资本才是核心竞争力（通用8篇）
资本才是核心竞争力 篇1
近日, IBM (NYSE: IBM) 宣布, 全球教育培训集团新东方正在利用IBM企业内容管理 (ECM) 解决方案建设信息化、标准化和系统化的知识管理平台———“爱新东方”。 该平台基于企业内部知识资源与教师智力资产的整合和管理, 充分融合互联网产品理念, 为新东方内部用户打造了集知识库、公司黄页、人员培训、 社交工具、业务管理为一体的综合性社区。
新东方知识管理中心主任刘鹍女士表示: “新东方深刻认识到, 在教育这个知识密集型行业, 保有高知识型人群正是构建企业核心竞争力所在。基于IBM ECM强大的内容管理能力, 新东方得以建设并不断拓展这一行业领先的知识管理平台, 通过凝聚每个个人的智慧构建企业实力, 再以此助力所有新东方人的长足发展。”
IBM软件集团大中华区企业内容管理总经理顾世山先生表示: “每个资产的背后都会有大量非结构化数据, 这也彰显了知识密集型行业对知识管理的迫切需求。新东方在知识管理方面的成功实践为中国的教育行业、 甚至是更广范围的产业同仁树立了信心。”
行业挑战加剧新东方提出新思考
当前, 整个教育培训行业正面临不断加剧的挑战: 随着教育培训机构不断增多、教育模式更加多元化; 同时, 作为知识密集型行业, 业务的扩张和发展带来了激增数据, 令知识整合和资源管理成为当务之急。
作为全球上市培训教育公司, 新东方目前拥有超过3万名教职员工, 覆盖了全国49个城市、57所学校, 全国700多个学习中心。从1993年成立至今, 新东方不断经历快速发展阶段, 形成了特色鲜明的管理模式和业务战略。2011年, 新东方教育部门开始探讨教学产品标准化对于业务持续发展的必要性。
资本才是核心竞争力 篇2
什么才是O2O企业的核心竞争力？ 速途网CEO范锋对O2O核心竞争力的理解则是“线上、线下一致的服务品质”，他更加强调用户满意度的提高和服务质量的把关，“让用户感觉不出来你是O2O”。
兴长信达董事长刘磊更加强调企业在流程和管理上的建设和把关，称“如果能通过商业智能将管理和流程更加顺畅”，这或许能成为O2O最大的核心竞争力。
成都思的软件CEO刘宏表示赞同，并补充道“建设本地商家和本地用户群的关系，包括信息流通，价值送达和增值等”，能够促进电 商、本地商家和用户之间的三方共赢。同时，他还表示要促进电商的可持续发展，“团队和人才应该很重要”。
老字号才是核心竞争力 篇3
老字号逐渐消失的现实，从一个侧面印证了老字号称号本身并不是核心竞争力的道理。老字号过去的成名，主要依靠的不是品牌体系的成功，而是独特的技术支撑。现在的集体败落，则是由于受到先进技术发展的冲击，无法招架层出不穷的替代品。对于传统的手工工艺，既不能很好地保护和继承，又不能向现代技术转换，说明这些老字号并不具备把过去的核心要素转化成文化的能力，只会习惯性地躺在老祖宗的襁褓里。既然不能形成特殊的内涵，企业的文化、传承发展的核心在逐渐消失，自然就枉谈老字号是品牌了。
在过去的发展过程中，恒源祥不是做得最好的，但可以说做得恰到好处。在中国特定的市场条件下，不是单凭最好的原料、设备、质量和专卖店，就可以成功发展品牌的，而是需要用恰到好处的方法去实施、运行。在市场经济大潮中，恒源祥找到了前人从未尝试过的模式，我们把它称作为虚拟的特许加盟，从而创造、改变了绒线行业的盈利模式。
1987年，恒源祥的全部家当只有100多平方米的营业场地、两辆黄鱼车和大量积压的库存绒线。可以说，那时的恒源祥是一个穷得只剩下称号的老字号企业。恒源祥重新焕发青春与活力，就是因为对“恒源祥”注入了品牌元素。在此基础上，借力现代企业的营销理念和模式，通过市场经济赢得了生机与活力。
现今活得比较好的老字号，无不是将字号升级为品牌的结果，甚至可以说，它们时刻都在努力地寻找传统特色与现代消费的最佳结合点。比如说，百年药店杭州胡庆余堂看到老百姓喜欢吃炖鸡，就把鸡和枸杞等中药材一起炖，然后包装成一小包一小包的销售。这种对市场的敏锐把握，离开品牌意识的修炼，简直无法想象。
创造一个品牌不是要将其僵化固定，而要根据市场形势不断调整到与时俱进的状态，这几乎是没有疑问的。任何品牌自从创造出来之后，就不会再单纯地按照经营者的意志为转移，只有主动以消费者为基础，才能不断地提升品牌价值。任何著名的品牌，也无不是对市场变化敏锐把握的成果，然后让它的市场份额不断扩大。
宝洁公司的帮宝适是全球尿布市场的第一品牌，现在大约占有1／3的市场份额。但帮宝适在1956年刚问世时，可并没有这样的好运。由于定价比其他品牌高，消费者并不接受帮宝适。在那种情况下，宝洁公司没有单纯地降价，而是在降价同时把尿布破天荒地打人连锁超市，改变了像其他品牌那样把尿布放在药房销售的惯用分销策略。于是，帮宝适的销量大增。销量增加降低了生产成本，进而又通过降价增加了市场份额。
老化是品牌的宿敌
商务部去年发起了“拯救运动”，开始在全国实施“振兴老字号工程”。工程包括在全面收集整理老字号资料的基础上，利用3年时间重新认定1000家“中华老字号”。商务部的“拯救运动”，用心不可谓不良苦。
恒源祥的“年龄”快要80了，但从企业运作的各方面观察，怎么也看不出哪里有耄耋老人的迹象。恰恰相反，恒源祥这几年越发的朝气蓬勃。与很多年轻企业的老态龙钟比起来，正好应了一句广告语：30岁的人，60岁的心脏；60岁的人，30岁的活力。
老字号企业大都历经了家族所有——公私合营——国家所有等多种体制的转换，比其它年轻的企业见多识广，应该更能自如地应对激烈市场竞争才是。难道它们面临的人才缺乏、创新不足、知识产权保护、市场开拓能力较弱等困境，其它新生的企业就没有?中华老字号的整体衰败，主要原因不是机器老化得发动不起来了，而是没有把自己锤炼得人老心不老。
如果老企业老牌子就该被社会潮流淘汰，那就无从去解释为什么会有那么多的企业家宣称要把自己的企业做成百年老店了。其实，当今叱咤全球的世界500强企业中，相当部分是百年老店型企业。由此可见，老企业老牌子更能让消费者掏钱包。
老牌子要老当益壮，关键是企业管理者要有一颗年轻的心。只有掌门人始终保持着朝气蓬勃的心态，才能让老企业摆脱路径依赖。如果沿袭过去的模式不能自拔，那只能听任老化的病变日复一日地消磨掉品牌的光辉，就像机器一样慢慢生锈，直至完全开不动为止。
恒源祥最早做的是绒线行业，它是被很多人看成是没什么前景的夕阳产业。恒源祥把夕阳产业做得比朝阳产业还要好的原因有很多，其中之一就是力避品牌老化。自从1999年2月被国家工商总局认定为“中国驰名商标”的称号后，恒源祥在人们心目中的口碑就开始如日中天起来。正是因为恒源祥的口碑好，才会吸引几十家企业参与竞拍其第一亿斤毛线；正是因为恒源祥的口碑好，以89万元天价竞拍成功者才喊出了就是冲着“恒源祥”三个字去的。相反，那些像鸵鸟一样拼命把脑袋往底下扎的老字号，几乎无不在南辕北辙的道路上越走越远。
从上海南京路上一家濒临倒闭的绒线商店发展成如今的超大型企业集团，是恒源祥对管理理念、经营模式和运作机制进行多种创新的综合产物。老字号企业只有真正领会了奥运会“更快、更高、更强”口号的内涵，才能永远规避品牌老化这个宿敌，才能通过改革创新而发展成为享誉国内外的著名品牌。否则，只能被文字、录音、录像、数字化多媒体等方式保存在老字号档案中。说到底，今天不改变自己，明天存在的可能性就会改变。
百年老店的生命力
老字号的优势在丁“老”，因为有着其独特的品牌文化；衰落的根由也在于“老”，因为“老”而缺乏不能适应新市场环境的活力。但老字号是一个金矿，要你去开采，而不是让你随便享用的一座金山。只有在不断使用中，老字号才会不断增值；不断的“进攻”，才是老字号最好的“防御”。
在很多人的心里，对恒源祥总能带来太多的不可思议感到纳闷。如果要用一个字概括恒源祥的成功法则，那就是“变”。回顾恒源祥的发展轨迹可知，老树发新枝的根本原因是在第一时间打破了老字号抱残守缺的陈旧思想，从而及时把握住了消费需求的变化，给老字号注入了全新的品牌元素。事实上，通过在多个领域的不断创新来求得与时俱进，是世界上百年老店坚守的共同生存法则。
虽然经历了近170年的风霜雨雪，但人们却无法从P&G(宝洁公司)脸上看得出些许的苍老。不断取得成功的创新，正是这个全球消费品巨头驻颜的妙方。现在，没有人怀疑宝洁是创新能力最强的伟大公司之一。按照营销大师科特勒《营销管理》的诠释，生产观念、产品观念、推销观念、整合营销观念和社会营销观念，是企业在不同市场发展阶段选择合适观念指导市场活动的“核按钮”。也就是说，大凡世界上伟大的公司都在正确的时间按下了正确的创新按钮。
同样因为创新能力的强大支撑，1865年的NOKIA(诺基亚公司)是芬兰一家生产纸和纸浆的木材加工厂，最终在20世纪90年代成为移动通讯领域的全球领导者。其实，大凡世界上不能被复制的伟大公司，哪一家没有深厚的创新精髓呢?诞生于1 802年的杜邦公司，依靠技术和管理上的屡屡创新，从制造作坊发展成为世界上业务最多元化的一家跨国科技企业；世界每64升饮料中的2升是可口可乐提供的，而可口可乐追求的却是另外的62升。虽然很多人将可乐看作糖浆水，但具有100多年历史的可口可乐却总以新鲜而著称；在通用电气的发展历程中，创始人爱迪生的革新精神是它的优良传统；西门子公司创始人恩斯特·冯·西门子说过，西门子成功靠的是始终视将来为最重要……
现在中国的许多优秀企业，几乎都是在传统上认为中国人不太擅长的领域做起来的，而我们认为技术含量不高、应该能做得更好的领域，如水、服装、饮料、牙膏等日用消费品，中国企业做得并不好。事与愿违的关键在于前者的成功更多地是依赖产品的性能，而后者的产品区分度不明显，或功与否取决于品牌的影响力大小。
资本才是核心竞争力 篇4
1 人力资本的特性
人力资本不是普通的或一般的人力资源，而是对企业生存具有根本性决定作用的人力资源，它能够通过创造性劳动保证企业非人力资本的保值和增值，并能为企业带来超额利润。它具有以下几个特性：一是产权性。人力资本是一种资本, 人力资本投资也是一种实际的投资行为，从而也存在着与物质资本相同的产权归属问题。作为一种特殊的产权形态, 人力资本产权有着区别于物质资本产权的独特性，它必须承载于人的身上，与人力资本所有者不可分割，人的意志和情绪始终影响着人力资本的利用和开发。二是高增值性。一方面人力资本具有自增性，通过人力资本投资形成初始人力资本后，人力资本会随着经验的不断积累、知识的不断更新以及技能的不断提高而得到提升；另一方面，人力资本具有收益递增性，随着投资的增加，人力资本的水平和层次会越来越高，投资收益也越来越大。三是时效性。人力资本是以人为载体的，而由于人生命周期的有限性，人力资本如果不能适时适当地被利用，其价值必然会随着时间的流逝而出现贬值。四是动态累积性。每一个人的人力资本存量都不是由一次投资而形成的，通常是不断地进行多次投资的结果。因而人力资本的价值也无法像物质资本那样予以静态的量化，而只能在动态即人力资本的使用过程中通过对其绩效的评价加以确定。因此，人力资本价值本身是不断积累变化的，对其的衡量也是动态变化的。
2 人力资本与企业生命周期核心竞争力之间的互动
随着市场与环境的变化，总会有一些曾拥有较强竞争优势的企业逐渐衰落, 而另一些企业的竞争优势则逐渐显现，这种消长正是企业生命周期的表现，作为企业知识载体的人力资本在企业生命周期各阶段有着不同的需求并发挥着不同的作用。
2.1 成长阶段———开发与获取核心人力资本
这一阶段企业核心竞争力的关键在于开发与获取核心人力资本。一方面通过内部培育的方式发展核心人力资本，这类人力资本对企业的了解和把握最深刻、最准确，能够更好地适应企业发展的需要，但受制于企业内部资源的有限性可能发展速度较慢；另一方面通过吸收外来资源，如吸引掌握关键技术的人才、与拥有核心专长的公司建立战略联盟, 或者将这些公司通过某种方式纳入本企业的阵营等方式，可以在较短的时间内获得必要的核心人力资本，但这类人力资本的适应性、配合度有待培养和完善。
2.2 成熟阶段———整合并发挥人力资本核心价值
这一阶段企业核心竞争力的关键在于将积累的人力资本有效配置和利用。将企业自身内部成长起来的以及从外部获取的优秀人力资本通过高效的方式进行整合和运用，使之形成超越竞争对手的、难以被模仿和盗取的核心资源。主要工作包括:如何建立有效的科研开发激励制度使证研究人员保持充分的研究热情；形成怎样一种机制保证最优秀的人才总能够去捕捉最具潜力的商机等。这一阶段是人力资本发挥累积价值的阶段，只要企业提供有效的激励与培养，它们能够为企业带来源源不断的价值增值。
2.3 贯穿整个周期———人力资本的度量与激励
无论企业处于生命周期的哪个阶段，人力资本的度量都是发挥其核心价值的基础。对于大部分人力资源来说，他们只能从事基础的、技术含量较低的工作，难以创造超额的价值，他们从企业获取的工资已足以弥补其劳动消耗，这类人力资源是不属于人力资本范畴的。只有那些掌握着企业的重要信息和资源、对企业的管理和运作了如指掌且具有很强的市场领悟力和洞察力、对市场变化能够迅速反应的企业经营者、核心技术拥有者、营销骨干、学术技术带头人、身怀绝技的高级技工等才属于核心人力资本的范畴。他们是企业的核心层、中坚层和骨干层，他们是构筑国有企业核心竞争力的基石。他们左右着企业发展的方向，决定着企业的兴衰。
3 提升人力资本核心竞争力的措施
3.1 合理配置人力资本，提高人力资本存量的利用效率
人力资本只有与一定的物质资本相匹配，与其他适当的人力资本互补，才能创造价值，全面实现人力资本的自身价值。这就要求我们首先要把合适的人安排在合适的岗位上，使人力资本存量最大化地转化为人力资本价值；其次要考虑个体人力资本之间的整合效应，对不同专业的员工合理配置，优化组合，提高人力资本的整体效应；以及通过全面的绩效评价判断员工是否符合岗位对其素质、能力和态度的要求，为人力资本的流动和优化配置提供可靠的决策依据。
3.2 加大人力资本的投资与开发，增加企业人力资本的存量
企业人力资本存量的增加过程，包括人力资本的获取与投资两个部分。而人力资本的价值有很强的时效性和动态性，企业必须不断地根据市场趋势和企业自身发展需要进行人力资本的投资。企业对人力资本进行投资的主要方式是对员工进行继续教育和培训，员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要又要考虑员工个人发展的需要，使企业经营与员工个人成长协调发展。
3.3 完善人力资本的激励与约束机制，实现企业人力资本的不断增值
人力资本与其承载者不可分离，其对自身人力资本的使用有最终的控制权，因此，企业必须对其人力资本进行合理的激励和有效的约束，以保证物质资本所有者以及其他人力资本所有者的利益不受侵害。一是构建以期权为核心的薪酬体系。薪酬是企业吸引、保留和激励员工的重要工具，薪酬制度主要包括岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴五个方面的内容。这五个方面的利益激励中，最重要的就是产权激励，即让人力资本拥有对企业的剩余索取权，参与企业利润分配，从而使他们的发展与企业的发展紧密联系起来，在满足人力资本需求的同时，实现企业的发展目标。二是合理规划员工的职业生涯。注重精神激励的作用，创造出有利于员工获得更高层次满足的机会。在充分考虑人力资本兴趣、爱好和能力等因素的前提下，为其制定一条符合个人志趣和企业发展需求的职业道路，通过充分授权、给予富有挑战性的工作，提高人力资本主体在企业经营决策中的地位，并为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展实现最佳结合，从而达到人与企业的高度和谐。三是建立有效的人力资本约束机制。人力资本的约束机制分为内部约束和外部约束两个方面。内部约束就是企业和人力资本之间的相互约束，主要包括公司的章程约束、合同约束、偏好约束、激励中的约束和机构约束。外部约束实际上就是要对人力资本形成一种约束，这种约束主要有法律约束、道德约束、市场约束、社会团体约束和媒体约束。
3.4 加强企业文化建设，营造人力资本管理的文化氛围
制度性规范对人力资本的管理作用是有限的，企业文化才是管理知识员工的有效手段。企业文化是在企业长期的经营实践中形成的，反映的是企业全体员工的共同理想信念和价值观，因而对企业所有员工具有一种内在的感召力和凝聚力，它能够将员工个人价值观和企业价值观有机地融为一体，使员工对企业产生强烈的认同感和归属感，从而激发员工工作的主动性和创造性，保持员工队伍的稳定，并能不断吸引企业外部优秀的人才加盟。
参考文献
[1]袁庆宏.企业智力资本管理[M].北京:经济管理出版社, 2001.65-76.
品牌忠诚度才是企业的核心竞争力 篇5
拿买可乐来说，在大超市或者仓储店里，如果一位消费者购买一箱装有24罐的可乐，单价大约为25美分。但如果在一个炎热的夏天里，他正在公园中饥渴难耐，即使花上2美元从自动售货机里购买一罐冰镇可乐，他也不觉得贵。这高达700%的溢价，并不是因为购买了质量更好或不同的产品，而是因为购买的便捷性。
这也可以证明，下游活动，比如将产品投放到特定的消费环境中销售，在消费者选择品牌时起到的作用日益重要，而且也是培养客户忠诚度的基础。同时，下游活动也占公司成本的很大一部分。
上游竞争
在过去，工厂是企业竞争的优势所在，如今早已时过境迁，很多公司关闭了工厂，采用外包的形式进行生产。不过，经营策略仍然受到工业革命魔掌的驱使。公司的经营仍然围绕着生产和产品进行，以销售量来衡量成败，公司的希望完全寄托在生产销售环节。与生产相关的活动的目的，都是为了实现产能的最大化，推崇效率至上的管理者得到晋升。
虽然企业对如何生产和运输产品了如指掌，但问题是，其他公司对此也一清二楚。
因此，引导商业策略方向的问题，不再是“我们还能生产什么别的产品？”而是“我们还能为客户提供其他什么服务？”客户和市场，而非工厂或产品，才是当今商业的核心，现在要求管理者重新考虑那些由来已久的策略。
在争取上游竞争优势的过程中，各家公司竞相获取独特的资产或能力，然后筑起壁垒防止竞争对手偷师。从公司对某种活动的保护程度，就可以判断出公司的核心竞争力之所在。
具体来说，如果核心竞争力在于生产流程，参观工厂就会受到严格控制。如果公司认为研发最为重要，实验室周边的安保措施一定会非常周密，同时还会有一个律师团队致力于保护公司专利。如果公司非常重视人才，就会为员工提供时髦的办公空间和丰盛的午餐，配备瑜伽教室和休息室，允许休假，实行弹性工作制。
外部力量
相比之下，下游的竞争优势来自公司外部，来自与客户、渠道合作伙伴及补充服务提供商的外部联系，常体现在与顾客的互动过程、市场信息和消费者行为上。
首先，竞争优势的源头和途径，现在位于公司的外部，而且这种优势具有累积性，会随着经验和知识的增长与日俱增，并不会随着竞争对手的迎头赶上而日渐消失。
其次，竞争方式会随着时间的推移发生改变。下游竞争已不再局限于生产出更优质的产品：公司的重心应该放在满足客户的需求上，找到与顾客购买标准一致的位置。对于市场如何看待自己的产品，选择什么样的竞争对手方面，公司具有发言权。
再次，目前市场的节奏和变化，取决于客户不断变化的购买标准，而非取决于产品或技术的改进。
在品牌推广领域有一个经典的思维实验：试问如果可口可乐公司的实物资产一夜之间付之一炬，其融资及恢复运营的能力是否会受到影响。大多数理性的商业人士给出的回答是，可口可乐的确需要一定的时间和精力来恢复元气，但顺利融资以便东山再起，可能不费吹灰之力。可口可乐很容易就能吸引那些寻求未来回报的投资者。
实验的第二部分是，如果可口可乐公司遍布全球的70 亿顾客一夜之间患上选择性失忆症，忘记了可口可乐的品牌及相关信息，那么结果将会如何？顾客们多年以来养成的消费习惯将不复存在，口渴时不会想着去买可口可乐。在这种情况下，大多数商业人士都同意，即使可口可乐的实物资产毫发未伤，想要募集资金重整河山也会非常困难。
由此可见，丧失下游竞争力，即切断消费者与品牌的联系，要比丧失上游资产的后果更为严重。
所以，要在市场中建立和培养与消费者的联系能够创造出一种黏性，也就是说，即使竞争对手能够提供等同或更好的产品和服务，对其客户（或补充服务提供商）也不愿意或者不能对其产生取而代之的念头。几百万甚至上亿的顾客一如既往的忠诚，才是品牌或者公司真正的竞争优势。
（作者是加拿大安大略省毅伟商学院市场营销学教授）
资本才是核心竞争力 篇6
一、我国西部地方高校运用资本市场培育核心竞争力的必要性
(一)西部地方高校外部环境的必然要求
1.我国社会主义市场经济体制的逐步建立与完善。随着市场经济体制的完善和社会民众对市场观念与效益意识的增强,政府、社会与民众迫切希望能够借助市场这种组织现代社会最有效的手段对我国高等教育进行积极有效的变革,以充分满足社会各界对高等教育的多样化需求。党的十七大报告明确指出,要“加快形成统一开放竞争有序的现代市场体系,发展各类生产要素市场”,要“从制度上更好地发挥市场在资源配置中的基础性作用,形成有利于科学发展的宏观调控体系”。因此,我们完全可以肯定,随着我国社会主义市场经济体系的进一步完善,以市场为主的经济力量将对高等教育的发展起到日益重要的作用;建立起适应社会主义市场经济体制和政治、科技体制改革需要的教育体制是时代的要求,历史的必然。
2.全球知识经济时代的来临。知识,作为人类认识世界与改造世界的有力工具,始终是人类社会发展的核心因素。由于知识对于社会经济发展的实际贡献已经远远超过了人类历史上其他所有生产要素(劳动力、土地、资本、能源)的总和,并成为经济发展的第一生产要素,整个社会的生产是紧紧围绕着以高科技为基础的知识创新来组织的。而集教学、科研和社会服务三项基本功能于一身的高等教育,作为发展强大的科学技术基础绝对不可缩减的先决条件,必将在这一历史进程中发挥以往任何时代从未有过的关键作用,它从社会的边缘走向社会的中心,成为社会的轴心。
3.我国对WTO有关教育条款的承诺。中国已经成为世界贸易组织WTO(World Trade Organization)的一个成员国,作为一个行业,教育服务已被列入服务贸易总协定走进世界市场。随着我国对世贸组织所做出的教育服务承诺的逐步兑现,我国的教育尤其西部地方高等教育必须在因知识经济引发的全球化、数字化的国际大背景下重新构建学校教育体系,并充分体现教育的公正、公平和教育必须为区域社会的进步和发展服务的主要功能。
4.西部大开发发展战略的实施。自1999年6月江泽民同志向全党和全国人民发出西部大开发的号召以来,我国西部12省、自治区、直辖市随着国家一系列优惠政策的出台,西部区域经济与社会的发展呈现出一个良好的发展态势。西部地区被誉为21世纪中国最有发展前景的地缘空间,成为中国经济持续、快速、健康发展的强壮的支撑点和动力源。但是在问题的另一个方面,我们应当清醒认识到经济发展所需的生产要素未能跨区域合理流动,区域发展差距依然存在,且有逐步扩大化的趋势。其中,人力资本的贫乏是制约西部开发的瓶颈:(1)西部地区人口身体素质低下,劳动力人口过剩。(2)西部地区人口文化素质普遍较低,人力资本存量低。(3)西部地区人力资源利用效率低下,人才流失严重。因此,要实现我国西部地区的超常规、跨越式发展,就必须以党的十七大所提出的“优先发展教育,建设人力资源强国”为指针,高度重视和加大西部地区人力资源的开发和利用,整体提高西部民众的劳动素质。
(二)西部地方高校自身发展的内在需求
1.西部地方高校宏观管理体制。高等教育管理体制即为规定高等教育的组织机构及其运行的纲领,它一般包括两个层次的内容:一是宏观层次,即教育行政体制——政府对高等院校的管理,体现的是政府与高校之间的关系。二是微观层次,即高等院校内部的管理体制,体现的是学术权威与行政权力之间的关系。从整个教育系统运行的指向来看,宏观和微观两个层次的管理体制都指向于高等教育资源的有效配置:一方面,是总体教育资源在不同的地区或学校如何分配,即宏观层次配置;另一方面,是高等教育资源分配在既定的条件下,高等院校如何组织并利用这些资源,即微观层次的配置。宏观层次高等教育资源配置目标在于使总体的教育资源合理分配,使之流向最适宜的地区和高等院校,以取得资源流向的最大效益。而微观层次高等教育资源配置的目标则在于提高高等院校的资源利用率,使一定的投入能产出数量多、质量高、结构合理的人才,以取得资源利用的最大效益。
从高校管理的宏观层次出发,依据《中华人民共和国高等教育法》第十三条和第十四条的规定,本文将我国西部地方高校界定为:管理隶属关系在西部地方政府,财政拨款以西部地方政府为主,主要面向西部区域、行业经济服务的高等学校,它与中央部委直属高等学校相对。它既包括全日制高等院校,也包括成人类高等学校、高等职业技术学院和各种投资主体兴办的高等院校。2006年,分布在我国西部12省、自治区、直辖市的地方高校总数为493所,占全国高校总数的26.6%,2007年则为490所、24.6%,可以说,它们是我国西部高等教育的主力军。与国家中央部委属高等院校相比,我国西部地方高校由于行政隶属层次的不同,在其发展所需资源方面表现出相当的差距:一方面,教育资源的宏观配置方式的“计划”色彩较浓,在西部地区高等教育资源严重短缺的情况下,这种教育资源的配置方式在满足国家及地区的基本建设、平衡社会需求方面起到了积极作用。另一方面,国家对高等教育的投入又由于高校布局和重点建设的差异,使得有限的投入主要流向发达地区、重点高校,使得西部地方高等教育经费“三个过低”(教育经费的绝对数过低、教育经费占国民生产总值的比例过低和人均教育经费过低)矛盾更加突出。增加教育投资是落实教育战略地位的根本措施,只有当资金充足、稳定并得到长期保证的时候,高等院校才能取得成功。办学经费的短缺将直接导致西部地方高校教育教学科研设施、设备的落后与不足,后勤保障的不力,从而很难吸引高校核心竞争力中的最活跃因素——教师。因为“杰出的科学家往往游移不定——他们寻找富有想象力的同行、良好的设施,也逐渐寻找资金奖励,这种现象在所有国家都存在。”
2.西部地方高校微观管理体制。目前,我国大部分高校内部管理大多采用的是科层制(bureaucracy),它被科层制理论创始人马克思·韦伯认为是法理型权威的代表,其在精确性、稳固性、纪律性、严谨性和可靠性方面都是对传统型和魅力型权威的超越。在计划经济时代,这种管理体制能够保障国家意志在高等教育领域的贯彻实施,从而集中有限的教育资源,最大限度地促进高等教育的发展。然而随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和高等教育大众化阶段的来临,以理性为根本信念和手段的科层制管理不能及时对外界环境的变迁做出反应,从而抑制了高等教育教学、科研与社会服务三大职能有效发挥,行政权力与学术权力之间的矛盾突出。如何协调行政权力与学术权力二者的关系,避免管理中的资源内耗将是我国高校管理体制改革的关键。
二、资本市场介入西部地方高等教育的途径
我国西部地方高校具有培育自身核心竞争力独特区域优势(自然资源、文化资源和政治优势):占国土面积71.4%的广袤地理空间;极其丰富的煤炭、石油、天然气等矿产资源和水力资源;独具特色的地域文化,如被称为“国际显学”的藏学、敦煌吐鲁番学、西夏学、摩梭文化等等,其母体都在中国西部地区;照耀千秋史册的革命精神,如井冈山精神、延安精神。这些为西部地方高校的人才培养、科学研究和社会服务提供了广阔的空间,不尽的资源。它们是西部地方高校培育核心竞争力、体现办学特色并持续发展的优势所在。所以,我国西部地方高校没有必要“争、赶、超一流大学”,盲目趋同于国家部委属高校,完全可以从自身区域经济与社会发展的实际出发,秉着为区域经济发展和社会服务的理念,着力打造核心竞争力,逐步成为西部区域经济与社会又快又好发展的动力源。依据高等教育准公共产品的性质与我国资本市场运作实际,本文认为资本市场介入西部地方高等教育的途径如下:即教育基金、教育国债和教育彩票三种金融工具来融通教育资金。
1.建立高等教育基金。教育基金是指国际组织或各国政府、企业、社团与个人为发展高等教育事业而募集的专项资金,目前,它已成为世界各国筹措高等教育经费的一种重要方式。与社会捐赠相比,它具有高效率和可持续的优势。实行基金制度的核心是拨款方法的科学与规范,这个需要人们根据国情,从各地实际出发进行探索。
2.发行教育国债。国债是国家为了筹集资金而向投资者出具的书面借款凭证,承诺在一定时期内按约定的条件,按期支付利息和到期归还本金。由于教育事业发展的连续性、稳定性以及国家加大对西部教育的投入,使得教育事业发展国债相比较其他债券具有收益率高、风险小的特点,对社会各方资金都具有较大吸引力,因此投资者对教育事业发展公债有信心。因为市场风险的存在,国家在发行教育国债时应当注意以下几点:一是要将国债的期限结构设计要合理化与扩大教育国债规模相结合,同时要充分考虑“教育”及“西部地区”这两个具体因素。二是要健全和完善教育国债资金的使用方式,确保各高校,尤其是西部地方高校获得均等使用国债资金的竞争机会。三是要落实教育国债资金使用的监督管理,杜绝教育国债资金挪用等违规行为,避免教育国债资金使用的低效率和无效率。
3.发行教育彩票。所谓彩票,通常是指印有号码图形或文字,由人们自愿填写、选择、购买,并按特定规则取得中奖权利的书面凭证。与教育债券相比,教育彩票对购买者不还本、不计息,除将部分发行收入作为奖金返还给少数中将者和扣除部分发行费用外,其余发行收入都可用于兴办西部地方的高等教育事业。在发行教育彩票的具体操作中,我们应当注意以下几点:(1)成立彩票管理的专门机构,由政府统一管理或者由政府授权统一管理,限制教育彩票发行面值,防范发行风险,提高获奖率和覆盖面。(2)制定完善法律法规,为发行彩票及其运作提供法律依据,确保教育彩票发行收益全部用于教育。另外,要加大宣传力度,争取社会各界的理解和支持。
三、资本市场介入西部地方高等教育的负面影响
资本市场介入西部地方高等教育领域,对解决我国西部地方高等教育目前所面临的困境具有其独特的、无可替代的功能和优势。但是,与此同时,一个不可回避的矛盾赫然地摆在我们面前:即如何协调资本的无限逐利性与大学精神的永恒追求之间的对立。
1.精神价值与经济价值之间的矛盾。于古至今,诸多教育大家对大学精神的价值所在都有一个共同的肯定:即追求学问、追求真理,不为功利所左右的文化传承、文化批判和文化创造精神。把对真理的不懈追求作为人生目的,看重的是基础性、原创性、纯粹的知识。可以说,积极构建并长久守护人类的精神家园始终是历史赋予大学的神圣使命。大学的这种使命使其天生对经济价值具有的排他性。然而,经济价值却不仅要求大学本身的教育活动和研究活动注重效率及效益,而且要把对经济利益的最大化追求纳入到大学的目标之中。由此,精神价值与经济价值之间的矛盾冲突不可避免,大学成为一种文化与经济两大领域的“混合机构”,它徘徊于精神价值与经济价值之间,履行着公共责任,从事各种商业活动。
2.教育理念与市场理念的矛盾。教育理念的逻辑出发点和最终的归宿在于“生命”。它是以生命尊重生命并唤醒生命的方式,引领教育者和被教育者双方在共同的教育实践中一起体悟生命,享受生活,超越自我和世俗功利,在生命的积极奋进中,实现自身与他人及自然的和谐统一。今天,在超越了身份制、等级制将教育视为少数人的特权的历史阶段以后,教育公平成为现代社会的基本价值理念。平等接受教育的权力作为基本人权已经成为世界各国的共识。教育对促进社会平等,提升社会个体及群体生命质量将发挥更为积极的影响。市场理念的基点在于效益,它严格遵循等价交换法则,基于成本的最小化和利润的最大化。“实用”是其衡量一切的标准,没有实际利益的活动从来不是其追求的目标。再者,在我国高等教育投入不足或既定的情况下,成本最小化必将导致教育上的“偷工减料”。而高等教育产品质量却又无法准确计量和有效评估,因此,此举必将导致学校急功近利,只顾眼前的市场价值,迎合用人单位需求,希望毕业生上岗后立竿见影地发挥作用;在教学内容和方法上,过分强调针对性,毕业生缺乏潜能和长期发展的广泛适应性,教育文凭被异化为商品。教育者、教育对象的个体生命与社会群体生命的质量将受到很难弥补的终身伤害,而这种伤害是对教育本真的亵渎。因而,市场理念与教育理念之间的矛盾是客观存在的,大学教师的劳动处在质与量的严重失衡状态,由此大学教育也就陷入两难境地。
其实,这一矛盾的实质也就是大学精神和资本市场互动的历史过程。一方面,借助资本市场可以将其中竞争和效益的观念、手段引入高等教育领域,从而可以使高等学校在组织结构、管理运行等方面趋于科学化、合理化和高效化,增强了大学与社会发展的互通交流,提高了高等学校对社会发展的有效适应性,并最终使得高校“人才培养、科学研究和社会服务”的三项基本职能得以充分发挥。另一方面,高等学校以其超然的道德品质和独兀冷峻的价值判断对民族、国家和人类的前途和命运有所担当,从而成为对文化传统和历史传统有所承诺,对理想有所奉献的精神殿堂,而这也就是高等教育在其发展过程中限制、消解资本市场带给高等教育功利化影响的根本所在。
此外,在“文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素”的时代背景下,我们还应当警惕教育中的殖民主义,谨防重蹈历史覆辙,坚决维护国家的教育主权。也就是说,我们不能因为对资本的渴求,而简单地在走向世界、赶超欧美的压力下,处处时时地唯西方是瞻。因为这必将导致民族集体心理的自卑与自傲,从而在一种近乎狂躁的心理驱使下割裂民族传统,消解民族精神,放弃中国立场,丧失中国身份。
参考文献
[1]依据教育部2006年5月15日和2007年5月18日公布的全国普通高等学校名单整理.
[2]蒋凯主译．世界银行、联合国教科文组织、高等教育与社会特别工作组编著．发展中国家的高等教育:危机与出路[M]．教育科学出版社, 2001,7．
资本才是核心竞争力 篇7
一、资本结构概述
1、资本结构理论是财务理论的重要组成部分, 随着我国上市公司的数量不断增加以及在国民经济中的影响力扩大, 对上市公司资本结构状况的研究, 不仅有利于企业自身价值最大化, 而且对推动国内经济理论与国际研究同步, 健全和完善我国的资本市场体系具有重要的意义。
2、影响资本结构的因素。资本结构的影响因素纷繁复杂, 我们不可能能够全面地进行分析, 在这里我们从行业差异、企业规模来了解我国上市公司资本结构的情况。
(1) 行业差异高集中度行业、财务杠杆高的企业容易因财务杠杆低的企业发动的价格战、营销战而陷入财务危机。产品生命周期和资本结构之间, 由于产品所处生命周期的不同阶段而不同。处于不同阶段的企业均要根据自己产品所处的相应阶段来进行资本结构的决策。
(2) 公司规模不同规模的公司, 其资本结构也有很大区别。根据信息不对称理论, 大公司应倾向于权益融资, 因为公司规模的缘故, 股东并不担心发行股票会削弱公司的影响力, 因此大公司具有更低的杠杆水平, 所以公司规模越大, 越倾向于不选择负债。
二、核心竞争力的相关基本理论
1、核心竞争力本质。
现代企业的竞争, 最根本的是核心竞争力的竞争。核心竞争力是组织持续有效地调控资源以适应外部环境, 领先竞争对手, 以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。
2、企业核心竞争能力的内容。
(1) 企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或以外部引进技术, 为生产新的产品、装置, 建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。
(2) 企业的战略决策能力。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性, 准确预测产业的动态变化, 适时进行企业核心能力的调整, 企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
(3) 企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案, 培养优秀的营销队伍, 配合各级营销点, 有效利用广告效应, 将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
三、资本结构与核心竞争力的关系
核心竞争力对企业的资本结构有重要影响。随着市场竞争程度的日趋加剧, 通过培育核心竞争力来保持企业持续竞争优势, 成为理论界和实业界共同关注的重要课题, 其中一个重要视角就是探讨其与资本结构的关系。
1、核心竞争力能降低企业的资本成本, 从而增加企业价值。
企业的核心竞争力将转化为企业拥有高素质的财务管理人员, 因此, 他们能以较低的单位融资成本获得企业所必须的资金, 同时还可抓住好的投资项目, 有效配置资金以进行资产重组, 通过优化资本结构来降低资本成本和经营风险。资本成本的降低最终导致企业价值增加。
2、企业核心竞争力确保企业持续经营。
企业核心竞争力是企业能够获得长期持久净现金流量的源泉, 它使企业能够长期保持竞争优势。
3、企业核心竞争力实现企业的潜在获利机会价值。
企业核心竞争力本身就是企业所具有的潜在获利机会, 对于企业而言, 企业的核心能力越强, 企业所拥有的潜在获利机会越多, 企业的潜在获利机会价值就越大。
4、合理化资本结构必须提高企业的核心竞争力。
资本结构一直成为制约上市公司生存发展的“瓶颈”问题, 其中重要的原因就是由于公司缺乏核心竞争力造成的。企业要想拥有相当数量的市场占有率, 就必须全面提高企业的核心竞争力。否则, 企业将会在今后日益激烈的竞争中, 显示出自身的弱点和不足, 在较量中迅速衰败下来。
四、在当前资本结构下提升企业核心竞争力的策略
1、引入战略管理。
将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比, 全面盘点企业要素制定长远规划和战略目标。企业通过对本行业的专注和持续投入, 精心培养核心竞争力, 把它作为企业保持长期充分的根本战略任务。
2、制度创新与技术创新。
企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约, 使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。技术创新是核心竞争力的关键。企业资源配置的高效性能否充分发挥, 主要依靠核心技术和技术创新。
3、采取内部开发与外部引入相结合的策略培育核心竞争能力。
对于内部资源不足的企业来说, 一方面应加强员工培训, 建立资源共享机制;另一方面需要从外部引进人才, 通过合资、合作等方式引进先进技术, 在消化、吸收的基础上逐步形成自己的独特资源, 培育自主技术创新能力和竞争能力。长期来说, 内部开发的方式应占主导地位。
核心竟争力是企业针对特定的环境, 根据自身的能力要素特点, 形成企业独有的, 竞争对手在短时间内不可模仿的企业能力, 使企业在市场竟争中保持优势。核心竞争力不仅作为企业资源来支撑企业的战略, 而且也成为企业战略不可分割的一部分。因此在上市公司资本结构合理化下在打造企业核心竞争力对于公司治理愈来愈重要, 两者之间互相影响, 密不可分, 上市公司资本信息化成为提升企业核心竞争力不可抵挡的发展趋势。
摘要：本文以上市公司为研究对象, 首先从资本结构的含义出发, 全面评述了资本结构理论的发展;其次阐述了上市公司核心竞争力, 并将资本结构和企业核心竞争力相联系, 讨论了两者之间的关系;最后从企业融资制度的演进出发;提出了资本结构决策下提升企业核心竞争力的思路。
关键词：上市公司,资本结构,核心竞争力,战略
参考文献
[1]、吴晓求.中国上市公司:资本结构与公司治理[M].中国人民大学出版社, 2009-4-1
构建以人力资本为核心的竞争优势 篇8
过去几十年来，大量的商业书刊、文章、演说、研讨会等都在强调人力资本——人，及其对于获取竞争优势的重要意义。
最近，针对高管开展了一次全球性调查。结果显示，55％的被调查者表示他们将在未来3年内花费更多的时间考虑人事管理的问题，而非技术问题。超过85％的被调查者认可人才对于公司的业绩至关重要，尤其对提高竞争能力、创新能力和技术能力的高层战略挑战更是如此。
而另一项针对全球上千名首席执行官的最新调查显示，72％的被调查者更关注如何获取拥有关键技能的人才。
显然，人才已经成为管理范畴内最前沿、最核心的问题。各行各业的企业不断发现，人才是竞争优势的第一来源。但仅仅空谈人才的重要性或者仅仅把人事问题放在思想层面是远远不够。我们要做的是，设计和管理从董事会到工作第一线——一个吸引人才、保留人才、支持人才取得卓越绩效的组织。我把这样的组织叫做以人力资本为核心的组织。
竞争的实质
当今，绝大多数组织仍然摆脱不了数十年来形成的官僚的、等级森严的管理模式。在这样的组织里，你会经常听到各级管理人员频频强调人才的重要性，但却始终看不到具体措施的落实。
正如我最喜欢的卡通片《呆伯特》（Dilbert）中，一位老板一再声称，“这么多年来，我一直在说，‘员工是我们最重要的资产。’而事实证明我错了,钱才是我们最重要的资产,员工的重要性只能排在第9位。”当被问及排在第8位的是什么时，老板答道，“复写纸。”
当然，官僚且等级森严的管理模式仍然可以运转企业，但也不乏曾经辉煌的大型企业陨落、死亡甚至消失的伤感故事。西屋电气一度比肩通用电气。安达信会计师事务所在“安然丑闻事件”前也曾是全球最大的公共会计师事务所之一。宝利莱曾经是一家前沿的影像高科技公司。计算设备公司在计算机领域曾是IBM之后的第二大公司。
这些企业的消亡让我们越来越清楚看到，许多行业竞争优势的源泉已经从高效的执行力和可靠的运作流程转向创新和变革能力。对于大多数组织来说，应对这一挑战的最佳途径则是建立以人力资本为核心的组织，全力以赴让人才成为在竞争中最重要的源泉。
那么，我们首先要面对的就是“什么是人才？”这一问题，许多人给出的答案会是“合适的人才”。的确，这样的说法很难辩驳。作为企业创新、变革和高绩效的关键要素，人才能够带来必需的专业技能和思想，以及能够接受变革、拥有对新事物学习能力和对新流程的执行能力。在构建创新型企业、变革型企业，并以此获取竞争优势的时候，企业的坚强基石依旧是合适的人才。
然而，知道“人才重要”是一回事，如何让人才成为竞争优势的源泉又是另一回事，它要求吸引和保留合适的人才，并有效地组织和管理人才。
当今社会，获取合适的人才已变得复杂而富有挑战性。以经济最发达的美国为例。资料显示，美国教育体系也并不能满足企业对于有才干的、受到良好教育的员工的预期需求，美国之外受过良好教育的劳动力供给则呈现不断增长的趋势。
但只要投入足够的资源，大多数组织还是能够做到的。实际上，我们更多时候面临的也是，组织拥有足够卓越的人才却没能足够正确地管理和支持他们。因此，组织的挑战就演变为如何构建发现所需人才、培养人才、激励人才、保留人才的组织架构。
组织变革
实际上，新创建的企业，尤其是从零开始构建的企业可以从开始时便贯彻以人力资本为核心的管理模式，并构建与企业相匹配的管理体系和管理实践。但尽管绝大多数的管理者都知道人才是组织高效率运转的关键，“人是我们最重要的资本”仍然大多只是流于口头。很大程度上讲，问题存在于“认知”和“实践”之间的鸿沟。
对那些一直处于官僚体系模式中的老式企业来说，构建人力资源为核心的组织还要困难得多。因为在过去，人力资源并不是竞争优势的重要源泉，官僚式的管理模式才是最佳的管理模式。
但在当今快速变革的背景下，强调执行和遵循历史最佳实践的管理模式几乎总会导致组织削弱竞争优势。这样的组织之所以采用过时的实践，正是由于它缺乏创新和变革的能力。最终，它将无法吸引和正确管理优秀人才，导致绩效也将逐渐下降。
在这种情况下，有的组织选择收购一家现有的人才搭配合理的组织。但即便如此，依旧不足以全盘改善组织的竞争力。而更多时候，被收购方将陷入收购方的管理模式，并最终失去代表被收购方价值的人才和能力。
我们不妨用这样的方式加以思考，即比较“变得更好”与“变得与众不同”的需求之间的差异。对于许多企业来说，尤其是那些知识型企业或技术型企业，“变得更好”仅仅意味着还不够好。于是，关注流程的改善或是费用削减就显得十分重要。然而，如果这样的关注演变成组织的主要关注点，那么，长此以往必将导致组织的失败。组织真正需要全力关注的是，如何在过去足够好的基础上变得与众不同、变得与竞争对手不同，这才是新的竞争优势的沃土。
一个组织唯有创新和变革，才有可能变得与众不同。这就要求高度强调通过组织内部和外部流程不断学习和收集新的知识。同时，也要求组织上下充分理解，任何基于新产品和新策略的竞争优势都是相对短命的，它们很容易被复制，而知识和创新的不断积累意味着更好的产品和服务的快速推出。因此，企业关注的重点应该是如何构建一个能够不断创新和变革的组织，而不是单纯地追求某个新产品和某种新服务的推出。
组织一旦具备创新能力和变革管理能力，就拥有了自己的竞争优势，并构成了其他企业难以跨越的壁垒。其实，组织的成功并不仅仅是金融资本的积累、新设备的购入或是顶级人才的招聘，它还涉及更深层次的、更复杂也更困难的任务：发展内部体系，吸引和保留合适的人才，并以引导持续创新和变革的模式来组织和管理人才。换句话说，要成功构建这样的组织需从设计理念、组织架构、组织策略以及实践上均以人力资本为核心。
人才核心
以人力资本为核心的组织究竟是什么样子的？这是一个整合了报告机制、薪酬体系、组织结构、信息系统，并集中了所有力量构建吸引人才、激励人才有效合作的有机体。
人才既然是组织发展的关键，那么企业战略的实施也应围绕人才而展开。以人力资本为核心的组织不仅要采取特定的企业战略，还要据此量身定制合适的人力资本管理方案。同时，企业务必要关注和确保员工理解企业战略并支持企业战略。
随后，以人力资本为核心的组织应该全力以赴地吸引、保留和培养合适的人才。它们树立起强大的雇主品牌，瞄准所需的人才。它们仔细地评估、培养和招聘具有组织所需技能的人才。为保证人才得到正确的管理，组织还需建立起精密的考评体系，考评企业人才的现状，并促进关于人才发展和配置的决策。
以宝马公司为例。2005年，宝马开创了与传统汽车工厂迥然相异的位于德国莱比锡（Leipzig）的最新生产基地。从始创之日起，新工厂的人员聘用原则便始终在强调和坚持高素质的制造工人。为设立和维持一个能够在如此复杂的制造模式下充满生机的汽车工厂，宝马公司采取了一个不同于行业的严格做法来筛选员工。
具体来说，职位申请人在团队环境中的生存能力以及团队合作能力是筛选的第一个步骤。此外，申请人学习和解决问题的能力是筛选的第二步。经过严格考验后，淘汰掉那些无法进行团队合作的申请人，剩下的人将得到面试的机会。最后，公司还向员工提供史无前例的、优厚的工作保障。而这些，正是许多德国人视获得宝马公司的工作为终极职业目标的部分原因。宝马的人力资源部门每年都收到超过2万份职位申请书。
在进行人才决策时，管理者们应本着严谨和战略的态度。他们采用和体现出“适当”的领导风格，将有助于提升组织作为理想雇主的品牌地位。同时，管理者们应乐于并且能够与组织的内部员工分享决策的过程，而不沉迷于争权夺利。
设计合理、管理得当的话，分享决策的过程将进入一种有效的良性循环。由于组织中的每个成员都获得了充分的信息、知识和权力，于是组织绩效优异。而由于绩效优异，组织中的个人得到了更多的奖励，从而使组织成为更具吸引力的工作场所。
几十年来，哈雷摩托汽车公司在已加入工会的制造企业中一直堪称分享决策的楷模。在零售业，全食食品公司（美国最大的连锁健康食品超市）过去十年来快速成长，并成功地引入了分享决策的模式。全球日用消费品巨头宝洁于20世纪60年代率先将该模式引进其旗下的制造工厂，并将分享决策模式的许多原则应用到整家公司。
我相信，除非越来越多的组织采用以人力资本为核心的管理模式，否则，目前已经存在的人才利用程度和应该利用程度之间的巨大差距还将进一步扩大。原因很简单：竞争优势将越来越依赖于组织在以人力资本为核心的模式下所取得的绩效。
爱德华·劳勒（EdwardLawler）