银行的核心系统建设论文

银行的核心系统建设论文（精选7篇）

银行的核心系统建设论文 篇1

SOA架构应用于银行核心系统必要性

随着业务的不断发展, 银行企业开始面临着众多的问题, 为了提高工作效率, 更好的做好服务工作, 银行企业开始将信息化技术引入到本专业业务中, 提高了系统效率。而随着信息化的不断深入, 银行业务复杂程度日益增加, 对服务要求提出更高的要求。而由于银行系统作为一个特殊的机构, 特别是银行核心系统, 为了确保其安全性, 在进行业务整合时, 很多资源相对保守, 无法做到有效的利用, 迫使银行系统各个部门成为孤岛, 无法正常相互沟通, 利用更多共享资源, 极大的阻碍了银行核心系统的发展, 而面对激烈的市场竞争, 如何有效的解决这一棘手问题, 已经是商业银行迫切需要解决的难题。而SOA架构, 即面向服务架构作为一种新型信息化服务架构, 可以将信息更好的整合起来, 提高信息共享效率, 加快系统内部各部分的交互工作。应用SOA架构可以有效的减少业务办理流程, 在保证安全性的前提下, 提高工作效率。如在进行银行核心系统应用时, 为了提高贷款业务的办事效率, 可以充分发挥SOA架构的优势, 减少相同的审批工作, 共同利用共享资源, 从而可以有效的提高工作效率。因此, 在信息时代, 将SOA架构应用于银行核心系统, 成为一种趋势。利用SOA架构, 可以更有效的提高银行核心系统的工作效率, 减少复杂流程, 更好的做好服务工作。

SOA架构和银行核心系统解析

1、SOA架构

SOA是一种服务架构模型, 设计的初衷是建立一种服务架构体系, 利用网络、信息技术等先进技术, 将系统内部的各个组成部分进行充分结合, 在保证安全性的前提下, 有效的控制系统内部对交流合作。SOA架构在应用方面主要是将各个服务模块进行结合处理, 加强服务之间的通信, 减少松散耦合程度, 从而可以更好的保证各个模块之间相互协调利用。在SOA的所有结构中, SOA服务层是SOA架构的基础, 服务层在SOA架构中处于底层, 从而可以确保SOA的服务标准有效性。同时, 这种利用网络之间协调特性, 可以有效的控制系统与人之间的交互工作, 加强沟通。

2、SOA的特性解析

SOA作为基于信息技术的服务结架构, 主要有三大特性。

(1) 、耦合度高

为了提高系统的内部交流合作意识, SOA架构在设计时, 加强了内部各个模块的耦合程度, 有效的提高服务通信效率。这种耦合与传统的耦合不同之处在于, 不仅保证系统内部的信息可以得到有效的共享, 还可以加强系统内部各个模块的逻辑操作, 提高系统操作的灵活性, 从而为银行企业的复杂业务发展提高更好的逻辑操作。

(2) 、交互灵活

由于银行核心系统在进行业务发展时, 往往需要多次做服务交互操作, 这就使得很多模块需要提高交互灵活度。而为了提高应用服务灵活性, SOA架构充分发挥粗粒度服务, 即加强调用接口的封装灵活性, 对不同的调用采取不同的调用方式, 根据调用接口的不同, 而相应的改变, 有效的提高服务效率。

3、银行核心系统的特点

(1) 、业务复杂

因为核心系统作为银行中的重要系统, 在应用中需要处理多方面工作, 不仅需要做好贷款、存储等基本业务, 还需要处理好借记、外汇、拖收等高水平金融业务, 这样就决定了银行核心系统的复杂性。

(2) 、审批安全度高

作为重要系统, 在进行操作时需要重视系统的安全性, 因此, 在进行业务审批时, 不仅需要做好效率, 更重视安全性, 在审批时加强审批重要性、多环节操作, 因此银行核心系统的审批安全度高。

基于SOA的银行核心系统结构

1、数据平台操作

作为银行中重要系统结构, 银行核心系统在进行数据操作方面, 每日需要处理海量数据, 对数据进行报表分析、管理等操作。利用SOA架构, 充分利用信息化优势, 将数据处理等操作进行有效封装, 在进行数据操作时, 用户或者工作人员只需调用相应接口既可以完成复杂操作, 这样不仅可以保证数据的正确性, 还可以提高工作效率, 更好的做好服务性工作。

2、安全性封装

作为以服务为核心的SOA架构, 在进行业务操作时, 为了确保业务操作的安全性, 在进行银行核心系统扩展应用时, 主要是通过BSS等系统架构对系统进行划分, 对资金、理财以及客户管理等系统模块进行封装操作, 通过系统的集成化操作, 可以有效的提高系统安全性, 做好安全性封装工作。这种封装方式不仅可以提高系统的整体性, 还可以屏蔽与其他系统的操作, 有效的提高系统安全性。

3、共享性操作

SOA架构在进行设计应用时, 主要是以服务为基础, 对银行核心系统的各个模块进行整体性操作, 通过对银行核心系统的各个业务进行实质分析, 提高联机操作, 在进行设计时, 对支付业务、ESB以及贷款存款等业务进行共享性业务流程提取, 从而可以有效的确保相同审批流程的简单易操作性。SOA架构将各个系统模块所需的流程进行分析汇总, 之后提供模板类接口, 当系统的各个模块进行操作时, SOA架构做相应的接口调整, 从而保证在确保安全灵活的前提下, 实现业务共享操作, 有效的提高银行核心系统的工作效率。

结束语

银行作为一个特殊的机构, 需要重视资金的安全性, 同时为了满足新时代需求, 做好银行贷款、存款等操作, 需要在提高安全性的基础上, 提高工作效率。而为了有效的提高工作效率, 减少业务办理审批流程, 需要在进行业务操作时, 加强服务接口的共性操作。利用SOA架构, 可以有效的提高业务审批效率, 提高安全性, 因此, 将SOA架构引入到银行核心系统可以更好的提高银行服务水平。

摘要：随着经济的快速发展, 人们生活水平的提高, 人们的收入得到极大的提高, 而与之而来的是银行业务得到快速发展。为了更好的发展银行业务, 适应社会发展的需求, 特别是在进入到信息化时代里, 为了更好的提高工作效率, 解决业务壁垒, 需要充分利用IT技术优势。本文结合实际工作经验, 对银行核心系统进行了简要介绍, 并提出基于SOA架构的设计思想, 有利于更好的促进银行核心系统的发展。

银行的核心系统建设论文 篇2

本次研究借助负载均衡设备与Tuxedo中间件自身通信特性,实现了使用基于Tuxedo中间件的C-S模式银行核心账务系统的业务流量负载均衡,进而提升传统银行核心系统对外服务的可用性。由于Tuxedo中间件的业务交互通信常有WS (WorkStation)和WTC (WebLogic Tuxedo Connecter)两种机制,因此在考虑业务流量负载均衡时也按照WS通信机制和WTC通信机制分别进行研究。

二、WS通信机制的负载均衡处理

Tuxedo中客户端(WorkStation Client,WCS)与Tuxedo服务端的通信使用WS通信机制。为了有效提供Tuxedo服务端对WSC的响应效率,避免WSC大量并发请求导致的Tuxedo对外服务出现服务等待的情况,Tuxedo中间件使用WS通信机制来处理WSC的请求。首先Tuxedo会启动一个WSL (WorkStation Listener)进程监听所有的WSC请求,然后按照WSC的访问情况,使用多个WSH (WorkStation Handler)进程来具体处理WSC的交易请求。通过对WS通信机制的研究和实验,总结出两种模式来处理负载均衡问题。

(一)模式一:非代理模式

非代理模式,负载均衡设备只须部署WSL的虚拟服务,用于承载WS通信过程中WSC与服务端的首次连接,将WSC分配到不同主机的WSL端口(进程)上,并通过WSL端口所返回的WSH信息。WSC在获得后续WSH的IP地址与端口后,将后续业务请求直接与各自的WSH进行通信,从而实现业务的负载均衡处理,如图1所示。

非代理模式中,WSC获得的WSH中IP地址为主机的真实地址。使用非代理模式时,后续WSH通信应绕过负载均衡设备,因此负载均衡设备必须在网络中采用旁路部署。非代理模式中,WSL的虚拟服务既可以是全代理模式,也可以是非代理模式。

①WSC向服务器发起的第一次请求,通过负载均衡设备后,被负载到1号机(或2号机)的WSL进程上,WSL此时建立WSH进;

②1号机的WSL进程将针对本次WSC请求所分配的WSH进程信息(WSH的IP和Port)返回给WSC,并结束①和②所在的本次连接;

③WSC在获取②所包含的WSH所在的IP和PORT后,发起向WSH的请求;

④WSH受理WSC的请求并处理,处理完成后将结果返回WSC;在返回完毕后,WSH释放。

(二)模式二:代理模式

代理模式处理机制与非代理模式相同,区别在于WSC获得的WSH中的IP地址不是主机的真实地址,而是WSH真实地址在负载均衡设备专门启用的虚拟地址。

在负载均衡设备上,部署“Vs-A”的虚拟服务用于承载WSL的首次连接并负载到不同的服务器的WSL端口(进程)上,部署“Vs-1”的虚拟服务用于代理到1号服务器的所有WSH访问请求,部署“Vs-2”的虚拟服务用于代理到2号服务器的所有WSH访问请求。1号服务器上Tuxedo配置文件中,引导WSC访问后续WSH的IP地址记录为Vs-1的对外服务虚地址VI P-1;2号服务器上Tuxedo配置文件中,引导WSC访问后续WSH的IP地址记录为Vs-2的对外服务虚地址VIP-2,如图2所示。

①WSC向服务器发起的第一次请求,通过负载均衡设备后,被负载到1号机(或2号机)的WSL进程上,WSL此时建立WSH进程;

②1号机的WSL进程将针对本次WSC请求所分配的WSH进程信息(WSH的IP和Port)返回给WSC,并结束①和②所在的本次连接;

③WSC在获取②所包含的WSH所在的IP和PORT后,发起向WSH的请求(负载均衡设备在处理Vs-1和Vs-2时不能启用会话保持功能);

④WSH受理WSC的请求并处理,处理完成后将结果返回WSC;在返回完毕后,WSH释放。

(三)非代理模式与代理模式的对比

对比上述两种模式,非代理模式和代理模式的最大区别在于对WS通信机制中WSH不同的处理方式。

非代理模式通过对WSL首次连接负载,结合负载均衡设备对WSL的健康检查,能够较便捷地实现基于Tuxedo中间件的应用系统的“双活”或“热备”部署。但这种模式要求负载均衡设备必须为旁路部署,以便WSC在与WSH通信时能够绕过其自身直接访问后端WSH端口。同时,对于应用系统的健康检查,这种模式存在缺陷,导致应用系统异常时的负载均衡设备的自动应急处理存在问题,部分情况下需要手工调整负载均衡设备配置。这种模式下,WSL的虚拟服务可以是全代理模式,也可以是转发模式。

代理模式通过对WSL的负载和WSH的代理,实现基于Tuxedo中间件的应用系统的“双活”或“热备”部署。实施难度高于非代理模式。但这种模式对网络环境要求更加灵活,负载均衡设备无论旁路部署还是出串行部署均能支持,代理模式是能够将WSC与Tuxedo服务端可能存在的跨三层通信,代理为二层通信模式,能够有效提高WS通信的可靠性与稳定性。更重要的是,代理模式通过WSL和WSH的健康检查,具备更好的应用系统健康检查能力,进而也具备更好的应用系统应急处理能力。这种模式下,WSL和WSH的虚拟服务不能采用转发模式,必须为全代理模式。

三、WTC通信的负载均衡处理

基于Tuxedo中间件的应用系统在与基于Weblogic中间件的B-S模式应用系统通信时,采用了WTC的通信机制。

(一)WTC通信机制

WTC通信中,WebLogic向Tuxedo发起的连接为长连接,连接建立后不进行释放。对于二层网络环境,不释放的长连接是可行的。但在三层网络环境中,防火墙设备均具有TCP超时强制释放的能力。因此,三层网络环境中的WTC通信稳定性存在隐患。由于WebLogic和Tuxedo都默认是根据自身TCP连接状态表进行连接状态判断,且网络设备对TCP超时释放(或网络震荡、意外中断等情况)时并不向TCP两端发送任何通知报文。一旦出现TCP连接被网络设备终止或出现网络震荡等情况,WebLogic和Tuxedo均不能获取连接状态,WTC的连接可靠性无法保证。

(二)WTC与负载均衡设备

由于WebLogic会同时向WTC域内的Tuxedo服务端均发送长连接请求,在长连接建立后按照其内部配置分别向Tuxedo服务器随机或轮询发送报文以实现软负载均衡。虽然默认情况下,WebLogic仅能通过主机连接关系表来收集连接状态,但其实Weblogic具备WTC通信机制中向Tuxedo发送状态监测报文的功能(默认未启用),因此在启用状态监测功能并根据监测结果在自动重建连接的情况下,WTC通信机制下没有使用负载均衡设备的必要。WTC的通信机制与WebLogic连接保持和监测策略如图3所示。

若WTC通信必须通过网络中串行部署的负载均衡设备,需要在负载均衡设备上配置相应的虚拟服务,但不需要考虑会话保持和健康检查策略。

四、基于Tuxedo中间件的核心系统健康检查设计

健康检查策略是搭建负载均衡环境的重要环节,通过健康检查负载均衡设备能够感知后端应用系统的工作情况,并根据健康检查自动对应用流量进行调度,从而提升整个应用系统的对外服务能力。

基于Tuxedo中间件的应用系统,其WSL和WSH端口均由Tuxedo进行发布的,如应用系统出现异常,WSL端口和WSH端口的状态不会发生变化,因此不能使用TCP三次接(空报文)的方式实现健康监测,需根据通信机制与应用的特点制定健康检查策略。本次研究使用F5应用交付产品(软件版本11.5.3,Hotfix HF2)作为负载均衡设备。通过Python脚本模拟核心系统业务交易报文对应用系统的状态进行健康检查,并将Python脚本挂载到F5应用交付产品的健康检查策略中,实现对WSL和WSH的状态检查。

(一)WS的健康检测

使用非代理模式,仅需要实现对于WSL虚拟服务的健康检查即可。健康检查应按照Tuxedo的通信报文标准,使用外挂健康检查脚本,模拟WSL交易并获取其返回值,实现F5应用交付设备对Tuxedo的WSL模块状态检查,从而确定WSL虚拟服务的工作状态。

使用代理模式针对WSH虚拟服务的健康检查同样使用外挂脚本的方式,脚本使用与核心系统约定的XML报文,对WSH (或核心应用的状态)进行健康检查。但在这种模式下,WSL虚拟服务的工作状态,需要同时依据WSH和WSL的检查结果进行确定。

(二)WTC的健康检测

WTC通信过程中,WebLogic自身具备健康检测的能力,同时其域模式具备软负载的能力,因此,若WTC通信必须通过负载均衡设备运作,可以使用TCP三次连接活TCP半连接的方式对Tuxedo的端口进行监测。

五、结语

基于Tuxedo中间件的核心系统负载均衡逻辑架构如图4所示,两套核心系统在WS端使用F5应用交付设备,采用代理模式实现WS通信的负载均衡;在WTC端依靠WTC通信特性,实现WTC通信的软负载;对于WTC端串行负载均衡设备子网内的WTC通信,通过F5应用交付设备与WTC通信特性的配合,也成功实现了业务流量的负载均衡。

摘要：笔者所在银行的核心系统是部署在Tuxedo中间件上的C-S模式系统,分支行业务系统通过前置机和前端整合平台接入核心系统;周边应用系统已经普遍改为使用Weblogic中间件的B-S模式。为提高核心系统应用服务的高可用性,本文从TUxed。运行的两种通信模式入手,讨论了基于Tuxedo中间件的系统高可用实现方式,并提出一个经过验证的基于Tuxedo中间件的核心系统负载均衡逻辑架构。

关键词：银行核心系统,应用交付,Tuxedo-WS,Tuxedo-WTC,应用健康检查

参考文献

[1]Oracle.WSL(5)[EB/OL].https://docs.oracle.com/cd/E13203_01/tuxedo/tux71/html/rf537.html.

[2]Oracle.BEA Tuxedo System Administration and Server Processes[EB/OL].https://docs.oracle.com/cd/E13203_01/tuxedo/tux91/int/intarch.html.

[3]Oracle.WebLogic Tuxedo Connector(WTC)[EB/OL].https://docs.oracle.com/cd/E13222_01/wls/docs81/ConsoleHelp/wtc.html.

精品银行核心竞争力建设研究 篇3

一、通过产品创新提高精品银行的市场竞争力

目前, 我国银行业在产品、营销、服务、形象四大方面同质化现象严重, 如何实现差异化发展是中小银行面临的重大命题。

如表1所示, 影响中小银行金融创新有很多因素, 鉴于这些现状, 我们建议从产品结构和产品差异化改造两个方面, 推动精品银行的产品创新。

(一) 优化中小银行产品结构

构建“三驾马车”, 以中小企业、银行间市场和投融资业务为核心优化中小银行产品结构。

1. 大力发展中小企业业务, 做中小企业的伙伴银行

中小企业是市场经济中最有生机和活力的经济主体, 往往率先从经济危机中复苏, 并取得更好的发展。对于大多数规模不大、处于快速发展阶段的中小银行而言, 其真正的核心目标客户应定位于中小企业。

中小银行对中小企业金融支持的对策, 建议如下:一是明确市场定位, 加大对中小企业的扶持力度。二是建立中小企业诚信档案, 记录并对中小企业实行信用评级, 根据评级结果采取分级贷款策略, 为那些信用较好的中小企业, 争取政策上的优惠。三是建立和完善中小企业信用担保机制。四是积极开发新的贷款品种, 满足中小企业的需求。应针对中小企业贷款时间短、资金量小但频率高的特点, 为中小企业量身定制贷款产品, 不断创新业务, 积极开发和打造新的贷款品种, 以优质灵活的服务在激烈的市场竞争中开创属于自己的天地。

2.积极拓展银行间市场业务, 降低资金成本, 优化负债结构

我国银行间债券市场自1997年6月6日成立以来, 银行间市场业务经历了快速膨胀的规模化发展阶段和产品、技术的创新发展阶段, 其蓬勃发展为中国宏观经济运行和金融领域发展发挥了积极作用。银行间市场业务呈现以下三方面的发展特点:

一是银行间市场参与机构日渐多元化。各个主要类别的金融机构都已进入银行间市场, 一些非金融机构也通过各自的代理结算行以丙类结算成员身份间接进入银行间市场。

二是银行间市场交易品种日益丰富以及债券托管量同步上升。经过10年的发展, 银行间市场无论是债券交易品种, 还是债券托管量都在迅速增长。目前, 银行间市场债券品种日益丰富, 债券品种包括央行票据、金融债、企业债、短期融资券、资产支持证券等。近年来, 还逐步推出包括买断式回购、远期交易、利率互换等在内的利率衍生产品。从二级市场来看, 除质押式回购和信用拆借交易量不断创出新高外, 债券成交业务也十分活跃。

三是银行间市场监管机制不断完善以及法律法规逐渐健全。管理层为加强市场监管力度, 适时制定并发布了各种办法、协议等规定制度, 有效地控制了系统风险, 促进了市场稳健运行。

3.进一步挖掘投融资业务的发展潜力

如表2所示, 银行投融资业务模式分为迂回“直投”模式、合作模式和间接模式三种。中小银行参与投融资业务, 既可以拓展新的业务增长点, 扩大存贷款业务规模, 增加收入来源;又可以满足客户日益个性化、多元化的业务需求, 拓展、维护客户资源;更重要的是, 还能促进中小银行经营模式、经营理念的改进, 培育专业化的人才队伍, 提高竞争能力。中小银行在业务规模、经营区域和业务品种等方面与国有银行相差甚远, 在体制、机制的灵活性方面不如股份制银行。但与国有银行和股份制银行相比, 中小银行的优势就在于地缘优势和中小企业业务优势。因此, 中小银行应该明确定位, 在坚持本地化优势和中小企业业务优势的基础上, 充分利用本地资源, 采取先试点后推广的模式开展投融资业务。

(二) 成熟产品差异化、特色化改造

成熟产品差异化、特色化改造是中小银行以小博大的核心策略。

首先, 要针对地方经济特点开展特色产品服务。随着银行业的竞争日益激烈, 特别是股份制银行、国有银行, 以及外资银行纷纷进军中小企业市场的传统业务领域, 越来越多的中小银行开始转向立足当地经济发展环境, 发挥自身优势, 按行业进行专业化经营, 提供特色的金融产品和服务, 将业务做深、做透, 逐步发展成为专业化经营的特色银行。如齐商银行、临商银行等设立专业支行, 每家支行面向某个行业, 提供专业化、特色化服务;汉口银行设立科技金融服务中心, 为科技型企业提供综合性金融解决方案, 着力打造中部硅谷银行。

其次, 要抓住新兴产业机遇, 提供专属产品服务。在目前国内商业银行金融创新步伐加快, 金融产品不断推陈出新, 以及金融需求日益多样化、高端化的情况下, 中小银行在市场竞争中面临的压力越来越大。但随着我国各类新兴产业的快速发展, 部分中小银行开始着眼于新兴产业的机遇, 抓住产业的发展热点, 针对新兴产业提供专属的金融产品服务, 逐渐成为该领域的市场引领者。如北京银行, 该行较早进入文化创意产业, 量身定制“影视+金融”品牌组合, 并设立全国首家文化创意金融服务专营机构。

最后, 要优化升级、错位竞争, 开辟产品服务新领域。我国银行业服务流程和市场定位严重同质化, 中小银行要想在竞争激烈的金融市场占有一席之地, 必须通过差异化定位, 逐步形成业务特色和竞争优势, 扩大发展空间。如民生银行的小额信贷工厂, 从制度和产品上形成了一套行之有效的小额信贷标准化作业流水线, 而三门峡银行则推出了“扫街地图”式小微信贷服务, 更深入地为小微客户提供全面的服务。

(三) 产品创新典型案例

本部分对各典型银行案例进行了简要分析, 具体如下:

1. 民生银行“信贷工厂”

民生银行通过打造“信贷工厂”开辟蓝海市场, 提升小微企业产品服务的标准化和流程化。其主要适用于总体笔数多、金额相对较小、标准抵押产品和信用产品小微批量的授信业务。依靠评级模型自动决策、工厂化流程、标准操作、集中处理、后台数据整合及作业的全面IT化, “信贷工厂”能够显著提高效率、节省时间, 满足小微业务的大批量受理及风险管理的需要。

民生银行“信贷工厂”有两大标志性特点:一是集中化的标准处理。通过设立一个业务处理中心, 对小微审批业务进行大批量的集中标准审核, 减少中间环节、降低运营成本、统一授信政策及后续风险管理。二是模型自动决策。依靠评级模型对贷款项目进行自动决策, 成为信贷工厂得以大批量快速处理业务的核心技术。根据小微客户的经营特征, 结合所在区域的经济情况及银行的授信政策, 运用数据制定评分模型, 在业务审批过程中可以减少主观判断因素, 进行客观量化分析, 在提高审批速度的同时能有效控制风险。

在小微企业金融支持的拓展模式方面, 民生银行新增的小微企业客户基本上围绕着“一圈一链”的模式, 即围绕商圈和产业链开发, 散单的占比很小。分行将来会有很大的“小微”金融销售团队, 一两百人共同开发客户, 而不是像目前支行只有三五个人在市场里像大海捞针一样找客户。支行将转做“小微”金融售后服务, 售后服务主要注重增加附加值, 给客户提供各种不同产品, 如手机银行、乐收银等, 吸纳客户亲朋好友的存款, 为其理财, 增强客户的黏度。“小微”金融的销售、售后都有一个小册子, 里面有标准化的指引, 按照操作规程去做。指引将包括如何营销客户的亲朋好友, 也包括一个月内, 应该有几次电话联系客户或拜访, 客户如果有什么问题, 也要按这个手册指导解决问题。

2. 兴业银行“银银平台”促生同业合作新模式

城市商业银行与农村信用合作社在兴业银行同业业务中占据半壁江山, 主要来源于兴业银行推出的具有战略意义的“银银平台”系统。通过这个平台, 兴业银行试图打造出一支由兴业银行领衔、在网点数量和同业规模上可比拟国有四大银行的同业联合体。这样的同业“联合舰队”使兴业银行在控制同业存款成本的同时, 也获得了一定的清算手续费收入。

“银银平台”是兴业银行同业业务部针对城市商业银行和农村信用合作社等同业合作伙伴推出的一个银行间业务综合合作系统。

与其他商业银行传统经营模式不同的是, “银银平台”在国内银行中首次将中小银行等金融同业作为重要的客户群体开展营销和服务, 将管理、科技、业务流程等作为可输出的产品, 为各类合作银行提供全面的金融服务解决方案, 既开拓了全新的业务领域, 又实现了业务发展模式和盈利模式转变的大胆尝试。

3. 北京银行文化产业:结合行业特色的产品创新

北京银行创新推出“创意贷”文化创意金融系列产品, 涵盖知识产权、供应链融资、并购贷款、集合票据、外汇、理财、现金管理等“文化金融”特色产品包。同时, 北京银行在融资领域针对9大类文化产业和文化创意集聚区特点细分包含影视制作、动漫网游、出版发行、广告会展、文艺演出、设计创意、艺术品交易、文化旅游、文化体育休闲和文化创意集聚区建设等10类贷款子产品, 全面支持文化企业及文化创意集聚区建设。2010年, 北京银行成功主承销全国第一支文化创意题材集合票据——“石景山区文化创意中小企业2010年度第一期集合票据”, 开辟了文化企业融资新渠道。

北京银行从专营机构、专业队伍、绿色通道等方面逐步建立起对文化企业的专业化服务体系。首先, 积极探索文化创意金融服务专营机构建设。2010年, 北京银行宣武门支行正式挂牌“北京文化创意产业金融服务中心”, 这是全国首家文化创意金融服务专营机构。2011年, 北京银行文化创意专营机构建设进程进一步加快, 同年11月, 新设立了三家文化创意专营支行。其次, 建立专业化的文化创意产品经理和风险经理团队。第三, 探索建立了文化绿色通道审批机制, 特别是针对中小文化创意企业贷款努力做到随报随批, 并根据企业特点和融资需求, 灵活设定授信额度和分期放款、还款计划。

二、通过业务布局推动精品银行整合资源, 扩大规模

本部分主要从精品银行跨区域运营模式和精品银行总部根据地建设的主要模式两方面进行分析, 具体内容如下:

(一) 精品银行跨区域运营模式

“单一城市制经营”过去曾是一些中小银行与国有银行、股份制商业银行等其他商业银行的主要区别。2006年, 这一制度约束从监管层面开始放松以来, 中小银行的扩张之路有所突破。近年来中小银行中城市商业银行探索跨区域发展的典型八大模式主要包括:直接设立分支机构、联合重组、整体收购、参股控股、接收国有银行网点、开设村镇银行、设立异地代表处和业务联合合作。

1. 直接设立分支机构模式

这种跨区域发展模式是指城市商业银行直接在目标城市设立异地分行或支行, 实现跨区域经营, 这也是传统意义上所说的跨区域发展。对异地分行的有效管控是最大的挑战, 跨区域后, 管理链条被拉长且组织架构和管理流程变得更加复杂, 城市商业银行缺乏经验;落后的系统和人才不足也是巨大的挑战。

成功的关键是目标城市的选择, 人才储备以及风险管控。典型范例为北京银行、上海银行、宁波银行。

2. 联合重组模式

某一行政 (经济) 区域多家城市商业银行重组成立一家新的银行, 从而实现在该区域内的跨区域发展, 实践中分为吸收合并式联合重组和新设合并式联合重组。此种模式的挑战是高层管理者会有所抵触, 这是首要问题;政府、股东和各行员工的协调问题;不同企业文化造成理念冲突、文化抵触、行为方式差异等诸多问题, 即整合和磨合的问题;业务流程、业务系统和规章制度不统一的问题。

成功的关键一是需要政府的大力支持。二是整合与磨合。通过花大力气进行文化、管理、流程和系统整合, 实现单一法人、无差异运作。三是做大与做强。要做大、做快, 更要做好、做强, 要明确并坚持市场定位, 形成特色, 实现可持续发展。典型范例为徽商银行、江苏银行和龙江银行。

3. 整体收购模式

城市商业银行整体收购某家或多家城市信用社或农村信用社, 进而在当地设立分支机构, 实现跨区域发展。此种模式的挑战是那些被允许收购的城市信用社或农村信用社大多经营不善。收购它们意味着要承担原有的债务, 需要拥有较强的财务实力;实施收购后, 出于稳定考虑, 需接收其原有员工, 如何做好稳定及新老员工的磨合工作, 尤其是新管理层与原有管理人员的关系及配合等工作, 是一个不小的挑战;与地方政府处理好关系也是一大挑战。

成功的关键在于量力而行以及处好政府关系。典型范例为哈尔滨银行和包商银行。

4. 参股控股模式

城市商业银行通过参股控股异地城市商业银行 (城市信用社) 或农村商业银行 (合作银行、农村信用社) , 进而参与被投资机构的经营决策, 在对被投资机构有效控制的情况下, 被投资机构事实上成为城市商业银行的子公司。此种模式的挑战为越来越多的城市商业银行被允许跨区域设立分支机构, 在实施参股控股时必须对可能存在的同业竞争问题做出前瞻性考虑。

成功的关键一是城市商业银行应选择那些互补性 (包括业务、管理、系统等方面) 较强的城市商业银行 (城市信用社) 或农村商业银行 (合作银行、农村信用社) 开展股权合作。二是相互尊重、文化认同和良好的业务合作基础。三是城市商业银行实施参股控股还应考虑自身客户的需要, 以及当地经济与对方当地经济的关联性。典型范例是南京银行。

5. 收购国有银行网点模式

随着国有银行的市场化改革, 出于盈利目的考虑, 特别是在上市之前, 国有银行大量撤并县级及以下地区的支行网点, 城市商业银行通过接收 (收购) 这些网点, 组建分支机构, 从而达到跨区域发展的目的。此种模式的挑战为接收国有银行县域网点需同时接收在职员工, 而这些员工中有相当比例是学历较低、年龄偏大、业务素质不高, 这会对城市商业银行现有员工和经营管理产生负面影响。此外, 确保平稳过渡、做好合并后的管理整合工作, 也对城市商业银行提出挑战。

成功的关键一是城市商业银行应与被收购银行就被收购网点的人员处置问题达成一致意见, 并做好善后工作, 以避免留下后遗症。二是城市商业银行应做好对被收购对象的清产核资工作, 按照市场化原则, 综合考虑未来业务发展潜力, 确定收购价格。典型范例是锦州银行。

6. 开设村镇银行 (小贷公司) 模式

城市商业银行通过参与试点, 发起设立村镇银行 (或贷款公司) , 实现跨区域经营。面临的挑战为农村业务是一个新的领域, 如何尽快推出适合农村市场的产品是一个不小的挑战。监管机构还对村镇银行的业务范围做出了规定, 而涉农类业务显然不是城市商业银行的强项。村镇银行作为独立的法人, 不同于分支机构, 在管理上也对作为大股东的城市商业银行提出新的要求。而村镇银行业务的开展需要业务系统、人员以及其他资源, 这都需要作为主要发起人的城市商业银行提供支持。

成功的关键在于一是村镇银行成功与否与所在地经济、金融状况和城市商业银行给予的定位密切相关。二是村镇银行是独立的法人, 不能像管理分支机构那样对其进行管理, 应设置科学的管理架构和模式。三是城市商业银行应为村镇银行选择好的管理人员, 并招募熟悉农村经济的金融专业人才, 不能将长期在城市开展业务的经验和模式照搬到村镇银行。典型范例为包商银行、哈尔滨银行以及南充市商业银行。

7. 设立异地代表处模式

这种跨区域发展模式是指城市商业银行引入具有特殊业务背景的大股东, 根据大股东的业务需要在异地设立代表处, 前期仅开展与大股东业务相关的金融业务, 然后申请全面业务资格, 进而升级为异地分行。挑战为这种模式可复制性很低, 一般情况下, 需要有较强实力的大股东。从另一个角度来看, 如果大股东对城市商业银行的经营管理介入“过深”, 势必会带来负面影响。

成功关键一是过分倚重大股东的业务支持会造成城市商业银行业务的过分集中, 不利于长远发展。二是城市商业银行在引入大股东时, 应避免一股独大, 以及由此造成的关联交易、公司治理中的大股东干预甚至于控制等问题, 做好风险防控工作。典型范例为威海市商业银行。

8. 业务联合合作模式

城市商业银行之间可以就某项业务或某几项业务结成联盟, 开展合作, 从而解决因单一城市制经营而束缚异地业务的开展, 达到跨区域经营的目的。挑战为这种联合合作的城市商业银行关系较为松散, 不像建立在股权合作基础上的战略合作那么紧密, 因而缺乏持久性。

成功关键在于一是参与合作的双方或多方应有合作的基础或者某些方面的共同特性, 特别是负责的一方应具有优势或特色并有热情。二是联合合作应成立日常办事机构, 由具体合作业务的各相关部门负责推进, 保障有实质性的合作内容, 使各合作方受益。三是在股权合作基础上建立的业务合作更紧密, 效果更好。典型范例为南京银行。

(二) 精品银行总部根据地建设的主要模式

大多数中小银行处于走在精品银行建设的道路上, 这些银行都初具规模, 但尚不足以达到精品银行的各项要求, 它们大多处于二、三线城市, 受经济条件和政策环境的限制。跨区域经营后, 异地分行面临更加激烈的市场竞争, 由于银行业产品同质化严重, 各中小银行基本没有自己特色突出的产品, 直接导致各家银行之间的竞争局限于较低的层面上。同时, 中小银行设立异地分行的区域比较集中, 多集中在经济发达的城市, 这进一步加剧了同业之间的竞争。

我们总结出适合三线城市 (由于三线城市具有典型性和代表性, 所以选取三线城市中小银行作为研究对象) 的中小银行的精品银行建设跨区域经营的五大策略 (见表3) 。

中小银行总部营业部作为大本营和根据地是指挥决策中心和战略运营中心, 如何实现由两级管理模式向三级管理模式的顺利转变是打造精品银行过程中总部根据地建设的关键环节。毕竟, 跨区域经营之后, 管理半径扩大了, 如果管理能力没有随之提升, 盲目跨区域经营带来的将是管理成本的大幅提高, 经营绩效必定下滑。另外, 三线城市的总行与二线城市的分行有着天然的屏障, 如何完成“落后指挥先进, 弱小调动强大, 小总行管理大分行”, 对精品银行建设来说是一项艰巨的任务。

三、通过风控体系建设有效防范精品银行的风险

银行是经营“风险”的机构, “风险控制”自然而然成为银行业永恒的话题。国内商业银行特别是中小商业银行, 在风险控制体系和制度、风险管理手段和风险文化方面, 还存在很多问题和漏洞, 风险管理能力和水平亟待提升。

风险控制体系和制度的缺失主要体现在:法人治理结构徒有其表, 很多商业银行的股东大会、董事会并没有真正行使“决策权”, 而行长却兼具了“管理”和“决策”双重职能;缺乏独立的风险管理架构, 还停留在“人治”的阶段, 而非通过整个组织的架构和制度形成规范性的风险管理系统;基层分支机构风险管理职能缺失, 总行或较大分行的风险管理触角很难延伸至基层分支机构, 风险管理职能在基层逐渐缺失, 使得风险事故频出;缺乏流程细分导致权责不明, 存在“人人负责”又“无从追责”的现实状况。

风险控制技术方面的问题主要体现在两方面:一是风险衡量方面的缺陷。迄今为止, 所有金融机构对于衡量风险的标准及手段都还在不断完善当中, 仍没有一条通行的黄金定律。二是电子手段的应用还不普及, 特别是对于国内中小银行而言, 电子手段的全面应用似乎还有很大的进步空间。

风险控制文化灌输不力的方面主要体现在, 中小银行多忽视全员风险控制文化的灌输和意识的培养, 原因在于未见显性效果。然而文化灌输的主要目的是将风险意识渗透到日常业务经营活动中, 寓风险管理于市场营销、客户服务等, 防患于未然。这方面的问题必须常抓不懈, 才能从根本上推动银行风险管理体系的建设。

(一) 建立从“首席”到“客户”的风险管理通道

事实证明独立、垂直的风险管理体系可以帮助银行以更敏锐的速度和更有力的控制有效制约风险的产生。独立、垂直的风险管理架构使专职风险管理部门和管理人员从董事会直线传递至总行、分行及各支行, 形成风险管理委员会—首席风险官—分行风险总监等垂直管理体系。

首先, 在决策层方面。由董事会下设的风险管理委员会对整个银行系统的风险进行监督。其主要职责是以决策者的视角, 对风险管理政策和制度进行审核, 对风险管理部门的设置与运行以及高级管理人员工作效果进行监督和评价等。作为相对独立的监控力量, 它可以有效制衡银行内部的不良运营, 使其走上健康发展的良性轨道。

其次, 在管理层方面。由总行及各级分支行下设的风险管理部门对相应管辖范围内的风险问题进行管理。该部门由相应层级的风险管理人员如“分行风险总监”等独立领导, 在风险管理方面不受经营管理机构的制约。例如, 总行下设的风险管理部和合规部由首席风险官领导, 对风险政策制定、计量分析、信贷审批、监督控制等工作进行全面统筹与管理。分行下设的风险管理部和合规部由分行风险总监领导, 在经营管理的组织机构中相当于副行长;值得注意的是, 其会受到总行风险管理部门更直接的领导。实际上, 某些银行为突出风险管理的独立性和重要性, 将该级职务名称确定为“风险总监兼副行长”。其职责主要是带领分行风险管理部门, 组织和推动分行及所辖机构的风险管理工作。

最后, 在风险管理架构的末端方面。由一线风险经理将风险管理的触角延伸至每个授信客户。当然, 他们在风险管理架构中服从分支行乃至总行风险管理部门的领导。在整个架构中, 风险管理人员可参与业务经营的整个过程, 并与业务部门共同承担风险责任。

对于整个银行各个部门的风险管理情况, 董事会审计委员会下设的审计部门也会进行监督和评价。审计部从独立性立场, 监督业务管理部门对风险管理政策和制度的落实与执行情况, 同时对风险管理部和合规部实施再监督, 对其工作和内控的有效性做出评价, 并提出改进意见。

至此, 便形成了独立、垂直的风险管理架构 (见图1) 。这样的架构使得各级风险管理人员在职务层级不变的情况下拥有了更大的风险管理和监控能力, 使得分支行层面上重要的风险信息及风险隐患可以通过独立的通道准确、迅速的直达首席风险官, 而免受诸多牵制。

(二) 控制风险的“三道防线”

在实践中, 各家商业银行基于对“三道防线” (见表4) 的不同理解和内部管理结构的差异, 设置了不同的防线。在合理配置有限资源的前提下, 商业银行趋向于对频率高、危害大的风险点进行防线设置, 而且多用来控制操作风险。

(三) 典型案例

南充市商业银行和渤海银行的风险管理是我国风险控制方面成功的典范, 具体分析如下。

1. 南充市商业银行的风险管理

南充市商业银行是全国首个实行“首席风险官制度”的中小银行。通过借助与外资银行的战略合作, 南充市商业银行较早开始推行了独立、垂直的风险管理系统, 而且系统搭建的比较彻底, 其独立性和垂直性非常明显。在南充市商业银行中, 首席风险官与行长分别负责前台业务经营和后台风险控制, 首席风险执行官不受行长管辖, 直接对董事会负责。行长对所辖范围内各项贷款进行监控, 对贷款拥有否决权, 而且负责监督贷后管理工作。

自首席风险官往下, 南充市商业银行还形成了一条独立的风险管理线, 在每个分行支行都设有风险执行官 (相当于前文提到的“分行风险总监”) 。在职务层级上, 以成都分行的风险执行官为例, 风险执行官职位相当于分行副行长。在突出风险管理职能的前提下, 也就出现了“风险执行官兼副行长”的职务名称 (相当于前文提到的“风险总监兼副行长”) 。

为使控制风险的关键环节前移、完成更有效的贷前调查, 南充市商业银行加强了客户经理的对授信客户的调查力度, 投入更多的人力, 进行双人现场评审, 并且面谈面签。为壮大客户经理的队伍, 南充市商业银行以全员营销的理念调动起门柜人员和管理人员兼职客户经理, 并且鼓励客户经理发展业务联络员, 网罗商会会长、社区负责人及居委会、街道办事处、小区的物管、工商所、税务所的工作人员寻找贷款人, 甚至进行贷后跟踪。

由于南充市的地域局限, 要在欠发达地区做强一家商业银行比较困难, 因此南充市商业银行比较看重战略发展, 他们选择的是收益覆盖风险而非杜绝风险。比如, 如果资产增加了10亿元, 利息收入增加了1亿元, 但由于风险控制的松动损失了几十万元, 在南充市商业银行来看是可以接受的。他们将对行业的风险研究和对单个企业的风险调查放在同样重要的层面, 由风险执行官和客户经理分明侧重。风险执行官重点研究行业风险, 客户经理重点考虑企业经营的不确定因素和还款来源, 选择风险执行官和客户经理双签的审批机制, 是南充市商业银行根据自身发展环境做出的特色性选择。

包括首席风险官在内, 南充市商业银行重点建设的风险官团队对银行的内外部风险起到了非常重要的制衡作用, 加之客户经理等其他岗位涉及的风险管理职能, 整个机构涵盖较全面的风险管理职责, 而且能独立、高效地监控风险。

2. 渤海银行的风险管理

渤海银行从起步就参照国际先进水平构建自己的风险管理体系, 避免了后天改造所需的较高成本和诸多弊病, 其风险管理模式的主要特点如下:一是建立独立垂直的风险管理体系, 并通过设立风险管理部全面管理信用风险、市场风险、操作风险;二是实行两层审批权限授权, 三类有权审批人组合审批的授信审批体制;三是由风险分析经理、客户经理共同构成的前端风险控制和营销体制;四是构筑“三道防线”完善操作风险管理体制 (见图2) 。

通过对产品创新、业务布局和风险控制的相关研讨, 以及各典型银行案例的简要分析, 我们可以看到这些银行的实践对国内中小银行建设精品银行发展之路的借鉴之处。围绕创新、高效和稳健的核心特征, 通过产品创新探索、业务合理布局和风险有效控制, 将为中小银行的精品银行建设树立核心竞争优势。

摘要：我国银行业在产品、营销、服务、形象四大方面同质化现象严重, 实现差异化发展是中小银行面临的重大命题。通过对产品创新、业务布局和风险控制的相关研讨与各典型银行案例的简要分析, 可以看到这些银行的实践对国内中小银行建设精品银行发展之路的借鉴之处。围绕创新、高效和稳健的核心特征, 通过产品创新探索、业务合理布局和风险有效控制, 为中小银行的精品银行建设树立核心竞争优势。

关键词：精品银行,产品创新,业务布局,风险控制

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银行的核心系统建设论文 篇4

随着市场经济的深化, 我国入世后金融市场的不断放开, 外资银行纷纷入驻中国市场抢得先机。尤其是2008年席卷全球的金融危机, 更是给我国的银行业敲响了警钟, 银行的坏账增多, 资金缩水现象异常突出。在这种情况下, 我国的各商业银行面对现实不得不采取应对措施, 积极引进国外银行业的先进管理经验新一代核心银行业务系统, 来发展壮大自己。本文正是基于这样的考虑, 在分析银行核心业务的风险的基础上, 参考国外银行核心业务系统会计风险的表现形式及其利弊, 以此来提高我国银行会计抗风险能力, 为我国银行业的健康发展提供建议。

二、银行业会计风险的表现形式

会计风险是指在一定时间和空间环境中, 会计人员因提供的会计信息存在大量失误而导致损失的可能性。银行业务中的会计风险主要表现在:首先是是银行内各种票据的结算风险。银行业的票据因时间成本小、流通快等特点而被广泛使用, 但由于科技的发展, 银行内部风险防范意识较差, 在制度和操作上还存在着缺陷, 使得金融票据犯罪率逐年上升, 票据诈骗形式也日趋多样化, 高智能人员犯罪率比例增高。

其次是银行业内部和跨行之间的业务风险。银行业内部主要来自于清算业务、内部汇划往来和银行机构间业务往来;跨行业务主要指各大银行之间的业务往来。无论银行内部还是跨行业务结算, 每个环节都涉及到资金的清算、划拨、在途期限等问题。在操作过程中, 会计人员存在变造、伪造票据、违法使用客户资金、暗箱操作其他资金等, 使得银行会计风险的隐性增加, 银行的安全受到威胁。

最后是会计要核算过程中的信息不真实, 导致会计风险的发生。银行由于网点众多给客户带来了便捷。但正是由于银行的部分分支机构众多, 在管理上存在瑕疵, 造成在会计核算方面会出现虚报数据、篡改账表、伪造假账等不规范行为, 使得银行资产、负债、所有者权益核算失真, 从而为银行造成隐患。随着金融全球化进程的推进, 金融工具多样化和交易无纸化时代的到来, 银行业的会计业务流程也发生了较大变化, 使得银行会计风险也朝着多样化、高层次、多发性的方向发展, 应引起足够的重视。

随着经济的快速发展, 银行业的金融衍生产品越来越多, 会计业务范围不断拓展, 从单一的出纳、储蓄发展到今天的各种理财产品, 以及代收话费、水、电、气费、代理基金、保险等业务, 这些业务在给银行带来可观利润的同时, 同时也带来了新的会计风险。银行间的业务往来也越来越依靠网络化, 无纸化办公已成为必然, 电子及网络的发展加快了资金的流转, 但这也给银行的会计人员“投机取巧”打开了方便之门。另外, 当前银行实行的是综合柜员制, 营业窗口的柜员在进行综合业务系统结算时, 只要得到授权就能处理各种综合性的业务, 这给柜员作弊、伪造无形中创造了机会, 大大增加了风险性。

三、新一代核心银行业务系统的的优势

鉴于上述银行业会计风险的分析, 引进新一代核心银行业务系统来提高银行的核心竞争能力, 已成为目前中国金融业最重要的工作之一。这一方面, 在中国的银行业也初露端倪。我国的中国银行、中信银行、华夏银行开发的一些系统, 尽管他们的做法尚不成熟, 但从前瞻的角度和发展趋势来看, 引进国外核心银行业务系统和改进当前我国银行业业务系统中的弊端已成为当务之急。

(一) 业务系统概述

目前的核心银行业务系统是以客户为中心, 进行存款、贷款、结算、代理等帐务处理, 都是在核心业务系统中完成的。正是因为它能对所有的客户信息、风险和数据进行统一管理与配置, 所以在全球银行业中被广泛使用,

(二) 业务系统的服务对象

按照服务对象的不同, 可分为二大类:第一类, 服务对象为银行客户;第二类, 服务对象为银行自己。

(三) 业务系统的业务概述

其主要业务包含对客户的信息管理, 存贷款业务以及对存贷款的日常操作等。

(四) 业务系统的主要优势

(1) 银行核心业务系统的构架能有效地降低会计风险

新一代核心银行业务系统是名副其实的国际化, 它能支持多种语言, 多国币种的特点。它的机构可以是实体, 也可以是国家或地区, 且在使用过程中可以使用自己机构的币种和语言, 因此它国际化程度高, 便于与世界接轨。这也是它突出的优势之一。

(2) 核心银行业务系统是完全集成的系统, 能满足各种产品的需求

国外新一代核心银行业务系统它集成了资金和贸易融资系统, 而且其在前后台使用和处理上都是集成在一起的, 只要是系统内的用户都可以在授权范围内随时访问, 它为银行提供了“一账通”的功效。同时该系统还采用标准化设计, 能快速适应未来计算机的变化和发展, 能满足各种产品的需求。

(3) 核心银行业务系统能有效提高各方面风险管理能力

从操作上讲, 国外新一代核心银行业务系统具有较强的风险管理能力, 例如数据和交易安全性管理、脱机交易功能、客户限额和额度管理、贷款流程管理等;由于该系统能提供丰富的数据来源, 它通过两个相互备份并相互独立的服务分区, 将当日的业务进行处理时, 可相互切换, 从而做到汇总银行账目时也不停机, 支持全天候工作, 也因此大大降低了会计风险。

(4) 核心银行业务系统能有效降低信用风险和会计坏账风险

国外新一代核心银行业务系统是以客户为中心, 全方位地为客户着想, 多层次地保存和使用客户的信息, 全面地提高银行员工的服务水平, 并提供基本数据来源, 因此能有效地降低信用风险和会计坏账风险, 同时也为客户服务提供了有效的决策信息。

四、国外新一代银行业务系统引进的可行性探讨

我国的商业银行由于运行机制、管理模式和国外的银行有一定的差异, 在原有的运作模式上已跟不上世界金融形势的发展, 无论从硬件设施上, 还是在软件系统上, 我国银行的核心业务系统在功能和性能上与国外的相比都还有一定的差距, 而国外新一代的核心银行业务系统也未必与中国国情相符, 从会计专业角度讲, 有以下几点值得商榷:

(一) 资金管理体制问题

我国的银行业总行与分行之间的组织结构与国外银行的组织结构是不同的, 我国的银行总行与分行之间存在隶属关系, 核算层次多, 二者之间的借贷, 资金使用等方面也较为复杂, 总行与分行之间的资金使用有利息的约定, 互相之间存在着关联关系。而国外的银行实行一级核算, 客户是总行和分行的共有资源, 与客户的借贷业务就是银行与客户的借贷关系;总行与分行之间的借贷和资金使用属于银行内部核算范畴。由于组织结构上的差异, 如果直接把国外新一代银行业务系统这种模式运用到中国银行业, 则需要系统做出重大改动, 这也是短期内难以实现的事情。

(二) 核算体系上的差异

我国银行的资金管理机制是总行与分行是多级核算体制, 总行与分行之间的资金使用和借贷是要计算利息的, 他们在系统内要开立资金账户进行清算;而国外银行实行的是一级核算机制, 总行与分行之间的资金使用与借贷不产生利息, 只设一个总分行业务往来的过渡账户。如果把国外新一代银行业务系统引进到我国银行业, 由于我国银行资金管理机制的问题, 往往总分行之间的内部账务交易数量会超过往来账户, 这样多的业务会占用更多的计算机资源的空间, 造成计算机处理系统过慢, 同时也会增加潜在风险。

(三) “利率晚到”问题

“利率晚到”即倒起息, 是指由于法定假日的存在, 需要把资金利率的实际生效日期提到系统当前的日期之前。随着经济的发展和国家拉动内需刺激消费的政策的出台, 国内的各种假期较多, 因此倒起息频率较国外要高得多, 同时国外银行机构总分行之间可以随意访问, 也不存在利率晚到现象, 而国内的银行总分行之间资金往来则互相计息。如果引进国外新一代银行业务系统, 就必须改造我国现有的银行核心业务系统, 而改造系统则有着相当的难度。

可见, 由于国内外银行在管理体制、业务流程、系统设置和实际操作上均有较大的差异, 加之对银行的监管和法律上的不同, 如果上述问题不能很好的协商, 那么在操作上将会增大风险性, 影响银行业的健康发展。

五、规避会计风险构建我国银行核心业务系统的对策和建议

(一) 制定正确的长期集成规划

银行业是一个特殊的行业, 它是一个国家的经济命脉。根据上述对国外核心银行业务系统优缺点剖析, 在借鉴和吸取其精华的基础上建立我国银行新一代核心系统, 按照国家的经济规划, 制定好正确的总体规划, 从体制上入手, 正确处理好经济战略与战术的平衡关系, 着眼于未来, 积极稳妥地加快银行业的改革与发展步伐。

(二) 定位准确, 策略明确, 业务架构突出以客户为中心

我国的商业银行要想生存下去, 必须对所处的内外环境, 所面临的市场与经济发展走向, 从而定位自己, 细分市场, 并制定出发展目标和明确的业务策略, 因为明确的业务策略是核心系统的基石。同时, 银行业要确立以客户为中心的服务思想, 设计与市场匹配的业务架构, 因为业务架构是核心系统的灵魂, 在新的形势下, 银行业要围绕客户合理规范功能性产品, 用信息化的视野, 设计出与之相对应的高效快捷的供应链, 去赢得市场。

(三) 理顺业务架构、应用架构和数据结构三者之间的关系系

如果把国外新一代银行业务系统比作是一个人体的话, 那么应用架构和数据架构就是人体的骨骼, 业务架构就是人体的灵魂。可见这三者是系统中的核心。作为灵魂的业务架构是我国银行业的重中之重, 它要求我国的商业银行要针对客户结构, 来定位自己的产品, 提高服务职能, 根据市场的需求开发具有自己特色的创新型功能产品;作为骨骼的应用架构和数据架构, 应全方位的支持业务架构, 在设计理念上要创新, 采用模型化思想, 建立与业务架构匹配的数据模型和功能模型。

综上所述, 银行核心业务系统是一个集成系统, 有着较强的抗风险能力、能有效降低信用风险和会计坏账风险, 能满足各种产品的需求等众多优势, 它必将对银行会计业务的发展起着重要的推动作用。从新一代核心银行业务系统的的优势可以看出, 它有着强大的抗会计风险能力, 具有可行性。我国银行业应在完善机制, 提高业务综合水平, 不断拓宽产品领域的基础上, 有必要有针对性地吸取国外新一代核心银行业务系统的经验, 在条件成熟时引进和使用该系统已经成为一种必然的趋势, 尽管这个过程较为漫长, 但随着我国经济的快速稳定发展, 我们有能力也有实力更有信心相信我国银行业在会计风险防范方面的能力将会越来越强。

摘要：本文在分析我国银行业核心业务风险的基础上, 参考国外新一代银行核心业务系统会计风险的表现形式及其利弊, 进而分析出引进国外核心业务系统的会计难点所在, 并以此借鉴国外银行核心业务系统的经验来提出有关构建我国银行核心业务系统的对策和建议, 以提高我国银行会计抗风险能力。

关键词：银行,核心业务系统,会计风险防范

参考文献

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[2]阮杨.银行会计风险控制与防范[J].辽宁经济, 2009 (03) .

城市商业银行核心竞争力建设初探 篇5

所谓核心竞争力, 主要是指企业独具的、在长时期内形成的、竞争对手在短时期内难以复制和模仿的, 支撑企业过去、现在和将来持续性竞争优势并使企业长时间在竞争环境中能够取得主动地位的能力。

一、城市商业银行构建核心竞争力的必要性分析

(一) 、城市商业银行存在的内部问题制约了自身的进一步发展

1、公司治理结构不完善。

早在城市商业银行成立之初, 相关部门就规定, 其股权结构为:地方财政持股30%左右, 单个法人股不得超过10%, 单个自然人股不超过总股本的2%。因而, 绝大多数城市商业银行呈地方政府“一股独大”的局面, 其经营管理受政府干预较大, 其绩效考核也就来自于政府而不是市场, 公司董事会等高级管理层不能充分行使管理职权, 这就严重制约了城市商业银行的市场化运作。

2、资产规模小、资产质量相对较低。

截止2006年末, 全国117家城市商业银行总资产规模为2.59万亿元人民币, 平均为0.022万亿元人民币, 而同为市场竞争者的国有四大商业银行总资产规模为22.54万亿元人民币, 平均为5.635万亿元人民币, 12家股份制商业银行总资产规模为7.14万亿元人民币, 平均为0.595万亿元人民币, 显然, 城市商业银行的资产规模实在太小;同时, 截止2007年3月, 相对于中信银行等12家股份制商业银行2.78%的不良贷款率而言, 尽管城市商业银行的不良贷款率由2005年下降7个百分点至4.52%, 但其资产质量明显相对较低。

3、经营定位不准确, 金融产品和服务单一。

城市商业银行在成立之初就确立了“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的经营定位, 相对于国有四大商业银行及股份制银行而言, 城市商业银行在中小企业服务中, 具有信息、服务本地化的比较优势, 然而, 其大多数并未以此为切入点立足市场, 而是与大银行拼机构、拼大客户、拼网络, 这往往造成自己在市场中处于被动局面;与之形成鲜明对比的是, 从2005年开始, 国有四大商业银行衔枚疾进, 大举向中小企业贷款进军, 仅中国工商银行的中小企业贷款2005年就突破1800亿, 从某种程度上讲, 市场定位的摇摆不定, 正使一些城市商业银行在市场竞争中面临被淘汰的风险。

同时, 受各种因素的影响, 很多城市商业银行提供的金融产品单一, 服务质量不高, 尤其是缺乏对中间业务进行有效地开发和经营。所谓中间业务, 简单地说, 主要是指不构成商业银行表内资产、表内负债, 形成银行非利息收入的业务。目前, 国内外很多经营效益好的银行, 其中间业务所带来的利润都占了相当大的比重, 而城市商业银行对中间业务的忽视, 导致了其难以在更广阔的市场中盈利, 严重制约了自身的进一步发展。

4、缺乏高素质人才, 尤其是高级管理人才。

由于城市商业银行成立时间短, 且其多由城市或农村信用社等合并组建而成, 造成了其缺乏一支高素质的人才队伍, 尤其是高级人才队伍。城市商业银行的人才问题也就成了困绕其发展的主要问题之一, 能否扭转其人才尤其是本土化高级管理人才的“稀缺”局面, 将在极大程度上影响到城市商业银行能否真正实现做大做强的目标。

5、相比之下, 缺乏中央政府有力地支持。

1999年, 国家四大资产管理公司成立并接受了国有四大银行剥离的1.4万亿元人民币的不良资产, 2004年到2005年, 中央政府又先后对中国银行、中国建设银行、中国工商银行实施了第二次财政救助, 从外汇储备中先后拿出600亿美元注入三家银行, 总共剥离了7300多亿可疑类贷款和核销4500亿损失类贷款。相比之下, 近两年城市商业银行仅获得了相应的地方政府200多亿元人民币的资金注入, 可见, 其生存压力显然增大。

(二) 、城市商业银行面临的外部挑战严重威胁了其生存

1、国有四大商业银行的挑战。

目前, 中国银行、中国建设银行、中国工商银行改制已先后完成。数据显示, 2006年末, 中国建设银行实现净利润463.2亿元人民币, 扣除2005年政府对其的所得税税收优惠, 实际增长18%, 而中国银行在2006年度年报中称, 2006年中国银行全年赢利428亿元人民币, 同比增长65%。这充分表明, 国有商业银行的改革已经成功地走出了一条道路, 实现了改制后的健康运行。

当国有四大行的改革举步不前的时候, 中小银行的很多问题都被掩盖在四大行之下。当四大行的改革逐步见效时, 他们巨大的资金、丰富的人才、遍布海内外的网点优势, 必然对城市商业银行的发展构成严重威胁。

2、股份制商业银行及外资银行的挑战。

目前, 国内中信、招商等几家股份制商业银行已利用国有四大银行改制、城市商业银行及农村信用社等合并重组、市场空虚之机抢先发展, 其在资金、人才、产品创新能力、信息等领域几乎都优于城市商业银行, 且其经营业绩和资产质量也是国内银行界公认的最好的一类银行, 这也是构成城市商业银行竞争威胁的一股强劲力量。

综上可见, 城市商业银行内外交困的境地已关系到其生死存亡, 构建核心竞争力势在必行。

二、加大改革力度, 构建城市商业银行的核心竞争力

(一) 、完善城市商业银行公司治理结构

首先, 通过各种方式广泛吸收资金注入, 改变政府“一股独大”的局面, 减小政府干预对城市商业银行市场运作的影响。同时, 完善以董事会、监事会及高级经理层为主体的市场化的公司法人治理结构, 强化董事会等高层管理的职权, 建立城市商业银行市场化运作体系, 以适应现代市场竞争的需要。

(二) 、加强和改善自身的经营管理与服务, 提高经营管理竞争能力。

1、积极利用地域优势, 正确定位市场, 发展以中小企业为主的社区银行服务。目前, 国内处于融资劣势的非公有制经济, 迫切需要专门为以中小企业为主体的非公有制经济服务的单一制银行, 因而, 地市级的城市商业银行应该主动改变经营思路, 积极利用地域优势, 努力发展社区银行服务, 抓住本地域的中小企业及广大市民等客户资源, 形成自己的经营特色。

2、改善资产质量, 多渠道拓宽经营业务, 加强人才及信息化建设, 建立有效的风险防范机制。城市商业银行应积极利用当前地方政府加大投入的有利时机, 积极依靠地方政府通过土地置换、贷款置换进行资产置换等方式, 努力减小不良资产比率, 改善资产质量;积极发展以中小企业及广大市民为主体的社区银行服务, 努力拓展中间业务的比重, 增强自身盈利能力;加强自身的人才建设, 特别是努力吸引高级管理人才的加入, 改善员工队伍结构, 同时积极进行办公信息化的优化和更新, 提高服务效率和水平;另外, 还应通过各种方式, 优化自身的企业组织形式, 从而建立起有效的风险防范与处理机制, 增强自身的抗风险能力。

(三) 、构建核心竞争能力

1、构建局部地区实力优势。

从城市商业银行目前的状况看, 其单个规模与国有四大行、股份制银行及外资银行在大范围的整体实力是无法相比的, 但是, 城市商业银行大都处于经济发达的中心城市, 在本市范围内大都有可能形成明显的局部实力优势, 这主要表现为:第一, 客户资源优势。其客户一般为较有价值的中小企业等, 且大都与他们建立了良好的合作关系, 树立了良好的企业形象。第二, 经营网点优势。目前, 对于股份制银行和外资银行来说, 他们是不可能对每一个中心城市进行网点布局上的规模投资的, 而城市商业银行编织的营业网点是外资银行没有能力复制的, 这也即形成了相对于外资银行的经营网点优势。第三, 资金实力优势。单个的城市商业银行与其他大银行相比, 是不具备资金优势的。但是, 对于一个地区而言, 国有四大行及股份制银行乃至于外资银行并不一定具备资金的绝对优势, 很多城市商业银行在资金实力上甚至还超过了他们, 至少也与他们差距不大。同时, 由于目前地方政府一般是城市商业银行的大股东, 城市商业银行的贷款政策在很大程度上也配合着地方政府发展经济的方向和节奏, 其很大一块金融资源也被用于地方政府融资, 因此, 相对于其他银行类金融机构而言, 城市商业银行更容易获得地方财政的支持和帮助, 因而, 这也就可能造成城市商业银行的局部资金优势。

2、提升创新能力, 在经营管理上不断创新。

优势永远只是暂时的, 优势的保持从某种角度来讲就是要打破原有优势才能建立新的优势, 这就要求城市商业银行要保持创业者精神, 勇于打破优势, 提升自己的创新能力, 积极调整发展策略, 努力拓展包括中间业务在内的各项业务活动, 在经营管理上不断进行创新, 这也是构建核心竞争力的必要条件。

可见, 城市商业银行应通过在内外领域的主动变革, 继而构造自己在本地的持续性竞争优势, 并通过自身独特的地域等条件不断进行创新, 从而构建出自己的核心竞争力, 最终实现在激烈地市场竞争中持续、健康发展。

参考文献

[1]、王方华、吕巍《企业战略管理》复旦大学出版社2002年12月

银行的核心系统建设论文 篇6

一、现代人力资源管理体制的发展趋势

现代人力资源管理体制是由人事管理演化而来。传统的人事管理(Personnel Management)例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能培训、工资计算与发放、考勤管理、人事档案管理等多属于行政性工作。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响,在一些发达国家,相当多的企业已将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或人员。而人力资源管理(Human Resources Management)是指为实现一定时期的战略目标而对其人力资源实行科学合理的更新、配置、使用、开发和激励的一系列管理过程,使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。人力资源与其他物质、技术、资本资源相比,具有能动性、复杂性、社会性的特点,这也决定了人力资源管理具有以下三大特点:①人本管理。人本管理是人力资源管理的最根本特点,核心就是以员工为本位,使人力资源管理能充分体现员工的个性特点和需求,调动员工的积极性和主动性。②差异管理。由于员工在素质、能力、态度等方面千差万别,这就要求在人力资源管理工作中必须充分实现差异管理。③团队管理。由于人力资源具有社会性,员工之间相互交往、相互比较以及员工对公平性和自我价值实现的渴望等因素,这就要求人力资源管理不仅要考虑人的个性,还要考虑人与人之间的团队关系以及这种关系对组织的影响;不仅注重个别或者少数人才,而更是注重激发团队的积极性。

二、建设银行人力资源管理和运营中存在的问题

由于长期受计划经济体制下用人、用工和薪酬制度的影响,商业银行在人力资源管理中存在着不少与现代企业制度不符合的问题,制约了核心竞争力的持续提升。

(一)人力资源管理理念滞后

近年来,以人为本已成为人力资源管理的核心理念,但在实践中,仍然片面把人力资源定位为“最活跃的生产要素”,而忽视了人的主体性;片面强调物质激励,而忽视了人的成长、精神、感情等方面的需求;片面强调人的现实需求,而忽视了员工成长成才、实现个人长远价值的需求。其实,人既是一切活动的主体,更是发展的最终目的;既是责任的主体,更是权利的主体;既是生产的主体,更是“心理主体”或人格主体。

(二)人力资源管理职能滞后

现代人力资源管理有行政和战略两种职能,而最主要的是战略职能,即通过制订人力资源发展规划、设计员工职业生涯、根据业务发展与同业竞争制订前瞻性的人才保留和员工能力提升计划等方式,有效地开发人力资源,使之成为提高核心竞争力的助推器。而目前商业银行人力资源管理部门仅仅是对业务发展提供静态和被动式支持的内部保障部门,主要履行行政职能。这种职能转变的滞后性,决定了人力资源部门还没有真正成为管理“第一资源”的轴心部门。

(三)人力资源管理制度滞后

目前,人力资源战略职能作为统一的制度体系有待于进一步完善,尤其是职位数量和每个职位的责任与权利、职位价值与衡量标准、业绩与回报等要素没有质与量的准确界定,对人力资源的定性评价多于定量评价,静态评价多于动态评价,历史评价多于前瞻性评价,业务能力评价多于道德品质、人格心智和政治素养评价,现实能力评价多于成长潜能评价。这就直接影响了人力资源配置的科学性,制约了了人力资源评价的公平性,制约了人力资源的市场化,这是造成干部能上能下、员工能进不能出、收入能高不能低的主要原因。

(四)人力资源配置不合理

在存量人力资源中,替代成本较低的员工占比较大,高层次专业技术人员和投资银行等复合型人才严重不足,出现了数量对质量的劣性替代,形成了人才投入增加与人才短缺并存的局面。同时,由于淘汰机制没有真正建立起来,致使人力资源得不到充分的挖掘,增加了管理成本。在增量人力资源中,由于市场化的用人机制尚未真正建立,造成了人力资源结构调整的速度落后于业务需求的速度。

(五)在绩效考评管理中存在误区

绩效考评是综合利用考评信息资源激励、引导和鼓励员工查找不足、改进绩效的过程。但在实践中,绩效考评只是考评期终了时的例行性管理行为,考评信息单一地与收入挂钩,管理者与员工之间缺乏对考评结果有效的反馈和充分的交流,造成了当个人目标和银行整体目标有偏差的时候,不能帮助员工及时改进工作过程,也无法保持个人目标和银行整体目标的一致性。

三、正视问题,遵循规律,建立适应现代金融企业制度的人力资源管理体制

人力资源管理是一个系统工程,涉及到管理理念的嬗变、职能的更新、宏观体制和微观机制的创新,因此,必须善于学习、长于借鉴、勇于探索,逐步建立以“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”为主体的、适合现代金融企业制度的人力资源管理体制。在这一过程中,管理理念和文化的变革是前提,人力资源管理部门转变职能是基础,建立员工职业生涯体系是平台,推进激励有力、约束有效的激励约束机制是关键,加强核心人才队伍建设是重点。

(一)树立适应现代金融企业制度的人力资源管理理念是建立现代人力资源管理体制的前提

1. 树立科学的以人为本的核心理念。

以人为本有三层基本内涵:其一,尊重人的主体地位,人力资源不仅是企业最珍贵的资产,而且是唯一的”动态资产”。其二,它是为了员工、依靠员工、让发展成果惠及员工的价值取向。其三,它是一种思维方式,既关注人的共性需求,终极关怀人的生存和发展,又要从个性化的角度,强化人的自主意识。在实践中,要把人的“生产主体”和“人格主体”科学地结合起来,抓住培养、吸引、用好人才三个环节,从满足员工的物质、精神、成长等综合需求入手,在注重人的智力开发、业务技能提高的同时,更应注重人的价值品格的开发与提升,把岗位责任、岗位荣誉等观念、情感和信念融合在性格中,不断激发员工的高层次需求,从而使“需求-动机-行为-新的需求”不断循环提高,激发员工有意义地工作。

2. 树立人力资源价值时效性的观念。

任何人都有其智慧和才能发挥的最佳时期和最佳年龄段,这就是价值的时效性。科学使用人力资源就是要把握人在不同时期、不同年龄段的生理、心理特点和规律,把合适的人及时安置在合适的岗位上,使员工在不同年龄段发挥自身的潜力和才能,促进银行价值最大化和个人价值最大化。

(二)加快组织性职业生涯设计体系建设是建立现代人力资源管理体制的平台

1. 科学设计组织职位结构体系。

人力资源规划是对人力需求与供给做出分析、预测和评估,是企业发展战略规划体系中的重要组成部分,它着眼于为实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障,并为公司人力资源管理活动提供指导,为此,要扎实做好职位体系划分的基础工作:①全面核查现有人力资源,掌握现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况;②要在职位族、类上,建立管理岗位、专业技术岗位和经办岗位并行的职业发展通道,使高、中、基层职位的名称、数量、职位要求和薪酬都明晰化;③要按照职位价值,分解关键绩效指标,确定任职人的素质要求,让每个员工都有理性的认知;④制定匹配政策,确保需求与供给的一致;⑤确定具体行动计划或措施;⑥搞好反馈调整,为组织性职业生涯规划提供真实的职位信息基础,让员工结合自己的个性特征和组织职位的发展要求,自主选择个人的职业路径。

2. 建立科学的评估体系。

组织性职业生涯设计体系有赖于评估体系的建立。一方面,要对自身组织现状进行理性评估,调整人力资源需求的数量和质量。另一方面,要建立员工素质评价模型,对每个员工的团队意识、道德操守、学习能力、社交能力、反应能力、组织能力、敬业精神、创新能力、工作业绩进行动态、持续的评判。这既有利于人力资源的选择、使用、培育、保留、行为管理,也有利于保持员工职业生涯设计时的组织导向。

3. 是建立职位替补、晋升计划体系。

由于组织结构的变动等因素的影响,组织职位是一个变动的过程。所以,在建立组织职位结构体系和员工评价体系的基础上,必须明确职位替补和晋升体系,重点是建立公平、公开、公正的操作程序和工作流程,使职位替补和晋升成为实现发展战略的动力。

(三)完善激励约束机制是建立现代人力资源管理体制的关键

1. 构建科学的绩效考评体系。

绩效是员工对组织的贡献或对组织所具有的价值。在绩效考评时应同时关注员工的工作结果和员工在工作过程中所表现出来的行为。首先,明确目标导向。必须抓住对银行整体价值最具影响力和对员工绩效最重要、最本质和最具代表性的事项,体现绩效管理的目的与核心内容。员工不需要猜测评判标准,就能清楚地了解经营重点、战略导向、价值回报,促使员工有的放矢地给自己、同时也给银行带来更大的绩效。考评体系要兼顾长期目标和短期目标,并设置不同的周期,使考评目标更加具有针对性和现实性。其次,全员参与,注重交流与评价。管理者要经常就绩效考评与员工进行交流,帮助员工查找工作中的失误与不足,减少信息不对称,实现员工的绩效考评从被动到主动的转变。再次,要注重激励方式的多样性。目前,对员工绩效考评的激励更多地体现在绩效分配上,但根据边际效应递减规律,单一的工资提高对员工的激励作用会逐渐降低。所以,应将绩效考评与薪酬激励、精神奖励、个人职业生涯发展等多种激励手段有机结合起来,激发员工参与绩效管理的热情,培养具有主人翁意识的团队,给管理者以强有力的支持。

2. 完善培训机制。

当前,商业银行业务经营综合化、银行资产证券化、运营电子化、金融国际化方兴未艾,因此,必须把健全的培训体制作为能力管理体系的基础和核心竞争力的支撑。首先,加强培训需求分析。要从任务分析和绩效分析入手,依据组织需求、工作需求和个体需求确定培训需求,并在三者之间寻找最佳结合点,确定培训的内容和对象,提高培训的目的性。其次,实施分类培训。要按照因人施教的原则,确定不同的培训目标、教程和评估方案。对前台人员重点培训服务礼仪、操作技能、客户沟通维护能力和柜面风险防范技能;对中级职员重点提高分析、解决问题的能力,培养良好的人际沟通能力;对高级管理人员应重点开阔视野,提高把握宏观经济和产业政策的能力、独立分析和解决问题的能力、业务创新能力、协调执行能力,培养一大批德才兼备的职业经理人。同时,对不同部门的员工也要进行差异化分析,分别开展知识更新、能力拓展、思维方式和心理调整等专题性培训,致力营造“带着工作来学习、带着思路来交流、带着问题来讨论、带着经验来介绍,使学习与工作达到双向强化”的氛围,创建学习型组织。第三,建立兼职教师队伍。要聘请一批理论功底扎实、实践经验丰富、有一定语言表达能力的员工担任兼职教师,参加外派讲座或培训班,加强对兼职教师教学技巧、教案编写等综合知识的培训;同时,要善于借助外力,把专家学者和金融同业的骨干充实到兼职教师队伍中来。要从教学态度、授课质量等方面对兼职教师进行量化动态考核,并设计兼职教师评估信息卡,及时奖优淘劣。第四,加强培训效果的应用。要建立员工培训履历档案,实行动态评价,把培训效果作为员工任职、晋升、收入分配、高层次培养等的重要依据,实现培训、储备、使用的统一,真正把培训作为持续发展的助推器。

3. 疏通人力资源的出口,拓宽人才引进的关口。

要进一步完善劳动合同用工机制,建立内部员工流动市场,进行跨岗位、跨区域的合理配置。对不适宜现岗位的人员要区分情况,如对长期病休人员可实行早退、内部退养,对不胜任本岗位工作的人员要实行待岗、下岗制度,形成有序的人员流动机制。

(四)加强核心人才队伍建设是建立现代人力资源管理体制的重点

银行的核心系统建设论文 篇7

至此, 珠海华润银行全新一银行新核心系统正式上线。—

正式形成代的核心。业务信息系统架构—珠海重在当今金融社会中, 客户华构化都有更高的要求对于金融服务的质量, 对于银与多样润IT其最直接的行用户来说, 体验感受银行服务品, 谁提■质是银行架就受用户的欢迎供的服务品种多、。如何不质量高, 断谁本刊记新构提升服务已成为当前银行业者核

一行提项在出重此产要背融课景结题合下。, 的珠经海营华模润式银, 梁春丽王雪心系创倡导以科技引领业务, 迎合玉统新IT时代日新月异的科技变化。成科因而, 新核心系统的建设被提功

动上了。日程经过珠, 海华润银行全体员并于2011年正式启上技工15个月的辛勤奋战, 珠海华线体润上线为银。此行新, 本刊记者采访了珠核心系统终于全面纪实系海华润银行信息科技相关负责

人, 为该系统上线前后的全过程做一次详细报道。

新核心系统介绍

商业银行竞争的激烈, 促使各家商业银行无时无刻不在积极提升自身银行的科技和业务竞争力, 以拓展多业务渠道和推广灵活型、复合型、领先型业务产品。经过珠海华润银行行领导班子反复探讨, 一致认为原珠海商业银行 (即珠海华润银行前身) 的核心系统已不能满足当前及未来的业务发展需求。在保证珠海华润银行业务规模高速发展的前提下, 建设新一代具有国际视野的核心业务系统迫在眉睫。

因此, 新核心系统的建设被提上日程。2010年, 以珠海华润银行行领导班子主要成员及信息科技部和各部门负责人组成的新核心系统选型工作组, 历时半年多时间, 经过多轮次的POC与商务筛选, 遵循系统应具备业务产品高度参数化以及技术架构领先与可扩展性等原则, 完成供应商与产品的选型。

2011年, 建设新核心系统的项目正式启动。

该项目由新核心系统、CIF、支付平台、ESB、新一代信贷系统、网银系统等40多个关联的新建及需升级的信息系统构成, 整个项目群的成功上线, 形成了珠海华润银行的全新一代核心业务信息系统架构, 实现了信息共享, 提升了对客户的识别和分析能力, 为今后给客户提供个性化、多元化服务及优质的金融产品打下了坚实基础。在产品方面, 新核心系统引入了金融产品工厂的先进理念, 坚持以产品为中心的设计原则, 通过先进的模块化设计和高度参数化设计, 有效缩短了新产品推出周期, 提升了珠海华润银行快速推出新产品和新服务的能力。同时, 实现了前台业务操作与会计核算的相对独立, 在确保客户资金安全的前提下, 提升前台柜员操作易用性, 方便柜员有更多的时间和精力服务客户。

该新核心系统的技术特色在于其迎合了当下银行业核心系统的新趋势, 采用了开放式架构, 以客户为中心和产品导向作为设计准则, 拥有先进的核算体系和规范的管理模式。

众所周知, 核心系统对于银行而言, 如同心脏之于人体。银行核心系统与时俱进, 方能实现各应用系统之间有机的整合和有效的通信, 使之有序地、高效地运转, 为客户及银行提供高质服务, 从而支撑银行业务发展战略的实现。珠海华润银行新核心系统不同于传统“大而全”的核心系统, 开放式架构可以快速地定义新产品, 继而迅速响应客户需求;不仅充分满足当前业务的需要, 也为珠海华润银行未来5-8年的业务发展提供良好的支持。

珠海华润银行核心系统的集成架构是基于SOA的, 建立银行企业服务总线系统集成标准, 指引整体的IT架构逐步向SOA演化。其中, 部署架构采用负载冗余的方式, 保证系统的高可用性;安全架构使用统一安全平台, 采用终端加密、服务端转加密的方式, 各个系统、终端均以安全节点的方式参与。

从系统逻辑架构看, 新核心系统集成架构可分为渠道服务层、整合层、产品层。所有服务系统的接口以服务方式发布到ESB上, 对外发布统一的接口, 供渠道使用。而建设中间业务平台、自助设备前置、银联前置, 采用松耦合的架构方式, 与ESB集中部署, 既降低维护开发、部署的复杂度, 又保证了系统在未来各时期的扩展性。

新核心系统的关联系统多, 关联关系复杂, 存在许多隐性需求, 如何有效控制频繁的需求变更, 是项目实施过程中的一大挑战。据此, 珠海华润银行信息科技部提出相关解决方案, 从三个方面着手:一是加强新核心项目需求以及关联需求的管理, 结合测试需求管理平台的建置与宣导推广, 清晰定义需求变更流程和管理要求;二是在测试阶段, 由业务骨干, 需求分析师以及测试经理共同对测试需求和测试案例进行技术评审;三是在项目关键阶段, 有效控制存量系统优化与功能增强需求的受理。

自2009年华润集团入主珠海商业银行, 于2011年4月更名为珠海华润银行后, 华润集团董事长宋林曾不止一次地说过, “未来的华润集团就是华润金融, 华润金融就是华润集团”。这一表述, 无疑展现了华润的金融梦想。为实现这一梦想, 宋林董事长又指出:“我们的金融服务商业模式里, 最核心的支点应该是银行”。可以说, 新核心系统项目的上线, 是华润银行IT架构重组的一个重要标志, 是珠海华润银行信息化发展历程的一个里程碑, 势必为华润战略规划的落地奠定坚实的基础。

总体架构原则

●开放式系统, 采用SOA的架构设计思想, 以服务为导向, 结合模块化结构, 参数化设计, 交易模板定制技术, 层次清晰, 封装性好, 便于系统功能的扩充, 维护灵活;

●采用成熟的中间件技术, 确保交易的稳定性、完整性, 提高系统整体处理能力和动态伸缩能力;

●采用平台开发技术, 保证系统稳定、灵活, 便于扩展, 易于维护;完善的安全控制体系, 系统设计规范、接口采用国际标准, 支持多法人组织架构体系, 支持流程再造与后台集中处理, 实现银行旧系统与新系统数据的平衡过渡;

●采用先进的设计理念、技术架构和实现技术, 构建国内最先进、实用的金融计算机体系结构;合理划分各个层次系统的功能, 能够实现三层或多层式架构, 保证系统整体灵活性;

●系统具备较高的可靠性和可用性, 支持24×7小时不间断运行;关键设备和部件都采用冗余备份技术;应用系统具备良好的数据备份和数据恢复功能;

●系统具备高效的处理能力, 满足各种技术指标要求:具有高效的联机处理能力和并发处理能力, 对于面向连接的业务应用, 主机能承受不断堆积的应用请求;具有较强的批量处理能力, 利用周期性结转功能, 确保在客户所规定的时间内完成批处理;系统能够与硬件同步升级, 当硬件能力提升时, 系统能够线性地提升处理能力;

●系统具备良好的可扩展能力:支持计算机系统的横向和纵向伸缩, 以提高系统处理性能, 满足业务量和数据量的快速增长, 支持单个行集中和区域集中;具备良好的应用层次结构, 快速响应业务请求, 按应用封装, 便于系统的组装;

●系统具备完备的安全性和可靠性, 良好的可维护性, 高度的参数化驱动, 灵活的模块剪裁, 自动化处理功能;

●系统高度集成:统一的公用控制平台、统一的公用数据管理、统一的界面风格、统一的技术开发标准、统一的接口标准和统一的信息标准等;

●开放性:系统所提供的开发平台, 以及所采用的国际与国内标准, 能够快速实现与其他外围系统的连接。

●所有应用都遵循华润银行服务协议 (CRBSD) , 根据CRBSD的定义规划应用业务处理范围, 确保系统能够在规范指导下有序推进和发展, 并合理分布应用结构;

●系统中所有应用遵循J2EE规范, 减少由于技术体系不一致导致的系统维护复杂度增加, 同时保障应用的操作系统平台无关性;

●基础技术支持采用业界成熟的中间件提供, 如消息中间件、J2EE容器 (提供数据库连接池机制、事务控制、接口实例发布机制、Web Services和Web服务器等) 、关系型数据库、ETL工具, 借助专业厂商提供更稳定和高效的业务应用;

●系统中所有服务提供者应用均提供无状态服务, 确保服务提供者应用能够根据业务发展情况同时部署多套运行, 提供系统性能的横向扩展;

●系统中各应用确保自身的事务完整性和一致性, 在处理失败或通信超时的情况下能够进行事务回滚;

●系统中所有应用均通过

关键技术标准

JMS基于消息中间件提供的消息队列进行数据的异步交换;

●ESB处理所有联机服务请求, 包括单笔和批量, 同步和异步;

●系统中所有的第三方应用使用服务都通过消费者适配器系统将其转换为标准数据, 由消费者适配器集中处理不同通信协议的接入处理和报文格式的转换;

●消费者适配器根据接入系统的特性进行逻辑分区, 各逻辑分区能够被拆分为独立的物理应用, 确保系统能够根据业务发展方向有针对性地进行系统处理能力的横向扩展;

●系统中所有第三方应用需要接收应用请求都通过提供者适配器进行, 由提供者适配器将标准数据转换为第三方系统能够识别的报文格式, 确保在整个应用体系中只有单点负责全部的通信接出;

●系统中所有T+1报表及T+1的联机查询由统一的数据仓库进行处理;

●系统间数据传输标准严格遵循ESB规范。

项目历程全窥

谈及管理层对银行科技的重视, 珠海华润银行行长宋群曾说过:即使是在经营利润并不高的起步阶段, 珠海华润银行仍然非常重视将资金投入到升级科技系统, 同时积极倡导以科技引领业务的理念, 对信息科技工作予以大力支持。

此次新核心系统的建设是新科技淘汰旧科技的过程, 珠海华润银行董事长、行长及副行长等行高层管理团队对整个项目的建设都给予高度重视。

行管会每月听取一次项目组的工作汇报, 在行管会及全行大会上多次强调新核心项目的重要性, 要求有关分管领导和员工做好协同, 全力备战, 打赢新核心系统上线这场硬仗。

与此同时, 关怀员工身心健康, 安排人力资源部、办公室、财会部等部门做好后勤保障工作。在系统投产期间, 成立了以宋群行长为首的指挥体系, 各级人员责任明确、分工清晰, 有力地保障了投产所需的各种资源以及指挥体系的高效运转。珠海华润银行蒋伟董事长、华润集团信息管理部、华润集团金融控股等领导也先后多次听取项目组专题汇报, 并在问题管理、风险控制等方面提出许多宝贵的指导意见。

新核心系统项目的整个建设历程可分为7个部分:项目规划与前期工作、数据中心建设及运维体系联动建设、高质量的项目管理、高标准的项目实施过程、全面而深入的业务培训、全方位的业务连续性应急演练和系统切换上线。

一、项目规划与前期工作

新核心系统自2011年初正式启动, 本着高效构建独具特色业务的系统建设目标, 珠海华润银行全行抽调多名IT和业务骨干, 以及外部需求专家组成一支专业的需求分析和设计团队, 历时3个月的时间共同梳理、确认了亮点业务需求, 并做好了项目实施前的各项工作准备。

二、数据中心建设及运维体系联动建设

为构建强大的IT基础设施保障体系, 确保新核心建设期间以及新核心上线后, 银行应用系统安全、可靠、稳定地运行, 提高业务连续性水平, 珠海华润银行制定了“两地三中心”的数据中心架构及运维体系建设规划方案。

根据“两地三中心”的建设规划, 珠海华润银行信息科技部与华润集团信息管理部、咨询公司顾问共同完成了基础设施架构以及网络方面的整体规划与建设:即在满足中国银行业监督管理委员会《商业银行数据中心监管指引》文件要求及国家中心机房A级建设标准的前提下, 于2011年底全面完成数据中心、同城灾备中心和异地灾备中心建设。

另一方面, 珠海华润银行建立健全信息科技运维体系, 实现对于基础设施、设备管理、系统和数据、管理工具、人员管理等管理对象进行精细化管理;完成IT运维服务管理平台及有关工具的建置和深入推广工作。

三、高质量的项目管理

新核心项目涉及几十个外围系统的接入, 涉及众多软件与硬件提供商和服务商, 各种系统间存在着较为复杂的逻辑关系;项目过程中组织了几百人的实施团队, 投产期间有超过千余人直接或间接参与;整个项目建设是一个规模庞大的系统工程, 任何一个环节的延误都会影响到整个核心项目群的按期上线。为此, 珠海华润银行引进了PMO管理理念, 并聘请了此方面的资深专家, 与该行管理层共同对项目群进行管理, 充分发挥PMO的中枢指挥作用, 对项目需求、项目范围、计划、质量、资源调度等进行有效管理和协同。对于新核心、支付、信贷等重要项目, 其项目经理均由信息科技部管理层人员担任。

四、高标准的项目实施过程

珠海华润银行引入业界推崇的EPG机制, 由副首席信息官任新明亲任EPG组长, 建立健全信息科技管理规范体系。在项目建设期间, 严格遵循各种规范要求, 先后完成亮点业务需求梳理、系统测试、用户验收测试 (UAT) 、数据清理、性能测试、回归测试、业务连续性演练以及切换演练等工作。同时, 及时、积极地向广东省、珠海市以及深圳市的人民银行及银监管理机构汇报项目建设进展以及风险防范方案, 遵照监管要求做好重大项目投产报备工作。

为加强对项目实施质量的控制, 珠海华润银行组建了专业的测试中心团队, 建立了先进的测试流程体系和技术规范, 对新核心业务流程、编码质量、系统性能、非功能性等各项指标进行全面把关;专职性能测试团队制定完整的性能测试指标, 组织实施多维度的性能测试。项目的整个实施过程由质量保证专业人员全程监控和跟踪。

为确保投产过程的顺利, 项目投产前, 珠海华润银行成立了跨部门新核心分时计划项目管理组, 对投产过程进行了沙盘演练, 组织全员对新核心上线的任务项进行了多轮的沟通与评审, 共汇总出上千份任务单。对新核心投产各项工作细节以及投产步骤进行了验证, 以确保每一个环节都考虑细致, 每一个指令都能被高效执行, 每一个工作人员都能清楚自己的工作职责。

五、全面而深入的业务培训

由于新旧核心系统设计理念、核算体系都存在较大差异, 为了减少新核心上线对操作人员带来的影响, 确保核心系统上线后业务人员能够熟练操作, 使全行业务正常开展, 珠海华润银行自2012年初, 面向全行有关业务人员, 组织业务及操作培训, 面向运维技术人员, 组织技术培训完成知识转移。

六、全方位的业务连续性应急演练

为保障银行业务持续运营, 有效提升银行业务连续性管理能力, 珠海华润银行以新核心系统投产为契机, 在该行业务连续性委员会的牵头和组织下, 在时间紧、任务重的形势下按时保质完成全行各业务条线的应急预案演练, 各业务条线应急方案的可执行性以及各级指挥和执行人员的响应环节得到了实操性的验证, 为新核心投产期间各类突发事件的应对, 做好充足准备。

七、一次性完成切换上线

2012年5月25日, 根据新核心投产决策会上, 珠海华润银行行管会成员的决策意见, 新核心系统正式启动投产切换。在蒋伟董事长的高度关注下, 在宋群行长、冯毅总监的领导下, 在集团信息管理部以及金融控股等有关领导的支持下, 全行上下通力协作, 于5月28日, 新核心项目一次性切换成功并正式对外提供服务。

截至2012年6月30日营业结束, 新核心业务系统平稳运行一个多月, 运维中心7×24小时全程监控及运行统计分析的数据显示, 总体运行良好, 圆满达成珠海华润银行新核心系统建设目标。在这一个多月的时间里, 新核心系统各项运行指标显示正常, 顺利完成月结和计息处理;日终批量处理用时由原来的平均2个多小时, 到现在用时平均缩短了30分钟左右;日均业务量平稳。

新核心系统上线后, 客户在华润银行必将享受到更安全、更高效、更贴心、更满意的个性化服务。

新核心系统的上线, 是华润银行发展历程的一个里程碑, 不仅为华润银行创新发展提供了新平台, 也为华润银行未来业务发展带来了契机。

珠海华润银行股份有限公司 (以下简称“珠海华润银行”) 原名珠海市商业银行股份有限公司, 于1996年12月由珠海市12家城市信用社合并组建而成, 是珠海市唯一一家具有一级法人资格的银行机构。

2009年, 在政府部门和监管机构的关心支持下, 华润股份有限公司联合珠海市政府对珠海市商业银行成功进行重组, 华润成为第一大股东。华润集团入主珠海商业银行后, 便实施“去区域化”、“走出珠海”战略, 加快推进机构拓展的步伐。

2011年3月, 经中国银行业监督管理委员会批复同意, 珠海市商业银行股份有限公司正式更名为珠海华润银行股份有限公司, 开启了珠海华润银行历史发展的新纪元。珠海华润银行现有异地分行1家, 总行营业部1家, 支行级分支机构49家, 由珠海华润银行发起的村镇银行2家。

2010年, 珠海华润银行通过制定战略, 进一步清晰了未来五年发展规划, 在打造核心能力的基础上, 逐步建立差异化竞争优势和可持续发展的商业模式。通过产融结合、社区银行、网上银行、金融便利店等特色渠道的建设, 使得华润银行业务模式多元化发展, 随着战略落地、流程银行再造、核心系统建设和品牌建设, 珠海华润银行将不断提升综合竞争力, 不断提升资产质量, 提高风险管理水平, 将借助华润集团的品牌和产业优势, 坚持创新发展, 建立专业专长, 走差异化发展之路, 为客户提供高品质金融服务, 成为客户首选成长伙伴, 成为一流特色银行。

入股两年来, 珠海华润银行完成了法人治理结构完善、中长期战略制定、关键管理改革、核心流程梳理及主要业务经营的调整, 银行资产质量和经营基础发生了根本性转变, 为下一步健康、稳定和可持续发展奠定了坚实的基础。同时, 华润银行成立了专职负责产融协同的行业金融部, 确立了以产融协同为核心的“一轴两翼三渠道”核心路径。“一轴”是指以华润产业资源为轴心, 积极推动产融结合, 努力建立专业专长;“两翼”中的一翼是指建立核心客户群体, 积极发展负债业务和中间业务, 另一翼是指积极开拓及支持中小企业金融服务, 着重发展资产业务, 实现资产负债业务均衡发展、比翼齐飞;“三渠道”是指银行物理网点、电子银行和华润集团既有的客户群体、销售网络等三种渠道, 通过“三管齐下”, 实现交叉销售, 突破发展瓶颈。

华润做银行有别于其他任何股份制银行或者城商行, 银行定位于“产融结合”的差异化经营路线, 而华润横跨电力、燃气、水泥、零售快消、地产、医药、金融七大行业则是华润银行发展的大平台。目前, 华润银行已经在零售、水泥、房产等部分领域试行了产融协同, 建立了新业务模式。