银行竞争客户研究

银行竞争客户研究（共8篇）

银行竞争客户研究 篇1

中国加入世贸组织以来, 银行业开放不断向纵深推进。根据WTO的协议, 2006年以后我国将取消所有对外资银行的所有权、经营权的设立形式, 包括所有制的限制, 允许外资银行向中国客户提供人民币业务服务, 给予外资行国民待遇。截至2008年底, 共有46个国家和地区的196家银行在华设立了237家代表处;共有12个国家和地区的银行在华设立了28家外商独资银行、2家合资银行;外商独资财务公司有2家。中国银监会的报告显示, 外资银行已经成为中国银行业的重要组成部分。截至2008年末, 在华外资银行资产总额13, 448亿元, 较年初增长7.37%, 占全国金融机构资产总额的2.16%。2008年, 中国银行业对外开放进一步扩大。央行报告指出, 截至2008年末, 在华外资银行各项贷款余额73, 085亿元, 较年初增长5.04%, 占全部金融机构各项贷款余额的2.30%;负债合计12, 028亿元, 较年初增长5.95%, 占全部金融机构负债合计的2.05%。

显然, 外资银行已经与中资银行开始了广泛的业务争夺, 中资银行也必然要在包括对高端个人客户争夺等各方面展开思考并探讨应对策略。

一、高端个人客户——中外资银行的争夺重点

三十年的改革开放历程在使中国经济腾飞和持续稳定增长的同时, 也使家庭资产规模随之而增长并扩大。据相关资料统计, 在我国, 个人金融资产总量已达20万亿元人民币, 其中近一半是由20%的少数高收入阶层所拥有。招商银行和全球知名咨询公司贝恩公司联合发布的《2009中国私人财富报告》估计至2009年底, 中国个人持有可投资资产达1, 000万元人民币以上的高净值人群将达到32万人, 同比增长6%;其持有的可投资资产规模将超过9万亿人民币, 同比增长7%。

个人金融业务是商业银行的发展方向, 高端个人客户又是个人银行业务的主要利润来源。据统计, 花旗集团50%以上的营业收入来自对个人客户的服务, 香港恒生银行的个人金融业务对全行利润的贡献率也在48%以上。人民群众日益殷实的小康生活, 高收入个人群体的壮大, 为商业银行的个人金融业务带来了越来越广阔的市场空间。高端个人客户的潜力和规模在逐渐强大。中资银行能否把握个人客户资源, 将成为今后竞争成败的关键。

据此, 我们可以发现, 至少在现阶段, 中国高端个人客户正在高速成长中, 前景十分广阔, 也正因如此, 外资银行对中国个人客户的目标群体也是高端客户。

二、中资银行在争夺客户资源能力方面的不足

时至今日, 高端个人客户对金融产品的需求不再仅仅是存款服务, 银行、证券、保险、期货等全方位的服务已经延伸到更多的家庭之中。目前中资银行已经意识到高端客户的重要性, 也认识到公众对服务的需要。但目前所推出的产品还相对比较单一, 服务质量不高, 竞争能力比较弱。如果中资银行不及时改革, 高端客户将会严重流失, 并且自身的优秀人力资源也很可能被外资银行所吸纳。所以, 中资银行必须迅速行动起来, 从观念、产品、设备、人员等各方面全面提升, 提高服务质量, 来保持一定的竞争力。

(一) 理财产品方面的不足。

1.产品研发能力方面。

第一, 中资银行产品研发以移植模仿为主, 自主创新能力较差。纵观近年来中资银行推出的创新产品, 绝大部分是从国外银行模仿而来的。各家银行推出的外汇理财产品, 在发达国家也早已是相当普及。虽然模仿有利于节约研发成本, 是处于劣势的市场竞争者利用后发优势赶超目标的一种战略, 但如果只是一味地模仿, 而不增强自主研发的能力, 则永远只能扮演市场跟随者的角色。此外, 产品的外在模仿不难, 但其内在的风险控制却不是简单模仿所能轻易达到, 因此, 简单的模仿往往不仅达不到预期效果, 甚至有可能适得其反。第二, 中资银行产品研发以单一产品为主, 量身定做能力较差。由于金融产品存在易复制的特点, 一项新产品推出后, 很快就有其他银行模仿跟进, 因此, 能否提供满足客户个性化需求的解决方案 (以丰富的产品为基础) 比单一的产品显得更为重要。国外银行在量身定做和提供个性化解决方案方面已经积累了丰富的经验, 在高端客户竞争上显示出强大的优势。其个性化解决方案突出地表现在, 以一户多能为特点的账户整合和以量身定做为特点的资金管理。目前, 中资银行提供的个性化解决方案屈指可数。

2.产品创新动机方面。

与国外银行产品创新重在追求利润不同, 中资银行产品创新的动机明显地表现为数量扩张型, 注重市场份额争夺, 而忽视利润创造。近年来推出的银行卡品种虽多, 功能却比较单一, 空卡率很高。据调查, 各中资银行发行的银行卡中, 空卡和睡眠卡占比高达30%左右。2004年以来各中资银行纷纷推出人民币理财业务, 其目的并不是增加中间业务收入, 而在于争夺存款。股份制银行积极推出人民币理财产品, 并在最初的理财产品中搭售储蓄产品, 其初衷在于吸储。

3.产品竞争战略方面。

一是缺乏明确的市场定位和业务发展战略。多数银行不是根据自身规模大小和比较优势来定位目标市场, 在市场定位和产品推出上存在明显的“羊群效应”倾向, 一致将目标盯在所谓的部分客户身上, 从而造成某些市场供给过剩、争夺激烈, 而另一些市场倍受冷落、需求得不到满足。二是不能根据目标客户的需求合理配置资源, 提供有针对性的产品。多数银行抱着“人有我也要有的”的攀比思想而忽略自身优势所在和目标客户需求, 在产品开发上盲目跟风, 从而造成银行不管大小, 所提供的产品整齐划一、同质化严重。三是不少新产品的推出很大程度上只是出于宣传需要, 不具可操作性, 得不到市场认同。多数银行的理财专柜只是简单地推销各种保险、基金产品, 而不能根据客户需求提供专业的理财建议。

4.缺乏高素质的复合型人才, 不能满足推广开发的需要。

银行产品的开发与推广不仅仅是开发人员的事, 应该是全行员工的任务, 需要高层管理者的推动。现在开发人员多为科技人员, 不熟悉市场和业务, 产品开发可用性存在较大问题, 后期维护跟不上。而业务人员虽然了解到市场需求变化, 但缺乏开发产品的相应技术, 特别是计算机技术。目前, 由于机制上的原因, 开发部门和业务推广部门不能协调配合, 产生矛盾并互相推诿。这种二者相脱离的情况使得产品开发推广受阻。员工培训在一定程度上变成了一项福利政策, 使业务培训失去了真正的意义。

(二) 服务水平方面的不足。

银行是服务性行业, 直接面对客户, 客户对银行的选择取决于银行的服务水平, 服务质量在很大程度上决定着银行的经营。在全国范围内, 现已有大量关于是否选择外资银行的调查, 从调查结果看, 大部分人感觉外资银行服务水平和服务态度要高于中资银行。中国国情研究会所推出的“中国新中间阶层生活调查”理财专题调查结果显示:77.8%的受访者表示会选择外资银行;9%的受访者认为“国内银行服务更全面”;仅有6.9%的受访者表示不会选择外资银行, 这些拒绝外资银行的受访者中近四成是因为民族情结, 一半以上是因为“对外资银行没有了解”和“外资银行的网点太少”而暂时不选择外资银行, 他们将来很有可能也会成为外资银行的客户。

1.银行承诺与客户满意度之间存在差距。

近年来, 中资银行确定了“以客户为中心”的经营理念之后, 纷纷提出一些服务标准和要求, 甚至公开向社会承诺, 通过社会的监督、客户的监督促进银行服务水平的提高。应该说, 这是一种很好的想法, 但是却忽视了现实整体环境和理想境界之间的关系。长期以来我国的银行业处于计划经济体制下, 带有浓重的金融原旨主义色彩, 尽管经历了金融体制和机制的改革, 但是在人的思想观念上还有一定的惯性, 机构和体制的改革还有许多需要继续调整的地方。这些不尽人意之处与现代银行的服务营销要求相比, 与客户的满意度相比就显得有些滞后。而经过30多年的改革和发展, 人们对服务的期望值却远远高于银行所能提供的服务水平, 银行的承诺更加重了这种期望值的法码, 一旦人们从银行所获得的服务不能满足其预想, 就会对银行产生失望。

2.银行客户经理的知识水平和业务技能与服务要求之间存在差距。

日趋激烈的竞争使对服务的要求越来越高。目前银行解决这个问题的途径是实行客户经理制, 通过客户经理制的实施, 实现银行与客户之间“一对一”的沟通和服务。这种“一对一”的服务要求银行人员, 也就是客户经理要向客户提供“一站式”的一揽子服务。客户经理既要有精深的金融专业知识和全面的业务技能, 又要有很强的沟通和协调能力, 还要有敏锐的市场洞察力和判断力。但从目前银行客户经理的整体素质看, 距离这个标准还有较大的距离, 主要表现在客户经理的专业技能比较单一, 有的客户经理多年从事一种业务, 或存款、或贷款、或银行卡业务, 无法圆满完成“一揽子”服务。

3.对外服务水平的提高需要和内部组织机构的臃肿滞后之间存在差距。

近年来随着银行“以客户为中心”经营理念的确定, 银行员工对外服务的水平得到了很大提高, 但由于一些银行没有建立起完善、合理的服务组织机构, 疏于对服务的管理, 导致了服务流程的不畅, 使服务的整体水平大打折扣。

三、中资银行的改进势在必行

外资银行全面挑战中资银行之际, 对高端客户资源的争夺将成为焦点。中资银行在理财产品和金融服务方面都处于不利地位, 必须克服自身问题, 提高竞争能力。

(一) 加强产品创新。

有效满足高端客户金融需求的银行市场营销实质就是通过服务更多地推销金融产品, 从而获得最大的收益。因此在创新金融产品上要贴近需求, 赢得市场。使客户建立起对本行产品的信任, 愿意尝试使用和放弃转换, 而且要与竞争对手的产品区别开来, 设置基本的技术壁垒, 防止对手低成本的模仿。一是改进现有服务品种, 完善功能, 使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体, 对已有的个人金融业务品种、功能进行整合、完善, 借助多功能银行卡推动个人消费、外汇、证券、保险、基金、债券、代理收付、消费信贷等各种个人金融业务的发展。二是不断开发新的金融产品, 赢得高端客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的个人金融业务产品类型的基础上, 结合本行实际, 积极开发有市场潜力的金融产品, 以满足客户多元化需求。在开发产品的同时要做好售后服务以及产品的升级换代工作, 包括对金融产品的不断更替、包装、重组, 使其保持旺盛的生命力。在产品开发过程中要重视打造品牌, 因为商业银行的产品和服务最能反映和体现其形象, 银行也只有通过产品和服务才能真正获得忠实的客户群。因此银行必须做好品牌的定位和形象设计, 努力推出能代表本行特色的“精品业务”, 树立安全、稳健、优质的名牌形象, 增强银行的吸引力和亲和力。

(二) 个性化满足高端客户的金融需求。

不同类型的客户对银行价值贡献的大小差异明显, 同时, 不同类型的客户也有属于本类群体的价值取向和金融需求。分层次、个性化地对不同客户采取差异化的服务措施, 不但节省了银行内部成本, 能够提高服务效率, 而且在满足客户需求方面针对性强, 有的放矢, 能够最大限度地提高客户的满意度和忠诚度。富裕客户无论是财富实力或者是社会地位都处于优越位置, 由于资金实力较强, 对银行信用的需求相对来讲不是那么强烈, 对价格不敏感, 但很多又缺乏科学的投资理财意识和充足的理财知识, 因此, 对这类客户应根据其消费心理特点来制定有针对性的策略。一是着重于满足其精神需求, 合理引导和挖掘其潜在的投资理财方面的金融需求。通过“一对一”甚至“团队”的服务措施, 配备专门的客户经理或者专家小组定期提供金融产品组合、基金投资、外汇投资等方面的辅导建议, 提供理财方案设计等, 迅速、及时、全面地满足客户的金融需求。二是进行产品组合创新, 满足高端客户个性化的金融需求。高端客户的金融需求日益多元化和个性化, 单一的金融产品已很难适应和满足这种需求。同时, 金融产品具有同质化、内部构成元素相似的特点, 这也为金融产品创新提供了较好条件。因此, 我们在针对同一客户多元化、个性化金融需求的时候, 可以有针对性地为客户提供产品方案, 对多种产品进行结构组合, 这样就能够更好地满足客户的不同金融需求。三是满足其优越感和成就感, 如在物理网点开辟贵宾区、“绿色通道”, 使高端客户享受方便快捷的金融服务;通过提高高端客户的信用额度, 适度进行价格优惠, 对其发放顶级信用卡, 增加高端客户对银行的亲和力, 形成伙伴和合作关系, 尽可能地使之成为银行的忠诚客户。同时, 针对该类客户对风险偏好相对较低, 增值需求较大的特点, 多为其提供增值性强的金融产品组合, 通过有效的理财建议和辅导, 增强其对投资理财的需求欲望。

(三) 以提升高端客户的满意度为核心, 不断改进金融服务。

1.真正树立“以客户为中心”的服务理念。

我国经过30多年的改革开放, 银行多元化的竞争格局已经形成, 特别是我国加入WTO以后, 随着金融市场的逐步深化, 外资银行接踵而至, 商业银行间竞争更加激烈, 卖方市场等客户上门的时代已一去不复返。这就要求我们必须真正树立以客户为中心的意识, 认识到“没有服务, 就没有市场”的内涵, 进一步树立服务观念, 并把这些观念意识贯穿到一切活动中去, 使服务成为商业银行全行上下的共识, 成为每一位员工的自觉行动。

2.尊重高端客户的个性需求。

银行在为客户服务中要以客户为本, 提供人性化服务, 让服务体现更多的人文关怀, 让客户得到享受和满足。同时要注重服务的规范化, 规范化服务是提升企业形象的有效途径之一, 规范统一的标记和业务操作程序, 会使客户无论走到哪里都觉得熟悉而亲切, 让客户不管在什么地方都能体会到企业的这种特色服务。

3.处理好投诉资源。

哪里有最挑剔的客户, 就要把服务跟进到哪里, 哪里就有最优质的服务。要把客户的投诉作为改进服务的动力和契机, 视为可贵的资源来善加利用。要通过建立高效的信息反馈机制, 掌握好投诉客户的心理, 让客户体会到重要地位, 达到双赢的效果。

4.持续优化业务流程, 提高服务效率。

加强内外部客户需求信息和市场信息的收集和管理, 不断进行流程的梳理和优化, 缩短服务和需求之间的差距, 跟进市场, 走进客户, 切实解决管理环节过多、流程周期过长、具体工序繁琐等问题。在了解客户需求, 对同业同质产品进行比较的基础上对流程的多余环节和重复工序进行优化、合并和删减, 对流程的割裂、冲突环节修补弥合, 实现流程在业务条线之间、层级之间的有效对接, 从根本上提高服务效率和市场竞争力。

5.培训客户经理。

集中培训是对客户经理采取的最主要培训方式, 具体有传统课堂式的培训、全封闭式的军事化培训、交流式的培训、操作式的培训, 重点培养客户经理的自信心、团队合作意识、坚强的毅力。学习型培训是通过参加有关部门组织的相关学术研讨会、本银行系统的客户经理经验交流会等多种途径来实现适当走出去的一种培训方式, 通过现场考察观摩学习来吸取先进单位的先进经验做法。跟班式培训是对新加入客户经理队伍的素质较低的客户经理进行的培训, 可由经验丰富、水平较高的客户经理对其进行引领式的培训, 即在日常工作的整个环节中进行跟踪操作, 与优秀的客户经理一道去真正面对市场客户, 现场学习实战经验;对行内推行的各项业务特别是新业务, 客户经理可采取柜台实习的方式, 直接掌握具体的操作方法, 提高对该项业务的了解程度。

(四) 创造客户价值, 提高客户贡献率。

本着银行与客户共生的原则, 根据不同的客户群体, 努力开发和传递那些能向客户自身价值创造过程注入价值的产品或服务, 实现客户的良性存在和生长, 建立彼此的价值增长点, 达到互动和双赢的目的。

1.努力实现客户让渡价值的最大化。

银行要在自身价值合理实现的前提下, 尽可能地为客户创造价值, 节约成本, 提高客户的满意度。具体来讲, 就是通过服务的提高和改进、流程的优化和完善、环境的舒适和美观让客户尽可能地享受银行提供的高质量的服务, 提高产品的品牌价值和形象价值, 降低客户的货币成本, 节约客户办理业务时间、精神成本等。

2.关注客户终身价值。

客户终身价值体现在客户一生的生命周期的不同阶段对产品的不同需求特点、客户购买产品的频度和金额等方面。关注客户终身价值的理念要求, 力图使客户在整个生命周期中给银行带来的经济利润最大化, 而并非使单笔交易的利润最大化。

3.挖掘客户潜在需求。

对已有客户需求的纵深挖掘是银行客户管理的重要方向。客户不可能对银行提供的每个服务项目都有了解, 银行通过对客户以往消费习惯的分析, 结合客户的工作、年龄等因素向客户推荐适合他们的其他消费项目, 从而通过挖掘客户潜在需求, 使已有客户对银行的利润贡献最大。

4.建立客户关系管理制度, 与客户保持“连续关系”。

通过有目的的客户拜访, 举办招待酒会、宴会, 邀请观看演出、运动会等, 增强与客户的联系沟通。进一步完善网点的营销服务功能, 扩大柜员在与客户接触中的个性化服务内容。在接触客户过程中, 不仅要完成对客户的交易和产品的营销, 还要完成与客户的交流沟通、信息的采集、个性化需求的设计, 由原来简单的满足客户需求到主动引导和挖掘客户的需求, 进而推动网点和网点服务人员由“操作型”向“营销服务型”的转变。

5.建立适合客户价值管理营销机制的绩效考评和分配体系。

要建立以客户价值为中心的考评和分配机制, 改变以指标为主的数量考核方法。根据客户价值管理系统, 客户经理为银行创造价值就享受相应的收入, 真正体现以客户价值为引导的经营管理理念。

四、结语

经济的快速发展, 金融产品的需求亦会加速发展。目前正处于次贷后金融危机中, 西方银行普遍受到一定程度创伤。但满足人们各种需求的金融产品和服务依然是社会发展的方向。中资银行应该趁此机会大力开拓个人业务, 高端客户同时是个人业务利润的重要来源, 所以更应成为积极开拓的领域。

摘要：随着经济发展和金融深化, 高端个人客户是银行一个重要利润来源, 因而中资和外资银行对其都比较重视。随着国家逐步放开外资银行对个人的业务以及外资银行逐步扩张的过程进展, 中资与外资银行对高端个人客户资源的争夺就不可避免。本文提出加强产品创新、满足高端客户个性化金融需求、不断改进金融服务以提升高端客户满意度、创造客户价值以提高客户贡献率等策略来快速提高中资银行的争夺能力。

关键词：中资银行,金融创新,银行服务

参考文献

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[8].范曙光.发展商业银行中间业务的策略选择[J].金融研究, 2004, 4

[9].杨振宇.国有商业银行中间业务发展滞后的分析[J].科技情报开发与经济, 2005, 8

银行竞争客户研究 篇2

尊敬的先生/女士：

您好！我们是河南财经政法大学的在校大学生，现在正在进行一项对中国银行个人零售业务市场竞争力及客户满意度的调研，请您根据自己的实际情况填写这份问卷，谢谢您的合作！对于您的资料及答案，我们仅用于项目的研究，并将严格保密。

填写说明：

一、您必须是接受过河南省信阳银行服务的人士

二、曾经是或者现在是中国银行的客户填写此问卷

三、本次调查是无记名形式，并为您的回答情况保密，故请您如实回答

1.您的性别：（）

A.男B.女

2.您的年龄：（）

A.18岁以下B.18~35岁C.35~55岁D.55岁以上

3.你的文化程度：（）

A．初中以下B.高中C.大专D.大学本科E.研究生及以上

4您认为中国银行的工作人员的办事效率如何（）？

A.速度快且准确B.效率一般C.速度慢，错误率高D没印象

5.您认为中国银行的工作人员的表达能力如何（）？

A优秀B.良好C.一般D.差

6.您认为中国银行的工作人员的服务态度如何（）？

A.非常热情友好B.较热情友好C.一般D.比较冷淡

7.您目前使用的中国银行的产品有哪些（）？（可多选）

A.银行卡B.个人网上银行C.个人短信银行D.个人存取款等常规业务

E.个人消费贷款业务F.理财产品G.信用卡业务H.POS机

I个人基金债券业务J.其他

8.未来您还倾向于哪些产品（）？（可多选）

A.银行卡B.个人网上银行C.个人短信银行D.个人存取款等常规业务

E.个人消费贷款业务F.理财产品G.信用卡业务H.POS机

I个人基金债券业务J.其他

9.中国银行的业务范围是否满足了您的需求（）？

A.非常满足B.较满足C.一般D.不满足

10.您认为中国银行的各种业务收费用是否合理（）？

A.合理B.较合理C.一般D.不合理

11.您认为中国银行是否提供了个性化（针对具体客户）服务（）

A.经常提供B.偶尔提供C.不提供D不了解

12.您认为中国银行的投诉处理情况如何（）？

A.处理高效及时B.处理一般C.处理缓慢D.未处理

13.您认为工商银行的客户回报情况（如特殊优惠）如何（）？

A.非常好B.较好C.一般D.不好

14.您最看重的优质服务是（）（可多选）

A.产品使用便捷B.办事业务高效C.费用合理D.产品创新

E.售后服务完善F.员工的服务质量高G.交通便利H.环境优美

15.您认为中国银行需要改进的地方有：（）（可多选）

A.营业网点少

B.排队等候时间长

C.开放的服务窗口少

D.ATM机经常出现故障

E.投诉处理效率低

F.客户困难难以解决

G.产品不够多样化、不能满足个性化需求

H.营业员业务水平

I.收费不合理

J.服务态度差

K.办理业务手续繁琐，办理时间长

L.服务热线接通率低

M.营业厅缺乏业务咨询服务

16.您现在是以下哪些银行的客户（）（可多选）

A.工商银行B.农业银行C.建设银行D.中国银行E.邮政储蓄F.信阳银行 G.珠江村镇银行H.农村信用社

17.请您按选择服务的频率（从高到低）对下列银行排序：（）

A.工商银行B.农业银行C.建设银行D.中国银行E.邮政储蓄F.信阳银行 G.珠江村镇银行H.农村信用社

18.根据您的经历，恳请您对中国工商银行的服务状况和发展前景提出相关意见和建议：

商业银行客户调整战略研究 篇3

中国经济正处于剧烈变革时期, 经济高速增长必然带来社会财富的重新分配, 这为商业银行客户结构的调整提供了坚实的物质基础。

长期以来, 商业银行沿袭的以规模扩张为主要手段、以信贷资产服务为主要产品、以利差收入为主要盈利模式已不适应经营环境的变化, 尤其是大企业、大行业融资渠道不断拓展, 议价能力显著增强, 对商业银行的贡献度逐渐下降。因此, 改变传统经营方式, 调整客户结构, 向以零售业务和投资银行收入为主的盈利模式转变势在必行。以零售银行为主的经营趋向是商业银行客户战略调整的目标。目前, 应采取渐进式的调整战略, 实施固大、强小、全力加快个人业务的策略, 把有限的资源集聚到目标客户上去, 从而建立良好的客户群体, 成功实现客户调整的战略愿景。

二、商业银行客户调整的三个阶段

调整客户战略需要兼顾历史、立足现实, 放眼长远。因为客户是银行经营的基础, 如果客户结构不能调整到位, 银行经营战略转型就难以落到实处。为此, 我们把客户战略划分为三个各具特点、依次递进的阶段。

第一阶段:客户战略转型初始阶段。该阶段 (即现阶段) 客户结构和业务结构具有以下特点:大客户数量占比少, 但业务量占比高;中小企业数量占比高, 但业务量占比小。按照成熟市场的经验, 一旦利率彻底市场化, 随着直接融资渠道的发展和各种金融工具创新, 加之非理性的竞争, 商业银行将面临大企业客户贡献度迅速下降甚至流失的风险。因此现阶段, 很明显, 那种以大客户为追逐目标的习惯做法已经不合时宜, 大力发展中小企业客户和富裕家庭群体是客户结构调整的主要方向。

第二阶段, 即到2010年, 随着中期客户战略的实施, 商业银行客户结构将实现大中小客户互为补充、优质公司机构客户和个人客户并重的战略构想。客户战略将是进一步强化“中等客户为主”的公司客户战略和资产管理与零售业务相结合的个人金融战略, 同时大力发展起步较晚的网络经纪业务, 以突出局部的竞争优势。并与外资大金融机构通过相互持股的方式结盟, 参与国际金融竞争。

第三阶段, 在其后更长的时期, 商业银行利用发达的人力和信息科技资源, 降低经营成本, 向庞大中高端客户群进一步推出具有较高附加值的产品。在此阶段, 商业银行面对激烈的同业竞争和日益增长的客户服务需求, 进一步对全方位服务模式进行补充, 一切以优质客户为先, 经营重心进一步向服务优质客户调整, 简化业务操作流程;简化并重新设计产品, 使其符合客户要求, 并鼓励分支行客户经理及员工融入存量和潜在客户群体, 使商业银行逐渐成为“批发式零售银行”。

三、实施客户调整需要解决的问题

(一) 客户细分和定位是实施客户战略的前提

哈佛大学学者设计的客户关系价值理论反映了银行在处理银行与客户关系中的运行次序和规律, 即选择客户→培植客户→调整客户结构→客户关系价值的衡量。其中选择客户作为客户关系价值研究的起点, 决定了银行的客户战略思想和提供服务的方式;培植客户主要是在选择客户的基础上, 进一步增进与客户的关系与感情;调整客户结构的目的在于影响银行的价值创造;而对客户关系价值的风险与利润衡量则反映了银行与客户的利益博弈, 并在利益博弈中增进银行与客户的关系。客户关系价值理论说明, 商业银行的成败无论是从客户的需求、客户关系的价值构成和价值创造, 还是从客户关系价值中的风险与利润平衡看, 都必须牢固树立“以客户为中心”的经营理念, 因应客户要求的不同及技术实现的程度, 采取不同的应对措施。

把客户贡献度和客户生命周期作为选择高价值客户的标准。客户贡献度是指客户对银行的利润贡献程度, 客户生命周期是指客户价值创造发展历程。从广义的、客户生命周期的角度来看, 客户终身的贡献度包括现有的贡献以及潜在的贡献。因此, 银行在调整客户战略时, 不能仅仅考虑目前的贡献度, 更需要考虑该客户的潜在贡献度。这种利润贡献度的深层分析一直是银行所关注的重要内容, 并根据客户贡献度的大小进行客户战略调整。

现在形成越来越多中高端的层面, 他们对银行业务的需求不仅仅停留在标准化、规范化的服务上, 而是多元化、高层次的服务需求。所以, 必须引导员工树立良好的服务意识, 能够在为客户提供很好产品的同时, 也对他们提供不仅仅是微笑的高素质的服务。

(二) 提高满意度是实施客户战略调整的标准

客户满意度战略是客户战略的重要组成部分。因为, 客户满意度是银行生存与发展的决定性因素, 在银行选择客户的同时, 客户同样可以选择银行。商业银行尽管拥有广大的客户群, 但在国内竞争国际化、国际竞争国内化的背景下, 同样面临着“生存还是毁灭”的巨大挑战, 所以, 应尽快实施客户满意战略, 当务之急是要尽快让管理者与员工确立与客户满意战略相吻合的经营理念。比如, 要树立客户的信赖、满意和忠诚是银行最重要的资产之一的新理念;要树立提高客户满意度并不是无差别地“取悦”所有客户的新思想, 在对客户进行细分的基础上, 采取有针对性的策略, 重点改善对高价值客户的服务, 这才是客户满意战略的要旨所在。

(三) 倾斜性资源配置政策是实施客户战略调整的基础

实现商业银行客户战略目标必须将资源配置政策作为经营发展的支撑和客户战略调整的基础。

要坚持人力资源配置为客户战略服务的思想。按照业务需要减少后台管理人员比重, 并加大对员工培训力度, 优化前台柜员数量和质量;同时加强客户经理、理财师、个人业务顾问等专业化队伍建设, 提升人力资本的价值, 夯实客户战略调整的人力基础。

要发挥财务资源在客户战略调整过程中的引导作用。在财务资源配置上, 改变传统以层级配置为主的分配方法, 实行层级配置和条线配置相结合。层级配置以维护存量为主, 与经济增加值总量挂钩;条线配置以激励增量为主, 与产品创造的经济增加值增量挂钩。在价格杠杆的利用上, 要区分不同客户综合贡献度, 推行客户整体营销方案, 灵活运用价格政策。通过对小额帐户收费和降低小额帐户利率淘汰低端客户;通过对高端客户实施优惠的价格和利率政策以提高高端客户忠诚度, 达到优化客户结构的目的。

要完善渠道资源配置机制。渠道工作要重点开展渠道分析与评价, 强化布局规划, 整合服务平台, 统一服务标准。提高网点渠道建设功能;扩大电子银行渠道范围建设;坚持个人客户经理、公司业务客户经理、产品经理一起抓, 明确客户经理的综合营销职能, 完善考核机制, 切实提高综合营销能力。在渠道创新上, 要积极探索个人银行业务、信用卡和信贷催收等委外直销工作, 逐步建立一支具有较强营销能力的直销团队。

要强化考核机制。科学的考核机制能够提高员工的执行力, 从而把客户调整落到实处。为了激励前台柜员、客户经理、产品经理及风险经理等条线员工, 采用物质激励与精神激励相结合的原则制定切实可行的考核办法。

(四) 加快流程再造和产品创新步伐, 为客户战略调整创造有利发展环境

要按照矩阵式经营模式的要求, 对业务条线按照事业部制进行改造。事业部制就是按照客户的主要需求特性, 按照业务条线的不同功能, 整合人力和财务资源, 将既往的职能部门划分为相对独立的业务经营单元和利润中心。而提升经营重心, 就是提升重要客户的经营层级, 缩小经营半径。优化组织架构的核心是明确划分经营行与维护行的责权利, 落实责任和利益分配关系。

要再造业务流程, 按照“易于理解、便于操作、落实风险控制”的原则, 设计业务流程, 合理充分授权, 做到放而不乱, 调控有效。

(五) 从风险和价值两个维度挖掘零售客户, 并结和客户需求实施不同的经营策略, 建设一流“零售银行”

客户市场调查显示, 中国高收入群体对具体金融服务的需求有很大的差异性:

财富获取导向群体 (占15%) :愿意为追求更高的财务增长而承担更高的风险, 此部分主要由个体户等民营经济的所有者和公务员构成, 多倾向于证券、期货、创业投资类产品。

生活品位导向群体 (占26%) :淡漠财富, 追求有品位的生活, 主要由国有事业单位和三资企业高层管理人员、部分国有企业中高层管理人员和自由职业者构成, 职业分布于金融、电信、信息技术等高收入行业从业人员, 多倾向于银行卡、个人消费信贷、住房金融等扩大消费类银行服务产品。

价值平衡导向群体 (占58%) 更加关注生活价值的周全性, 主要由接受过大学以上教育的专业人员、部分国有企业中高层管理人员构成, 职业分布于科教、文化、体育界的社会名家、名流;医师、律师、会计师等高薪职业者。

所以, 针对以上三类零售客户, 商业银行必须变革管理构架, 继续缩减经营网点, 调整优化小客户, 降低营运成本。要达到上述目标, 银行经营:一是要继续突出个人零售业务;二是大力拓展有投行需求的优质客户;三是扩大网络银行客户;四是继续挖掘优质中小企业客户。

商业银行客户调整是一个系统工程, 需要精耕细作, 逐步调整。客户调整战略的制定必须科学、稳妥、先进, 唯有如此, 商业银行的战略愿景的实现才能有坚实的基础。

参考文献

[1]、李若谷.金融全球化对我国银行业的挑战与我们的对策[J].中国金融2006, (l) 。

[2]、李健飞.国有商业银行再造提升竞争力[J].中国投资, 2006, (9) 。

[3]、聂叶.银行再造:理论与实践[M].北京:中国金融出版社.2006.

国有商业银行客户排队现状研究 篇4

国有商业银行客户排队现象是一个不大不小而又可大可小的问题。之所以不大不小是因为我国幅员辽阔、人口众多，不仅仅是国有商业银行存在客户排队的现象，医院、火车站甚至是学校的食堂都存在客户排队现象。因而，排队现象在我国是一个普遍的现象。但是，从大的方面来看，国有商业银行资本雄厚，是我国企业、个人融通资金、储蓄财富的重要渠道。而且国有商业银行在全球银行排名中已经处于靠前的位置，客户排队现象对国有商业银行服务经济社会发展的功能的发挥以及走向国际化的战略实施造成了一定程度的影响。所以，有必要对这一问题进行研究。

本文将从金融资源的开发配置角度来分析国有商业银行客户排队现象，以期为解决这一问题提供一个新的视角，提出新的对策建议。

二、基本问题的界定

首先，涉及国有商业银行客户排队问题的金融资源是金融机构以及金融机构的服务功能。从前人的研究成果来看，金融机构属于一种制度资源，是同金融市场相对应的一种社会资源。本文中的国有商业银行就属于这样一种金融资源。金融机构的服务功能属于一种高层次的更难能、更难成的金融资源。在功能性金融资源中，国有商业银行的服务功能是一种与中介功能相并列的基础金融功能。金融机构和金融服务这两种金融资源在理论上来讲具有有用性、储存性、可开发性和有效性，也就是说这两种资源具有稀缺性，需要合理的开发、配置。如果不合理的开发配置就会产生客户排队这样一个表面性的问题，实际上这是一个理论上的金融资源配置问题。

其次，是金融资源的配置主体。同客户排队这一问题相关的配置主体是国有商业银行，它们为企业和个人提供不同层次的金融服务，满足他们的经济需要。从这个角度来看，客户需要的满足程度一定程度上反映了该类金融资源配置的合理程度。就我国目前的情况来看，应当说这样一种资源配置得不是很合理。

以上我们界定了金融机构、金融服务这两类金融资源的配置主体与配置客体。为下文进一步的分析提供了基础，同时得出一个先验的结论：国有商业银行客户排队现象是金融资源不合理的开发配置引发的问题。

三、从时间角度配置金融资源的思考

国有商业银行是从时间上合理配置金融服务这一资源的主体，金融服务的合理配置、合理供给取决于接受服务的客体的满意程度。但是近年来，随着银行办理的社会业务的不断扩大和资本市场上金融产品及其衍生品的创新推出，国有商业银行客户大量增加。加之银行业务人员对新业务的生疏和客户对银行办理业务程序和现代金融知识的缺乏，导致银行办理业务工作的效率很低，每项业务的平均处理时间太长，客观上增加了客户等待的时间，降低了客户对国有商业银行银行的满意度。

首先，银行应从时间上合理的配置金融服务这一资源。一般来讲，我们认为银行排队的客户认识是无限的，客户到达银行后，在排队叫号机上选择业务类别，按先后顺序单列排队等候，排队规则为先到先服务，排队人数无限制;每个客户到达的时间和他们到达的时间间隔是独立的，客户到达人数可以看作服从泊松分布，各个服务窗口独立工作，假设每个业务员的业务办理水平一样，那么办理业务的时间服从指数分布，那么银行客户办理业务就服从多服务台单系统的M/M/C的排队模型。假设客户到达率即单位时间内到达的人数是λ，平均服务率即单位时间内被服务的客户的人数为μ。那么客户的平均到达时间间隔为1/λ，每个客户的平均服务时间为1/μ。记T为第一个客户的到达时刻，则T服从指数分布，则P (T>t)=e-λt;记Z为服务时间，则Z遵从指数分布P (Z>t)=e-μt。我们通过调查太原市某行支行发现在每天上午9点到中午12点、下午2∶30到4∶30，这两个时间段，其客户到达人数为每5分钟1人，而平均服务时间为每6分钟1人，而在中午12点到下午2∶30、4∶30到6∶30这两个时间段，客户到达人数为每2分钟1人。而且我们也发现存、取款，缴费业务办理人数多，但时间相对较短，平均每2分钟就可以办理一个，而转账、汇兑、开户、销户、理财等业务由于复杂而办理的时间也比较长;老年人办理也无语的时间也相对比较长。因此我们针对上述调查在时间上应做如下调整：

分季度、时间段的随时准备增加业务窗口，设置“弹性工作时间”“弹性工作窗口”。每月的月初、月末人们开始大量到银行办理缴费业务，此时银行应增设该业务的专门办理窗口;每天的中午12∶00到2∶30是人流高峰期，人们趁中午休息时间出来办理业务，我们应调整这一安排，中午时间增加工作人员的数量，增加窗口的开设个数，工作人员在中午时间安排换班且要保证办理业务的窗口不能显示“业务暂停”的字样，保证窗口时刻都有工作人员。而且在下午非银行的上班族下班以后我认为银行应再开设一段时间，为那些中午休息时间短的上班族办理业务。这样就可以稍微减轻周末的客户办理人数。在周末，又是银行客户的高峰期，在这一时间段，银行增加工作人员数量和工作窗口。

本部分的一个结论是，从时间角度合理的配置国有商业银行的人才资源和服务资源可以在技术上尽可能的减少客户的时间成本。

四、从空间角度配置金融资源的思考

金融资源是一种稀缺的资源，这种稀缺性从某种意义上就表现为资源的空间分布不均衡，本部分从三个方面分析这一问题。

首先，在全国范围来看，随着全球经济一体化的发展，我国东西部地区的经济发展呈现出不均衡的趋势，东部经济发展水平比西部高很多、速度快很多，例如上海、广州等地经济相对比较发达，而西部一些地区则比较落后。另外，一线城市的经济发展水平会高于二、三线城市，而郊区、农村经济的发展水平又会落后于城市。这些经济发展水平高的地区人流量比较高，因此金融资源的流通速度也会比较快，资本流动呈现不断扩大和加速的趋势，处于这些地区的商业银行的压力会比较大，从而客户排队现象也会比较严重。

其次，从一个省会城市范围内来看，人流量比较大的区域例如市中心、学校附近以及生活区附近等，银行排队现象会比较严重。而相应地，人流量比较小的区域例如郊区等地银行的柜台会小很多。

对于银行而言，增加供给最直接和迅速的方法，莫过于直接增加营业网点和柜台的数量。银行为降低成本而裁减、合并机构并无不当，但是应该防止走入过度“瘦身”的误区。首先，银行营业网点的选址要靠近目标市场，应该面向交通要塞背靠居民区，或者临近市场背靠居民区;要有必须的客流量;要设在“活路”上，不能设在死胡同或小夹道中，使得顾客舍近求远或者感到不安全。另外，要加强营业网点的建设与改造，明确其物理分区，突出各网点的专业职能，既能够方便客户，减轻金融机构的压力，同时又能节约商业银行的经营成本，缓解银行营业网点少，服务对象多，从而造成客户排队的现状。

最后，从银行的一个营业网点的范围来看，服务窗口数比较少的网点的排队现象比窗口数多的严重，自动取款机(ATM)数量少的比数量多的排队现象要严重。

对于这样的情况，首先，银行可以设置大堂经理以及业务引导员，做好对客户的引导、疏导和解释的工作，让客户可以准确及时地办理相应业务，避免盲目的排队以及填写错误等造成的效率损失。其次，银行应该加强对柜员技能的培训，不断提高柜员处理业务的水平，准确高效地办理好各项金融业务，争取为客户提供方便。最后，在业务高峰期，银行应该合理地调配工作人员，增加营业窗口，并且应该根据其自身的实际情况，加大对外宣传力度，实施错峰引导战略，使有条件的客户错开高峰时间段和日期，减少客户不必要的等候时间，从而更加有效地为客户服务，增强金融资源的合理配置。

本部分的一个结论是：空间角度来看，国有商业银行业务上的全国协调，合理的设置在某一市区的机构网点以及在网点内的业务协调配合可以缓解国有商业银行客户排队的现象。

五、总体分析

本部分将从国有商业银行的定位，社区银行产生的可能性，农村金融机构三个角度来分析国有商业银行客户排队的问题。

(一)国有商业银行到目前来说仍然是我国金融业的中流砥柱，而且从国际上来看国有商业银行在资本金和利润率上已经取得了较为靠前的排名，而且具备了一定的国际影响力。如果我们的国有商业银行长期纠结在应对客户排队这样一个“门面”问题上，对我国的金融业的发展，金融机构取得国际竞争力，乃至经济的发展是极为不利的。

国有商业银行产生于我国大一统的金融体制，他们有服务广大人民群众履行社会责任的优良传统，这是值得肯定的。但是，当今世界经济全球化、金融全球化要求我们的国有商业银行有一个较高的战略定位，那就是服务高端客户，打造一流品牌，取得较强的国际竞争力。所以从这个角度来看，国有商业银行所提供的金融服务首先是满足国内高端客户的经济金融需要，然后逐步走向国际市场。

(二)什么样的金融需要就应该有什么样的金融机构来为之服务。美国除了花旗、摩根、美洲等少数几家国际大银行外，大部分的银行是资本金很小的社区银行、州银行等金融机构。这是一种金融资源供给与需求的合理匹配，这是符合社会经济需要的。那么在我们国家有没有可能产生这样一种金融机构呢?

小型客户不应该为了存取数额很小的资金而在国有商业银行浪费宝贵的时间，所以应该有相应的金融机构来为他们服务。当然，这中间有一个观念上的问题，人们信赖国有商业银行这样的大银行，认为把资金存放在这样的金融机构是保险的。这种观念应该得到改变，首先是我们应该有这样的金融机构，其次是这样的金融机构应该服务优良。最后，这样的金融机构应该受到严格的监管。

在金融服务资源的主体匹配上我们还有待改进，这是一个金融体系的完善过程，更是一个观念的更新过程。我们应该去正视它而不是回避它。

(三)农村金融机构问题。从这个角度来看，在我国也不乏农民为了存取自己的资金而在国有商业银行排队的问题。为什么会这样?因为农业银行“进城了”，信用合作社变质了，农业发展银行还在省会城市思考着粮食收购如何减少亏损。

从这个角度来看，农村金融机构应该有自己的合理定位，甚至在现阶段我们还面临着农村金融机构的重新构筑这样一个重大问题。这同样也是通过国有商业银行客户排队这样一个微小的问题反映出来。

农村的金融资源重要而又难能。这是任何一个国家不论发达与否都不能回避的一个重大问题，因为农民如果不富裕，农业如果不发展，任何一个富裕的主体都会为吃饭而担忧。一个小结论是农民不应该在国有商业银行排队浪费宝贵的时间和重要的发展机会。

通过从国有商业银行定位，社区银行存在的可能性，农村金融机构三个角度的分析，我们得出一个结论是：国有商业银行客户排队现象一定程度上属于金融服务资源的配置主体和需求主体之间不匹配而导致的。这是一个金融机构体系甚至是金融体系的完善问题而不仅仅是人口众多的问题。

六、对策建议

（一）过渡性的对策建议：

从时间角度合理的配置国有商业银行的人才资源和服务资源可以在技术上尽可能的减少客户的时间成本。国有商业银行业务上的全国协调，合理地设置在某一市区的机构网点以及在网点内的业务协调配合可以缓解国有商业银行客户排队的现象。

（二）长远意义上的对策建议：

在高度战略定位下，国有商业银行有必要舍弃一部分客户，也就是，引发国有商业银行排队问题的那一部分客户。发展中小金融机构，优化它们的金融服务，加强对中小金融机构的监管，改变金融服务需求主体的观念，逐步接受中小金融机构的金融服务。发展农村的金融机构，就近解决农村、农业和广大农民的金融需求。

摘要：本文从金融资源的开发配置视角分析国有商业银行客户排队现象, 界定了涉及这一问题的金融资源及其配置主体。得出的一个基本结论是国有商业银行客户排队现象是金融资源的配置主体和需求主体的不匹配所引发的一个问题, 并且提出了解决这一问题的过渡性对策建议和长远的对策建议。

关键词：金融资源,配置主体,需求主体

参考文献

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[2]崔满红.金融资源理论研究[M].北京:中国财政经济出版社, 2002.

[3]白钦先.比较银行学[M].郑州:河南人民出版社, 1989.

[4]白钦先.金融可持续发展研究导论[M].北京:中国金融出版社, 2001.

[5]白钦先.白钦先集[M].北京:中国金融出版社, 2009.

银行竞争客户研究 篇5

关键词：满意度,商业银行,客户关系,金融产品

随着我国银行业竞争的加剧, 客户已成为银行的一种战略性资源, 是商业银行发展的关键, 客户的满意度对银行而言至关重要, 拥有并保留住客户是银行持续发展的动力源泉, 于是, 我国的商业银行纷纷通过实施客户关系管理, 有针对性地对不同的客户进行细分管理, 满足客户的个性化需求, 全面提高客户的满意度, 从而提高银行的竞争力。

一、商业银行客户关系管理的理论基础

20世纪60年代以来, 以“客户导向”为中心的经营理念开始逐渐兴起, 以美国为代表的银行客户关系管理迅速兴起并成为一种主流的经营管理理念。

(一) 商业银行客户关系管理的含义

关于客户关系管理的含义, 有很多不同的表述, 如果从银行战略和管理机制这两个方面研究, 可以把客户关系管理定义为:客户关系管理是以客户为中心, 搜集、研究和使用各种客户信息, 以便建立积极的客户关系, 更好地满足客户需求, 提高客户满意度和忠诚度, 增加客户对企业价值的一种管理策略, 是一种新型的管理策略和机制。

1. 以客户为中心

商业银行客户关系管理是指银行必须以客户为中心来开展经营管理活动, 客户需求的满意状态直接关系着银行的利润。以客户的需求为中心, 可以使客户的满意度不断提高, 进而提高忠诚度, 促使银行和客户之间建立良好的关系并能够长久地保持, 甚至还可以结成银企联盟, 构建更深层次的战略伙伴关系。

2. 核心是客户关怀

在银行与客户接触的环节中大都贯穿了客户关怀, 体现在银行提供产品和服务的整个过程之中。通过客户关怀, 银行可以与客户建立良好的关系, 树立一个可信赖的形象, 使客户的满意度提高, 从而增加了客户的忠诚度。

3. 客户的差别化管理

不同的客户给银行带来的价值不同, 相关研究表明, 10%最有价值的客户给银行带来了30%~50%的利润, 在一般情况下, 银行90%的利润来源于的客户。目前银行客户的需求呈现出明显的个性化特征, 因此, 银行需要根据客户价值的不同, 提供不同层次的金融服务和产品, 实行个性化和差别化管理, 满足不同客户的个性化需求。

4. 客户知识资源的整合与共享

客户关系管理的本质是对银行与客户的互动信息和知识进行管理, 运用数据挖掘的技术对大量的客户信息与知识进行处理, 从中发现更有价值的客户知识, 以便能够提供满足高价值客户的个性化服务。由于客户关系管理理论的进一步发展, 越来越重视对客户信息与知识的管理, 主要表现在客户关系管理系统具有的对客户信息与知识的强大搜集、传输、挖掘和共享等功能上。

(二) 客户关系管理对商业银行的意义

银行是一种典型的服务企业, 历来都非常重视对客户及客户关系的管理。作为一种“以客户为中心的”的新型管理机制, 客户关系管理在我国银行业起着至关重要的作用。

1. 给我国银行业带来一种全新的管理理念

作为一种新型管理机制, 客户关系管理的目的在于加强银行与客户之间的关系, 它作用于与客户相关的业务活动, 如市场营销、客户服务与支持等, 与传统的银行管理模式存在着根本性的差别。银行通过建立客户关系管理系统, 可以掌握客户与银行之间进行的所有交互操作, 能够在动态运营中识别所有发生于客户与银行所提供的产品、服务之间的关系, 进而使银行与客户形成相互协调的全新关系实体, 在市场营销、客户服务与技术等方面形成长久的竞争优势, 促进银行未来的可持续发展。

2. 改变了银行与客户之间传统的关系模式

在传统的商业银行客户关系中, 由于金融市场是卖方市场, 银行在市场中处于主动地位, 等待客户自己上门, 银行和客户之间是单纯的交易和单向选择的关系。而客户关系管理所倡导的以客户为中心的经营理念, 对客户的需求和体验更加尊重和重视, 客户在整个市场中处于主动地位, 银行不再坐等客户上门, 而主动采取各种措施去寻找客户, 银行和客户是种合作共赢的双向选择关系。

3. 使银行的赢利能力和赢利空间极大地拓展

由于客户关系管理非常重视客户份额, 因此为商业银行带来了较高的回报。商业银行在实施客户关系管理时, 非常强调高价值客户在银行客户总体中所占的比例, 这个比例越高, 银行的赢利能力就越强。同时, 还十分重视客户的长期价值, 这同样也会使银行长期的可持续发展能力大大增强。相关研究发现实施客户关系管理带来的忠诚客户对银行利润有巨大的贡献, 银行的持续赢利能力和长期的客户关系之间具有高度的正相关关系。

4. 构建银行的核心竞争力

商业银行实施客户关系管理, 把以客户为中心的先进管理理念和经营战略引入银行业, 促使银行组织结构和职能体系的变革, 重构了商业银行的价值链;在银行内部建立一个高效畅通的管理信息系统, 使银行开发、营销和创新金融产品的能力进一步加强, 提升银行整体的信息化水平、员工的综合能力;这些都将会为培育银行核心竞争力提供可靠保证。

二、我国商业银行的客户满意度管理

(一) 银行客户满意度的内涵

客户满意是近年来兴起的一种新的管理思想, 引起学术界和企业界的广泛关注。大量企业发展的事实表明, 如何为客户提供优质的产品和服务使客户满意成为决定企业竞争力的关键因素。合理的客户满意战略是企业面临复杂多变的市场形势下获得竞争优势的制胜法宝。

客户满意度是客户对企业提供的产品与服务的实际感受与其预期值进行比较的结果。若客户的实际感受低于其预期, 则客户就会感到满意;若实际感受大大超过其预期, 则客户就会比较满意;若实际感受低于其预期, 则客户就会不满意。企业特别是服务性企业 (如银行) 通过对客户满意度的调查, 可以了解客户的需求、企业存在的问题以及与竞争对手的差距, 从而有针对性改进服务工作, 提高客户的满意度。

(二) 客户满意度与客户关系管理的关系

银行客户满意度是综合评价银行信誉、实力和总体服务水平的一个重要指标。商业银行客户关系管理的核心就是树立以客户为中心的经营管理理念, 通过不断的改革和创新来提供满足客户需要的金融产品和服务, 提供优质高效的服务来赢得客户的满意, 从而留住老客户, 吸引新客户, 进一步提高银行的市场份额, 增强竞争力。

实施客户关系管理, 可以使商业银行建立一套完整的客户信息系统, 可以随时了解客户的动态, 识别具有不同特征的客户, 从而有针对性地进行提供不同的服务。但是不同的银行实施的客户关系管理具有不同的特点, 只有通过对客户满意度的调查, 从客户的真实经历和体会出发, 寻找出银行实际客户关系管理中存在的问题, 为客户关系管理的实施提供一个明确的方向。同时, 银行客户关系管理实施的效果如何, 客户满意度则提供了一个比较全面的检验指标和手段, 通过比较实施客户关系管理前后银行的客户满意度的变化, 来对客户关系管理的实际效果进行评价。如果客户满意度提高, 银行的效益增加, 则证明客户关系管理的实施是有效的, 反之则需要进行修正。

(三) 商业银行实施客户满意度度管理的重要性

1. 商业银行实施客户满意度管理可以树立良好的形象

客户通过多种方式如银行的产品和服务宣传、广告媒体、人个经验和他人介绍等获取银行的产品和服务信息, 从而形成自己的期望价值, 然后做出购买决策和行动。所以, 银行必须以客户的需求为中心, 所提供金融产品和服务与客户的期望相符, 最大程度地满足客户的需求, 从而树立良好的形象, 使银行拥有忠诚的客户群体并不断地使这个群体的范围扩大。

2. 实施客户满意度管理可以使商业银行获取长久的利润

客户满意度与商业银行的经营业绩相关, 而客户是银行利润的来源, 因此银行是否具有较高的客户满意度是商业银行获取利润的关键。商业银行营销实践表明:客户对银行业满意度每提高5%, 可以使客户忠诚度提高75%;而客户忠诚度每提高5%, 又可以使银行利润上涨85%。同时商业银行利润与客户满意度之间存在着线性因果关系, 而且商业银行利润与忠诚客户之间存在正向相关关系。大量实践表明, 在银行利润90%以上的来源中, 一般客户带来10%, 满意客户带来30%, 忠诚客户带来60%。银行客户关系管理的主要目的就是通过使客户满意来增加客户的忠诚度, 最终提高商业银行的利润水平。

3. 实施客户满意度管理可以提高银行的市场竞争能力

商业银行通过对客户满意度的定期调查, 可以了解银行当前客户满意度的现状、客户的期望, 发现客户关系管理方面存在的问题等;进而根据这些问题, 来寻求解决问题的方法和途径, 以及为提高客户满意度, 制订相应的改进产品和服务质量的措施;确立新的经营发展战略与目标, 明确为促使客户满意, 银行在今后必须做什么, 紧随市场的变化而变化。这样就可以进一步提高商业银行的市场竞争能力和赢利能力。

三、我国商业银行客户满意度管理存在的问题分析

由于顾客满意度管理理论的兴起, 我国各商业银行开始重视对客户满意度的管理, 树立了“以客户为中心”的服务经营理念, 以客户的需求为目标来提供个性化、创新性的金融产品和服务, 这在一定程度上提高了银行服务的质量和客户满意度水平, 但是目前我国银行的客户满意度水平仍然很不理想, 存在着一系列问题。

(一) 没有真正地树立起“以客户为中心”的经营理念

虽然客户关系管理理论被各商业银行普遍接受, 但只是在理论层面上得到重视, 在实际工作并没有得到实施。一些员工对以“以客户为中心”的经营理念认识不够, 银行的核心价值观并没有牢固地树立起来, 没有真正形成服务理念, 在服务过程中主动性不强。由于部分员工素质不高, 对规范的执行力不够, 很难做到整齐划一的业务操作标准, 经常会出现差错和风险隐患, 导致客户投诉;另外, 缺乏对客户真正的认识和了解, 所提供的金融产品和服务的创新性不够, 缺乏满足客户个性化、多样化需求的金融产品和客户服务, 导致客户整体满意度不高。

(二) 缺乏有效的客户满意度评价和考核体系

客户满意度管理的基础是构建一个合理的评价和考核体系, 这是各银行提高客户满意度管理的前提, 只有通过具体的指标才能对银行的客户满意度水平进行评价和考核, 对银行客户满意度进行定量的分析, 采取有针对性的措施来提高客户满意度水平。但是目前我国各商业银行缺乏比较有效的评价和考核方法, 往往是进行定性的评价, 过多地依赖于人的判断, 降低了评价的准确性, 使对客户满意度的管理在一定程度成为一句空话, 不能充分发挥客户关系管理的作用, 使客户对金融产品和服务的真实感受不能得到正确的反映, 很难获得对产品和服务的相关改进建议。

(三) 管理体制僵化, 信息沟通不畅

我国商业银行传统的管理体制特征是层次多、部门多, 这就造成了了银行的信息沟通不通畅, 客户信息不能够得到及时和正确的反馈, 导致了银行不能及时地对客户及市场的变化和需求做出反应, 影响了客户的满意度, 严重制约了银行自身价值的提升。

1. 多层次的管理体制使客户的服务效率不高

我国商业银行普遍实行的是多层次等级管理, 这种管理体制下银行的管理层次过多, 信息在银行各管理层之间传递速度缓慢, 导致了对市场变化的反应速度比较缓慢, 适应能力较差, 难以有效地提高银行的竞争力;同时为了满足日益复杂多变的客户对金融产品和服务的需求, 特别是关键客户的独特需求, 影响了市场开发, 导致关键客户的流失, 这些都严重影响了客户服务的质量和水平, 使客户的满意度降低, 进一步降低了客户的忠诚度。

2. 多层次的管理体制使客户的交易成本大大增加

近年来, 我国各商业虽然纷纷进行管理体制的改革, 但以客户需求为中心的协作机制并没有建立起来, 银行各个完整的业务流程被各个职能部门人为地分割, 以职能为中心构建组织管理机构。这种管理体制使各个部门从自身利益出发, 来设计产品或提供服务, 没有实现银行内部各个部门之间的整合与协调, 造成所提供的产品和服务不能有效地满足客户需求, 影响客户的满意度;不能从银行整体的角度来考虑问题, 没有对各部门的服务能力进行整合, 各个部门各自独立制定计划, 分散营销, 造成了管理成本居高不下, 同时也无法为客户提供统一的金融服务, 和“以客户为中心”的经营理论严重相背离, 从而造成了客户对银行的整体满意度不高。

(四) 金融产品和服务的同质现象比较明显

我国商业银行的同质化现象比较显著, 对银行来讲, 让客户满意就是在金融产品和服务同质化现象严重的情况下, 提供不断满足客户需求的差异化产品和服务, 赢得客户的满意, 但是我国各商业银行产品和服务的差异化特征并不显著。

1. 对客户需求实行无差别化管理, 不重视对关键客户需求的管理, 从而使关键客户资源流失

所谓关键客户是指在银行金融服务市场上, 被认为是具有战略重要性的客户, 在银行业务中, 通常80%的新业务及现有业务收入来自20%的客户, 关键客户对银行具有重要的战略意义。对于关键客户, 银行需要提供极具个性化的优质服务。但是, 目前我国的各商业银行大多是在规模扩展方面比较注重, 对高端客户提供的优质服务还不是很完善, 在产品的个性化、多样化及服务方式的现代化、灵活性等方面做得显然不够, 不能使客户的收益达到最大, 并且不能够使这些关键客户成为银行的忠诚客户。

2. 市场定位模糊, 粗放经营

我国各商业银行普遍缺乏明确、科学而系统的市场细分策略, 目标市场定位不明确, 这就使得商业银行产品和服务的同质化现象比较严重, 客户对各银行的服务和产品的认识存在趋同。对所有的客户各个银行提供几乎相同的服务和产品, 客户对银行的认知度比较低, 并且为了取得市场份额, 各个银行之间仅仅是通过扩大规模和改善环境来吸引客户, 这就造成银行的经济成本比较高昂。另外由于市场定位不准, 银行之间在互相竞争的过程中, 人为地去刺激客户的欲望, 造成银行之间无序竞争的局面。

四、我国商业银行提高客户满意度的主要措施

客户满意度管理是我国各商业银行在金融全球化趋势下的必然选择, 为了提高银行的持续竞争力, 各商业银行采取多种措施不断满足客户需求, 增加客户的满意度水平, 进而促进银行竞争力的提高。

(一) 转变经营管理观念, 真正树立起“以客户为中心”的服务理念

以客户为中心是指围绕着客户的需求开展银行的经营管理活动, 客户需求的满足是银行利润的来源。客户满意度管理的目的是不断提高客户的满意度, 进而提高客户的忠诚度, 使银行与客户之间能够建立并维持良好的关系, 并获得可持续的竞争力。因此, 我国各商业银行要改变过去的被动服务与服务方式的单一化, 根据客户的需求来设计开发金融产品与服务, 提供不同的产品与服务组合。围绕客户的需求进行金融服务的设置与开发, 加强客户的交流和沟通, 建立深层次的客户关系。定期对客户进行调查分析, 了解到客户满意度的现实情况与实际需求, 进而可以根据客户需求来调整银行的产品和服务。从被动服务转向主动服务, 真正体现出“以市场为导向、以客户为中心的经营服务理念, 拥有更多的高端客户, 不断提升金融服务质量与水平, 增加其核心竞争能力。

(二) 建立合理的客户满意度评价与考核体系

商业银行建立合理的客户满意评价与考核体系, 有助于了解目前客户满意度的现状, 发现客户关系管理方面存在的问题, 从而寻找解决问题的方向和途径。为了更好地提高商业银行的客户满意度水平, 各银行应从客户的角度来构建客户满意度评价指标体系, 准确掌握客户的需求, 把客户认为是最重要的因素作为评价指标;对影响客户满意度的因素进行系统分析, 建立综合的评价指标体系;由于客户需求呈现出多变性的特点, 因此应连续跟踪研究客户期望和需求的变化, 掌握客户需求变化的趋势, 从而相应地调整客户满意度评价考核体系。

(三) 对商业银行的业务流程进行再造

目前我国各商业银行的业务流程效率低, 流程中信息传递的速度也比较缓慢, 通过对银行业务流程的再造, 可以促进银行的经营业务持续发展, 管理水平和工作绩效不断提高, 进而促使银行客户满意度的提高。当前我国商业银行业务流程的再造主要包括对信息流程的再造、组织结构的再造与客户关系的再造。

1. 信息流程的再造

目前我国商业银行虽然都建立了基于各个部门的数据信息处理中心, 但是远远不能满足银行统一服务管理的发展需要, 需求建立一个集中的数据管理中心, 以此提高银行客户服务水平和银行的市场竞争能力。首先, 把数据源和数据通道进行整合, 利用先进的数据库管理技术, 把整个银行的数据汇集成一个集中统一的数据源;其次是信息标准与管理制度的有效整合, 银行要建立起统一的数据采集、信息服务与信息需求标准, 实现银行内部数据管理和服务的制度化和标准化;三是对银行内部各业务处理系统进行整合, 为了使银行各业务部门能够共享数据和信息, 银行的数据管理中心需要对各业务部门的信息系统进行集成, 能够提供一致的信息并能在各个部门之间共享。

2. 组织结构的再造

为了适应银行现代化管理的需要, 各商业银行应对现有的组织结构进行改革, 适应银行发展的要求。首先, 要减少银行的管理层次, 建立起扁平化的组织结构, 使银行内部信息传递的速度加快;其次, 建立起矩阵制的组织结构形式, 对银行内部机构进行调整, 重新设置各分支机构, 提供全方位的客户服务;最后建立一个标准化的管理平台, 建立统一的规章制度, 实现管理的规范化、程序化。

3. 客户关系的再造

商业银行实施客户关系管理, 就是利用这一重要工具来实现银行管理理念的变革, 对塑造银行品牌形象, 提高竞争优势是至关重要的。客户关系管理是一种“以客户为中心”的先进的管理思想和管理理念, 借助于银行进行管理思想变革的时机, 可以在银行的各个管理层次中真正落实这种先进的理念。各商业银行首先必须对现实和潜在的客户需求进行预测, 然后利用信息技术实施客户关系管理, 采用先进的数据处理与分析技术对客户信息进行整理, 并存放于信息中心的服务器上, 使银行各个部门之间能够共享信息。

(四) 根据客户的需求, 进行产品和服务的创新。

银行所提供的金融产品和服务是获得客户满意度的关键, 针对不同客户的多样化、个性化需求, 银行应加快对产品和服务的创新, 满足客户不断变化的需求。银行需要不断完善客户关系管理体系, 以客户为中心, 进行产品服务的设计与开发, 加强与客户之间的联系;通过调查分析, 了解客户的不同需求, 从而针对不同的客户提供个性化服务, 增加客户的满意度。同时, 银行还应对客户的需求和动机进行研究, 对客户进行细分并进行准确的市场定位, 针对不同的客户实施差异化战略, 不断进行金融服务和产品的创新, 开发和设计出满足客户不同需求的产品和服务, 不断客户的满意度水平, 增加商业的获得能力和水平.

五、本文总结

综上所述, 客户满意度管理是商业银行进行客户关系管理的重要内容, 对银行的经营和管理产生重要影响。通过客户满意度的管理, 银行可以了解客户的现实和潜在需求, 从而有针对性地采取不同的措施来满足客户的需求, 提高客户的满意水平, 为银行获得可持续的竞争优势。

参考文献

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[2]礼海波.我国商业银行客户关系管理的对策研究[J].燕山大学学报, 2011, (02) :87-88.

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[4]卢海燕.商业银行客户满意度研究[J].学术论丛, 2008, (11) :78-79.

银行竞争客户研究 篇6

一、各类融资方式简要分析

(一) 银行理财业务

1. 融资方式主要特点。

第一, 从融资客户角度来看, 理财业务品种多样, 方式灵活, 可借助银行的渠道、客户优势, 融资成本相对较低。第二, 由于理财业务不断创新, 监管政策相对滞后, 相对于信贷、债券、信托等融资方式, 理财业务具有隐蔽、不易识别的特点。

2. 融资客户特征。

第一, 能采用银行理财业务融资的客户一般为符合国家产业政策、人民银行及银监会监管政策的大中型企业。第二, 难以通过理财产品融资的客户一般为银行信贷政策不支持的客户, 如钢铁、水泥、电解铝等行业, 这是由于银行实际承担一定信用风险, 理财业务的行业政策一般与信贷产品的行业政策趋同。

3. 银行面临重点风险提示。

第一, 理财业务作为表外业务, 目前尚未纳入人行征信系统。目前尚无系统可查询客户通过理财业务融资的情况。第二, 理财业务一旦出现风险, 由于合同条款、法律关系等方面的限制, 银行可能难以直接对资金使用人追偿, 需要相关方的配合, 从而影响风险处置的效率和效果。第三, 多数理财产品涉及数量众多的投资人, 一旦发生风险, 无法按期兑付或使客户蒙受重大损失, 客户的不满很容易演化为群体性的事件, 危及银行声誉, 甚至使多年来积累的品牌形象毁于一旦。

(二) 债券融资

1. 融资方式主要特点。

第一, 此种融资方式可以降低发行人对银行贷款的依赖度, 平衡企业直接融资和间接融资比例, 优化债务结构。第二, 各类债券融资工具分属人行、发改委、证监会管理, 在发行申报方式、发行期限、募集方式等方面都有较细致明确的规定且不尽相同, 有的对发行方的净资产、盈利能力等还有详细要求。第三, 募集资金用途只是用于企业正常的生产经营, 在使用上较为灵活, 不必像贷款一样受到受托支付的限制。

2. 融资客户特征。

其一, 上市公司及规模较大、信用等级较高的国有大型企业是此类债务融资方式的主要使用者。其二, 对于中小企业私募债, 由于产品本身具有发行门槛低、对各类债券要素均不设具体限制的特点, 其发行人信用水平、财务实力参差不齐。非上市中小企业较有可能使用此类融资方式。

3. 银行面临重点风险提示。

客户使用债券融资, 信息披露制度较为完善, 在企业财务报告及外部公开信息中均有所体现。经营单位在贷前应对此部分比较容易从公开渠道获取的信息进行充分的调查和揭示。

(三) 信托融资

1. 融资方式主要特点。

信托资金运用灵活。信托资金可以横跨货币、资本和实业三大市场, 可以股权、贷款等多种方式进行灵活运作, 这是其他融资方式无法比拟的。

2. 融资客户特征。

采用信托计划产品融资的企业或项目, 一般是资质优异、收益稳定的基础设施项目, 优质房地产企业和项目, 上市公司以股权质押等成立信托计划。大多数信托计划有第三方大型实力企业担保, 房地产类信托计划还会增设地产、房产抵押。

3. 银行面临重点风险提示。

2012年信托圈出现的各类风险事件, 反映出信托融资方偿债能力、偿债意愿良莠不齐的现状, 若客户同时为银行贷款客户, 应对其偿债能力和偿债意愿进行持续评估和监测;同时, 各类信托计划延期支付或几近无法兑付的情况, 为信托投资人敲响了警钟。

(四) 私募股权投资基金

1. 融资方式主要特点。

第一, 因流动性差被视为长期投资, 投资者会要求高于公开市场的回报。第二, 退出渠道包括回购、兼并收购、公开上市、清算破产四种方式。不同行业在这四种退出渠道上的比例不同, 总体看回购比例最高, 兼并收购 (M&A) 比例其次, 公开上市 (IPO) 与兼并收购 (M&A) 接近。

2. 融资客户特征。

采取私募股权投资基金方式融资的企业多是非上市企业, 无法通过股市融资, 且又因无合格抵质押物或担保单位, 不符合银行贷款条件的企业, 以中小企业居多。

3. 银行面临重点风险提示。

第一, 由于投资者会要求高于公开市场的回报, 因此此类融资方式融资成本较高, 对融资企业而言是不小的财务负担, 对企业的生产经营将产生一定影响。第二, 因投资者采用私募股权投资的形式对融资企业进行投资, 形式上作为股本投入的资金应不存在偿还的问题。但事实上, 由于投资方相对融资企业而言更为强势, 多数私募股权投资会签署限定期限的回购协议或类似的对赌条款, 形式上的股权融资实质上就变为了债权融资, 融资企业同样需承担还款义务, 前述退出渠道中“回购”比例最高正是真实例证。

(五) 委托贷款

1. 融资方式主要特点。

一是关联关系、委托贷款期限、利率和手续费率复杂, 差别较大。委托贷款合同由委托人与借款人双方自行商定, 差别较大。二是银行不垫付资金、不承担资金风险。

2. 融资客户特征。

借款人可为企事业单位、其他经济组织、个体工商户、自然人, 除自然人外均需具备贷款卡。

3. 银行面临重点风险提示。

其一, 最高人民法院在《关于如何确定委托贷款协议纠纷诉讼主体资格》的批复 (法复[1996]6号) 中规定:委托人可以委托贷款协议的受托人为被告、以借款人为第三人向人民法院提起诉讼。因此, 在委托贷款中, 银行可能会因为借款人原因而陷入法律诉讼。其二, 银行经办委托贷款业务, 面临较大的操作风险。主要包括以下几方面:合同或补充协议外约定银行承担收回贷款本息或提供还款担保的责任;银行为委托人推介或代为确定借款人;委托人或借款人存在民间集资行为、委托贷款基金来源存在非法集资等不合规情况等。

二、主要监控措施

(一) 对客户各类融资方式综合调查分析

鉴于上述各种融资渠道的广泛存在, 商业银行在分析客户的融资规模是否适度时, 不应仅针对客户在商业银行的贷款情况进行分析, 而是应首先调查了解客户的整体融资状况和还款计划安排, 在此基础上从总体上把握客户的融资规模和偿债能力是否匹配。

(二) 拓宽调查渠道和视野

1. 分析客户审计报告、财务报表。

查看相关科目的变动情况和项目明细, 关注审计报告中相关科目的说明和关联交易、或有负债等信息。各类融资方式可能体现在企业财务报表的如下科目中。

2. 通过人行征信系统查询客户他行融资情况、有无对外担保等;

通过银行内部系统查询客户在本行总体融资状况。

3. 通过新闻媒体、互联网等公开渠道查询。

人民银行定期公布的“社会融资总量”信息可作为参考, 同时, 不同融资方式有体现自身特点的不同查询渠道, 将在下面“ (三) 进行有针对性的重点调查”中分别介绍。

4. 向客户了解投融资情况。

通过访谈、实地调查等形式, 向客户详细了解企业融资情况及余额、资金投向、还款来源。

(三) 进行有针对性的重点调查

1. 债券融资。

由于债券融资公开程度较高, 从互联网渠道查询客户债券融资情况较为可行。通过网站, 可以查询各类债务融资工具的注册、核准信息, 以及存量债务融资明细、各类要素及信息披露情况。

2. 信托融资。

(1) 查询互联网上公开披露的信托计划信息, 关注各信托公司官网, 查询其公开信息。 (2) 查询客户所属集团中是否存在信托公司, 如有, 可重点查询。 (3) 查询拟抵押资产的权属和登记情况、企业各项权证上的登记信息。

3. 私募股权投资基金。

目前没有官方的信息平台或渠道可以查询客户是否进行了私募融资。所以如何发现私募融资信息是目前存在的一大问题。

参考文献

[1]杨晏忠.商业银行创新全面风险管理体系的研究[J].金融理论与教学, 2011, (8) :25.

[2]曹雪妮.商业银行信贷风险管理的新思考[J].时代金融, 2013, (1) :30.

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[4]袁鹰.社会融资总量:掀起你的盖头来[J].金融博览 (财富) , 2011, (5) :23.

[5]杨卫平.社会融资总量文献综述[J].中国证券期货, 2012, (8) :25.

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[7]李茜, 黄子莹, 杨畅, 魏娇娇.中国上市公司融资方式比较分析[J].商场现代化, 2012, (4) :1.

银行竞争客户研究 篇7

1.1道德风险

目前商业银行所发生的案件中, 绝大多数都隐藏着各种各样的道德风险, 客户经理面临的道德风险主要有两种。一是某些员工法制观念淡薄, 做事不计后果, 试图谋取私利;另一方面是商业银行为达到经营考核目标, 违反规章制度, 不计银行的长期利益目标, 获取短期高风险或违规利益。

1.2操作风险

在传统授信业务中, 要加强对客户的资信审查、贸易背景真实性、用款真实性、放款的审查, 如在放款之后银行需在当日内完成本笔贷款的受托支付, 确定与支付对象无关联交易, 不存在关联关系, 贸易背景真实, 支付后银行应该密切关注资金流向, 确保信贷资金不向民间借贷、证券股票市场等投机市场流入;在新的授信期之前, 应明确企业经营及现金流正常, 防止通过还旧借新等方式发放贷款所隐藏的企业经营风险。

在承兑汇票业务中, 应确保办理业务的贸易背景真实性, 票据开出后及时要求客户提供相应的增值税发票, 通过联网系统审查发票的真实性, 并留意开票时间等要件的合规性。同时应该防范通过保证金保理承兑汇票情形, 银行信用被放大, 形成授信风险。

在国内保理业务方面, 操作不仅包括了传统授信业务要求的对卖方客户和买方客户的资信调查、评估和信用审查审批等工作内容, 还要涉及行业信息跟踪和业务单据处理。可以说, 这项业务操作较传统的信贷业务技术要求高, 而且工作量大。操作和执行过程中出现问题同样将造成银行因购入质量不佳的应收账款或对业务处理不当形成坏账风险。另外在为客户提供保理服务时, 客户经理未能严格遵循保理服务的有关规定, 没有要求企业提供应收账款相关证明材料 (如合同、发票、货运及质检单据等) , 对企业应收账款管理提供实质性服务, 造成审查失职。最后, 在入行征信系统进行应收账款登记时, 应收账款转让的登记内容过于简单, 仅描述为卖方对买方所有应收账款转让, 没有界定清楚转让应收账款的范围和期限, 未登记购销合同及发票项下应收账款明细等。

1.3财务风险

财务风险主要体现为:客户经理未能识别客户虚假财务信息, 如存在借款人虚拟销售收入及资产, 夸大经济实力。利用虚拟资产客户作为“蓄水池”, 在待摊费用、递延资产、待处理资产损失、折旧等科目上做文章, 虚盈实亏, 虚增利润;一些集团客户, 通过关联方交易, 人为抬高销售规模和利润;或者利用按照偏离市场平均水平的价格进行购销活动、资产置换或股权置换, 人为的转移利润;或者通过往来科目调节利润, 用其他应收款和其他应付款科目隐藏亏损或利润等。

1.4法律风险

目前客户经理在落实信贷业务办理条件时需要密切关注法律风险, 加强对贷中、贷后管理环节的落实。如借款人或担保企业未及时进行工商年检或已吊销营业执照, 而客户经理未能识别借款人及担保企业主题资格已丧失, 而与其签订的贷款合同、担保合同可能将被认定为无效合同;如以房地产抵押作为贷款担保措施的, 需要确认土地使用权及房产同时办理抵押登记, 防止因某一方未办理抵押而导致抵押权无法落实, 给银行债权造成风险;如授信相关文件存在法律瑕疵或漏洞, 造成借款人与银行签订的相关协议等无效, 比如公司董事会授权不完整、公司章程、股东会或董事会决议、法人代表等的证明文件、授权委托书等文件要素不完整或不真实, 都可能会对银行债券造成损失。

2增强客户经理风险防范能力的途径

2.1加强客户经理与风险经理有效协作

风险经理以如何规避风险达到风险最小化为己任, 使银行的不良贷款率下降, 充分发挥商业银行风险经理的风险防控职能, 可以有效降低可能带来的操作风险。贷前做好客户、行业、产品风险识别;贷中贷款发放前切实落实贷款审批条件;贷后做好关键风险点检查, 控制客户经理操作风险。通过风险经理与客户经理的有效协作降低客户经理业务办理中各项风险。

2.2加强内控机制建设

首先从体制上建立收益与风险相匹配的自我约束机制, 通过完善信贷风险管理制度设计, 规范授信业务流程, 防范控制环节风险。从客户经理层面, 要严格授信业务合规性审查, 按照业务操作规范, 认真执行贷前调查、贷中审查、贷后检查各环节的工作。规范、公正、如实的反应、落实客户风险。

2.3加大商业银行内部稽核力度

商业银行通过对贷款的行业投向、贷款结构、客户结构的检查, 分析揭示授信业务的系统性风险;通过对贷款质量与贷款风险分类真实性检查, 分析揭示潜在风险;通过对贷款授信流程检查, 分析揭示操作性风险。将授信风险控制在较小程度, 获取化解风险的最佳时机, 并以此促进客户经理增强识别风险的能力, 和自觉执行业务规范的意识。

参考文献

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[3]许世琴商业银行风险经理队伍存在的问题与对策[J].经济问题, 2007, (10) .

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[5]徐浩.我国商业银行操作风险管理研究[J].商业时代, 2006, (09) .

银行VIP客户服务价值提升研究 篇8

一、银行VIP客户内涵及发展现状

银行VIP客户是指具有一定经济实力或者社会地位能给银行带来巨大利润, 并且信用度很高的自然人客户。

当下, 大多数商业银行都建立个人VIP客户服务系统。这样不仅能强化对高端VIP客户的关系管理, 优化和协调客户结构, 培育优质客户更能够提升银行自身的市场竞争能力, 在保留原有VIP客户的同时不断吸纳新的高端客户进入, 从而实现资源的优化配置为银行带来利润最大化。充分发挥网络手段, 通过金融产品和优质高端的服务对VIP客户给予优质的分层服务。遵守VIP客户的服务原则:客户自愿、保守秘密;有效识别、分层服务;落实责任、奖惩分明。

目前大多数银行采用的是PCRM客户服务系统即“个人优质客户管理系该系统”。该系统以客户对银行的贡献度为衡量标准, 通过一定的计算法则, 对个人客户的各项业务以量化的形式评分, 根据评分结果分出优质客户的等级。将其在银行的资产、负债、中间业务等各项数据和非业务信息进行整合计算。从中分出优质客户等级, 为客户经理营销管理提供了对象。同时, 各级行领导、个人业务部门和其他业务部门进行分析、管理及决策也可以依照这些数据进行。从整体来看, 目前各家银行评选VIP客户主要有三项标准。一是资产。当客户在一家银行或者分行的个人金融资产 (除存款外包括国债、基金、理财产品等) 超过一定数量时即可申请成为VIP客户。时下, 随着各银行对VIP客户的激烈竞争, 很多银行放低了对VIP客户的准入门槛, 如农行日均金融资产达到10万元便可申请VIP客户, 中行和建行也将准入门槛的资产额度降低为20万元, 而邮政储蓄更是降低为5万元。不过, 对大多数银行而言, 准入门槛多为同一分行金融资产达到30万元或50万元, 尤其是外资银行。二是贷款。有的银行要求个人贷款超过一定量且还款正常情况下也可申请成为VIP客户。如建行规定, 一年内个人贷款月均余额达到50万元 (含) 以上, 还款记录良好, 无不良记录的客户可申请理财金卡。三是高端人群。如政府官员、对公业务单位的高管、明星等人群申请VIP, 银行也给开绿灯。与四大国有银行相比, 股份制银行高低级别的差别更多地体现在增值服务上。他们认为“高级别的VIP卡不仅仅能优先办理业务、享受手续费等各种优惠便利, 而是体现一种身份, 是一种财富的象征。”很多VIP白金卡客户都可享受到机场贵宾厅、高尔夫球、医疗专家预约等高端服务。

二、银行VIP客户服务存在问题

各个银行根据VIP客户拥有资金量、所属等级不同, 对他们给予的优惠待遇也各不相同。投入资产越多, 分级定越高所享受的优惠就越多。他们的基本优惠主要体现在网点排队可以享有优先权, 有些银行在汇款、转账、信用卡等业务上海提供价格和贷款优惠;有些VIP客户还能享受个人定制服务和其他多种增值服务。如有些银行会组织不同类型客户进行登山、旅游、参加高尔夫等高级休闲娱乐活动或者给客户提供体检、家政、机场贵宾通道等优惠。银行对VIP客户推出的优质服务吸引了大批有实力的投资者, 但随着VIP客户群体的不断膨胀, 也随之出现了很多问题。

(一) VIP客户价值优先存在误区

2012年推出的《商业银行理财产品销售管理办法》对银行投资理财产品销售门槛规定:要求银行按银行按银监会的风险等级划分标准对理财产品进行风险分级, 并与销售直接挂钩。风险评级为一级和二级理财产品。单一客户销售起点金额不得低于5万元;风险评级为三级和四级的理财产品, 单一客户销售起点金额不得低于10万元;风险评级为五级的理财产品, 单一客户销售起点金额不得低于20万元。也就是说, 只有资产规模较大的客户才允许购买高风险产品。普通客户不能购买理财产品, 初级VIP客户只能购买低风险产品, 有些银行规定VIP客户资产最低要求在50万元, 更多银行规定在100万以上, 这些高端客户手中有较大的资金量, 更有可能做高风险高回报的投资, 也就可能为银行带来更大的利润。银行现存的普通VIP客户和普通客户只存在表面数字的差别并一定能为银行带来较大的利润。而且随着新政策的推出和各银行竞争加剧, 各银行对VIP门槛高低划分不同, 各行对VIP客户不能实现透明管理, 这样对于资深优质客户的吸引力相当有限, 甚至会导致普通客户中潜在的VIP客户的流失。

(二) VIP客户服务优先易引起矛盾

银行VIP客户享受的基本服务之一就是优先待遇。大多数银行没有条件开设VIP专柜, 只能将普通业务和VIP业务混合办理。这样, 当处在银行业务办理高峰期时, 无论银行内有多少普通客户在等待办理业务, VIP客户的业务都是优先办理的。有些银行设立了VIP专柜, 但是这些VIP专柜也只对VIP客户进行服务, 即使在业务办理高峰期有很多普通客户在排队等候, VIP窗口空闲也不会办理业务。这样就导致了银行没有做到资源的优化配置, 引起了普通客户与银行普通客户与VIP客户之间的矛盾。甚至会丢失一些在普通客户中潜在成为VIP客户。银行对VIP客户的服务如果以牺牲普通客户的公众利益为代价, 那么这样做不仅不能很好地为VIP客户服务, 还会导致银行的经济效益和工作效率下降。

(三) 银行管理存在问题

第一方面是管理体系落后。目前, 银行对VIP客户都采用一对一似的服务, 以业绩为主对客户经理进行考察。这样, 很多客户经理就会只关注少数高端客户的表面现有价值, 没有挖掘其潜在的价值。使得VIP客户真正的价值没有被开发, 不能为银行创造持续的利润价值。第二方面是管理人员专业素质有待提高。目前, 银行VIP客户的管理和服务还更多的体现在节约办理业务时间和提供良好的业务环境为主上。缺乏专业的客户经理对VIP客户的资料进行研究, 并为客户指定专业的理财和投资方案如专业程度较高的资产评估师和理财师。这样, VIP客户对银行的忠诚度就比较低, 也很难通过投资的方式为银行带来更大的利润。第三方面是银行服务管理的质量差效率低。没有对简单存款、转账业务和复杂业务进行分类处理, 而是将这些业务混合办理, 导致办理业务时间长和办理业务时间短的客户在同一窗口等待办理, 导致服务效率大大降低。

三、提升客户VIP服务价值

(一) 要深化以客户为本的经营理念

目前各家银行都竞相推出理财金融产品, 各家的金融产品都大同小异。如何在这样的竞争环境中脱颖而出, 最大限度的吸引优质客户就成为各家银行值得深思的问题。一家银行要想争取更多的优质客户就要将“以客户为中心”作为核心竞争力。要做到以客户为中心, 就要认识和了解客户, 了解客户的实际需求, 做到“经营客户”而非“销售金融产品”, 专业地为客户指定量体裁衣的理财服务, 为客户和银行争取更大的利润。

(二) 完善客户导向的产品体系及分销渠道

理财产品具有收益较高、风险适中的特点, 如今已经成为高端优质客户的资产配置的主打产品;在经济过热, 通货膨胀的推动下, 黄金储备再次成为人们投资理财的特点。如建设银行就适时推出了“建行金”的品牌, 迅速成为业内黄金销售第一的金融机构。这样一来, 通过适当的方式向合适的客户提供相应的产品和服务, 根据客户的不同需求制定差别化服务。建立覆盖全国的营业网点、网上银行、自助银行、电话银行等形成全方位的分销渠道。

(三) 健全VIP客户服务平台, 加强VIP客户个性化服务的创新