市场核心竞争力（精选12篇）
市场核心竞争力 篇1
一、着力塑造商标(品牌)形象
1、品牌形象
人们对品牌形象的认识刚开始是基本着眼于影响品牌形象的各种因素上,如品牌属性、名称、包装、价格、声誉等。
品牌形象是消费者对传播过程中所接收到的所有关于品牌的信息进行个人选择与加工之后留存于头脑中的有关该品牌的印象和联想的总和。
2、品牌形象的构成要素
(1)产品形象
产品形象是品牌形象的代表,是品牌形象的物质基础,是品牌最主要的有形形象。品牌形象主要是通过产品形象表现出来的。产品形象包括产品质量、性能、造型、价格、品种、规格、款式、花色、档次、包装设计以及服务水平、产品创新能力等。产品形象的好坏直接影响着品牌形象的好坏。一个好的产品可以使广大消费者纷纷选购,一个差的产品只能使消费者望而生厌。品牌只有通过向社会提供质量上乘、性能优良、造型美观的产品和优质的服务来塑造良好的产品形象,才能得到社会的认可,在竞争中立于不败之地。
(2)生产经营环境
环境形象,主要是指品牌的生产环境、销售环境、办公环境和品牌的各种附属设施。品牌厂区环境的整洁和绿化程度,生产和经营场所的规模和装修,生产经营设备的技术水准等,无不反映品牌的经济实力、管理水平和精神风貌,是品牌向社会公众展示自己的重要窗口。特别是销售环境的设计、造型、布局、色彩及各种装饰等,更能展示品牌文化和品牌形象的个性,对于强化品牌的知名度和信赖度,提高营销效率有更直接的影响。
(3)生产经营业绩
业绩形象是指品牌的经营规模和盈利水平,主要由产品销售额(业务额)、资金利润率及资产收益率等组成。它反映了品牌经营能力的强弱和盈利水平的高低,是品牌生产经营状况的直接表现,也是品牌追求良好品牌形象的根本所在。一般而言,良好的品牌形象特别是良好的产品形象,总会为品牌带来良好的业绩形象。而良好的业绩形象总会增强投资者和消费者对品牌及其产品的信心。
(4)企业社会形象
社会形象是指品牌通过非盈利的以及带有公共关系性质的社会行为塑造良好的品牌形象,以博取社会的认同和好感。包括:奉公守法,诚实经营,维护消费者合法权益;保护环境,促进生态平衡;关心所在社区的繁荣与发展,作出自己的贡献;关注社会公益事业,促进社会精神文明建设等等。
二、着力丰富商标(品牌)文化
21世纪是知识经济时代,品牌作为走向市场的通行证,被企业视为市场营销与竞争的“利器”,而文化则是品牌的重要标志和灵魂。文化因素已渗入到了企业生产经营的各个层面——渗入企业的精神、理念、道德、意识、价值观体系中,也渗入企业所生产经营的产品之中——如:烟文化、酒文化、茶文化、饮食文化、服饰文化、建筑文化、居室文化、汽车文化等等。
1、商标(品牌)文化内涵
品牌文化的核心是文化内涵,具体而言是品牌蕴涵的深刻价值内涵和情感内涵,也就是品牌所凝炼的价值观念、生活态度、审美情趣、个性修养、时尚品位、情感诉求等精神象征。
品牌文化使产品的物质效用与品牌精神高度统一,能超越时空的限制带给消费者更多的高层次的满足、心灵的慰籍和精神的寄托,在消费者心灵深处形成潜在的文化认同和情感眷恋。在消费者心目中,使他们所钟情的品牌,除了代表商品的质量、性能及独特的市场定位以外,更代表着自己的价值观、个性、品位、格调、生活方式和消费模式。品牌文化的独特魅力就在于它不仅仅提供给消费者某种效用,而且帮助消费者去寻找心灵的归属,放飞人生的梦想,实现他们的追求。消费者认牌购买某种商品也不是单纯的购买行为,而是对品牌文化所能够带来心理利益的追逐和个人情感的释放。
2、品牌文化与品牌核心价值的关系
世界管理学大师彼得.德鲁克认为:管理是一种文化现象,世界上不存在不带文化的管理。因而,有理由认为:品牌是一种文化现象,品牌中蕴含有丰富的文化内涵。“品牌的一半是文化”,“品牌的背后是文化”,“产品是暂时的,文化是永恒的”,“只有文化的,才是经典的”,卓越的品牌都具有深厚的文化底蕴。
(1)品牌文化是品牌核心价值不竭的源泉
欧洲某调查机构曾做过一个有趣的实验,他们把嘉士伯啤酒倒入一个普通啤酒瓶子里,再把普通啤酒倒入嘉士伯啤酒瓶子里,然后让消费者品尝,令人啼笑皆非的是,所有人都认为装在嘉士伯瓶子里的普通啤酒更好喝,而真正的装在普通啤酒瓶子里的嘉士伯啤酒却被人为难喝,甚至想吐。
这个例子说明,一个品牌的价值远远不止于它的物质层面,而更在于它所蕴含的文化精神内涵。凡是能够穿越时光,跨越国界的品牌往往都蕴含着自然、鲜明、独特的文化内涵,自然流露,动人心弦,保持长久的生命。品牌文化是品牌最核心的DNA,品牌文化的价值在于,它把产品从冰冷的物质世界,带到了一个丰富多彩的精神世界,放飞心灵的梦想,寻找精神的归宿,体现生活的品位。品牌文化,不分国界,不分种族,突破时间和空间的制约,即使品牌的载体消失了,还是悄悄的以一种文化,一种精神在人群中传播。可以说品牌文化是品牌核心价值不竭的源泉。例如,可口可乐的“欢乐、自由”、戴比尔斯钻石的“钻石恒久远,一颗永流传”等。
(2)品牌文化是品牌核心价值的灵魂
品牌至少要有两种功效,一种是物质功效,满足消费者的物质需求;而另一种是精神功效,满足消费者的心理需求。在消费水平日益上升的今天,人们对文化的要求也相对提高,文化渐渐成为人类精神的栖息地。品牌文化使品牌蕴涵着深刻的价值理念、情感表达、审美品位、生活情趣、个性修养等精神元素。品牌文化经过精神境界的塑造,带给消费者高层次的情感体验、精神慰籍,触动消费者的内心,激发他们对品牌文化的认同。未来企业的竞争是品牌的竞争,更是品牌文化的竞争,培育具有品牌个性和内涵的品牌文化是保持品牌经久不衰的“秘笈”。许多品牌的经典故事告诉我们,如果一个品牌成为某种文化的象征或者形成某种生活习惯的时候,它的传播力、影响力和销售力是惊人的,这个品牌将占据人们的心智,与它所蕴涵的文化同浮沉,共生息。
星巴克、雀巢等众多咖啡品牌风靡全球,其原因在于人们对咖啡文化的传播与传承。随着第一粒咖啡豆被采摘、第一次焙考、第一次研磨、第一次冲调和第一杯热咖啡醇香的飘散,咖啡文化就在世界上流传开来。咖啡文化不仅仅在于它历史悠久,更在于它是生活方式的表现,欧洲人喝咖啡很有情调,阿拉伯人喝咖啡很讲究,美国人喝咖啡讲求自由舒适。喝咖啡讲究环境和情调,星巴克等咖啡品牌它表现出来的是优雅的情趣、浪漫的格调和诗情画意般的境界,逐步成为其品牌长盛不衰的核心基因。
(3)民族文化是品牌核心价值的基因
我国历史文化源远流长,在长达五千多年的历史长河中,形成了浓厚的家国意识、乡土情谊、孝亲忠信仁和等富有人伦情感的“忠信文化”、“家文化”、“福文化”、“吉祥文化”“礼文化”、“和文化”、“名文化”、“财富文化”、“情义文化”、“爱心文化”、“健康文化”等华夏文化。如何能对我国内民族文化进行深层次的挖掘展示,如何恰当将源远流长的民族文化融入产品之中,作为产品营销的卖点和品牌传播的重点,这关系着现代市场经济条件下品牌的经营战略问题。
成功的品牌总是其民族文化的提炼和升华,只有体现民族的特定价值观念和行为模式,才更易获得消费者心理上的共鸣。我国,有一大批民族品牌具有厚重的中国民族文化底蕴。这些品牌有的有较长时期的历史,比如“全聚德”、“五粮液”、“六必居”、“东来顺”、“盛锡福”、“王麻子”、“内连升”、“荣宝斋”等。有的虽没有很长的历史,但在建立品牌特征的工作中,使用了移情中国民族文化的手法,让品牌的基础有了浓厚的民族性,比如说“红豆”、“熊猫”、“长城”、“孔府家酒”、“鄂尔多斯”等。
(4)围绕核心价值演绎有生命力的品牌文化
品牌文化的演绎必须围绕品牌核心价值的主线,改变或偏离这根主线往往使消费者雾里看花,对品牌认知产生错乱,自然难以积淀成深厚的文化内涵。
比如:万宝路品牌的核心价值是男子汉的“阳刚、豪迈”,万宝路一直鼎力赞助F1方程式车赛、滑雪、沙漠探险等运动,这些自由、奔放且极具挑战性的运动紧紧围绕“阳刚、豪迈”这一主线,完美地演绎了万宝路品牌的文化内涵。
再如:金六福酒则始终以“福文化”进行品牌核心诉求,从个体的福,走向民族的福,最后定位于世界人民共同的福,让消费者不断感受“好日子离不开金六福酒”、“喝金六福酒,运气就这么好”、“喝了金六福,年年都有福”、“金六福,中国人的福酒”、“奥运福?金六福”等美好的品牌体验与回忆,达到情感与理智的认同。这些广告都与中国人的民族情感有机地结合在一起,深刻体现了传统文化的丰富内涵,激发了消费者的购买欲,有着极强的情感感召力。
3、品牌文化的表达方式
表达方式之一:品牌的价值系统,它由一系列的理念所组成,包括品牌拥有者和运营者所追求的品质理念、经营理念、服务理念、社会理念等等,是品牌运营者企业文化所有精髓的完整体现;
表达方式之二:品牌的行为模式,包括品牌运营者所采用的管理方法、营销策略、市场拓展手段、传播渠道、服务机制与态度等等;
表达方式之三:品牌的视觉形象,主要包括品牌的名称、品牌的诉求、品牌的标识、品牌产品的外在形象等等。
三、着力商标(品牌)准确定位
1、商标(品牌)定位
品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上,为某个特定品牌确定一个适当的市场位置,使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置,当某种需要突然产生时,随即想到的品牌,比如在炎热的夏天突然口渴时,人们会立刻想到“可口可乐”红白相间的清凉爽口。品牌定位是品牌经营的首要任务,是品牌建设的基础,是品牌经营成功的前提。品牌定位在品牌经营和市场营销中有着不可估量的作用。品牌定位是品牌与这一品牌所对应的目标消费者群建立了一种内在的联系。
2、商标(品牌)定位的理论基础
品牌定位,是建立品牌形象的提供价值的行为,是要建立一个与目标市场相关的品牌形象的过程和结果。品牌定位的提出和应用是有其理论基础的。
(1)人们只看他们愿意看的事物
人们只看接受他们喜欢的事物,对于不喜欢的东西看得越多反而越感厌恶,不但没有美感,反而更觉得丑陋。一个定位准确的品牌引导人们往好的、美的方面体会,反之,一个无名品牌,人们往往觉得它有很多不如其他商品的特点。广告之所以是促销的有力武器,就在于他不断向潜在顾客传达其所期望的奇迹和感觉。
(2)人们排斥与其消费习惯不相等的事物
消费者在长期的购买、消费行为中往往形成了特定的好习惯。如有的人喜欢去大商场买服装、家电,去超级市场购买日常用品、食品;而有人喜欢喝果汁,有人喜欢饮用可乐……消费习惯具有惯性,一旦形成很难改变,需要企业付出巨大的努力。品牌定位有利于培养消费习惯,提高顾客忠诚度。
(3)人们对同种事物的记忆是有限度的
正如我们前面所讲到的,这是个信息超量的时代,产品种类多到前所未有的地步,然而人们的记忆是有限的,很少有人能准确列出同类商品七个以上的品牌,人们往往能记住能是市场上的“第一、第二”,在购买时首先想到也往往是某些知名品牌。如可口可乐、柯达、IBM、摩托罗拉等名牌产品往往是消费者心目中的首选。
3、品牌定位的常用策略
品牌定位具有一定的技巧和规律。品牌定位策略、技巧可以从需求层次定位、需求细分定位等方面认识。就需求层次定位而言,是遵循消费者需求层次规律,从消费者的需求特点人手进行品牌定位。它是在充分调查、了解消费者内心需求的基础上确定品牌定位的。需求细分定位法是针对传统的品牌定位模式而提出的。
传统的品牌定位模式重视产品本身的功能和特点以建立独特的差异化优势;需求细分定位则更多地关注消费者的潜在需求,善于发现尚未被满足的消费者需求,以此获得不同于竞争对手的差别利益。还有一种策略是在他人已有品牌概念或资源的基础上发展自己的个性品牌,既遏制了竞争对手,又拓展了自己的产品市场空间——这种策略被称为“借梯定位法则”。以娃哈哈混合果汁饮料为例。养生堂推出了农夫果汁饮料,以三种水果的混合汁为差异,以“摇一摇”为亮点,吸引了消费者购买。娃哈哈公司则在三种水果的基础上生产“四种水果加钙”的高钙果c混合果汁饮料,轻易地占领了同类市场。
四、着力竭诚产品售后服务
为用户提供优质、完善的服务是塑造商标形象的重要保证。等等。世界知名企业在创名牌时,无不把服务作为一个重要的手段。美国著名的管理学家托马斯?波得斯和罗伯特?沃特曼在广泛调查了解了全美国最杰出的43家企业之后,总结了这样的成功经验:“服务至上”是这些企业的共同特征:“我们调查研究的最主要的结论之一,就是不管这些公司是属于机械制造业,或是高科技工业,或是卖汉堡的食品业,他们都以服务业自居。”此段话一语道破了杰出品牌靠服务扬名的天机,也是人们体会到服务对于塑造商标形象的重要意义。
据一家美国的市场营销研究机构的调研资料表明:尽管服务较好的公司的产品比服务较差的公司的产品售价平均高出9%,但其销售额却增长很快,市场占有率每年增加6%,而服务较差的公司市场占有率则每年下降2%;服务较好的公司的销售利润可达12%,而服务较差的公司的销售利润则只有可怜的1%。我国的消费者协会也对全国14个大中城市进行了抽样调查,结果显示:服务,特别是售后服务已成为人们购买高档耐用消费品的重要条件,在同一类商品的质量基本相同的条件下,消费者选择品牌时,有60%的人看重售后服务,而看重价格和款式的各占20%。调查还显示:如果一个产品的价格稍高,但出现故障时,厂家能提供及时的上门维修服务,会有95.4%的消费者愿意购买此产品。可见,服务,特别是售后服务已成为消费者购买与否的关键因素
随着商品差异化的缩小,商品包含的服务越来越重要。正如美国雷维特教授所言:“未来竞争的关键不在于工厂能生产什么产品,而在于其提供的服务是多少。”因此,世界知名品牌创造的服务模式值得借鉴。
如:海尔的“主动服务”模式。海尔针对国内IT业的现状,推出的主动式服务具有两大特色:即售前提供主动式个性化解决方案和售后主动预防式维护。
五、着力谋划商标(品牌)营销
微软CEO比尔?盖茨曾说:辉煌的经营成果,首先来源于非凡的营销策略,有效的分销体系以及完美的广告促销手段。策划营销要遵循现代市场营销四条原则。
1、需求创造原则
需求创造原则是支撑市场营销诸原则中的核心原则。该原则认为,需求并非固定或有一定限度,而可以通过企业的努力去扩大和创造。需求创造原则要求企业明确需求的可创造性。其一,需求具有多样性、发展性和层次性等特点。它会随社会和科技进步以及经济发展而变化。其二,有些需求实际存在,但却没被企业发现或者企业对其不予关注。这往往是因为这些企业根本不考虑有这样的需求存在,也不去进行调查分析,而一味地“坚信企业自己的想法,固执己见”,或者“构思僵化”等所致。其三,连顾客自己也不知道是否存在的需求,即欲在需求,要靠企业去挖掘,去诱导。
需求创造原则要求企业懂得如何创造需求,即发现、创造、提供什么样的价值。现在最重要的是,企业必须提供顾客认为最有价值的利益,即真正解决顾客问题和满足顾客需求的产品和服务。
如:日本一家巧克力公司利用日本人追求西方生活的心理,通过一切宣传手段,培养日本青年人过“情人节”的习惯。宣布在情人节期间购买巧克力可半价优惠,还为此开发出种种精美的巧克力。通过努力,最后终于达到了目的,在日本形成了过情人节的习惯,并以赠送巧克力为风尚,该公司也成了日本最大的巧克力公司。
2、目标诉求原则
营销大致经历了三个阶段:一是大量营销,即大量生产和销售单一产品;二是多品种营销,即生产和销售两种以上不同规格、式样、花色的产品,但没有针对性,只是给顾客提供了几种选择;三是目标营销,即针对自己所选定的目标市场开展营销。这就要求产品、价格、渠道、促销等都必须与目标市场相适应,以目标市场的需求为其产品的诉求点,以目标人群为其诉求对象,制定目标人群能接受的价格,开拓最能接近目标人群的渠道,采用目标人群普遍欢迎的促销方式和广告媒体。
TCL电脑将自己对PC产业的理解上升到了“适合”的高度——只有提供真正“适合”消费者的产品,才能真正赢得消费者。正因为如此,TCL提出了“适合之道,解决之道”的理念,并将之真正贯彻到自身的行动中去。TCL电脑在教育行业推出的“跃龙门校园工程”,作为一个整体的教育信息化解决方案,从解决各地区实际应用问题的角度出发,全面解决了我国教育信息化建设中长期存在的经费投入不足、投入比例不当、师资力量薄弱、缺乏统一技术和建设标准等一揽子问题,获得了教育部的好评与支持,并迅速在全国得到了推广。
3、非价格竞争原则
企业间竞争大致可分为两类:价格竞争和非价格竞争。价格竞争是通过降价来使顾客花更少的钱却得到同样满足的一种竞争。非价格竞争,就是为顾客提供更好、更有特色,或者更能适合各自需求的产品和服务的一种竞争。非价格竞争,对顾客和企业都有利。第一,产品和消费者需求都存在差异性;第二,不同的产品有不同的价格需求关系,一些体现身份地位的产品非高价卖不出。如汽车就有两种职能:“身份象征”的社会职能和作为运输工具的物理职能。美国通用汽车公司在30年代推出价格为7000美元的卡迪拉克新车而一举获得巨大成功。卡迪拉克的顾客不是购买运输工具,而是购买地位和身份。第三,运用价格以外的竞争手段,如产品的品种、质量、性能、专利、品牌、款式、特色、包装、保证、服务、形象、各种促销活动等来唤起顾客的购买欲望,并使其购买产品,从而达到战胜竞争对手的目的。
4、社会责任原则
当今时代,企业规模不断扩大,对社会的影响也越来越大。因此,企业的市场营销活动要被社会所接受,应承担种种社会责任。如:保护消费者,企业要按法律要求保护消费者及其利益,并使其享受应该享有的权利。保障顾客满意,要以顾客为中心推进经营活动,保障顾客对产品和服务满意。保护地球环境,近年来,绿色营销、绿色产品、绿色消费成为市场营销的重要手段,企业必须面对并适应这种“绿色”趋势。既要满足消费者的需要和欲望,又要符合道德规范,符合消费者和整个社会的长远利益。要正确处理消费者欲望、企业利润和社会整体利益之间的矛盾,统筹兼顾。要考虑企业发展和社会的协调。
如:壳牌(中国)有限公司以环保为主题,开展全方位企业形象公关,其举措包括“壳牌美境行动”,在北京密云县认养“壳牌林”,赞助出版全国第一本《儿童环保行为规范》,支持中国探险学会等。其中“壳牌美境行动”是其中的旗舰,实施两年来获得了各方面的好评。
市场核心竞争力 篇2
全球化市场环境下的中国企业核心竞争力的锻造
在全球化市场经济条件下，竞争是配置资源的核心机制。作为市场竞争主体的企业，如果拥有核心竞争力，就能提高资源配置效率，促进经济发展。核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。企业核心竞争力的培育也是非常重要的，应该制定出培育、提升核心竞争力的详细发展规划，并把规划寓于企业的发展战略中，该战略有6个要点：提高企业的制度创新能力、提高企业的技术创新能力、提高企业的管理创新能力、树立战略经营理念，培育独特的企业文化、实施专业化归核化的经营战略，实施品牌化营销战略、加强对核心竞争力的战略保护。这样就能有效锻造中国企业核心竞争力。
市场核心竞争力 篇3
关键词：优酷网；核心竞争力；营销模式；差异化；多元化
中图分类号：G220 文献标识码：A 文章编号：1672-8122（2012）01-0058-02
一、优酷市场竞争地位与核心竞争力
（一）优酷市场竞争地位——市场领导者的竞争地位
在网络企业竞争白热化的今天，“优酷网”在整个互联网市场以“市场补缺者”的地位存在。我们通常把服务于那些不被大型公司服务的小型细分市场的企业称为市场当中的补缺者。市场补缺者往往能够更好地了解目标顾客，因此它们能够比那些随意向这些补缺市场服务的公司更好地满足顾客的需求，市场补缺者也就可以实现高利润。“优酷网”就是这样一家专门向用户提供视频分享服务的企业，满足人人参与的热情与个性化的生活方式的表达。而在中国网络视频行业，优酷则是处于“市场领导者”的地位。
（二）“优酷网”核心竞争力
从2006年到2009年短短的3年间，“优酷网”从一个网络视频新秀，发展成为中国网络视频行业的领军势力，如今已成为国内整个互联网行业不可或缺的优秀品牌。“优酷”的核心竞争力主要表现在：
1.略定位差异化
作为中国网络视频行业的品牌和领军势力，“优酷网”依托差异化的战略定位，从品牌形象、视频内容以及核心用户群等方面建立了区分于竞争对手的独特优势，提高了优酷的媒体附加值。
首先在品牌形象方面，优酷自建立以来，一直致力于打造主流健康的品牌形象，加强网友上传视频的内容审核，杜绝低俗内容在优酷上传播。同时在广告方面不考虑与低俗或低端的广告主合作，为用户、广告主打造一个积极、健康、主流的平台。在DCCI互联网数据中心发布的报告显示，优酷网在品牌认可度、内容欢迎度及用户年龄结构方面的特色稳固占据了优势的市场地位，领先于同行业网站。
其次视频传播方面，众所周知，视频播放速度是决定用户体验的最关键因素，在整个行业为因服务器、宽带成本高而导致视频播放速度慢的问题而头疼的时候，优酷提出“快者为王”的理念，采用以“点播为主，直播为辅”的传播方式，加强自主技术研发，降低宽带成本，打造完善的技术支持平台，成为国内在线观看流畅率最高的视频网站，在点播速度上摇摇领先于国内其他视频网站，传播速度差异化优势得以显现。
最后是用户方面，据CNNIC中国互联网信息中心统计报告显示，截至2009年6月31日，中国网民规模达到3.38亿人，其中关注互联网视频的用户已经达到2.224亿人。其中优酷网的用户数接近1.34亿，市场份额占60%左右。优酷注重用户体验，不断完善服务策略，充分满足用户日益增长的多元化互动需求。由此形成了优酷核心用户群的规模化和差异化的竞争优势。
2.利模式多元化
作为国内领先的网络视频网站，优酷利用自身视频技术及软硬件方面的优势，积极创新和拓展盈利模式与营销模式，向互聯网垂直行业拓展，推出了汽车视频、旅游视频、母婴视频、科技视频等，拓展收入来源，有效分担成本，与垂直产业实现资源与优势互补，推进商业模式的多元化。优酷充分利用自己在视频领域的服务器资源及运营经验，在电子商务领域对盈利模式做了进一步的探索。
二、优酷市场推广和营销模式
“优酷网”自2006年创业至今非常重视市场推广和营销，凭借国内视频业最好的用户基础和用户体验以及在品牌认知度和政府监管信赖（目前国内唯一一家获得“广电双证”的视频网站）方面具有的强大优势。“优酷网”市场推广和营销模式主要有以下几种：
（一）拍客营销
拍客营销，是指根据广告主的需求，或者根据其指定的活动、事件，由拍客参与、拍摄、记录或报道该活动或者事件的过程，以实现广告主深度营销、提升品牌认知等营销目的的营销方式。“拍客营销”是优酷在多年发展当中一直津津乐道的一种营销形式。“优酷网”的“拍客营销”突出表现在奥运营销项目上，“优酷”与三星、联想、李宁、雀巢等十多个知名品牌结为战略合作伙伴，在形式、渠道、品牌推广等层面，充分表现了优酷所独具的新媒体表现力。
（二）创意营销
创意营销，就是用创意带来吸引力，让客户了解公司，从而增加公司知名度，带来的销售额。在创意营销方面的一个经典案例是优酷与惠普合作进行的“我的数码混搭生活视频大赛”。他们共同开发了多款创意形式新颖、风格独特并在网上广为流传的种子视频广告，通过视频语境表现惠普笔记本的“混搭主义”，通过广泛的作品征集传达了客户广告理念，同时也在互动、传播效果方面获得用户的认可，这种创意营销通常因为富有冲击力的表现形式能被网民所接受，也能吸引很大一部分高品质市场人群的眼光。
（三）影视剧营销
“优酷”以版权合作为基础，不断为网友提供时下最热、最新的电视剧，同时推出针对怀旧人群的经典系列剧。针对网友对收看时间自由化的需求，优酷主导的点播模式不仅丰富了用户的观看渠道，还使得用户真正实现了“随时想，随时看”的观看期望。“优酷”通过“合计划”积累的海量电视剧，已经成为网友浏览优酷最主要的内容，而“热播剧”又是电视剧节目中关注度最高的，如《我的青春谁做主》、《人间正道是沧桑》等，并与电视台首轮或即后播出，这样就确保了在收视人群上与电视形成有效互补，并取得了较好的广告效果。由此，从收视到营销，都表明优酷以热播剧场为代表的影视剧营销机制得以全线贯通，产业链已然成型。
（四）版权营销
电视节目形态具有知识产权属性，即版权属性。电视节目形态版权营销已成为国内外电视节目在传统的“出售受众”换取广告投入、出售节目内容、以节目为载体成为观众俱乐部等营销方式之外的新型营销方式。“优酷”从创建伊始就是一个非常重视版权合作的视频网站，自从提出与媒体合作的“合计划”战略以来，“优酷”先后联合了1500余家媒体、影视公司、版权商，形成了电影约5000部、电视剧超过40000剧集、影视总时长超过50000小时的版权战略格局，占据市场上流动版权的80%以上，加强了与上游版权所有者之间的关系，赢得了众多合作伙伴的认可，促进了产业链上下游之间的紧密融合和健康发展。
（五）植入式营销
植入营销相当于隐性广告或称其为软广告。是指将产品或品牌及其代表性的视觉符号甚至服务内容策略性融入电影、电视剧或电视节目各种内容之中，通过场景的再现,让观众在不知不觉中留下对产品及品牌印象，继而达到营销产品的目的。植入式营销就是要将产品植入消费者的生活；将企业品牌植入消费者的大脑；将经营理念和经验植入企业；将方法和流程植入营销网络；最终将企业品牌植入到社会之中。这种新的广告营销模式可以避免网民对硬广告的反感和抵触，很好的实现各广告商的产品增值目标。”
（六）事件营销
事件营销，即通过策划人、物、景、事等内容通过宣传推广影响社会一些事件，引起人们的兴趣与关注，以求提高宣传知名度，提高形象，以事件为主，策划推广的一种手段与方式。它包括新闻事件营销、舆论事件营销、造势事件营销、人物事件营销、活动事件营销、广告事件营销等方式。优酷在事件营销方面有一些经典的案例，从“张钰录像带”事件到“重庆钉子户跟踪报道”，再到“30天救助白血病儿小锦辉”，优酷通过一系列事件营销，在网民中树立了“老百姓的新媒体”以及“富有社会责任感的第一视频”等社会形象，扩大了优酷的社会声誉和影响力。
三、结 论
“优酷网”在对自身以及竞争对手的分析基础上，在整个互联网市场上以“市场补缺者”的地位存在。它的差异化和多元化核心竞争力为“优酷网”市场推广和营销奠定了基础，使它处于市场领导者的地位。从优酷差异化和多元化核心竞争力的分析中我们不难看出优酷成功的秘诀，同时我们还可以预计优酷必将进一步发展成为中国网民的主流应用，进入中国的主流文化阵营。
参考文献
[1]汤莉萍.美国YouTube播客网站经营模式分析[J].视听界,2006(6).
[2]董年初,熊艳红.金融危机下商业视频网站发展的几点思考[J].中国广播,2009(4).
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[4]刘斯斯.“水到渠”的优酷发展[J].中国投资,2009(5).
[5]蒲开今.美国Facebook网站的核心竞争力分析及借鉴[J].今传媒,2009(4).
市场核心竞争力 篇4
一、茶饮料市场现状
我国具有悠久的茶文化,但是茶饮料工业却起步较晚,图1反应了茶饮料工业的发展历史,从图中可以看出我国茶饮料的工业化发展比国外晚了近30年,与我国改革开放的时间基本保持一致。[3]
数据来源:超市茶饮料销售数据分析[4]
在外国茶类产品进军我国市场的情况下,以康师傅、王老吉、百事、统一、娃哈哈、汇源等为代表的国内茶饮料品牌生产了各式各样口味的茶饮料奋起直追,占据主导地位。而外国的茶类产品如可口可乐、雀巢等也不甘落后、奋起直追,立顿作为百事旗下的一大品牌也是异军突起,甚至于一些乳品企业也瞄准了茶饮料市场。
数据来源:饮料工业,行业信息与市场动态,2012年。[5]
由上述的统计数据明显可以看出,随着茶饮料的出现及市场的繁荣,茶饮料的工业总产值和销售值明显增长,产销率也达到93.42%之高,出口交货值增长幅度较大。
二、茶饮料产业核心竞争力的SWOT分析
1. 优势分析
(1)新生产品成功入市。现代社会,消费者需求日益成为了主导产品走向的关键性因素,买方市场逐渐形成,消费者也更加注重企业和产品个性化,茶饮料凭借其独特的口味以及既成系列的包装适时地满足了现代消费者的需要,迅速推动着不同包装、不同价格的产品风靡整个饮料市场。茶饮料符合了现代生活方式的要求,这推动着茶饮料以近乎王者的姿态走向整个饮料市场。[6]近年来人们更加有保健的意识,自然也逐渐增加了茶饮料的消费,这使得茶饮料有取代其他饮料地位的趋势。
(2)茶饮料消费女性稍高于男性。据调查显示,常喝茶饮料的女性比例稍高于男性,这与女性消费者更看重茶饮料的健康、时尚特性有一定的关系。另外,喝茶饮料在一定程度上不容易发胖,甚至有些有助于减肥并保持良好的身材是女性更多青睐于选择茶饮料的最主要原因,而至于价格不再是他们考虑的首要因素。
(3)青年消费群体居多。少年群体更多的喜欢碳酸饮料,他们可能更注重于追求口感上的刺激程度,而对于青年消费群体,他们更加强调时尚,各式各样独特口味的茶饮料满足了他们的猎奇心理,这促使他们构成了茶饮料市场最坚实的消费群体。
(4)竞争者争奇斗艳。一是致力于品牌经营的康师傅。康师傅制胜的法宝就是致力于品牌经营内涵的不断提升和丰富。不仅仅是巨资投入广告以打造优秀的品牌形象,广告的主题也是各有突破,与众不同。良好的开始是成功的一半,康师傅凭借良好的互动与推广拉近了与消费者之间的距离,从而使康师傅成为2001年消费者的首选茶饮料品牌。[6]之后康师傅一直努力地探索和研究,不断推出符合自己茶饮料品牌的新产品。二是“两条腿”同时走的统一。统一的迅速崛起与其强大的产品研发能力和市场分销体系分不开。为了能及时、准确地抓住市场上销售终端的一切市场反应,统一建立起了一个强大的市场分销体系:在全国有100多个营业所,每个营业所主要针对大的卖场、超市,其他的小终端就交给经销商。同时,相对其他品牌的茶饮料,统一茶饮料通过其清新广告、简单大方的包装以及可以满足各个层次的相对低廉的价格,明显深得消费者喜爱。[7]各大企业都致力于茶饮料的推广与促销,谁在市场上占有一席之地,谁就有最大的话语权。企业之间的竞相争艳推动了茶饮料行业的不断完善和发展。
2. 劣势分析
(1)多种威胁并存。领先进入茶饮料市场的是康师傅、统一,市场挑战者是指其本身已在某类食品饮料行业中处于领先地位,而又以挑战者的姿态进入茶饮料市场的某些大型食品饮料类企业。随着同质化现象的日益严重,茶饮料行业错失了第一轮茶饮料发展先机。品牌个性被稀释,极大程度上会影响消费者对原有品牌的忠诚度。而新进入市场的其他饮料将带着品牌的原创性被消费者所青睐。随着饮料行业的不断发展和壮大,竞争也日趋激烈,为了推动企业品牌的壮大,并在饮料市场上有尽可能大的话语权,企业将不断研制出新产品并投入市场,以吸引消费者,例如近期市场上所刮起的混搭风,一定程度上对茶饮料造成了不小的冲击。在技术上,我国茶饮料生产主要采用常规饮料设备,各个供应商在技术上面参差不齐,但也不乏个别供应商设备较为完善,这就成为它手中与零售企业谈判的筹码,不利于市场的稳定。
(2)买方市场成主流。现在的饮料市场上各种品牌、各种口味的饮料应有尽有,仅就茶饮料而言,种类也是数不胜数,如达利园的蜂蜜绿茶、康师傅的茉莉蜜茶等,而消费者的个人爱好几乎成为了茶饮料销量高低的决定性因素,买方市场成为主流,做好与客户的交流沟通和调查将是各茶饮料企业的当务之急。
(3)品牌核心意识淡薄。大多数企业只是一味地竞争,他们更多地强调要实现迅速扩大市场规模的目标,而忽略了长久打造品牌的意识。还有一些企业尽管已经意识到品牌的重要性,但因资产专用性等原因,最终还是忽略了品牌定位,在质量管理这一方面没有把好关卡,新产品和服务开发方面的投入也逐渐减少了。像这样缺乏对企业形象的维护,企业就很难形成自己的核心竞争力,企业的品牌就会缺乏生命力。[8]
3. 机遇分析
(1)消费健康意识增强。近几年来,在对食品饮料的消费者调查研究中,我们可以很明显的看到,健康已经成为消费者的首要选择。随着人民生活水平的不断提高,人们对于自身健康的关注程度不断提升。茶饮料中茶的健康形象成为消费者选择该类产品的重要推动力。[9]
(2)国内市场潜力巨大。从人均消费量来看,日本人均年饮用量是在20到30公斤之间,中国目前人均饮料消费量大约是10公斤。所以,中国茶饮料与日本相比还有一定的差距,但也可以说我国的茶饮料市场还有非常大的发展空间,中国人口众多并且茶饮料的市场广阔,目前茶饮料的销售可能还没有普及到一些农村和边远地区,因此投资于茶饮料行业具有较好的市场发展前景。[9]
4. 挑战分析
(1)行内竞争继续持续。现今的茶饮料市场刮起了“混搭”风,众多饮料企业都推出“混搭”茶饮料:雪碧和茶“合二为一”,娃哈哈最新推出特别添加了蓝莓果汁的蓝莓冰红茶,不仅使得冰红茶更加好喝,而且还有很高的营养价值,也符合女性消费者的口感需求。
“杂交”饮料面孔新鲜、口感独特,很符合年轻人的个性需求。这种营销策略无疑提升了碳酸饮料、果汁饮料的市场地位,但更是对纯茶饮料市场的一种挑战,这预示着茶饮料与果汁、碳酸饮料竞争的局面会一直这样持续下去,甚至是愈演愈烈。
(2)国外品牌渐占上风。我国茶饮料的生产是以调味茶饮料为主,生产设备也是采用一般大中小企业都拥有的常规设备,整体生产技术水平并不高。与日本等国产的茶饮料还有很大的差距,如在茶汗的提取、杀毒、澄清等的技术处理上均存在一定的问题。
(3)消费群体更高需求。随着科技的不断发展与进步,消费群体不再仅仅只满足于含有茶口味的茶饮料,他们会将更多的焦点放在茶饮料的成分上。然而由于种种原因,茶饮料的加工生产还存在问题。市场上越来越多的品种都以茶饮料标注,但很难确定其中香精和添加剂所占的比例,是否含有国家标准的茶多酚也无从知晓。同时,市场上现有的大多数茶饮料产品只标注添加了金银花、荷叶、大麦等配料,而没有明确的具体成分比例。
通过对茶饮料供应商、购买者、新进入者、替代品及现有行业内竞争产品等方面进行的系统分析,得到表2所示的茶饮料产业核心竞争力的汇总。
三、茶饮料产业竞争力提升组合策略分析
通过上述从内部能力和外部因素的角度对茶饮料行业的核心竞争力进行SWOT分析,我们可以将优势、劣势、机遇、挑战两两组合为茶饮料产业提升竞争力提供对策,如表3所示。
下面我们可以分别从这四个角度进行具体分析。
1. 增长型战略(SO)———适当竞争模式的选择
我国大陆厂商必须学习台商及欧美厂商的策略,通过自己的努力或者采用强强联合的竞争模式增强自己的实力。政府则需要不断完善相关产业政策,促进国内相关企业的发展,如通过财政、税收或金融的措施,防止国外茶企业对市场的垄断。
2. 多种经营战略(ST)———加大产品创新的投入
随着饮料市场上各品牌的竞争愈演愈烈,不可避免的出现了同质化的现象,不管是占有一定的市场份额的康师傅还是统一等等,除了品牌有所不同之外,具有相同口味的茶饮料越来越多,无一例外地是大同小异,这必将会给消费者带来直接的感受:品牌不再需要注重。
因而,对于企业来说,产品创新乃当务之急。从企业的角度来说,要在竞争日趋强烈的环境中脱颖而出,吸引消费者的眼球,新产品的推出并投入市场可以说是比较有效的方式。包装、造型、品牌等形式上的差异只是比较基本的创新,这只能带来视觉上的不同。真正的创新是要从产品的延伸入手,用深厚的文化底蕴来丰富产品的内涵,带给消费者与众不同的内心需求,这是在激烈的市场竞争中引领市场的根本所在,也是巨大的广告投入所永远无法比拟的。[10]
当然,我们要在产品的研制过程中融入为当代社会所重视的“绿色”与“环保”,同时要审慎对待产品的品质内涵,并将它进行科学化的延伸,打造出属于自己的茶品牌,成功地占领茶饮料市场。
3. 扭转型战略(WO)———茶饮料概念的明确
无论是从产品的包装还是成分上,茶饮料厂商要让消费者明晰产品,使其内容和名称相一致。满足消费者对于健康和口味的新要求,茶饮料将以其独特的风格打破“杂交”饮料独领风骚的局面。[10]
4. 防御性战略(WT)———建设体制深化改革
企业应尽量避免处于这种状态,努力减少由于自身劣势和外部威胁造成的负面影响,扭转不利局面。想要摆脱不利境地,企业必须对内部进行优化整合,加强内部建设,加强技术研发与开展。同时,注重对外交流与合作,借鉴国外其他茶饮料企业的经验与技术,取长补短,变劣势为优势来迎击外部环境的挑战,尽可能减少由于种种不利给自身的生存发展带来的威胁。
四、结语
我国茶饮料市场深受外来文化的影响,在经历多种模式之后,现已呈现出多元化的趋势,巨大的茶饮料市场推动着企业之间的竞争不断升级。虽然近年来研究该方面的论文呈现出上升的趋势,但更多的是从客观的角度,忽视了来自供应商、购买者、新进入者、替代品及现有行业内竞争产品等的竞争所产生的影响。只有通过对影响企业核心竞争力的多个角度进行系统分析,并关注茶饮料消费者的主观感受方面的研究,才能为企业提供具备可操作性的理论依据,更好地实现茶饮料产业健康有序发展和茶资源的优化配置与高效利用。
摘要：通过回顾茶饮料市场的发展历程,基于SWOT模型框架对茶饮料消费市场的现状进行系统分析,并据此分析与茶饮料消费市场相关的供应商、购买者、新进入者、替代品及现有行业内竞争产品等的竞争策略;通过波特“五力分析模型”确定茶饮料消费市场的竞争策略,针对企业实际情况的SWOT组合提出增长型、多种经营型、扭转型和防御型等四种战略体系,对企业实践活动具有较强的指导意义。
关键词：茶饮料,消费市场,SWOT分析,波特五力模型
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核心竞争力的核心在于创新 篇5
我国国有企业的改革经过20年历程，从分权让利，到两权分离，到建立现代企业制度，办法点子想了不少，但似乎并未找到一条终极的解决方案。面对市场经济的大潮和中国加入WTO步伐的加快，国企改革的形势依然严峻。早期的承包制、租赁制短期内的确激发了经营者的积极性，但由于回避了所有权问题，不可避免地产生经营者行为短期化的现象。目前在国有大中型企业推行建立现代企业制度，虽然一定程度上解决了政企分开的问题，但由于现代企业制度的具体实现形式公司制在组织设计上存在先天性缺陷，而且作为单纯的组织设计形式，公司制并不解决企业管理和市场营销的问题，所以很多国有企业即使实行了公司制改造，照样是亏损严重，上市公司照样存在大量的ST板块。于是中央提出，国有企业要有所为有所不为，要有进有退。更有学者提出，国企改革的出路在于民营化。但国有企业退出竞争性领域之后，即使交给民营企业或者混合制企业来经营，这个领域作为实体的企业依然存在，民营化、股份化就一定包治百病吗？显然不是。其实，在市场竞争经济条件下，国有企业也好，私有企业也好，混合制企业也好，体制的变革只是外在的、显性的变化，它并不是决定企业生死成败的最根本性因素。在国民待遇的游戏规则下，各种不同背景、不同所有制的企业同台竞技，企业在激烈的竞争中能否生存、发展，最终取决于企业是否具备核心竞争力。
企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上提出来。这两个美国人认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，企业核心竞争力有三个特征：
一、明显的竞争优势；
二、扩展应用的潜力；
三、竞争对手难以模仿。相对于传统的“结构—行为—绩效”分析框架，企业核心竞争力理论不拘于形式和外在的东西，它更多地从企业内在的发展的观点去分析企业和市场。企业是否具备核心竞争力被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。企业要
1想在未来越来越激烈的市场上获得超额的利润，就必须尽快培养影响顾客价值的核心竞争能力。
中国近两年开始引入核心竞争力的概念，便很快为理论界和企业界所重视并接受。但如何培育核心竞争力则没有固定模式。笔者认为，核心竞争力的核心在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。什么是创新呢?著名经济学家熊彼特(J.A.Schumpeter)认为，创新是企业家对生产要素的重新组合。熊彼特1911年在《经济发展理论》一书中首次提出了创新的概念，并把创划分为五种：一是生产新品种，二是采用新的生产方法，三是开拓新市场，四是利用新原料，五是实施新的组织方式。我们可以将以上五种创新方式归于两个方面：技术进步引起的创新和管理变革引起的创新。
市场核心竞争力 篇6
关键词：核心能力销售企业竞争优势
随着经济全球化趋势进程的加快和石油行业市场化程度的逐日提高，市场主体多元化竞争格局逐步形成。与此同时，国民经济的快速发展也对中国石油石化产业提出了更高的要求。成品油销售企业作为石油产业链的下游和末端，是实现石油产业链最终价值的重要的环节。相比上、中游业务，成品油销售下游业务的进入门槛较低，市场竞争也日趋激烈。为应对来自国内外的激烈竞争，成品油销售企业需要从内部做好充分的准备，不断地完善公司业务流程和管理制度，强化企业文化建设，历练营销团队，提高核心能力，从而使企业立于不败之地。
核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能(包括技术的、管理的等)以及相关的资源(如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等)组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。简单地说，就是企業在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心能力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
一、提高贵州石油分公司核心能力的必要性和重要性
石油产品具有高度的同质化特性，目前贵州省的成品油销售主要由中石化和中石油两大公司分别设立的省市分公司操作和执行，各销售企业的管理机构均设立在城市中心区，而作为销售网络终端的加油站则广泛分布于市区、高速公路、省道、国道周边，可以用点多、线长、面广来概括销售企业的布局特点。
中国石化贵州石油分公司是中国石化下属的区域型成品油销售企业，20lO年油品销售量超过270万吨，市场占有率80％。
纵观世界各国的成品油的销售行业，无不属于寡头垄断的状况。这是由石油石化行业的特点决定的。但千万不要以为上述产业格局下成品油销售企业就高枕无忧了，市场竞争理论告诉我们：如果行业内只有几家企业在经营，除非相互之间配合默契，否则竞争将是异常残酷的。因此，成品油销售企业要想基业长青，仍然需要构建自己的核心能力。
成品油营销的实质和核心就是塑造成品油销售企业的核心能力。成品油销售企业的核心能力是成品油销售企业所独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在管理资源。面对市场竞争的新态势，企业的目标不仅仅是获得高额利润，更重要的是企业如何长期稳定发展。因此，成品油销售企业必须准确把握市场未来的发展趋势，在企业的各个层面上不断努力，塑造核心能力。这是销售企业提高核心能力的必要性所在。从产业格局和行业地位的角度剖析，销售企业提高核心能力又具有重要的现实意义。
二、构建贵州石油分公司核心能力的指标体系
企业核心能力的识别，有助于企业认识自身各方面的能力及明确现有核心能力，更好地运用和发挥已有核心能力的优势，从核心能力中充分收益；有助于企业在对已有核心能力深刻理解的基础上，规划和建立未来的核心能力；有助于企业在发展过程中，不断监测核心能力的增长，以便对企业的战略进行不断地调整和修订，从而使企业获得基于核心能力的可持续成长。
核心能力至少具有三个方面的特征：核心能力非凡有助于实现顾客所看重的价值；核心能力是竞争对手难以模拟和替代的，故而能取得竞争优势；核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。因此，核心能力的识别应该从有形和无形、静态和动态、内部和外部等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。
根据完备简明、科学客观、可比独立、可操作性以及实用性原则，构建贵州石油分公司指标体系如下：
三、提高贵州石油分公司核心能力的主要途径和方法
核心能力的有效提升，可以使企业拥有明显区别和超越竞争对手的、可持续的比较优势，从而创造长期、稳定、超额利润，使企业在竞争激烈的市场中生存发展壮大。为完善和提高贵阳分公司的核心能力体系，提升市场竞争优势，要从以下几个方面着手。
(一)建立现代市场营销体系
对组织架构、运行机制和业务流程进行全面的重新审视，不断予以完善和优化，从而为提高核心能力奠定体制和机制基础。
按照建立现代营销体系的基本要求，销售业务应以销售利润最大化、投资回报最大化和市场份额最大化为目标，以市场为导向，以客户为中心，逐步建立起销售业务统一调控、物流组织相对集中、主导产品销售专业化、组织结构扁平化、产销连接市场化、管理决策信息化的大物流、专业化、扁平式、高效率的营销体制。
销售业务统一调控，就是要健全功能完备的销售业务管理系统，加强对销售业务的战略研究，统一规划、统一布局，坚持对资源、资金、信息、价格调控等方面的集中统一管理。物流组织相对集中，就是要按照集约化经营和专业化管理的思路，对主要产品形成比较完善的物流管理系统，包括一次运输和二次配送的组织管理系统，实现对运输资源、运输流向、运输工具、仓储设施等方面的整体优化。主导产品销售专业化，就是要以产品为主线，突出主导产品的垂直专业管理，不断提高客户的满意度，最大限度地实现产品价值，扩大市场占有率。组织结构扁平化，就是营销组织要与公司发展战略相适应，与内外环境和公司管理手段的变化相适应，逐步向扁平式结构推进，减少管理层次，坚持按经济区域设立营销组织，改变营销组织与行政区划相对应设置的方式。产销连接市场化，就是要重视发挥价格机制的杠万方数据杆作用，内部定价机制要逐步与市场接轨，把产业链中的各业务环节放到开放竞争的市场中进行评价，实现生产与销售、销售各环节的有机快捷联动，充分调动各方面的积极性。管理决策信息化，就是要统筹规划管理信息系统，利用先进的信息技术构建销售业务系统管理平台，对物流、资金流、市场价格和经营活动实现全过程的数据采集、统计、监测、分析，建设决策和管理的现代信息体系。
营销体制建设的重点是科学地划分责权利，建立“最适合”的组织结构。营销体制的建设要有利于发挥销售企业的资源优势和整体优势，有利于灵活应对市场，有利于按照产业链各环节自身业务的规律和特点发挥效能，有利于真实评价各经营主体的业绩，调动各个方面的积极性，积极稳步地向前推进。
(二)优化终端营销网络
“得终端者得天下”，完善成品油营销网络，首先要把有利的“点”占好。加强统一协调管理，在市场容量大、增长
潜力大、开发空间大的新开发区域优先布点，争取在高速公路和中心城区等重点部位建设新站点处理好加油站。同时，要处理好增长速度与开发质量的关系，不能急于求成、单纯求快，不能简单比数量，而是重在比效益、比效率、比效能。
其次是把关键的“线”连好，建立、完善资源流向优化与运输方式优化相结合、一次运输与二次配送相结合的全局优化运行体系。根据炼化、储运设施的整体布局，统筹优化各种运输途径、方式和工具，降低运输成本，最终形成成本最低、运输便捷、快速安全高效的物流体系。
千方百计提高加油站的综合利用效能，努力实现“规范、调整、增量、降本、增效”，树立“业绩导向、程序至上、注重执行、效率优先”的理念，全力打造精品加油站。特别是要注意加强油站形象建设，扩大中国石化品牌的辐射能力，真正将加油站建成展现公司社会形象的重要窗口。把加油卡用好，提高客户的忠诚度，完善营销网络功能，提高网络价值。
(三)加强信息化建设
在当前信息技术广泛应用的时代背景下，充分应用信息化手段是对企业培育核心竞争优势提出的新要求。销售管理信息系统是实现现代物流不可或缺的工具，应涵盖整个成品油销售过程的各个业务环节，最大限度地满足购进、销售、库存、配送、批发、零售和客户管理各环节的管理要求。
全面实施成品油营销管理信息系统建设方案，要结合营销体制改革后新的体制、机制和业务流程，引入供应链和现代物流理念，综合运用现代物流管理技术和信息技术，逐步实现批发、零售、物流、油库、客户管理等业务系统与财务、税控等系统的集成，尽早全面完成加油站管理系统、物流配送优化系统建设，普及油库、加油站液位仪等自动化数字采集系统应用，完成销售ERP系统推广，建立统一集成的信息化管理平台，全面提升销售系统信息化水平。
(四)完善人力资源管理体系
人才是一个企业发展中最重要的战略资源，是决定一个企业兴衰存亡的关键。事实上，企业发展与员工实现自我价值之间有着相辅相成的密切关系，人力资本是产生价值的主要源泉，并创造企业核心能力。企业的管理者必须把人的因素放在首要位置，树立人本管理思想，通过人力资源管理机制设计，调动员工的工作积极性，提高人均劳动效率。
在人才的引进上，按照公开、公平、竞争、择优的原则，通过一系列规范化的程序纳贤，并适当从外部招聘，引进与企业管理要求、业务发展趋势需求相匹配的优秀人才。通过整合培训资源、完善培训体系，建设师资力量强、培训水平高、条件比较好的职业教育培训基地；进行人才开发机制创新，对贡献突出人员实行高酬重奖，构建各类人才脱颖而出、各展其能的平台，最终形成素质优良、结构合理、数量充足的高层次人才梯队。
通过建立绩效考核机制，定期进行考核、反馈。将年度业绩指标量化分解，根据完成情况核算各单位和各岗位的绩效分值；将业绩指标分解到月，实行月度跟踪、年度全面考核，变事后考核为事前、事中、事后相结合的考核，调动员工的积极性，提高工作效率，促進公司的可持续发展。
(五)培育具有销售企业特色的企业文化
在当今时代，企业文化是现代企业管理理论和经营理念的创新和飞跃。现代企业之间的竞争已经越来越突出地表现为企业文化的竞争，文化管理成为现代企业管理的新趋势，文化竞争成为企业竞争的最高层次。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。因此，销售企业在打造企业核心能力的进程中，必须在继承传统文化的基础上，不断培育正确的价值观、企业文化、团队精神、归属意识、树立符合市场要求的经营理念，追求卓越，创造和谐，真正使企业文化能够内化于心、固化于制、外化于行，成为引领销售企业全体员工前行的精神灯塔。
市场核心竞争力 篇7
近年来, 伴随着我国大力发展职业教育政策的进行, 我国的高等职业教育取得了长远的发展, 高职教育已占据了我国高等教育的半壁江山, 成为高等教育体系的重要构成部分。在这种形势下, 高职市场营销专业人才的培养在学校的规模、数量和教学质量等各个方面都取得了突破性的发展。但高职院校市场营销专业的快速发展并不意味着它具有持续发展的动力和能力。由于所有高校基本上都设置了市场营销专业, 导致高职院校的市场营销专业面临着高职院校之间、高职院校与普通高校之间的激烈竞争;同时, 从实际情况来看, 虽然企业正处于对市场营销人才的高需求时期, 但仍有大批高职院校市场营销专业的毕业生很难找到适合的就业岗位。“毕业就等于失业”, 究其原因, 主要是毕业生数量相对过剩, 另外更重要的则是在于高职市场营销专业毕业生的培养质量和效果还不能真正满足企业的需要。更有网友总结出20个华而不实的专业, 市场营销专业就排第四名。这说明市场营销专业在建设和发展过程中出现了一些问题。如何在这样一个“僧多粥少”的就业形势下, 让我们的学生能够找到更对口, 更适合自己, 薪资更高, 更具发展潜力的工作?高职院校的市场营销专业要自我突破, 就必须培育和提升核心竞争力。本文对影响高职院校市场营销专业核心竞争力的因素进行了实证研究, 探寻对高职院校市场营销专业核心竞争力来说具有重要意义的因子。
2 因子分析
为了确定高职院校市场营销专业核心竞争力因素, 本论文不仅查阅并深入研究了大量相关的文献, 而且对中山市大约50多家的企业进行专题访谈, 把握企业对高职市场营销专业的人才需求情况, 其中企业涉及生产制造、商品流通、汽车、房地产、通信、保险、金融及酒店等行业, 被访谈者包括企业总经理、市场总监、人力资源部主管、营销部经理和营销人员等。在这基础上, 初步设计了调查问卷, 并根据实地调查的情况进行反复修订和完善, 确定了最终使用的调查问卷。
本正式调查问卷对20个高职院校市场营销专业竞争力要素采用李克特五级量表法进行打分, 1很重要;2重要;3一般重要;4不重要;5很不重要。本论文主要对高职院校市场营销专业的学生进行了问卷调查。共发放调查问卷200份, 收回198份, 去除填写不完整和有问题的问卷, 确定最终有效问卷196份, 有效率达到98%。对收回的调查问卷利用SPSS软件进行统计和分析。
因子分析的主要思路是按照相关性的大小把各个变量进行分组, 这样使同一组内的变量之间相关性较高, 不同组的变量之间相关性较低, 每组变量代表一个基本构成。其主要目的是希望用较少的一些因子去解释多个因素之间的联系, 用较少的一些因子来解释和反映原始资料中的大部分信息。本论文对20个高职院校市场营销专业竞争力的主要要素变量做因子分析, 找出较少的一些有实际含义的因子来解释和反映数据的特征, 从而为下一步分析工作做好基础和准备。
因子分析的前提条件是各个变量之间存在一定的相关性, 只有各个变量之间相关性特别高才适合做因子分析。这就必须要通过KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) 样本测度和巴特莱特球体 (Bartlett Sphericity) 检验来进行检验和判断。本论文研究结果显示KMO值为0.784, 巴特莱特球体检验的统计值P的显著性概率是0.000, 小于1% (见表1) , 说明各个变量之间具有相关性, 并且效度也是非常好, 是适宜做因子分析和主成分分析。
共同度 (Communalities) 是说明公因子对各个变量解释的程度, 共同度越高, 公因子对变量的解释程度就大;共同度越低, 变量在公因子中的重要程度就越低。如果变量的共同度低于0.4就应该去除该变量。本论文各个变量的共同度都大于0.4, 因此全部保留各变量。
对20个变量通过主成分因子分析, 同时为了取得更好的效果, 主要通过因子旋转的方法得到解释更好的公因子。本论文主要利用方差最大正交旋转的方法。
从因子解释原有变量总方差的结果可以得出, 选择特征值超过1的因子, 就可得到5个重要的公因子, 同时这5个重要公因子的累计贡献率为71.135%, 也就是这5个因子能够解释和说明原有变量信息的71.135%, 说明这5个公因子已经能够代表绝大部分变量信息, 因此本论文选取前5个公因子作为重要因子。
通过因子分析, 对分析后得出的5个因子F1, F2, F3, F4, F5分别赋予各自的含义:专业知识与能力、职业素质、可持续发展能力、职业技能、语言能力, 如表2、表3高职院校市场营销专业竞争力的主要要素因子分析所示。
3 结论
综上所述, 高职院校市场营销专业竞争力的主要要素按照重要性排列依次分别是F1专业知识与能力因子、F2职业素质、F3可持续发展能力、F4职业技能、F5语言能力。其中, 市场调查能力、推销技巧、营销策划能力、商务谈判能力、客户管理能力对于专业知识与能力因子 (F1) 的影响比较大;人品、良好形象、敬业精神、合作精神、吃苦精神、进取精神对职业素质因子 (F2) 的影响比较大;学习能力、创新能力、获取信息能力对可持续发展能力因子 (F3) 的影响比较大;交际能力、沟通能力、心理承受能力、组织能力对职业技能因子 (F4) 的影响比较大;外语运用能力、计算机运用能力对语言能力因子 (F5) 的影响比较大。
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市场核心竞争力 篇8
物流企业要根据企业自身特点有针对性的对细分市场进行选择, 可以全面进入所有细分市场, 也可以有目的的选择若干个细分市场, 甚至可以只选择一个细分市场, 究竟选择哪种进入方式, 则要依据本企业有哪些核心竞争力来最终决定。市场细分为国内物流企业提供了抓住客户、发现客户需求的手段。通过这种手段, 物流企业可以选定自己的客户群, 然后根据客户群的特殊需要, 结合本企业核心竞争力的优势提供有针对性地专业物流服务。
一、物流企业核心竞争力的特点
物流企业核心竞争力与一般企业核心竞争力在本质上是相同的, 都是指企业通过长期经营逐渐形成并包含在企业内部的, 能支持企业在市场竞争中获得优势地位的竞争优势。它不仅体现在企业拥有的产品设备、关键技术或企业资产等有形物质上, 更为重要的是它能有机融合企业各种技能与体制之间的关系。但是, 这种核心竞争力的获得需要企业去培养和开发, 因为市场是一个不断流动的整体, 今天的核心竞争力可能在明天已经不适应市场的需求, 所以核心竞争力也必须与时俱进, 根据市场变化, 随时作出调整, 只有这样才能真正成为有竞争力的企业。
核心竞争力可以成为企业持续发展的动力源泉, 它相对于企业的一般竟争力而言, 主要有以下几个特点:一是价值性, 主要是指核心竞争力能够带给客户的有效价值, 这是物流企业竞争力中最重要的价值体现;二是唯一性, 企业所拥有的这种核心竞争力必须是唯一的、不可模仿的, 这也同时意味着其他企业是不可能具备的或者说是暂时不具备的, 这是企业获得成功的必要因素;三是基础性, 核心竞争力必须具备可拓展性, 企业可以在此基础上, 发展多种其他产品或服务。
二、物流企业市场细分的特点
市场细分的概念源于上世纪五十年代中期, 是由美国市场学家温德尔·史密斯最早提出的。市场细分就是从客户的实际需要出发, 把大的整体市场按照需要和种类划分成若干个小市场的过程。某一细分市场中的客户, 一般有着相同或相近的需求, 但不同细分市场的客户, 需求则存在较大差异。市场细分的主要目的是帮助物流企业制定自己特定的营销战略。主要体现在两个方面:一是可以帮助企业更好地了解属于某一细分市场的客户的整体需求;二是方便企业制定有针对性的营销策略。
市场细分对于增强物流企业核心竞争力有以下特点:一是可评估性, 指细分市场可以进行有效衡量和评估, 无论从细分市场的服务需求大小还是从规模大小方面, 细分市场都应范围明确, 能够通过一定手段作出判断;二是有潜在开发价值, 细分市场必须具有一定规模, 这个规模能够确保企业能从该市场获利, 如果细分市场规模小、市量小, 就不足以支持企业从中获利, 也就失去了开发价值;三是多样性, 不同细分市场中的客户对物流企业的营销方案会有不同的反应, 对同一营销方案, 不同的细分市场也会有不同的反应。针对这一特点, 企业可以针对某一细分市场制定独立方案, 从而获得比一般市场更高的利润。
三、物流企业市场细分和核心竞争力的关系
把整体性市场划分为若干细分市场的标准是细分市场中的客户有相似性、并且可以识别。一切经营活动的最终目的都是以取得客户满意、获利最大利益为原则。事实表明, 在现代商业竞争中, 最后的胜利不在于你表面上赢得了多少商场, 而在于你的产品或服务满足了多少客户的需求, 或者说满足需求的程度如何。只有赢得客户的信任和支持, 你才能拥有想要的一切。无论什么样的物流企业, 其核心竞争力能否形成, 形成后力度的大小, 最终都要靠为客户创造了多少价值来决定。
1. 市场细分是物流企业获得核心竞争力的必然选择
根据客户服务对物流市场进行细分是物流企业获得核心竞争力的必须选择, 也是整个物流客户服务工作的重中之重。当前的国际物流巨头一般都拥有专业化的物流服务, 国内物流企业要生存和发展, 也必须要走一条物流服务的专业化道路。这就要求物流企业对所选的服务行业进行市场细分, 通过对各种细分市场的甄别和筛选, 将本企业的优势业务定位在一个或数个细分市场, 这样有利于发挥企业的核心竞争优势, 是物流企业获得核心竞争力的一条捷径。市场细分的过程实际上就是对那些有着相同或相似需求的潜在客户进行甄别和筛选的过程, 对其进行划分的标准主要是客户消费的动机、购买行为多样性等。通过细分, 把一个笼统的大市场分为若干个各有特点的小市场, 这些小市场虽然资源相对较少, 相互之间的联系也有限, 但它们都有潜在的盈利可能。所以, 物流企业要想获得核心竞争力, 市场细分是其必然的选择。
2. 市场细分是物流企业获得核心竞争力的有效手段
从客户市场的角度来分析, 传统客户服务市场中, 物流企业面对的都是较为熟悉的业务。在划分上一般按距离分为国内国际运输市场、国内长途市场、省内际配送市场和市内短途市场等。在这样一个较为成熟的市场中, 会有许多物流企业来分享市场的利润, 而且在这样的市场中已经存在着固有的运作模式和市场规则, 如果是刚进入这个市场的新企业, 要想在这个市场中获利机会十分渺茫, 更谈不上成为市场的主角, 这样的环境下企业核心竞争力的获得也将无从谈起。另外, 从同行业的竞争角度来分析, 在这样的市场中, 原有的物流企业为了防止新的竞争者, 必然会采取价格或技术壁垒, 希望以此来阻止新的竞争者与自己争利。当新的竞争者无法克服诸如服务质量、服务成本、物流速度、服务柔性等市场困难时, 就很难参与到这场市场竞争中。然而, 通过市场细分手段, 新加入的物流企业则可以改变这种不利局面。
首先, 物流企业通过市场细分可以用自己的核心服务或产品来明确自己的市场定位, 针对特定的细分市场挖掘自己企业最有竞争力的优势、在细分市场中充分发挥本企业的竞争潜力, 在某种程度上, 还可以通过引导客户需求来培育属于自己企业的新兴市场。其次, 因为企业所具备的核心竞争力具有不可模仿性的特点, 竞争对手很难在有限的时间内具备这些优势, 这样新企业所获得的细分市场就会成为新企业施展自己经营才能的一片相对独立的领地。在该细分市场, 新企业就会有更多的发展机遇, 更大的市场份额, 并能在这块市场上获得支配性地位。
3. 核心竞争力的获得必须以市场细分为基础
在传统的竞争环境中, 企业只能被动参与市场, 对市场的分析和研究也存在很大局限性, 这使企业的发展空间受到约束, 并且很难有所突破。而以市场细分为基础获得的核心竞争力从基础上改变了企业参与市场竞争的被动局面。通过对市场进行细分, 物流企业主动参与到竞争中来, 通过比较分析本企业与其他企业的核心竞争力, 明确了企业所特有的竞争优势, 以自己的优势为标准, 对已有市场进行有针对性的细分, 找出最利于发挥本企业竞争优势的相关细分市场, 在该目标市场不断发展壮大。市场细分对于物流企业获得核心竞争力的基础作用还体现在:有利于充分认清本企业的经营现状。企业在对新的市场进行细分前, 必然要对本企业的经营状况进行详细分析, 这种分析有利于企业做到知己知彼, 对自身的优势, 所面临的机遇与挑战做到心中有数, 了解自己的优势和弱点, 在今后的竞争中扬长避短, 取得更好的发展。
四、结语
物流企业在当前异常激烈的物流市场竞争中要取得主动地位, 就必须要培育本企业的核心竞争力, 通过对市场细分和核心竞争力的分析可知, 市场细分在企业培育核心竞争力方面发挥着至关重要的作用, 对于提高企业竞争力、获得竞争优势、改善物流服务和赢得客户有着积极的影响, 要想在市场上站稳脚跟, 取得长足发展, 就必须做好市场细分工作。市场细分可以按照“宁小勿大”的原则进行, 因为企业在进入市场初期选择较小细分市场开展经营, 可以使企业的竞争优势尽快得到发挥, 容易在竞争中取胜。国内物流企业通过正确处理本企业核心竞争力和市场细分的关系, 可以进行准确的市场定位, 为将来企业的发展壮大奠定坚实基础。
参考文献
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市场核心竞争力 篇9
一、我国西部地方高校运用资本市场培育核心竞争力的必要性
(一)西部地方高校外部环境的必然要求
1.我国社会主义市场经济体制的逐步建立与完善。随着市场经济体制的完善和社会民众对市场观念与效益意识的增强,政府、社会与民众迫切希望能够借助市场这种组织现代社会最有效的手段对我国高等教育进行积极有效的变革,以充分满足社会各界对高等教育的多样化需求。党的十七大报告明确指出,要“加快形成统一开放竞争有序的现代市场体系,发展各类生产要素市场”,要“从制度上更好地发挥市场在资源配置中的基础性作用,形成有利于科学发展的宏观调控体系”。因此,我们完全可以肯定,随着我国社会主义市场经济体系的进一步完善,以市场为主的经济力量将对高等教育的发展起到日益重要的作用;建立起适应社会主义市场经济体制和政治、科技体制改革需要的教育体制是时代的要求,历史的必然。
2.全球知识经济时代的来临。知识,作为人类认识世界与改造世界的有力工具,始终是人类社会发展的核心因素。由于知识对于社会经济发展的实际贡献已经远远超过了人类历史上其他所有生产要素(劳动力、土地、资本、能源)的总和,并成为经济发展的第一生产要素,整个社会的生产是紧紧围绕着以高科技为基础的知识创新来组织的。而集教学、科研和社会服务三项基本功能于一身的高等教育,作为发展强大的科学技术基础绝对不可缩减的先决条件,必将在这一历史进程中发挥以往任何时代从未有过的关键作用,它从社会的边缘走向社会的中心,成为社会的轴心。
3.我国对WTO有关教育条款的承诺。中国已经成为世界贸易组织WTO(World Trade Organization)的一个成员国,作为一个行业,教育服务已被列入服务贸易总协定走进世界市场。随着我国对世贸组织所做出的教育服务承诺的逐步兑现,我国的教育尤其西部地方高等教育必须在因知识经济引发的全球化、数字化的国际大背景下重新构建学校教育体系,并充分体现教育的公正、公平和教育必须为区域社会的进步和发展服务的主要功能。
4.西部大开发发展战略的实施。自1999年6月江泽民同志向全党和全国人民发出西部大开发的号召以来,我国西部12省、自治区、直辖市随着国家一系列优惠政策的出台,西部区域经济与社会的发展呈现出一个良好的发展态势。西部地区被誉为21世纪中国最有发展前景的地缘空间,成为中国经济持续、快速、健康发展的强壮的支撑点和动力源。但是在问题的另一个方面,我们应当清醒认识到经济发展所需的生产要素未能跨区域合理流动,区域发展差距依然存在,且有逐步扩大化的趋势。其中,人力资本的贫乏是制约西部开发的瓶颈:(1)西部地区人口身体素质低下,劳动力人口过剩。(2)西部地区人口文化素质普遍较低,人力资本存量低。(3)西部地区人力资源利用效率低下,人才流失严重。因此,要实现我国西部地区的超常规、跨越式发展,就必须以党的十七大所提出的“优先发展教育,建设人力资源强国”为指针,高度重视和加大西部地区人力资源的开发和利用,整体提高西部民众的劳动素质。
(二)西部地方高校自身发展的内在需求
1.西部地方高校宏观管理体制。高等教育管理体制即为规定高等教育的组织机构及其运行的纲领,它一般包括两个层次的内容:一是宏观层次,即教育行政体制——政府对高等院校的管理,体现的是政府与高校之间的关系。二是微观层次,即高等院校内部的管理体制,体现的是学术权威与行政权力之间的关系。从整个教育系统运行的指向来看,宏观和微观两个层次的管理体制都指向于高等教育资源的有效配置:一方面,是总体教育资源在不同的地区或学校如何分配,即宏观层次配置;另一方面,是高等教育资源分配在既定的条件下,高等院校如何组织并利用这些资源,即微观层次的配置。宏观层次高等教育资源配置目标在于使总体的教育资源合理分配,使之流向最适宜的地区和高等院校,以取得资源流向的最大效益。而微观层次高等教育资源配置的目标则在于提高高等院校的资源利用率,使一定的投入能产出数量多、质量高、结构合理的人才,以取得资源利用的最大效益。
从高校管理的宏观层次出发,依据《中华人民共和国高等教育法》第十三条和第十四条的规定,本文将我国西部地方高校界定为:管理隶属关系在西部地方政府,财政拨款以西部地方政府为主,主要面向西部区域、行业经济服务的高等学校,它与中央部委直属高等学校相对。它既包括全日制高等院校,也包括成人类高等学校、高等职业技术学院和各种投资主体兴办的高等院校。2006年,分布在我国西部12省、自治区、直辖市的地方高校总数为493所,占全国高校总数的26.6%,2007年则为490所、24.6%,可以说,它们是我国西部高等教育的主力军。与国家中央部委属高等院校相比,我国西部地方高校由于行政隶属层次的不同,在其发展所需资源方面表现出相当的差距:一方面,教育资源的宏观配置方式的“计划”色彩较浓,在西部地区高等教育资源严重短缺的情况下,这种教育资源的配置方式在满足国家及地区的基本建设、平衡社会需求方面起到了积极作用。另一方面,国家对高等教育的投入又由于高校布局和重点建设的差异,使得有限的投入主要流向发达地区、重点高校,使得西部地方高等教育经费“三个过低”(教育经费的绝对数过低、教育经费占国民生产总值的比例过低和人均教育经费过低)矛盾更加突出。增加教育投资是落实教育战略地位的根本措施,只有当资金充足、稳定并得到长期保证的时候,高等院校才能取得成功。办学经费的短缺将直接导致西部地方高校教育教学科研设施、设备的落后与不足,后勤保障的不力,从而很难吸引高校核心竞争力中的最活跃因素——教师。因为“杰出的科学家往往游移不定——他们寻找富有想象力的同行、良好的设施,也逐渐寻找资金奖励,这种现象在所有国家都存在。”
2.西部地方高校微观管理体制。目前,我国大部分高校内部管理大多采用的是科层制(bureaucracy),它被科层制理论创始人马克思·韦伯认为是法理型权威的代表,其在精确性、稳固性、纪律性、严谨性和可靠性方面都是对传统型和魅力型权威的超越。在计划经济时代,这种管理体制能够保障国家意志在高等教育领域的贯彻实施,从而集中有限的教育资源,最大限度地促进高等教育的发展。然而随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和高等教育大众化阶段的来临,以理性为根本信念和手段的科层制管理不能及时对外界环境的变迁做出反应,从而抑制了高等教育教学、科研与社会服务三大职能有效发挥,行政权力与学术权力之间的矛盾突出。如何协调行政权力与学术权力二者的关系,避免管理中的资源内耗将是我国高校管理体制改革的关键。
二、资本市场介入西部地方高等教育的途径
我国西部地方高校具有培育自身核心竞争力独特区域优势(自然资源、文化资源和政治优势):占国土面积71.4%的广袤地理空间;极其丰富的煤炭、石油、天然气等矿产资源和水力资源;独具特色的地域文化,如被称为“国际显学”的藏学、敦煌吐鲁番学、西夏学、摩梭文化等等,其母体都在中国西部地区;照耀千秋史册的革命精神,如井冈山精神、延安精神。这些为西部地方高校的人才培养、科学研究和社会服务提供了广阔的空间,不尽的资源。它们是西部地方高校培育核心竞争力、体现办学特色并持续发展的优势所在。所以,我国西部地方高校没有必要“争、赶、超一流大学”,盲目趋同于国家部委属高校,完全可以从自身区域经济与社会发展的实际出发,秉着为区域经济发展和社会服务的理念,着力打造核心竞争力,逐步成为西部区域经济与社会又快又好发展的动力源。依据高等教育准公共产品的性质与我国资本市场运作实际,本文认为资本市场介入西部地方高等教育的途径如下:即教育基金、教育国债和教育彩票三种金融工具来融通教育资金。
1.建立高等教育基金。教育基金是指国际组织或各国政府、企业、社团与个人为发展高等教育事业而募集的专项资金,目前,它已成为世界各国筹措高等教育经费的一种重要方式。与社会捐赠相比,它具有高效率和可持续的优势。实行基金制度的核心是拨款方法的科学与规范,这个需要人们根据国情,从各地实际出发进行探索。
2.发行教育国债。国债是国家为了筹集资金而向投资者出具的书面借款凭证,承诺在一定时期内按约定的条件,按期支付利息和到期归还本金。由于教育事业发展的连续性、稳定性以及国家加大对西部教育的投入,使得教育事业发展国债相比较其他债券具有收益率高、风险小的特点,对社会各方资金都具有较大吸引力,因此投资者对教育事业发展公债有信心。因为市场风险的存在,国家在发行教育国债时应当注意以下几点:一是要将国债的期限结构设计要合理化与扩大教育国债规模相结合,同时要充分考虑“教育”及“西部地区”这两个具体因素。二是要健全和完善教育国债资金的使用方式,确保各高校,尤其是西部地方高校获得均等使用国债资金的竞争机会。三是要落实教育国债资金使用的监督管理,杜绝教育国债资金挪用等违规行为,避免教育国债资金使用的低效率和无效率。
3.发行教育彩票。所谓彩票,通常是指印有号码图形或文字,由人们自愿填写、选择、购买,并按特定规则取得中奖权利的书面凭证。与教育债券相比,教育彩票对购买者不还本、不计息,除将部分发行收入作为奖金返还给少数中将者和扣除部分发行费用外,其余发行收入都可用于兴办西部地方的高等教育事业。在发行教育彩票的具体操作中,我们应当注意以下几点:(1)成立彩票管理的专门机构,由政府统一管理或者由政府授权统一管理,限制教育彩票发行面值,防范发行风险,提高获奖率和覆盖面。(2)制定完善法律法规,为发行彩票及其运作提供法律依据,确保教育彩票发行收益全部用于教育。另外,要加大宣传力度,争取社会各界的理解和支持。
三、资本市场介入西部地方高等教育的负面影响
资本市场介入西部地方高等教育领域,对解决我国西部地方高等教育目前所面临的困境具有其独特的、无可替代的功能和优势。但是,与此同时,一个不可回避的矛盾赫然地摆在我们面前:即如何协调资本的无限逐利性与大学精神的永恒追求之间的对立。
1.精神价值与经济价值之间的矛盾。于古至今,诸多教育大家对大学精神的价值所在都有一个共同的肯定:即追求学问、追求真理,不为功利所左右的文化传承、文化批判和文化创造精神。把对真理的不懈追求作为人生目的,看重的是基础性、原创性、纯粹的知识。可以说,积极构建并长久守护人类的精神家园始终是历史赋予大学的神圣使命。大学的这种使命使其天生对经济价值具有的排他性。然而,经济价值却不仅要求大学本身的教育活动和研究活动注重效率及效益,而且要把对经济利益的最大化追求纳入到大学的目标之中。由此,精神价值与经济价值之间的矛盾冲突不可避免,大学成为一种文化与经济两大领域的“混合机构”,它徘徊于精神价值与经济价值之间,履行着公共责任,从事各种商业活动。
2.教育理念与市场理念的矛盾。教育理念的逻辑出发点和最终的归宿在于“生命”。它是以生命尊重生命并唤醒生命的方式,引领教育者和被教育者双方在共同的教育实践中一起体悟生命,享受生活,超越自我和世俗功利,在生命的积极奋进中,实现自身与他人及自然的和谐统一。今天,在超越了身份制、等级制将教育视为少数人的特权的历史阶段以后,教育公平成为现代社会的基本价值理念。平等接受教育的权力作为基本人权已经成为世界各国的共识。教育对促进社会平等,提升社会个体及群体生命质量将发挥更为积极的影响。市场理念的基点在于效益,它严格遵循等价交换法则,基于成本的最小化和利润的最大化。“实用”是其衡量一切的标准,没有实际利益的活动从来不是其追求的目标。再者,在我国高等教育投入不足或既定的情况下,成本最小化必将导致教育上的“偷工减料”。而高等教育产品质量却又无法准确计量和有效评估,因此,此举必将导致学校急功近利,只顾眼前的市场价值,迎合用人单位需求,希望毕业生上岗后立竿见影地发挥作用;在教学内容和方法上,过分强调针对性,毕业生缺乏潜能和长期发展的广泛适应性,教育文凭被异化为商品。教育者、教育对象的个体生命与社会群体生命的质量将受到很难弥补的终身伤害,而这种伤害是对教育本真的亵渎。因而,市场理念与教育理念之间的矛盾是客观存在的,大学教师的劳动处在质与量的严重失衡状态,由此大学教育也就陷入两难境地。
其实,这一矛盾的实质也就是大学精神和资本市场互动的历史过程。一方面,借助资本市场可以将其中竞争和效益的观念、手段引入高等教育领域,从而可以使高等学校在组织结构、管理运行等方面趋于科学化、合理化和高效化,增强了大学与社会发展的互通交流,提高了高等学校对社会发展的有效适应性,并最终使得高校“人才培养、科学研究和社会服务”的三项基本职能得以充分发挥。另一方面,高等学校以其超然的道德品质和独兀冷峻的价值判断对民族、国家和人类的前途和命运有所担当,从而成为对文化传统和历史传统有所承诺,对理想有所奉献的精神殿堂,而这也就是高等教育在其发展过程中限制、消解资本市场带给高等教育功利化影响的根本所在。
此外,在“文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素”的时代背景下,我们还应当警惕教育中的殖民主义,谨防重蹈历史覆辙,坚决维护国家的教育主权。也就是说,我们不能因为对资本的渴求,而简单地在走向世界、赶超欧美的压力下,处处时时地唯西方是瞻。因为这必将导致民族集体心理的自卑与自傲,从而在一种近乎狂躁的心理驱使下割裂民族传统,消解民族精神,放弃中国立场,丧失中国身份。
参考文献
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市场核心竞争力 篇10
一、我国电力企业特点
(一) 产品生产、销售、使用呈一体化特征
电力行业由于自身的生产及消费特征, 无论是发电、送电还是配电、变电, 所有的过程都是同步的, 因而电力产品缺乏实效性。此外, 电力产品也缺少追溯性, 电网中的电能不能区分来源和生产者。这种一体化特征要求电力企业有着较强的管理集成信息的功能。
(二) 原料及辅料供求关系复杂
电力行业的产品虽然比较单一, 可是生产过程非常复杂。比如发电环节中, 电厂不光需要相应的锅炉、燃料、发电机、汽机等, 还要相应的通信、热工等多个功能部门进行相互配合, 所以数据流程及管理流程都非常复杂。相应的管理部门对外要面对配件及燃料的采购及供应, 对内又要同各个生产部门保持比较严密协同的合作关系。
(三) 重要的国民经济基础产业
电力产品对人们的日常生活起着非常重要的作用, 造成电力企业产品的供应、传输、生产及服务的及时性、可靠性对经济发展有着菲比寻常的意义, 某种程度上对军事及政治也有着较强的意义。
二、市场经济条件下电力企业提高核心竞争力工作中的问题
(一) 组织结构效率比较低
现阶段, 我国大部分电力企业都不能统一设置职能部门, 组织结构比较臃肿, 职责交叉比较多, 人员冗余现象非常普遍, 从而严重影响了电力企业组织效率的提升。为了解决这些问题, 电力企业应积极构建基于信息化技术的平台, 促使管理、决策、执行过程可以实现规范化及标准化, 实现较好的内部管理, 积极优化电力企业内部组织管理结构, 采用扁平化管理方式, 这样才能有效提升组织结构的效率。
(二) 缺乏完善的制度
由于我国电力行业一直以来都处于一种垄断性地位, 因而在激励机制方面存在较多弊端, 比如, 竞争意识比较淡薄、平均主义倾向比较严重等, 从而严重阻碍了电力企业的发展。相关调查显示, 大部分人都觉得电力企业中的激励机制效果非常一般, 一部分电力企业的员工甚至认为激励机制根本没有什么效果。
(三) 缺少综合素质较高的人才
人才为企业最重要的资源, 具有较强的创造性、主动性及独立性, 这些特点对电力企业的长期发展具有非常重要的作用。可是部分电力企业目光短浅, 为了短期的经济效益, 不愿意花费高薪聘请综合素质较强的人才, 对企业内部人员的在职培训也没有充分重视, 造成电力企业员工工作的时候缺乏新思路、新理念、新模式、新制度、新方法, 技术上越来越没有竞争力, 无法推动企业发展。
三、市场经济条件下的电力企业核心竞争力的提高策略
(一) 积极建设企业文化
随着市场经济的不断发展, 企业文化早已成为企业兴衰成败的一个重要因素, 企业文化影响范畴及涉及领域对企业核心竞争力具有非常重要的作用。因而, 电力企业一定要将文化建设及创新至于企业管理的重要位置。建设电力企业的文化的时候, 一定要以员工利益为出发点, 将服务顾客的理念当作宗旨, 积极的把服务社会当做企业经营的终极目标, 以平等的态度对待所有的员工, 有效平衡各个利益方面, 全面弘扬团队合作精神, 鼓励员工进行各种创新。从本质上讲, 电力企业的核心竞争力优势的提升就是企业的学习能力及把理论转化为生产力的能力。在知识经济时代, 市场环境瞬息万变, 很多过去有用的经验都不再适合现阶段企业的发展需要。因而, 为了有效提升电力企业核心竞争力, 一定要有效提升企业所有员工的学习能力, 积极营造出浓郁的学习氛围。
(二) 创新电力企业管理制度
近年来, 电力企业改革不断深化, 外部的经营及发展环境也发生了巨大的变化, 所以传统的管理体制很难再促进企业发展。因而, 积极创新电力企业管理体制, 在制度上确保电力企业在激烈的市场竞争中的有利地位, 已经成为电力企业提升核心竞争力的一个主要手段。要想有效创新企业管理制度, 提升企业核心竞争力, 首先必须完善企业的激励机制, 例如在原来的激励形式基础上, 综合采用多种激励方式, 将精神激励同物质奖励相结合, 把奖励同惩罚有机结合, 将个人激励同组织激励进行有机结合等等。此外, 还应积极改革电力企业的用人制度。优质的人力资源是企业提升核心竞争力的一个主要因素, 改革电力企业用人制度的时候, 一定要引入相应的竞争机制, 积极建立健全同市场平行的相关人才考核、招聘、晋升的管理制度。
(三) 实时关注市场, 进行创新营销管理
现阶段, 我国很多电力企业都没有真正走向市场。因而, 电力行业相关的营销管理研究成果的数量、深度、广度等, 同其他行业相比都具有很大差距。可是以企业营销学角度看, 认真的对待顾客的忠诚度, 同顾客建立较好的关系依然是企业进行营销管理的主要发展趋势。要想充分创新电力企业的营销管理, 就要做好这样几方面的工作:第一, 电力企业的领导层及所有员工都要充分重视创新营销管理, 强化有关研究工作力度, 提升所有成员的市场意识;第二, 积极学习并借鉴其他企业的成功经验及经营理念;第三, 必须提供足够有知道服务, 建立相应的客户满意度测评制度及方法。
四、结论
随着我国市场经济的不断发展, 电力行业改革的不断深化, 电力企业又是关系到国民经济发展的基础产业, 所以电力企业必须高度重视提高核心竞争力中存在的问题, 然后采取相应的措施加以解决, 保证电力企业能在激烈的市场竞争中占有一席之地并不断发展壮大。
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公司核心竞争力 篇11
让我们首先以美国的GTE和日本的NEC这两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。1980年，GTE的销售额为99.8亿美元，净现金流17.3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218.9亿美元，远远高于GTE公司的164.6亿美元。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊？主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE却没有。
对公司的重新思考
像许多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，即所谓的“C&C”(计算机与通信)。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构，将其简称为C&C，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。
NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。
NEC仔细地辨明了三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简单的集成电路发展为“超大规模集成电路”，通信方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所说的ISDN(综合业务数字网)。随着形势进一步发展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起，以至于最后很难将它们区分开来。如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必然会获得巨大的商机。
NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。它随后与很多公司结成了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的Honeywell公司与法国的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研发总监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”
而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力，并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。
竞争优势的根源
NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。
在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。
核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗银行率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。
核心竞争力是沟通，是參与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。
核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。
对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能，却没有成功，因为高层管理者仅把公司看做互不相干的业务集合。美国的通用电气公司把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手—例如生产小型电机的百得公司和电子厂商汤姆森公司，后者正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公司的启发下，认识到在电子消费者领域确立地位是打造这种核心竞争力的关键。
那些陷入战略事业部(strategic business unit, SBU)思维模式的管理者们几乎无一例外地发现，公司中的各个业务部门已经离不开外部供应商所提供的必要元件，比如发动机和压缩机。但公司不能把这些产品仅仅看成是普通元件，而应该将其视为能够给各种最终产品带来竞争力的核心产品，它们是核心竞争力的具体体现。
核心竞争力不是什么
与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”，而后者则是无形的，除非有意寻找。西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络？西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一致的意见？又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处？
让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。
核心竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用同一设施—工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。
此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。
核心竞争力的确定与丧失
至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。
几乎没有公司能够打造5～6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20～30种能力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。
大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产“租进来”。照我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。
从核心竞争力到核心产品
当然，完全有可能的是，一家在核心竞争力开发方面不及别人的公司也会暂时拥有竞争力强的产品线。比如，如果一家公司现在欲进入复印机市场，它会发现将有十几家日本公司等在那里，迫不及待地要为它从事贴牌生产。然而，一旦基础技术发生变化，或者它的供应商也决定直接进军该市场并成为它的强劲对手，那么这家公司的产品线，及其在市场和分销渠道上所做的投资就将变得岌岌可危。虽然外包能迅速使你获得竞争力强的产品，但是它对于打造有助于保持产品领先地位的内在技能却贡献甚微。
同样，如果一家公司尚未决定在哪个方面打造核心竞争力，它就不可能制定出明智的联盟或者采购战略。在联盟中学习需要公司积极地投入一系列资源，包括差旅、一群敬业的员工、试验性设备、消化和验证所学内容需要的时间。如果一家公司没有建设核心竞争力的明确目标，它也许不会做出这样的投入。
由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同，争夺的利益也不同，所以分清核心竞争力、核心产品以及最终产品非常重要。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很可能要在各个层面都成为胜利者。在核心竞争力层面，公司的目标是在某个具体类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领先地位，比如在光盘数据的存储和检索(比如飞利浦的光介质技术能力)，或者体积的紧凑性和使用的方便性(比如索尼的微型发动机和微处理器控制装置)方面领先全球。
为了保住核心竞争力的领先地位，这些公司都力图使核心产品在世界上的制造份额达到最大。核心产品往往拥有各种各样的内部和外部客户，从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。
控制核心产品如此关键还有其他的原因。如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。诸如数据驱动器、激光器之类与CD相关的核心产品，就使得索尼和飞利浦能够影响计算机光存储外设的发展。随着核心产品向更多的应用领域挺进，公司在新产品开发上能够不断减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品可以带来规模经济和范围经济。
战略事业部的专制
我们谈到过全球竞争的三个层面：核心竞争力、核心产品以及最终产品。企业必须了解自己在每个层面上的输赢状况。仅仅通过加大投资力度，一家企业也许会在某些基础科学技术上领先对手。尽管如此，它或许仍然会输掉争夺核心竞争力领导地位的竞赛。相反，如果一家企业能够在打造核心竞争力方面赢得竞赛，而不是在少数几项技术上领先，它几乎必定会在新业务开发上胜过对手。如果企业的核心产品在世界上的制造份額能够领先对手，那么它很有可能在提高产品的功能和性价比上胜过对手。
由于产品的市场份额未必能反映公司内在的多种竞争力，所以我们很难通过这类指标来确定公司在最终产品的竞争中到底是赢还是输。事实上，如果企业试图依靠别人的竞争力来获得市场份额，而不愿意把力气花在核心竞争力和核心产品的开发上，那么就好比踩在危险的流沙上。
当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部—这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在战略事业部已成信条的地方，任何人对分权稍有异议都会被斥为异端。在很多公司，狭隘的战略事业部观点意味着高层管理人员只能看到全球竞争的一个层面，那就是争取把具有竞争力的产品今天就放到货架上。这种扭曲的认识会造成怎样的后果？
核心竞争力和核心产品的开发投入严重不足。当组织被视为战略事业部的集合时，其中任何一个事业部都不会独自承担起做强做大核心产品的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。由于总部管理层不能把更为全面的视角传达到战略事业部，事业部的经理倾向于少投资。最近，柯达和飞利浦等公司已经意识到这个问题，并开始寻找新的组织形式，以使它们能够为内外客户开发和生产核心产品。
在欧美企業中，战略事业部的经理们看竞争对手的方式与看自己的方式是一样的。总的来讲，他们没有意识到亚洲企业对谋取核心产品领先地位的重视，或者不知道在制造业中保持世界领先地位与维持核心竞争力的开发速度之间存在着重要联系。他们既没有把握代工生产的机会，也没有在自己的各产品分部之间寻找协调整合的机会。
资源受到禁锢。随着战略事业部的发展，它会逐渐积累起自己独特的能力。一般而言，蕴涵这些能力的员工会被看做该事业部独有的资产。其他事业部的经理如果想借用这些人员很可能会碰钉子。事业部的经理们不仅不愿意把怀揣独特能力的人才外借出去，也许还要把他们隐藏起来，防止公司在开发新业务时把他们调走，这好比不发达地区的居民把大部分现金藏到床垫下一样。核心竞争力与货币一样，其效用的大小不仅取决于公司有多少存量，还取决于其流通速度。
在技能储备方面，西方企业通常都具有优势。但它们是否能够快速地重新配置这些技能以响应新的机遇呢？虽然日本的佳能、NEC和本田在构成核心竞争力的技术和人才储备上逊色于欧美企业，但是它们却能以更快的速度把资源在事业部之间调进调出。公司总部的研发支出不能完全反映佳能的核心竞争力储备规模。并且，如果不仔细观察，你也根本无从判断佳能调动核心竞争力以把握商机的速度有多快。
一旦能力被禁锢，掌握着关键能力的员工就无法参加充满机遇的项目，而他们的技能也就逐渐退化和萎缩。只有充分利用核心竞争力，像佳能这样的小型公司才能与施乐这样的行业巨头相抗衡。令人奇怪的是，在制订公司预算时全力争夺资金的战略事业部经理，却不情愿争夺人才这种公司最宝贵的资产。我们看到公司的高层领导往往倾注大量的精力做资本预算，但是对于分配人力资源似乎漠不关心，殊不知后者才是核心竞争力的真正体现。企业高管中几乎没有人能够走下四五个职级，去发现具有关键能力的人才，并跨越组织界限调配他们。
创新受到限制。在没有找出核心竞争力的情况下，各战略事业部只会追求手边的创新机会，比如，没有多少新意的产品线延伸或者地理上的扩张。而那些属于混合业务的机会，比如传真机、手提电脑、手持式电视机和便携式键盘乐器等等就会被忽视，除非经理们摘掉他们的事业部眼罩。记住，当佳能准备进军复印机市场大展身手时，它给外界的印象是经营照相机业务的公司。显然，从核心竞争力的角度对企业进行思考，能够拓宽创新的领域。
战略架构的制定
在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，我们认为，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。NEC的计算机与通信战略架构就是一例。如果一家公司不清楚应当培育怎样的核心竞争力，或者不知道哪些核心竞争力应该严加保护以免被无意转移，它怎么可能明智地选择合作伙伴？
当然，所有这些都应当归结为设计什么样的战略架构这个问题。答案因公司而异。回到我们前面提到的那个树的比喻，公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织的，为了根系的足够强壮，公司必须回答一些最基本的问题：如果不能有效地控制这种核心竞争力，我们能够在多长时间内保持我们的竞争优势？这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义？假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商机？
战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。战略事业部经理必须面对这样的问题：新的市场机会是否会有助于实现公司的总体目标—成为世界一流企业？它是否利用或者增强了公司的核心竞争力？
战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。它可以帮助级别较低的经理们理解为何要确立这样的资源分配主次关系，同时对高层管理者也有约束作用。
战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。
正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。
人员的重新部署
一旦最高管理层(在分部经理和战略事业部经理的协助下)确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核，确定他们的所在地、数量以及素质。
这就给中层经理们发出了一个重要信号：核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。要把某些人才留在战略事业部发挥作用，该部门的经理必须证明这样做能够使公司对员工技能的投资获得最大的回报。如果在每年的战略规划或预算编制过程中，事业部经理必须给出合理的理由才能把这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中，那么公司实际上是在进一步强化这个信号。
然而，如果公司的奖酬体系仅仅以产品线的业绩为依据，或者职业发展的道路仅仅局限在事业部内部，那么各事业部经理的行为模式就会朝着破坏性竞争的方向发展。
还有，战略事业部经理的积极贡献应当在公司内部广为宣传。要知道，一个事业部经理不可能为了让其他事业获得好处（或者让作为晋升对手的其他事业部总经理受益）就同意把关键人才调出。有合作态度的事业部经理应该得到表扬，要肯定他们的团队精神。只要优先顺序是明晰的，人才的调动就不会被人们视为只是出于个人喜好或者政治考虑。
公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存档，并予以肯定和重视。在部门的核心人才被调去开发其他领域的商机之后，有些业务部门的竞争力可能会暂时下降。如果因为业绩下降而立即遭到指责，那么下一次它们就不太可能再拱手交出宝贵的人才。
最后，公司可以采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业务部”的认识。在职业发展的早期阶段，公司可以仔细安排一个轮岗计划，让员工接触多种不同的业务。
所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。这样做的目的是为了在他们之间建立一种强烈的社区归属感。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。通过经常旅行、与客户交谈以及与同事会面，核心人才也许会受到鼓励去发现新的市场机遇。
核心竞争力是新业务开发的源泉。它们应当构成公司总部的战略重点。经理们必须在核心产品的制造方面赢得领先地位，同时通过旨在利用范围经济的品牌建设计划获取全球份额。只有在企业被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元这多个层面构成的组织时，它才适于战斗。
就最高管理层而言，他们不能只满足于成为最高级别的财务核算与汇总中心—尽管在权力高度分散的组织中这种情况经常会出现。公司高管人员应当通过阐明战略架构来创造增加值，而战略架构将为公司谋求竞争力提供指导。我们相信，热衷于核心竞争力的建设，将是20世纪90年代全球竞争胜利者的一个重要特点，重新思考公司的概念刻不容缓。
市场核心竞争力 篇12
近年来, 随着中国3G、4G网络的发展, 及宽带互联网、大数据、物联网等信息化时代的到来, 国内蕴含着巨大的光纤市场商机, 这本应对国内光纤光缆产业的发展起到巨大的推动作用。然而, 伴随着国内光纤企业同质化竞争的加剧, 及国外线缆企业纷纷进入国内市场实施倾销行为, 导致国内线缆价格一路走低, “谷贱伤农”的悲剧使得许多国内线缆企业面临生存危机。12年来, 商务部先后依法对国外线缆实施了三次反倾销行动, 国内光纤光缆产业也因此在健康、规范的市场环境中迎来了数次绝好的发展机遇。然而, 反倾销是把“双刃剑”, 仅是规范市场秩序的一种手段, 国内光纤产业要在竞争激烈的市场中占据有利地位, 靠的是对核心技术的把控和自身综合实力的提升。
一、回顾:三次反倾销, 迎来发展黄金期
笔者观察发现, 自2002年起商务部对美日韩多家光纤厂商启动反倾销调查以来, 12年间, 我们已先后3次针对光纤产业开展反倾销行动。反倾销行动促进了国内市场的公平健康发展, 国内许多光纤光缆企业也因此有足够的精力、财力在市场竞争中壮大自己。
1.1 2002年:第一次反倾销
中国厂商在激烈竞争中成长起来了
20世纪初, 互联网的兴起, 光纤行业迎来了黄金年代。在我国, 光纤市场增长率高达30%, 2001年上半年价格高达1300元/芯公里, 国产光纤迎来第一波发展高潮, 国内市场占有率达50%。然而, 随着下半年互联网泡沫破灭, 电信行业随之陷入大衰退, 全球光通信市场遭遇前所未有的萧条, 光纤需求一落千丈。世界光纤需求量锐减, 从年需求量的9000万芯公里跌落到6000万芯公里, 且持续数年市场低迷, 全球光纤产量严重供大于求。
中国市场虽然也受到影响, 但在全国信息化建设热潮带动下, 仍表现出强劲的市场需求。欧、美、日、韩等国光纤厂商为消化产能和弥补损失, 大举向中国市场倾销光纤, 掀起了一场惨烈的价格战。据了解, 2002年韩国厂商在中国市场光纤价格最低到了100元/芯公里, 而成本最低也需要165元/芯公里, 惨烈的价格战使中国厂商光纤价格仅2002年就大降70%以上, 出现了严重亏损, 各项经营指标均呈恶化趋势。
在面临生死存亡的严峻形势下, 2002年9月, 光纤厂商长飞、法尔胜向中国外经贸部提出反倾销调查申请。2003年7月1日, 商务部启动反倾销调查, 并于2005年1月1日作出终裁, 裁定美日韩多家光纤厂商倾销成立, 对原产于美国、日本、韩国的进口非色散位移单模光纤征收反倾销税, 自2005年1月1日起期限5年。
本次反倾销行动使得一路大幅下滑的国内光纤光缆价格逐渐好转。反倾销措施的实施使我国光纤光缆市场的混乱局面得到有效控制, 部分韩国企业已基本退出了中国市场, 国内相关产业受到了保护。虽然反倾销并没有完全改善低迷的市场环境, 但中国厂商在激烈的竞争形势下成长了起来, 为迎接市场的爆发打下了良好的基础。
1.2 2009年:第二次反倾销
国内企业成为中国光纤市场的领导者
第一次反倾销终裁之后, 一些国外光纤制造商并不甘心, 仍然采取各种方式规避反倾销, 低价倾销现象依旧长期存在。尤其是在2009年中国3G发牌后, 倾销现象有加大趋势。长飞、亨通、法尔胜等6家中国光纤制造商再次联合发起调查申请[1]。商务部经调查认为, 如果终止原反倾销措施, 原产于日本、韩国的进口非色散位移单模光纤对中国的倾销可能继续发生, 对中国国内非色散位移单模光纤产业造成的损害可能再度发生。商务部宣布, 自2011年1月1日起, 继续对原产于日本、韩国的进口非色散位移单模光纤实施反倾销措施, 实施期限为5年。
富通、亨通、法尔胜等企业还联合发起了针对欧美光纤厂商的调查申请。2011年2月9日商务部再次发布公告, 认定原产于美国和欧盟的进口非色散位移单模光纤存在倾销, 自2011年4月22日起对自美国和欧盟进口的非色散位移单模光纤征收4.7%-29.1%的反倾销税, 实施期限为5年。
第二次反倾销后, 我国光纤厂商迎来了第二个黄金时代, 借助3G发牌、三网融合和FTTx建设产生的巨大需求, 乘势而起, 迅速成长为中国光纤市场的领导者。在ODC公布的“2012年全球光纤光缆最具竞争力企业10强”榜单中, 中国厂商占据4席。
1.3 2014年:第三次反倾销
反倾销延伸至光纤预制棒领域
在光纤领域取得成功后, 国内厂商面临更大挑战:光纤预制棒。在光纤行业中, 光纤预制棒、光纤、光缆所占整个产业链的利润之比为7:2:1, 且光棒是整个光纤产业的核心, 要加强企业的竞争优势、提升利润和预防风险, 大型光纤厂商必须拥有自己的光棒制造能力。
而长期以来日本信越公司、美国康宁公司等日本、美国光纤光缆公司, 以低价在中国倾销光纤预制棒, 占据了中国光纤预制棒市场近50%的市场份额。日本、美国进口光纤预制棒的大量低价倾销使得国内光纤预制棒的产能无法得到充分发挥, 光棒的利润率、投资收益率也均明显处于偏低水平。国内光纤预制棒的生产经营已经遭受到进口产品的冲击和影响。
在今年3月, 反倾销行动正式延伸到了光纤产业链顶端——光纤预制棒。商务部2014年第17号公告, 决定依据《中华人民共和国反倾销条例》对原产于日本和美国的进口光纤预制棒的倾销、倾销幅度及其对中国同类产品产业的损害、损害程度进行立案调查, 预计到明年3月19日前结束调查。
第三次反倾销调查美、日光纤预制棒, 国内光纤产业将迎来重大利好, 目前中国已经有亨通光电、长飞、烽火通信、富通集团等厂商拥有独立自主或合资的光棒制造能力, 满足超过国内一半的需求。
二、现状:离光纤产业强国仍有很大距离
光纤行业经过前面3次的反倾销行动保护后, 让众多国内光缆线缆厂商转危为安、取得了长远发展, 在光纤产能方面也超过了世界平均水平。商务部调查显示, 我国目前光纤光缆的生产规模全球第一, 国内市场占有率达50%, 国际市场占有率达25%, 并在全球产业分工中占有一席之地。但是, 我们必须清醒地意识到, 规模巨大并不意味着我国已经成为光纤产业强国, 只有突破技术的壁垒, 提高产业规模成本创新服务能力, 形成富有影响力的产业发展标准, 才能使中国光纤光缆企业在激烈的市场竞争环境中与国际企业抗衡[2]。
目前, 我国的光纤光缆行业面临着行业大而不强的现状——中低端产能过剩, 高端研发不足, 需要从国外进口。因此, 出现了产值进口双第一的现象。据统计数据显示, 2013年中国光纤光缆进口总量为5019.35吨, 出口量为104464.46吨。虽然都已远远超过美国、欧盟、日本等发达国家, 但是国内光纤光缆行业急需在光纤预制棒领域进行突破, 因为目前国内的线缆企业只有部分具备光纤预制棒的产品线, 仍然需要大量进口来满足需求, 尤其是在高品质光纤预制棒的量产方面不具优势, 面对国外企业的低价倾销, 在光缆价格方面缺乏竞争力。
在第三次反倾销立案调查后, 我们还应该加强企业的竞争优势、提升利润和预防风险, 大型光纤厂商必须拥有自己的光棒制造能力。从我国光纤行业发展现状来看, 目前国内线缆企业大都由对光纤生产加工起家, 主要以拉丝为主, 对光纤上游产业的投入也是在近几年开始增加, 部分企业考虑投入产出比, 对于技术研发的投入热情不大。在光纤预制棒的研发方面, 困扰我国厂商的难点是规模化生产能力和最终成本的控制, 此外, 光纤预制棒最终决定了光纤的类型, 是新型光纤开发的基础, 制造工艺要能适于新型光纤的开发也是预制棒研发方面的难点。所以, 我们离光纤产业强国的距离仍很大, 产业链顶端——光纤预制棒的竞争才刚刚开始。
三、措施:提升技术竞争力来赢得市场
2014年, 既是“宽带中国”战略落地第一年, 又是中国4G元年。随着4G网络、宽带互联网、大数据、物联网等迎来建设热潮, 这对于国内光纤光缆市场来说, 无疑是一个利好的重大发展机遇。在机遇到来时, 我们不应该仅关注反倾销案本身, 而更应该通过这次反倾销案提升自身实力, 打造核心竞争力。
3.1以实力支持反倾销, 促进国内光纤产业的健康发展
反倾销的胜利为国内光纤生产厂商营造了一个较为宽松、公平的竞争环境, 也增强了企业的信心, 激发了创新开拓的热情。2002至2014年间, 国内光纤光缆厂商一方面加大在研发创新、产品品质提升上的投入;另一方面, 以不同方式进行了不同程度地整合, 这对充分利用各方优势资源、消化企业产能、分担风险大有裨益。目前, 国内已形成了从光纤预制棒到光缆产品的完整的产业链, 光纤光缆企业的生产和技术实力也进一步增强, 特别是近年来新引进的生产线, 包括拉丝生产线都是国际最先进的产品, 从装备和检测设备的技术水平上看, 我国光纤光缆企业已经走在世界前列。在管理方面, 经过多年的努力和长期市场竞争的洗礼以及电信产品入网证制度的考验, 主要的光纤光缆企业都建立了完善的质量管理体系, 通过了国际质量管理体系认证, 不同的企业还根据本企业的特点建立了严谨可行的管理制度, 为高质量光纤光缆产品的生产提供了保障。在产品品种方面, 纤缆企业目前已经有能力规模生产所有市场需要的光纤光缆产品。设备一流、技术成熟、产品可满足市场需求, 并具备一定的产品开发能力, 可以说, 我国的光纤光缆企业在各方面已经达到相当高的水平。但是, 我们依然要清醒地看到, 从光纤的技术角度来说, 国内线缆企业在光纤技术上的发现和技术创新一直处于被动局面, 而知识产权是一个企业的核心竞争力, 国内企业需要尽快实现战略转型升级, 加强对于新型光纤、特种光纤的研发, 如耐高温光纤、抗辐射光纤、抗弯曲光纤等[3], 这种新型光纤具有很大的盈利空间。总之, 中国光纤光缆企业要切实提高产业规模、产品质量、创新服务能力, 不仅仅靠关税反倾销, 更须以实力反倾销!我们具有技术管理组织能力, 要以技术换市场, 有作为地反倾销, 通过市场换技术, 通过技术与强者抗争。
3.2扶持光通信民族企业, 积极发挥行业协会作用
我国光纤光缆产业在发展过程中, 得到了国家有关部门的大力支持, 国家也一直把光纤光缆产业作为重要的战略产业来发展。但是, 目前在光纤预制棒的研发、生产方面仍有许多核心技术被美、日、欧等几大光纤产业巨头所垄断, 它们事实上还在对我国实行技术封锁。所以, 我国光纤产业要想做大做强, 要想不再受制于人, 必须尽快地掌握各种先进的光纤预制棒工艺技术。而要做到这一点, 单靠一个企业的力量是远远不够的。在实施反倾销后, 政府主管部门应该在政策、资金层面加强国内光纤企业的强强联合, 集行业之合力以攻关, 并大力扶持本土的光通信企业的发展壮大[4]。
与此同时, 行业协会组织代替政府行使某些专业方面的职能, 是未来发展的必然趋势。我们应该充分发挥光通信行业协会在行业自律、产业前景预测、市场竞争、技术更新等方面的作用, 使企业正确认识反倾销的本质, 协调运营商与生产企业之间的事项, 积极起到企业沟通平台作用, 切实为企业排忧解难。
3.3提高成本控制能力, 合理竞争赢取市场
随着我国电信运营商等在网络建设和采购管理方面日益规范化, 光纤光缆采购已经基本采用集中招标的方式进行, 这对改善我国光纤光缆产业发展的市场环境发挥了重要的作用。运营商在招标中日益重视光缆生产企业的综合实力, 运营商对产品质量的重视程度也越来越高, 这也在很大程度上加快了我国光纤光缆产业走向理性和成熟的步伐。
面对市场, 光纤光缆企业应该更加冷静、长远地看待光纤光缆的供需情况, 更加谨慎对待生产能力规模的扩展, 尽量避免光纤光缆供需的严重失衡, 要在现有设备基础实施技术改造, 发挥更大的生产效率、提高质量、降低成本但没有必要进行低水平价格竞争, 确保一定的合理利润是非常必要的, 这样才能保障纤缆产业的健康发展。
3.4必须进行行业整合合作, 迈出国门, 共赢市场
经过多年的发展, 光纤光缆行业内不具备技术、管理、市场、规模等优势的企业已逐渐被淘汰, 如今业内已由最初的几百家企业缩减至几十家, 行业集中度大幅提高, 竞争格局相对稳定[5]。整合是光纤光缆企业走出困境的重要措施, 从而形成纤缆企业“你中有我, 我中有你”良好局面, 进而实现双赢或多赢的目标。
从全球光纤光缆企业发展趋势来看, 强强联合将是该行业健康发展的一个最佳选择。中国光纤光缆企业应主动迈出国门, 加强与外国企业、技术机构的联系与合作, 并结合自主创新和研发实施光棒项目, 从而减少光棒进口需求。
同时, 我们不仅要在国内市场占据份额, 而且要走出国门, 向国际市场要需求, 例如东南亚、南美和俄罗斯等都是大有可为的地方, 这些地区的通信业还处在上升期, 当地也没有大规模生产光纤的企业, 这也将是中国企业占领国际市场的一个绝好机遇。能在国际市场有重量席位, 是中国从光纤光缆制造大国向制造强国迈进的必然阶段, 并将成为国内光纤光缆企业发展的一个重点。
3.5严格品牌管理, 积极研发, 应用新技术新工艺新材料
从长期来看, 应对反倾销最根本的措施就是调整产业结构, 加大自己产品的科技含量, 跟好国际最新技术的变化, 提高产品的不可复制性, 加强产品在质量上的竞争力, 同时企业要树立自己的品牌。中国光纤光缆行业的创新空间还相当大, 因此企业一定要进一步开发具有自主产权的专利技术, 应用新技术新工艺降低生产成本, 并通过创新不断提升自身综合竞争力, 只有这样企业才能取得更大的效益, 才能在国际市场上拥有真正的竞争优势。
四、结束语
在全球化的经济大背景下, 中国企业所面临的竞争对手不仅是国内企业, 还有众多来自全球的行业巨头。反倾销仅仅是从政府层面给我们创设了一个公平、有序、健康的市场竞争环境, 而国内光纤企业提高自身实力才是真正的目的。因为反倾销过程中没有绝对的公平, 最后的决定因素肯定是实力。相信在政府的重视、行业的齐心、运营商的支持下, 经过5到10年艰苦奋斗, 我们一定能建成足以与国际光纤大鳄竞争的“实力派”中国光纤产业。
参考文献
[1]赵光磊.光纤反倾销:国内企业的借力点在哪里?[J].通信世界, 2010, 5:30
[2]黄本华, 洪留明, 王正江, 冯术娟.浅谈我国光纤预制棒产业的现状与发展[J].光纤与电缆及其应用技术, 2013, 3:10, 11, 34
[3]张立永, 刘利, 吴海港.弯曲不敏感光纤预制棒的制备研究[J].现代传输, 2010, 8:63-67
[4]杜云刚, 李继军, 柴俊霖.关于光纤预制棒国产化的思考[J].科技信息.2014, 8:48, 49