公司核心竞争力塑造

公司核心竞争力塑造（共8篇）

公司核心竞争力塑造 篇1

公司核心竞争力塑造

八九点作为国内迅速崛起的管理咨询企业，其核心竞争力也来自战略、人本、文化三个方面。我们就以八九点为例，挖掘企业核心竞争力的内涵。

一、战略

企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。

首先是战略方向，八九点的战略方向有两个层次。第一个层次，要成为中国服务业的一面旗帜，围绕知识服务业去拓展，发展，这是发展的大方向。第二个层次，业务主体要牢牢占领战略咨询制高点，不从低端往上做。在牢牢占领战略咨询制高点的同时，还侧重于人力资源、组织结构变革，财务管理、营销体系建立等，并积极推进企业文化、信息化的建设。

此外，多元化是所有企业挥之不去的情结。那么，企业的多元化该如何拓展呢？不是头脑发热地开几家分店或异想天开地发展点别的产业那么简单，而是要紧扣自身的主体产业向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。八九点的多元化方向是围绕知识服务业向培训、行业研究、信息化、市场调查、猎头、出版、企业托管等多方向发展。

其次是战略目标，企业的战略目标要从企业实际出发，按照长期、近期依次制定。八九点的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。

企业的最高战略目标就是孜孜以求的愿景目标。八九点的愿景目标是立志成为中国最受尊重的大型咨询企业之一，受到客户、同行、员工的三方面尊重。

中期目标是迅速壮大顾问队伍。这是机遇层出不穷的时代，是成批出现商界精英的时代。有这么好的大环境作支持，每个企业都要把握这个大好机会。今天的八九点虽然还不是咨询顾问数量第一、做的项目数量第一的咨询产业的领导品牌。但激烈的市场竞争迫使我们以加速度充实、发展自己，保持持续的竞争优势，朝着自己的目标迈进。

近期目标是目标，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同语、同步同行，一步一个脚印去实现的目标。

第三，也是最重要的一条，既定的战略靠什么来实现。再好的战略目标如果无法成功落地也是徒劳无功的。八九点实现目标靠对内、对外两大方式。对外的营销战略追求“顶天立地”，“顶天”是打造品牌，靠优质的服务赢得客户的肯定；“立地”是深耕细作，不断借鉴领袖级企业的精华理念，提高自身实力。比如TCL的发展方式就很值得我们借鉴。它避开北京、上海等一流市场，而进入二流、三流市场，使手机成为TCL集团力挽狂澜的板块，这一业绩使TCL手机板块的领头人荣耀地成为全国十大杰出青年。当然它还有配套思路，比如为了迎合消费者的心理，它设计了手机加宝石，功能加炫耀的理念，这是它的设计思路、定位思路、市场思路。对内靠合伙人模式，涉及到企业的理念、概念、基本制度、比例的构成。一个想良性运营的公司决不能是金字塔模式，一人高高在上，别人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，这是极端错误的理念，也不可能把企业做大、做强。我们的思路是对每一位公司的员工都看作合作伙伴。作为老总，要和公司的其他合伙人和骨干人员共同持股，并坚持能者居上的发展思路，这样的企业才能有真正的发展。

二、人事、人力资源、人本

企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房。管理者必须懂得如何激励人和管理人，如何使其发挥最大效应。

如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等；再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之中，这些比较基础的是人事管理。

打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。

最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培养员工使命感。就像战略里面最高的是愿景一样，人力资源的最高境界是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而奋斗，甚至献身。

其次是人力资源二元论。人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指企业的高管人员、有价值的人员、核心人员，产权既是精神的需要，同时也存在物质剧增的可能性。

第三是职业生涯。八九点给员工安排的职业生涯路径是非常丰富的，让每个人都成为优秀的人才是我们对员工的承诺，也是我们的追求。

第四是建立学习型组织。学习型社会毋庸置疑了，现代社会对有知识的定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复MBA的课程，而是项目经理、合伙人讲真正实践的体会，这些东西是最宝贵的。

企业有人则行，无人则止。那么我们又凭什么吸引人才、留住人才呢？

首先靠环境。公司是否弥漫着简单做人，踏实做事的良好氛围，这是软环境。至于硬环境，比如从交通说起，我们能给员工提供怎样的条件，出差是乘飞机还是坐火车；住宿是住标准间还是公寓；又比如我们的办公场所，办公用品，这都是我们的硬环境。是否不断地与时俱进，不断地与企业实力的增长相匹配，不断地与员工所创造价值、品牌、平台相匹配。

第二靠机会。企业是否能给员工提供不断提高的平台。工作机会、发展空间、创业机会都是员工非常看重的东西。企业的内部机会也有很多种，关键是让员工感受得到。机会摆在那里，只要你有能力做就一定有你发挥的地方。

第三靠能力的培养。培养能力分为两个层次。第一个层次是技术路径。以八九点为例，指从助理咨询师一一咨询师一一高级咨询师的成长路线。资深咨询师就相当于名校教授，各校教授是一个概念，指的是他的财务回报、受尊重程度、社会地位等等综合因素。第二个层次是领导路径。指从大业务员到管理者再到领导者。这是综合能力的培养，境界的培养。不断拔高你，迫使你承担更多的责任，挖掘出你最大的潜力。

第四靠薪酬留人。八九点的薪酬结构是技能、岗位价值决定了大家的岗位工资，绩效决定了一年的总收入，市场价值实际起到最后是否能留住人的比较作用，也就是衡量是否达到外部公平。对于企业需要什么人，如何吸引他们，在这些问题上大家都要戴一副眼镜，比较的眼镜，横向比，纵向比，跟别的公司比，跟自己的过去比。

三、企业文化

企业文化，不管你承认不承认它的作用，在企业诞生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思维一样，企业文化有它存在的客观性。

有人说，小企业靠人治，中等企业靠制度管理，大企业靠文化管理。还有人说，手工业经济时代靠经验管理，工业经济时代靠制度管理，知识经济时代靠文化管理。企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化，通过文化力塑造员工的价值观和思维方式，实现企业管理最高境界的“文化管理”。

当我们想借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，就是把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域以及我们这群人特征的东西和美好的想法提炼出来。

我曾去过一些企业，看到到处都是不同的口号、标语，都是发动大家写出来的真心话。我觉得这比没有强，比抄来的强，但是还很不到位。因为每个人的想法是不同的，我们不可能把所有口号都贴在墙上作为信条，我们要做的是如何把大家头脑里的东西提炼出一根主线。一个企业需要坚持的东西其实就那么几条，而不是几个条或上百条，而这些需要坚持的东西，一定要跟我们的行业特征有关，跟我们的追求和愿望有关，跟从业人员的基本特点有关。

八九点倡导合作，创新，诚信，敬业的企业精神。合作，首先要相互认同，这是基础。其次，一定要明白蛋糕原理、利益机制。一个团队的每个成员都能充分意识到，有公司才有我，有大家才有我，得不到这份，会得到那份。大家一定要明白，蛋糕做大了一定会有属于我的一份，这一点说起来容易，做起来非常难。一个是利益因素，一个是认同因素，不管我们每一个人会怎么想，这两条是合作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。

创新。每个企业千差万别，你不创新能行吗？每个企业的要求也不一样，所以我们在客户那里一定要创新，对外的个性化服务加强，以满足客户的不同需求。

诚信。我们对客户要诚信，对员工也要诚信。举个例子，两个企业A和B各自都想招聘两名大学毕业生，每个企业准备的总投入也是一样的，两人共24万元。A企业采取的办法是两个人一个月各5000元，一年各6万元，两人共12万元，剩下的12万元谁干得好奖给谁，也就是一个人可能拿到18万，另一个人可能拿到6万。B企业采取两个人一个月各1万，一年各12万，两人共24万，没有业绩奖金。假如这4个同学是一个班的，优秀的同学可能就去A企业了，两个相对认为能力差一些的人可能就希望去每月挣1万的B企业了，这个在经济学里叫做良币驱逐劣币，所以我们从招聘中看A企业已经占据了优势。有些企业家也想成为A企业，但并不容易。有能力的人为什么会选择A企业呢？因为它有口碑，有诚信，大家相信它关于奖励的承诺会兑现。这说明企业一定能够从长期坚持诚信中得到好处。

敬业。敬业的表现一个是内在的，一个是外在的。在企业发展的不同阶段，有不同的敬.业表现。维护公司声誉、帮助公司改进管理、具有成本意识都是敬业的表现。

企业文化的核心部分一一理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。八九点的文化不仅仅是理念和口号，它已经深深地渗入到了日常的管理和行为当中，并且有一整套措施来推广和保证。

首先是制度体系的保证。如《员工手册》规范了员工的行为，确定了员工的基本责权利。如八九点实行了轮值经理负责制、管理看板等管理方法，每天通过晨会、管理看板等多种方式进行公司制度发布、公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态等传播，有效地促进了内部的信息交流与沟通。

然后要通过组织及管理的创新为企业文化的实施提供活力。如我们可以把总经理办公会改成高层管理委员会会议。高层管理委员会由总裁及公司核心骨干组成，在高层管理委员会上投票时，包括总裁在内每人投一票。每月一次的高层管理委员会会议贯彻了八九点民主决策和交流沟通机制。

另外，如首问负责制，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。首位公布制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同时避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。

活力营活动，为全体员工提供了一次交流的机会。导师制，使每一名新员工都有一位导师，为新员工提供行为上的指导、业务上的帮助，保证新员工尽快融入公司文化中。

如果说优秀企业需要有一个好的文化理念，那么卓越企业则不再问理念是什么了，而是要问这些理念坚持了多久？有多少员工能够比较一致地阐述这些理念？希望我们的企业理念坚持100年不变。“润物细无声”正可谓是企业文化作用的最好概括。

企业战略、人本、文化可以被看成三面体的企业管理金字塔，而战略的高端是愿景、文化的高端是价值观、人本的高端是使命，它们构成了金字塔的顶部。企业唯有将愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力

公司核心竞争力塑造 篇2

关键词：品牌,核心竞争力,品牌文化

知识经济的到来,使企业持续发展成为当今企业界和学术界研究的热点。全球的企业家与经济学家企图用新的管理理论来延长企业的“寿命”,实践证明企业持续发展除了社会经济环境外,最重要的是企业自身是否具有角逐商海的独特能力。因此,企业核心竞争力战略一跃成为时代的主旋律。企业核心竞争力就是企业在一定时期内独有的、以一种或几种能力为核心的一种综合性能力,它在某种程度上能使企业比竞争对手更好或更快地满足市场需求,从而使企业在竞争中具有较强的竞争优势,获得较高的利润。

1 转变经营观念,树立正确的品牌观

品牌是一种复杂而独特的商业关系和符号,它由消费者主导,由企业创造与培育,通过产品和消费者来表达,并且包含了产品、消费者与企业三者之间关系的总和。一个优秀的品牌,集中反映了一个企业的综合实力和文化底蕴,是现代企业核心竞争力的重要组成部分。要做好一个品牌,不能只看品牌伞下的产品质量如何,还有很多其他关键因素影响品牌塑造的成功:品牌的定位、个性、文化、价值观和情感利益等。品牌对于一个企业的发展来说极其重要,没有品牌就没有企业的稳定发展,更谈不上企业的长期持续发展。中国企业面临的竞争日趋激烈,品牌的作用日益突出,没有品牌,企业就没有核心竞争力。对此,许多企业的决策者也有深刻的体会,但对品牌内涵的认识上尚存在许多盲点和误区。他们经常误认为:高产品质量+低廉价格+大手笔的广告投入=品牌。甚至有些决策者认为,塑造品牌就是做广告,于是有些企业就不停地、大手笔地做广告。品牌的竞争力不等于产品竞争力,物美价廉不等于较强的品牌竞争力。实际上,广告只是品牌塑造的必要手段,塑造品牌离不开广告,但不能只有广告。除了做广告,企业还有大量的工作要做,以全面提高品牌知名度、美誉度和忠诚度。靠广告轰炸可以打出一个“名牌”,但“名牌”不等于优秀品牌。品牌建设是一个系统工程,品牌的知名度只是品牌经营的第一步,而我国企业品牌要增强竞争力,必须实现品牌知名度、美誉度和忠诚度的统一。品牌资产价值由品质形象、品牌知名度、美誉度、忠诚度、品牌联想、品牌标志等因素构成,需要长期的累积。若企业对品牌理解过于片面,未能形成品牌价值的积累观,忽视品牌的长期维护与培育,想通过广告扬名而塑造速效品牌,无异于建造空中楼阁,这种品牌往往是没有生命力的,也无法提升企业核心竞争力。

2 正确认识品牌塑造与提升企业核心竞争力的关系

品牌塑造与企业核心竞争力提升必需同时进行,二者关系十分密切,彼此难分。

2.1 过程基本重合

品牌塑造与企业核心竞争力提升都是一个不断积累的过程。一个品牌成为世界驰名品牌往往需要几十年的时间,有的甚至上百年的时间。同样,企业核心竞争力的培育也是一个不断积累的过程,它是一项长期的战略,需要企业构建和发展一个创新型的学习组织,在不断学习、积累过程中,增加企业的有形资源和无形资源,形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力,并不断改进和发展这种竞争力。

2.2 涉及企业整体

核心竞争力是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能和技术;它是许多不同单位和个人相互作用产生的,它的载体是整个企业,而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成,必然是企业整体优化的结果。而品牌塑造也不仅仅是广告的运作,更重要的是企业文化和核心技术的整体策划,是企业综合实力的体现。企业必须要通过管理制度、技术创新不断提高产品和服务的质量,从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面,全方位提升品牌价值。

2.3 二者相辅相成

品牌塑造需要企业的综合实力作后盾,而企业综合实力的提升有赖于核心竞争力的提升。如果说企业综合实力是品牌这幢大楼的地基,核心竞争力就是其支柱。而优秀的品牌反过来又作用于企业,带动企业的管理创新、技术创新、营销创新,从而提升企业核心竞争力。一个优秀的品牌往往给消费者优质产品的印象,而品牌树立起来后,如在产品质量和性能上不能满足消费者的需求,则会影响消费者对这种品牌的美誉度和忠诚度。因而需要企业不断进行各个环节的改进与创新,优化企业的价值链,从而促进企业核心能力的形成。

3 注重培育品牌的文化意蕴

品牌文化是品牌在消费者者心目中的印象、感觉和附加值,是结晶在品牌中的经营观、价值观、审美因素等观念形态及经营行为的总和。富有文化内涵的品牌一方面体现了企业的精神风貌,鼓舞士气;另一方面容易在心里情感上拉近与消费者的距离,继而赢得消费者的好感和认同。品牌文化与品牌是相辅相成的。品牌文化虽无形,但品牌文化是企业的灵魂,是企业的精髓,更是品牌的脊梁。如果说产品的质量是品牌的基石,那么品牌厚重的民族文化底蕴就是品牌的灵魂。消费者消费品牌时,不仅在消费实体的产品,同时也消费了品牌文化。民族文化是指一个国家或民族在其长期的历史过程中,所积淀下来的物质文明和精神文明的总和,是一切文化的渊源和基础。品牌文化就是民族文化在企业经营中和品牌创造活动中的具体体现,是民族文化的一个重要载体。世界知名品牌的成功大都得益于品牌的民族文化特征。因此,企业必须进一步解放思想,大胆创新,努力将我国源远流长、底蕴深厚、勤劳朴实、勇敢博爱的优秀传统民族文化与品牌塑造相融合,以形成具有独特文化定位的品牌。如中国传统核心文化价值观就是以仁、义、礼、智、信作为做人标准,同样,这些标准也可用来衡量企业。企业在品牌塑造时要结合自身特点对这些传统核心文化价值观作必要的转换以形成特有的品牌文化,可以直接或间接地提升企业核心竞争力。

4 坚持稳定性和动态性的统一

企业品牌形象的塑造和核心竞争力的形成绝非一蹴而就,一劳永逸,贵在长期的积累以及随企业内外环境的变化进行微调、补充和完善。企业品牌形象一旦形成,便会在公众心目中持续地产生印象,而且此种印象所积累成的形象具有相当的稳定性。企业应从战略的高度来维持和保护这种稳定性,以便在公众中有一个长期一贯的印象,从而有利于企业的长期发展和核心竞争力的形成。

企业品牌形象具有稳定性,但并不意味着一成不变,一点也不具有可变性。事实上,随着时间的推移、空间的变化,随着政治、经济环境变迁和市场态势的剧烈变动,企业品牌形象也不可能一成不变,而应始终处在动态的变化过程之中。近年来,全球范围内竞争加剧,企业进入了以前从来没有进入过或者很少涉足的市场,面临着几乎是全新环境,这时,企业也要审时度势,随机应变,对自己的品牌形象进行一些微调,以符合新市场的消费习惯和文化习俗。同时,新经济的兴起、新的行为交往方式的流行和消费者结构的变化,都迫使企业正视这些新变化,对自己的品牌形象进行调整,以求在竞争中占据先机,从而使企业比竞争对手更好或更快地满足市场需求,形成竞争对手难以模仿和超越的核心竞争力。

参考文献

[1]赵春明.企业战略管理[M].北京:人民出版社,2003.

从核心竞争力看报纸品牌塑造 篇3

报纸的多样化使提供信息的媒体变成了买方市场。如同企业生产的产品一样，在这个信息泛滥的年代，不管是作为消费信息的公众还是支撑媒体存活的广告商，必然会越来越重视媒体的品牌。好的品牌，在读者的角度来看，不仅满足了他们的信息接受要求，品牌附带的价值及其他的因素，都能使公众对媒体保持较高的忠诚度。对广告商而言，在合适的媒体品牌上投放自己的广告，广告的效果也会好些。同时，只有信息到达受众，媒体才能作为党和政府的喉舌，更好地发挥自身的宣传作用。因此，越来越多的报纸经营者把树立品牌提到了很重要的地位。各个报纸都不停地创新改版，努力打造自己的品牌。

但是，在我国的报业市场上存在着这样一种现象，就是千报一面，大家的内容设置，版面安排等几乎都是一样的。一个报纸的创新措施在很短的时间内就会被他报模仿。这样的一种状况不用说树立品牌，就说要在激烈的竞争中生存都是一件难事。所以，在报纸的品牌塑造中，最重要的一步就是培养报纸的核心竞争力。（一个品牌大多是指一个细分市场上的品牌，所以在本文当说到报纸品牌的时候，是指读者定位相似的报纸如何成为一个品牌。）

一

核心竞争力又称核心能力，１９９０年由美国企业战略管理专家Ｃ·Ｋ普拉哈拉德和Ｇ·哈默尔在《哈佛商业评论》首次提出。这一观点一经提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可。一般认为能够成为企业竞争力的东西，必定具有这三方面的特质，就是“买不来”、“偷不走”、“拆不开”。“买不来”，指它的不可交易性，“偷不走”指它的不可模仿性，“拆不开”则是指组织上的互补性。

报纸和其他企业相比较，在经营管理方面既有其共性，也有它本身的个性。作为实行企业化管理的报纸在经营发展中同样面临核心竞争力的问题。一份报纸拥有了核心竞争力，才能成为品牌报纸。这样才能在报业市场上立于不败之地。

从上面有关核心竞争力的阐释中，结合报纸行业自身的特点，报纸核心竞争力应该包括这样几个方面：

一、报纸内容上的必读性

读者获得一定的内容必须从这张报纸上获取。为了拉近报纸和读者的距离，贴近读者，我们往往强调报纸要有可读性，但是可读性可以随着受众心理的变化而变化，并且可读性也很容易被他家报纸学去。所以要将可读性变为必读性。

必读性强调人们欲知应知的内容。可读性强调的是人们可以接受的信息。可读性在市场化程度较低的阶段对受众具有重要的吸引作用，随着市场化程度的加深和受众媒体接触行为的成熟，受众越来越不仅仅满足于阅读的方便（即可读性），而更着重媒体是否真的给人提供有价值的信息，也就是媒体是否具有必读的价值。必读性强，受众便会形成强烈的信赖度和依赖性。由可读性升华为必读性，是媒体提升品牌竞争力的必由之路。

这种“必读性”包括内容上的独特性和内容上的本地性。

内容上的独特性。它是指报纸应该有自己的独家报道，这种独家报道不仅仅是要有独有的信息来源，更重要的是要有信息处理上的独特性。因为，由于网络的盛行，各家媒体以及公众对信息的占有越来越是一种信息共享的状态，大家获得的信息大都是一样。在这种情况下，内容的独特性，更在于对信息的独特思维、独特感受，从独特角度对信息进行独特处理和报道。

内容上的本地性。报纸媒体的区域化特性很明显。一是因为现代商业活动日益全球化同时又日益区域化，二是广告商关注区域化市场，重视开发区域化市场。区域化的产品宣传策略往往能达到很好的传播效果；另一个原因也源于新闻的接近性原理，受众的注意力往往集中在身边发生的事情上。所以，对报纸来说，只要做好本地信息的最优报道，就能在社会效益和经济效益上获得双丰收，成为一个区域知名的品牌。

二、风格上的整体性

这也包含两个方面的内容，一是版面的整体性，一是团队的整体性。

版面的整体性指的是应该把报纸的版面看成是一个有机的整体，由一个明确的理念来统一。有多少个版，怎样去配置，怎样去排列，孰先孰后，这是一个方面；编辑思想的确立、栏目的设计、选题的制作又是一个方面。它们都要遵从一定的原则，有机地联系在一起。经过一段时间的磨合，报纸将在整体上形成其内在的编辑组织运作程序和工艺及版面的风格特色。这种内在的素质竞争对手在短时期内很难效仿。

团队的整体性就是培养整个报纸人员的团队协作能力。这里并不是说不要发挥优秀个体的作用，不管是一个优秀的记者、编辑，还是一个优秀的发行人员，都与报纸的良性运作有很大的关系。但是，一张报纸的风格是由一个团队来完成的，一个人再重要，只有融入组织中才能发挥作用。这种整体性应该贯穿在报纸生产的始终。记者、编辑、印刷、发行等各部门各环节都要有一个整体的观念。

二

一个缺乏核心竞争力的报纸，一个不注意培养自己核心竞争力的报纸是不会在报业市场的角逐中胜出的。我国大多数报纸还不具备自己的核心竞争力，因此培养自己的核心竞争力是当前报业经营管理中一个亟待解决的问题。万丈高楼始于垒土，培养报纸核心竞争力并非一日之功，而是一个长期的系统工程。它的培养需要关注以下几个方面：

市场调查。这是培养核心竞争力的前提。要调查读者市场和广告市场，要了解同行的情况，自己的情况，竞争者的情况。在充分地了解自己的情况之后，才能了解自己的优势在什么地方，才会有一个明确的定位。

理念确立。对报纸来讲，品牌建设最大的意义就在于跟读者创建相同的价值观念。这个观念可以分为两个部分，就是报纸的办报理念和报纸的经营理念。要强调的是：从产品的生产也就是记者的采写、编辑的编排，到报纸的印刷、发行，整个过程都要贯彻这个价值观念。有了这个观念，就能形成一个稳固的企业文化氛围，就能更好地使人员团结起来。

产品营销。一个报纸的核心竞争力最终要在产品上体现出来。核心竞争力准确定位的报纸将会在报纸市场竞争中脱颖而出。但是如果相应的报纸营销工作没有做好，报纸没有售出，它的使用价值得不到实现，则核心竞争力便不能最终很好地形成。报纸的市场营销不是简单的发行、广告、公关和报纸促销活动的某一方面或者随机的组合，它是报纸在正确的经营理念指导下，运用现代市场营销的策略、方法和手段为读者服务的一个过程。

企业文化塑造核心竞争优势 篇4

市场经济条件下，企业都在追求树立长期竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在？经过研究我们认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力，其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。

核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力。企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。优秀企业文化的独特功能可以很好地说明其价值性，这方面我在本杂志今年5月号中已有论述。下面我想首先谈谈对企业文化的理解，然后从企业文化的形成过程分析企业文化的异质性和难于模仿性，最后谈谈创新型企业文化对于企业可持续发展的促进作用。

管理学家彼得.圣吉曾意味深长的指出，“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。诸多优秀的企业也证实了这一点：经由文化打造上下同欲的组织，经由文化建立与利益相关者（顾客、合作者等等）的良好关系，经由文化培育企业的社会责任意识，企业由此获得了竞争优势的提升，这样的案例比比皆是。

一、如何理解企业文化

我们认为，企业文化是社会文化的-个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，在国内外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、从形成过程看企业文化的异质性和难于模仿性

企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。其过程如下图所示。

1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在20世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难，石油生产又具分散及一定危险性等环境下形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

2、企业文化发端于少数人的倡导与示范

文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果

企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。

文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。

企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。

贝纳利把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。他指出了其中两个原因：首先，文化有利于产生企业间的差别。其次，文化中包含的模棱两可的因素使其很难理解，更不用说复制。其他组织很难理解和复制自己的文化，也许是企业对其战略优势的最佳保护，这远远胜于任何保证制度或法律手段。

企业文化的形成过程同时决定了企业文化的难于模仿性，所以一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。

三、创新型企业文化促进企业的可持续发展

创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进

取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。

一个组织的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出组织对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。组织正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容，组织鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新，才能使核心竞争力动态化，同时使竞争对手难以跟踪模仿，从而创造持续竞争优势。

公司仓储部核心竞争力 篇5

在全球经济危机硬着陆，中国也不能幸免的大环境影响下，企业如何应对，更确切的说是如何在竞争中生存下来，这就是当下企业面临的一大课题。针对上述形式，我个人提出公司生存靠的是自己的核心竞争力观点，这就要求公司各个部门提出自己的核心竞争力。

所谓核心竞争力即在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产管理技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力具有持久性、不可复制性和知识性。核心竞争力构成要素包括：①企业规范化管理（即基础竞争力）②资源竞争分析（即企业有价值竞争资源）③竞争对手分析（即收集对手信息和市场从而了解对手）④市场竞争分析（即对市场的把握和对本公司的战略决策）⑤无差异竞争（也就是打价格战）⑥差异化竞争（即服务与创新的竞争，相对隐性化）⑦标杆竞争（即找到自己与对手差异地方并逐渐超越）⑧人力资源竞争（即重视人才、培养人才、留住人才）⑨信息化竞争（即快速反应减少纸质计算）⑩学习型组织竞争（看谁学得更快更准）⑾协和竞争力（协调合作，发挥联动效应）。基于以上是个核心竞争力要素，我仓储部将主要体现在①企业规范化管理（即基础竞争力）⑥差异化竞争（即服务与创新的竞争，相对隐性化）⑦标杆竞争（即找到自己与对手差异地方并逐渐超越）⑨信息化竞争（即快速反应减少纸质计算）⑩学习型组织竞争（看谁学得更快更准）⑾协和竞争（协调合作，发挥联动效应）这六个方面的核心竞争力。

1、部门基础竞争力

企业间的竞争包括质量、价格、服务、成本、资源、人力、能力、制度等诸 多方面的竞争，这些竞争也是企业利润的来源，然而伴随着竞争的激烈化，单从价格、服务、资源、研发等方面竞争所收获的利润区间越来越小，甚至于到现在的负利润，而更多地靠资金链维系生存，这就更多的将企业间竞争推向成本竞争这一第三利润源，我们部门核心竞争力我想就是基础竞争力（成本），改变老化工“两高一低”现象，基础管理差、管理混乱是的企业成本居高不下的状况，利用科学管理手段降低成本。备件辅料岗位通过“6S”整理整顿改变了以前摆放凌乱不堪、领料难、易积压或短缺、高成本、高消耗的状况，做到了物品分类整齐、摆放有序、一目了然，提高了库管员和车间工人工作效率，并且通过备件合理库存管理方法的运用（规定最高、最低存量范围，常用物品提高盘点频次并设置安全库存，不常用物品根据车间计划和需要严格控制数量，库存降到一定程度即采取请购措施）最大程度降低了断货或积压造成的成本经济损失。原材料岗位则通过“6S”整理整顿和安全标准化以及药厂管理规范进行了分类定置，并注意安全禁忌、间距及状态要求，严格标识标牌标线存放，杜绝了安全事故发生的条件，使得物料分类有序、摆放整齐、一目了然，提高了效率，减少了交叉污染，制定了原材料出入程序使得岗位标准化、程序化，通过及时的库存报表和合理管理减少了不良品在库时间和数量，从而降低了成本。成品岗位核心竞争力除了以上方面外则是基于销售与质检的给客户发合适质量、合适批次、合适数量的产品（即有时需要重新包装产品）以及定量包装抽检方面（既不能多也不能少，适量即可，严格执行），更换的包装尽量得到二次利用、包装量多的提醒标称人员定量节约，禁止浪费。这样抓好基础管理提升部门竞争力。

2、部门差异化竞争力

部门差异化竞争力即部门创新能力和服务能力，通过部门学习活动不断灌输 创新和服务意识，在满足部门物资出入程序基础上改变工作方式方法提高客户满意度并提高自身工作效率，比如①大批量或者体积质量大的计划物资到厂时仓库第一时间通知使用人，若使用人正需使用则直接运送至使用人手中从而减少装卸搬倒以及客户等待时间；②活性酯库（冷库）在夏季及销售订单少的时候面临设计库容限制生产的压力（即不能墩盘又不能像以前生产不贴标签那样乱垛），我们通过批次堆垛创造性的解决了批次及存量问题（有时还给我们的销售客户提供存储空间）；③物料提升机托盘加高改造，这是我们部门根据货物进出频次数量效率以及存储空间提出的又一创举，因为库区南北各有紧邻两个提升机，我们分别改造南北库其中一个，由于提升机限制上楼后物资堆垛，因此也就限制了楼上物资的储量，为了应对个别物资储量大，楼上物资库容有限问题，特价高了提升机托盘，从而有效加大加高了每盘货物量，又不影响提升吨位限制。④提高托盘利用率，我厂托盘至今没有外购（大家知道我们托盘来源于进口货物包装，但近年来公司进口货物已没有托盘），用坏的托盘尽量维修，得到他的剩余价值，直至报废（因为维修费用远小于购买新托盘费用）。

3、部门标杆竞争力

即时刻寻找与同行业同部门的差异差距，并设定目标追上甚至超越。实际上 自从接手仓储部我一直用自身知识和借鉴学习的同行或对手技能在管理，起初靠的是自身仓储物流知识结合企业物资管理制度进行管理，后来融入学习的“6S”管理方法、标准化管理方法（直到今天仍然正在进行并使其制度化），随着药厂不断的审计，我还了解到药厂实行的GMP（药厂企业管理规范），这也是我今后与“6S”管理方法、标准化管理方法并行的管理模式，至于怎样融合整合，我正在思索，俗话说“思路决定出路”，我想现在有了思路，缺的正是怎样运行，这正是我下一步应该做的。

4、部门信息化竞争力

即部门利用公司电脑用友系统现有资源并进行最大可能的拓展运用，使用友 系统更好的服务于仓储、销售、采购和财务等的业务联系。主要表现在①用友与仓库物资的对应，如利用用友系统可以随时解答车间等领料部门询问备件事宜（而不是以前不对应时的回答：我实地看一下再说）②利用用友对备件进行账务管理，库管员随时及时出库实时反映领用情况与库存。③实时准确反映车间消耗，以便车间进行成本消耗控制。④上个月我部门为了提升月报表效率，又对用友进行深入挖潜，实现了成品、原料用友月报表导出。我想今后还要更多的学习信息化。

5、学习型组织竞争力

即利用部门学习或公司培训时刻保持部门团队处在接受能力和认知能力的前 沿，通俗讲就是看谁在业务技术管理比拼中学得更快。比如“6S”管理推行及运行中我部门员工积极学习运用，划分责任人，利用现有资源分区定置绘制地图、仿制标识牌，始终坚持着仓储部特有的“6S”管理。再者谈到凝聚团队精神方面，我部门除了被选拔走几个统计内勤外，人员一直很稳定，一直很团结，遇到一个岗位忙时大家一起来帮助，发货如此、领料如此、来料亦如此，为何能做到这些呢，一是我们的团队精神，再就体现了我们值班制度优越性（团队每位成员都能干其他成员岗位工作，并为我部门下一步轮岗奠定坚实基础）。

6、协和竞争力

顾名思义即协调合作，发挥联动效应。比如“出入库及时性”这一物资制度 要求就需要销售及时下订单、出库单，采购及时上入库单，仓库及时审核验收出、入库等部门联动，再举例仓储部倒包装发货，首先协调销售发货时间，联系车间产出能力，询问质检倒包装批次，其实就是为了减少不必要的包装浪费（比如国内普通活性酯倒成哈药防静电布袋包装，除去包装桶不算，普通包装每桶两个塑料袋子就浪费掉了，而且还有袋子粘料的损失），提高效率。综上协和竞争力很重要，如果各单位配合得当，将会大大提高公司效率，节约公司成本。

公司核心竞争力塑造 篇6

引言：１９９０年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能。“尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。在布罗哈德和哈默看来，核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。【1】

摘要：中资财产保险公司;核心竞争力;技术创新;服务创新中资财产保险公司目前存在的经营问题分析

1.1财产险产品比较单一。

当前,我国财产险市场主要有机动车辆险、企业财产险、货物运输险、责任险和家庭财产险等几大产品,但各中资保险公司目前的竞争焦点主要集中在企业财产险、机动车辆险、货物运输险这三大传统险种上。“从2005年我国财产险产品结构看,机动车辆险保费收入占全部财产险保费收入的比重为66.88%;企业财产险保费收入所占比重为11.6%。” 【2】在国外,保险业中占半壁江山的责任险在我国仅占3.53%,这种高度集中的产品结构,导致业务空间狭窄,势必使得保险市场有效需求相对过剩、价格竞争加剧、利润水平下降。

1.2服务过程质量较差。

重展业、轻服务在不少保险从业人员甚至基层公司的领导中还比较普遍。公司制定的一些很好的服务举措得不到落实。在一些职工的头脑中,服务被异化为展业时的敲门砖。待被保险人出险索赔时服务却打了折扣。相对于国外的保险公司来说,国内保险公司的保险服务尚属起步阶段,服务内容缺乏人性化和个性化,服务手段也比较落后,科技含量不高,服务质量不尽如人意。中国平安保险股份有限公司于2007年的调查资料表明:成交后业务员与顾客从未联系过的占 36.7%;保户打多次电话业务员才回应的占3.6%;保户因找不到业务员而要求退保的占20.5%;保户发现正式保单条款与业务员推销时承诺不一致的占6.4%;业务员要求保户退保、转投自己的占26%;业务员在保户面前贬低其他业务员、抬高自己的占21.8%.服务质量较高的“平安”保险公司尚且如此，可见，中国保险业服务质量的确难尽人意。

1.3人才队伍的建设速度落后

保险专业技术的重要性弱于业务增长的紧迫感，对专业人才的重视往往流于形式，企业经营管理的环境不利于人才的发展。目前，财产保险市场高级管理人才、财务管理人才、核保核赔人才、产品开发人才、精算人才、营销人才以及资产管理人才非常紧缺。2 提高中资财产保险公司核心竞争力的策略

一直以来，学术界对核心竞争力的具体构成要素是众说纷纭,但通过对大多数学术理论的调查都表明，创新能力是其中极为重要的构成。我认为财产保险公司的创新主要体现在两个方面：技术创新和服务创新。

2.1技术创新

技术创新首先体现在险种创新上，因为保险产品同质化制约中资保险公司的发展。保险产品是保险公司赖以生存的基石。直接影响着保险公司的盈利能力和可持续发展能力,是保险公司经营管理的重要内容。现阶段虽然各家公司都加大了产品开发的力度,而可供消费者选择、适销对路的险种却很少。

财产保险市场的供求关系在很大成都市取决于财产保险险种的数量、质量和价格。因此，保险技术创新是保险创新的集中体现。参与竞争是保险技术创新的外在压力,追求利润是保险技术创新的内在动力。保险公司的技术创新决定着公司的业务流程体系和产品的发展方向,是保险公司赢得市场份额的根本所在。一个企业在竞争中的地位和优势,主要取决于技术转化为生产力的速度、范围和效果。技术创新已成为一个国家、一个企业获得竞争优势的第一

推动力。保险公司技术创新所具有的竞争优势主要体现在:一是由于提供了一种新的产品从而抢先占领了市场,满足了市场需求;二是由于改进了销售方式使产品销售成本相对下降;三是由于节约了某种资源,从而使公司内部资源配置更趋合理。

而技术创新的关键是引进优秀的保险专业人才，这就要求中资保险公司一方面要善待人才，使用激励机制使其收入与劳动付出相匹配，以较高的待遇和良好的机制留住专业人才；另一个方面，加速人才培养，充分利用和挖掘现有的人力资源，提高保险从业人员的专业素养。同时，积极引进国外的财产保险人才，实现人才利用的市场化合国际化。

2.2服务创新

当前,保险服务创新应着重实现从传统服务向现代服务的跨越:即由被动服务转向主动服务;由功能服务延伸到心理服务;由单向服务转变为人性化的双向服务;由基础服务延伸到知识服务;由粗放化服务转变为精细化品牌化服务,努力构筑保险公司独特的服务文化。

2.2.1服务理念创新

要改变保险服务可有可无和关系不大的思想观念,把服务文化作为企业文化的重要内容。要通过有意识地投入、培养、提炼、积累、引发和塑造体现企业自身优质服务特点的文化和精神,以有效地激励、规范、约束、协调每个员工的服务思想和行为,在保险服务领域里造就一种追求卓越,创造辉煌的精神优势。要牢固树立以客户为中心的理念,一切为了客户,为了客户一切,为了一切客户,真正把客户当上帝,想客户之所想,急客户之所急,把向客户提供优质服务作为每一个职工的自觉行为。要树立大服务的意识,在公司上下形成一个深入人心的服务链,形成领导为员工服务,上级为下级服务,机关为基层服务,管理为业务服务,全员为保户服务,公司为社会服务的浓厚氛围。提倡无断层服务,实行全方位、全过程、全天候、全员化服务,把保险服务贯穿于市场展业的整个过程,使保户从投保开始到保险责任终止,都能享受到不间断的、优质高效的保险服务。

2.2.2服务手段创新

保险服务作为社会经济生活的一个方面,也必须与时俱进,充分运用现代科技的最新成果,不断充实服务的内容,不断提高服务的科技含量。在这方面舍得投入,加强软硬件建设,努力提高人员的整体素质和服务的现代化水平。要整合现有资源,积极进行开发和技术升级,把客户服务热线电话建设成为功能强大、技术先进、服务完备的展业平台。要重视计算机技术在保险服务中的运用,减少服务中的一些非人为因素,提高服务的效率和准确度,实现服务的标准化和规范化。要通过网络技术和信息技术的运用,积极开展网上保险、电子商务和通保通赔等,为客户投保和理赔提供快捷便利的服务,不断拓宽客户服务的渠道。

2.2.3服务内容创新

客户的需求是多方面的,保险服务的内容也应该是多种多样的。要认真研究客户的需求,不断扩大服务内涵。对为公司作出较大贡献的黄金客户,宜推行客户经理制,为他们提供“一对一”的超值服务,实现客户利益和公司利润最大化的双赢。在常规服务之外,要充分发挥自身优势,积极向客户提供风险咨询、风险管理、风险评估、投资咨询、理财顾问、信息交流、法律顾问、代步车、汽车优惠养护、免费检测等保险责任以外的高附加值服务。在服务内容上同样要注重客户的多样化需求,减少理赔单证,简化理赔手续,加快理赔速度,尽最大可能地方便客户。同时,要在差异化服务上多下功夫,多为客户提供一些竞争对手所没有的个性化产品和个性化服务,做到“人无我有,人有我优,人优我精,人精我新”,把服务真正送到客户的心坎上,做到“周到为客户,温暖万人心,胸有大目标,市场铸诚信”。

公司核心竞争力塑造 篇7

说到旅游,无外乎“吃、住、行、游、购、娱”,“游”是一个核心要素,是旅游者获得愉悦感的主要来源。而景区主要承担的是“游”这部分,一个地方旅游景区的好坏与否,会直接影响到当地旅游产业的发展。据资料显示,海南省目前A级旅游景区共44家,其中5A级4家,4A级16家,3A级20家,2A级4家。此外,还有很多未被评级的景区。自从建设海南国际旅游岛上升为国家战略以来,越来越多的海内外游客来海南岛旅游,对景区来说,是一个非常好的发展机遇,但同时也是一个挑战,各景区如何找到自己的核心竞争力,在此基础上提高其核心竞争力,使游客成为“回头客”,而不是做“一锤子买卖”,是旅游景区需要思考的问题。

1 旅游景区核心竞争力概述

“核心竞争力”的概念,是美国经济学家普拉哈拉德与哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的,“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。他们认为,核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场,它应成为公司扩大经营的能力基础;其次,核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大,它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益;最后,公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。

旅游景区作为一个组织,其核心竞争力,可以理解为:能够为景区带来相对于其他景区的竞争优势的资源和能力。这种资源和能力关注的是那些游客最为关注的、核心的、根本的利益,能够为游客创造更大价值,且这种能力不容易被其他竞争对手所模仿,它是景区生存以及获取持久发展动力的源泉。

2 海南旅游景区核心竞争力辨别

能够成为核心竞争力的,肯定是某种资源或能力,但是并非所有的资源与能力都能形成景区的核心竞争力。以下作者将过资源分析法对海南景区的核心竞争力进行辨别。

2.1 实物资源

实物资源,包括景区已经拥有的以及容易获取的资源。海南省相对于国内其他省份来说,独有的地理位置———中国唯一的热带海岛省份和中国最南部的省份,北纬18度,与美国的夏威夷岛、印度尼西亚的巴厘岛、泰国的普吉岛处于同一纬度。在1600多公里长的海岸线上,有一半是可供开发利用的优质海滨沙滩;此外,海南还有大量的热带森林资源优势,如,五指山、尖峰岭、吊罗山等景区均保持有数十万亩的热带森林景观;再者,海南地理位置处于低纬度,年平均气温25℃。最低不低于10℃,最高不超过37℃,故全年皆夏,四季无冬,是冬泳、避寒、日光浴、度假的胜地;最后,海南岛内四面临海,空气清新,负氧离子密集,对人体健康非常有益,是天然的“氧吧”。

从以上分析来看,就实物资源来说,海南比较丰富。而各景区均具有一定资源条件,这些实物资源,是各景区区别于岛外其他景区的重要方面,同时,也是其优于其他景区,获取竞争优势的资源,是其打造核心竞争力必须依托的条件。

2.2 无形资源

无形资源,是指那些在传递游客价值中,没有发生损耗的、隐性的产品因素。包括景区已有的品牌、已有的文化。海南的无形资源主要可分为三部分:传统的少数民族文化、历史上的“流放”文化;古老而又现代的“海洋文化”。

海南是一个多民族省份,有着丰富的少数民族文化,而其中的代表就是黎族文化。黎族文化代表海南文化最古老、悠久和独特的部分,其历史可以追溯到新石器时代,至今已有数千年。一些地方的黎族同胞也还保留着传统的民族服饰、语言、生产生活习俗、民族歌舞等。每年的“三月三”,是黎族的传统节日,也是青年男女寻找意中人的节日,它吸引了无数岛内外游客前来旅游观光。此外,岛内还有苗族和回族文化,在海南文化中也占有一席之地。上述表明,民族文化是海南最古老的文化,它当之无愧成为海南岛的标志性文化之一。

海南历史上是一个“孤悬”的海岛,其文化在某种意义上可以说是一种被“流放”的文化。历史上被贬谪、流放到这里的朝廷名相、大臣和著名学士很多。如,唐代太子洗马兼侍读刘纳言,大诗人苏轼,女纺织家黄道婆等等,都在这里留下了他们的足迹,并在这里开创了灿烂的文明。

海洋文化,就是和海洋有关的文化,是缘于海洋而生成的文化,也即人类对海洋本身的认识、利用和因有海洋而创造出的精神的、行为的、社会的和物质的文明生活内涵,海洋文化的本质,就是人类与海洋的互动关系及其产物。海南古代海洋文化,最早可追溯到一万多年前的三亚落笔洞文化遗址,繁荣于海上丝绸之路兴起之后。汉代时,开辟了以南海为中心,向周围国家乃至欧洲、非洲等地区通商贸易的海上“丝绸之路”。近年来在三亚沿海一带发现的珊瑚石墓碑和珊瑚石人像,制造雕刻工艺比较精细,具有很高的艺术价值,是海南海洋文化的一种表现。海南四面环海,海南人从诞生那一天,就与大海有着密切的联系。尽管由于经济的发展,很多地方的人们已经改变了过去的一些生活方式,但是也有一部分还沿袭着古老的生活习惯。比如,在三亚有些地方还能够看到“疍民”的身影。海南的海洋文化内涵主要是人们在海洋生产和生活方式之中形成,包括冒险开拓精神、兼容并蓄精神、求变创新精神。当下,建设海南国际旅游岛上升为国家战略以来,海南省制定了发展海洋经济的规划,无疑对海南的现代海洋文化提供了很好的发展契机。

2.3 人力资源

人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。旅游景区的人力资源包括景区内所有的中高层管理人员、专业技术人员、服务技能人员。这些年来,随着海南旅游业的发展,旅游从业人员数量虽然有所增加,但是旅游从业人员总体素质不高,人才结构不合理,外来人才引进机制也不完善,高素质人才和优秀人才非常缺乏,这与建设旅游强省、旅游大省的目标非常不协调,不适应旅游业日益发展壮大的要求,不利于提高旅游业的竞争力。

2.4 政策资源

海南拥有一系列政策优势,而和旅游有关的主要表现在两个方面:(1)出入境方面。海南拥有“落地签证”的优惠政策以及“异地签证”权。“落地签证”,即海外人士来海南,无需办理入境签证,只要在达到地时出示能证明其身份的有效证件,便可以在入境口岸办理入境手续。如果需要转往国内其他地方出境,则无需再办理签证。在2010年8月,经国务院批准,海南进一步扩大了入境开放政策,即26国旅游团队通过旅行社安排和提前申报,可享受入境“免签证”政策。在游艇政策方面,首个国际游艇出入境专用码头在三亚市正式设立并通过口岸验收。《海南省游艇管理试行办法》已颁布实施,有效解决了游艇进不来、不能动、出入不方便问题。这些优惠政策为海外游客来海南旅游提供了便利,同时也为海南开拓海外旅游市场开辟了便捷的途径。(2)税收方面。有专门针对境外游客的“离境退税”优惠政策,还有针对所有离岛游客的“离岛退税”优惠政策。

3 海南旅游景区核心竞争力的塑造

从以上分析中可以看到,能够形成核心竞争力的资源,海南景区还是具备的,但是,要在现有资源的基础上,打造核心竞争力,还需要景区在以下一些方面做出更多努力。

3.1 增加旅游项目的多样性与差异性,创新旅游产品,打造特色景区

首先,各景区根据其所拥有的资源,找准定位,开发特色产品。如,拥有优质沙滩与海水的景区可以突出其海上娱乐项目,帆船、冲浪、快艇、拖曳伞、沙滩摩托车、沙滩双人或三人自行车、海上垂钓、潜水等;对于拥有大量热带雨林的景区,可以主打热带雨林景观、热带稀有植物品种、温泉养生、房车和露营、蹦极等产品。其次,将一些世界顶级度假村品牌引进海南,以提升产品档次;最后,在产品开发设计理念上,在传统的观光旅游基础上,增加度假、休闲、疗养、生态旅游、西沙旅游,热气球、蹦极等体验型与特色型旅游产品。如,南湾猴岛的未来不再仅仅只有猴子,而向“猴乐”、“渔家乐”及“海趣”多元化生态旅游转变。

3.2 进一步挖掘与开发景区文化

文化建设离不开无形资源从前面的分析中,我们可以看到,海南并不像人们所认为的那样缺少文化,只是海南的文化它不同于北方,也不同于南方,而是自成一体。它的民族文化、流放文化都以及海洋文化都值得各景区进行深层次开发与塑造。海口五公祠中坐落着五位海南名臣:李德裕、李纲、赵鼎、李光、胡铨的石雕;儋州东坡书院的苏东坡塑像,都是后人纪念他们的艺术杰作;三亚鹿回头公园,古老而美丽的爱情传说;亚龙湾热带天堂森林公园因为著名导演冯小刚的拍的电影《非诚勿扰Ⅱ》的大卖而引来无数岛内外游客的光临;南山的佛教文化;大小洞天的道教文化等等;各景区在已有的文化建设的基础上,进一步加大对文化建设的投资,提升景区的品牌影响。

3.3 多种营销方式组合,塑造景区品牌

要吸引更多游客,营销手段是必不可少的。多方位营造浓厚宣传氛围,积极整合有效资金,综合运用电视、报刊、广播、户外广告、网络、手机短信、微博、微信等手段,做好宣传推介。亚龙湾热带天堂森林公园的影视营销策略就做处非常出色,依托国内知名导演、知名演员打造的一部电影《非诚勿扰Ⅱ》催热了景区旅游的火爆,并且还引发一定的持续效应。除可作为电影的拍摄基地外,各景区清新的空气、一年四季盛开的鲜花,各种珍惜的树木,这些优美的环境非常适合青春偶像剧的拍摄,而这几年国内偶像剧的热拍也会景区在这方面有所发展提供了一个好的机遇;现在,每年在海南召开的各种国际、国内会议,以及各项赛事非常多,景区可以利用这些机会作一些营销策划,扩大景区的知名度和美誉度。

4 结论

景区核心竞争力的形成,并不是一朝一夕的事情。首先,在基础设施的建设上、在产品的特色性和多样性上、在景区文化建设和品牌塑造上都需要投入大量的人力、物力、和财力;其次,在开发新旅游项目的同时,也要注意对自然环境的保护,要注意发展的可持续性,不能只注重经济利益而忽视环境保护,改变低水平的重复建设现象;最后,要扩大旅游产品文化内涵的深度与广度,将多民族文化、热带原始森林文化、海洋文化与景区建设结合起来。只有多项举措结合,才能打造特色景区,提高景区的游览价值,增强景区的核心竞争力。

摘要：能够成为核心竞争力的,肯定是某种资源或能力,但是并非所有的资源与能力都能形成旅游景区的核心竞争力。据此,通过资源分析法对海南景区的核心竞争力进行辨别,并提出了核心竞争力的塑造策略。

关键词：核心竞争力,旅游景区,资源

参考文献

[1]王明坤.海南旅游的发展与民族文化资源的开发[J].海南广播电视大学学报,2003,(4).

[2]张耀谋,李世新.海洋文化与海南海洋文化产业发展思考[J].海南金融,2011,(8).

地市级烟草公司核心竞争力浅析 篇8

关键词：地市级烟草公司竞争力

企业核心竞争力，又称企业的核心能力，是指企业赖以建立竞争优势，奠定市场地位的关键能力。它是企业开展竞争的主力和源泉，企业的一切资源应紧紧围绕核心能力来配置。核心能力不是企业能力的全部，但却是企业经营的重点，任何一个企业要想在市场上顺利生存和发展，就，必须有效地建立起企业的核心竞争力，烟草商业公司作为特定的行业也不例外。从长远看，随着市场竞争机制的不断完善，烟草商业公司完全仰赖国家专卖制度的支持和保护而生存的时代将会终结。要想站稳脚跟，发展壮大，除了增强自身竞争能力外，别无它途。

众所周知，中国烟草行业实行的是政企合一、专卖专营的体制，自1982年中国烟草总公司成立和1983年《烟草专卖条例》颁布实施以来，这种“统一领导、垂直管理、专卖专营”的国家烟草专卖制度，促进了中国烟草20多年来的快速发展，实现利税由1981年的75亿元增长到2007年的3880亿元。在“满足居民消费需求、提高烟草制品质量、增加国家财政积累、支持民族企业发展”等方面取得了巨大的成绩。但所有成绩的取得是与烟草行业处于生命周期的成长阶段、实行强有力的“行政垄断”并设置较高的政策壁垒把国外烟草商拒之门外、中国社会存在大量的灰色烟草消费等这些特定历史时期的经济、政治、社会条件和国际环境息息相关的。随着市场经济体制的逐步建立，特别是我国加入“世贸”组织后，中国烟草行业正在或即将面临较为严峻的挑战，基于此，中国烟草迈出了战略性管理体制改革的第一步：对省一级烟草公司实行工商管理体制分离。其意义有三：一是加快中国烟草由计划经济模式向市场经济过渡的进程；二是有利于打破地区封锁，形成全国统一大市场、大流通格局；三是增强企业的危机意识、市场意识和竞争意识，促进工商企业各自发展。其最终目的就是引入竞争机制。如何顺应改革的大势，使企业在未来的市场竞争中站稳脚跟，并能走一条持续稳定协调健康发展之路，是摆在烟草公司面前急需解决的重要课题。

烟草行业核心竞争力的研究，在工商分离前主要集中在烟草工业企业，而烟草商业企业由于受国家专卖专营政策和计划经济管理体制的影响，是垄断环境下生存的国有企业，没有竞争力可言。自以引入市场竞争机制为目的的工商分离的体制改革，促使人们开始研究烟草商业企业核心竞争力的问题。目前，有关烟草商业企业核心竞争力的研究还只局限于概念性的探讨，侧重于宏观上的研究，缺乏切实可行的办法，对具体企业如何构建、培育和提升核心竞争力的研究基本上还是一片空白。工商分设后，各地市烟草公司其核心业务是卷烟销售，本文主要从卷烟销售方面讨论企业核心竞争力的培育与提升。以邯郸市烟草专卖局(公司)为例，该局(公司)1986年组建，内设15个职能部门，16个县级局(营销部)，全市烟草系统共有职工1500余，服务全市3.2万个卷烟零售户。邯郸烟草经过近20年的改革发展，卷烟销量由组建初期的年十几万箱扩大到2007年的25万箱；商业工商税利由组建初期的年百万元增长到2007年的3.39亿元。卷烟销售通过全面推行电话访销、电子结算、网上配货、现代物流的现代流通运行模式，初步建立起了以信息化平台为支撑的现代卷烟流通体系，目前正驱动邯郸烟草公司由传统商业大踏步地向现代流通迈进。分析邯郸烟草公司经济运行保持着上升的良好势头，其主要得益于：①周期性国民经济持续增长的拉动因素。我国国民经济正处于新一轮周期的持续上升阶段，GDP增速连续三年保持在8％以上，邯郸市2007年GDP增速则超过了10％。伴随着国民经济的持续增长，2007年邯郸市城镇居民人均可支配收入、农民人均现金收入同比增速均达到1000以上，从而拉动了卷烟消费结构的整体上移，卷烟单箱销售均价达到8487元。②行业改革进一步深化的促进因素。随着烟草行业工商管理分设后工商两个利益主体的形成、小烟厂关闭及工业企业联合重组步伐的加快，客观上减少了非计划卷烟生产和低档卷烟的供应总量，为商业企业占据市场和提升销售结构提供了有利条件。从邯郸市来看，随着市、县两级公司法人一体化改革的全面推进，以市公司为经营主体的扁平化管理格局初步形成，初步解决了利益主体众多、资源配置不合理、卷烟商品违规横向流动等诸多矛盾，为形成统一开放、竞争有序的烟草大市场提供了体制保障。③专卖力度的加大和整顿规范的辐射因素。随着专卖稽查力度的加大和行业”四项整顿”的持续相继开展，“假、私、非、超”四种卷烟长期充斥市场的现象和体外循环等一系列不规范的卷烟经营行为得到有效遏制和治理。全市规范经营、公平竞争的卷烟市场新格局初步形成，行业经营主体的市场占有率明显提高，市场控制力明显增强，经济运行环境明显改善，从而促进了卷烟市场真实容量和需求结构的有效释放，为行业的持续、快速、协调发展提供了较好的环境保障。④销售网络功能发挥的联动因素。由于全市坚持不懈地加强网络建设，创新网络模式、提升网络效能、打造网络品牌，实行电话访销、电子结算、客户关系管理、县级营销部卷烟零库存、一库式配送等现代商业流通模式，使网络资源配置和业务流程重组得到进一步的优化，日趋完善、功能强大的销售网络为行业经济的高速增长构建了新的平台。⑤实施“整合品牌，提升结构”战略的调控因素。工商分设后，全市行业经济运行宏观调控进一步加强和完善，紧紧抓住市场需求货源偏紧的有利形势，普遍加强了对卷烟品牌消费需求结构的引导和管理，对经营品牌进一步集中和整合，一批毛利高、贡献大、市场前景好、档次分布合理的主销品牌正在形成。

成绩的取得，主要是得益于专卖政策、计划经济体制及国内良好的宏观经济环境，其自身并不具备市场竞争的核心能力。从外部环境看，邯郸烟草公司面临的威胁与机会并存，就现状看，其面临的威胁更大。目前，国内烟草行业以引入市场竞争机制为目的的改革己基本完成，虽然全国统一有序、公平竞争的大市场还未形成，地区壁垒还未完全打破，计划经济仍在起作用，但是这些都是暂时的现象，烟草商业企业发展的趋势己经很明朗，烟草商业企业市场竞争的全面展开指日可待。为了在未来激烈残酷的竞争中生存，为了在有限的市场保持长久的竞争优势，烟草商业公司纷纷苦练内功，积极探索构建和培育企业核心竞争力的方法和途径。一场以核心竞争力为主线的竞争已经悄然拉开了序幕，大有剑拔弩张之势。

分析核心竞争力的基本方法有两种：一是以活动为基础：二是以技能为基础。这两种方法虽然有助于分析企业的重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心竞争力的资产特征和知识特征，即核心竞争力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心竞争力的分析应该从有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态(活动)、内部(企业)和外部《顾客和竞争对手)等多角度多层次着手，这样才能更好地判别出企业应该具备的核心竞争力，进而进行培育和提升。