核心竞争力与并购绩效

核心竞争力与并购绩效（通用8篇）

核心竞争力与并购绩效 篇1

一、引言

在经济全球化的背景下, 律师事务所作为社会发展的重要组成部分, 自身商业模式的创新和运用, 已经越来越体现到律师事务所的核心竞争力和绩效上来。所以研究律师事务所商业模式的创新和核心竞争力的改善对律师事务所绩效的影响机理, 具有理论和现实的双重意义。本文将探究商业模式创新、核心竞争力和绩效三者之间的相互关系和内在规律, 这将有益于中国律师事务所创新能力的提升。

二、研究假设设定

为了验证律师事务所商业模式创新与绩效之间的关系, 探寻在商业模式创新过程中显著影响企业的绩效的因素, 在总结归纳有关文献研究的基础上, 设立如下假设。

H1:律师事务所商业模式创新的程度越高, 则绩效越好。

H1-1:价值主张创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

H1-2:价值创造创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

H1-3:价值传递创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

H1-4:价值网络创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

H1-5:价值实现创新对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

通过系统研究文献发现, 大多数学者认为核心竞争力的形成与发展, 对提升企业绩效有显著正向影响的作用, 为进一步验证这一论点是否适用于律师事务所的特定, 设立如下假设。

H2:律师事务所的核心竞争力越强, 则绩效越好。

H2-1:市场层面核心竞争力对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

H2-2:管理层面核心竞争力对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。

H2-3:专业技术层面核心竞争力对律师事务所的绩效呈显著的正相关影响。假设模型如图1所示。

三、研究方法与数据分析

(一) 研究方法

本文主要研究方法为问卷调查法和访谈法

第一, 设计调查问卷。本文设计了25个集成创新指标、20个核心竞争力指标以及8个绩效的构成要素指标。同时, 本文运用Likert五点记分法来表示问卷调查表以区分调研对象主观感受的强弱程度。通过参考该行业专家及业内人士的建议, 本文修正了一些指标, 将集成创新、核心竞争力及绩效的25个指标、20个指标、8个指标分别简化为19个、17个和7个, 从而完成了最终问卷调查表。

第二, 收集及分析样本。本文抽样调查律师事务所, 通过上门访谈、邮件、电话访谈等形式, 共发放调查问卷430份, 回收378份。回收问卷中有效问卷为327份, 问卷回收率、有效回收率分别为87.91%和86.51%。表1是有效样本的结构特征, 将表中的三个方面分别与律师事务所行业协会提供的近几年相关数据比较后, 可以发现较高的数据吻合度, 从而证明了该有效样本较好地反映了律师事务所的实际情况。

(二) 数据分析与假设检验

第一, 信度与效度分析。调查问卷整体信度值为0.949, 每个层面衡量指标信度值也均达0.80以上, 因此本研究所使用问卷的信度良好。同时, 本文主要衡量指标都是整理相关文献归纳得来, 且多次与有关专家斟琢讨论, 在小范围内作了试调研, 因此量表内容效度较高。本文运用SPSS17.0分别对19个商业模式创新测项、17个核心竞争力测项以及7个绩效测项进行探索性因子分析, 根据分析结果, 分别提取出5个因子、3个因子和1个因子, 在各自对应因子上的每个测项的标准负荷值均达到0.5以上, 说明建构效度也较好。之后通过分析各测项及因子之间的关系组成的验证性因子再次检验其建构效度。本文主要是参考侯杰泰对拟合指数的看法, 根据χ2、RMSEA、CFI和NNFI参数鉴定模型的优劣。其中, 如果χ2/df在2.0到5.0之间, 表示可以接受模型;RMSEA低于0.1, 表示拟合较好, 低于0.05表示拟合非常好, 低于0.01, 表示拟合非常出色;CFI和NNFI在0.90以上, 表示模型很好的拟合。通过运用AMOS17.0统计计算, 发现商业模式创新、核心竞争力及其要素与绩效关系的路径模型拟合指数都达到了相关的要求, 这表明建构效度较好, 结果如表2所示。

第二, 假设检验。该阶段主要使用AMOS17.0进行结构方程模型的验证以证明图1中的假设。表2中, 各项模型的拟合指数均表明模型的拟合度较高, 表3表示各变量之间的关系。相关假设验证的结果如下所述。

商业模式创新对绩效的效应系数是0.88, 对应的t值是11.57, 比2.00大得多, 表明商业模式创新与绩效存在显著的正相关关系。从而我们可以得到律师事务所商业模式创新程度越高, 事务所的绩效越好, 因此H1假设成立。而商业模式创新的五个组成部分对绩效也有大致相同的影响效果。其中, 价值主张模式创新对绩效影响的效应系数为0.48, t值为2.73, 大于2.00, 说明律师事务所中价值主张模式创新与绩效存在显著的正相关关系, 因此H1-1假设成立。价值创造模式创新影响绩效的效应系数为0.42, t值为2.55, 大于2.00, 说明律师事务所中价值创造模式创新与绩效存在显著的正相关关系, 因此H1-2假设成立。价值传递模式创新影响绩效的效应系数为0.57, t值为4.39, 大于2.00, 说明律师事务所中价值传递模式创新与绩效存在显著的正相关关系, 因此H1-3假设成立。价值网络模式创新影响绩效的效应系数为0.41, t值为2.66, 大于2.00, 说明律师事务所中价值网络模式创新与绩效存在显著的正相关关系, 因此H1-4假设成立。价值实现模式创新影响绩效的效应系数为0.67, t值为3.93, 大于2.00, 说明律师事务所中价值实现模式创新与绩效存在显著的正相关关系, 因此H1-5假设成立。

核心竞争力对绩效的效应系数是0.91, 对应的t值是11.59, 远大于2.00, 表明律师事务所的核心竞争力越强, 则绩效越好, 所以H2假设成立。核心竞争力的市场层面对绩效的效应系数是0.37, t值是2.38, 大于2.00, 表明市场能力与绩效存在显著的正相关关系, 所以H2-1假设成立。管理能力对绩效的效应系数是0.46, 对应的t值是3.28, 大于2.00, 说明管理能力与绩效存在显著的正相关关系, 所以H2-2假设成立。专业技术能力影响绩效的效应系数为0.63, t值为5.38, 大于2.00, 说明专业技术能力与绩效存在显著的正相关关系, 即H2-3假设成立。

第三, 比较相关模型。综上所述, 商业模式创新和核心竞争力都与绩效存在显著的正相关关系, 但是与此同时又有另一个问题随之产生:设想1认为是商业模式的创新提升了事务所的核心竞争力, 继而提升了事务所的核心竞争力, 从而提高绩效, 设想2认为是商业模式创新和核心竞争力, 两者分别对绩效产生较为显著的正向影响作用, 如模型A所示。为了证明设想, 本文建立了模型B, 如图2所示。运用AMOS17.0分析模型B的拟合度, 其中模型B的拟合指数χ2/df、RMSEA、NFI、NNFI、CFI、GFI、AGFI分别为6.59、0.13、0.80、0.80、0.82、0.86、0.81, 各项指数均都没有达到拟合度的目标要求, 从而证明模型B的拟合度较差, 因此拒绝模型B。那么这就证明了设想2的正确性, 也就是说律师事务所中商业模式创新和核心竞争力与绩效之间的关系运用模型A更加能代表实际情况, 即商商业模式创新和核心竞争力, 两者分别对绩效产生较为显著的正向影响作用。

四、结论与建议

根据实证研究, 商业模式创新程度越高, 则企业绩效越好。选择和匹配不同的商业模式要素对于企业绩效的作用并不同, 核心竞争力与绩效呈显著正相关关系, 不同层面的核心竞争力对绩效的影响不同。

参考文献

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[2].Fumio Kodama.Measuring emerging categories of innovation:Modularity and business model[J].Technological Forecasting&Social Change, 2004 (4) .

[3].孔翰宁, 张维迎, 奥赫贝.2010商业模式:企业竞争优势的创新驱动力[M].机械工业出版社, 2007.

[4].荆浩, 贾建锋.中小企业动态商业模式创新——基于创业板立思辰的案例研究[J].科学学与科学技术管理, 2011 (1) .

[5].方金城, 张秀梅, 朱斌.我国中小企业商业模式创新的途径分析与实证研究——以福建中小企业为例[J].长春工业大学学报 (社会科学版) , 2010 (4) .

[6].郭毅夫.商业模式创新与企业竞争优势:两上市公司案例[J].重庆社会科学, 2010 (6) .

[7].郭毅夫.商业模式创新与企业竞争优势的实证研究[J].科技与管理, 2010 (4) .

研发活动、技术并购与并购绩效 篇2

关键词：技术并购；探索性研发；开发性研发；并购绩效；组织行为理论；资源基础理论

中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1673-1573（2016）02-0074-04

引言

虽然并购已经成为公司重要战略，但是不少学者实证研究结果证明并购并没有增加公司的价值，学者企图从各个方面来解释这个现象。有些学者认为技术并购是作为一种获取新技术的方法，也有一些学者认为企业为了增加并购后的绩效，把技术并购作为企业内部研发活动的补充或者替代方案。

内部研发和外部并购被分别认为是“做”和“买”战略，因此他们不断被企业作为获得新技术能力的战略（Cassiman和Veugelers，2006）[1]。但是，基于资源基础论和组织学习理论的观点，目前的研究建议内部研发和外部并购最好一起作为技术创新的互补方式（Lane和Lubatkin，1998）[2]。研发和并购两者之间的关系以及它们对并购后绩效的影响仍然需要进一步研究。并购前选择目标方的能力以及并购后的整合共同影响着并购绩效（Barkema和Schijven，2008）[3]，研发支出强度、研发类型也可能影响并购绩效（Mansfield，1980）[4]，因此，充分理解研发支出强度和并购类型也都非常重要。

笔者通过资源基础理论和组织行为理论来分析并购前后研发支出强度不同可能对并购绩效有着不同的影响。根据组织行为理论，在并购前的研发活动能够增加企业的吸收能力，提高并购后的绩效（Cohen和Lenvinthal，1990）[5]，但是也能导致本地搜索的增加和抵制外部信息，因此，降低并购后的绩效（Benner和Tushman，2002[6]；Leonard-Barton，1992[11]）。根据资源基础理论，并购方应该在并购后进行大量的研发活动，为了完全吸收目标方的技术和创造有价值的协同效应（Ahuja和Katila，2001）[7]。因此，内部研发活动与并购绩效之间的关系并没有统一的定论。

一、理论基础

并购变成了获取新技术的一个非常流行的词，成为公司在新知识经济时代保持竞争力的一个重要手段。并购方通过选择被低估值的目标公司或者通过整合目标公司建立协同效应来创造价值（Saxton和Dollinger，2004）[8]。并购协同效应来自很多方面，比如规模经济、范围经济、市场扩展、获取新技术等，尽管有这些协同效应，但是还是有很多并购并没有从这些协同效应中增加股东财富效应。目前，有很多学者利用资源基础理论来解释这个问题，该理论认为公司能否通过并购来创造价值，取决于能否识别并消化目标公司资源的特别能力。Cohen和Levinthal（1990）[5]引用吸收能力来解释技术并购绩效，指的是公司识别、吸收并把它应用于商业目的。从资源基础理论角度来看，并购方有着好的吸收能力才能提高并购绩效。组织学习理论认为企业研发活动是增强企业吸收能力的重要驱动力，因此不少研究者结合组织学习理论和资源基础理论，认为研发支出会促进并购绩效的提高。

但是，组织学习理论和演化经济学认为内部研发可能导致组织惰性和常规化，反过来会影响公司选择和整合目标企业的能力。虽然组织学习理论和演化经济学理论都来自于公司行为理论，但是前者集中于组织学习和研究，而后者集中组织日常信息和效果。由于路径依赖和公司特有的特点，学习和常规化对于公司可能有益可能有害。内部学习可能增强公司在某些领域的知识和能力，也能导致提高本地搜索、变革陷阱、抵制外部知识等。常规化可能导致效率和惰性同时提高、抵制变革和不适应变革。这些观点认为研发支出和内部学习是否能提高技术性和公司绩效并没有统一的定论。

二、研发支出类型

本文认为分析并购前后阶段影响并购绩效的因素是非常重要的。Saxton和Dollinger（2004）[8]认为并购前选择合适的目标企业及并购后对目标公司进行整合是影响并购绩效最重要的因素。并购方的技术和吸收能力决定着他的选择和吸收目标企业的能力（Barkema和Schijven，2008）[3]，公司可以通过组织学习来形成这些能力（Benner和Tushman，2002）[6]。March（1991）[9]认为组织学习能力有两种类型：探索性学习和开发性学习，新的可能性的探索和打破陈规的开发。探索性学习比如搜索、变异、冒险、实验、灵活性、发现、创新等，是遥远的全系统学习，打破原有路径，即兴创作，拥有自主权、新型市场和技术，涉及全系统的角度和更广阔的空间视角。而开发性学习比如细化、选择、生产、效率、实施、执行等，是对已存的知识和技术进行优化。

研发活动是组织学习的主要驱动力，因此，我们有理由认为公司在某一时间进行研发活动时会选择以探索性为主的研发活动或者以开发性为主的研发活动。我们把企业进行探索性活动和开发性活动的研发活动分别认为探索性研发和开发性研发。探索性研发指的是研发领域涉及更新更广的知识和技术，而开发性研发指的是对目前已存的知识和技术进行拓展。

探索性研发主要实现自适应机制，需要实验、发散思维、搜索和创新，侧重于更激进的创新，寻求新市场和新客户。比如：探索新的途径改善进程；创新技术；组织的动态变化；探索新产品；开发新技术和能力等。这样有助于抵抗组织短视和能力陷阱，并超越了目前已有的替代品扩展了公司研究领域。

开发性研发主要是对组织活动进行细化、执行和提高效率，对投资资源进行完善和扩展，侧重于使用和开发现有的能力，对现有的能力和技术进行改善或重建。比如：对现有流程和产品进行改进；提高产量；降低能耗；成本控制；持续培训员工现有的技能等，以补充现有的技术，降低组织少走弯路和犯错误的可能性，有利于过程的优化，使得研究更加可靠。此外，有利于使用积累的知识，提升公司的能力，并通过减少品种，提高效率，增强对当前市场和客户的适应能力[9]。

三、研发支出的绩效影响

（一）并购前研发支出的绩效影响

Cohen和Levinthal（1990）[5]认为原有的知识对公司形成吸收能力是非常有必要的，因为它会反过来影响并购方能否识别和开发目标企业。Ben和Ziedonis（2009）也认为研发活动是公司识别和评价目标方技术能力的主要来源。Rosenberg（1990）认为若想提高监控和评价外部技术的能力，内部研发是必不可少的。因此，研发活动增强了公司吸收能力（Cohen和Levinthal，1990）[5]。但是，在并购前不同的类型研发活动可能对并购前选择合适的目标方和并购后整合有着不同的影响。探索性研发有利于公司拓宽他们的知识，增强他们的理解、识别和评价技术机会（March，1991）[9]。当并购方有着更宽的知识和对新技术有着更好的理解能力，他们将会更加有效识别和选择目标方。所以在并购前，投入越多的探索性研发支出，并购方越能有效地选择目标方。

并购前探索性研发不仅增强了选择目标方的能力，也提高了并购后整合能力。因为探索性研发活动拓宽了公司不同技术的知识，因此并购方能够更好地理解并消化目标方的技术。Cloodt、Hagedoom、Van Kranenburd等研究表明内部研发和外部技术相结合有利于创新绩效。探索性研发活动是对不同潜在技术进行研发，它不会导致沉没成本、冗余和学习惰性。因此，并购前的探索性研发活动增强了并购方事前选择和事后整合目标方的能力，对并购后的绩效有着好的影响。

并购前探索性研发活动有利于并购后的绩效，而并购前开发性研发活动可能会产生沉没成本、冗余和惰性，会对并购后的绩效有着负面作用。因为开发性研发活动主要对于目前已经存在的技术进行拓展和开发。为了一个特定范围，内部研发和外部并购是获取新技术的两种可选择的方法。由于公司的资源是有限的，公司需要在高研发的内增长性战略或者通过并购的外增长性战略中进行选择（Blonigen和Taylor，2000）。如果一个公司投资于开发性研发支出，然后进行并购，那么它将面临高的沉没成本和技术冗余（Blonigen和Taylor，2000）。公司可能需要从事内部开发性研发和并购两个战略，因为内部研发活动是无法产生有价值的创新，必须要把目标转向并购来获取新技术（Blonigen和Taylor，2000）。这种情况下，并购方开发性研发活动的合成技术和成果将与目标方的技术重叠，开发性研发支出将不会得到补偿（King等，2004；Zollo和Singh，2004）。

在并购前阶段，越多的开发性研发支出越有可能导致副作用，比如：提高当地调查（Benner和Tushman，2002）、变革陷阱（Lenonard-Barton，1992）、对某些研究不可逆转的承诺（Nagarajan和Mitchell，1998），提高了关于不学习过程的复杂性（Starbuck、Grevr和Hebberg，1978）。这些惯性会反作用影响并购方识别好的目标方，以及整合目标方的能力（Leonard-Barton，1992）。特别是，并购前开发性研发支出比较高的公司，常常会在特定的技术领域进行开发性活动，而不是进行远距离研究，这样会产生更有价值的技术并购（Benner和Tushman，2002）[6]。一些研究者发现公司致力于现有的研发活动可能很少进行新技术的探索（Lavie和Rosenkopf，2006）。开发性研发活动会形成公司特有的技术和研究文化，这样会导致对目标公司技术整合能力的复杂性和昂贵性（Nagarajan和Mitchell，1998）[10]。并购方为了整合目标方技术需要忘掉一些他们自己原有的知识，因为并购方有越多内部知识和能力，他们在学习新知识和能力时越僵硬（Lenonard-Barton，1992）[11]。因此，在并购前阶段越多的开发性研发支出，越有可能导致低的并购绩效。

（二）并购后研发支出的绩效影响

在并购后，并购绩效受并购方整合和吸收目标方能力的影响（Barkema和Schijven，2008）[3]。技术并购主要目的是为了获得技术能力。目标方的技术整合和长远开发需要来自并购方持续地研发投入（Ahuja和Katila，2001）[7]。特别是，Kim和Finkelstein（2009）建议并购绩效依靠目标方的潜力实现。同样的道理，Barkema和Schijven（2008）[3]认为整合能力如重塑，对于开发并购方的潜力非常重要。因此，并购方为了创造竞争优势应该在并购后做持续研发活动。

如果并购方在并购后不去进行研发活动，他们将不可能利用目标方技术资源来创造任何特质能力（Ahuja和Katila，2001）[7]。因为探索性研发集中于新技术的研发，这不能帮助并购方整合和利用目标方的技术，而并购后持续进行探索性研发活动会占用开发性研发活动和整合的资源（Benner和Tushman，2002）[6]。因此，探索性开发活动不会创造有价值的技术协同。另外，并购后开发性研发支出能够帮助并购方全面利用目标方的技术。为了开发新的技术、产品和过程，开发性研发活动主要把目标方的知识和能力进行资本化（Hauser和Zettelmeyer，1997）[4]。不同于并购前的开发性研发活动，并购后的开发性研发活动不可能产生负面效应，如增加本地研究、抵制外部知识、不学习等问题。因为并购后进行开发性研发活动主要是对并购获得的技术进行开发。因此，笔者认为并购后进行开发性研发活动越多，整合目标方技术和开发新的、有价值的产品越有可能成功，从而提高并购绩效。

（三）共同影响

Barkema和Schijven（2008）[3]认为好的并购绩效是事前目标选择和事后整合的共同结果。如果公司并购和整合一个毫无价值的目标方，不管花费多少资源去整合它，都不会产生好的绩效。同样的道理，如果公司并购一个具有潜力的目标方，但是不去整合，这样也不会产生好的绩效。正如前面所述，在并购前探索性研发活动和并购后开发性研发活动都有利于并购绩效的提高。我们建议并购方在并购前进行探索性研发活动，并购完成后接着进行开发性研发活动将是最好的组合。换句话说，并购前的探索性研发活动和并购后的开发性研发活动相结合会对并购绩效有着正面影响（见图1）。

四、总结

本文主要研究了内部研发活动、技术并购及其对并购绩效的影响，基于组织行为理论和资源基础理论的观点，笔者认为并购前探索性研发活动提高了公司的选择能力和并购后的整合能力，而并购后的开发性研发活动对于目标方的技术而言更有利于吸收、整合和消化，这样能够促进技术并购绩效。另外，基于组织学习理论和演化经济学，笔者认为不同类型的研发活动在并购前后不同阶段进行投入，其影响也是不同的。因此，本文的研究对技术并购绩效理论和实践研究都将产生积极的影响，对我国目前大量的技术并购企业进行研发支出给予指导。

2006年，我国会计准则改革在第六号准则中明确规定上市公司应该披露研发支出的金额，虽然上市公司在研发支出信息披露上有所改善，但是仍然存在很多问题，例如：研发支出信息主动披露的企业仍然不多，披露信息较为简单，很多重要的信息没有充分传递，有的仅告知研发支出的数据并没有披露具体使用在哪些方面。由于笔者没有搜集到技术并购公司研发支出的具体信息而进行实证研究，这是本文的不足，也是未来研究方向。

参考文献：

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[9]March. Exploration and exploitation in organizational learning[J]. Organization Science，1991，（2）：71-87.

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[11]Leonard-Barton. Core capabilities and core rigidities：A paradox in managing new product development[J]. Strategic Management Journal，1992，（13）：111-125.

责任编辑、校对：武玲玲

Abstract：Based on the behavioral theory of the firm and the resource-based theory， this paper points out that different types of R&D and the time of R&D investments have different effects on post-acquisition performance. It also shows that pre-acquisition explorative and post-acquisition exploitative R&D will facilitate the performance. What's more， firms investing in explorative R&D in the pre-acquisition stage and then exploitative R&D in the post-acquisition stage have better performance than firms that do otherwise.

核心竞争力与并购绩效 篇3

一、核心能力内容与表现形式

核心能力的本质是企业独特的、专有的、具有潜在价值的知识和资源,但核心能力却可以呈现出不同的表现形态,如信息、资源、知识、价值观、专长等,存在于人、环境、设备等不同的介质或载体之中,因此,我们认为企业核心能力可以分为知识、资源、技能三个层次,具体指标体系如表1 所示:

二、基于核心能力的并购绩效评价方法选择

从上述对企业核心能力的指标体系研究中,可以得出企业核心能力主要由资源、知识和理念三个层次组成。三个层次下面又根据所研究的具体情况进行再详细地划分。因而对于基于核心能力的企业并购绩效的研究,则可以从所划分的不同层次指标进行考察,看他们是否有所提高。

对并购绩效的研究方法有很多,如因子分析法、事件研究法、专家评分法、会计事件研究、层次分析法或模糊评价法等。然而基于核心能力的并购绩效的研究方法却不是很多。因为在实际的统计分析工作中,针对多指标和多层次的分析问题,需要确定各个指标的权重。一般是通过主观给予权重,但这种主观赋值不准确,这时,就需要对其指标的权重进行量化,因而,考虑多种因素,采用层次分析法和模糊评价法更为合理。

层次分析法(AHP)是由美国匹兹堡大学教授T.L Saaty在20世纪70 年代初提出来的一种多目标决策分析方法,是系统工程中对非定量事件作定量分析的一种简便方法,也是对人们主观判断做出客观描述的一种有效方法。层次分析法主要是先分解复杂的问题,将其转化为不同层次的问题,然后结合实际情况,参照两两因素对比法进行相应赋值。而模糊综合评价方法主要是基于模糊数学的隶属度理论,根据数据计算出来的结果进行判断。其一般包括因素集、决断集和单因素判断,它一般与层次分析法联合使用,并遵循最大隶属原则来进行最后的判断,得出结论。而将模糊评价法运用于企业绩效评价,这是基于企业绩效特征和原则等因素考虑的必然结果。

三、基于核心能力的湖北汽车零部件企业并购绩效评价

(一)基于核心能力的湖北汽车零部件企业并购绩效的评价模型构建

根据相关核心能力的相关定义,结合湖北汽车零部件企业的实际情况,建立湖北汽车零部件企业核心能力评价指标体系示意表,如表2 所示:

(1)确定评价指标集。根据表2 所建的企业核心能力评价指标体系,可以得出:

一级指标有:X=(X1,X2,X3,X4,X5);

二级指标有:X1=(X11X12,X13);X2=(X21,X22,X23);X3=(X31,X32);X4=(X41,X42,X43);X5=(X51,X52,X53)

(2)确定判定评语集合。对于上述的评价指标体系,相应地采用如下评语集合:Y={Y1,Y2,Y3,Y4,Y5}={明显降低,有所降低,基本不变,有所提高,明显提高}。

(3)确定各指标层的权重。设Xi对X的权重分别为W1,W2,W3,W4,W5,则对应的权重矩阵为W=(W1,W2,W3,W4,W5)。同样可设Xij对Xi的权重矩阵分别为:W1=(W11,W12,W13);W2=(W21,W22,W23);W3=(W31,W32),W4=(W41,W42,W43);W5=(W51,W52,W53)

对于权重的设计,可以采用AHP的两两比较方法确定因素评价指标对上一层次指标相对重要性的权重进行赋值。如表3 所示:

注:a ={2,4,6,8,1/2,1/4,1/6,l/8},表示重要性等级介于a = {l,3,5,7,9,1/3,1/5,l/7,l/9}相应值之间时的赋值。

通过上文对湖北省汽车零部件企业的核心能力现状与并购现状的介绍,结合反映模糊评价中同一层次的两个指标之间的相对比较得分,得出判断矩阵。其中,对于最大特征根及其对应的特征向量和一致性验证方法的计算步骤如下:

第一,计算判断矩阵元素的每一行元素的乘积

第二,计算Mi的n次方根

第三,对Wi进行标准化,其中Wi形为所求的特征向量,即权重向量的第i个分量。

第四,计算最大特征根,

第五,一致性检验:偏差一致性指标

根据表2 所示的湖北省汽车零部件企业核心能力分解图,采用T.L.Saaty建议的1-9 标度法构造各层判断矩阵,通过上述公式,计算相应的权重值,并检验各判断矩阵的一致性,以保证所得权重的合理性。在计算检验系数CR时(CR=CI/RI),所用到的RI与判断矩阵的阶数n有关,其对应关系如表4 所示。

当CR<0.1 时,可认为判断矩阵具有满意的一致性。否则就需要调整判断矩阵。如表5、表6、表7、表8、表9、表10 所示;

λmax==5.267,CI=0.0668,CR=0.0596<0.1 一致性通过

λmax==3.009,CI=0.0046,CR=0.0079<0.1 一致性通过

λmax==3.009,CI=0.0046,CR=0.0079<0.1 一致性通过

λmax==2,CI=0,CR=0<0.1 一致性通过

λmax=3.086,CI=0.0429,CR=0.0739<0.1一致性通过

λmax=3.108,CI=0.0540,CR=0.093<0.1 一致性通过

通过有关专家对评价指标中的单因素进行打分,可得出表11:

(二)基于核心能力的湖北汽车零部件企业并购绩效评价

结合表11 企业核心能力指标分值表,采用模糊评价法构建模糊评价关系矩阵表,对并购绩效进行分析,见表12。

(1)确定Xi的模糊评价判断矩阵R 。根据表12 的数据可得:

(2)确定一级指标的模糊综合评判集合Ai。得到一级准则层的模糊综合评判集合Ai

由公式Ai= Wi·Ri得

(3)确定最终评价对象的模糊评价矩阵E。根据公式E=B·A=(e1,e2,e3,e4,e5)

(4)对E进行归一化处理.由于,需要对其进行归一化处理,经过计算的E'=(e'1,e,e'2,e'3,e'4,e'5)=(0.050,0.203,0.384,0.284,0.079)

(5)判断:由得出的最终结果,根据最大隶属原则可知,湖北省汽车零部件企业的核心能力基本不变。

(6)结果分析:单从数据来说的话,对应于基本不变的0.384数值最大,而对应有所提高的0.284 的数值较大,这个情况是由于模糊评价法本身具有不确定性,对于判断矩阵和模糊关系评价矩阵的赋值带有主观色彩,这也是该模型的不足之处。因而,对于并购绩效的研究结果,只能主观的说是基本不变,但偏向于有所提高。

根据上述计算,可以得到湖北省汽车零部件企业的核心能力保持基本不变。从结论中可以看到:从湖北省汽车零部件企业的具体情况来说,可能是参与湖北省汽车零部件企业并购的数量还较少,同时对并购过程的不熟练和不精通,所以效果不明显,或者是虽然湖北省的有些汽车零部件企业参与了并购,但是由于并购后的整合工作没有做好,比如不同文化的整合,人力资源的整合、财务整合等,从而使得并购没有达到它本该有的效果。

因此,湖北省汽车零部件企业要想提高其并购绩效和核心能力,必须要在并购前、并购中和并购后下功夫。对于目前已经实施了并购的湖北汽车零部件企业来说,提升核心能力的唯一途径就是加强并购后的整合工作。因为只有这样,在全球竞争的潮流中才能脱颖而出,顺利的生存下来。

四、基于核心能力提升的湖北汽车零部件企业并购对策

零部件产业已发展成为国际化产业,汽车更是湖北省的支柱产业。如上所述,湖北省的零部件企业虽然具有一些优势,但同时其存在的问题也不容忽视,如生产规模小,产业集聚能力差,技术研发投入不够,缺乏创新等。湖北省零部件产业仍面临着散,乱,差的局面,不利于企业核心能力的提升。并购本身并不能创造价值,并购的真正效益来源于并购后对生产要素的有效整合。因此,基于核心能力提升的并购后的整合问题以及并购中的问题则显得十分重要。

首先,是在企业并购的过程中,为了提升核心能力,提出以下对策:在进行并购以前,并购方要对并购项目的内外部环境进行详细考察和了解,不能贸然进行。在并购项目的发展环境方面,并购方进入该市场之前,要考虑当地政府对该产业发展的政策和态度。在并购方面,该地政府是持支持态度,还是反对态度。若采取支持态度,政府会在税收、资金、土地等方面给予优惠政策,从而有利于成本的节约。同时,也能了解到被并购的企业是否具有发展前景。两个或两个以上的企业进行并购,肯定会涉及到不同企业的文化差异问题,这时就应该考虑并购后企业文化的融合问题。

核心竞争力与并购绩效 篇4

面对外部市场整合对企业内部管体制调整的要求, 胜利黄河钻井固井公司深入分析管理弱项和弊端发现, 企业管理观念落后、战略管理意识薄弱、企业缺乏自我管理的内在动力和外部压力、企业管理人才不足, 是制约持续有效发展的主要矛盾。鉴于此, 通过企业管理创新, 在企业内部建立健全各项企业管理制度, 培育和实施先进的企业文化, 形成企业人员的共同利益和共同目标, 使各种生产要素有机结合, 才能发挥企业比较优势, 实现快速发展。

一.着眼于市场, 提高思想认识, 为导入卓越绩效管理奠定坚实的基础

公司的发展源于市场, 市场的终端是顾客, 对市场和顾客而言, 唯一不变的准则就是一切皆变。要适应市场需要, 满足顾客需求, 必须建立持续改进的体制和机制。基于这一认识, 我们从导入卓越绩效管理模式, 用先进的管理工具, 实现从优秀到卓越的跨越, 来保证公司的快速发展和永续经营。

为消除模糊认识、自满倾向和畏难情绪, 要以国内外企业推进卓越绩效管理的成功案例和企业经营现状对照比较, 在通过可行性论证的基础上, 为导入卓越绩效模式提供智力支持。要在专家指导下制定详尽的卓越绩效模式推进计划, 并将运行计划提升为公司管理项目运作, 明确内容、进度、标准和责任, 为导入卓越绩效模式提供组织保障。我们开展了全员培训, 由专家分启动、导入、推进不同阶段, 就卓越绩效的目的意义、评价标准、工作程序及全国质量奖的申报过程进行专题讲座;分领导、部门、基层不同层次, 就导入过程中认知程度、理解差异和编写自评报告等具体问题进行沟通, 为导入卓越绩效模式奠定了基础。我们加大项目投入, 拨出专项经费、配备办公设备, 将导入卓越绩效作为管理创新项目纳入年度表彰奖励, 为导入卓越绩效模式创造了良好环境。

二.立足于创新, 持续改进提升, 在追求卓越的不平衡中建立新的平衡

追求卓越不是追求管理的极致和设计不出任何错误的完美制度体系, 而是要寻找每一阶段发展的关键驱动要素。卓越绩效作为撬动公司市场化的杠杆, 必须有一个稳定的支点, 找寻支点的途径就是创新。我们紧紧围绕战略、资源、管理等核心要素, 靠创新打破原有平衡, 在追求卓越的不平衡中建立新的平衡。

首先要改变过去战略制定以经济增长量变为主的思维方式, 引导公司将生产行为转化为商业行为, 建立以市场变化而变化, 随市场发展而发展的创新机制。应对国际油价持续走高和中石化投资重点转移的形势, 我们以调整市场布局为中轴, 对科技、人才、装备、产品等资源整体筹划, 提出靠高科技引领打造“科技固井”;靠低成本运营打造“节约固井”;靠集团化发展打造“和谐固井”;把公司打造成为科技创新、管理科学、资产优良、财务严谨、队伍过硬的知名固井承包商, 并成立了市场、科技、装备、管理、人力资源、联合发展、文化建设7个课题组, 收集分析支持战略展开的数据和信息, 提供关键测量指标, 探索推进规划实施的可靠通道, 进一步增强了决策科学性和管理执行力。

其次是要把人力资源作为追求卓越最重要的战略资源, 建立人才库, 反映员工专业技能、作业资质、外语水平、商务管理等综合能力, 并根据项目合同规定细分操作项点, 组建精干高效的项目团队, 将一人一岗的劳动力组合形式转变为覆盖项目实施项点的人力资源组合, 产生1+1>2的效应。要树立“对企业培训是投资, 对员工培训是福利”的理念, 采取外送培训深造、与高等学府联合办学、内部岗位交叉分级培训、外部市场锻炼等形式, 将单一的技能培训转化为复合型人才的素质培养, 配套易岗易薪的动态薪酬体系。目前, 我们公司一线职工中大中专生比例超过50%, 关键操作岗位达到90%以上, 精通3种以上岗位操作的达到40%, 形成了以油田及钻井固井技术权威和行业技术带头人为主的专家群体, 以技师和复合型技能人才组成的高级蓝领团队, 成为追求卓越绩效的骨干队伍。

再次, 要从“大质量观”和全方位绩效管理提升的角度, 对公司发展战略、组织管理、人才培养以及产品质量等要素作出评价判断, 结合具体案例和管理现状, 解析实施卓越绩效模式和争创“全国质量管理奖”的优势与条件。我们在将质量管理体系 (ISO9001) 与职业健康环保安全管理体系 (HSE) 整合为QHSE管理体系的基础上, 与卓越绩效评价准则整合为QEOHS管理体系, 完成了组织、文件、作业到持续改进一系列整合工作。消除冗余运行程序, 将效益、成本、安全、质量、培训等管理要素分解到基层单位和操作岗位, 通过项目管理、异体监控、绩效考核, 变注重管理结果为控制管理过程, 建立起遵章有序、过程控制、结果追溯、责任追究的管理闭环, 把节能、低耗、降本、高效的具体措施考核到基层, 落实到岗位, 创建“资源节约型、环境友好型”企业。

三.致力于发展, 培育企业文化, 为公司永续经营提供系统方法。

市场竞争的核心是品牌, 强势品牌的背后是文化。拥有市场认知、顾客认可、员工认同的企业文化体系, 就能将追求卓越焕发的活力转化为企业持续发展的动力。

围绕文化建设这条主线, 要着力构建“课题市场化, 目标国际化, 成果商品化”的科研管理机制, 加强与国际知名公司的技术交流与合作和研究机构联合科研攻关。目前, 我们以超深井、高压油气井、第二界面固井质量研究为主攻方向, 研制成功了适应西部、川东北以及伊朗地质条件的固井工艺技术、水泥浆体系和工具产品, 研发设计了智能型固井专家系统, 创办了国内唯一的固井技术专业刊物, 有14项成果获中石化和管理局科技进步奖, 在国内率先应用了国际先进水平的计算机自动控制固井设备, 拥有国内第一台拖挂式固井车、第一台固井撬装机, 自主研发并运用国内独有的粉状物料干混技术, 保持了国内“科技领先一步”的态势。

要大力实施竞合战略, 不遗余力的经营产业链, 大力构建市场分工合作体系, 靠整合的产业链形成比较优势, 抢占市场竞争先机。我们将改制企业作为固井产业链的重要环节, 坚持“同体运行, 同步发展”的原则, 增强双方市场资源、人力资源互动。在固井工具生产、化工产品开发、固井装备生产等固井产业链的关键环节对胜油公司给予技术投入, 充分发挥民营企业政策优势, 完成了产业流程再造, 与美国赛瓦公司、加拿大现代集团、美国欧博特公司成立了合资企业, 运用国外企业先进的管理平台和品牌影响力, 使固井相关产品的质量、档次短期内大幅度提升, 销售网络迅速扩展, 产业链条上的政策、资金、品牌、资源优势进一步显现, 市场应变能力显著增强。

核心竞争力与并购绩效 篇5

一、传统绩效评价指标体系存在的问题

(一) 偏重于财务指标, 忽视非财务指标

传统的绩效评价体系建立在会计数据的基础上, 偏重于对过去经营活动的财务评价, 控制短期经营活动, 以维持短期的财务成果。这样不但不利于企业的长期发展, 还容易忽视非财务指标给企业带来的收益。在当今竞争激烈的环境中, 无形资产和智力资产在企业的经营中起着举足轻重的作用。因此, 企业应将绩效评价指标拓展到财务指标以外。

(二) 财务指标设置不完善, 对现金流量分析不够重视

现金流量是现代管理会计有关内容的集中和概括, 其流入流出既有数量上的差别, 也有时间上的差别。通过现金流量的动态分析, 可以对企业生产经营提供重要的、综合性的信息。企业在绩效评价指标中应考虑现金流量指标, 以增强绩效评价的综合性。

(三) 偏重于企业内部管理, 忽视外部环境的分析

随着社会经济迅速发展和科技飞跃进步, 企业的运营环境在最近几年里发生了深刻的变化。在这种充满机会和威胁的条件下, 企业在绩效评价体系中, 除了把视野投向内部生产过程外, 还必须投向外部环境, 以提高对坏境的适应能力、应变能力和应用能力。

二、基于核心竞争力的绩效评价指标体系设计

(一) 创新能力指标

创新分为技术创新和管理创新。技术创新是企业核心竞争力的组成要素之一, 是经济发展和企业获取利润的原动力, 是企业保持竞争力的关键。管理创新能力越强, 企业核心竞争力越强, 业绩越好。管理创新为技术创新提供平台和保障, 增强企业的战略能力, 使企业获取更多的资源, 如表1所示:

(二) 财务绩效指标

财务业绩是企业核心竞争力的直接反映, 是所有核心竞争力影响因素的最终的市场结果。传统的绩效主要是利用偿债能力、盈利能力、营运能力等财务指标来进行评价, 一般不考虑现金流量指标。如果能够将传统的财务指标与现金流量指标相结合, 可以增强财务指标的综合性, 更好地体现了核心竞争力形成的结果, 利于企业的长期发展, 如表2所示:

(三) 企业文化指标

企业文化是在企业的核心价值体系的基础上形成的, 是企业成员共同的价值观念和行为规范, 是核心竞争力的源泉。通过构塑良好的企业文化价值观, 可以提高企业组织内部的文化认同度, 增强组织内部的创新动力。如表3所示:

(四) 无形资产、人力资源指标

在当今这个以知识为第一生产力要素的信息社会中, 商誉、专利权、技术秘密等无形资产和人力资产等软性资产已成为企业核心竞争力的关键, 而在我国现有的绩效评价指标中很少有此类资源的指标。因此, 应开发对无形资产和人力资产的评价指标, 以增强企业的核心竞争力。如表4所示:

(五) 业务流程指标

业务流程是输入各种人力、物力资源, 消耗一定时间, 转化为资源输出而开展的一系列有规律的、连续的活动, 是企业保持核心竞争力的基础。成本是企业生产的基本要素, 质量是保留客户的根本, 流程的效率是占用资源以实现有效性的程度, 流程的发展性是评价企业长期发展能力。如表5所示:

(六) 外部环境指标

企业的成长是企业与环境的和谐协调发展, 企业核心竞争力的培育保持受到环境因素的支持和约束。对外部环境的评价指标主要分为社会环境和自然环境, 如表6所示:

企业想要长盛不衰, 必须重视核心竞争力的培养, 基于以核心竞争力为导向的指标体系对企业的绩效进行评价, 可以使企业找出与竞争对手的差距和企业本身的优势, 为决策者提供重要依据, 从而更有效地参与竞争。

参考文献

公司并购与公司绩效综述 篇6

关键词：公司并购,公司绩效,并购绩效

一、引言

目前世界范围内共经历过五次规模较大的企业并购浪潮:发生在1890~1910年间的第一次并购浪潮,此次并购以横向型并购为主,同时还构建了现代企业制度最基本的模式,实现了企业所有权与经营权的分离;发生在20世纪20年代以纵向并购为主要特征的第二次并购浪潮;发生在20世纪60年代以混合并购为主要特征的第三次并购浪潮;第四次并购浪潮发生在20世纪80年代,金融杠杆并购作为此次并购浪潮的主要特征,同时此次并购多数为敌意收购,有众多“大鱼吃小鱼”的并购案例;发生在20世纪90年代以跨国并购为主要特征的第五次并购浪潮。

西方的并购历史表明并购可以实现资源的有效配置。随着市场经济的发展和并购制度的不断完善,并购交易的数量和金额不断扩大,人们开始从多层次、多角度来研究并购绩效。

而从严格意义上来讲我国直到1984年才开始出现企业并购。当年保定机械厂并购保定针织器械厂成为轰动全国的第一并购案。随后南京、上海等大城市发生了企业并购。此外,我国企业并购绩效如何,并购重组是否真的改善了公司绩效,还鲜有针对性的实证研究。目前我国学术界对于并购绩效的评估研究,仍处于起步阶段,存在周期短、样本量小等问题;同时,企业并购重组活动的绩效评价在操作上还未形成相对稳定的标准。我国的兼并收购事件在操作上还没有形成一定的标准性。

二、相关理论基础

(一)国外研究现状

1、并购行为使公司业绩下降。Magenheim&Mueller(1955)通过配对检验,发现公司重组后业绩有所下降。Ravenseraft和Seherer研究了1950~1977年间的471家收购公司,该研究使用了联邦交易委员会特别维护的一个行业数据库,这使得该研究在对照组的选取上自由度更大,他们研究结果是收购公司的盈利水平要低于参照企业1~2个百分点,且这些差异在统计上是显著的。

Janrell&Poulsen(1989)概括了从1960年到1985年12月间的663起成功的要约收购的研究结果。他们发现不同年代目标企业股东获得的非正常收益率不同:其中60年代为正的40%,70年代跌至20%,80年代为-1%;Bradiey等进行了类似的研究也得出了相似的结论。

Agrqwal、Jaffe&Mandelker(1992)在研究1955~1957年1,164个并购事件后指出,被收购公司并购后一年内的累计超额收益为-1.53%,两年内为-4.94%,三年内为-7.38%,即并购活动在总体上是不利于被收购公司股东的。

Anup&Jeffrey(2000)回顾了22篇研究文献,这些文献分别计算了发盘收购、其他收购、购买资产等重组方式发生后公司长期的非正常收益,综合的结果是兼并后长期绩效为负,发盘收购的绩效为非负。

2、并购行为使公司业绩提高。Doad和Rubaek(1977)分析了1973~1976年发生的172次要约收购事件,发现在收购事件前的12个月里,收购方公司的股东能够获得8.44%~11.66%显著为正的超额收益,然而被收购方的公司股东获得的超额收益更是高达18.96%~20.58%。

Jensen&Ruback(1983)通过对13篇文献的综合研究,得出对1983年以前的企业并购的基本结论是:(1)企业并购使目标企业股东的平均收益率为30%,敌意收购的平均收益率超过30%;(2)收购企业股东的平均收益为零,而敌意收购的平均收益则可达到4%;(3)企业并购并没有降低资源和利用率,从两家企业的合并价值计算的收益为增长了8.4%,可见并购提高了收益率;(4)目标管理层反对收购的行动损害了股东的利益。

Parrino&Harris(l985)的研究认为,当存在兼并后的成本优势或使竞争对手的扩大产出无利可图时,寡头垄断市场结构中的兼并将有利可图。

Healy、palepu&Rubaek(1992)研究了1979~1984间美国50家最大的兼并收购案例,发现行业调整后公司的资产报酬率有明显提高。因为报酬率的提高不是来自于解雇职工产生的人工成本节约,而是源于公司管理效率的提高。

Bruner(2002)对1971~2001年间130篇经典研究文献做了全面汇总分析,发现成熟市场上并购重组过程中目标公司股东收益要远远高于收购公司股东收益。

3、并购行为对公司业绩影响不确定。Asqulth(1953)对1962~1977年211家成功被收购的公司和91家未成功被收购的公司进行分析,发现被收购的公告发布时,成功和未成功被收购公司的超额收益率分别为6.2%和7%,不过他发现在被收购前480个交易日里所有这些公司都只能实现负的超额收益,这与Dodd和Rubaek(1977)的结论并不一致。

Bruner(2002)对1973~2001年的130多篇经典文献进行汇总分析,得出以下结论:在成熟市场上的并购活动中,目标公司股东收益要远高于收购公司股东收益,超额收益达到10%~30%;收购公司的收益并不明确,且有下降为负的趋势;目标公司与收购公司的综合收益也不确定,即并购活动对社会福利的净影响并不明朗。

由此可见,西方学术界在对公司并购绩效评价研究中,由于其所用的研究方法、研究样本选择上的差异,至今没有一致的结论。

(二)国内研究现状

1、并购行为使公司业绩下降。万潮领等(2001)从公司重组引致业绩变化的可能因素出发,选取了主营业务收入增长率、总利润增长率、净利润增长率、净资产增长变化率四个指标,考察1997~1999年间不同类型资产重组经营业绩的变化,得到重组公司经营业绩在当年和次年出现正向变化,随后呈下降趋势的经验结论。张宗新、季雷(2003)通过计算1999~2000年的并购事件后得出的结论是,并购公司在实施并购后,其股东权益有减少的倾向。田高良、韩洁、李留闯(2013)以我国2000~2011年沪深两市A股上市公司发生的并购事件为样本,从并购双方连锁董事的视角探索并购损益问题,系统考察了并购双方的连锁董事关系对并购绩效的影响,发现并购双方的连锁关系会减损并购公司、目标公司以及二者作为一个整体的并购后实体的价值,为中国上市公司并购发生后投资者财富减损提供了一种新的解释。

2、并购行为使公司业绩提高。孙铮和王跃堂(l999)把重组公司业绩变化与非重组公司的业绩变化进行比较,发现重组业绩有显著提高,但重组前后的业绩变化与重组参与方是否存在关联关系无关。余光和杨荣(2000)研究深、沪两地1993~1995年的一些购并事件后得出,目标公司股东可以在购并事件中获得正的累积异常收益率,而公司股东则难以在购并中获利。冯根福等(2001)利用会计指标、样本公司实际数据、因子分析方法,构造一个公司绩效的综合评价函数,通过全部样本综合得分的均值检验及比率检验,发现并购当年公司业绩无显著变化,并购的第一年提高,并购后第三年下降。所以公司并购后的整合没有成功,我国上市公司并购属于投机性并购。混合并购在长期看来十分有限,横向并购的绩效则在较长时期内较为稳定且呈上升趋势。朱宝宪和王怡凯(2002)选用净资产收益率和主营业务收益率对各类并购控制权转让前后的业绩进行了比较,结论是业绩较差的公司较愿意出让控制权,多数的并购是战略性的,获得上市地位是主要的并购动力,并购之后主营业务经营能力得到明显加强,市场化的战略性并购效果较好,有偿并购的效果也较好。顾露露和Robert Reed(2011)、邵新建和巫和懋(2012)运用事件研究法评估中国企业跨国并购的短期和中长期股东财富效应。结果发现,跨国并购一定程度上改善了企业经营绩效。余鹏翼和王满四(2014)以2005~2010年实行跨国并购的上市公司为样本,考察并购绩效的影响因素,结果发现现金支付方式与收购公司的并购绩效显著正相关。

3、并购行为对公司业绩影响不确定。陈信元、原红旗和吴星宇(l998)以1997年所有重组的公司为样本,比较了公司重组前后四个会计指标,发现重组当年公司的每股盈余,净资产收益率和投资净收益占总利润的比例比重组前一年有所上升,而公司的资产负债率有所下降,会计指标变动的幅度与公司重组的方式及重组参与方是否存在关联关系有关。何先应、吕勇斌(2010)通过不同的研究方法验证中国企业跨国并购经营绩效,结果均表明中国企业跨国并购的长期绩效整体来看并没有得到明显改变。李善民(2010)选用总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、净资产收益率、每股经营性现金流量,使用评估体系对各类重组公司各年绩效进行评分,发现重组后一年以及重组后二年内绩效都没有明显改善或下滑,而收缩类公司在重组二年后绩效发生显著性改善。陈仕华、姜广省、卢昌崇(2013)研究发现并购双方的董事联结关系,对并购方获得的短期并购绩效并无显著的直接影响。

(三)小结。通过以上对国内外研究现状的分析可以看出,目前国外理论界对于并购中公司的股东收益的看法还没有统一。国内学者对于并购绩效的实证研究得出了许多有益的结论,但也存在一些可以进一步完善的地方,主要有以下几点:(1)由于我国在2002年以前发生的并购事件较少,很多研究是以几年内发生并购事件的公司作为样本,因每一年的外部环境不同,使得数据可比性不强;(2)由于我国资本市场发育不成熟,影响股票价格的因素很多,股价往往与公司业绩脱钩,不适合用来做公司价值和业绩的评价指标;(3)很多研究都只对所有发生并购公司的总体进行分析,没有对并购进行详细的分类,使得出的结论过于笼统。

三、研究意义

从现实意义分析,首先,公司并购是企业资产重组的重要渠道之一,因此判断公司并购对目标企业绩效的影响有利于企业改革的成功,也可以检验我国现行政策的可行性,从而制定适当的公司并购政策。对于并购参与者来说,可以为其如何提高公司竞争实力,实现资产增值提供借鉴;其次,对于民营上市公司来说,本文的研究可以帮助企业管理层清晰认识和把握公司并购的影响,从而制定合理的战略实现与国有企业的成功整合,提高并购绩效;最后,对于公司并购参与者如何选择并购模式,具有一定的参考价值和指导意义。有助于企业寻找和选择符合自身发展情况、有利于提升企业业绩的并购模式。

参考文献

[1]葛结根.并购支付方式与并购绩效的实证研究——以沪深上市公司为收购目标的经验证据[J].会计研究,2015.9.

[2]周瑜胜,宋光辉.资本流动性、并购模式选择与并购绩效——择时视角的上市公司并购决策机制与效应研究[J].商业经济与管理,2015.9.

[3]余鹏翼,王满四.国内上市公司跨国并购绩效影响因素的实证研究[J].会计研究,2014.3.

股权转让与资产并购绩效比较研究 篇7

并购存在着不同的动机, 美国J·弗雷德·威斯通等人总结了一系列的理论来解释企业并购的动机, 如效率理论, 信息与信号理论, 代理问题与管理主义理论, 自由现金流量假说理论, 市场力量、税收理论以及再分配理论等, 这些理论涵盖了国际上流行的关于企业并购动机的观点。我国企业并购除了具有上述一些动机因素外, 还存在具有中国特点的企业并购动因, 也体现了我国处于体制转轨时期和市场经济初期的特征。比如针对国有企业的并购, 其动机一定程度上体现了政府通过并购消除亏损的“扶贫”动机以及通过企业并购转变经营机制的动机, 体现出了一定的体制障碍特征。

资产收购是指一家公司以有偿对价取得另外一家公司的全部或者部分资产的民事法律行为, 是公司寻求其他公司优质资产、调整公司经营规模、推行公司发展战略的重要措施。股权转让是指公司股东依法将自己的股份让渡给他人, 使他人成为公司股东的民事法律行为。股权转让是股东行使股权经常而普遍的方式, 我国《公司法》规定股东有权通过法定方式转让其全部出资或者部分出资。股权自由转让制度, 是现代公司制度最为成功的表现之一。近年来, 随着我国市场经济体制的建立, 国有企业改革及公司法的实施, 股权转让成为企业募集资本、产权流动重组、资源优化配置的重要形式。

一、样本选取

本文将考察资产收购和股权转让两种并购模式的绩效, 样本企业将选取2008年进行并购的沪深A股上市公司共4052起并购重组事件, 再在这些事件中按照以下标准进行筛选:

并购模式为资产收购和股权转让的;

数据资料在锐思和国泰安数据库中齐全的;

并购活动的主并方为上市公司的;

2008年内同一家公司发生两种及以上并购模式的剔除;

主并公司是2008年上市的以及2008年并购后不再存续的公司予以剔除;

2008年为ST, PT的公司剔除;

通过上述筛选标准, 选取了556起并购事件作为实证分析的总体样本。其中资产收购模式的为343家, 股权转让为213家。

二、并购绩效研究方法选取

目前对上市公司并购前后业绩好坏的衡量方法有事件研究法和会计研究法, 事件研究法要求资本市场的有效性较强, 而会计研究法要求上市公司所披露的会计信息真实性较强。Tobin’s Q值法 (Tobin, 1969, 以下简称“Q值”) 是国际上经常采用的事件研究法之一, 其是根据股票价格的变动趋势来判断企业的业绩。我国资本市场虽然其有效性还不强, 但它正逐渐走向成熟与规范, 逐步向有效市场迈进, 股票的价格也日益反映了股票的价值。因此, 本文将借鉴此方法。下面是其计算公式:

Q=企业的市场价值/企业资产的重置成本 (1)

该公式中, 企业的市场价值包括企业普通股、优先股和债务的市场价值;企业资产的重置成本为总资产的账面价值。在此需要说明的是, 由于我国股市的特殊性, 股本构成中普通股包括了非流通股 (国有股、法人股) 和流通股 (A、B、H股等, 但重点论述的是A股的公司, 所以B、H股在此忽略不计) 。关于股本的构成, 在我国证券市场成立之初, 上市公司的股本就被人为地分为国家股, 法人股和个人股, 概括为流通股和非流通股。当时对国有股流通问题总体上采取搁置的办法, 在事实上形成了股权分置的格局。从1998年开始, 我国先后进行了国有股减持, 股权分置改革, 大小非解禁等的尝试, 上市公司的非流通股正在或者将被改革成为市场上可以流通的股份, 今后, 随着证券市场的规范与成熟, 上市公司的股票将会实现全流通。另外, 优先股在我国股市中发行数量很少, 也不加以考虑。故均衡考虑上述因素后, Q值公式可以简化为以下形式:

Q= (非流通股市场价值+A股市场价值+负债账面价值) /总资产账面价值 (2)

将非流通股转变为流通股后, 公式变成:

Q= (全部股票市场价值+负债账面价值) /总资产账面价值 (3)

在对这556家公司的Q值进行计算的时候, 本文主要的参考资料和数据来源是556家样本公司2005~2010年的年报以及相关的原始资料。“全部股票的市场价值”计算过程为总股数分别与该股票2005~2010年最后一个交易日收盘价的乘积;资产和负债的账面价值分别取2005~2010年每年12月31日资产负债表上所记载的资产和负债总额。由以上分析, Q的具体计算公式如下:

三、不同模式并购绩效比较研究

第一, 计算两种模式下各公司各年度的Q值及Q均值。根据公式 (4) 分别计算出各上市公司2005~2010年的Q值, 再计算不同模式并购企业2005~2010年的Q值平均值。具体结果如表1所示:

第二, 计算Q均值的增长率。根据各类型2005~2010年Q均值分别计算各类型的Q均值增长率。如2006年的Q均值增长率= (2006年Q均值-2005年Q均值) /2005年Q均值, 具体统计结果如表2。

为了便于比较并购模式不同的企业并购前后绩效的增减情况, 在表2的基础上, 取2006、2007年的Q均值增长率平均值作为“并购前Q均值平均增长率”;将2008年的Q均值增长率作为“并购当年Q均值增长率”;取2009、2010年的Q均值增长率平均值作为“并购后Q均值平均增长率”。计算结果如下表所示:

第三, 不同并购模式的绩效比较。从表3的数据可以看出, 并购前股权转让类和资产收购类企业的Q均值增长率差别很小, 股权转让类企业的绩效比资产收购类企业略低1%。通过采取不同的并购模式, 并购当年情况开始发生了改变, 以股权转让作为其并购模式的企业Q均值增长率为-53%, 而资产收购类的企业Q均值增长率为-55%, 前者比后者的增长率要高出2%;并购后情况更加明显, 股权转让模式的Q均值平均增长率为42%, 资产收购模式的增长率为33%, 说明股权转让并购模式相比较资产收购并购模式更为有效。

并购当年的平均Q值增长率为负, 主要原因在于2008年的国际金融危机对我国的经济和企业的影响比较大, 外需和内需的锐减影响企业的生产销售和获利水平, 各上市公司的股票价格普遍下跌, 故以股票价格为基础计算的公司平均Q值下降。2009年、2010年我国正处于经济复苏阶段, 股价持续低迷, 公司绩效仍受到较大影响。由于本文只是对各并购模式绩效增长率做对比分析, 因此此因素对本文数据处理分析影响不大。

四、并购绩效产生差异原因分析

从以上的统计结果表明, 股权转让并购模式比资产收购并购模式更为有效, 并购绩效产生差异的原因在于这两种并购模式为并购企业带来了不同的经营管理方式, 并购的成本不同, 所承担的并购风险有差异以及税收上的差异等, 从而导致不同的并购模式产生不同的并购绩效。

第一, 并购模式不同产生的经营管理方式的差异。股权转让是股东依法转让股份的行为, 受让方根据所占有的股份份额行使相应的权利责任。如果股份转让使得主并方成为目标公司的控股股东, 那么并购方就成为目标公司的实际控制者, 对其投资方向, 经营管理等方面享有决策权, 主并方可以改善目标公司的投资结构, 也可以把自身的企业文化注入到目标公司, 对目标公司进行整体的调整;而资产收购模式下, 主并公司仅仅只能对所收购的部分资产显示决策和管理的权利, 而无权干涉其余未收购的资产, 因此只对收购部分享有权利和责任。

第二, 从并购成本来分析, 股权转让的成本相对较低。根据我国现行的法律, 进行股权转让时, 尤其当机构投资者是受让者时, 如果机构持股比例达到发行在外股份的30%时, 要发出收购要约, 由于证监会对要约股份转让方式持鼓励态度并豁免其强制收购要约义务, 从而可以在不承当全面收购义务的情况下, 轻易持有上市公司30%以上股权, 大大降低了收购成本。另外, 目前我国的资本市场虽然进行了国有股减持, 股权分置改革, 大小非解禁等的尝试, 但是短期内“同股不同价”的现象还比较多, 国家股、法人股股价普遍低于流通市价, 通过协议收购非流通的公众股不仅可以达到并购目的, 还可以得到由此带来的成本的节约。

第三, 股权转让承担的风险相对较小。资产收购模式下, 收购企业要直接参与被收购企业的生产经营活动, 承担发生或可能发生的一切风险, 如采购风险、资产储备风险、销售风险、决策风险、资产储备风险、运输风险、、投资风险、纳税风险等等。而股权转让只承担投资收益风险, 决策风险, 整体上来说比资产收购所承担的风险小。

第四, 两者存在税收支出的差异。在股权收购中, 纳税义务人是收购公司和目标公司的股东, 而与目标公司无关。根据《关于企业股权投资业务若干所得税问题的通知》 (国税发[2000]118号) 的规定, 以及根据财政部、国家税务总局的规定, 目标公司股东要缴纳股权转让所得税, 对股权转让的公司不征收营业税, 尤其是以无形资产、不动产投资入股, 不征收营业税。而在资产收购中, 纳税义务人是收购公司和目标公司, 因此税收也影响了公司的并购绩效, 使得股权转让的绩效稍好于资产收购。

另外, 对于股权收购行为, 国家的相关法规还进行了一定的限制。根据我国《公司法》第147条第2款规定:“公司董事、监事、经理应当向公司申报所持有的该公司的股份, 并在任职期间内不得转让。”该规定的目的是为了避免公司负责人利用职务便利获取公司的内部信息, 从事内幕股权交易, 以致损害其他股东的合法权益, 这对公司并购的绩效也起到了一定的促进和保障作用。

综上所述, 本文采用事件研究法中的Tobin’s Q值法, 从2008年进行了并购的4052起并购事件中筛选出556起进行并购模式的比较研究, 根据锐思数据库和国泰安数据库的资料, 目前资本市场上常用的并购模式为资产收购和股权转让, 通过对样本数据的统计分析, 得出股权转让模式的绩效比资产收购的绩效更好的结论。并购绩效差生差异的原因在于种不同的并购模式为并购企业带来了不同的经营管理方式, 股权转让并购模式的并购成本相对较低, 所承担的并购风险较小等。望此结论能为今后资本市场上的企业在进行并购决策时提供一定的参考。由于本文考察的是并购当年及其前后各两年的数据, 对于企业的绩效考察来说显得稍短, 属于企业并购的短期绩效, 今后还将加强对并购的长期绩效的研究。

参考文献

管理层激励与并购绩效的关系研究 篇8

一、管理层薪酬对公司并购绩效的影响分析

在公司所有者与管理者两权分离的情况下,双方的利益追求不同,并且双方都力求将自己的利益最大化,所以很难在利益分配的问题上达成共识。作为企业的所有者,或者说企业的股东,他们的利益目标是增加企业的价值,最大限度地提升资本收益;而作为企业的管理者,他们不能从企业提升资本收益上得到利益的增加,所以他们并不关心企业的价值是否增加,而是他们个人的利益是否最大化,例如高薪酬和高回报。这就会使得公司管理者在自身利益最大化的驱使下,很有可能铤而走险,牺牲股东的利益,甚至给企业带来更大的损失。如果企业没有制定合理的激励约束机制,由于两权分离的存在,企业所有者与管理者之间缺乏充分的信息沟通,管理者就可以毫无负担的牺牲股东利益而实现自身利益的最大化,并且没有任何成本,这种侵害股东利益的行为,由于信息不对称的存在而无法被发现,企业的管理者完全可以利用这一点,不断最大化自身的利益,从而侵害股东和企业的利益,最终导致企业资源的流失。

基于理性经济人的假设,从委托代理理论的视角来看,企业的并购决策会让管理层趋向以提升自己薪酬为目标,管理层为了自己的利益提升而有动力不断推进并购的实施,在追求这种利益最大化的过程中,管理者可能会做出非理性的或者不恰当的并购行为。所以,如果管理者本身的利益能够得到保证,或者说企业拥有一套合理的激励约束机制,完善管理层薪酬体系,建立管理层控制权收益损失补偿机制,通过有效的股权激励提升治理效率和并购绩效,管理者能够得到满意的薪酬,就能够更多的为股东的利益考虑,也就能促进企业的进一步发展。

二、管理层持股比例对公司并购绩效的影响分析

管理层的薪酬并不与企业的价值直接挂钩,但是如果公司管理层持有公司股份,那么结果就大不一样了。因为管理层持股就相当于将管理层的利益与企业的利益联系在了一起,管理层的行为会直接影响其利益。所以,通过管理层持股可以更好的改善委托代理关系中的激励问题,除此以外,还能够通过管理者的管理行为来提高公司的价值。管理层持股可以更好的激励管理层的管理行为,如果管理层的持股比例较高,就能够让管理层的利益目标与公司的整体利益目标相靠近,减少管理层对公司利益的损害。管理层持股能够在一定程度上解决委托代理问题,管理层收购能够有效降低代理成本,还能够对管理层激励起到积极的作用,进而对公司治理的效率和整体绩效起到提升的作用。

在我国,对上市公司管理层股权激励的定位比较模糊,也没有形成一套完善的股权激励制度,股权激励往往被定位为内部职工持股的一个方面。就我国的实际情况来看,实施管理层持股的上市公司并不多,即使有实施管理层持股的上市公司,其管理层持股的比例也并不高。针对股权激励在公司治理上起到的作用,在学术界形成了两种声音,第一种是“利益收敛”假说,第二种是“管理者固守”职位假说。前者认为,企业所有者与管理者之间利益目标不一致的冲突,可以通过管理层持股得到有效缓解,因为管理层持股可以让企业管理者与所有者的利益目标趋于一致,管理者在实现个人利益最大化的同时,也帮助企业实现了价值的增长。后者认为,如果增加管理层持股的比例,管理层受到外界监督的效率会降低,一旦管理层在公司的地位逐步稳固,即使再增加其持股比例也无法实现对其激励的作用,但是中小股东的利益却受到了侵害。我国的资本市场在发展中逐步完善,股权激励已经逐步在上市公司中实施,不可否认这一激励方式能够帮助解决委托代理问题,在并购机制的共同作用下,上市公司的绩效也能够得到一定的改善。所以,管理层持股比例与并购绩效之间关系,无论从短期还是长期来看,管理层持股比例越高,其并购绩效越好,这也可以理解为上市公司对管理层的股权激励起到提升并购绩效的作用,上市公司可以通过对管理层的股权激励来改善其并购绩效。

三、董事会持股比例对公司并购绩效的影响分析

在我国,国有性质或者国有控股的上市公司占到很大一部分,还有很多上市公司是有国有企业改制而来,在这些上市公司中国有性质或者国有股的控股比例较大,其董事长可能是作为管理者出现的,而并不是委托人的代表,一旦董事拥有了实质性的剩余控制权,董事就可以称之为企业经理人。目前依然有治理层与经理层存在交叉的情况,还有许多上市公司两职尚未分离的情况出现,此时董事就是企业的经理人,也就是代理方,他虽然占有的股份不多,但代表的是国有出资方。所以在这里,我们可以认为董事长就是管理者。基于这样的考虑,本文将董事会持股比例也看作管理层激励的一个方面,因为企业的绩效水平会受到董事会持股比例的影响,随着董事会持股比例的增加,董事会的治理效率能够得到改善,企业的监督效力也会随之增强。所以,董事会持股比例与上市公司并购绩效之间关系,董事会持股比例越高,其并购绩效越好,通过董事会成员持股比例的提升,能够在一定程度上减少代理成本,从而提升公司治理效率,使得并购绩效得到提升。

四、结论及建议

上市公司的并购往往会牵扯到公司控制权的转移,并购目标公司的经理人往往不会愿意并购的发生,因为他的控制权收益受到损害,他们很有可能也很有动机去阻止并购的顺利进行。这些公司管理层对并购行为的阻碍,有时候会给并购双方都带来不可弥补的损失,所以为了避免这一情况的发生,上市公司应当建立管理层控制权收益损失补偿机制,对补偿的内容包括管理层以往取得的业绩,管理层控制权在未来可能受到的收益损失。在我国,有一些上市公司已经对管理层实施了股权激励,这也是一种控制权收益损失补偿,因为管理层能够得到部分股权从而分享公司的经营成果,但是这里要格外注意,对控制权收益损失的补偿实际上只是一种补偿机制,而并不是激励机制,所以,上市公司为了减少管理层对并购的阻碍,可以适度补偿管理层的控制权损失收益。

上市公司还应该建立科学的管理层薪酬激励体系,在这样的制度下根据管理层对企业的贡献提供相应的薪酬,有效地激发管理层在企业经营管理工作中的工作热情和积极性,让管理层能够在工作中得到自我价值的满足,增强对公司的认同感和归属感,帮助企业进一步提升其市场竞争力。一是上市公司可以根据其所在行业的薪酬水平以及并购前后公司绩效的实际情况,来设计管理层薪酬的标准。管理层薪酬水平的确定必须要结合行业内部的薪酬标准,在行业内具备一定的竞争力,并购前后绩效的变化也是管理层需要重点关注的对象,并购绩效与管理层薪酬要紧密联系,激励管理层在整个并购活动中积极提升公司价值。二是在管理层考核指标设立的过程中,将管理层薪酬与并购绩效挂钩,企业并购后的绩效直接影响到管理层的薪酬。三是管理层薪酬标准的制定依据权责对等的原则,并在考核和评定过程中严格执行这一原则,管理层的责任轻重由薪酬标准体现,管理层的责任重则薪酬高,责任轻则薪酬低,这里所指的责任不仅包括工作责任、岗位责任,还包括法律责任、经济责任,管理层要想获得其应有的薪酬,那么就必须要承担起其应有的责任,并努力实现其绩效目标,在经营管理过程中做出合理的决策。

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