战略架构规划

2024-11-29

战略架构规划（精选5篇）

战略架构规划篇1

架构革新——全面构建“云化”网络平台

当前,网络数据量、用户终端量的激增以及视频互动分享、设备协同、物联网等应用的蓬勃发展,使得市场和产业中需要全新的计算和服务模式。据权威数据统计:预计到2013年,全球互联网流量将达到每月56Exabytes (1018B),相当于每月在网络上交互128亿张DVD盘片中的内容。到那时,用户互联网数据中将有约91%的内容是基于视频的,每个人平均使用的终端数量将达到7个,意味着2013年全球用户设备将达到约500亿台。

对此,思科认为云计算将会成为计算和互联网演进的下一阶段。在产业发展的大趋势下,思科一直致力于成为云计算和云服务方面的引领者与核心驱动者之一,并与业界众多伙伴开展良好、密切的合作,共同打造由云构建商、云应用与业务开发商、云提供商等各方面组成的全新云生态系统。

思科认为,云计算的真正价值在于它可以基于计算能力的虚拟化和资源调配的自动化,来为用户提供虚拟的计算、存储和网络资源。要想实现这一点,网络基础设施必须要变得足够“智能”,才能支持IT工作负载的快速变化和物理基础设施的调配。此外,在云计算时代,将会出现不同类型、不同规模、不同行业的“云”汇聚一堂的局面。这些云并非彼此孤立,而是通过网络相互依存、相互连通。因此,思科认为对现有网络架构进行革新,打造高性能、高吞吐量、高可扩展性的“云化”网络平台,是大规模部署云计算的重要前提。

思科的云战略建立于具有领先性能、智能和灵活性的网络核心基础设施之上,并针对云业务和服务的部署,提供包含数据中心、虚拟化等技术与产品的完备解决方案,同时也开发和推广协作、视频等丰富多样的应用,帮助运营商、企业及政府机构建立前所未有的云服务平台,以实现更大的商业增值、更高效的公共服务水平以及全新的用户体验。

业务模式——公有云、私有云与云交互

在中国举办的2010年上海世博会上,思科通过对2020年城市生活的场景构想,描绘了一幅以“智能互联生活”为理念的未来城市发展画卷,让人们亲身感受到了因科技发展带来的便捷与智能的城市生活方式,而能够实现这一未来场景的基础,则来自于思科携手业界合作伙伴提出的整合城市资源的“云”构想。这一构想简单说就是通过统一的平台,营造IT资源及服务的环境,从而有效为人们的所需所用提供服务。

思科通过云计算架构,能够为市民、产业、公众提供综合服务架构模型。通过这一模型,对政府而言,将能够实现城市资源整合并解决信息孤岛难题,最终实现不同行业间的协作和互利;对企业而言,将获得一站式的产业服务,从而实现资源的充分共享并促进效率的提升;对市民而言,将会体验到政府一站式服务及云计算时代“智能家庭”生活的真正魅力,而这些正是云战略的服务和业务实现模式。

在这一理念下,由政府牵头搭建的公有云平台可以是核心,再依据行业和应用领域的不同需求来产生出行政管理云、城市建设云、智能家居云、体育休闲云、智慧能源云、协作医疗云、智能交通云、教育培训云、媒体娱乐云、产业孵化云等私有云平台。公有云与任何领域的私有云、或是不同领域的私有云之间并非彼此孤立,而是有紧密的联系和交互。

渠道战略——精心打造“云伙伴”渠道计划

在2011年思科全球合作伙伴峰会上,思科公布了一个全新的“云”合作伙伴计划(CPP),以此来帮助其合作伙伴利用“云”获得收益并且扩大专业服务业务。该计划旨在帮助合作伙伴准确找到在云计算中的位置,从而促进业务模式发展,使其充分利用并且受益于巨大的“云”市场机遇。

思科“云”合作伙伴计划提供了云构建商、云提供商和云服务经销商三个方向,让合作伙伴能够灵活选择其在市场中所扮演的角色。云构建商是针对那些设计和实现云就绪基础设施,或完全供应私有或公共云的合作伙伴,该认证将确保其具备建立云基础设施、应用程序管理和专业云服务的能力;云提供商是为在市场上提供公有云服务的合作伙伴所设计,云提供商授权并支持合作伙伴销售采用思科技术的自有品牌云服务;云服务经销商对云提供商所具备的“基于思科技术的服务”进行“贴牌”或转售。其中,云构建商和云提供商的合作方向包括品牌宣传、架构参考支持、融资、市场研发资金以及通过与渠道合作伙伴紧密接触进入市场,这些都是合作伙伴能够从思科获得的额外收益。

思科三大架构驱动云业务快速发展

思科打造了无边界网络、虚拟化/数据中心和协作三大架构,在技术、业务、渠道等诸多方面都开始以架构为驱动,使网络成为云计算转型的强有力的推动因素。其中,无边界网络架构是实现云计算的核心网络基础,在此基础之上构建能帮助实现业务优势的数据中心架构(DCBA)及虚拟化解决方案,同时基于这两大架构开发和推广协作、视频等丰富多样的云业务应用。

无边界网络架构:思科的无边界网络架构旨在帮助企业实现随时随地、通过任何设备,向任何人无缝、可靠、安全地提供服务和应用。无边界网络架构能够使用户在移动性、节能、安全、网络路由交换以及支持丰富媒体内容等方面具备十分卓越的能力。

数据中心/虚拟化架构:思科的数据中心/虚拟化架构引领了资源分享到资源专享的网络变革,使虚拟化成为当今科技的主宰。基于思科能帮助实现业务优势的数据中心架构,进一步将计算、网络、存储、服务等诸多元素与虚拟化技术完美结合,在为企业构造灵活、有效、智能的数据中心的同时,也为企业提供了战略性的竞争优势。

协作架构:建立在现代网络平台下的思科协作架构,使网络技术不仅是幕后支持者,更无时无刻驾驭着用户的体验。思科协作架构可以跨域多种网络介质、媒体内容和信息通信终端,实现人与人之间以及企业与企业之间的顺畅高效协作,并不断激发出更多丰富应用和更大商业价值。

战略架构规划篇2

二、发展远景及总体目标

主要阐述本企业未来五年发展的总体思路，以及在产品调整、技术创新、主要经济指标和产品市场占有率等方面要达到的总体目标和发展方向。

三、发展重点

详细阐述本企业今后一个时期内打算发展的重点项目，包括项目名称、技改投入、产品调整、规模扩张、科技创新、品牌建设等阶段性目标及具体内容。

四、保障措施

为顺利实现企业总体目标和发展重点准备采取的一系列措施。如：

1、提高核心竞争力，加强人才队伍建设。

2、实施名牌战略，提高市场占有率。

3、转变增长方式，节能降耗。

4、调整股权结构，实现股本社会化。

5、加强企业管理，强化以人为本的和谐企业建设等方面采取的措施和手

经营资源分散、市场化盈利能力薄弱、主业的核心竞争能力不强问题，制定实施了“一二三”的市场化战略：以提高市场盈利能力为目标，以上下游延伸和海内外延伸为手段，以为核心领域。

当品牌作为战略：设计品牌架构篇3

上述西贝的例子简单看是品牌定位的问题，即西贝这个品牌如何采用品类进行定位。但从更基本的角度看，其实是品牌架构的问题。一家企业品牌战略的基本问题涉及到品牌与产品（服务）的关系问题，也即在产品（服务）上如何使用品牌，是使用新品牌还是已存在的品牌？如果我们用品牌—产品矩阵表示，那么需要确定一个品类中到底需要有多少个品牌，一个品牌可以使用在多少品类上;前者谓之品牌深度或复杂性，后者则是品牌广度或边界。此外，在一个产品（服务）上使用一个品牌还是多个品牌的联合？如果多个品牌，那么彼此的关系如何处理？对上述诸多问题的决策就是公司要考虑设计品牌构架战略（brand architecture strategy）。企业需要对品牌架构进行明确设计和执行，并随着竞争的变化而进行调整。西贝的品牌架构较为简单，它在长期发展过程中不断摸索，确定了西贝用于莜面村和海鲜两个细分品类的基本关系，并建立两个新品牌九十九顶毡房和腾格里塔拉用于其他餐饮细分品类中。如果着眼于未来发展，西贝公司还需要对很多方面进行思考和界定。总体上，品牌架构设计涉及如下四大基本方面的考虑：界定品牌潜能;确定品牌化战略模式;建立品牌组合战略;发展品牌层级战略。在2014年第12期专栏中，笔者已专门介绍过品牌组合战略，因此本文主要谈其他三个问题。

首先，界定品牌潜能。按Keller（2013）的定义，品牌潜能包括三个基本问题：品牌愿景、品牌边界以及品牌定位。这其实是创建品牌平台的核心内容。也就是说，在设计品牌架构时，需要对每一个品牌的愿景、边界和定位进行明确界定。品牌愿景是对品牌成功形象的一种清晰描述，是从顾客或其他相关群体（如雇员和合作伙伴）的眼中希望品牌所代表的东西。品牌边界是从品牌愿景和品牌定位出发，识别该品牌应该供应哪些产品或服务，应该提供哪些利益，满足哪些需要。而品牌定位则需要基于竞争的角度，从理性利益和感性利益两大方面出发确定品牌的差异点和共同点。关于品牌定位问题，笔者已在2014年第11期专栏中专门阐述，这里不再展开了。

其次，确定品牌化战略模式。产品可分五个层次，从大到小依次为产品家族、产品种类、产品线、产品类型和产品品目。对应于前四者，也即品牌在前四个层次上使用，分别有伞状品牌战略、分类品牌战略、产品线品牌战略和产品品牌战略。伞状品牌战略，即把品牌使用在所有产品上，产品品牌战略，即把品牌仅使用在个别产品上，前者有时被称为统一品牌战略，或品牌化组合（branded house）模式，后者被称为个别品牌战略，或多品牌组合（house of brands）模式。这两种模式形成品牌化战略模式的两个极端，中间是分类品牌战略和产品线品牌战略。除了这四种之外，还存在两种双重品牌化战略模式，都是母品牌与产品品牌（子品牌）结合使用。如果母品牌处于主要地位，子品牌处于次要地位，则是来源品牌战略模式;反之，如果子品牌处于主要地位，而母品牌处于次要地位，那么则是担保品牌战略模式。因此总体上看，有六种基本的品牌化战略模式可供选择。一个公司往往使用混合的多种品牌战略模式，形成品牌架构的基本轮廓。例如，欧莱雅是唇膏的分类品牌，它又是Studio、Elsève或Plénitude的来源品牌。欧莱雅品牌混合使用的特点以及采取的战略反映了欧莱雅想要适应不同子市场（如头发护理产品、香水或化妆品）的消费者决策制定过程，或是以分销渠道为依据（比如自助服务或专卖店）。在某些情况下，欧莱雅为产品的可靠性和科技实力提供担保。而在其他情况下，欧莱雅想要获得认可（比如在化妆品行业），则需要将自己放在最前方。此外，为了避免与低端产品相联系，或损害原有的高端产品形象，欧莱雅必须隐藏在子品牌的背后。

再次，发展品牌层级战略。品牌层级从顶端到底部可以有：公司品牌、家族品牌、个别品牌、修饰品牌（指产品款式或型号）以及产品描述。在设计品牌化战略中，可以使用一层级、两层级或三层级的战略。例如，3M的很多产品都使用三层级的品牌战略（比如3M Removable MagicTM Tape），苹果公司则采用两层级的品牌战略（比如Apple iPod）。值得指出的是，产品描述可以帮助消费者熟悉和理解产品，及与竞争者的差异，因而也是品牌战略的重要构成。这正是西贝为什么反复确定产品描述，并与品牌名称紧密使用的缘故。

战略架构规划篇4

在消息宣布当日, 国内主流家电供应商几乎全部派遣核心高管到场, 国美向外界展示了多年积累的供应商资源优势。

除了业务方面的新规划外, 国美又推出了新企业文化口号, 为“被信任, 是一种快乐”, 并强调其已经在国美奉行26年, 是国美成功的基石, 在新阶段被赋予了全新的内涵。

线上线下

国美总裁王俊洲表示, 市场现状决定了国美和国内零售业转变的方向。

2012年9月, 王俊洲在接受本报记者采访时表示, 电商成本并不低, 认为电商成本低是误读。同时, 国美试图向外界传达, 线上线下同价的方案。

3个月后, 国美将库巴网和国美在线整合, 将后台打通信息共享。王俊洲称, 在未来两到三年, 国美电子商务占到销售额20%到30%, 2013年电子商务将比2012年有明显的增长, 使未来电商平台能够反哺实体店, 而实体店线下的采购能够支持电商的发展, 形成符合各自成本的盈利结构。

同时在总部采购业务经营体系, 整合现有线上、线下业务平台, 拓展新业务模式, 实现业务体系后台的统一管理和资源共享:一是将电子商务的线上采购业务纳入现有业务体系, 二是拓展商品供应渠道, 将新成立的国美配件公司统筹管理, 以丰富差异化产品在线上、线下的供应能力。

在实体店的改造包括, 在一级市场全面推动新一代新活馆 (大店) 的优化升级工作, 将在2013年实现一级市场单店提升5%的目标。未来二级市场将占比国美门店25%左右, 并推动二级市场可盈利的快速增长, 2013年在二级城市计划新开门店200家。

新品牌战略中“电器”二字去掉了, 意在表示线下商品的品种拓宽。除了业务方面的新规划外, 国美推出了新企业文化口号, 为“被信任, 是一种快乐”, 并强调其已经在国美奉行26年, 是国美成功的基石, 并在新阶段被赋予了全新的内涵。国美已经经历了三个阶段:从创业期的“买电器, 到国美, 花钱不后悔”到发展期的“薄利多销服务当先”, 再到今天战略转型期的“被信任, 是一种快乐”。

供应商关系

比起新对手京东或者亚马逊, 国美具有26年的历史, 其一大优势在于供应商关系。

国美在宣布2013年-2015年企业战略规划当日, 国内主流家电供应商几乎全派核心高管到场, 包括海尔集团执行副总裁周云杰、创维集团CEO杨东文、康佳集团总裁陈跃华、长虹多媒体产业集团董事长林茂祥、乐金电子 (中国) 执行总裁宋教瑛、博西家用电器 (中国) 有限公司副总裁王伟庆等。

同日, 这些家电供应商与国美成立“信联盟”, 并签订协议。国美高级副总裁李俊涛将此描述为, “供应商们正在排着队和国美签订包销合同, 不像以往有些时候, 几百台几百台地谈, 现在一开始都是10万台的包销, 这样才过瘾。”

在表达“信”概念同时, 国美向外界传递了其供应商关系的优越性。为了向供应商展示诚意, 国美出台降低和供应商来往过程中成本损耗的具体措施:实现库存从区域共享到全国共享的转变;以“周订单”模式加快商品库存周转;协同型战略合作, 降低交易成本;搭建城市与区域物流网络, 以物流共享提升产业链效率;开放信息系统与供应商实现网上对账与结算;采取单品采购单品经营模式。

国美高级副总裁牟贵先表示, “比如说我们建立的ECP平台, 有几种不同的数据, 比如销售数据、库存、订单状况、确认的费用等, 在这样一个平台上, 有很多数据一般零售商不愿意去交给别人。但国美这样的共享平台, 能把所有的数据共享。每个厂家都会有个钥匙, 随时都可以看到。”

王俊洲也透露, 国美的整个经营状态跟供应链开放, 包括销售情况、库存情况、账户情况等。王俊洲称, 在一个透明化的平台, 不做不透明的生意。

在苏宁、京东两面夹击的新竞争关系面前, 国美做出上述决策, 寄希望于通过供应链平台建设, 提升商品竞争力和综合毛利率。但国美所必须面对的一个事实是, 电子商务的快速增长, 已对实体店增长形成一定的压力, 电商已不仅仅是一个产品销售的渠道, 而是一个真正捕捉用户需求、与用户互动的大社区平台, “B2C+实体店”代表了未来5年甚至10年的盈利模式方向。

完成对旗下国美网上商城和库巴网的后台整合后, 国美在线将分为两个业务单元, 在组织、财务和营运等方面保持相对独立。在集团总部采购业务经营体系, 整合现有线上、线下业务平台, 拓展新业务模式, 实现业务体系后台的统一管理和资源共享:一是将电子商务的线上采购业务纳入现有业务体系;二是进一步加强公司业务模式的创新, 拓展商品供应渠道, 将新成立的国美配件公司统筹管理, 以丰富差异化产品在线上、线下的供应能力, 满足消费者差异化的购物需求。“对于我们来讲, 线上线下共享平台这么一个概念或是一个方案, 就是解决我们电子商务高成本的问题, 使国美在电商行业里面具有成本领先的优势。”王俊洲说。

影子黄光裕

黄光裕的影响在新战略中隐现。

据记者了解, 国美2013-2015年战略亦是大股东黄光裕的意愿。王俊洲透露, 今天国美谈到多渠道的发展战略, 是和国美20多年的经营理念一致的, 与黄光裕的想法也一致。

伴随着新战略, 国美集团配套进行了组织结构调整, 整合现有线上、线下业务平台和营运体系。调整主要集中于采购业务体系和营运体系。高级副总裁李俊涛主管采购业务体系管理工作, 统筹传统家电业务、生活家电业务、3C业务以及差异化商品、配件业务、国美在线的商品采购业务。高级副总裁何阳青主管营运体系工作, 统筹国美一级市场营运中心、二级市场营运中心、连锁发展中心、客服中心、会员经营事业部。

在总部营运体系中, 根据门店所在区域的一、二级市场的归属进行划分, 原国美旗舰店事业部更名为一级市场营运中心, 负责所有一级市场门店的营运管理工作, 原国美标准店事业部更名为二级市场营运中心, 负责所有二级市场门店的营运管理工作。

新战略出台后, 2013年线上线下差异化产品会占40%。但如何与现有对手竞争, 国美高级副总裁李俊涛表示, “这要看谁有1000个亿做平台, 企业不能靠亏损和烧钱作为代价, 那样的企业是长期不了的”。