战略规划

战略规划（共12篇）

战略规划 篇1

摘要：近年来, 随着中国经济近些年来的快速发展, 区域经济与区域经济的产业规划进而提升到越来越重要的位置。为此, 文章以四川安岳县为例, 对县域战略规划与经济体发展战略展开探讨。

关键词：区域经济,地理位置,社会经济

安岳县位于四川省, 是我国柠檬的重要产地。近些年随着人们生活水平的提高, 也促进了柠檬的消费量的上升。安岳在此基础上抓住时机, 对区域经济进行整体规划, 促进了当地社会经济的发展, 对我们进行区域规划有着良好的示范效果, 当地政府结合实际情况, 从政策、政府机构设置等多方面进行创新, 因此本文将选用安岳县的例子, 对区域规划进行分析。将结合产业经济学中有关产业布局以及产业管理的有关方法进行探讨, 对我们以后的工作有一定的借鉴意义。

一、案例介绍

安岳县是全国唯一的柠檬商品生产基地县, 是“安岳柠檬之乡”, 现正全力打造“中国柠檬之都”, 力争将安岳建设成全国柠檬的种植、加工、销售、科研、文化“五大中心”。现已建成柠檬基地乡镇29个, 柠檬栽培面积26万亩, 1800万株, 其中出口备案面积1万余亩。2008年鲜果产量10万吨, 果农鲜果收入5.6亿元, 总产值10亿元, 其产量、规模、市场占有率占全国80%以上。现已成立安岳绿峰柠檬专业合作社、安岳普州柠檬专业合作社等柠檬专业合作经济组织126个, 柠檬加工企业17个, 年加工能力5万吨, 生产开发柠檬油、柠檬果胶、柠檬发酵果酒、柠檬发酵果醋、柠檬茶、柠檬饮料等系列产品十多个。

二、案例分析

产业布局是产业规划的中的重要组成部分, 接下来笔者将重点分析产安岳县的柠檬产业布局, 以此来梳理出产业规划尤其是县域产业规划中我们所面临的一些问题和解决的途径。

第一, 地理位置因素。“柠檬”产业可以说作为安岳的支柱产业, 发展初具规模。而地理位置因素是影响区域发展的重要因素, 他能够加速过减缓一个地区的经济发展。地理位置因素不仅关系到自然, 而且还关系到交通信息和一系列社会经济条件。安岳位于四川盆地中部, 国道319、省道206以及建设中的内-安-遂高速公路和规划建设的成-安-渝高速公路、绵-遂-内-宜铁路等交通要道穿境而过, 是成都至重庆、南充至泸洲、遂宁至内江、资阳的捷径交点。交通便利, 这句为安岳的产业布局提供了相对较好的交通条件。对对安岳来说, 有利于发展和布局其柠檬产业。柠檬可以快速运出, 对外交流方便。

第二, 自然因素。柠檬性喜温暖, 耐阴, 不耐寒, 因此, 适宜在冬暖夏凉的亚热带地区栽培, 冬季温暖, 年温差小的地区, 适宜于年平均温17℃-19℃, 大于或等于10℃, 年有效积温5200℃-6500℃, 1月平均温6℃-8℃, 极端低温大于-3℃, 年降雨量1200毫米-1500毫米, 年日照时数大于1200小时的地区均可栽培。在年平均温小于17℃的地区, 有短时-5℃低温和周期性冻害的地区, 不宜做露地经济栽培。对土壤、地势要求不严, 平地、丘陵坡地都适宜栽培, 但以土层深厚、疏松、含有机质丰富、保湿保肥力强、排水良好、地下水位低、p H值在5.5-6.5的微酸性土壤为最好。而安岳在四川盆地中部, 地跨沱、涪两江分水岭, 资源丰富, 气候温和, 雨量充沛, 日照充足, 无霜期长, 适宜种植业发展, 尤其是柠檬的种植。四川东部气候类型是亚热带季风气候, 冬季不冷, 1月平均温普遍在0℃以上, 夏季较热, 7月平均温一般为25℃左右, 冬夏风向有明显变化, 年降水量一般在1000毫米以上, 主要集中在夏季, 冬季较少。

第三, 社会经济因素。1996年国家计委、农业部批准安岳建立全国唯一的柠檬商品生产基地县以来, 县上成立了柠檬生产开发办公室、柠檬研究所, 技术服务体系延伸到乡、镇和村、社, 安岳柠檬得到了飞速发展。目前全县有柠檬基地乡、镇18个, 定植柠檬800万株, 10万亩, 2000年产鲜果3万吨, 占全国柠檬总产量的70%以上。2010年可达20万亩, 25万吨以上的设计规模, 柠檬产业将逐步成为安岳富民兴县的支柱产业, 是安岳地方经济一颗璀璨的明珠。

而安岳自身在机构设置上, 则以专业化体现差异化。在安岳设立了相应的柠檬产业局, 在全国来说应该是绝无仅有的。进门产业局制定柠檬产业的发展, 并进行相应的协调。以专业化的视角来打造安岳柠檬, 负责相应的生产技术、柠檬科研、以及协调企业对柠檬的研发工作。因此在政府机构中设立相应的专业部门负责有关柠檬的一系列工作对安岳的产业发展起到了相当重要的作用。

柠檬产业局在安岳柠檬产业发展战略中扮演的角色应当说类似于官方“智库”但更加灵活, 拥有更多的权限但也相应的承担了安岳柠檬发展更多的责任。柠檬产业局在职责上主要有以下几个方面:一是拟定柠檬产业发展战略、中长期发展规划和年度计划, 并组织实施;二是柠檬标准化生产技术标准的制定、宣传、培训、指导及信息、技术推广体系建设;三是抓好柠檬品牌建设、文化建设。这样将整个产业布局以及产业政策的制定以及其他一切有关柠檬产业规划以及实施的权利“下放”;但有相对“集中”到一个权力部门手中, 有利于产业政策的集中于产业发展, 为产业链中的企业提供良好的公共产品与公共服务创建了良好的平台。

三、结论

突出“本土”特色, 加强文化输出文化上, 以个性化体现差异化。文化, 也是一个经济体的一个软实力的象征。而安岳县在利用自身有力的自然因素、社会因素的基础之上对柠檬产业进行合理的规划与布局, 在组织结构内部也进行了相应的调整与创新对柠檬产业的发展起到了关键性的作用。因此, 在区域产业规划中我们的政府或者管理者的角色与位置的选择影响到了区域的进一步发展潜力。

参考文献

[1]、安岳政府网[DB/OL].

[2]、安岳柠檬网[DB/OL].

[3]、刘娜欣.谈企业差异化战略[J].北方经济, 2008 (24) .

战略规划 篇2

一战略规划

1、规划范围、期限

韶关市所辖的行政区域范围，包括韶关市区，乐昌市、南雄市、仁化县、新丰县、翁源县、乳源县、始兴县，面积为18385平方千米。近期为2006年～2010年；远期为2010～2020年。

2、市域总人口规模

韶关市2010年总人口规模的低、中、高方案分别为280－295万人，290－310万人，300－320万人；2020年总人口规模的低、中、高方案分别为300－330万人，315－345万人，335－360万人。

3、城市化发展水平

2005年现状为49.76%，预测韶关市2010年和2020年城市化水平分别为58%－64%、67%-75%。

4、城镇发展目标

坚持集约型的城市化发展道路，实现工业化、城市化与环境保护的协调发展；加大开放力度，吸收珠江三角洲及港澳的经济辐射，积极参与、组织区域经济合作，把韶关市建设成为粤北地区和粤湘赣三省交界的中心城市；形成以韶关都市核心区为核心，各县级市市区和县城镇为副中心，中心镇为增长点，其余建制镇为依托的结构合理、层次分明、职能明确、联系便捷、设施共享、城乡联动、环境优美的市域城镇发展格局。

5、空间结构

到2020年，形成“一区、五轴、八组群、若干点”的城镇体系空间结构，即形成以韶关市区为核心，以八大城镇组群（坪石组群、乐城组群、雄州组群、乳城组群、太平组群、仁化组群、龙仙组群、丰城组群）为次中心，以片区中心镇为增长点，以京广铁路（武江）—国道106韶关南段、国道323线为主要城镇聚集带，以省道244线（长江—扶溪—闻韶—北山—马市—顿岗—司前—坝仔—龙仙—丰城）、国道106线韶关市北段—京广铁路韶关市南段、京珠高速公路乳源北段（省道249线）为次级城镇聚集带，以梅花镇、董塘镇、乌径镇、回龙镇、黄坑镇、廊田镇、桂头镇、珠玑镇、马头镇、马市镇、长江镇、大桥镇、江尾镇、顿岗镇、官渡镇、大步镇以及司前镇为地方重点发展城镇，共同构成空间联系紧密、空间结构完善的网络型城镇体系。

二经济发展布局

（一）三次产业结构不断优化升级

韶关市在经济发展的进程中，优化第一产业、增强第二产业、积极发展第三产业，三次产业结构不断优化升级。2009年，全市生产总值571.73亿元（当年价），增长10.1%。第一产业增加值82.06亿元，增长6.6%；第二产业增加值233.77亿元，增长8.1%；第三产业增加值255.90亿元，增长13%。三次产业结

构由1978年的31.8∶48.5∶19.7调整为2009年的14.3∶40.9∶44.8。第一产业下降17.5个百分点，第二产业下降7.6个百分点，第三产业上升25.1个百分点。三次产业结构从1978年的“二一三”格局转变为2009年的“三二一”格局，实现了由农业经济占主体向城市经济占主体的质的转变。三次产业结构变化趋势基本符合国际产业结构演变的一般规律，即第一、第二产业比重持续下降，第三产业比重明显上升的产业结构。

（二）优化农业产业结构，现代农业发展初具规模

随着近几年促进农业结构调整向内涵式方向发展，农业产业结构得到调整和优化，农业生产能力提高，现代农业发展初具规模。2009年，韶关市农业增加值增长6.6%，农村居民人均纯收入5338元，增长10.1%。

1、农业全面发展，结构不断优化。2009年，全市农业增加值增长6.6%，粮食产量增长6.6%，蔬菜、花生、水果产量分别增长8.5%、4.9%、27.8%，生猪出栏量增长12.1%，肉类总产量增长10.2%。种植业所占比重由1978年的64.8%提升为2009年的73.4%。种植业内部结构调整进展明显。粮食播种面积所占比例由1986年的66.6%降到2009年的52.5%。优质粮食面积比例提高，粮食持续丰收。花生、蔬菜、水果等经济作物生产获得大发展。牧、渔业所占比重分别由1978年的9.9%、0.8%提升为2009年的14.8%、3.6%，分别提高4.9和2.8个百分点。

2、主导产业不断壮大，特色农业呈区域化发展。通过抓主导产业，全市特色农产品基地发展迅猛。优质稻、蔬菜、特色水果、优质畜禽、优质鱼、竹类等七大主导产业持续发展壮大。在曲江、南雄等县（市、区）建立了一批优质米生产基地，积极推进100万亩优质稻生产加工基地工程建设。先后建立了无公害蔬菜、新丰佛手瓜、仁化沙田柚、乐昌马蹄、翁源三华李等5个省级农业标准化示范区。韶关市已初步形成一批“一乡一品”乡镇和“一村一品”专业村。全市共有省市级专业镇30个，约占全市乡镇总数的30%。其中兰花专业镇翁源县被誉为“中国兰花第一县”和全国最大国兰生产基地。现代特色农业提高了产品附加值，增加了经济效益，并带动全市现代生态农业的进一步发展。

3、农产品知名度不断提升。韶关市大力发展无公害农产品和绿色食品，农产品知名度不断提升。目前，全市累计通过农产品质量认证的生产企业（或单位）共有74家，其中，无公害农产品认证48家、绿色食品认证9家、有机农产品认证7家；产品144个，批准产量26.72万吨/年。

4、农业产业化经营大发展，现代农业建设进程加快。一是积极推进农业产业化、发展现代农业，培育发展农业龙头企业。2009年，韶关市有省级重点农业龙头企业8家，同比增2家，市级农业龙头企业45家，同比增8家，销售收入达30.72亿元，比上年增长11.1%，带动农户15.34万户，占全市农户总数32%，带动农户户均增收3968元，增长7.1%。二是现代农业示范园区建设步伐加快。据不完全统计，我市各地已有建成或在建的占地300亩以上的各类农业园区2

4个，总投资8.41亿元，分布在10个县（市、区），涉及水稻、蔬菜、水果、黄烟、蚕桑、糖蔗、生猪、水产等产业以及农产品流通等领域。

5、农业合作组织不断壮大。2009年，韶关市农民专业合作社257个，总资产3.47亿元。社员9301人，带动农户80013户。另外，我市有8家合作社被列入省级合作社示范单位。

（三）轻重工业结构进一步优化

韶关是广东的重工业城市，工业基础雄厚。

五、六十年代，国家先后把韶关作为华南重工业基地和广东战略后方来建设，建立起韶关钢铁厂、韶关冶炼厂、韶关挖掘机厂、凡口铅锌矿、大宝山矿等一大批骨干工业企业，韶关已成为广东重要的工业基地。八十年代以来，韶关的工业得到了进一步发展。近几年，韶关工业紧紧围绕“建设粤北经济强市”的目标，突出特色，依托资源优势，形成了以钢铁、采掘、电力、机械、电子、纺织、建材、医药、化工、有色金属冶炼为主要工业门类的工业体系，轻重工业协调发展的格局，促进了产业结构优化升级。2009年，韶关市规模以上重工业增加值126.65亿元，增长3.1%，轻工业产值55.18亿元，增长14.9%。2009年轻重工业比重由1978年的25.1∶74.9调整为2009年的30.3∶69.7。轻重工业结构调整取得一定成效。

（四）国有、民营经济结构优化

改革开放以来，随着社会主义市场体系的建立及经济体制改革的深入，吸引外商、港澳台投资，调动民间资本参与国有企业改制，部分国有企业通过改制、转让、拍卖等形式有步骤退出。在鼓励、扶持和支持民营经济发展政策的引导下，民营经济逐步发展壮大。2009年，韶关市私营企业和个体工商户共计88363户，同比增长7.42%，注册资金161.8亿元，同比增长7.30%。全市共有规模以上工业企业522家，其中规模以上民营工业企业290家，占全市规模以上工业企业的比例为55.56%。全市有高新技术企业17家，其中民营高新技术企业10家，占全市高新技术企业的比例为58.8%。2009年，全市民营经济增加值占全市GDP比重达45.7%，比2005年提高8.6个百分点。在规模以上工业增加值中，国有及国有控股工业比重占60.2%，比2005年下降11.4个百分点，民营工业比重占16.9%，比2005年提高3.3个百分点。民营经济固定资产投资占全社会固定资产投资额比重达35.4%，起到了三分天下有其一的作用。民营经济社会消费品零售总额占全市社会消费品零售总额的比重达88.45%。

（五）城乡结构改善步伐加快，县域经济发展壮大

随着工业化水平的快速推进，韶关市城乡结构改善步伐加快，城市规模不断拉大，体系和功能不断完善。一是城镇化水平有所提高。非农业人口占总人口比重由1978年末的23.6%上升到2008末的46.9%，提高了23.3个百分点。二是县域经济发展逐步壮大。2009年，韶关市县域GDP达264.16亿元，比重为46.2%，比2005年的42.5%提高了3.7个百分点。县域工业增加值达90.98亿元，比重43.5%，比2005年的34.9%提高了8.6个百分点。县域经济综合实力明显增强。

从2009年《广东县域经济综合发展力研究报告》排名显示看，县域经济实力大幅提升。韶关市的仁化县进入全省山区五市的县域经济发展十强。乐昌市在全省山区五市县域经济发展活力前十位中排名第8位，并成为广东县域经济科学发展调研基地。

三旅游资源

（一）旅游景点丹霞山——世界地质公园

“色如渥丹，灿若明霞”。丹霞山位于广东省韶关市仁化县和浈江区交界地带。是国家级风景名胜区、国家级自然保护区、国家地质公园、国家AAAA级旅游区。是以丹霞地貌景观为主的自然风景区。2004年2月13日经联合国教科文组织批准为全球首批世界地质公园，同年7月5日丹霞山世界地质公园正式揭碑开园。2010年成功申报为世界自然遗产。南华禅寺——岭南禅林之冠

南华寺始建于南北朝梁武帝天监元年(公元502年)至今已有一千四百八十多年历史。建成后，梁武帝赐额为“宝林寺”。唐中宗神龙元年(公元705年)赐改“中兴寺”，神龙三年又赐改“法泉寺”，宋太祖赵匡胤开宝元年(公元968年)赐改“南华禅寺”沿称至今。据史载，梁武帝元年，印度高僧智药三藏航海至粤，北上途经曹溪，“掬水饮之，香味异常，四顾群山，峰峦奇秀，宛如西天宝林山也”，遂建议在此建寺。南华禅寺在中国佛教发展史上有重要的位置，一千多年来，南华寺与六祖名字连在一起而著称于世。六祖慧能在此传授禅法37年，得法弟子43人，传播全国各地，后来形成河北临济、湖南泻仰、江西曹洞、广东云门、南京法眼等五宗，即所谓一花五叶。法眼宗远传泰国、朝鲜；曹洞、临济盛行于日本；云门、及临济更远播欧美。故南华禅寺有“祖庭”之称。3乳源大峡谷——广东最美的地方

广东乳源大峡谷位于距乳源县西南68公里的大布镇。大峡谷贯穿于韶关的大布镇和英德的波罗镇，全长15公里，最高深切度是400多米，沿途风景优美。原来大峡谷所在地只是山沟中的小盆地，由于受到燕山造山运动的影响，令地壳承受地块抬升的扩张力，而使部分地块张裂下陷形成裂谷，距今已有1000万年的历史。也因为乳源属于石灰岩地貌，所以大峡谷内有许多溶洞，而石灰岩与红色沙砾岩的成因非常相似，所以大峡谷的地貌与丹霞山的地貌非常相似。大峡谷有黄山之奇－－下雨时山间涌出的云雾，漂流在峦中，就如置身仙境中；有华山之险－－千步云梯1386级；有张家界之秀－－谷中幽深，峰峦层叠，翠映生晖。4 马坝人遗址——石峡文化

马坝人遗址——狮子岩位于曲江城西南2公里处，1958年，闻名中外的“马坝人”头盖骨在此被发现。“马坝人”是介于中国猿人和现代人之间的古人类，为12万年前的旧石器时代的古人类，它为完善我国原始人类发展的序列提供了相

当重要的资料，是迄今为止广东省唯一的一处古人类化石遗址。1977年在狮子岩两石山之间出土了大量的新石器时代晚器的文物，被命名为“石峡文化”，更使狮子岩名声大震。

1960年，马坝人遗址被韶关市人民政府公布为市级文物保护单位；1961年10月，马坝人遗址被广东省人民政府公布为第一批省级文物保护单位；2000年，马坝人遗址和石峡遗址被评为“20世纪100项考古重大发现”；2001年6月，马坝人遗址和石峡遗址合并，被国务院公布为第五批全国重点文物保护单位。5珠玑古巷——广东第一巷

南雄珠玑巷，位于县城北部偏东，在323国道南雄至江西大余公路9公里处的沙水村。该巷南起驷马桥，北至凤凰桥，全长1．5公里，是古代五岭南北梅关古道的必经之路，其古朴风貌犹存。珠玑巷有三街四巷，即珠玑街、棋盘街、马仔街；洙泗巷、黄茅巷、铁炉巷、腊巷。

关于珠玑巷得名，据清·道光四年(1824年)，戴锡纶编纂的《直隶南雄州志》载：“珠玑巷得名，始于唐张昌。昌之先，为南雄敬宗巷孝义门人。其始祖辙，生子兴，七世同堂。敬宗宝历元年，朝闻其孝义，赐兴珠玑绦环以旌之；避敬宗庙讳，改所居为珠玑巷。”明屈大均著《广东新语》、民国时期中山黄慈博遗稿《珠玑巷民族南迁记·粤北简氏大同谱》所述，有珠玑巷得名之议，与上说一致。

此外，韶关还有很多著名的旅游景点，例如南岭国家森林公、满堂客家大围、百丈崖峡谷漂流、车八岭自然保护区、新丰云髻山、九泷十八滩漂流、乳源必背瑶寨。欢迎登录http:///jingdian/city303/了解，更欢迎你到韶关亲身体验。韶关，将会给你一个惊喜！韶关，将会令你流连忘返！

物流战略规划与设计 篇3

关键词：物流战略；战略层次；战略规划设计

在过去，全局的战略规划很少为企业青睐，企业的管理者对战略的认识，及其规划、实施等都知之甚少，对物流战略的商业价值没有得到很大程度上的利用和认同。现如今，市场行情瞬息万变，企业在这种大环境下，要想在众多的同行，及其它潜在竞争企业中保持稳定的运营及更高的追求——稳步上升态势，势必要制定对企业未来的整体规划。现在，对物流及供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，因而把物流战略推向了企业战略的核心地位。

一、何谓物流战略

广义的讲，物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。

就狭义而言，物流战略是指企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流条件的基础上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断发展，对企业物流发展目标、实现物流发展目标的途径和手段所进行的总体谋划。

物流战略对不同的企业而言有着不同的意义理解，对物流企业而言就是该企业的总体全局战略；对于工商企业而言，是该企业的职能战略，是企业总体战略的总要一部分，它与制造、营销、财务战略共同构成了企业战略。但总而言之，物流战略是对企业的生存及长远发展有重要的作用，它具有全局性、长远性、竞争性、指导性、稳定性的特点。

二、物流战略的层次

虽然很多企业管理者认识到物流的潜力，认识到物流战略对企业经营中所起到的重要作用，但往往感到无从下手。要获得高水平的物流绩效，首先必须了解一个企业的物流系统的各部分的运转协作，才能进行相应的物流战略的规划与设计。

一个企业的物流战略通常分为4个重要层次，其共同确立了企业构造物流战略的框架：

1.全局性战略。全局性的物流战略师以顾客服务为导向性。顾客服务是发生在买方、卖方和第三方之间的一个过程。这个过程引起产品或服务交换中的增值。向内部和外部顾客提供及时准确的交货是物流活动存在的首要目的，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。

2.结构性战略。结构性战略是物流系统的结构部分，其包括渠道设计和设施的网络战略。企业在了解了顾客的服务需求，就要考虑如何满足它们。其具体包括：优化物流渠道、重构物流系统，以此来降低供应链物流成本；以及库存分析、用户调查、运输方式分析、信息及其系统状况分析、合作伙伴绩效评价等为优化物流系统提供参考。

3.功能性战略。在物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。当前，职能部分的战略考虑主要是对企业物流作业管理的分析与优化。由于市场，供应模式和顾客服务需求随时变化，物流作业必须加以调整来适应这些新的要求。

4.基础性战略

战略物流金字塔的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护，以及组织与人员问题。

三、物流战略规划与设计

物流战略的设计的主要是战略目标的选择及战略方案的优选，其主要包括四个要素，以示确定现代企业的经营领域；二是寻找现代企业竞争优势；三是决定现代企业战略方案；四是设立战略方案的标准。

1.确定企业的经营领域。经营领域的选择是企业制定战略中的首要问题。经营领域的选择正确与否，直接关系到企业今后发展的前途命运，特别是在以经济和科技为主要特点的综合国力较量成为国际竞争主要方面的国际背景下，企业成为竞争的主题，企业经营领域的选择对企业的生存更有着生死攸关的作用。

2.寻找企业的竞争优势。对于企业而言，竞争是永恒的主题，特别是在非垄断的自由竞争行业，大多数都会经历优胜劣汰的过程。

企业竞争优势主要有三个来源：Ⅰ价值活动本身，其是构筑竞争优势的基石。Ⅱ价值链内部联系，价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。Ⅲ价值链的外部联系，供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。

3.决定现代企业战略方案。为促使公司物流的长期发展，建立有利的市场竞争地位，企业根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势，制定不同的战略计划方案。基于行业竞争的基本物流战略方案最常使用的有三种：总成本领先战略，标新立异战略(歧异战略)，及目标聚集战略。

4.设立战略方案的标准。战略方案标准的设定，对企业选择合适的物流战略方案起着重要的作用。这个标准的设定是由整个物流系统的使命所决定的，即在一定时期内要实现的目标。是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据，它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向。

四、小结

物流战略规划对企业的重要性不言而喻，企业制定适合自身发展的物流战略对企业在行业竞争、地域竞争中，保持良好的竞争优势，有着重大意义。

参考文献：

[1]汪娅：我国中小企业的物流发展战略研究物流科技，2006

[2]崔建：江从发，基于QFD的物流战略规划，中国流通经济，2006

企业如何做战略规划 篇4

那么到底什么是战略呢?战略是实现目标的“逻辑”和“途径”, 他研究的不是要做什么, 而是如何去做, 即通过什么方式来实现目标。实现目标的前提条件是什么, 要想实现企业的目标, 成功的要素是什么, 面临的挑战和风险是什么, 以及如何去解决这些问题。

有人可能会问:市场是天天都在变化的, 计划赶不上变化快, 做战略规划有用吗?其实市场的变化是有规律的, 人们可能不知道或无法把握这些规律, 但我们不能否认它的存在。战略所要解决的就是吧看似没有规律的市场变化总结分析出规律来, 即做营销就是找出市场上各种变量之中的不变因素, 并根据这种不变因素来制定战略、设计产品和提供服务。企业有了战略规划, 就明确了企业发展的逻辑, 就可以按照计划去实现自己的目标。几年之后, 战略规划的价值就体现出来了, 一方面业绩提升, 另一方面企业越来越健康。

做战略规划时要将市场营销理论与企业实际情况相结合, 对企业所处的外部环境作出正确判断, 如果一个企业能按照战略规划的基本原则去做, 就能够不断完善和提高自身, 使企业进入良性循环, 做到明明白白去经营, 并将长远目标与下一年的具体工作计划相结合。

战略规划如何去做呢, 可以将战略规划分成8个阶段, 从市场与用户分析入手, 先对企业所处的外部环境有所了解, 然后在目标市场选定之后, 对镜子对手作出正确的判断, 进而将用户期望的、理想的完整产品描述出来。有了这些数据, 就能回过头来确定企业的长远目标和发展方向, 以及企业的组织架构设计与财务分析、潜在的问题与风险等。以下本文将主要介绍每一个每个计划阶段具体需要做些什么。

首先要做的就是对市场进行调研, 这个就包括很多用户的需求分析和市场的运行规律, 如果企业要想生存下去, 就要了解其市场和用户。这是整个计划的基础环节, 因为以后的每一个阶段都要根据用户的需求和市场的运行规律进行分析, 违背了市场的规律一切皆实施不了, 我们具体从哪里入手呢, 首先我们必须将市场进行细细的剖析, 也就是说人们对这个事物有多大的需求量, 企业能够进入哪些方面进行市场竞争, 可以按照一些方面进行排队, 然后选出企业发展的最为合适的一些方面, 一般说来, 再有实力的企业目标行业也不能超过三个, 这样才能集中优势力量攻占主要市场。

接着需要分析的就是目标的市场与目标市场有着哪些共性和差异, 然后对本企业的市场份额进行分析, 明确本企业为什么没有占领全部市场。具体分析企业为什么没有占领全部市场份额, 一般说来主要原因可以分为四个原因:

企业占领了一定的比例, 并没有全部占领市场;

企业竞争之后失去了一些市场份额;

企业虽然了解用户的需求和市场的发展规律, 但是企业却没有办法进行达到基础的市场要求进行竞争;

企业的行动比市场上的某些企业落后了一段时间, 因此刚一开战, 就被其他对手抢走。

因此企业在这个阶段一定要重新审视自己企业的特点进行更好地分析, 认真的分析自己和其他企业的实力, 以及自己企业的发展前景, 然后再去选择最合适的目标方向, 开始进行分析, 包括消费者的各种需求, 了解用户选择倾向, 做出合适的企业发展计划。

企业还要分析对手的特点, 还要分析这个时候同时要进入市场的一些对手, 以免漏掉一些竞争对手, 而且还要把眼光放的长远一些, 才会考虑到这个计划运行之后, 还会遇到哪些竞争对手, 不仅仅是本行业的企业对自己的产品有冲击, 还要认真的分析, 别的企业如何制定的发展策略, 他们为什么这样制定发展策略, 这样我们才能很好的分析自己企业制定的发展战略是否是最新的, 有什么优点和缺点, 能不能稳妥的进行实施。

SWOT经常被企业作为竞争分析的很有力的一个工具, S代表优势, W代表劣势, O代表本企业的外部环境的变化会有哪些机会, T代表外在的风险和威胁。

第三阶段完整产品的描述。这部分是在不考虑资源限制的条件下, 探讨目标客户最希望得到的产品和服务。这里指的产品一定是完整产品, 事实上任何一类产品都是有三个基本层次构成:核心产品、形式产品、附加产品。第一层就是核心产品, 也就是产品的使用价值, 包括产品的性能、功能、质量等, 这是产品的最基本的层次。第二层是形式产品, 包括产品的特色、款式、品牌和包装等。第三层次是附加产品, 如送货、维修、安装、技术培训、售后服务等。顾客所追求的是整体产品, 所以企业提供的也必须是整体产品, 产品的创新也应从完整产品的角度考虑。我们需要知道完整产品的各个方面各占多少比重, 为今后做具体的产品定义指明方向。

第四阶段确立企业的长远目标和发展方向。企业明确了市场和用户的需求, 也了解了竞争情况, 以及用户最希望的产品是什么, 就应该统一确定本企业的市场定位。当然具体描述可能很复杂, 但是要用简单的语言去归纳, 因为简单才能易懂, 才会让人们记住, 才会让每名员工明白本企业的目的和价值。

第五阶段潜在问题和风险分析。在制定企业的战略过程中, 一旦战略明确了, 就要分析其潜在的风险和问题, 有哪些风险会发生, 发生的可能性多大, 发生后对企业的影响多大, 企业的各种应变措施是什么。这样才能有备无患, 不至于在风险发生或问题出现时手足无措。

第六阶段组织架构设计和财务分析。任何的战略最后都得人去实施, 所以战略明确之后, 就要有组织上的保障。可以说, 没有战略企业就不知道把有限的资源投入到哪里, 组织设计就只能跟着感觉走。同时没有明确对的组织设计和人力资源规划师, 就不知道需要什么样的人, 需要多少人来完成企业的工作任务。没有以上这些, 企业的投资回报率就没有计算的依据。所以战略规划是企业人力资源管理和财务管理的前提, 在整个设计过程中, 人力资源和财务部门的人都要参加, 以便作出更为科学的决策。组织结构设计完成后, 就可以知道每个部门要完成战略任务需要配备多少人力资源, 需要什么样的岗位和人, 知道这些就可以计算出人力资源的成本, 为财务分析奠定基础。

第七阶段企业战略整合本阶段有两个关键的方面需要重视, 一方面是本企业在市场上参与竞争的成功要素是什么;另一方面是本企业在市场上面临的主要挑战是什么, 例如哪些方面是目前的核心问题, 并制约了企业的健康发展。根据这两个方面的结论和前面提到的几个方面, 就会得出企业今后几年的总体战略。

第八阶段第一年的战术实施计划。有了战略, 就必须落到实际行动上, 即下一年集中精力做什么, 哪些方面即重要又紧急, 哪些方面重要不紧急, 哪些方面紧急而不重要。第一年所做的一切, 必须与公司的战略目标一致, 同时是达成战略目标的第一步, 只有把战略任务落实到具体的责任人, 才有希望完美地执行。

企业内控战略规划 篇5

说到战略规划，简单地说，就是企业通过分析现有的资源和环境条件等对“做什么”、“为什么做”及“如何做”这三个问题做出的一系列决定。但企业在实际工作中，编制战略规划通常只是针对企业的总体战略目标。作为一项工作，建立企业内控管理体系，究竟是否有必要，一开始就从战略的高度先提出一个战略规划，这确实是一个需要讨论的问题。许多人认为，内控体系建设无非就是一项具体的工作任务，搞个工作计划就行了，没必要小题大作搞什么“战略规划”。只听说过有企业发展战略规划，人力资源战略规划。还没有听说过什么“内控战略规划”。特别是一提起“战略规划”这个词，许多人都会认为太“虚”，没有什么实际意义。

但是，笔者在多年从事内控工作实践过程中，却深刻认识到战略规划的重要性，也从事先编制战略规划中受益非浅。当然，笔者也完全理解许多人对战略规划的偏见。确实有许多战略规划由于各种原因最后都变成一纸空文，企业的实际工作基本上和战略规划没有什么内在关系，

也有不少企业编制战略规划确实是在取得一定成功后组织管理人员追加补编的，没有太大的实际意义。但是，相对于边做、边规划的工作方法，事先制订出一套相对合理、可行的战略规划的成功的概率一般较高。为此，笔者在今年的1、2期合刊《企业内控体系建设线路图》中，将编制内控战略规划放在了开始运行内控工作的第一站。以下笔者将就编制企业内控战略规划方面的一些体验和各位读者朋友分享。

编制内控战略规划的基本原则

虽然事先在实际编制企业内控战略规划时并不会全面考虑到底有多少基本原则，但事后总结时可以确定至少应该考虑这样几条：

1.符合企业的总体发展战略。

任何一个具有相当规模的现代企业在创建和日后的运营过程中，通常都会提出其总体发展战略，明确企业要达到的总体战略目标以及企业的愿景、核心价值观等。从企业内控的定义可以确定，内控体系建设应该也必须符合企业的总体发展战略并为实现企业的总体发展战略提供有力的支持。内控战略规划应该和企业的人力资源战略、质量体系规划等共同成为实现企业总体发展战略目标的重要基础。

2.具有明确的战略目标。

战略规划，变化是有趣的 篇6

成功商业战略的重要基础是：对未来资源的运用做出规划（如新技术和新潮流），对未来威胁做出反应（如全球变暖）。商业战略谋划的是公司或品牌的长期方向，它必须对目标市场有准确的定位，让市场的需求与公司特有的能力完美匹配。此外，健全的商业战略必须阐明公司当前的可利用资源，以及为战胜竞争对手必须取得或开发的资源。

第四战线，建立战略储备

罗马伟大的战略家恺撒知道，即便在最有压力的情况下，军队仍然需要储备。他著名的“第四战线”战略（即使在激烈的战斗仍要持续累积新的隐形兵力），是让他在战略战争史上名垂千古的创举之一。同样，聪明的领导者必须为维持市场份额和利润而做长期计划，他们可以利用一些新的商业观念或潜在的可能性，来反击对手并获得市场份额。

苹果的重生就很好地说明了这一战略是如何运行的。20世纪90年代末，戴尔、惠普和其他个人电脑品牌迅速发展，强敌压境，苹果节节败退，公司看起来已濒临绝境。正在这个时候，乔布斯重新担任苹果的CEO。

为了重新赢得苹果的市场地位，乔布斯的第一个战术是推出一些新产品，以此来遏止市场份额的流失，这些新产品设计得非常抢眼，操作系统也是全新的。乔布斯的竞争对手知道，他这一次是将赌注押在了设计和可用性上，这是苹果当时硕果仅存的优势。但实际上，苹果产品的这些固有特点并不是公司唯一的制胜武器。当苹果暗渡陈仓，开始推出以软件、硬件和网络的协同配合为消费者提供整体体验的时候，戴尔、惠普和其他的个人电脑品牌遭到了侧翼包抄。在苹果新开发的这片竞技场上，他们被打了个措手不及——他们缺乏恰当的软件，或者说，他们无法根据新用途调整其产品线。所以，当竞争者致力于捍卫他们在个人电脑市场所取得的成功时，乔布斯则通过创建从未有人涉足的新市场而开启了一个全新的进攻战线。这一战略的初步战果是iPod/ iTunes（音乐播放器 /多媒体播放软件）产品线，第二个战果是 iPhone（手机娱乐平台）。

苹果的决胜一击是创建自己的零售店，这些零售店在商店设计和售后服务方面为零售体验创立了新的杰出标准，并开创了一个鼓舞人心的文化语境。在这一语境中，苹果产品可以闪烁出更夺目的光彩。

对“第四战线”方法的经典运用让乔布斯在竞争中势不可挡。此外，他对苹果品牌的彻底改造还证明了两个重要的战略原理：

其一，一个好的创意战略要能确定哪些外部（不可控）因素可能会对公司的潜在机会造成影响。

其二，公司内外关键人物（老板或权势人物）的价值观和期望值是制胜战略的基石。

通过相对市场份额取得“可量化的成功”

商业界从来不缺少评估指标和电子表格，但是，这些分析评判只关注利润，却无法阐明竞争实力的全部内涵。更恰当的成功指示器是“相对市场份额”，即本公司市场份额除以其最强大的竞争对手的市场份额。记住，只有市场领袖才有大于 1的相对市场份额。

举个例子，2006年，惠普在个人电脑领域的全球市场份额是17.4%，而紧随其后的竞争者戴尔则是13.9%。做个简单的数学题就会知道，惠普的相对市场份额仅是1.25，数值并不大。惠普的打印机情形则不同，2005年该公司拥有49%的全球市场份额，而紧随其后的竞争对手三星则为8.7%。这就是说惠普具有高达5.6的相对市场份额，可谓傲视群雄。

更令人难以置信的是苹果2008年5月在数字媒体播放器市场的战绩，iPod的市场份额为71%，而它最接近的竞争对手闪迪（S a n Disk）则为11%，也就是说，苹果 iPod的相对市场份额是6.5。

现在来看看一些中小型行业。在这些行业中，相对市场份额作为一个成功指示器，具有更重要的意义。

目前，中型公司在德国的经济中依然占较大比重，许多经济学家称其为“隐形冠军”。对于这些公司来说，有了相对市场份额这个标杆，那些以赢为目的而进行设计的领导者便从模仿者中脱颖而出；不仅如此，它还是一个非常重要的成功指示器，因为各个公司至今仍在利用一个完全一体化的供应和价值链。同时，中型公司与大型全球性公司的不同之处在于，它们在创新和制作方法上拥有并掌控着自己的知识产权。

1996年，德国中型公司中的翘楚，如川普（Trump），一家激光切割和金属成形方面的全球领袖。它拥有全球1.56的相对市场份额。如今，来自亚洲的竞争和绿色技术投资新潮给德国中型公司带来经济压力。为了应对这一压力，中型公司的市场优势已经增长到2.3。这意味着，重要的中型公司的市场份额比其竞争对手（大型公司）的份额多130%。

那些优秀的公司决策者勤奋工作，在举步维艰且非常专业化的市场中独占鳌头。这是一个价值几十亿美元的大市场，而且利润率惊人，但是对于像西门子、通用、松下这样的“全球巨人”来说它则太小了。

浅议企业财务战略规划 篇7

关键词：企业,财务战略,规划

“战略”是思维、决策的方式和过程, 它来源于军事领域, 指的是长远性、全局性的战争筹划和指导。我国《辞海》的定义是:“战略是依据敌对双方军事、政治、经济、地理等因素, 照顾战争全局各个方面、各阶段之间的关系, 规定军事力量的准备和运用”。战略是多维量的, 并且必须是权变的, 所以存在差别因为业内外环境的不同而不同。更为广泛的定义是指以外部和内部环境机制的分析和认识为基础, 对市场上的业务活动进行协调、配置, 对企业的核心能力进行和发展, 他是一种思维方式及决策活动, 能够创造企业价值, 从而长期规划企业未来目标。企业整体经营战略的组成部分的一部分包括企业财务战略, 所以, 经营战略是财务战略所具有的一般属性, 动态性、方向性、全局性、长远性、风险性和从属性是其所具有的特点。

一、企业财务战略的分类

1、快速扩张型财务战略、稳健发展财务战略和防御收缩型财务战略是按资金筹措与使用特征所作的划分:

(1) 快速扩张型财务战略。这种财务战略的目的是为了实现企业资产规模的快速扩张。它的开展主要是为了配合企业的一体化战略和多元化战。相对于企业扩张需要为了弥补部分积累的不足, 实施这种财务战略, 企业往往需要将绝大部分甚至全部利润留存, 同时还需要进行大量地外部筹资, 但更多地利负债而不是股权筹资。

(2) 稳健发展型财务战略。这种财务战略是为了实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张。企业要实施稳健型财务战略, 首要任务是对现有资源配置尽可能优化和对现有资源的使用效率及效益进行提高, 基本资金来源是利润积累的, 为的是实现企业资产规模扩张的。像控制债额度与负债比率是为了融资上追求稳健, 同时强调税后利润的留存, 并且要正确处理好内部积累得问题;我们要十分谨慎的对利用负债实现企业资产规模和经营规模的问题。

(3) 防御收缩型的财务战略。调整型、维持型、清算型、放弃型是对防御收缩型的财务战略的具体分类。这种财务战略的目的是为了预防财务危机的出现和求得生存及新的发展。它的首要任务一般是尽可能减少现金流出并且尽可能增加现金流入, 采取的主要措施是削减分部和精简机构等, 这样可以对存量资产盘活, 成本支出也可以减少, 将企业可以集中的人力用于主导业务, 对企业主导业务的市场竞争力会起到增强的作用。

2、投资战略、筹资战略和分配战略是按财务管理的三大职所进行的分类:

(1) 投资战略。企业财务战略的核心内容是企业投资战略, 企业能否把有限的资金和资源合理配置并且有效利用也是由其来决定的。实现企业整体战略是企业投资的主要目标, 以此来创造竞争优势, 它的内涵包括三个目标, 即, 收益性目标、发展性目标、公益性目标, 这三个目标分别是企业生存的根本保证、实现可持续发展是企业投资战略的直接目标和有利于企业长远发展。因此, 企业在很大程度上受投资战略决策的影响。

(2) 筹资战略。企业筹资战略是一种长期和系统的谋划, 它针对的是企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式所进行的, 它是企业根据内外环境的分析对未来趋势的预测, 但要在企业总体战略的指导下进行。企业维持正常生产经营活动及发展所需资金要进行筹集, 同时资金来源的稳定性又要得到保证, 筹资的灵活性可以增强, 资金成本与筹资的风险性要降低, 从而增强筹资竞争力。

(3) 分配战略。与企业资金的再筹集与再投入直接相关的是企业收益分配关系, 它不仅影响企业当前的实施财务战略, 还关系到未来的企业战略。法律、债务条款、投资机会、筹资能力等内外因素会影响收益分配政策, 这是根据财务管理理论所得出的结论, 所以正确的收益分配战略一定是企业根据所处的具体环境条件来制定的。

3、企业财务战略按照产品的生命周

期可分为初创型、成长型、成熟型和衰退型企业财务战略。支撑不同阶段企业的是不同的财务战略。企业要确立相应的财务战略就必须了解自身的发展阶段以及未来的走势, 这一点及其重要。

二、企业财务战略规划应考虑的因素

1、企业战略是企业财务战略规划的关键性或决定性因素。对企业战略的成功或者失败具有非常重要作用的是企业财务战略, 它是协调与支持企业战略的。如果一项在财务上都不可行的战略计划, 那必定是无效的, 而一项不能反映管理当局和董事会所制定的战略决策的财务计划更是没有任何价值的。企业财务战略属于部门战略之一, 我国学者刘志远也是这样认为的, 我们普遍认为的辩证关系存在于企业战略与财务战略之间, 一方面居主导地位的是企业战略, 指导财务战略, 另一方面财务战略又相对独立于企业战略, 支持着企业战略的发展。

2、影响企业财务战略规划的最直接因素是企业的内外环境。市场竞争日趋激烈, 价值创造性的竞争优势是每个企业所想要获得的, 就必须根据企业与环境的特点来培育自己的竞争实力, 逐渐形成不同于他人的竞争优势。完整的企业财务战略环境是外部环境和内部环境共同构成的, 二者互相联系, 互相作用。我们要根据对内外环境的分析, 对财务战略进行适时的调整, 让其优势得以充分发挥, 趋利避害, 这样企业的竞争能力和应变能力都会得以提高, 也会不断适应环境的变化, 优化配置资源。

(1) 企业内部环境分析。企业内部环境状况是内因, 决定企业财务战略。我们要做出一个良好的财务战略决策并加以有效实施, 离不开对企业内部环境的分许。经营管理环境, 生产环境, 企业文化和经营理念, 管理者素质, 特别是财务战略决策人员的专业水准都是应该分析的内容, 同时专业人员对市场发展机会的把握能力也是重要内容, 要决策和实施一项财务战略需分析以上内容。

(2) 企业外部环境分析。一项企业财务战略所要分析的外部环境涉及的范围很广, 总结来包括宏观和微观两方面, 前者包括政治法律环境、经济环境、社会文化和自然环境、技术环境, 像行业环境、市场环境和金融环境等等属于微观方面。宏观经济的走向可以通过对整体外部环境的分析来掌握, 并指导企业总体战略和财务战略决策。

(3) 企业内外环境的动态平衡。不管是企业的外部环境还是企业的内部环境, 它们都对企业的财务战略产生重要影响。因此必须分析和预测这些环境因素的变化和影响以此来做出最佳的财务战略规划。与传统的财务管理是侧重于企业内部环境分析不同的是企业战略管理侧重强调外部环境的影响。实际上, 企业内外部环境总是互相作用、互相影响的。一方面, 企业内部环境受到企业外部环境的制约;另一方面, 企业内部环境条件的改善, 企业实力可以得到增强, 可以反作用于外部环境, 新的竞争实力就会形成。

3、创造价值是贯彻企业财务战略规划的核心原则。企业合理的资源配置一直是企业财务战略管理的目标, 核心竞争力的构建, 创造价值就会源源不断的产生, 价值最大化也会最终实现。企业价值最大化的实现, 意味着价值创造应该是企业经营过程中所应注重的。企业资本投入的回报高于资本成本时创造的价值就是价值创造。主要做好:

(1) 价值创造的思想需要在整个组织中得以灌输, 但要以价值创造为导向, 由此以价值为基础的管理方式才得以推行。企业制度要建立在增加企业价值基础上, 评价体系的建立也要以价值为基础, 各项业务的绩效以是否创造价值或者创造价值的程度来考评, 管理创新价值导向。

(2) 加强风险管理, 控制经营风险与财务风险。它有两层含义:第一层, 度量未来时期所可能隐含的风险程度。第二层, 为了追求企业价值创造, 应当通过管理当局尤其是财务管理人员高水平的管理行为, 尽最大可能降低不利事件发生的可能性。企业在价值创造过程中风险与收益之间的关系得到有效权衡也是必须慎重对待与科学解决的问题。

(3) 企业的可持续发展得到注重。理财行为与企业的可持续发展因企业价值创造而紧密地联系在一起, 财务预测与财务控制也因企业价值创造而联系在一起。例如, 为了企业价值创造的实现, 为使企业增加的价值达到最大化, 但这种追求短期价值增加最大化的模式对企业价值的创造并无益处。总之, 要实现企业价值创造就必须保证企业的可持续发展。

参考文献

[1]、阎达伍.陆正飞.论财务战略的相对独立性[J].会计研究, 2010 (09)

创业型企业战略规划特征分析 篇8

进入21世纪以来, 随着经济全球化的发展, 企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度, 创业活动作为经济发展的一支重要力量, 在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言, 创业企业体现出以下显著特点:

一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会, 进入新市场, 获得新客户, 或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向, 并由此产生了新的产品、服务或技术过程。

二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点, 或者将好的创意迅速变成现实。

三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化;另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。

四是与成熟企业相比, 创业型企业体现出积极主动地承担风险, 并寻找市场生存发展空间的特点。

尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望, 但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此, 分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来, 在现有的关于创业型企业的讨论中, 针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合, 从战略管理的角度研究创业行为, 促使创业企业实施战略规划。

目前, 在战略管理研究和创业研究领域, 已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。Meyer D等人通过研究发现, 这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量, 战略管理是以绩效为导向的研究过程, 关注企业如何建立竞争优势;而公司绩效对于创业企业而言同样重要, 创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外, 不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变, 以满足客户的需求, 因此为了创造财富, 创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点, 组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此, Hit等人就提出了“战略型创业”的概念, 即:“把创业的 (即机会寻求行为) 和战略的 (即优势寻求行为) 观点进行综合, 计划和实施战略设计活动, 从而创造财富”。因此, 它是一种以战略的观点从事的创业活动, 也是一种富有创业心智的战略活动。

事实上, 战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势, 创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此, 对创业型企业实施战略规划, 可以使企业既能够有效地发现新机会, 也能够高效地开发机会并形成竞争优势, 并能持续保持创业精神。

第一, 战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制, 在其经营过程中可能面临很多不确定性, 不同发展阶段的工作重点也应有所不同, 当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时, 在开拓市场等行动上存在意见分歧时, 战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向, 达成一致的行为, 从而齐心协力获得竞争优势。

第二, 战略规划可以使创业企业的活动更具计划性, 便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究, 寻找行动的方向, 并就总体发展战略做出规划, 尽管许多创业型企业战略规划相对简单, 总体战略的考虑较少, 但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡, 也有着详细的计划方案, 这就使得创业企业的活动有章可循, 便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。

第三, 战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现, 创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守, 则可能错过许多具有潜在价值的项目, 如果创业者具有较强的开拓进取精神, 即使对市场机会的识别非常及时, 但是在缺乏战略规划的条件下, 极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此, 缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性, 或者前思后想不敢行动, 或者做孤注一掷的冒险行为, 其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营, 但是如果创业团队整体素质欠佳, 或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效, 那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。

尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源, 但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性, 避免随意性, 因此创业型企业战略规划势在必行。但是, 创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异, 因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。

二、创业型企业战略规划的特征

1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。

一般而言, 成熟企业的战略规划相当复杂, 从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制, 而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小, 产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段, 企业从事各项活动的不确定性程度都较高, 因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划;另一方面市场机会稍纵即逝, 很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会, 在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查, 更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家, 对他们的创业者进行访谈, 发现41%的人根本没有商业计划, 26%的人制定了一份简单粗略的计划, 5%的人为投资者做了财务预测, 28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果, Bhide提出, 全面计划的方法并不适合创业企业, 过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为, 所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此, 对于创业型企业而言, 其创业计划介于不做计划与详细计划之间, 既非没有计划, 同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。

2、创业型企业战略规划的重点侧重于获得生存和发展的市场空间。

成熟企业因其经营的稳定性, 有条件进行详细的战略分析, 在战略选择活动中, 无论是公司总体战略还是经营单位竞争战略选择上都可以进行详细的思考, 整体战略规划完整而全面。相比而言, 创业型企业面临的最严峻问题是生存, 因此创业企业战略规划的重点更侧重于获得企业发展所必需的资源, 侧重于获得市场立足的空间, 因此创业企业更多地考虑市场经营层面的竞争战略和技术创新战略, 对于公司经营层战略较少涉及。

3、创业型企业战略规划的动态性。

创业者往往因为拥有某种优势、资源或机遇而创建企业, 在成立之初根据其拥有的技术资源、吸引的人员、资金等资源条件制定战略, 企业战略规划涉及的期限通常较短, 也相对比较具体, 随着企业的发展, 内部资源条件发生变化, 外界产业环境也发生了变化, 企业必须结合内外部条件的变化进行发展战略的调整, 以适应发展的需要并有力地把握商业机会, 从而表现出企业发展路径与创业初期产生了明显差异。此外, 企业后期的发展还与企业家的开拓精神和企业的技术学习能力有很大关系。因此, 创业企业的成长过程可以看作是企业不断改变战略追求商业机会的过程。企业在成长过程中的不同阶段战略规划呈现出适应资源条件的动态性的特点。

参考文献

[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strate-gies[J].Harvard Business Review, 1994, Mar/Apr.

[2]Hitt MA, Ireland R, Hoskisson R E.战略管理——竞争与全球化[M].吕巍等译.北京:机械工业出版社, 2002.

[3]林嵩, 姜彦福.创业型企业战略规划研究[J].生产力研究, 2008.10.

[4]李剑力.战略型创业:概念、机理及研究框架[J].经济经纬, 2008.3.

中小企业人才战略规划研究 篇9

改革开放以来, 中小企业响应国家号召, 在以公有制为主体, 多种所有制经济共同发展的大环境下, 充分发挥体质灵活、经营方式多样性的优势, 大力发展, 成为我国经济市场中的一支生力军, 在自身快速发展的同时, 也为中国市场带来了新鲜血液, 更加完善了我国市场经济体系。但是在中小企业发展的同时, 来自外部和自身的压力也逐渐凸显, 例如规模偏小、机制不够健全、资金匮乏、科学技术低下等都无法与大型企业相比, 正是由于各项矛盾集中体现和不稳定因素, 造成了中小企业的人才大量流失, 而人才的流失无法继续为企业发展提供有生力量, 由此形成了一种恶性循环, 严重阻碍了企业发展。

但是中小企业体制灵活、种类繁多、区域性广、覆盖面大, 更有利于人才选择, 随着近些年来市场竞争压力的提高, 不少人往往选择中小企业作为自己进入大型企业的铺垫, 应届生在先就业再择业和先择业再就业的选择上往往更倾向于前者, 进入中小企业进行自我经验的锻炼和修养的升华成为一种有效途径[1]。

二、中小企业人才流失的原因

中小企业的人才流失已经成为制约企业发展的关键因素, 总体上来说, 主要包括内部原因和外部原因两个方面。

1. 内部原因

与大型企业、国有企业、企事业单位人才管理相比, 中小企业人力资源有着明显的弱势。在我国, 大部分中小企业属于家族企业, 受制于长期思想的影响, 大多数中小企业管理模式属于家族式管理, 不肯放权, 牢牢掌控着企业中的各项环节, 这就造成了很多优秀、有远见的人才在企业中束手束脚, 打击了员工的积极性, 长期下去, 造成了人才的流失[2]。

与大企业相比, 中小企业往往追求短期利益最大化, 无法形成持之以恒的企业观念, 难以形成品牌效益, 这就造成中小企业在面对危机时展现出来的竞争力不足, 这也是优秀人才选择工作的一个重要原因。

在企业文化中, 中小企业文化单一, 管理高层用是否能短期内为公司创造的经济效益来恒定人才的价值, 企业文化只是趋于形式, 从而使全体员工缺乏共同的价值观, 员工对企业难以产生真正的归属感和认同感, 造成企业凝聚力无法与大型企业相比。

此外中小企业人力资源目的性差, 在选择优秀人才的时候存在很大的盲目性, 中小企业拒绝应届生人才, 而一味追求高学历或在其他领域的成功人士, 不能有效地根据实际情况适才而用, 造成自己所需要的人才流失。

2. 外部原因

根据国家《大中小企业划分标准》, 年销售收入和资产总额均在5亿元以上者为大型企业。大部分中小企业资产总额远低于5亿元, 固定资产不足带来的不稳定性让大量人才产生顾虑, 在薪酬、福利方面更是难以对人才形成吸引力。在大时代的背景下, 选择大型企业作为自己奋斗目标也成为了一种成功的标志。此外中小企业由于自身的各项能力不足, 在对抗风险方面远远不如大中型企业, 而需要优秀的人才更倾向于选择稳定性更高的大中型企业[3]。

三、人才战略实施

在当今市场竞争压力急剧增加下, 人才的重要性已经引起中小企业管理者的重视, 目前在资金、科技技术等硬性条件方面已经相对稳定情况下, 人才因素已经成为中小企业是否能够继续大力发展的关键因素。一方面, 中小企业求贤若渴, 迫切希望能够引进高素质、高技能、高水平人才, 而大部分优秀人才也希望找到合适自己的岗位, 能够体现自己的价值, 实现自己的抱负。作为中小企业管理者, 应当以实际出发, 把企业长远发展作为目标, 从全局考虑, 充分了解和分析自身企业特点, 切合实际地寻找有利于企业发展的优秀员工[4]。

中小企业人才战略就是以企业长期发展为最终目标而制定的高规模、高质量、高层次的人才引进计划, 是一项系统的工程, 只有科学地实施人才战略、树立“以人为本”的现代化管理方式, 尊重人才、重视人才才能充分发挥和调动员工的激情, 才能更好激发出员工的潜能。一般来说中小企业人才战略主要包括以下几个方面。

1. 尊重人才、重视人才

在当今时代, 人才可以说是企业的基石, 只有基石稳定, 企业才能做大、做强。人才资源是高于一切资源的第一资源, 管理者应当把“以人为本”的观念作为企业管理理念, 管理者必须深刻理解人才在企业中的作用, 把重视人才工作上升到一种新的高度, 这是中小企业开展人才战略的必要前提。中小企业管理者要积极的、真正的做到把“以人为本”的理念转化到实际生活中, 尊重员工, 为企业员工提供实现自己抱负的舞台[5]。

同时还有发挥自身灵活机制的优势, 对员工进行奖励措施, 来提高员工的工作激情。中小企业可以根据自身条件来制定相应的奖励制度, 根据人才水平高低、为企业所做贡献来制定相应的鼓励措施, 激发出优秀员工的潜能, 为公司创造出更大的价值。除此之外鼓励员工参股也是一种有效的激励制度, 员工参股奖励制度可以将员工利益与公司利益密切结合起来, 在为公司创益的同时, 员工也能自己获益。

2. 精神文化建设

中小企业精神文化建设是在一定社会、经济、文化背景下形成具有企业自身特色、有道德准则、群体意识的风俗习惯。

很多中小企业由于资源匮乏的限制, 在企业员工精神建设投入方面比例较小, 只关注当前利益, 而忽视了企业文化建设, 这是众多中小企业的弊端。企业管理者必须将企业精神文化建设和企业紧密结合起来, 要使员工对企业的认知感上升到新的高度, 使员工自发地与企业建立一种超越雇佣关系的情感。此外, 企业文化建设可以充分利用自身灵活度高的特点, 加强员工之间相互感情, 更有利于维护员工之间的相互合作, 提高工作效率, 从而为公司带来更大的效益。

对中小企业来说, 企业精神文化建设是实施人才战略的核心机制, 只有有效地实施精神文化建设, 形成先进的人文理念, 才能够创造出吸引优秀人才的良好环境。

3. 建立自我培训制度

中小企业由于自我制度的不完善, 不可能系统地建立有规模的人力资源管理制度, 这就决定了中小企业更加偏向于成熟型人才, 多数管理者认为培养人才就是浪费企业资源, 这种不成熟的选才制度往往给公司带来很大隐患。与外部引进人才相比, 企业自己培养的人才责任感、对公司的认同感更强。所以, 企业在引进优秀人才的同时应该同时注重培养和挖掘内部人才。多为员工提供相关培训, 因地制宜, 因人施教, 只有形成系统的人才储备制度, 才能完善企业人才战略的实施, 壮大企业的人才规模。

总之, 二十一世纪是人才的天下, 人才是推动企业长期发展的动力源泉, 企业必须长期的、有计划的、有规模的实施企业人才战略, 并将人才战略作为公司的章程进行下去。

四、结论

在快速发展的二十一世纪, 中小企业的发展将会迎来更加残酷的竞争与挑战。人才战略的实施将会是推动企业发展关键因素, 尊重人才、重视人才, 坚持“以人为本”的理念, 调动员工的积极性, 最大限度激发出员工的热情;建立适合企业独特的文化, 将员工的利益和公司利益相结合, 吸引更多、更好的优秀员工;健全和完善人才储备制度, 因地制宜、因人施教, 形成有规模的高素质人才队伍, 为公司创出更大效益。

参考文献

[1]胡秋梅.企业文化对企业核心竞争力的影响[J].山东社会科学, 2008, (11) :159-160.

[2]江海潮.企业核心竞争力与非核心竞争力竞争追随与平衡[J].科技进步与对策, 2009, (5) :138-142.

[3]何华.略论建设创新型国家背景下的人力资源开发战略[J].东南学术, 2008, (6) :157-161.

[4]曹小妹.基于人力资源管理视角的企业核心竞争力培育[J].生产力研究, 2008, (14) :66-67.

中小企业信息技术战略规划 篇10

关键词：中小企业,信息技术,战略,规划

一、研究背景

21世纪是知识经济的时代, 企业提升自身的市场竞争力一个重要手段就是充分运用信息技术, 信息技术已经成为了促进社会经济发展的重要推动力。信息技术的不断更新已经使所有的企业面临着巨大的生存压力, 也促使全球的产业经济格局不断变化。企业如果想在信息技术飞速发展的时代背景下继续生存和发展, 就必须考虑信息技术对自身的作用和未来的影响。中小企业是国民经济发展中不可忽视的力量, 也是国家的创新主体, 为我国的经济发展和社会进步起到了重要的作用。知识经济浪潮的席卷已经使得中小企业必须不断进行信息技术更新, 因而信息技术的战略规划对中小企业的顺利发展起着极为重要的作用。

二、中小企业信息化建设的局限性

1. 企业管理者的错误认识。

有的中小企业领导过分追求企业利润, 对信息化建设并不十分看重。同时由于有些企业领导对此并不十分了解, 认为企业的信息化建设就是通过通过计算机进行网络连接, 并没有认识到企业信息化并不仅仅是指计算机网络, 更多的是指一种信息管理模式。这种错误的认识就导致许多企业的信息化建设只停留在信息技术基础架构建设这一层面, 而忽略了更为深层的管理信息化建设。这样就导致企业的信息化只流于表层, 并不符合自身的实际需求, 既耗费了大笔的资金, 又使信息技术部门形象受损。而同时也有一种错误认识即企业的信息化建设就是进行办公自动化。这些认识忽略了信息化建设对于信息搜集、处理、加工和传播等全过程的密切联系, 只将焦点集中于企业信息管理的部分内容, 无法正确反映管理理论和电子信息技术结合为企业提供决策的重要问题。

2. 不科学的信息技术战略规划方法。

企业进行信息化建设需要投入大笔的资金, 同时还需考虑企业自身所处的内外部环境和长期发展战略慎重进行, 必须按照以利润为先, 以总体规划为主, 按步骤实施的方针。但是, 有的企业认为投入就会有产出, 并不能从长远战略的角度对信息技术的战略规划进行整体制定。如果企业忽视了信息技术对企业的内部文化和结构等的影响而盲目进行投资, 那么很可能造成信息技术投资的浪费, 最终使企业的信息技术建设失败。

三、中小企业信息技术战略规划实施的意义

1. 信息技术战略结合于企业总体战略。

首先, 企业的总体战略应当能够从人、财、物以及制度等方面对信息化建设进行支持, 为信息技术战略提供基础和环境的支持;同时, 信息技术战略也应当能够在一定程度上支持企业的总体发展战略, 能够为企业的整体战略提供服务。

2. 企业总体战略包含信息技术。

随着信息技术的更新和发展, 世界经济不断融和, 市场发展十分迅速, 企业所面临的市场竞争不断增强。信息技术对企业的总体战略影响较大, 促使企业必须对信息技术战略进行科学和合理地规划, 也可以使之与企业的总体战略相结合。

四、中小企业信息技术战略规划基础

1. 中小企业的内外部压力。

中小企业的主要压力即为外部的社会压力和内部的技术压力。社会压力主要是因为当前全球经济一体化致使市场经济不断加剧, 外部的激烈竞争就对企业的信息系统提出了要求;而中小企业是存在于社会环境中, 而社会中的各项规章制度和相关政策都会对企业信息技术战略造成影响;中小企业的内部技术压力主要是因为当前信息技术更新速度飞快和信息量急速增加, 企业需要不断对其进行升级和维护。企业面对这些压力就需要进行信息化建设, 将自身的人、财、物以及制度等方面的需求与信息技术战略相联系, 将企业内部的管理任务转换为信息技术战略目标。

2. 投入产出的综合评价。

企业在进行信息化建设时, 需要充分了解自身所拥有的资源和所受到的限制, 对可能进行的信息项目进行充分了解和综合评价, 对项目的各个环节都进行分解、选择和组合, 以便能够找到适合自身的信息技术战略。

(1) 投入综合评价。中小企业想要对信息化建设所投入的基础设施进行综合评价十分困难, 并且基础设施的成本也较为复杂。信息技术的投入资金基本包括组织变更成本、系统运行成本、系统维护保养成本、升级成本和人员培养费用等方面。但是, 在进行信息技术战略规划时, 还是需要对投入的成本进行大致的评估。评估的目标是为了保证规划的实施对企业而言是有积极作用的, 而不是为了计算企业是否能够及时供应资金。

(2) 产出综合评价。企业对信息技术进行投资所取得的效益大致分为直接和间接效益两种。直接效益指企业能够直接取得的资金, 能用资金形式表现的收益;而间接效益则指企业无法直接取得资金的社会收益。直接效益主要包括利润、市场占有率的增加和生产成本等降低。间接效益主要包括企业形象、知名度、能力、效率的提升及沟通与核心竞争力的增强。

中小企业对信息技术进行综合评价后进行战略规划是十分有意义的, 强调综合评价对规划制定的重要性, 能够有效避免企业盲目投资, 提供企业的管理效率。同时能够使企业更好地对信息技术建设进行监管, 进一步增加自身的利润, 对企业的信息化进程具有重要意义。

五、中小企业信息技术战略规划的方法

1. 企业信息技术战略规划的任务。

企业信息技术战略的任务是企业信息技术战略产生和综合评价的基础。信息技术战略规划的主要任务是:

(1) 业务匹配, 中小企业应当根据自身的长远战略进行信息技术的投资和规划, 实现业务之间的匹配。

(2) 技术管理, 中小企业应当制定专门的技术管理政策, 为信息技术的发展提供基础。

(3) 资源分配, 资源是企业中最为重要的发展物质, 信息资源是其中最为重要的资源之一。有效且合理地对企业自身的信息资源进行规划是促进企业发展的推动力。企业中的资源主要包括人、软硬件资源和以网络为代表的信息资源。

(4) 竞争管理, 从提高企业自身的竞争力的角度来进行信息技术开发, 以便能够建设具有创新作用的信息技术系统。

2. 中小企业信息技术战略规划的制定方法。

(1) 系统规划法。系统规划法的本质内容是对企业的目标从上而下进行辨别和划分, 通过对企业目标、业务流程和数据等进行分析, 对企业的数据和流程进行规划, 最后建立数据模型以便能够支持企业实现自身的目标。

(2) 关键因素法。该方法能够帮助人们了解企业的目的, 并对其中最为关键的因素进行分析, 辨别关键因素的性能标准并测量性能数据, 建立丰富的数据库。这种方法一般适用于对企业信息系统的早期进行分析。

(3) 价值链法。企业中所有的环节会汇总形成一条价值链, 这一过程中每个环节的产品和服务都会增加价值。价值链法主要能够帮助找到企业中的最为重要的活动和内容, 并根据这些内容找到能够匹配的信息技术。

3. 中小企业信息技术战略规划的制定。

信息技术战略规划的前提是企业制定出自身信息化建设的背景、目标和希望, 制定出中小企业信息化系统的框架, 同时能够确定设计和实施策略等方面, 以期能够全方位地对企业的信息化进行指导, 促进企业实现其战略目标。中小企业信息技术战略规划的步骤是:

(1) 要求分析, 企业应当先对自身的需求进行分析, 为制定信息技术战略规划搜集资料。

(2) 检查与评估, 企业应当首先对自身的长期战略进行分析, 检查信息技术现状, 评估信息技术的应用程度、信息技术是否能够支持业务发展, 信息技术应用效率等。

(3) 方案设计, 企业根据分析结果制定战略规划目标, 同时根据目标对信息技术的战略进行设计。

(4) 方案实施, 企业最后需要对所设计的方案进行实施, 同时分析自身所面临的风险和变革的能力, 对以后情况制定应对措施, 运行整体的设计方案。

可以说, 中小企业信息技术战略规划的主要内容是:首先对企业的发展战略和目标进行规划;其次分析企业的环境、业务流程、竞争优势和信息化战略的意义;再次, 改进企业的业务流程的同时, 对企业所需运用的信息技术的总体结构进行规划;最后实施整个信息技术战略规划。

在中小企业信息技术战略规划中, 信息化战略、框架和实施等是最为重要的内容。同时, 企业需要根据自身所处的内外部环境, 发展方向和技术更新趋势对战略规划的方向和内容不断调整和健全。

参考文献

[1]樊宏.战略规划是企业信息化的基础[J].中国物流和采购, 2008 (8) , 52-54.

[2]樊重俊.集团管理模式下的信息技术战略规划[J].工程机械, 2004 (9) :34-39.

城市物流战略规划之我见 篇11

关键字：战略规划；物流园区；政府协调

中图分类号：C931.6文献标识码：B

一般来说，城市是商品集散和加工的中心，而且物流设施和基础建设齐全，流通人力资本高，消费集中而且需求量大，交通与信息发达，城市与周围地区存在不对称性，在这种非对称结构中城市扮演着“中心地”或“增长极”的作用，所以在此意义上讲，城市化物流中心所辐射的经济区域属于法国经济学家布德维尔提出的“极化区域”。

一、城市物流战略规划及其目的

从目前已经制定的城市物流规划中可以看出，由于在国家宏观层面上的物流发展政策、战略与规划尚未成型，规划者对于现代物流的发展理念与运作模式，尤其是系统整合以及物流市场开拓等物流核心理念尚缺乏统一的认识，对于物流服务所包含的内容和相关影响因素在考虑上也有所不同，因此，城市物流规划中还存在着一些不规范，不明确的地方；物流规划的可操作性比较差，与城市经济发展的客观需求还存在一定的差距。

制定物流规划的目的可以归纳为以下几点：一是通过发展现代物流业，为工商企业生产经营活动提供良好的物流环境，以提高工商企业的物流质量和市场竞争力；二是增强本地区企业在商品流通领域的竞争优势，加大商品的辐射范围，提高商品流通效率，降低流通费用；三是将物流业作为城市经济发展的重要支柱产业，带动社会经济的持续发展；四是利用本地区优越的区位优势和交通条件，建设成为区域性的物流枢纽。

二、城市物流战略规划的重要性

第一，物流的起步及面非常广泛，需要有共同遵循的规划。仅以社会物流的共同基础设施而言，我国相关的管理部门，就有交通、铁道、航空、仓储、外贸、内贸等六大领域分兵把口，这些领域和行业在各自的发展规划中、都包含有局部的物流规划。这些规划，由于缺乏沟通和协调，更多是从局部利益考虑，再加上局部资源的有限性，往往不可避免地破坏了物流大系统的有效性，必然给今后的物流发展留下诸多的后遗症。

第二，物流过程本身存在“背反”现象，需要有规划的协调。物流过程往往是很长的过程，一个过程经常由诸多环节组成，物流系统的一个重要特性，就是这些环节之间往往存在“效益背反”现象，如果没有共同的规划可以遵循制约，各个环节各自独立去发展，就可能使“背反”现象强化。

第三，物流领域容易出现更严重的低水平的重复建设现象，需要有规划的制约。物流领域进入的门槛比较低，而发展的门槛比较高，这就使物流领域容易出现在低水平层次的重复建设现象。这种低水平重复建设的问题，在配送中心、一般物流中心和小型物流结点方面可能有突出的表现。

第四，物流领域的建设投资，尤其是基础建设的投资规模巨大，需要有规划的引导。物流领域大规模建设项目的规划尤其应当引起我们的重视。就我国而言，这种项目的数量相当多，由于投资规模巨大，如果没有有效的规划，就不能有效地利用资源，就可能造成巨大损失。

三、城市物流战略规划的着重点

毫无疑问，物流园区的建设会对所在的城市产生巨大的社会效益和经济效益，但是在建设物流园区时一定要有冷静的思考和理性的分析，在正确的需求预测的基础上，确定园区的数量、功能和规模，切忌不顾本地区的实际情况一哄而上，把发展现代物流简单看成是物流园区建设。

其次，构筑现代物流信息平台。信息是现代物流的灵魂，物流信息平台是开展现代物流的基础。物流信息平台是通过对公用数据的采集，为物流企业的信息系统提供基础支撑信息，满足企业信息系统对公用信息的需求，支撑企业信息系统各种功能的实现；同时，通过共享信息支撑政府部门之间行业管理和市场规范化管理方面的协同工作。信息平台可以有效整合物流信息资源和社会资源，提高社会大量闲置物流资源的利用率，起到调整、调配社会物流资源，优化社会经济的重要作用，不但会产生很好的经济效益，而且会产生很好的社会效益。

再次，发挥政府统筹、协调和指导作用。现代物流业作为一个新兴产业，已经难以用旧有的行业划分标准对其进行归类，它是一个涉及到多种运输方式、多种行业的复合体，其业务渗透到从工业生产、商业流通到运输、仓储、配送、物流信息服务等各个企业的经营领域。面对这样一个复合型产业，如何进行管理，促进其健康发展，就成为政府应该着手解决的问题。

物流业所涉及的管理部门包括了交通运输、经贸、工商、税务、交通管理、海关、商品检验检疫等多个部门，政府部门应该站在统一指挥，相互协调的高度上，制定城市的物流发展规划，为各部门创造一个相互之间进行政策协调的平台，共同推进现代物流业的发展。建议成立现代物流发展联席会议制度，其主要职能是：组织协调政府各相关管理部门共同拟订物流产业的发展规划；拟订物流中心、物流网络的规划；拟订物流产业政策；拟订专门的物流法规；指导物流业的民间或行业组织。

总之，城市的物流规划要在政府部门宏观指导下有计划、有步骤的进行。 城市物流规划在我国开展的时间还不长，尚处于起步阶段，规划的方法、思想还不成熟，需要在实践中不断摸索完善。因此，城市政府部门和规划的制定者都要加强物流规划方法论的基础研究，明确目标，找准方向，使城市物流规划真正成为促进现代物流发展，从而带动城市经济发展的重要手段。

作者单位：石家庄信息工程职业学院管理系

参考文献：

[1]漆莉莉.物流业与城市规划[J].如何持续发展;国研网.

[2]陈柳钦.建设以城市为中心的现代物流中心[J].物流科技,2002,2:29-31.

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[4]王之泰.把物流规划放在物流发展的优先位置.现代物流学[M].北京：中国物资出版社，1998.156-160.

The City Logistics Strategic Plan of View

Ji Wen Li Heng

(Management Department，Shijiazhuang Information Engineering Vocational College)

Abstract: The city logistics the strategic plan is an item of numerous and disorderly systems engineering, has the inseparable relation with the social economy aspects. In view of this, this article flows oneself fregarding the city the strategic plan the understanding, the city logistics the strategic plan the importance, and flows the question in the city which in the plan process should pay attention to discuss own view.

伊戈尔·安索夫战略规划之父 篇12

伊戈尔·安索夫模型

安索夫出生在前苏联时代的海参崴, 父亲是美国驻苏联的外交官, 母亲是俄罗斯人。他16岁以前都在前苏联度过, 6岁时全家搬到莫斯科, 直到16岁时随父母来到美国, 并在美国史蒂文斯技术学院学习了工程学, 直到取得硕士学位。此后他进入布朗大学获得应用数学博士学位。第二次世界大战期间, 他成为美国海军后勤部的一员, 担任美国海军与苏联海军之间的一名联络员。第二次世界大战结束后, 由于他在前苏联的生活背景以及他的能力和技能等方面的优势, 1950年安索夫进入了为美国军方服务的兰德公司。在以分析研究军事、政治战略为主业的兰德公司, 数理分析天赋和能力使安索夫在情报和战略分析上表现出突出的优势。

当狭窄的军事策略分析不能再让他施展分析才能时, 他离开了兰德公司, 转向商业领域。1956年他进入了洛克希德航天公司, 成为一名策划师。在对公司业务的分析中, 安索夫认为公司应该实行业务的多元化, 并开始积极推广。其间他在《哈佛商业评论》上发表了相关的文章, 并提出了产品和市场相匹配的概念, 他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成:现有产品、未来产品、现有市场和未来市场, 成为著名的安索夫矩阵的雏形。后来他晋升为同一集团的洛克希德电子公司副总裁。作为公司的高层管理者, 他需要扮演决策者和执行者的双重角色。他继续运用他对产品和市场的分析, 大刀阔斧地改组业务和机构, 把17个高科技部门缩减为3个, 减了几百名工程师。

为了使自己有充分的时间和精力总结战略管理经验并作进一步深入研究, 安索夫离开了洛克希德。1963年, 45岁的安索夫进入卡内基—梅隆大学经营管理研究生院, 开始从事专业的战略管理研究和教学。在洛克希德公司的经历, 使他相信“在一个商业企业内存在制定决策的实用方法”。这也成为他写作《公司战略》的原动力, 这本战略管理的经典之作成为他的成名之作。

安索夫认为, 战略管理与以往经营管理的不同之处在于:战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为:企业为了适应外部环境, 对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。因此, 安索夫认为企业战略的核心应该是:弄清你所处的位置, 界定你的目标, 明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定在产品和市场的范畴内, 他认为经营战略的内容由四个要素构成:产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的 (关于产品和市场) 、行政的 (关于结构和资源调配) 和日常运作的 (关于预算、监督和控制) 三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成, 只有当这三者协调一致、相互适应时, 才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上, 他设计了安索夫模型, 这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。

动荡管理

安索夫数学家式的思维创造出的规范和公式, 让战略变成一道规定解法的数学题, 让很多热衷于战略规划的企业迷失在分析中。企业开始抱怨他的复杂的数字方程式、难解的图表、似是而非的答案, 没有帮助他们产生预期的效果。连英国《经济学人》也曾揶揄地说:“没有人真正知道战略到底是什么。”显然过分强调分析的规范性, 让安索夫的理论陷入了僵化。安索夫自己也承认他的战略规划是“一种不成熟的发明”。

但是, 安索夫看到“如洪水般向前发展的技术、世界范围内市场结构的动态变化以及美国许多大产业的需求饱和”。他断定没有企业“可以认为自己不受产品过时和需求饱和的威胁”。他相信在一个需要应付不断变化的世界里, 战略规划是一种极为有用的管理工具。

安索夫尤其注意到, 20世纪70年代末美国的市场竞争环境的总体特点就是“动荡”。他认为战略管理的一个重要任务是管理动荡环境, 为此他设计了著名的环境动荡模型。针对不同等级的环境动荡问题, 安索夫从战略层面、组织层面、生产层面和市场营销等不同层面分析了环境动荡对组织的影响以及组织在不同等级动荡中的战略需求。在第一等级的动荡环境中, 由于环境是稳定和可以预测的, 所以组织的回应能力表现在维持原有的驱动力量、保持稳定性以及不需要变革。但是, 当环境动荡的等级升级到扩张、变动、不连续乃至突变, 那么, 情形就发生变化。尤其是在动荡环境处于突变情况下, 组织的回应能力就不是保持稳定的问题, 而是营造柔性的应变能力以及寻找组织变革的问题了。

同时安索夫开始解决战略带来的各种疑问。为了让企业家们直接运用, 他提出了可以实践的详尽措施和方法, 列出了制订企业战略的方法体系以及实践清单。为了弥补自己过于宏观的研究, 晚年的安索夫对企业活动进行了更具体的研究, 他不仅研究战略运用的方法和程序, 甚至研究像并购等企业活动成败的原因。

安索夫在学术界和企业界四处出击。在德州范德尔比特大学的邀请下, 他创办了战略管理研究院, 招收优秀学生, 宣讲战略管理理论, 按他自己的话说, 要为美国企业培养“改革驱动者”。

1973年在IBM和GE的赞助下, 他召集各国管理学者和企业界人士, 召开了战略管理国际会议。会后他将这次会议的成果编撰成书《从战略计划到战略管理》。他认为, 组织的各个层级都应制订规划, 而组织的功能是执行战略。此后他远赴欧洲6年, 继续观察和研究企业。

20世纪80年代初, 回到美国后, 为了让自己的主张得到更多的实践机会, 他开办了战略咨询公司, 直接向企业提供战略管理的咨询服务, 飞利浦、GE、IBM、海湾石油等公司都接受过他的战略管理的咨询。尤其是GE深受安索夫战略管理的影响, 不久设立了战略规划经理一职, 负责修订和监督执行公司的战略蓝皮书 (Blue Book) 的内容。经过十多年的推动, 到20世纪70年代初, 世界各地超过500家企业实行了安索夫的战略管理的主张, 建立起战略规划部门。为了表彰他的贡献, 1981年在荷兰设立了安索夫奖, 表彰他对战略策划和管理方面的研究。日本战略管理协会也以他的名字设立了一个奖项, 范德尔比特大学还设立了安索夫MBA奖学金。