证券市场的核心

证券市场的核心（共8篇）

证券市场的核心 篇1

 证券市场制度建设的核心：投资者保护

什么是投资者保护？

内部人与外部投资者（outside investor)或中小投资者(minority investor)、或参与公司治理程度较低的投资者(distant investor)

中小投资者与控股股东之间的利益冲突

二）投资者保护对微观公司层面的影响

1、股东保护水平影响公司的所有权集中度



1、在股东保护较好的国家，因为知道当他们不能直接影响公司决策时，法律会保护

他们的投资不被控股股东所掠夺，中小股东愿意为股票支付较高的价格，因而控股股东愿意以股权方式融资，降低其所有权比重。



2、拥有好的股东权利保护，当控股股东失去控制权时，无须担心自己成为掠夺的对

象。

2、股东保护水平影响公司价值

LLSV（1999）考察了投资者保护与公司价值之间的关系。他们使用托宾Q

与价格现金流比率作为公司价值的衡量指标，通过27个富裕国家的371个大公司作为样本，发现中小股东保护水平有助于提升公司价值。



3、投资者保护水平影响公司的股息支付水平

 “成果”模型与“替代”模型之辩

前者认为，股息是有效的中小股东保护的成果，较强的中小股东保护导致较

高水平的股息支付。

后者认为，公司内部人之所以支付股息，是为了建立起一种公平对待中小股

东的声誉，以备将来公司可以进一步股权融资。较强的中小股东权利降低了对这种声誉机制的需求，因而公司将支付较少的股息



4、投资者保护水平影响公司的总资产中现金所占的比重

Lee Pinkowitz, Rene M.Stulz and Rohan Williamson(2003)研究发现，在投资者保

护不力的国家，公司会持有更多的现金。

在投资者保护乏力的国家，控股股东有动力做出决策，以从控制权中剥夺更多的私人利益，因为剥夺现金比固定资产更为容易，因而投资者保护乏力的国家，公司持有更多的现金。



5、投资者保护水平影响内部人报告会计信息的真实性

斯韦托扎尔·平乔维奇（Svetozar Pejoich）（1999）认为，经理可以通过在职

消费等形式侵占投资者的利益，从而使得报告利润就会低于真实利润。Christian Leuz, Dhananjay Nanda and Peter D.Wysocki(2003)认为在业绩好的年度使报告收益低于真实收益（understate）只是内部人掩饰控制权私人收益的一种形式，内部人也会夸大（overstate）收益，以隐藏可能会诱发外部人干预的亏损。即在投资者保护不力的国家，内部人通过管理报告收益的水平与可变性(variability)来掩饰其控制权私人收益、降低外部干预的行为较为普遍。

证券市场的核心 篇2

1 金融市场在整个经济领域中的功能

前面说过, 金融市场在整个国家市场体系中是核心与纽带。下面对其功能和作用做具体阐述。

金融市场在市场体系中具有特殊的地位, 加上该市场明显不同于其他市场的运作规律和特点, 使得这个市场具有多方面功能, 其中最基本的功能是满足社会再生产过程中的投融资需求, 促进资本的集中与转换。具体来看, 主要有以下五个方面的功能。

1.1 有效地动员筹集资金

众所周知, 金融机构从最原始起便具有筹集资金的功能。它能吸纳社会上各方面的资金, 由于历史原因, 一般公众会本能地认可金融机构的信用, 愿意把资金存入银行或其他金融机构。

1.2 合理配置和引导资金

金融机构通过贷款、投资等手段对筹集的资金进行有效配置, 且引导资金到最合理的地方去。包括贯彻国家的产业政策, 避免重复建设等等。

1.3 灵活调度和转化资金

实际上, 金融市场就是资金供求的“调节器”。中央银行可以通过公开市场业务, 调剂货币供应量, 有利于国家控制信贷规模, 并有利于使用市场利率由资金供求关系决定, 促进利率作用的发挥。金融市场还是经济发展的“润滑剂”。金融市场可以促进地区间的资金协作, 有利于开展资金融通方面的竞争, 提高资金使用效益。

1.4 实现风险分散, 降低交易成本

利用金融市场的多层次和多元性, 建立一个相关系数较低的投资组合, 从而减低风险;比如, 使投资的股票数量增加, 组合的风险相对降低。简单而言如果将资金平均分配在50只股票上, 就算其中一家公司不幸倒闭, 损失亦只占投资总额之2%, 比单独投资在这家要倒闭的公司而蒙受的损失少得多。用一句简单俗语, 就是把鸡蛋分散地放在不同的篮子里。

金融市场的大趋势是不断降低交易成本, 这样才能更好地降低风险, 提高效率。信息时代已经来临, 互联网络技术的发展、交易技术的进步和金融市场的完善有效地减少了交易双方的信息不对称程度, 降低了交易成本。

1.5 实施宏观调控

目前, 金融调控已经成为国家宏观调控的重要组成部分之一。随着社会主义市场经济体制的建立和完善, 市场主体和利益主体日益多元化, 宏观调控已经从以前过多依靠行政手段, 逐步转向使用经济手段。而搞好金融调控, 合理运用货币政策工具, 加强对市场资源的配置, 已成为宏观调控中使用十分有效的经济手段。比如, 我们国家不断经历的各项大事、喜事、难事, 如承办大的国际赛事、遭遇大的自然灾害等, 使我国经济运行出现阶段性不稳定, 而这就都需要有效运用金融手段搞好宏观调控。再者, 2011年开年以来, 有些令人不安的物价数据显然对货币政策调控构成很大压力, 为了有效管理流动性, 央行“两率”齐动, 两次上调存款类金融机构人民币存款准备金率, 一次上调金融机构人民币存贷款基准利率, 全面发挥金融调控功能。

1.6 有利于加强部门之间, 地区之间和国家之间的经济联系

在金融市场上合作的机会多多, 无论是部门、地区间, 还是国家间, 金融合作可以通过直接引进外资、扶持优质企业上市、发行债券等方式, 建立适应不同企业的多层次、多种类金融市场, 促进融资结构多元化, 进一步拓宽融资渠道, 并积极利用境外资本市场。各地可借助区域合作的机会, 加快本地金融市场的建设, 改善金融环境, 提高金融市场开放程度, 融入区域经济一体化的进程中, 使区域内金融市场之间实现良性互动。就是通过金融合作, 加强加深部门、地区与国家间的经济联系, 这也是当今世界经济一体化的必然要求。

2 金融市场发挥功能的条件和环境

金融市场功能如此丰富, 又如此重要, 那么要很好地发挥其功能是要有条件及相应的环境的。金融市场功能的发挥程度, 主要取决于市场的建立基础与发展方向。各国金融市场发展的历史和现实表明, 金融市场只有建立在真实信用和现实社会再生产基础之上, 坚持与生产流通紧密相关并为之服务的发展方向, 才能在健康发展中充分发挥其功能。如果金融市场的活动脱离了上述基础与方向, 不仅难以发挥其基本功能, 而且还会出现诈骗、投机、泡沫和操纵市场等不良现象, 加大金融风险, 破坏金融市场的正常运作和经济的稳定, 甚至引发经济危机并在国际间迅速传播。其次, 要使金融市场正常、充分地发挥其功能作用, 必须具备相应的条件与环境, 其中主要是:法制健全, 信息披露充分, 市场进退有序。

不容讳言, 金融市场环境与地区发展水平是绝对相关联的, 经济发展必然会促进金融环境的改善, 或者说经济的进步, 要求金融环境跟进, 当然首要地就是健全与金融市场相关的法律建设。特别是金融市场越来越国际化, 法制与监管先行是十分必要的。首先, 无论作为跨境上市公司的本国, 还是作为跨境上市公司的目标市场所在国, 中国都应当根据自身的监管目标协调配置监管权力, 做到监管合理、有效。其二, 应当完善关于外国公司法律地位的制度。针对那些在中国境外设立但管理和控制中心位于中国境内的企业 (即境外注册中资控股企业) , 可以考虑在信息披露、资本要求、董事责任等方面作出较为严格的规定。其三, 中国可以在资本市场法中确立特别的制度, 对跨境上市涉及的监管事项作出规定。为了有效地保护境内投资者, 监管机构既应考虑境外发行人在境内发行以人民币计价的股票并上市的活动, 也应考虑境外发行人面向境内市场进行的不以上市为目的的证券发行活动。其四, 中国可以考虑在拟制定的《涉外民事关系法律适用法》中, 通过冲突规则, 对股东权利、股份交易、信息披露责任和要约收购等的法律适用问题作出规定。

金融市场信息披露的规制是各国政府监管部门非常关注的问题, 是新兴市场国家和转轨经济国家市场制度建设的中心问题之一。

金融产品的质量无法通过表面判断, 必须通过信息披露才能说明, 所以完善金融市场信息披露法律制度, 能够有效地培育市场和防止风险的蔓延。信息披露制度是行政监管与市场监管相结合而又突出市场约束的重要性的制度。

在金融市场中有众多主体, 其中包括了行政监管主体:中国人民银行、银监会、证监会、保监会;具有自治监管职能的事业单位:证券交易所、期货交易所、各类结算机构;市场主体:各类以营利为目的的金融机构以及其他交易者;社会主体:媒体及其他组织和公民。一般认为, 监管机关的监管、金融机构和事业单位的内部控制及社会监督三方面的监督应该构成金融监管的三大支柱。但, 我国金融市场存在着发展不成熟、金融业垄断程度较高、信息不对称问题严重、缺乏对市场参与者的市场激励机制、市场参与主体的风险意识不足等诸多问题。在建设市场经济中, 市场是配置资源的一个有效手段, 金融市场也不例外。但是在发挥市场作用的同时, 如果缺乏市场的约束, 就会使得市场配置资源的方法失效或者是实效大大地降低。因此, 我国的金融监管要着力构建市场约束机制, 充分发挥其在金融监管中的作用。

也就是说进退有序, 有效地维护市场和释放风险。当金融市场已经出现动荡或者危机时, 国家应该如何进行管理, 法律制度构建是否适当, 决定着金融业在风险释放过程能否平稳地过渡和在释放后能否迅速恢复。我国当前仍未建立有效的市场推出机制, 或者说是风险释放机制, 这是我国当前金融监管亟待完善的一个方面。

3 结语

金融市场是市场体系中的核心, 我们必须给予足够的关注, 并通过政府、金融机构自身以及社会各方面, 努力完善令其功能正常发挥的各方面的条件, 确保金融市场充分发挥其对国家整个市场经济体系的核心与纽带作用。可以确信, 金融市场持续地发展与成熟, 将有力地推进我国经济稳定持续的增长。

摘要：叙述金融市场是国家市场体系的核心与纽带;分析金融市场之功能;进一步阐明金融市场发挥功能的条件与环境要求。

市场营销总监的四大核心职责 篇3

在营销组织的设计中，市场总监的定位和选择至关重要，其个人素质和管理水平会直接影响企业的营销管理水平和营销团队的建设。如果企业没有出色的市场总监，即使设置了市场营销部门，也只能在企业里扮演一个无足轻重的配角，更谈不上营销工作上层次、上台阶，成为企业市场竞争战略设计的总参谋部。那么，市场营销总监在企业中的职责有哪些呢?

战略规划及计划制订

市场总监的第一个职责是负责主导公司(或事业部)的3～5年长期战略规划和下年度实施计划的制订。可以说，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3～5年，这样一个企业才会平衡。大家都看眼前，就容易急功近利，大家都看未来，往往好高骛远。所以，这种分工有利于企业的健康、稳定与平衡。作为公司(事业部)的智囊，市场总监需要主导企业(事业部)每年一次的战略规划，一般说来以营销为核心的战略规划是每年做一次，一次用5～6天时间，每次都是看未来3～5年，公司(事业部)的所有高层管理人员和各职能总监都要全程参与这项重要的工作，不得以任何理由缺席，一些市场营销人员、销售人员有时候也会被邀请列席部分讨论。这样年复一年形成“滚动式规划”，跟踪检查目标的实现情况，及时调整下一年的实施计划，几年下来，企业对目标市场的把握会越来越准确。

一旦战略规划做好了，公司(事业部)的大方向明确了，3～5年的奋斗目标也就清晰了，如何完成目标的战略自然就明确了，每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。有了战略规划，制订下年度实施计划时就能够做到任务明确(战略能分解成可操作的、具体的战术动作)，衡量标准明确，评估人明确，评估时间明确，因此计划才能够顺利“执行”，所以说在没有战略的情况下谈“执行”是毫无意义的。我认为，战略规划做得好不好是体现市场总监价值的关键所在，如果老板认同了战略规划的价值，自然也就认同了市场总监的价值，市场总监才有可能成为为企业健康发展出谋划策的“总参谋长”，成为老板不可或缺的左膀右臂。

产品生命周期管理

市场总监的第二项职责是负责公司(或事业部)新产品的规划，监督检查产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。在市场部的四大主要职能中，“产品市场”是最重要的核心部门，因为产品市场最能体现市场部的价值，所以市场总监要花足够的时间在产品市场上。对于一个企业来说，尤其是那些有自己品牌的制造业企业(不包括来料加工型，合同加工型，OEM，oDM等)，需要不断推出自己的新产品，以提高本企业在市场上的竞争力，而产品市场部正是为了这个目标奋斗，因此就涉及与产品生命周期管理有关的工作。可以说产品市场部是所有产品的“管家”，从一个产品的诞生到退市，负责全程管理。产品市场做得好的企业，就能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新，使企业有把握市场的能力，能赚到创新的钱，能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化，使自己具备定义新产品，甚至开发新产品的综合能力。因此对于制造业的市场总监来说是任重而道远，如果市场总监能建立起完整的产品市场职能，把产品线的管理纳入正轨，对企业的价值可想而知。

业务模式的设计

市场总监的第三个职责是负责公司(或事业部)业务模式的设计与营销团队的管理。业务模式的设计，也称为赢利模式的设计。什么是业务模式呢?我的理解就是企业靠什么赚钱，赚哪部分钱，赚钱的方式和途径如何，也即理清楚企业内部如何相互配合，相互支持，如何共同为客户服务，简单说来，就是回答在企业内部谁负责做什么事情，创造什么价值。有了业务模式，就能够形成顺畅的流程，各部门之间的关系和配合就简单化了，扯皮的事和掉链子的事少了。可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，赢利的机会就越大。如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，就很难想象这样的企业能过好日子，能持久地、健康地发展。没有清晰业务模式的企业充其量只能赚“机会”的钱，而赚不到管理的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，日子就不好过了。总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清楚，其价值自然不言而喻。

销售渠道规划

市场总监的最后一大类工作是销售渠道的规划、监督销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常说来，销售部的职能非常清楚，那就是在规定的时间里(比如一年)，在规定的地盘上(比如某个省或某个大区)完成公司的业务指标。而市场部则从长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。而每一年的销售指标往往来自企业的3～5年战略规划。这样既可以避免销售部门“一手遮天”，说做多少就做多少，也可以避免老板说做多少就做多少，一切都是来自市场的数据说了算，从而形成一种双向制约机制。另外销售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具(成功范例、应用指南、用户反馈、竞争分析等)，是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训(卖给谁、如何卖、价值诉求、疑难问题解答等)，从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务，甚至卖思想的知识和技能。

如果一名市场总监能指导(带领)自己的市场部门做好上述四大类工作，相信他一定会得到老板的重用，也能得到销售部门的认同，从而奠定市场部在企业里的核心地位。优秀市场营销人才的五要素

天赋：一是科学的态度和理性的思维，做事情较理智，喜欢用客观的、分析的眼光和数据说话，而不是凭感觉做判断，随大流；二是逻辑思维能力强，分析问题讲究前因后果，能把复杂的问题简单化，从错综复杂的环境中提取有用的信息；三是有创新意识，愿意尝试与众不同的新方法，并敢于承担“失败”的责任。

知识：知识面的广阔与否会决定一个市场营销人才的视野。除了科学知识以外，市场营销人才最好具备一些艺术方面的知识，因为艺术会启发人的潜能，提高自己的想象力和创新能力，扩大思维的角度和宽度，使各种知识能有机地结合起来。

技能：技能只能在工作中去学习掌握，光有理论知识是不够的。如果没有一个好的工作环境，就没有饭炼的机会(实践的机会)，如果没有好上司或好师傅，就没有人指导，再聪明的人，即使天赋很出色，知识很丰富，也只能是纸上谈兵。

激情：很多市场营销工作短期内看不出效果来，因此要耐得住寂寞，这就需要极大的激情来支撑自己。不管外界环境如何，自己都要“无动于衷”，而全身心地投入到市场营销这项事业中去。如果一个人在短期利益与长期利益之间找平衡时偏向长远利益的话。他(她)就可能适合做市场营销工作。对于想取得巨大成功的职业经理人来说，要变压力为动力，才能够持久，才不需要“外力”推动。

证券市场的核心 篇4

（无形资产管理模式）

市场是XX生命的源头，没有市场就没有XX的一切，因此，公司的核心是在市场营销及营销管理方面。营销部不仅仅是一个职能部门，而是XX的一种经营方式，是公司形象的代表，营销成为每个职员工作内容的一部分，其工作对象是紧紧抓住目标客户与消费者，并时刻牢记自己的生存理念：“创业无止境、开拓无边界”，能使XX生存与发展，就必须一切为了用户需求，竭诚追求完美一流，即“与客户交朋友、为客户当参谋”的经营理念，把顾客融入到产品的设计中去，创造一个系统的过程以建立坚实的联系，营销部应是一个联结社会需要和XX给与需要的纽带。因为我们进入的是一个将成熟的房地产市场（所谓成熟的市场是意味着：产品的差异化已很少的上升空间，利润已达到最低点，无暴利可言，消费者已成熟，消费趋向理性，竞争激烈），要记住：管理再好仅仅是手段，而不是目的，因此管理应始终围绕市场而做-----营销服务，既可以将产品迅速销售，又能增加公司的无形资产，就会永远立于不败之地。营销管理模式，其工作流程为：

营销管理模式图（无形资产管理模式）

创造有价值的楼盘

服务系统

销售环节

售楼中心

销售支持系统

行为规范

管理系统

满足用户需求的售楼协议

顾客需求服务

服务到户

创造顾客需求

客户信息

xx品牌

（创建驰名商标）

品牌支持系统

营销支持系统

公共关系支持

装潢设计；房产质量；

房产品牌；房产开发

产品形象

企业信誉

企业形象支持系统

管理形象

财务管理；施工管理；人力资源管理；

有效的管理制度；恰当的组织机构；

服务理念；服务规范；

服务标准；服务质量

服务形象

人员形象

职员行为规范

企业战略支持系统

公司战略管理

企业文化建设

企业文化支持系统

营销信息系统

市场环境

目标市场

竞争者

社会公众

消费者/顾客

政治、经济、文化、法律、决策系统

评估信息

营销情报

内部情报

营销调研

营销决策

分配信息

【以市场为核心的营销管理模式（软流程）实施的前提条件】：

市场是XX一切工作的源头，企业一切营销活动：决策系统、企业文化建设、公司战略管理、企业信誉、XX品牌的社会认可度等一系列工程均为市场服务的。

XX有限公司是一个发展中的房地产企业。房地产业已进入一个将趋于成熟的市场，公司如何满足二次创业并在激烈的市场竞争中发展壮大，上层次、上水平、出效率、出效益、出品牌、出人才，公司的方针是，严格要求，规范管理，创新经营，跳跃发展

。确保总公司的投入资产的保值、增值，也是衡量XX有限公司多元化发展成功与失败的重要标志。因此公司在创建、引入自己的现代化管理模式之际，经营管理的各个环节中要紧紧围绕“效益、效率、特色”为工作目标来开展工作，树立“保证公司利润、满足消费者需求、增进社会效益的三者均衡”的社会营销观念，全体同仁要懂得“合格优质的房地产楼盘并不等于顾客满意的需求”。以市场为工作起始点，从市场调研、经营决策到设计、开发，从企业文化、战略管理、树立企业信誉到创建驰名商标的名牌战略、争创明星企业，均为营销管理模式所确定的发展方向与工作方法。培养员工“我与XX共命运”的现代企业观念意识和社会责任感。是围绕市场形成的一切行为的理论指导思想。

1．决策系统：

决策系统是企业发展的关键，经营、管理决策的正确与否是形成有需求的大前提，是企业发展的命脉。正确的决策取决于信息的来源和信息的处理系统的建设。

信息来源于要把握两个方面：

一是要掌握市场环境，直接来源于目标市场、竞争者、社会公众消费者与客户；

间接来源于政治、经济、文化、法律及国际环境等。

二是要掌握营销中的客户与消费者及企业内部信息。

当今的信息是爆炸的时代，问题的关键就在于如何把这些信息通过企业营销信息系统进行有目的、有计划、有筛选的收集、整理、加工、分析、处理。为管理者提供全面、及时、准确、经济、有效的决策信息。

[营销信息系统]

是由人、机器、程序组成的相互作用的综合体系。工作职能为：及时收集、分类、分析、评价和分配准确的企业内部和外部信息，以供决策系统和管理者进行决策、管理，并对其经营、管理计划进行改进、执行和控制。

营销信息系统由四个子系统构成：

①营销情报系统

主要职能是：提供结果数据，是公司执行经理用以获得日常的关于营销环境发展的、准确的信息来源。

②营销调研系统

主要职能是：系统的设计、收集、分析和提出数据资料，提出与公司面临的特定的营销状况有关的调研结果。其工作程序是：

确定问题研究目标

制定调研计划

分析信息

提供信息资料和数据

提出结论

③内部报告系统

主要职能是：通过购房合同和订单、销售额、价格、应付收帐款等内部传递的信息，使经营、管理者能发现重要的商业机会和问题。

④营销决策支持系统

主要职能是：分析信息。通过硬件、软件的支持，协调数据、收入系统。它由分析市场营销数据和问题的先进技术组成。建构统计库和模型库，其工作原理：

模型库

产品设计模型

定价模型

销售渠道模型

媒体组合模型

广告预算模型

统计库

回归分析

机关分析

因子分析

判断分析

聚类分析

营销评价结果

营销信息

统计库：

运用统计的方法，从数据中提取由意义的信息的一个集合。

模型库：

利用数据软件帮助营销人员做出比较好的市场营销决策的集合。

2．企业文化支持系统

企业文化是企业建设和发展的重要保证，企业文化建设的目的，在于使企业建立起自己独特的、明确的理念系统、价值目标和行为规范，形成独特的文化风格，在外部具有鲜明的形象特征，在内部具有凝聚人心、激励斗志、统一行动、促进发展的作用。

企业文化建设是在公司的战略方针和长远目标基础上，依据公司的现有文化基础、业内竞争状况和发展趋势，提炼和创立公司的企业精神、经营理念、宣传口号、服务规范，建立完整的、独特的企业文化，使建立起自己鲜明的企业形象和企业性格特征，形成自己独特的文化品位。并以此培养员工精神，规范员工行为，树立品牌形象，建立市场信誉。

3．公司战略支持系统

通过企业战略支持系统，本着“避免单一产品造成的市场竞争风险，拓宽公司发展空间，满足消费者多方面需求”为原则，实施、实现XX有限公司以房地产为主导的多元化发展战略，通过实施创驰名商标，做房地产行业的明星企业的品牌战略及市场战略、人才战略，为创企业信誉打下良好的战略基础。

4．企业形象支持系统

信誉是企业的生命，是赢得市场的关键，培养全体职员自觉维护企业的信誉，“要象保护生命一样保护我们的信誉，赔什么也不赔信誉”，靠真诚服务获取信誉，靠信誉赢得客户。

企业信誉表现在房产形象、服务形象、管理形象以及人员形象上，通过企业的形象管理，创XX为驰名商标。在公共关系支持系统和营销支持系统中，双向的信息传播与交流，寻求并创造顾客需求，用顾客需求服务系统获取市场份额和订单。

加强品牌管理，维护品牌形象，升华品牌价值。

（四）目标责任管理

在XX的管理模式中的各个体系不是各自独立的，而是相互联系、协调发展的。体系的运作方式就是全员目标责任管理。

据公司确定工作总目标，制定下一级（单位、部门、个人）分目标，并要实行“自我控制”，通过完成分目标以确保总目标的实现。在未来的日常管理中应把目标的完成情况作为单位、部门、个人的考核依据。全员目标责任管理必须对工作的管理和对人的管理有机地结合起来，既强调工作成果或效果，又重视人的因素，增强公司的凝聚力。

1．目标分解：

可分为10大指标，即：利润指标、成本指标（销售成本、建筑成本、管理成本）、质量指标、工程指标（产量指标、消耗指标、设备指标）、开发指标、销售指标、人力资源指标、安全指标、科研开发指标、精神文明建设指标等。

2．目标责任：

针对各目标单位、部门、个人，下达目标管理指标，实行自我约束、自我控制，自我评述的责任制。

3．目标考核：

依据公司制定出生产、经营目标、发展目标和主要措施，对各单位、部室将责任和目标进行层层分解、层层落实，通过当月考核、季度考核、考核，首先由责任人和部门部门自行讲评，最后由考核领导小组按考核指标进行总体评价，以便于及时发现问题，及时通报、跟踪、分析，有效的控制目标完成情况，实行闭环控制。

全员目标责任管理体系工作流程图

确定公司工作方针、总目标

分析、测算、确定经营目标、发展目标、和主要措施

目标分解

下达各单位、部室的经营、管理指标

将责任和目标进行层层分解、层层落实

改进、提高目标

名次（岗位）

评分（奖金）

制定目标责任书

按目标、责任的要求执行

改进

调整目标

自我工作考核

惩罚

奖励

各责任单位、部室按月、季、年考核

工作讲评

管理考核领导小组考核、分析、研究

整改意见

兑现奖金

（五）公司组织结构建设：

市场是XX生命的源头，没有市场就没有XX的一切，因此，公司的核心是在市场营销及营销管理方面。首先要引入营销机制，建立与之相适应的组织机构管理制度。

1．企业制度：

按《公司法》建立现代企业制度，以“产权清晰、责权明确、科学管理”的现代企业制度的理论为指导思想，规范运作，包括科学、合理的组织制度，实行公司制企业的组织制度，使公司的所有者、经营者、劳动者之间通过公司的权力机构、决策机构、执行机构、监督机构形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并以法律和公司的章程加以确立和实现，以公司制度保障所有者的权益；赋予决策层以很大的决策权；给与经营者享以充分的经营自主权；同时为劳动者提供充分发挥积极性的工作环境。

建立现代企业管理制度，重在根本克服XX现有家族式管理制度的弊端和提高公司经济效益，重点是对公司的机构设置、用工制度、工资制度、财务制度、会计制度进行改革，建立严格的责任制体系。

科学、合理地设置机构：根据市场经济、竞争的需要，按照职责明确、结构合理、设置科学、人员精干、权力与责任对等原则，由公司自主决定安排重点、开发、质量、营销、财务、信息等管理系统，提高决策水平、应变能力、企业素质、经济效益。

建立现代企业用工制度。公司依法享有用工自主权，劳动者依法享有择业自主权，管理用工的方式，公司与劳动者之间双方平等自愿签订劳动合同契约，以合同作为保障双方合法权益的依据，彻底打破公司内部家族用工、人情用工的弊端。

建立现代企业工资制度：通过薪资制度的确立，让劳动力市场供求关系决定工资水平，充分发挥工资的激励作用。

建立现代企业财务会计制度：使其与市场经济相适应，尽量与国际接轨，成为规范的，既能符合公司法要求的，又能体现和保证投资者、经营者、劳动者权益，强化企业财务管理，完善企业审计制度。

公司最终要实行股份制（或股份合作制），构成总公司(投资人)控股在51%的产权关系（税后利润按股权比例进行分配），建立规范的法人治理结构。实行总经理聘任制。

随着中国入世在即，我们应有世界眼光，随时注意吸收世界成功公司的先进经验创新我们的管理，直接向国际规范公司靠拢。走超常规发展的路子。

2．组织结构：

公司实行总裁领导下的总经理负责制，建立以业务范围为际限的目标负责制，建立以营销为核心的市场统一管理，财务部、人力资源部、事业部等部门均以营销为中心开展工作，并为营销的服务部门。

以产品结构的事业部为制造部。目前的事业部为高顿xx数控工程有限公司，条件成熟后所建的事业2部、事业3部为其它类产品制造部。

营销部则以市场为中心开展工作，探索市场规律，把握公司命运，寻求目标消费群，开发新产品、主导市场竞争。其职能为市场调研、信息分析、新产品开发、公共关系、广告促销、客户管理、销售网络建设、销售公司所有的产品。将公司实质性的引入市场营销机制。

XX组织机构建设图

★公司总裁

稽核处

执行总经理

行政总监

事业部

营销总监

财务处

投资处

人力资源处5

供应运输处

工程处

公关处

办公室

销售处

开发处

XX未来组织机构建设模式（一）

XXX集团公司

★集团总裁

稽核办

执行总经理

总经理办

事业副总经理

行政副总经理

营销副总经理

未来发展空间

第1事业部

第2事业部

综合办

人力资源部

总经济师

生产处

办公室

技术处

供应运输处

综合处

工程处

投资处

财务处

综合部经理

产品部经理

房产部经理

办公室

办公室

销售处

调研处

办公室

开发处

销楼处

XX未来组织机构建设模式（二）

XXX集团公司

★集团总裁

股东大会

（权力机构）

监事会

董事会

（决策机构）

（监督机构）

执行总经理

（执行机构）

总经理办

营销副总经理

行政副总经理

事业副总经理

产品部经理

综合部经理

房产部经理

人力资源部

综合办

总经济师

办公室

办公室

调研处

开发处

办公室

销楼处

销售处

财务处

投资处

未来发展空间

房产子公司

亚讯子公司

物业管理公司

生产处

办公室

技术处

供应运输处

综合处

工程处

3．科学决策

公司的健康发展，虽然建立了与之相适应的组织机构，这仅仅是组织形式，其关键在于经营、管理决策上的科学性。经营、管理活动的中心过程就是决策，决策的正确与否，直接关系到XX的兴衰存亡。为了保证决策的科学性，公司在“产权清晰、权责明确、科学管理”的现代企业制度理论指导下，依据市场导向，大力推行专项经理负责制，理顺管理关系。根据公司法要求，建立规范的法人治理结构，结合企业经营、管理需要，科学、合理地设置各级部门、岗位，确定管理、执行、监督职责，使专项经理的组织架构既能充分满足发展的需要，又做到精干、高效。

防止独断决策（急进决策、跟风决策、空想决策、经验决策、感性决策、随意决策），保证决策的科学性、民主性，应建立决策体制，是由三个部分组成：

信息系统（情报）、智囊系统（设计）、决策系统（抉择）

决策系统

智囊系统

信息系统

信息系统：信息是合理决策的生命线。现代企业处在信息时代之中，信息与物质、能量并称为构成世界的三大要素。企业的任何活动离不开信息。企业决策也必须充分利用信息，收集、存储、传递与处理信息的信息系统是现代企业决策体制的重要组成部分。没有信息系统，企业决策就如盲人摸象，导致失误。在企业决策体制中，首先必须建立有效的信息系统，即在各级决策机构中设立一系列专门管理有关信息的机构。充分利用电子计算机系统，对来自各方面的信息进行综合处理与分析。信息系统的作用在于及时向各级智囊系统和决策系统提供综合的，可靠的信息，为正确决策提供坚实基础。

智囊系统：智囊系统亦包括“外脑系统”，是人类决策活动进入新的历史阶段的直接产物。当今，企业在做出任何一项重大决策时，所涉及的领域之广，包含的不确定因素数量之大，结构形态之多，问题之复杂，使得任何企业家也难纵揽全局，洞察一切。智囊系统应运而生。智囊系统是专为决策服务的参谋咨询机构，即所谓的“智囊团”、“思想库”。此类系统由各种不同专业的专家组成。要建立有效的智囊系统，首先要考虑系统的智力构成，其次要为智囊系统创造自由思考的气氛，使他们完全摆脱决策者的制约和束缚，进行创造性思考，同时要给智囊人员

以更多的了解和参阅各种情报资料的权力和条件。

决策系统：决策系统是民主化、科学决策体制的核心，一般由若干名部门经理组成。该系统的任务是以大量可靠的信息为依据。充分运用经验和科学知识，对智囊系统提供的各种备选方案进行利弊权衡，作出决断，从决策者的素质和修养来说，除了应具备一定的政治条件以外，更要求他们能够多谋善断。

决策系统应同智囊系统和信息系统建立密切相关的纵横联系，以保证在任何时候，任何情况下均能迅速地作出正确的决策。

4．组织机构建设的三个保障：管理、服务、关系

即：科学、严格的管理制度-----组织纪律的保障

优质、周到的客户服务-----经济效益的保障

团结、和谐的人际关系-----团队精神的保障

1〉科学、严格的管理制度：

[宗旨]

以“产权清晰、权责明确、科学管理”的现代企业制度为指导，将大力推行股份制，建立规范的法人治理结构，实现集团化的管理模式。

[严格管理]

企业管理，是对企业的人力资源、物力资源、财力资源、信息资源等进行有效的组织和运用，通过一系列的企业活动，以实现其目标。这就应首先应强调“严”字。严格，是保证管理得以正常实施的有利保障。XX目标管理模式中的“严格”体现在6个方面：

①严格的责任制度：明确责任，目标责任书签定至岗至个人。

（先由各部门、各岗位自定）

②严格的监督考核：切实按照规定要求进行评议、考核。

（自定）

③严格的激励机制：按照规章制度及考核结果，落实奖罚。

（自定）

④严格的约束机制：制定完善的纪律约束机制，规范员工行为。

（待定）

⑤严格的程序管理：按照《XX有限公司操作规程》进行

（自定）

⑥严格的模式规则：按照《XX有限公司BEC目标管理模式》为原则，提高公司管理水平。

2〉优质、周到的客户服务：

[宗旨]

XX有限公司房产开发后的经济效益如何，主要取决于销售部的客户数量和质量，即：楼盘的迅速销售和物业管理。管理再好仅仅是手段，不是目的，只有客户群的不断增长和客户忠诚度的不断提高，才是我们房产开发的终极目标，因此必须将客户看做是我们的衣食父母，要实现这一目标必须要有优质、周到的客户服务为效益的保障，否则将是无效或是低效的运作。“优质”、“周到”不是口号，要落实到具体的服务规范的体系中去体现，每一职员都应谙知什么是“优质”、“周到”及“服务的具体要求”，牢记XX有限公司的服务理念------客户永远没错的！应做到：客户投诉无小事（态度）；跟踪解决不拖延（效率），严格执行《客户服务工作标准》。

[客户永远没错的！]

将此作为XX有限公司全体职员的服务理念。客户的意见、建议，甚至是批评、怨恨、投诉都是宝贵的信息财富，是公司生存、发展的基础，必须尊重客户，认真的检点自己，有则改进，无则加勉，做到不卑不亢。

[客户服务工作标准]

优质的服务：做到全程服务规范化，为每一位客户提供“热情坦诚、耐心细致、快捷准确、满意方便”服务；

优美的环境：每个部门、科室、都要按照“三整洁”标准，全面落实“门内达标”责任制。（三整洁：办公室内文明整洁，办公用品摆放整齐，环境高雅，无卫生死角……细则自定）

优秀的形象：仪表端庄整洁、着装统一、挂牌服务、姿态端正、精力充沛、淡妆上岗，言谈清晰、举止大方、迎宾送客、文明礼貌，以普通话为标准工作语言。

可靠、快捷、周到、热情……

3〉团结、和谐的人际关系：

[宗旨]

其含义为：团队精神的保障。

XX有限公司的目标管理强调以人为本，密切合作、相互协调与配合，共同达到目标。团队精神是公司管理顺利推行的基础，是“科学决策，严格管理”能否顺利实施的关键。高效率的管理工作必须有着更高程度的团结、和谐，这取决于管理方式和手段。其中心表现为人与人之间、部门与组部门之间的配合与协调，建立一种和谐向上的人际关系氛围，对内具有凝聚力、向心力；对外具有感召力、吸引力。它要求在部门与部门之间、同事与同事之间培养“进不求名，退不避罪”的工作意识，对问题不回避，对责任不推脱，真诚协作，相互配合，共同完成预定的工作任务。

要在公司内体现出团队精神，必须建立：

一个权威、团结的领导班子

一班高效、精干的部门经理

一支开拓、忠诚的员工队伍

如图所示：

一个权威、团结的领导班子

一班高效、精干的部门经理

一支开拓、忠诚的员工队伍

（六）目标管理控制系统的六大机制

领导决策核心机制------力量的凝聚

技术质量保证机制------力量的硬件

全员行为规范机制------力量的软件

人力资源激励机制------力量的来源

财务管理控制机制------力量的支持

后勤综合保障体系------力量的协调

目标管理模式中的6大机制是围绕着市场营销这一核心提供服务，是对XX运作中各种具体工作的归纳概括，也是各部门及事业部运行、发展的基本

要素，既体现出目标管理工作的主要内容，又是实现营销运作中各种具体工作的力量源泉。

1．领导决策核心机制：

[宗旨]

领导体系，是决策、聚力的核心，表现为XX有限公司领导成员的整体力量、经理的素质与能力。其中心任务为：利润增长、市场控制、资源取得、开拓创新、工作效率、产品质量、顾客满意、员工满意及价值取向，决定着公司对外部环境的应变能力及对变化的情况迅速反应的程度。

[成员构成]

……（自行拟定）

[决策依据]

严格执行《中层经理议事制度》、《总经理办公会议制度》、《重大事项民主决策制度》科学决策“三大制度”，保障公司每一项经营决策的科学性、民主性与正确性。

2．技术质量保证机制：

技术领先和质量管理的控制系统是保证实现大系统主战略目标的管理要素子系统战略，是实现目标管理重要的保证机制。

1〉技术领先的指导思想是：“一高、双新、一适应”，即：“高科技含量、新技术、新的突破点、适应市场需求。立足于国家建设部的技术要求，合作开发为基础，依托高校与科研机构，深入智业领域，实施产、学、研联合，涉足国内空白、国际领先的技术多元化领域，不断寻求发展的空间。

2〉质量管理的指导思想是：“高标准、精雕细刻、无挑剔”。立足于把质量和人品相结合的管理，积极采用国际先进标准进行产品的设计、制造，“以人为本”实施产品的精品化，及时搜集分析当今房地产业设计趋势，实施消费者双向交流、参与设计，以“世界人”的思维方式开发国内房地产市场。

3〉工程制造系统：工程制造系统是质量形成的直接过程，是提供质量改进信息、控制成本、保证公司竞争力的重要环节。工程制造系统包括：工程招标管理；工程合同管理；工程预算结算管理；安全施工管理；监理等内容。目标管理模式的运行，主要围绕有效利用各项资源，经济合理的组织施工活动；建设优质房产，满足用户质量要求；高效率施工；降低房产成本；保证任务完成，按期竣工；降低劳动强度，保证施工安全，防止环境污染一。

4〉品质管理系统：

确定“创新、精细、全员控制，目标极限”的质量方针，树立“质量是XX生存、发展的基石”的质量意识，把质量管理与人品的培养教育相结合。

5〉服务质量保证体系；

[宗旨]

由于竞争的加剧、科学技术的提高、服务的质量、价格、势力趋向“同质化”，因此XX有限公司的服务必须从竞争中脱颖而出，形成本公司的服务差异化与个性化，是房地产市场制胜的有效手段。

尽量以IS09004—2标准的要求，编制服务质量体系文件并贯彻实施，将其作为各种经营、管理活动的法律依据。可划分为文件化质量体系和质量保证实施体系。

[服务质量方针]

XX有限公司在房地产市场的服务过程中，通过履行一系列职能：

客户至上，服务第一------为服务宗旨

向客户提供有价值的利益或满足的一切行为------为行动指南；

客户的投诉就是我的过错。------为服务原则；

客户永远没错的！------为自已的服务理念；

IS9004—2质量管理与质量体系要素------为服务质量标准

[质量保证实施体系]

从企业的最高层管理者入于，为质量体系文件在经营、管理各环节的贯彻落实提供充足的资源，包括组织机构的设置与人员的配备，并辅以严格的审核制度及灵活的自我完善机制，础保质量体系的有效运转，从而保证最终服务质量的稳定、提高。服务质量保证体系建设，要完善并建立服务跟踪、监督系统。

服务质量保证系统工作流程图：

XX有限公司

服务规范

设计过程

服务理念

服务传送规范

质量控制规范

客户

职员

职员

客户

服务传送过程

服务结果

房产营销过程

房产需要

客户的评价

组织的评价

服务表现

分析和改善

3．业务行为规范体系：

（详见《行为规范手册》

4．人力资源管理体系：

[宗旨]

以激励约束、激发职员潜能、动态竞争为核心内容的人力资源管理体系，是XX最基本力量的来源。

人力资源管理体系，从选、用、育、留的“用人四法”入手，通过各种培训和建立激励、约束、竞争机制，如竞争上岗、优化组合、部门经理“一评两考”、职员内部待岗、民主评议等方式，调动职员积极性，开展公司内部合理竞争，激发职员潜能，最大限度地发挥个人能力，增强职员事业心及敬业精神，形成公司凝聚力、向心力，促进分公司不断发展。

[用人理念]

按能力排座次，以业绩论英雄。

[用人四法]

选择：德才兼备，不拘一格，任人唯贤；

使用：量才使用，扬长避短，充分发挥个人能力；

培育：加强培训，有重点、有针对性地培育人才；

留去：目前本公司原则上：只要您想干，不炒员工鱿鱼。

一是为人才营造可发挥自身能力的环境，以利于其实现自身价值，高报酬留住人才；

二是您不想干，又不想走，低工资留人。

[选将]

将才的选择很重要，尤其是对部门经理的选拔。“只有低水平的领导，没有低素质的员工”。因此，选一个好的部门经理，可以带动其下一批职员；用将原则是“疑将不用，用将不疑”“量才适用、扬长避短”，方可最大限度的发挥人的潜能，并且，还要处理好“任人为才”与“任人唯德”的关系，树立起健康的领导作风与工作作风。

[全员培训制度]

人力资源管理中的首要工作是建立全员培训制度。

随着市场竞争的日趋激烈，知识更新的速度越来越快，知识的积累也出现了时限性，知识和技能的提高，可以极大的提高服务能力，促进公司的发展。进行全员培训，不仅能提高职员自身的素质，也是公司的一项巨大财富。

全员培训系统包括：

1〉一般员工采取自学和传、帮、代的方式，能熟练自身的岗位工作应知应会，重点在工艺和操作规程上。

2〉对管理层，做出培训计划，请专家、教授面授管理学、经济学、公关学、营销学、心理学、业务管理、人际关系学等相关学科，把大学办到公司。

3〉专业技术人员针对其特点，参加技术岗位交流、专业培训等，提高其业务素质；“理论与实践相结合”的方式进行培训。采取自学与辅导结合的方式，鼓励一专多能，尤其是对特殊业务，应加大兼职培训力度。

4〉鼓励职员参加社会夜大、涵大、自学考试等学习，学业成后，给予物质奖励及级别待遇，（本科为一级、专科二级、中专三级、高中四级）

5〉为生产、经营之前，应进行全员培训，原则上不经培训不能上岗。包括公司教育、处室（部门）教育、班组（岗位）教育的三级培训体系。

公司教育：重点在职业道德、规章纪律、企业文化、及安全教育。

处室（部门）教育：部门的安全教育、部门规章、工艺规程、管理程序的教育。

班组（岗位）教育：岗位责任、操作技术、工艺要求等教育。

[职员竞争上岗制度]

为在更大范围内择优选拔人才，为优秀人才脱颖而出创造条件，XX应推行全员竞争上岗举措，拓宽选人视野，激发职员的进取精神，避免说情、长官臆断。胜任者立即上岗，三月内进行评议，年终考核达标，继续留岗，不称职者，空岗另聘。

程序如图

★设定岗位

公布资格条件、任聘要求、工作目标

资格审查

公开报名

考

试

或

演

讲

答

辩

组织考察

民主测评

★聘任上岗

[部门经理考评制度]

全员培训

★部门经理

岗位设定

奖励

竞争上岗

年终考评

考评结果

民主评议20%

组织考核

20%

提升

免职

待岗反思

业绩考核60%

警告

解除合同

合同职员

职员岗位

竞争上岗

注释：

年终考评：

日常工作考核（含业绩）+

民主评议

+

组织考核

考评结果：

日常工作考核年均分（含业绩）X

60%

+

民主评议年均分X

20%

+

组织考评年终分X

20%

职员岗位：

不能胜任部门经理，可依据自己所长，应聘一般的业务岗位。

合同职员：

依然不能胜任自己应聘的岗位，则脱离出岗位，仅拿生活费，必须为公司作勤杂工作和认

真接受针对性培训，经考试合格、双向选择并有接收部门方可上岗，上岗后，三个月的试

用期，考核合格后正式定岗，否则继续作合同职员，直至自愿解除劳动合同。

部门经理考评制度由民主评议、日常工作考核和组织考核三个部分组成。重点突出日常工作考核，一般适用于部门经理以上的管理人员。将每个部门作为一个考核单位，每项总分均为100分。按部门职能不同，可将每个考评项划分成若干分项进行考评。

日常工作的考核：将部门工作设定相应的目标予以分级量化、考核。

组织考核：由分公司经理及业务相关部门予以考核评分。

民主评议：由公司职员进行评议。

日常工作考核按月进行，组织考核和民主评议可一年进行两次。

在部门经理的考核中所占的比重是不同的，一般日常工作考核所占比重权数大些，如可为60％；民主评议与组织考核可各为20％。各项考评一年中历次考核分数的均值乘以权数相加，作为人员的年终总分数。

如某部门年终统计的日常工作考核各月均分为90分、组织对某管理者的考核均分为85分、民主评议均分为87分，则该管理人员的年终分数为：

X

60%

+

X

20%

+

X

20%

==

88.4分

部门正、副职的日常工作考核分数都与部门的日常工作挂钩，充分体现团队协作的精神；通过考评充分体现出公开、公平、公正的原则。

考核的结果能直接反映了部门工作的好坏，亦也反映出其管理者的工作业绩。

对部门经理实行考评，既可较客观的评判部门经理的工作能力，又可避免人为因素，是一种极为有效的考核方式。

[职员考核制度]

全员培训

★上

岗

岗位设定

升一级职员

优秀

岗位年终考评

考评结果

民主评议20%

竞争上岗

合格

组织考核

20%

升二级职员

不合格

合同职员

服务职员

业绩考核60%

警告

解除合同

注：

年终考评：

日常工作考核（含业绩）+

民主评议

+

组织考核

考评结果：

日常工作考核年均分（含业绩）X

60%

+

民主评议年均分X

20%

+

组织考评年终分X

20%

服务职员：

基本上不脱离原岗位工作，在扣除岗位工资和奖金的情况下，半顶岗、半学习，使服务职员

有机会反思、弥补自身不足，重新竞争上岗。

合同职员：

脱离原岗位，仅拿生活费，必须为公司作勤杂工作和认真接受针对性培训，经考试合格、双

向选择并有接收部门方可上岗，上岗后，三个月的试用期，考核合格后正式定岗，否则继续

作合同职员，直至自愿解除劳动合同。

职员考核制度的主要目的是通过对职员的年终考核，较客观反映出职员一年来的工作业绩与不足如，并体现公司对职员的提升与处罚。激励职员不断进步，并审视、规范自己，避免那些可以避免的错误和预见的遗憾。使公司的生产、经营、管理品质不断升华。

本制度同时还适用于职工违反公司制度的处置。部门经理如发现其部门职员有违反公司制度者，可视情节申报于总经理处罚其成为服务职员，但仍要按上述规定进行工作，须学习、反省，时间长短各部门经理提出建议，（一般30天

—

3个月），期间工资待遇可做相应调整。服务职员期满后，视其工作表现决定是否恢复原工作及待遇，如若工作依旧不好，可予处罚为合同职员。须脱岗进行专项培训和勤杂工作，时间要长些，工资待遇下调。合同职员后，再上岗必须进行双向选择，若无接收部门则解除劳动合同。

本制度适用于公司所有职员，且部门两类人数及性质也可作为部门考核与部门经理考核的依据标准之一。

[考核监督管理]

为了体现的考核公开、公平、公正的原则，成立（考核）民主监督委员会，设置民主监督意见箱、群众评议。

其中对公司中的因其工作不可确定量化标准或很难量化，对其评定一直是难点之一。为此，可采取“民主监督”的管理方法。

1〉“民主监督委员会”，一般有群众威信较高的人担任主任，或条件成熟成立公会，由工会主席为主任，下设职工代表（工会代表）、各部门代表，对部门工作进行民主监督；

2〉设立民主监督意见箱，广纳职员意见；

3〉结果公开，便于群众监督：

4〉定期群众评议，参与评议的人员不低于职员总数的30%，规定标准，分项打分，对反映的问题及时整改，得分可作为评定的依据。

5．财务管理保障体系：

[宗旨]

财务管理是组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。它是公司管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

[内容]

公司资金的收支构成了XX经济活动的一个独立方面，这便是公司的财务活动。公司财务活动可以分为四个方面：

1〉公司筹资管理：是指公司筹资引起的财务活动，公司通过发行股票、债券，吸收直接投资等方式筹集资金，表现为公司资金的收入。公司偿还借款、支付利息、股利以及付出各种筹资费用等，表现为资金的支出。

2〉公司投资管理：是指公司投资引起的财务活动，包括公司对内投资，把筹集到的资金投资于购买其他企业的股票、债券或与其他企业联营进行投资。

3〉营运资金管理：是指公司经营引起的财务活动：公司要采购材料或商品，支付工资和其他营业费用，售出商品后收回资金，现有资金不能满足公司经营的需要时要采取短期借款方式筹集所需资金。

4〉利润及其分配管理：是指公司分配而引起的财务活动：公司利润应该按规定的程序进行分配，先依法纳税；然后用来弥补亏损，提取公积金、公益金；最后要向投资者分配利润。

以上的公司财务活动四个方向也即是财务管理保障体系的基本内容。

[任务]

财务直接受总经理领导（及公司董事会的监督、审查。）

以全面预算、成本控制、资金管理、资产管理和统计核算为内容的财务管理。财务的核心是以成本管理和资产管理为主，建立完善的资金管理、会计信息、统计及财务分析，加强财务分析和成本控制，加强收支两条线管理，增强财务监控能力和对经营管理的指导能力，在子公司“利润实现、职员权益保证、社会效益体现”的原则指导下，实现分公司利润、资产的不断增长。

[全面预算管理]

强调事前预算、事中控制、事后分析。每月作简单分析、季度作详细分析，作全面分析。不定期作专题分析，逐步形成财务分析制度。

[资金管理]

财务收支两条线管理，集中管理资金，规范公司资金管理和财务处理程序，建立健全各种台帐，严格会计凭证的填制和审核等工作。建立公司财务收支计划管理，事前编制计划，财务部进行资金收支平衡后，下达月度财务收支计划，事中控制，事后分析，集中统一管理。

[成本控制]

划分责任中心，分级控制成本。明确“责任中心”，合理划分责任中心是建立成本控制体系的前提和基础。

成本可划分为生产成本、经营成本、销售成本、管理成本和总成本。各职能部室，负责计划、预算的制定、监督执行和管理成本的控制；最终形成对企业总成本的控制。

[资产管理]

严格执行《XX固定资产管理办法和低值易耗品管理办法》，根据有关规定，设立固定资产帐、低值易耗品帐。办公室按时登记有关数据和事项，会同财务部对固定资产、低值易耗品进行验收、交付、盘点、清查、清理等工作，建立固定资产、低值易耗品卡片并保证帐、卡、物相符。按期进行保养和维修，并定期（每半年）对固定资产（每月）对低值易耗品进行盘点、核销，作到帐帐相符，并根据清查结果与财务部编制固定资产清册。

6．后勤综合保障体系：

[后勤职务]

负责督促、检查各部门对上级指示和公司办公会、经理决定的贯彻执行。

定期组织收集、分析、综合分公司、业务、管理等各方面的情况，主动做好典型经验的调查总结，及时向总经理汇报、请示工作，并定期向上级口头或书面汇报。

根据总经理指示，负责组织总经理主持的工作会议，安排做好会务工作。

负责起草总经理授意的综合性工作计划、总结和工作报告，主动为总经理当好参谋。

组织起草公司文件(对各职能部门以办公室名义起草的文件负责审核)，做好公司文件的编号、打印、发放以及行政文件的立卷、归档、保管工作。

组织做好公司印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，及时编写分公司大事记。

协调安排涉及多部门领导参加的各种会议。

组织做好来客接待和小车的管理工作。

指导做好电话话务与设备维修工作。

负责分公司办公用车的分配调整及办公用品用具标准的制订和管理，并对办公用品、用具标准化及各科室文明办公进行检查督促。

负责完成中经理临时交办的各项任务。

[职权]

有权向分公司各部门索取必要的资料和情况。

对总经理会议决议和总经理指示的贯彻执行情况，有权检查督促。

有权催促各部门按时按要求完成公司下达的工作任务。

有权督促各部门及时做好文件、资料的立卷、归档工作。

有权按总经理的指示、协调各部门之间的工作关系。

有权安排调度小车的使用。

对各科室以总经理名义起草的文件有审核和校正权。

对不符合上级和公司规定，或质量不高、效果不大的文件、资料有权拒绝打印发放。

对要求多部门经理参加的会议有综合平衡或精简压缩的权力。

有权根据总经理的指示，对办公用房进行分配和调整，对办公用品，用具标准化进行检查、督促。

[职责]

对得知经营管理工作出现异常情况，未能及时向总经理反映，以致造成重大损失负责。

对分公司行文发生差错，收集与整理的资料失实造成严重后果负责。

对机密文件和文书档案管理不严，发生失密、泄密或丢失、损坏负责。

对公文、函件、报刊、电子邮件传递不及时，或发生丢失、误传现象，影响工作负责。

对印鉴、介绍信管理不严，使用不当造成不良后果负责。

对所属服务工作质量差造成不良影响负责。

对本室所属岗位发生设备、人身、交通、火灾事故负责。

对未及时根据公司方针目标要求，编制好本室方针目标未及时检查、诊断和落实负责。

（七）薪金管理模式

为了适应BEC管理模式的要求，更好地调动公司职员的劳动积极性，科学合理的搞好企业内部分配，按照“以效定资”和“按劳分配”的原则，结合XX有限公司的自身实际及管理水平，避免人为情感的薪资现象，可选择岗位效益薪资制为基本形式的薪酬制度模式。

1．岗位效益薪资制的含义：

【岗位效益薪资制】

是以公司职员为主体，以不同等级岗位的价值为基本衡量标准，以绩效考评为依据，是个人业绩和公司效益状况相联系的一种工资分配制度。

2．岗位效益薪资制的特点：

①岗位效益薪资制是以公司职员所担任的岗位职责和工作价值为主要依据进行薪金支付的一种分配制度。其最大的特点在于，职员担任什么岗位、创造多少工作业绩，就赋予其相应的工作报酬。因而能比较准确地反映劳动的质与量，体现着同工不同酬的原则。

②通过一岗多级的设计和客观的目标绩效考评为依据的易岗升级的手段，员工有一种积极向上的空间，会产生良好的激励作用。

③岗位效益薪资制是根据岗位“劳动技能高低、劳动强度大小、劳动条件优劣”等方面测评结果为依据，将全公司分为多个岗位类别，并确定与之相适应的薪资报酬，实行易岗易薪。

④岗位效益薪资制要求对岗位进行客观的分析，首先将公司所有岗位划分为3类岗系，并再对每类岗系中的每一岗位进行分析的基础上进行分级，称为岗位等级的划分。

“等级”既包括“等”，也包括“级”，即：“等”下分“级”。每一岗位进行分级，岗位等级的划分，可分为八等，每等再分三级。

⑤岗位效益薪资制是以职员的岗级薪资和本岗绩效薪资为薪金结构的基本原则。

即：职员工资的提高有两条途径。一是升级提岗；二是岗位绩效。

⑥岗位效益薪资制是岗位与绩效相结合的薪酬制度，客观性较强，具有“对岗不对人”的特点。

⑦实行岗位效益薪资制，职员的工资收入的高低与个人的业绩紧密相联系，即：员工无论在哪一岗位上，只要努力工作，创出业绩，其收入都会随业绩的波动而波动，具有一定的“收入”弹性。能激励员工不断向升级提岗或本岗业绩上努力。

⑧实行岗位效益薪资制，不论是岗位薪资还是绩效薪资都离不开绩效考评，因此，每一职员工资收入的高低都与自身工作的优劣有关，真正体现奖优罚懒的现代薪金制度，而非人为情感所致。

3．岗位效益工资制的构成：

岗位基础薪资

学历薪资

固定薪资

年功薪资

★职员薪酬

福利薪资

全员绩效薪资

绩效薪资

个人绩效薪资

职员薪资项目的界定：

主要包括固定薪资和绩效薪资两大部分。

1〉固定薪资的界定：包含岗位基础薪资、学历（职称）薪资、年功薪资和福利薪资四部分。可以在工资收入的60%之间上下调整。

①岗位基础薪资：是根据XX所属行业的性质及经营特点，考虑到职员所担任的岗位的工作性质、工作特点、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度等综合因素，将公司现行岗位主要化分为三大岗系。即：管理岗系、技术岗系、销售岗系，然后再对每一岗系划等定级，通过竞聘上岗后的在岗薪资。

【岗系划分】：

A管理岗系：将公司中从事各项专业管理工作的岗位自上而下统一归结为管理岗系。

管理岗系划分为八个岗等，将每一岗等（代码为G）再划分为三个岗级。

管

理

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

管理内勤

管理一等G1

G1-1

G1-2

G1-3

办事员

管理二等G2

G2-1

G2-2

G2-3

主事

管理三等G3

G3-1

G3-2

G3-3

部门副经理

管理四等G4

G4-1

G4-2

G4-3

部门经理

管理五等G5

G5-1

G5-2

G5-3

总经理助理

管理六等G6

G6-1

G6-2

G6-3

副总经理

管理七等G7

G7-1

G7-2

G7-3

总经理

管理八等G8

G8-1

G8-2

G8-3

B技术岗系：将公司中从事各项专业技术工作的相关岗位统一划归为技术岗系。

技术岗系划分为六个岗等，将每一岗等（代码为J）再划分为三个岗级。

技

术

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

技术员

技术一等J1

J1-1

J1-2

J1-3

项目助理

技术二等J2

J2-1

J2-2

J2-3

项目副主管

技术三等J3

J3-1

J3-2

J3-3

项目主管

技术四等J4

J4-1

J4-2

J4-3

专家

技术五等J5

J5-1

J5-2

J5-3

首席专家

技术六等J6

J6-1

J6-2

J6-3

C销售岗系：为了体现销售工作的特殊性与重要性，将公司中从事销售业务活动的相关岗位统一划归为销售岗系。

销售岗系划分为六个岗等，将每一岗等（代码为X）再划分为三个岗级。

销

售

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

销售内勤

销售一等X1

X1-1

X1-2

X1-3

业务员

销售二等X2

X2-1

X2-2

X2-3

业务主管

销售三等X3

X3-1

X3-2

X3-3

销售副经理

销售四等X4

X4-1

X4-2

X4-3

销售经理

销售五等X5

X5-1

X5-2

X5-3

营销总监

销售六等X6

X6-1

X6-2

X6-3

为了达到理顺薪酬关系，统一管理、便于操作的目的，将上述三个岗系中的的各岗位与岗等对应关系统一归并为八个岗等。

如表所示：

岗

等

岗

级

岗

系

及

代

码

管

理

岗

系

代码

技

术

岗

系

代码

销

售

岗

系

代码

一

等

1等1级

1等2级

1等3级

管理内勤

G1

销售内勤

X1

二

等

2等1级

2等2级

2等3级

办事员

G2

技术员

J1

业务员

X2

三

等

3等1级

3等2级

3等3级

主事

G3

项目助理

J2

业务主管

X3

四

等

4等1级

4等2级

4等3级

部门副经理

G4

项目副主管

J3

销售副经理

X4

五

5等1

部门经理

G5

项目主管

J4

销售经理

X5

等

级

5等2级

5等3级

六

等

6等1级

6等2级

6等3级

总经理助理

G6

专家

J5

七

等

7等1级

7等2级

7等3级

副总经理

G7

首席专家

J6

营销总监

X6

八

等

8等1级

总经理

G8

8等2级

8等3级

②学历（职称）薪资：不同学历的职员是潜在技能的标志，同时也依此来调动广大职员学知识的积极性。依据职员所获学历（文凭）或评定的职称来确定的薪资水平。

薪资标准如表所示：

学历

初中

高中

大专

本科

硕士

博士

职称

初级

中级

副高

正高

薪资

5元

10元

20元

30元

元

100元

③年功薪资：主要体现职员在本公司的劳动年限积累贡献，也表现为公司留住人才的一种薪资制度。

薪资标准如表所示：

公司职龄（按）

1--2

3--4

5--6

7--8

8--1

0

年功薪资（元/月）

④福利薪资：即附加薪资，包括津贴和福利两部分，A．津贴可以考虑的种类有：

特殊作业津贴；

特别责任津贴；

交通津贴；

额外工作津贴；

深夜勤务津贴；

特殊勤务津贴；

中夜班津贴。

B．根据公司的具体情况和实际承受能力以及社会的要求，福利项目的具体内容设定如下：

养老金；

失业金；

医疗保险金或医疗费；

午餐费补助；

住房补助；

生活救济；

劳动保护费用。

2〉绩效薪资的界定：在这里体现的是职员薪酬与公司总效益和职员实际工作表现相结合的薪酬制度。

即：是依据职员所在目标责任单位的计划完成情况为依据和职员在岗位取得工作业绩为衡量标准而给付的一种弹性的薪资制度。

绩效薪资平均约占工资收入的40%，包含全员绩效薪资、个人绩效薪资两大部分。

绩效薪资的作用在于：激励职员积极主动关心自己的工作，既能关心本部门的工作计划的完成，（如果各部室均能按时完成自己部门的工作计划，实际公司的总效益也就能实现）也同时能自觉努力去完成自己的工作任务，既能体现了团队精神，又能发挥个人的主观能动性的，在创造性的开展工作中，会自觉地修炼、提高自身素质，改善工作态度，提高工作业绩。

①全员绩效薪资：是以职员所在的部门月工作计划的完成情况为依据而给付的效益薪资。

即：按部门工作计划、目标责任在全年中每月的完成情况

依据绩效薪资的内涵，为充分发挥其激励职能，结合XX的实际情况，在界定和计算效益薪资时应遵循以下原则：

A．按照机构设置、部门划分、岗位责任和业务分工，自上而下实行逐级挂钩的原则；

B．与员工绩效考评挂钩的原则；

C．依据绩效薪资的内涵要求，公司下属各部门如果年终不能完成目标责任所制定的任务计划时，该部门的绩效薪资为零，则部门全员就没有此项薪资；

D．全员绩效薪资的分配以目标考核和岗等岗级的系数为原则，进一步拉开分配档次，充分体现多劳多得的原则。

②个人绩效薪资：各目标责任部门按月计划下达给个人的岗位工作目标的完成为依据而给付责任人的效益薪资。

个人绩效薪资必须通过目标绩效考核

每个职员在确保自己的工作任务完成时，全员的效益薪资则能较好的得到保障，这既能体现出团队作战精神，又能体现个人的工作效益。

当部门不能完成目标责任所制定的任务计划时，也就是该部门的绩效薪资为零，但个人的工作均已完成，且通过目标绩效考评，个人绩效薪资均能获取，不受此限。

附：各岗等岗级、职员薪资及级差参照表：

岗

等

岗等岗级

基础薪资

60%

绩效薪资

40%

职员薪资

级差

八等

总经理

8等3级

3000

2000

5000

8等2级

2500

1666

4166

834

8等1级

2100

1400

3500

666

七等

副总经理

首席专家

营销总监

7等3级

1930

1286

3216

284

7等2级

1780

1186

2966

250

7等1级

1640

1093

2733

233

六等

总经理助理

专

家

6等3级

1510

1006

2516

217

6等2级

1390

926

2316

200

6等1级

1275

850

2125

191

五等

部门经理

5等3级

1165

776

1941

184

项目主管

销售经理

5等2级

1060

706

1766

175

5等1级

960

640

1600

166

四等

部门副经理

项目副主管

销售副经理

4等3级

1865

576

1441

159

4等2级

1775

516

1291

150

4等1级

695

463

1158

133

三等

主

事

项目助理

业务主管

3等3级

625

416

1041

117

3等2级

560

373

933

3等1级

5000

333

833

二等

办事员

技术员

业务员

2等3级

445

300

741

2等2级

400

266

666

2等1级

360

240

600

一等

管理内勤

1等3级

330

220

550

销售内勤

1等2级

310

206

516

1等1级

3OO

200

500

附件（参考文件）：

公司技术改进小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总工程师担任主席(总工程师缺席时由总工程助理代理)，开发部经理为召集人，规划室主任为主办，指导人员为总经理。其参加人员依技术改进小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉由主办人提交有关本公司拟兴建工程草案及设计中、施工中各工程有关技术方面的问题。

2〉由供应室提交各种材料质量的审议；

3〉其他各项工程技术上的改进事项。

第四条

本小组会议的召开，主办人应于一天前将有关技术改进资料汇集整理，指定召开时间，通知小组人员检查。如遇特殊检查者，当日由主办人提前通知。

第五条

主办单位依有关技术改进问题检查整理后转呈总经理裁决。

第六条

本准则经公司总经理核准，报批公司总裁后实施，修改时亦同。

公司工程预算编制小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，企划部经理为召集人，设计室主任主办，其参加人员依工程预算编制小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。指导人员为总经理。

第三条

本小组的职责如下：

1〉工程施工标准的审查；

2〉工程预算的审查；

3〉主办人员应将提交小组审查的预算草案汇集、整理复写于开会前一天分送各参加人员作为审查之用。

第四条

本小组会议召开，主办人应于开会前一天通知有关人员，但必要时可随时通知召开。

第五条

工程金额在十万元以下者，可免经本小组审查，由负责编制预算单位自行编制呈核。

第六条

本准则经公司总裁核准后实施，修改时亦同。

公司发包小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，开发部经理为召集人，发包管理室主任主办。指导人员为总经理。其他参加人员依发包小组编制人员为准。可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉对由主办人提交审议的发包工程进行估价，并分析承包能力、施工质量，拟订承包商；

2〉其他交办的各项工程的发包审议事项。

第四条

本小组会议的召开，主办人应于一天前将有关发包审议资料汇集整理，指定召开时间通知小组人员开会审议，如遇特殊紧急审议案，当日由主办人提前通知。

第五条

通知厂商的估价单内应注明工程期限及详细施工说明，以便于明确承包。

第六条

本准则经董事长核准后实施，修改时亦同。

公司采购小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，财务部经理为召集人，供应室主任主办，指导人员为总经理。其参加人员依采购小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉对主办单位提交审议的各种材料的估价单、厂商交货能力进行审议；

2〉审议其他市面上最新推出或发明的建筑材料的采购事项；

3〉其他交办的有关工程材料采购的审议事项。

第四条

本小组会议的召开，主办单位应于开会前一天通知小组人员，并将有关审议事项及资料汇集编印后分送参加人员。

第五条

主办单位应于开会前将有关审议事项的材料事先通知厂商招标比价，并交出样品，供本小组审议。主办单位应随时指派专人前往调查厂商出品材料的质量以及交货能力，作为采购的参考。

第六条

材料的采购，经小组开会决议后，由主办单位将其品名、价格、质量、规格、数量以及厂商名称，及其他附带条件一并列表，经小组人员盖章后转呈总经理裁定。

第七条

本准则经董事长核准后实施，修改时亦同。

公司工程决策小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设定。

第二条

本小组由主管助理担任主席，财务部经理为召集人，会计室主任主办，指导人员为总经理，其参加人员依工程决算小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉本公司自建或承包各种工程金额在十万元以上者，其工程决算需经本小组先行审核后，转呈总经理核准；

2〉审核由主办单位编制的工程竣工决算表，并对预算数及实用数作比较，如有增加支出情况，应查明原因并提出改进意见，以备将来改进时参考；

3〉其他交办事项。

第四条

本小组的开会自接到各工地完工报告日起三日内召开预备会议，检查各室有关配合决算的资料及提出日期，同时决定该次工程的审核日期。

第五条

前项决算小组开会前一天，主办人应先与工地人员核对并在查出超支的原因后复印“工程竣工决算表”分送各小组人员初审。

第六条

本小组主办人应向有关单位限期征集下列资料编制预算、决算对照表及说明材料以便开会之用。

应付未付工资和应付未付工程款。

应付未付材料款。

工程施工追加及变更施工后的预算汇总表。

其他应付未付的有关工程费用，包括交房前的有关房屋维护专用。

工程决算增减说明书。

第七条

本准则经公司总裁核准后施行，修改时亦同。

公司验收小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，企划部经理为召集人，设计室主任主办。其参加人员依验收小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员参加。

第三条

本小组职责如下：

根据工地主任初验的验收表检查实地完成数量及成果，如发现须改善之后必须补修部分，一一列举交工地办理，并将承包商工作质量报发包小组备查。如发现依照设计施工尚发生工作困难或不理想者，小组检查后移交技术改进小组研究。所用材料质量经检查不良者，签具意见书移交采购小组处理。

第四条

每项工程完工先由工地负责初验后作工程数量计算表三份，工程竣工验收表三份，呈报工程管理室审核后，由营建部经理指派人员交设计室限期验收，召集人认为有必要时可随时召集。

第五条

工程费增减必须依照实际发生额办理。

第六条

验收后所有结果详细记录在登记簿以备抽查之用。

第七条

市场推广人员核心素质信息收集 篇5

定义：

根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。

关键点：

在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在市场机会的意识和能力。

行为分级：

一级：打听消息

-直接询问可能知情的人员，获得现成的信息来源，并花时间汇总资料。对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。

五级：情报系统

-形成定期搜集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息搜集系统。

市场部工作职责和核心工作流程 篇6

市场部工作职责及核心业务流程

市场部工作职责及核心业务流程

---中兴通轨道技术公司

一、市场部主要工作

1、信息搜集及分析（情报机构）

(1)了解行业发展趋势，建立营销信息收集、处理、交流及保密系统。(2)搜集并分析行业信息，包括竞争对手产品的性能、价格、营销手段等。(3)进行市场调研，掌握消费者购买心理和行为，为市场营销活动提供决策依据。

2、市场营销策划（参谋机构）

(1)制定市场推广计划和产品营销策划。

(2)制定销售计划，对未来市场进行分析、规划和指导。(3)制定市场推广活动策划方案的。

(4)产品定价管理，参与重大项目投标活动，针对报价部分出谋划策。

3、内外事务管理（业务监管机构）(1)上游供应商和代理商的搜集和监管。(2)销售人员和代理商的培训。(3)产销协调工作。

(4)顾客反馈信息收集处理。(5)售后服务管理。

4、对外形象维护（公关机构）(1)品牌形象的建设和规划。(2)产品宣传材料和广告策划的设计。(3)实施市场推广活动和公关活动。

(4)完善并规范公司对外发布的各类文书或信息。市场部在产品推广的不同阶段侧，工作重点有所不同

产品导入期：市场调研和分析；制定市场推广计划；制定营销策略；产品定价管理；宣传材料和广告设计。

产品成长期：建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；制定营销目标计划；产销协调工作。

中兴通轨道技术公司

市场部工作职责及核心业务流程

产品成熟期：竞争对手分析；制定销售计划并进行未来市场分析、规划；品牌形象的建设和规划。

二、核心业务流程

市场调研策划 市场信息市场调研售后服务管理市场推广策划 销售计划制定 宣传资料制作产品定价市场活动策划顾客信息反馈培训管理

说明：

1、各步骤之间信息相互交织，具体流程详见下页。

2、本流程需经公司总经理、技术总监、大客户部经理、项目部经理、产品市场部经理联合审核，确认无误后方可生效。

3、流程中的职位和人员以公司实际组织架构中的职位和人员为准，可更改。2

中兴通轨道技术公司

市场部工作职责及核心业务流程

三、各业务流程细化

流程名称：市场调研策划流程 流程代号：SC-001 主管部门：市场部

执行对象工作程序规范标准开始市场经理制定调研计划市场调研策划书通过产品市场部经理通过方案审批市场调研策划书事业部总经理预算审批市场调研策划书产品市场部经理公司总经理技术总监大客户部经理各部门签准市场调研策划书市场调研程序

流程说明：

1、市场经理编制《市场调研策划书》，包括：调研计划、内容、方案、预算等内容。

2、产品市场部经理审核《市场调研策划书》，并提出修改意见。

3、事业部经理对调研预算费用进行审批（、月度、重大专项调研计划，须呈报总经理审核并签署意见，常规调研计划可跳过此环节）。

4、产品市场部牵头技术总监、公司总经理、大客户部经理共同签准《市场调研策划书》。

中兴通轨道技术公司

市场部工作职责及核心业务流程

流程名称：市场调研流程 流程代号：SC-002 主管部门：市场部

执行对象工作程序开始规范标准市场经理准备调研材料市场调研策划书大客户部经理布置调研任务市场调研策划书市场经理调研培训市场经理大客户经理市场调研市场调研方案市场经理信息汇总收集市场经理编写调研报告调研报告模版产品市场部经理调研结论审核市场推广计划制定程序 流程说明：

1、市场经理按《市场调研策划书》准备《市场调研调卷》、《市场信息收集表》等相关材料。

2、大客户部经理为大客户经理布置调研任务，必要时市场经理进行调研培训。

3、大客户经理按照市场调研方案开展市场调研，调研结果反馈给市场经理。

4、市场经理结合自身调研的结果，对大客户经理提供的市场调研资料进行审核、分析，并编写《市场调研报告》。

5、《市场调研报告》经产品市场部经理审核通过后，进入市场推广计划制订、审批流程。

市场调研内容包括竞争对手信息、客户需求信息以及专项要求等。

中兴通轨道技术公司

市场部工作职责及核心业务流程

流程名称：市场推广策划流程 流程代号：SC-003 主管部门：市场部

执行对象工作程序开始规范标准市场经理大客户部经理产品市场部经理研讨计划及方案市场经理意见汇总收集会议纪要市场经理拟定市场推广计划市场推广计划指导书产品市场部经理公司总经理技术总监审批大客户部经理按计划实施市场推广计划指导书销售计划制定流程 流程说明：

1、产品市场部牵头，相关部门共同商讨新产品推广目标、策略、行动、进度等内容。

2、市场经理汇总信息，拟定《市场推广计划指导书》，分别提交部门经理、技术总监和公司总经理审批，并进行完善。

3、审批通过后，大客户部经理按计划执行，转入销售计划制定、审批流程。

中兴通轨道技术公司

市场部工作职责及核心业务流程

流程名称：销售计划制订、审批流程 流程代号：SC-004 主管部门：销售部

执行对象工作程序开始规范标准大客户经理编制销售计划大客户部经理销售计划汇总否销售计划表产品市场部经理审核大客户部经理布置销售任务呈报公司总经理大客户经理实施销售计划销售计划表产品市场部经理产销协调生产任务单顾客信息收集 流程说明：

1、大客户经理根据制订月度销售计划，每月26日以《销售计划表》的形式，经大客户部经理汇总后发产品市场部经理审核。

2、产品市场部经理签准后交大客户部经理布置销售任务，如签否由大客户经理重新拟订。

3、签准后的销售计划由大客户部经理呈报公司总经理，如有必要还应转交财务经理。

4、大客户经理接受销售任务后按计划实施，进入顾客信息反馈流程。

注：产品市场部经理监管并进行产销协调，形成、月份生产计划。

中兴通轨道技术公司

市场部工作职责及核心业务流程

流程名称：产品定价流程 流程代号：SC-005 主管部门：市场部

中兴通轨道技术公司

市场部工作职责及核心业务流程

流程名称：宣传资料制作流程 流程代号：SC-006 主管部门：市场部

执行对象工作程序开始规范标准大客户部经理提交材料需求通过宣传材料设计需求单产品市场部经理审核市场经理事业部总经理技术总监大客户部经理产品市场部经理设计宣传材料通过审阅打印市场经理采购申请采购申请单公司采购部审批提交印厂市场经理行政助理资料存档(入库)入库单 流程说明：

1、大客户部经理提出宣传材料设计需求，包括类型、格式、内容、时间要求等。

2、市场经理接收部门经理下达任务后，设计宣传材料（如有需要，可协调公司美工）。

3、各部门经理审阅设计稿并提出修改意见，市场经理完善宣传材料后存档。

4、如需印刷，市场经理填写采购申请单，协调公司采购部将材料提交印刷厂。

5、印刷完成后行政助理办理入库。

中兴通轨道技术公司

市场部工作职责及核心业务流程

流程名称：市场活动策划流程 流程代号：SC-007 主管部门：市场部

执行对象工作程序开始规范标准大客部经理产品市场部经理公司总经理市场经理提出活动要求市场调研策划流程市场活动策划方案否市场调查制定活动方案市场经理产品市场部经理公司总经理审核市场经理内部培训市场经理大客户经理市场活动实施（试点）市场活动记录市场经理检测及方案修订市场活动策划方案市场经理大范围推广顾客信息反馈流程说明：

1、市场活动包括广告宣传、公共活动、产品展销、技术交流会等。特殊的市场活动须由公司总经理批准；常规的市场活动由产品市场部经理批准即可。

2、市场经理组织开展市场调研活动（规范流程参见SC-001），并制定《市场活动策划书》。

3、活动方案审批通过后，市场经理组织相关人员按照策划书实施并进行活动记录。

4、市场活动中如发现问题须及时对活动方案进行修订，最终形成活动样板，扩大活动范围。

中兴通轨道技术公司

市场部工作职责及核心业务流程

流程名称：培训管理流程 流程代号：SC-008 主管部门：市场部

执行对象工作程序开始规范标准大客户部经理培训申请通过技术服务申请单产品市场部经理审核市场经理产品市场部经理制定培训计划通过培训计划单审核市场经理准备培训资料市场经理培训组织与实施培训签到表培训过程记录表培训对象培训反馈培训 调查表培训总结、归档

流程说明：

1、大客户部经理根据客户或员工实际需求提交《技术服务申请单》，服务类型为培训。

2、产品市场部经理审核通过后，向市场经理安排培训任务。

3、市场经理制定《培训计划》，经产品市场部经理审批后，准备培训相关资料。

4、市场经理组织并实施培训，培训结束后收集培训对象填写的《培训调查表》。

5、市场经理进行培训总结和分析，并将分析结论和改进措施等上报产品市场部经理。

中兴通轨道技术公司

市场部工作职责及核心业务流程

流程名称：顾客信息反馈流程 流程代号：SC-009 主管部门：市场部

执行对象工作程序开始规范标准市场经理产品市场部经理市场经理制定调查计划审批顾客满意度调查计划设计调查表顾客反馈信息收集市场经理大客户经理市场经理数据整理分析客户调查报告市场经理产品市场部经理公司总经理生产负责人技术负责人公司总经理生产负责人技术负责人编写调查报告审批提出解决方案批复意见产品市场部经理大客户部经理方案执行售后服务流程流程说明：

1、市场经理制定《客户满意度调查计划》，经产品市场部经理审批后，设计调查表。

2、大客户经理协助市场经理收集顾客反馈信息，市场经理汇总后形成《调查报告》。

3、公司总经理审批调查报告后，市场经理协调相关部门确定解决方案，如有对《调查报告》存在疑问，可与市场经理沟通。

4、公司总经理对解决方案进行意见批复，产品市场部经理组织生产和技术按解决方案执行。

中兴通轨道技术公司

市场部工作职责及核心业务流程

流程名称：售后服务管理流程 流程代号：SC-010 主管部门：市场部

执行对象工作程序开始规范标准大客户部经理服务申请技术服务申请单 产品市场部经理产品市场部经理技术总监批复意见技术服务申请单 指派技术服务人员技术服务人员编写预处理方案预处理方案模板产品市场部经理技术总监审批技术服务人员现场服务现场服务记录单产品市场部经理服务完成确认技术服务申请单 现场服务记录单大客户部经理市场经理市场经理形成知识库 流程说明：

1、大客户部经理根据顾客需求向产品市场部提交《技术服务申请单》，服务类型为售后服务。

2、产品市场部经理和技术总监审核《技术服务申请单》，评估工作量并指定售后服务人员。

3、售后服务人员编写《预处理方案》，经审核通过后方可进行现场服务。

4、产品市场部经理对服务完成情况进行签字确认，知会大客户部经理和市场经理。

5、市场经理将售后服务情况总结后，纳入产品知识库。

证券市场的核心 篇7

在中国企业的经营管理模式中, 过去一直占主体地位的行政管理体制, 已经无法适应现代企业高速发展、不断改革、科技创新的运行模式, 无法为现代企业创造高效的利益。因此, 必须为企业注入新的活力, 就是将传统单一的行政管理和市场化管理相结合, 改变单一的管理体制, 形成了职责明确, 细化经营, 有效管理的管理模式, 利于职工自我管理局面的形成, 减少职工间矛盾。同时, 推动了企业资源的优化配置, 利于企业通过考虑各种影响因素的情况下, 减少资源的不必要浪费, 降低了生产成本, 大幅提高企业经济效益。

一、企业内部市场化的核心要素

1. 企业相关部门的整合

每个企业的经营活动都有自己的主体框架, 这一主体框架由公司的各个部门组成, 像开发部、生产部、销售部、财务部等部门。如果各个部门只是为了完成本部门的工作, 而忽略与其他部门的联系, 这种部门间缺乏交流与沟通的局面, 最终会造成企业内部管理的混乱。也就是说, 各部门的各司其职是有条件、有前提的, 必须在保证各部门相互协调, 整体协作, 保证公司产品或业务从头到尾顺利进行, 各部门衔接恰当、各环节协同作战。

2. 围绕商品, 展开经营

在中国所有类型的企业中, 制造业占很大的比重。对于制造型企业, 商品才是它的“王牌”, 不仅要考虑商品的品质, 商品的创作、生产、销售等环节都非常重要。一个企业必须制定自己的经营战略尤其是明确的商品战略, 而商品战略这条主线的制定必须以商品为中心、以市场为基础, 这样, 企业的整个经营活动和主线就变得清晰起来。然后, 各部门围绕这一主线展开工作, 如开发部开始进行新产品的创作, 生产部门随之而动等各部门的工作才能有条不紊的展开。

3. 技术的开发与管理

一个企业要想成为所属行业的翘楚, 必须掌握一门独有的强大的技术, 一个企业要想成为所属行业的“常青树”, 必须不断更新自己的技术, 不断创新。也就是说, 必须形成企业的“核心竞争力”, 这是技术的开发过程。而技术的管理与培育不当往往成为企业破产的致命杀手, 现在中国的企业对技术的管理存在两个误区:一是以“快”为宗旨, 不愿花时间、花精力去培育;而是盲目“创新”技术, 对技术的期望值太高, 最后导致适得其反的效果。总之, 技术的开发与管理都需要脚踏实地, 是不断探索与积累的过程, 切记急于求成。

4. 人力资源管理

也就是人才, 一个企业就像一个庞大的机器, 而人才则是这个机器的核心零件, 如果核心零件出现瑕疵, 则整个机器的运转都将受到影响、甚至停止运转。

如今是知识经济的时代, 企业的竞争优势不再只是金融资本和自然资源, 还包括企业知识, 知识管理已提升到企业的战略性地位。而知识管理的实现, 需要大批硕士、博士等高端人才。所以, 每个企业都在努力引进高端人才, 通过奖金、福利等各种措施实现人力方式的多样化, 坚持尊重知识、尊重人才的理念, 有利于公司良好内部氛围的行成。人才不仅为企业带来了先进的管理理念, 还提高了企业的创新能力, 进而达到增强商品附加价值和竞争能力的作用。

以上几点是一个企业正常运行的重要内部影响因素, 当然还有其他影响因素。只有牢牢掌握这些核心影响因素, 企业才能长久的发展下去。但是, 企业内部市场化管理的实现, 是一个复杂的过程, 因此, 制定了详细的内部市场化管理的原则与实施步骤, 为内部市场化管理的顺利运行提供了保障。

二、内部市场化管理的原则与实施步骤

1. 内部市场化管理的原则

(1) 市场化运作原则;在市场机制的调节下, 将交易双方看做经营实体, 有效调动了其主观能动性。 (2) 利益对称原则;交易双方严格遵守内部市场化的规则, 力求公平、公正。 (3) 完全成本核算原则;对生产过程所产生的费用进行完全成本核算。 (4) 核算主体下移原则;按等级划分, 最终实现“日清、日结、日公开”。 (5) 量化细化管理原则;将工作量化、细化后落实到个人。

2. 内部市场化管理的实施步骤

内部市场化管理的实施步骤因等级不同而有不同的步骤, 内部市场化管理共有四个等级, 每个等级的实施步骤各不相同, 但又有许多联系, 二级市场内部市场化实施步骤主要包括:内部市场管理机构、价格管理委员会和仲裁委员会、三项基础管理、构建四级内部市场和五大内部市场管理体系等。三级市场内部市场化实施步骤是基层组织, 是市场的重要主体, 同时也包含二级市场内部市场化实施步骤的内容。

三、小结

企业内部市场化管理的运行将交易双方联系起来, 将各个系统、单位、工序用市场用户的关系链接起来, 发挥了主观能动性, 并且有效的达到鼓励员工、将成本控制在一定范围、进一步提高经济利益的目的。实现了企业发展的最终目的, 即企业经济效益的最大化。内部市场化管理的实行, 推动了企业转型。企业经营机制转换步伐速度加快, 企业走向市场, 更加适应市场的激烈竞争状态, 打破传统单一的行政管理体制, 使企业在更高的平台上运作。企业内部市场化, 转变了过去的集权、平均主义观念, 灌输了管理分权、经营资质、按效取酬的理念。企业的生产发展离不开市场机制, 不然企业外部面对市场的严峻考验, 对内依旧实行传统管理模式, 违背了经济发展规律, 企业将面临垮台的局面。因此, 企业内部市场化管理是企业经济发展的必然。

摘要：本文从企业内部市场化管理的运行出发, 简要介绍了行政管理体制向内部市场化管理体制过渡的原因, 详尽阐述了影响内部市场化管理的核心要素, 内部市场化管理的原则与实施步骤, 以及其对现代企业发展的重要作用。

关键词：内部市场化管理,经营要素,原则,实施步骤

参考文献

[1]科特勒, 梅清豪 (译) .营销管理[M].上海:上海人民出版社, 2003.

[2]董春梅.企业内部市场运行机制研究[D].中国海洋大学, 2006.

[3]李素英.民营企业人力资源管理存在的主要问题及对策研究[D].山东大学, 2006.

证券市场的核心 篇8

一、特色培植

特色是学校的招牌，是让外界认识学校的窗口，大力培育学校特色是提升影响力、美誉度和竞争力重中之重。

1、进一步完善和加强国防教育、军事化管理特色。

（1）全员军事化。全员军事化首先需要全体教职员工树立国防教育、军事化管理的办学指导思想。其次需要加大教职员工的教育培训力度。第三在现有基础上需要完善各个环节的军事化管理的标准，并加大执行力度。

（2）全程军事化。全程军事化就是学生在校的一切行为和各种场所都要以军事化的标准来进行要求，全程军事化必须建立在全员军事化的基础之上，否则，全程军事化很可能会落空。

（3）进一步营造国防教育、军事化管理的校园氛围。进一步丰富并更新国防教育展厅的内容；在校园增添军事文化元素；编写校本军事教材；做国防教育报告等。

2、重点培植第二产业工科类专业特色。

要大力宣传学校是工科类专业的办学性质，努力打造学校的第二产业职教中心地位；积极进行市场调查，根据市场需求，灵活设置工科类专业，淘汰或改造原有的传统专业；加大对实训课的管理，提高技能教学和实践教学的质量，培养学生动手能力，使人才规格对接企业需求；以多证书培养制度为评价标准，建立专业课老师与学生之间的学徒关系。

二、构建高效育人模式

育人模式就是围绕培养目标而设计的培养方案，就职业教育而言其实质在于宏观上如何培养职业技术人才的办学模式与微观上培养什么样的职业技术人才的教学模式。

1、军人素质的培养模式。国防教育、军事化管理贯穿学业完成的全过程。学员入校就接受20天的封闭式仿效军营生活的军事训练，配发全套军装和生活用品，从生活细节到行为养成上，全方位对新生进行一次军营生活的洗礼；其次，在平时上课期间严格规范一日生活制度；第三，打造国防教育、军事化管理的品牌项目，使学员在刻苦训练、达到标准、实战表演中体验进步，养成军人品质；第四，在一年级训练集训的基础上，二年级学员积极参加社会活动和军事表演活动，承接对外军训，扩大学校国防教育的辐射力。第五，三年级实行顶岗实习期间，不能放松对学员的要求，学员进企业，教师要带队，和企业规章相结合，保持学校养成的军人素质和作风。

2、专业技能的培养模式。专业技能培养模式是学校教育教学关键机制，是决定人才培养质量的最有效环节。

首先，对学生专业技能的培养要坚持学生为本、教师主导的原则，创新培养机制，提高学生学习效率和学习成效，并建立对学习成效的检验机制。

其次，建立专业技能“学徒制”培养体制。即新生一年级入校之初，学校根据老师授课情况和专业课教师师资力量，把各班学生划分为若干组群，分别指定给不同的专业教师，作为该教师的技能“学徒”，教师就是师傅。

第三，完善多证书评价机制。学校根据不同的学科，设置出若干技能和工种，每个技能和工种都对应一个证书，经过相关评委会考核，学生每完成一项技能或工种，学校就颁发一个证书。

第四，建立校级技能大赛选拔体制。目前，国家、省、市都有技能大赛，技能比赛也已经成为职业教育的一个亮点，在促进学生技能学习上，确实起到了积极的作用。郑州市国防科技学校在技能竞赛中处于全省领先地位，但要使技能竞赛真正具有全局性和普及性，发挥更大的引领和带动作用，就必须建立技能竞赛校级选拔机制。对应国家、省、市大赛，公布比赛项目和要求，每年在校内面向全体学生选拔一次，营造技能训练和技能比武的良好氛围。

第五，建立校企深度合作共同育人的体制。引进企业文化进校园，引进企业技术和管理人员做讲师，做到学生实习生产化，课堂设在车间里，实现学习内容和企业生产的真正对接。积极开办“冠名班”、“委托班”和“定向班”。

专业技能学徒制、多证书评价机制、校级技能竞赛选拔制度和校企合作四者是相辅相成的，校企合作确定着技能人才的培养方向和学习内容，专业技能学徒制是基础，重在教学和训练的过程，它以校企合作定规格和层次。多证书制度和校级技能竞赛是对专业技能学习和学徒制的检验和评价，没有评价就不会产生激励作用，教师和学生技能训练的热情也将严重受损。所以专业技能培养模式是一个系统工程，只有各项工作齐头并进，齐抓共管，都会真正成为学校的核心竞争力。

（三）专业设置与建设

职业学校的核心竞争力最终体現为其各个专业的优势和竞争力，提升学校的核心竞争力应该从专业建设做起，没有拳头专业、品牌专业，学校的市场竞争力将是一句空话。职业学校的专业设置，应该以社会、经济、科技发展状况和人力市场布局为导向，并根据自身的定位，按照中等职业教育的办学规律进行调整老专业、发展新专业、优化专业结构、挖掘专业内涵和创造专业品牌五个部分。

1、 专业建设既是职业学校“产品”。

定位决定性质，定位决定建设力度。关于中职学校产品的探究学界向来有不同的观点，最传统的观点是学生，后来有人提出职业学校的产品是“服务”。我们在专业建设定位上提出自己全新的观点：中等职业学校的“产品”既是“专业”。首先学生最初选择职业学校主要还是看专业建设，这时候职业学校作为市场的一个法人，学生和家长只是职业学校的客户，客户选择学校当然要看产品，产品是什么？客户看什么？当然是专业了，所以专业是学校的“产品”。其次，专业是学校产品的观点体现了学生是教育主体的原则。

2、专业建设决定因素及优势特性的培植

专业的竞争力来源于它在这些领域（地域）的专业优势和专业内涵建设的优势，主要表现为：独有的个性— 人无我有；优势 —人有我优，人优我精；不可取代性 —独特或具有明显质量优势，别人取代不了。具备了这样特性的专业在竞争中就会立于不败之地。

（四） 师资队伍培植

“双师型”师资是保障教育教学质量的基本条件，因此，中等职业学校必须积极从社会的生产、建设、服务一线引进或聘请大量的专兼职教师，对于兼职教师采取“不求所有，但求所用”方式。从中外对比我们提出学校师资队伍建设的第一点，增强外聘教师的比例，主要是从企业一线聘请技术骨干作为学校的专兼职教师；第二，学校的教师应该胜任本专业中的多门课程。第三，还要具有很强的专业应用能力或专业实施能力，也即是能成为“双师型”教师。第四，大力提高教师的教科研能力。加大培训力度，提升广大老师教育理念，创新教学方法，提高课堂教学效果。

（五） 建立高效的管理、激励和质量监督机制

提升核心竞争力离不开独特、高效的管理、激励和质量监控机制，它直接关系到教育教学质量的高低和优劣，也是一所学校创建核心竞争力的重要保障。