品牌战略规划管理

品牌战略规划管理（共12篇）

品牌战略规划管理 篇1

现代化战略是实现现代化目标的方法。发达国家的现代化目标是保持世界领先水平或世界先进水平, 发展中国家的现代化目标是追赶和达到世界先进水平, 发达国家和发展中国家的现代化战略有很大差别。现代化战略既是现代化科学的一个组成部分, 也是现代化政策的一个关键环节。它是联系现代化理论与现代化实践的桥梁。

一般而言, 现代化战略是基于现代化理论的战略, 发展战略是基于发展理论的战略。前者适合于所有国家, 后者常见于发展中国家。现代化包括文明发展、文明转型、国际竞争和国际地位变化。所以, 现代化战略与发展战略既有联系又有区别。

一、现代化目标

现代化目标是未来一段时间现代化的目标。它有许多类型, 例如, 战略目标和计划目标、长期目标和近期目标、动态目标和固定目标、理论性目标和政策性目标、国家目标、地区目标、领域和部门目标等。现代化目标的制定, 需要遵循现代化规律, 把握世界发展趋势, 认清自身水平和客观条件。这里讨论21世纪的现代化目标。

(一) 理论基础

现代化目标是基于现代化理论和国家相对水平的目标。第二次现代化理论认为, 现代化的结果包括现代性、特色性和多样性的形成, 包括国际分化、国家分层和副作用, 包括世界前沿、国际体系和国家状态的变化等;第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的结果是不同的;国家现代化的理论目标是完成第一次现代化, 完成从农业文明向工业文明的转型;完成第二次现代化, 完成从工业文明向知识文明的转型;追赶、达到或保持世界先进水平;国家现代化的政策目标是提高生产力和生活质量, 促进社会的公平和进步, 促进人的全面发展, 促进人与自然互利共生等;发达国家的政策目标是保持世界先进水平, 发展中国家的政策目标是追赶和达到世界先进水平。现代化理论为现代化目标提供了理论基础。

一般而言, 国家现代化目标包含三类目标:共性目标、个性目标和减少副作用。共性目标包括完成两次现代化, 追赶、达到或保持世界先进水平。个性目标包括形成、保持和扩展自己的特色, 强化竞争优势等。不同国家和不同时期减少副作用的要求是不同的。

固定目标:完成第一次现代化, 形成第一现代性, 减少第一次现代化的副作用。发达国家在20世纪60年代完成第一次现代化, 它们60年代的平均水平可以作为完成第一次现代化的参考标准。

动态目标:完成第二次现代化, 追赶、达到和保持世界先进水平, 减少副作用等。目前, 没有国家完成了第二次现代化。预计21世纪后期, 发达国家能够完成第二次现代化。那个时候, 发达国家的第二次现代化水平, 可以作为完成第二次现代化的参考标准。

(二) 目标制定

现代化目标有不同类型和特点, 它们的制定方法有所不同。一般而言, 固定目标的参考标准是已知的, 可以采用标杆法、现代化水平评价和现代化阶段评价等来制定相关的政策目标;动态目标的参考标准是世界先进水平, 可以采用标杆法和目标预测评价等来制定相关的战略目标和政策目标。

一般而言, 战略目标的制定大致包括三个内容:战略定位、战略分析和综合目标。战略定位是对现代化的水平、阶段和国际地位的精确判断。战略分析包括国际环境、客观条件和竞争优势分析等。综合目标包括三类目标 (共性目标、个性目标和减少副作用) 的综合集成。

首先, 战略定位。包括现代化阶段和水平评价。确定现代化的阶段、水平和国际地位。

其次, 战略分析。包括世界趋势、世界前沿、国际环境、客观条件和竞争优势分析等。

其三, 选择共性目标。可以采用标杆法、实际进展评价和目标预测评价等方法。

其四, 选择个性目标。可以采用国际比较分析和竞争优势分析等方法。

其五, 减少副作用目标。需要个案分析。

其六, 提出综合政策目标。包括共性目标、个性目标和减少副作用等。

(三) 主要方法

首先, 目标预测法。在实际进展评价或目标预测评价的基础上, 进行政策目标预测。目标预测方法很多, 例如, 线性外推、非线性预测、目标逼近等。

其次, 标杆法。选择某种水平为参考标杆, 设置政策目标。一般而言, 发达国家的政策标杆值是世界最大值或发达国家平均值;发展中国家的政策标杆值是发达国家平均值、发达国家的底线 (门槛值) 、世界平均值或第一次现代化的参考标准等。

其三, 竞争优势分析。现代化结果包括特色性和多样性。在遵循现代化规律的前提下, 分析国家的竞争优势和劣势, 选择可以保持和扩展的竞争优势, 培育和形成新的竞争优势, 形成自己的优势特色, 提出个性目标。

(四) 注意事项

制定现代化目标, 一般需要注意如下问题:

首先, 尊重规律。政策目标应该符合现代化原理和世界发展趋势。

其次, 符合国情。政策目标不能脱离实际, 必须考虑国情和国际环境的制约。

其三, 适度超前。战略目标的时间跨度可以长一些, 政策目标的时间跨度不超过5年。

其四, 可行性。通过努力能够实现, 不努力实现不了。社会可以接受, 国力可以支撑。

其五, 特色性。不同地区的政策目标, 可以相互借鉴, 不宜相互攀比。

其六, 开放性。关注新潮流、新生长点、新科技等的影响, 保持目标的弹性。

一般而言, 现代化目标的不同类型目标, 需要分别制定和分类管理。第一次现代化、第二次现代化、综合现代化的政策目标, 发达国家和发展中国家的政策目标, 发达地区和发展中地区的政策目标, 不同领域和行业的政策目标, 都会有自己的特点和要求, 需要区别对待。

二、现代化规划

现代化规划是未来一段时期的现代化建设蓝图, 是实现现代化目标的计划。它是一项系统工程, 是现代化战略的具体化和操作化。现代化规划有多种类型, 例如, 战略规划和实施计划、国家规划、地区规划、领域规划、部门规划和专项规划等。现代化规划的制定, 需要遵循现代化规律, 需要考虑客观条件和国际环境, 需要量力而行。

(一) 理论基础

现代化规划是基于现代化理论和现代化战略的规划。第二次现代化理论认为, 现代化过程包括第一次现代化和第二次现代化两个阶段, 两次现代化有不同内涵、特征、动力和模式, 两次现代化的协调发展是综合现代化;2005年发达国家已经全部进入第二次现代化, 少数发展中国家已经进入第二次现代化, 绝大多数发展中国家处于第一次现代化, 部分发展中国家采用综合现代化路径。现代化理论为现代化规划提供了理论基础。

(二) 规划制定

现代化规划包括许多基本内容, 如战略目标、基本任务、分段目标和任务、路径选择、模式选择、重点选择、政策和措施选择等。一般而言, 规划制定过程是一个目标导向的开放过程, 目标分析、任务分析和各种选择是交互进行的。

首先, 目标分析。解析战略目标, 明确基本任务, 提出分段目标和年度目标等。

其次, 路径选择。选择基本路径, 选择实现三个目标的细分路径。

其三, 模式选择。选择三个目标相关的合适的模式, 或者进行模式创新。

其四, 重点选择。选择三个目标相关的重点, 明确重中之重, 相应配置资源。

其五, 政策选择。包括政策分析、政策创新、政策和措施选择等。

其六, 形成完整规划。包括目标、路径、模式、重点、政策和绩效评价等。

现代化战略规划, 一般包括战略目标、任务、原则、布局、重点和措施等。

现代化实施计划, 应该包括年度目标、任务、要求、重点和措施等。

(三) 注意事项

首先, 一个重点。共性目标的实现途径和方法, 是现代化规划成败的关键环节。目标是提高现代化水平, 追赶、达到或保持世界先进水平。发达和发展中国家有所差别。

其次, 四个选择。路径选择、模式选择、政策选择和重点选择要慎重。

其三, 分段规划。第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的战略规划是不同的。

其四, 分类规划。发达与发展中国家、国家与地区、领域与部门的战略规划等有所不同。

其五, 国家规划。特别关注国家发达的方法和六个领域的优先次序等。

其六, 地区规划。特别关注地区现代化水平、特色和竞争优势等。

一般而言, 现代化规划, 发达国家可以比较多地关注人均创新价值、人均高效劳动、人均先进技术、人均技能和投资效率等;发展中国家可以比较多地关注人均资本、人均技能、人均高效劳动、人均有效劳动、人均高效投资、人均有效投资、人均高级资产和技术进步等。

三、战略管理

现代化战略的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价的全过程管理。战略管理需要战略制定者和战略执行者的通力合作, 需要全过程的和良好的信息沟通。

(一) 战略制定

战略制定大致包括三个主要内容:目标制定、规划制定和战略预评价。

首先, 现代化目标的制定, 核心是长期目标和基本任务的制定。

其次, 现代化规划的制定, 核心是分期目标和实施方案的制定。

其三, 战略预评价, 对各种战略方案进行评价, 遴选优良战略, 提出优化建议。

战略周期指从战略制定、战略实施到战略结束的时间周期。

战略制定周期大致有四种:任职周期、竞选周期、项目周期和不定期等。

(二) 战略实施

战略实施大致包括三个主要内容:启动、执行和定期调整。

首先, 战略启动。公布战略和实施方案, 明确重点和措施, 配置资源。

其次, 战略执行。年度计划的实施、检查和评估等。

其三, 战略调整。根据外部变化和内部进展, 对战略进行必要调整。

(三) 战略评价

战略评价大致包括三种评价:前期、中期和结果评价。

首先, 前期评估。在战略制定阶段的战略预评估, 包括目标评估。

其次, 中期评估。在战略执行中期的执行评估, 提出调整建议。

其三, 结果评估。在战略结束后的评估, 包括绩效评价等的全面评估。

现代化现象是18世纪工业革命以来的一种世界现象, 包括现代文明的形成、发展、转型和国际互动的前沿过程, 文明要素的创新、选择、传播和退出交替进行的复合过程, 以及追赶、达到和保持世界先进水平的国际竞争和国际分化;达到和保持世界先进水平的国家是发达国家, 其他是发展中国家, 两类国家之间可以流动。现代化措施的突出特点是针对性和时效性等。不同国家可以根据自身条件, 创新和选择合适的政策和措施。政策创新与措施选择, 需要遵循现代化规律, 需要适合基本国情和国际环境。

(编辑:王露)

摘要：现代化竞赛如今在各国开展的如火如荼。跑在前面的国家成为发达国家, 其他国家则是发展中国家, 两类国家之间可以流动。现代化战略是实现现代化目标的方法。它既是现代化科学的一个组成部分, 也是现代化政策的一个关键环节。它是联系现代化理论与现代化实践的桥梁。

关键词：现代化战略,目标,战略管理

品牌战略规划管理 篇2

第一章

总

则

第一条

为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。

第二条

战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、计划的实施与管理使战略规划取得实效。

第三条

公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：

（一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。

（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。

（三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。

（四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。

第四条

本办法适用于公司本部及子公司。

第二章

组织机构及职能

第五条

集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。

第六条

公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。

战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。

第七条

科技质量部是公司战略规划管理的归口部门，负责建立健全的公司发展战略管理体系，负责战略规划的制定、分析、修订等工作；指导子公司开展规划编制工作，负责审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。负责收集战略规划执行过程中的相关信息，分析战略规划执行和完成情况，向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。

企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、安全环保部、人力资源部、党委工作部、审计监察部、项目部、公司办为公司各专项规划管理部门，负责编制、修订及调整本部门职能专项规划。

第八条

各子公司的主要职责：

为公司制定整体战略规划提供相关业务信息及建议，依据公司确定的整体发展方向和发展目标，制定子公司战略规划，对分解的战略目标制定具体执行计划，切实提高战略规划的执行力，保证战略目标的实现。

第三章

战略规划的制定

第九条

战略规划主要内容：

（一）战略总结与环境分析：对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力等做出系统分析和综合评价。

（二）整体发展战略研究：分析并确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标。

（三）核心业务（产业）发展规划：核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。

（四）战略支撑规划：分析并确定军、民品科技规划、投资发展规划、资本运营规划、财务管理规划、安全生产规划、市场营销规划、节能减排规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划、信息化建设规划等。

（五）组织结构调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。

第十条

战略规划编制流程如下：

（一）战略规划管理领导小组组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展战略思想、战略目标和战略重点等编制要求，公司下达正式的编制计划、指导意见和工作方案。

（二）公司各职能管理部门、各子公司根据所承担的任务与规划编制要求，研究提出各自战略规划草案。

（三）科技质量部分析梳理各职能专业规划和各子公司战略规划草案，研究提出公司总体发展规划草案。

（四）战略规划管理领导小组组织公司总体发展规划草案审议。科技质量部根据审议意见，对公司总体发展规划草案进行修订、完善，形成公司总体发展规划，提请总经理办公会进行审定后，按规定要求报送集团有限公司。

（五）各子公司根据公司总体发展规划编制子公司战略规划，按照以下程序审定：

各子公司战略规划方案形成后由经理层组织初审，待修改完善后提交子公司董事会审批并报公司科技质量部。

第四章

战略实施与控制

第十一条

根据公司战略管理流程，公司战略目标分解工作程序如下：

（一）科技质量部负责组织公司总体战略规划、规划期主营业务（产业）规划和三年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标等战略目标的分解并布置落实。

（二）公司各相关职能部门按工作要求配合科技质量部对本部门职能工作规划进行战略目标分解，制定规划期各目标、任务和工作重点，并组织实施。

（三）各子公司负责对本单位战略规划进行战略目标分解，制定规划期各目标、任务和工作重点，并组织实施。

第十二条

公司各相关职能部门、子公司对分管范围内的战略目标和各类规划实施过程进行监督与控制，建立和完善各类信息定期汇报制度，构建资源共享平台，及时发现和解决问题，保证发展战略和各类规划的顺利实施。重大问题需向公司总经理办公会做专题汇报，研究决定处理方案。

第五章

战略规划评估与调整

第十三条

公司战略规划评估与调整工作程序如下：

（一）科技质量部负责组织公司和子公司战略规划执行情况的检查评估。评估分为评估、中期评估和后期评价三类。评估原则上在第二年上半年进行；中期评估原则上在规划期第三年进行；后期评价原则上在规划期最后一年的下半年进行。

（二）评估。由科技质量部将公司总体规划、发展目标和重点工作任务（指标）落实到经营责任考核中，在第二上半年组织进行评估。

（三）中期评估和后期评估。按上级主管部门及集团要求，结合公司规划执行情况进行。

第十四条

战略规划的评估应综合研发、生产、品控、营销、盈利能力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、对竞争对手和市场的理解、学习能力等多方因素做出客观准确的评估结论和建议，为公司战略规划调整提供保障。

第十五条

当以下情况出现时，战略规划应随之调整：

（一）集团战略规划进行了重大调整。

（二）公司战略进行了重大调整。

（三）上一经营情况与战略规划中的目标出现重大差异。

（四）外部环境发生了重大变化。

（五）内部资源和能力发生了重大变化。

（六）总经理办公会基于对经营形势的判断认为有必要调整发展战略规划。

（七）各子公司战略规划若有调整必须先上报调整报告，通过审批后，再列入公司战略规划。

第六章

奖

惩

第十六条

战略规划执行单位及子公司对本单位战略规划的编制、评估、实施、调整等负责，依据评估意见，按经营责任书进行考核；战略规划总体内容实施完成率不得低于80%，并纳入后期评估考核。

第十七条

各单位未能履行职责或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位领导人员或相关人员的责任。

第十八条

未按国家有关部门、集团或公司战略规划管理规定执行，给公司战略管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的；未按规定按时上报本单位规划及滚动计划；随意实施战略规划中没有的内容；公司将予以通报批评，或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员相应的经济处罚，处罚金额为1000元至5000元。

第七章

附

则

第十九条

战略管理是一个动态管理过程，需要适应外部环境的变化，要

在“分析－决策－执行－反馈－再分析－优化调整－再执行”的循环过程中实现战略目标，各子公司应按照此制度及时做好修订工作。

第二十条

品牌战略规划管理 篇3

关键词：高校；学生工作队伍；知识管理

社会政治经济的迅猛发展，引起社会新思潮的变化，高等教育这个社会人才培养的角色体系，也发生了相应的变化，尤其在社会功能、管理体制、培养模式等方面，必须适应时代的发展，引入新的理念和思想。高校作为知识继承、传递、扩散、生产和创新的载体，实施知识管理不仅可以推动知识共享，促进知识创新和创新人才的培养，并且为促进经济增长、社会发展以及企业成长提供知识和智力的支持与动力。

高校的学生工作队伍是一个综合素质较高的群体，具有多方面的知识储备。一大批优秀的学生工作教师在高校学生工作中积累了丰富的实践经验和大量可以通过编码而转化为存储数据的知识，若将这些隐性知识的共享，实施知识管理，既体现了高校坚持育人为本、以学生为主体的高校学生工作的理念，又推进高校学生思想政治工作队伍实现专业化、职业化的进程，具有重要意义。

一、完善高校学生思想政治工作队伍知识管理的组织建制

高校学生思想政治工作队伍要实施知识管理，首先要认识到知识管理的特性，即知识管理是一种管理思想和管理实践，这样就必须得到领导的重视，并制定出适当的知识管理战略。高校学生思想政治工作队伍引进实施知识管理这种新的管理理念，目前正处于探索阶段。因此，高校领导一定要从思想上高度重视，在战略高度上统筹全局，根据学生思想政治工作特点制定的战略规划，建立实施组织保障体系，才能使知识管理在高校学生思想政治工作队伍得以全面系统地实施。

（一）建立扁平化的高校学生工作组织结构

目前我国高校学生思想政治工作队伍组织结构是由学校主管学生工作的副书记、团委、学生工作部（处）、两课教师、就业指导中心、心理健康咨询中心等和院系主管学生工作副书记、辅导员、班主任组成。这种产生于计划经济的传统的高校组织模式通常是等级制的，己经很难适应知识经济的发展要求。信息革命要求与之相应的管理组织结构从金字塔型变为扁平的有机的矩阵网络型，呈现出柔性化、扁平化的组织结构，具有信息传递速度快、松散、灵活等特点，，减少了知识的流失或信息的失真，有利于高校学生思想政治工作队伍内部、相互之间的知识的交流与共享。

(二)设立高校学生思想政治工作专门知识管理机构和知识主管

传统的分散型的高校学生思想政治工作组织机构不利于实施知识管理，需要打破条块分割、各自封闭的状况，建立一个专门的高校知识管理机构整合校园各种知识资源，促进高校学生思想政治工作队伍知识创新。

另外，设立高校学生思想政治工作队伍知识主管(chief knowledge officer，CKO)。CKO负责信息技术、培训、技能、奖励、战略等，同时，计划、创造、使用、保存并转让知识，创造一个知识共享的平台，建立奖励积极贡献知识的激励机制，保证高校学生工作知识管理能有效落实。高校学生思想政治工作队伍知识主管应是高校高层行政领导，其主要任务是将高校的知识资源变成高校的竞争资本与创新资源；主要职责包括：了解高校學生工作面临的环境和其自身，清楚学生工作的知识需求；营造能够积累知识和信息共享的环境，建立高校学生工作的知识库，保持知识的更新；加强知识采集、整理、生产，监督、保证知识管理系统的正常运行，促进知识共享与转化。

二、完善高校学生思想政治工作队伍知识管理的网络平台，实现知识共享

（一) 建设支持高校学生思想政治工作队伍知识管理的基础设施

为了推进高校学生思想政治工作队伍知识管理的进程，必须建设一个高速、可靠、安全、遍布校园各个角落的网络平台，建立以网络技术为支撑的知识管理系统，逐步完善数字化校园建设，为队伍提供便利而有效地获取信息的手段，充分利用国际、国内的信息资源，实现校内外资源的有效流通，实现网络收益递增。

（二)建立对高校学生思想政治工作知识高效进行采集与加工的知识库

知识库在任何组织实施知识管理的过程中都是非常重要的组成部分，因为它为组织提供了一个最基本的展开知识管理的“知识平台”。高校学生思想政治工作队伍内部需要运用现代信息、网络技术建立知识库，加强对显性知识的收集、加工、存储、检索、传递和反馈等管理，实现知识积累、知识流动、知识共享。高校学生思想政治工作知识库必须是一个动态系统，包括：建立检索快捷、方便的电子图书馆，建立馆际互借；建立网上的书刊联合目录数据库、文献数据库；建立课件库、教案库，教学资料库、教学案例料库等。其功能是不断搜集新知识，让高校学生思想政治工作队伍在实践中利用、更新和扩大知识库，使隐性知识显性化。

（三）建立校际联合的高校学生思想政治工作知识联盟

从世界发达国家的高校发展历史看，越来越多的高校、公司和企业等组织通过创建“知识联盟”，在竞争与合作中发展。高校学生思想政治工作“知识联盟”可对高校外部知识的收集和编码，使高校外部丰富的资源尽可能将知识内化到高校内部中，保证高校内部与外部知识的系统性和连续性，并充分、及时地利用高校的外部知识资源，提升高校对外部环境的适应能力，使高校学生思想政治工作队伍效能得到最大限度的发挥。

“知识联盟”可建立与同级高校间的战略战术互动整合，达成校际间内隐知识的共享。这既可以在上级教育行政机关的统一领导下进行，也可以自发的形式开展。比如：辽宁省教育厅、高校工委创办的“辽宁大学生在线联盟”即为学生的成长成才提供了知识交流共享的平台，也为高校学生思想政治工作队伍实施知识管理提供了交流共享的平台。在这个联盟中，提供专业培训，表彰先进典型，鼓励创造良好的成绩，促进成员知识的更新，使各高校学生工作形成良好的交流与学习的氛围。而且，还形成与单个高校内部管理完全不同的新的教育管理模式，帮助高校学生工作创造新的活力，促使高校之间形成一种合作协同竞争的关系。

三、设计高校学生思想政治工作队伍知识管理系统结构

高校学生思想政治工作队伍知识管理系统是采用计算机技术、信息技术等现代技术手段实现对知识分类、选择、组织、表达和传递的管理系统。它包括：高校校内建立高速网络、办公自动化、网络教学、教务管理等系统。通过建立知识浏览器/服务器模块，使用户可以直接利用操作系统中的浏览器快速而方便地访问到所需要的信息和知识，达到高校学生工作知识的高效共享和利用，提高工作效率，加快反应能力，提升核心竞争力。其系统结构见下图。

基金项目：本研究获辽宁省教育厅科技研究“高校学生思想政治工作队伍知识管理的应用研究” (项目编号W2010345) 项目资助

参考文献：

[1]李东.知识管理系统的构成与开发[J]．中国计算机用户，2003（29）.

[2]夏晶.高校知识管理创新模式研究[D].武汉：武汉理工大学，2005.

[3]赵伟.知识管理在高校学生思想政治工作队伍建设中的应用研究[D].东营：中国石油大学，2010.

[4]林莉.基于知识管理理念的高等学校管理战略[J].教育与现代化，2003(06).

（作者单位：沈阳化工大学化学工程学院）

品牌战略规划管理 篇4

高等学校的发展规划是采取优化的方案不断调整高校与环境之间关系,实际上也是将学校发展的战略思维转变为文本、进而执行的过程,最终达到使高校发展的目的。在经济全球化和社会多元化的影响下,大学内部管理日益复杂化,高校发展面临更大的挑战。从20 世纪70 年代起,美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。最具代表性的是美国学者乔治·凯勒编著的《大学战略与规划:美国高等教育管理革命》,将高校发展战略规划研究推向高潮。该书提出大学战略规划表现出的积极性、外向性、竞争性等6 大特征[1],从而可以进一步理解大学战略规划的内涵:明确大学应该做什么,应该怎么做,这有助于提升大学的活力,促进大学的可持续发展。

战略管理是指对组织战略的管理,包括战略制定、形成与战略实施2 个部分,它是组织的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理活动[2]。大学战略管理是指大学在长期发展中,在充分分析大学外部环境和内部条件的基础上,确定和选择大学战略目标并组织实施以及进行评估和控制的动态管理过程,是明晰大学未来发展可能性、并将可能性转化为现实的决策和行动的过程[3]。一般来说,大学战略管理由战略规划、战略实施和战略评估与控制3 个相互依从的环节构成,战略规划以文本的形式体现,战略实施是将文本转化为具体行动的过程,战略评估则是全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性的评估。

1 发展规划战略评估的重要意义

对高校发展规划进行战略评估是检验发展规划执行情况及执行有效性的重要手段。西方国家大学战略管理在理论和实践的探索中,形成了“五阶段”“十阶段”及“六步骤”3 种具有代表性的基本模式,3 种模式都注重战略评估在战略管理过程中发挥的重要作用。高等学校的发展规划借鉴了战略管理的精髓,故对高校的发展规划进行战略评估具有重要意义。

(1)战略评估有利于时刻跟踪规划执行的进展。高等学校制定发展规划,是对于未来一定时期内,学校所要达到的发展目标及其理想状态的系统设计,对促进学校事业的可持续发展起到积极的作用。发展规划文本本身是全校上下凝聚合力、形成共识的具体体现,从战略管理的角度讲,通过对高校的发展规划开展战略评估,能够及时了解现阶段规划已经完成哪些目标和任务;哪些目标和任务正在执行的过程中;还有哪些目标和任务暂未开展,从而较为全面地掌握规划执行的具体进度。同时,战略评估不仅仅是对规划进度的评估,更是对规划执行的效果的检查,开展战略评估,能够及时掌握已经目标和任务的完成质量,及早避免“高规划低完成”的不良现象,进而影响规划执行的进展。(2)战略评估有利于不断推进规划执行的力度。高等学校的发展规划一般以5 年作为一个完整的规划周期,在此周期内,根据国内外的高等教育形势,明确学校的发展目标及定位,提出发展任务及举措。发展规划具有5 年时间段的连续性,前一时间段内的发展情况都是为后一时间段制定的发展目标及任务做准备。因此,对高校发展规划进行战略评估,实际上是对前一时间段内的规划执行情况进行评估,全方位掌握其在完整的规划周期内发挥的作用,进而对后一时间段内的发展目标及任务提供参考,不断推进发展规划的执行力度,以免出现评估缺位、执行松散、目标难以完成的局面。(3)战略评估有利于及时调整规划执行的内容。制定发展规划,是置身于复杂的社会竞争环境中的高等学校为了自身的发展而主动采取的一项战略选择,其要义在于符合自身定位,适应社会需要,切实可行,促进发展[4]。由此可以看出,高校所制定的发展规划是符合当前及未来短期形势下的发展目标及定位。而随着全球政治、经济、社会、文化环境的变化,国内外的高等教育态势也会发生突变,此时若机械地坚持原有的规划条文,高校的发展规划则不再适应外部环境的变迁。进行战略评估,及时分析外界各种影响的发展变化情况,再结合前期规划的执行情况,可以及时调整规划执行的内容,暂缓执行不适应高等教育发展态势的目标和任务,调整与当下形势有出入的目标和任务,新增之前未制定但现阶段必须发展的目标和任务,以便使学校的规划真正成为学校发展的“灯塔”。

2 发展规划战略评估存在的问题

从战略管理的角度来讲,高等学校的发展规划属于战略规划范畴,战略实施可以将战略规划由文本转化为具体行动,而战略评估可以全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性评估。然而现实中,战略评估存在的主要问题:(1)战略评估并未受到足够的重视。目前国内高校的发展规划多是在上级教育行政主管部门的指导下,高校自行制定,然后提交至上级教育行政主管部门备案即可;对规划的执行情况,规划目标和任务的完成情况,则极少过问,也没有安排检查评估的环节。作为发展规划的制定主体,各高校大都花了很大的力气制定发展规划文本,力求发展目标能体现学校未来的发展方向,主要任务及措施能够确保发展目标的实现,但后期对规划进展情况的评估工作重视不够,使得缺失战略评估环节的发展规划只能成为“墙上挂挂”的普通文件,对高校的发展难以起到引领和指导作用。很多高校制定发展规划部门的不承担监控的职责,其他部门、学院也不知道是哪个部门负责规划执行情况的监控[5],无法及时调整不符合现状的目标和任务。(2)战略评估的执行力度不够。大学的战略管理,关注大学的发展。目前,部分大学的战略管理者(校领导)都逐渐意识到战略评估结果的反馈对大学发展的重要作用。以“十二五”发展规划为例,中国农业大学、北京航空航天大学、北京交通大学、中国地质大学、中国矿业大学、河海大学等一些高校均开展了中期评估工作,通过对“十二五”规划执行情况的跟踪分析,客观评价发展目标、主要任务、主要措施的落实情况,总结经验,查找问题,为规划后期执行提供指导,推动规划目标任务的顺利完成。作为大学战略管理的重要一环,在这些高校中,战略评估的执行也只是就发展规划文本的内容完成情况进行中期的总结,并形成总结报告,远达不到战略评估的实质——监控战略实施并对战略实施的绩效进行系统性评估。(3)战略评估工作流于形式。战略评估的重要作用之一是可以及时调整现有发展规划的目标、任务、措施等。在对开展“十二五”发展规划中期评估的高校调查中发现,绝大部分高校对于不符合当下高等教育发展态势的目标和任务,采取置之不理的态度,并未进行相应的调整,也未新增更加合理的目标的和任务。通过评估发现的不适应高教态势之处,一般都待下一个5 年规划进行调整或新增。同时,对已完成规划的执行效果不加以判定,没有奖罚,很少问责,导致本应成为学校发展的最高纲领性文件失去应有的权威,承担规划中具体任务的部门、学院也会存在能做多少做多少的心态,普通教职工对规划指导学校未来发展的意义产生动摇和怀疑。最终对发展规划的战略评估工作只能流于形式。

3 做好发展规划战略评估的措施

(1)发展规划的战略评估工作应成为常态。从20世纪50 年代以后,全球高校扩张,学生人数增加,大学管理也日益复杂,至20 世纪70 年代起,美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。在我国,从20 世纪80 年代中期实行改革开放、社会转型以来,国家政治、经济、文化、教育体制不断革新发展,原有的社会环境发生翻天覆地的变化,原有的管理模式也逐渐无法适应变革中大学的发展需求。大部分的大学管理者逐步意识到仅仅制定大学发展规划已经远远无法满足发展的需要,加之战略管理在美国大学发展规划中的成功应用,实施战略管理成为我国大学实现跨越发展的重要手段之一。而从战略评估在发展规划中的重要意义来看,高等学校应重视发展规划的战略评估工作,增强评估的主动性和自觉性,使战略评估成为高校发展规划的常态化工作。(2)增强发展规划战略评估工作的专业性。高等学校的发展规划是一般是由校内专门的发展规划部门(如发展规划处)承担制定的,但发展规划部门的工作人员不一定具备战略管理甚至战略评估的专业理论及专业知识,更谈不上具备对规划进行战略评估这个实践经验。要充分发挥战略评估在发展规划实施过程的重要作用,必须增强评估工作的专业性,以专业的视角、运用专业的思维、采取专业的途径和方式对发展规划进行评估,将战略管理手段及方法真正运用到高校的发展规划中去,使战略评估结果的反馈对大学发展起推动促进的作用。(3)合理确定发展规划战略评估的标准及环节。目前对高等学校的发展规划进行评估的方式一般是采取规划中期检查的形式,评价主要发展指标的进展情况、总结主要任务及措施的实际进展,这种方式更倾向于中期总结的形式。从战略管理的角度来讲,战略评估范畴远大于中期检查总结。战略学大师理查德·鲁梅特提出了战略评估的4 条标准:一致性标准、协调性标准、优越性标准和可行性标准,其中协调性标准和优越性标准用于外部评估,一致性标准和可行性标准用于内部评估。由此可以进一步引申,发展规划的战略评估过程应包含4 个重要的环节:一是检查现有的形势;二是发掘潜在的战略机遇;三是评估战略效果;四是调整战略目标。

以大学的长远发展为重心及核心,战略管理思维势在必行,战略评估作为战略管理的重要一环,对高等学校发展规划的起到跟踪、监测及调整的重要作用。重视发展规划的战略评估,就是对规划文本、规划实施的完全体现及有效推进;反之规划文本只能成为“墙上挂挂”的普通文件,不利于大学的长远发展。对高等学校的发展规划实施战略评估,应常态化、专业化,同时更应合理确定评估的标准及环节。

参考文献

[1]胡保利,王硕旺.乔治·凯勒的大学战略规划理论评介[J].河北师范大学学报:教育科学版,2007(4):87-91.

[2]韩建华.高校发展规划的思考:文本的考察[J].教育发展研究,2011(17):38-42.

[3]柯文进.大学的战略规划与战略管理[J].高教发展研究,2010(4):14-17.

[4]杨定海.高校发展规划的可行性与实效性研究[J].南通大学学报:社会科学版,2014(5):101-106.

公司战略规划工作管理规定 篇5

第一章 总则

第一条 为加强公司战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现公司的快速发展，特制定本制度。

第二条 本制度对公司战略规划的组织、内容与流程做出规定，是公司开展战略规划工作的依据，各部门必须遵照执行。

第二章 战略规划组织与职责

第三条 公司设立战略规划工作委员会（以下简称“委员会”），下设战略规划工作委员会办公室（以下简称“办公室”）。

公司战略与运营管理部作为公司战略规划工作的日常管理部门。

第四条 委员会是公司战略规划工作的领导和决策机构，其职责是：

(一)贯彻落实集团公司及所有关战略规划的各项指示和决定；

(二)提出公司中长期发展战略的指导思想、发展原则和目标；

(三)审批战略规划工作计划与方案；

(四)审批公司战略规划，形成决议；

(五)对公司战略规划相关的各项重大事项进行决定；

(六)指导办公室战略规划工作。

第五条 办公室是委员会的执行机构，其职责是：

(一)编制公司战略规划工作计划与方案；

(二)编制公司战略规划;

(三)贯彻执行委员会决定的事项；

(四)完成委员会交办的其他工作。

第六条 战略与运营管理部负责公司战略规划工作的日常管理，在战略规划工作方面履行以下职责：

(一)组织制定公司各项战略规划管理制度；

(二)组织制定公司战略规划；

(三)组织进行公司战略规划相关重要问题的研究；

(四)监督公司战略规划的实施。

第三章 战略规划内容要求

第七条 公司战略包括但不仅限于以下内容：

(一)战略总结与环境分析：对公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；

(二)战略规划：分析并确定公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；

(三)核心业务发展战略：规划公司核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；

(四)财务指标规划：对公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。

第四章 战略规划流程

第八条 战略规划流程是由下至上和由上至下过程的结合，包

括以下步骤：

(一)业务单元战略分析及问题解决：各业务部门发现、关注与其业务相关的战略发展新问题，研究和建议可能的新业务，按照办公室的要求初步形成本业务单元战略规划，提交给战略和运营管理部，办公室进行状况分析；

(二)形成公司总体战略方向及目标：办公室重新评价公司发展目标，在委员会的指导下编制/修订公司总体战略方向及目标；

(三)修定业务单元发展战略：办公室向各业务部门下达公司战略规划期望、原则及总体目标，建议各业务部门应特别关注和解决的议题；各业务部门在办公室的支持下，修订本业务发展战略规划；

(四)质询、审核与批准战略规划：办公室提交战略规划提案，各业务部门接受委员会对战略规划的逐一质询，领导组审批战略规划提案，确定战略规划正式稿。

第五章 战略规划制定和调整时间安排

第九条 公司战略规划每五年编制一次，每年滚动修订，每年从八月至十二月制定、调整战略规划和经营/预算计划。

第十条 每年8月1日—15日业务单元 战略分析及问题解决，制定/调整业务单元战略规划；8月15日—31日制定/调整公司总体发展战略；9月1日—10月15日根据公司总体发展战略，业务单元调整发展战略；10月15日—10月31日质询、修订战略，公

司审核通过后下达期望业绩指标。

第六章 战略规划文档归档、保管和查阅

第十一条 战略规划文档包括公司战略规划文件、公司战略规划调整文件。

第十二条 战略规划文档统一由战略与运营管理部进行保管。第十三条 战略与运营管理部根据公司档案管理制度，对战略规划文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存相关文档。

第十四条 战略规划文档是重要的档案，战略与运营管理部要执行相关保密管理制度，防止文档被无关者查阅。

第七章 附则

第十五条 本制度由公司战略与运营管理部起草和修订，经由公司总经理审批后发布。

第十六条 本制度自发布之日起施行。

第十七条 本制度由公司战略与运营管理部负责解释。

XXX公司战略与运营管理部

品牌战略规划管理 篇6

由于在产品、发展历史、品牌成熟度、企业财力等方面存在很大差异，所以，国内企业的品牌战略、营销战略肯定会与国外企业有很大区别。现在有一种不大好的风气，凡事言必称宝洁、GE、IBM。

事实上，老外的许多做法就很不适应中国的市场环境，如西门子的博世热水器把95% 的精力放在科研、生产与品质管理上，在广告、营销上却努力不够，结果进军中国市场多年，业绩却很不理想。西门子可能觉得博世在中国也有在德国那样有名，所以不怎么投广告。中国国情总的来说还比较贫穷。大众媒介在城市渗透很广，而农村居民接触阅读物与电子媒介的比例都是很低的。这就是我们的国情和面临的市场环境，这样的国情就决定了我们的品牌战略与很多国际品牌、成熟品牌的战略有很大的差异。一流的营销首先要对经营环境有正确和透彻深入的了解。企业家和策划人不能以自己和身边的亲朋好友的消费水平来推断企业产品消费群的购买力。这说起来很简单，但真正做到这一点的却很难。

判断一个市场成熟度的标准时该行业中是否已经有了不可撼动的领导品牌，就发达国家而言，目前大多数行业都已经步入了成熟期，而我国由于市场起步较晚，很多行业还处于成长期，这就决定了我国企业规划品牌战略是突出国情，与发达国家相比有着很大的不同。

1. 很多行业品类展位、品牌知名度的竞争力将高于核心价值的竞争

在中国，由于很多行业还处于导入期和成长期，在产品层面的细分还有很大的发展空间，因此，可以通过品类占位迅速建立品牌与其他竞争对手的区隔，赢得相关细分市场的青睐。通过提升品牌知名度，进入消费者的购买决策时间的候选菜单，这些对于一个新兴品牌的崛起有着至关重要的影响。“怕上火，就喝王老吉”，这就是王老吉明确的品类占位的结果。

2. 品牌延伸的机会很多

企业在进行品牌延伸时要考虑以下因素：品牌核心价值、新老品牌的关联度、行业与产品的特点、产品的市场容量和企业所处的市场环境、企业发展新品的目的、企业的财力和推广能力、市场竞争格局与市场成熟度。其中，品牌核心价值能否包容延伸产品是决定是否可以品牌延伸的最重要因素。对于成熟市场，由于已有霸主品牌的存在，后进入者如果采用品牌延伸的方式，超越竞争对手的机会就会小很多。我国很多行业处于依靠品牌知名度竞争阶段，市场中没有稳定的领导品牌，所以，当一个企业在原来的细分市场积累了足够知名度和美誉度后，可以进行理性的品牌延伸。

3. 发展多品牌的机会虽不成熟，但比前几年要多一些

从目前看，我国市场发展多品牌的机会虽然不成熟，但比前几年要多一些。首先，一些企业在发展过程中已经获得了一定的原始资本积累，具备了一定的推出新品牌的实力；其次，由于一些细分市场规模较大，企业可以通过培育一个全新品牌来占领市场，这样不仅避免了品牌延伸带来的一定程度的核心价值不能完全包容的情况，还可以先人一步形成品类占位

的优势，打造该细分市场的领导品牌，提高进入壁垒。在发展多品牌时，也要避免受到短暂利益的诱惑，陷入机会主义的误区。养生堂旗下的品牌林林总总，创立了龟鳖丸、朵而、成长快乐、成人维生素、清嘴、农夫山泉、尖叫、母亲牌牛肉棒等，它并没有从不断提高既有品牌资产的角度出发发展多品牌，更多是对机会和短暂利益的盲目追求。

人力资源管理规划与组织战略管理 篇7

人力资源管理规划与组织战略的关系

组织发展除了所处环境的机遇外, 还要制定一个适合其生存发展的战略, 并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程, 从而为组织提供竞争优势。因此, 组织战略需要内部人力资源管理具有战略性, 两者的关系主要表现在:一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与, 帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施, 要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理, 确保组织管理日益完善, 促进组织发展, 提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化, 人力资源管理规划要围绕这一目的, 将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起, 成为组织的战略伙伴。

某民营企业成立于上世纪90年代初, 主要经营项目是医疗废物处置。2001年底, 企业制定了五年发展战略, 主要内容为:完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资, 完成与欧洲某国的合作项目, 实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司, 完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。

当时, 该企业未正式建立人力资源部门, 也未制定人力资源管理规划。从2002年5月开始, 员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、受培训机会少。因总经理忙于外资合作事务, 未重视员工提出的问题, 又没有专门的部门和人员及时与员工沟通, 导致大量员工纷纷辞职, 不仅使新项目没有适合的人员接管, 而且现有的项目也出现人员短缺;即使是没走的员工, 大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态, 当年的利润不仅未能按预期实现, 反而比2001年降低了35%。

针对出现的问题, 2003年初企业成立了人力资源部, 招聘了有经验的人力资源经理, 结合企业五年发展战略, 制定了人力资源管理规划, 并使之成为企业实现战略目标的有利保障。

无论组织规模大小, 人力资源部门应根据企业的不同发展阶段, 制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划, 以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。

如何进行组织战略管理

战略管理是一组管理决策和行动, 它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能, 也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势, 就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT (优势、劣势、机会、威胁) 方法分析组织面临的情况, 深刻认识自身的资源和能力, 采取有效的管理措施, 确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程, 在组织当前的内外部环境下, 选用最优方式最大限度地对现有资源优化配置。实施组织战略管理的方式是:

1. 确定组织当前的使命、目标和战略经营

组织目标就是组织希望取得的中长期成就, 明确未来一两年时间内组织的发展远景, 在此基础上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划发展方向, 它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的发展远景、使命后, 应提取关键目标作为实现组织战略管理的基本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据, 一旦设定就要使之成为各级人员的目标, 让每个成员都能清晰的知道自己的工作目标, 都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响, 这样就会有助于在组织内形成团队精神, 促进员工主动参与管理, 营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况, 并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略, 在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后, 不能随意变更, 并向全员推广。

2.通过SWOT分析得出评估结论

SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。方式是, 通过对组织内部的资源、能力, 对组织外部环境的评估, 即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后, 将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序, 构建SWOT矩阵, 得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略, 以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键, 是组织战略取得预期效果的前提和基础。

(1) 外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤, 通过对组织运营环境的考察, 分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素, 属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较, 通过与同行业企业人员的运作能力的比较, 逐步改进。

(2) 内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势, 可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力, 即组织的主要价值创造技能, 它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极因素, 属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估, 以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中, 需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。

(3) 战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后, 便可制定适合的组织战略计划, 确定战略重点并将目标定量化, 采用自上而下方式对目标进行分解, 确定组织内每个成员的职位的具体考核指标, 并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况, 逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中, 将所有与人有关的问题考虑在内至关重要, 这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式, 更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。

(4) 战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施, 主要取决于六个重要因素:组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联, 缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段, 它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中, 需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。

(5) 战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制, 这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价, 决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说, 经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益, 通过战略评估和控制可发现问题, 并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。

如上述案例, 该企业在制定企业战略时, 由于在初期未建立人力资源部门, 人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析, 因此导致企业的战略未能如期顺利实施。

组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式

人力资源战略作为一种最重要的职能战略, 受企业战略支配, 并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理, 应根据企业战略和理念, 制定与之相匹配的人力资源管理规划, 并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”, 也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。

上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的:

1. 结合企业的核心价值观, 明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍

这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的发展战略中, 其核心能力是指用以贯彻企业战略, 竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样, 企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而, 核心能力蕴藏于员工个体, 由员工来执行, 并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力, 并结合企业的核心价值观, 进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍 (核心职位、类型、能力) 。

2. 通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量, 制定人力资源战略

该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后, 接下来就界定员工的价值定位, 并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择, 这四者界定了企业的人力资源管理规划。

(1) 明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才, 特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲, 核心人才决定了员工的价值定位。

(2) 三个选择性战略要素。一是人才获取方式, 即企业的人才通过何种方式获取, 主要有外部招聘和内部培养两种, 两者的差异性不同。所有企业都需要培养人才, 问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善, 应把重点暂时转移。二是权责承担方式, 即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点, 两者需要保持适当的平衡。三是绩效衡量方式, 即企业强调短期效益还是强调长期成就, 企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定, 并结合企业内外部环境和业务发展状况, 采用SWOT分析工具作进一步的分析, 最终制定出人力资源管理规划。

3.根据人力资源管理规划, 制定人力资源管理策略和流程

该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面, 确定了企业人力资源管理策略和管理流程, 制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。与此同时, 企业还适时调整了组织结构, 在原有部门的基础上, 新设了投资发展部、审计部等, 进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制, 选送优秀员工分批到国外学习和进修, 充分调动了员工积极性, 激发了他们的潜能, 恢复了他们原有的士气, 企业的经济效益日渐好转。2007年该企业已实现了五年规划, 建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络, 现已拥有全国医疗机构35%以上的市场, 实现了企业可持续发展。

人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程, 付诸实施。同时, 在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划, 因为无论多么出色的人力资源管理规划, 经理人员的角色和行为都足以决定其成败。部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分, 通过接受培训, 提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理, 并向其提供咨询, 建立统一的人力资源管理平台。随着这些工作的开展, 人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实, 直至完全渗透, 融为一体。

人力资源规划在组织战略管理中的作用

人力资源管理者从扮演单项联系的角色转变为组织中“与人有关的问题方面的专家”, 其作用主要体现在:

1.战略性人力资源管理

由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略, 作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架, 通过塑造组织内成员的能力和行为, 从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中, 战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题, 同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会, 也提出了挑战。

2.人力资源管理的战略伙伴角色

组织在制定一项战略规划时, 必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面, 人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作, 即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁, 同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。

3. 增强组织的竞争力

人力资源是组织的竞争优势的重要支柱, 通过监控环境、搜集信息、作出决策, 以及对组织进行弹性重组等方式, 不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库, 为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此, 人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大, 也越发重要。

骆驼城水资源管理战略规划 篇8

关键词：骆驼城,水资源管理,误区,战略规划

近年来, 我国迎来了全面高速发展的黄金时期, 城乡差距正在明显的缩小, 这与积极的城镇建设密不可分。骆驼城位于黑河中下游, 且三面临近绿洲, 丰富的水资源不仅是骆驼城发展的基础, 而且更是骆驼城发展的优势, 应该牢牢把握好水资源管理的重要作用, 充分发挥骆驼城地理位置、气候条件带来的优势, 明确战略规划思想, 构建科学、合理的管理体系, 避免陷入水资源管理的误区, 从根本上提高水资源管理的水平, 从而帮助骆驼城又好又快地发展。

一、骆驼城水资源管理过程中容易陷入的误区

现阶段, 虽然越来越多的地区开始重视起水资源的管理, 但是由于错误的管理理念等因素的影响, 导致在实际的管理过程中还存在很多误区, 如果不能有效的规避, 不仅不能促进城镇建设的发展, 而且有可能还会起到反效果, 所以要明确管理过程中容易陷入的误区。笔者认为主要有以下几点。

㈠过分追求效益, 忽视环境的制约 现在很多地区的管理都陷入了盲目追求效益的误区, 从而忽视了整个生态系统的制约。生态系统的保护是一个长期的过程, 虽然其作用在短期内远不如效益的提高来的明显, 但是如果过分的强调管理过程中的效益, 就会付出生态系统恢复力大幅度下降的巨大代价, 必然导致系统的恢复力过小从而变得非常脆弱[1], 一旦超过了系统的最大承受量, 就极易引起整个生态系统的崩溃。以骆驼城为例, 由于骆驼城属于天然绿洲镶嵌人工绿洲的圈层结构, 如果盲目地追求效益, 那么人工绿洲的过度扩张就会影响到外围的自然绿洲, 如果外围的自然绿洲出现崩溃, 那么失去保护的人工绿洲也必然出现问题, 最终不但不利于水资源管理的长期发展, 而且还会陷入全面崩溃的困难境地。

㈡盲目遵从生态经济的误区 生态经济强调, 在发展的过程中一定要解决并按顺序解决规模问题、公平分配问题及效率问题[2], 因此很多地区在谋求发展的过程中也是牢牢遵守这一发展理念的, 但是这种理念是以全球为背景的, 如果考虑到实际的国家和地区将会发生很大的变化, 随着经济全球化进程的加剧, 国家间的贸易往往会将占据经济优势国家的环境压力进行转嫁。骆驼城正属于发展中地区, 不能盲目地遵从生态经济的发展理念, 还需要不断地提高核心竞争能力[3], 要在不破坏生态的前提下加快经济的增长。

㈢对幸福感的错误理解 “幸福感”是近年来提出的新问题, “幸福感”的提升虽然成为了大部分地区发展的根本目标, 对骆驼城的建设也同样如此, 但是笔者发现很多地区错误地把“幸福感”的提升, 理解成人们收入水平的提高, 这样的理解是片面的, “幸福感”的构成不仅包括人们的收入, 而且还包括身体健康、休息时间等。总体来说, 盲目的追求收入的提高, 很大程度上会影响到人们的身体健康、会减少他们的休息时间, 这对人们来说不仅不会提升“幸福感”, 而且还会影响到工作的积极性, 当然这并不表明收入情况对人们生活水平的提高毫无作用, 而是指当收入达到一定指标后, 需要从其他方面促进“幸福感”的提升。

二、骆驼城水资源管理的战略规划思路

面对骆驼城水资源管理过程中容易出现的误区, 就应该构建科学、合理的管理体系, 保证骆驼城建设的发展活力。水资源管理战略很容易与生态经济发展面临的规模问题、分配问题和效率问题对应起来, 并从中诊断出发展需要回避的上述陷阱。结合骆驼城的自身特点, 笔者认为需要从总量控制水资源利用、公平体系构建和提高效率三个问题入手构建水资源管理战略框架。其中总量控制主要是为了确保向下游分水的同时能够维持天然绿洲和人工绿洲比例合适, 不仅如此, 而且还能帮助骆驼城的水资源管理有效地避免陷入过分追求效益、忽视环境制约的误区。水资源利用公平体系的建设不仅能够正确认识到“幸福感”的实际意义, 而且还能成功规避“幸福感”错误理解的误区。提高效率主要是在控制总量, 提供用水公平的基础上, 通过建立科学合理的水价运作体系, 完善水权交易市场来实现的, 这样既是为了提高水资源的利用效率避免陷入盲目遵从生态经济理念的陷阱, 也是为了走出目前陷入的效益陷阱。笔者在自身工作经验的基础上, 结合骆驼城的实际建设情况, 认为应该从以下几方面入手进行相关建设:一是在完成黑河分水任务的基础上, 明晰生态生产和生活以及其他各级水权确定总量控制指标;二是通过建设水资源计量监控设施、水污染总量控制设施, 建立起区域水资源总量控制监测体系;三是采取减少地下水的开采, 建立地下水银行来确保生态用水的配给, 保障水权的落实, 同时提高政府应对极端事件的能力。水资源利用的公平体系问题借鉴阿玛蒂亚·森提出的提高居民幸福程度的体系框架, 通过加强政府的调控和监督, 建立完善的节水制度体系, 加强宣传, 扩大公众参与, 政策公开, 保障用水安全, 建立完善水权交易市场来实现[4]。其中可以有效地利用互联网进行宣传, 不仅能够节约大量的人力、物力, 而且还能大幅度提高工作的效率。水资源的利用效益问题, 主要是要建立合理的水价运行体系, 完善水权交易市场并开展水权转让试点工作。

三、结语

随着经济的发展, 城镇建设已经取得了十分喜人的成果, 而水资源管理在其中起到了不可替代的作用, 对骆驼城建设尤为如此。由于地理位置、气候条件等因素的影响, 使得骆驼城水资源占据了较大的优势, 所以要对水资源管理战略体系的形成引起足够的重视, 明确管理过程中容易陷入的误区, 牢牢把握战略规划思想的方向, 从而提高水资源管理的水平, 促进骆驼城建设的进一步发展。

参考文献

[1]徐中民, 程国栋.生态经济研究中的整体性视角[J].冰川冻土, 2011, (3) .

[2]徐中民, 程国栋.人地系统中人文因素作用的分析框架探讨[J].科技导报, 2008, (3) .

[3]徐中民, 程国栋, 邱国玉.可持续性评价的I m PACTS等式[J].地理学报, 2005, (2) .

品牌战略规划管理 篇9

根据观察, 目前, 全国普通高等学校面临的突出问题可能是:如何在办出特色的基础之上, 实现高水平的目标。因此, 在当下认真思考并回顾大学建设的发展历程, 从战略管理的角度研究大学发展就成为一个急迫的问题。本文仅从我国高等教育建设发展的视角, 以一个行业特色型大学的战略规划和实施为案例进行剖析, 以期对我国高等学校的建设有所启示。

一、C大学的战略规划管理的背景

(一) 高等学校的发展更加趋于理性化

20世纪末21世纪初, 我国高等教育建设经历了一个突变的时期。人们对这段历史的发展也经历了从非理性, 甚至盲从到逐渐理性的发展历程。1998年高等教育的扩招成为高等教育快速前行的重要航标。高等学校招生规模的扩张, 为高等教育发展进入新的发展时期奠定了基础。从2003年开始, 我国高等教育建设进入到一个新的发展阶段:大众化阶段。对于大众化阶段的高等学校如何建设, 无论是教育主管部门, 还是高等学校自身都经历了一个“摸着石头过河”的探索阶段。

首先, 政府对于高等教育建设和发展的认识逐渐趋于理性。1993年《中国教育改革和发展纲要》提出建设“211工程”的目标, 时隔5年, 1998年, 恰逢北京大学100周年校庆, 科教兴国战略得以实施, 国家开始建设“985工程”, 计划连续3年拿出中央财政收入的1%作为建设“世界一流大学”的资金, 重点支持部分高校创建世界一流大学和高水平大学。这反映了国家对提高高等教育水平的目的和决心。2000年前后, 高等教育管理体制的调整为高等学校的发展提供了一个新的机遇, 众多高等学校在政府政策的指导下, 合并了一些学校, 学科更加齐全, 综合实力更加雄厚。但是, 带来的问题是:引起了一些误导, 似乎大而全, 才是好学校。因此, 在接下来的几年中, “综合性”、“研究型”、“世界一流大学”成为国内很多高校追求的目标。但是, 我们仍是一个发展中国家, 经济基础还不雄厚, 资源极其有限, 还不足以全面支撑庞大的高等教育系统。因而, 并不是所有的大学都适合以“世界一流大学”为目标, 各大学也不应都追求同样的目标。况且每所大学都有自己的创建背景, 有自己的历史传统, 有自己的发展基础, 因此, 各高校的发展需要根据自己的条件, 发展成为“有特色”的大学。2009年召开的第19次直属高等学校咨询会议正式把“有特色、高水平”作为大会的主题口号, 向社会发出了一个信息:高等教育强国需要高水平的大学, 而高水平的大学是有特色的大学。这里, 其实就是告诉社会, 一流大学建设是一个需要漫长实践的过程, 中国高等教育的发展必须符合中国的国情, 也必须适应国际高等教育发展的规律。一流体现在高水平上, 任何大学都可以在自己的层次上创造自己的一流业绩。

其次, 高等学校对于大学如何建设的认识也趋向理性和清晰。俗话说:不想当将军的士兵不是好士兵。同样, 不想当一名一流大学校长的管理者也不是优秀的管理者。但是, 现实是:高等教育是一项昂贵的事业, 没有充足的资源, 要办好不是一件容易的事情。大学都希望自己的学校能够不断发展壮大, 做大做强, 成为综合性的一流大学, 愿望是良好的。但资源是有限的, 大学的战略发展需要突出战略重点, 将有限的资源运用到学校发展的关键领域, “有选择地追求卓越”才是大学发展的有效策略。经过30年的改革开放, 国际交流和合作使更多的大学管理者, 特别是教育主管部门和高等学校的领导者逐步认识到:高等学校要实现跨越式发展战略管理成为关键环节。正如有的学者指出:我国高等教育经过大众化的快速发展, 正在从高等教育大国向高等教育强国迈进, 大学的战略管理成为当代高等教育发展的重要手段和工具。[1]在国际上, 已有一些大学成功地实施了这个策略。

例如, 耶鲁大学在1998年制订了耶鲁大学的十年发展规划, 通过深入分析学校的使命与价值, 并系统评价学校的优势与不足, 确立了战略选择的两个基本原则, 即有选择地追求卓越和依托强势学科带动交叉学科发展的规划原则。尽管耶鲁大学是美国最富有的大学之一, 但仍缺乏足够的资源来支撑所有学科的发展, 必须有选择地追求卓越。通过强势学科的带动发展交叉学科, 不仅可以培育新的学科增长点, 而且能够快速提升新兴学科、交叉学科的水平。

同样, 密西根大学在学校发展战略规划的制定中, 亦追求“有选择性的卓越”。据柯尔曼校长介绍, 即使是像密西根大学这样的世界一流大学, 也不可能在所有领域都保持领先, 唯一可行的就是大多数学科保持在世界先进水平, 而在一些关键领域, 努力争取世界领先。根据这一原则, 几年前, 密西根大学根据自身的情况, 在经过充分论证的基础上, 确定了生命科学和能源领域为未来学校发展的重点。

(二) C大学的基本现状

C大学是教育部直属的国家“211工程”重点建设大学。C大学在2004年之前归属国家广电总局管理, 以培养广播电视人才为主要任务, 建校50多年来, 学校培养了大批广播电视领域高层次人才, 为党和国家的传媒事业以及经济社会的发展作出了重要贡献, 被誉为“中国广播电视人才摇篮”、“信息传播领域的知名学府”。由于带有鲜明的行业特色, 这也自然形成了学校在传媒发展领域的优势和特色。

在学科建设方面, C大学形成了以新闻传播、广播影视艺术、信息科学与技术为龙头, 文学、工学、管理学、法学、经济学、理学等多学科协调发展, 相互交叉渗透的学科体系。目前, 学校设有14个学院, 拥有新闻学、广播电视艺术学2个国家重点学科, 1个国家重点培育学科, 4个北京市重点学科, 4个博士后科研流动站, 24个博士点, 48个硕士点, 3个专业硕士类别, 78个本科专业。

二、C大学战略规划的制定

战略管理是指组织为了长期的生存和发展, 在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上, 确定和选择组织战略目标, 并针对目标的落实和实现进行谋划, 进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施, 以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。它包含三个环节:战略规划、战略实施、战略评价[2]。战略管理以科学理性的战略规划为基础, 同时有一套确保战略规划贯彻实施的具体政策和措施, 还有一套自我监测和评价的体系, 以对规划的实施进行监控包括必要的调整。

(一) 通过SWOT分析, 确定C大学为传播领域培养骨干人才的特色

制定战略规划的第一步是进行S W OT分析, 即调查学校的内外部环境, 分析学校所处的优势 (strength) 、劣势 (weakness) 、机遇 (opportunity) 、风险 (threat) 。[3]

第一, 现代传媒的迅速发展为C大学带来的机遇和挑战。

现代传媒在技术上和内容上都快速发展, 正在深刻地影响着现代人的生活方式。同时大众传媒将从卖方市场进入买方市场, 传媒业竞争日趋激烈, 为准确的服务对象提供优质的媒介内容, 将是未来传媒业的竞争重点。依托大众传媒发展文化产业, 是未来产业结构调整的方向之一, 国家要扶持和鼓励有条件的高校整合相关学科资源, 集中开展文化事业、文化产业重大理论和现实问题研究, 为先进文化建设服务。到“十一五”末, 文化创意产业将成为首都经济的支柱产业。

第二, 高等教育发展带来的机遇与挑战。

我国进入了高等教育大众化阶段, 面临着工作重心的转移, 即由外延扩展为主转向以内涵发展为主。围绕内涵发展, 高等学校要明确自身定位, 办出特色;要在教学质量、科研质量和社会服务质量上苦练内功;要改革与现代大学不相适应的管理模式和运行机制, 建立符合现代大学组织特点和功能的先进制度。

传媒类高等教育的格局正在发生重大变化。当前众多国内外知名院校涉足传媒高等教育领域, 竞争版图悄然变化, 目前C大学“一枝独秀”的领先地位已经受到动摇。以新闻学为例, 1994年以前, 全国新闻学类专业点共有66个;到2005年专业点已达661个, 硕士点约80个、博士点11个。

C大学必须适应高等教育由外延扩展向内涵发展的战略转型, 紧紧抓住“211工程”二期建设和“质量工程”的契机, 围绕内涵发展的关键因素和核心内容, 提升办学质量、学术水平和综合实力。因此, C大学在国家传媒事业发展中肩负着重要的历史使命, 必须站在国内外高等教育变革和传媒业、文化产业发展的前沿, 未雨绸缪, 潜心规划学校的发展。

第三, C大学的优势。

我国传播业高速发展的外部环境, 对人才、科研、智力服务产生了巨大需求空间, 为C大学提供了广阔的发展舞台。传播业作为新世纪的朝阳产业是社会生产力发展至今天的必然结果, 并成为渗透在社会各个行业最为活跃的生产要素。C大学一直坚持为传播领域培养骨干人才, 这已凝练成为学校最主要的办学特色。

C大学多年来面向传媒业开放办学, 与传媒业界特别是广播电视业界保持鱼水相依的紧密联系。C大学划归教育部直属以后, 仍由教育部和国家广电总局实施两期共建, 国家广电总局、国家新闻出版总署、新华社、人民日报社作为学校董事会的领导为C大学工作提供了多方面支持。C大学的各个部门、师资与管理队伍都与传媒业界保持密切往来, 保持了教学与实践相结合、科研与业界运行相结合、人才培养与社会需求相结合的优良传统。

C大学基本建立了以信息传播为特色的组织和学科架构。C大学多年来在没有国内外经验可借鉴的情况下, 根据传媒业发展需要, 首创了一批专业, 打造了一批具有鲜明特色的优势学科, 形成了以优势、特色学科专业为骨干, 围绕传媒领域, 文、理、工、法、管理、经济多学科发展的格局。

C大学五十余年的发展, 形成了社会公认的品牌效应, 在国内外的知名度和美誉度不断提升。五十年校庆, 学校更名为C大学, 标志着从“广播影视教育”扩展到“传媒教育”, 实现了从行业性专业学院向传媒领域多学科大学的重大转变, 更是国家对该校五十年励精图治、贡献社会的高度认可。新的品牌将会吸纳更加丰富的优质教育资源, 为学校发展注入新的动力。

第四, 学校的劣势。

C大学历史基础薄弱与现实快速发展形成办学上的局促和紧张。历史上, C大学是单科行业性院校, 在特定历史时期为我国广播电视事业的发展提供了人才保障和智力支持, 但是却不足以支撑现代传媒业对人才培养和科学研究的需求。C大学已初步建立起适应未来传媒业发展的学科专业体系, 但是内涵的充实提高任重道远。

C大学教育教学改革和人才培养模式创新的力度不够;国内外知名学者、高水平中青年学术带头人较少, 教师队伍的整体素质有待提高;处于国内领先水平的学科较少, 学术力量较为分散, 存在部门本位主义现象, 学科专业结构需要进一步调整和理顺;科研整体实力有待加强, 有重大影响的标志性成果不多;学风、教风和校风方面的某些问题比较突出。

C大学校内管理体制和运行机制改革需要进一步深化;依法治校、民主管理、教授治学等方面的制度建设需要进一步推进;财务、资产、后勤、产业等方面的管理需要加强, 资源紧张与资源浪费现象并存;社会服务能力较弱, 经费来源渠道较窄, 办学条件不足与规模扩大的矛盾还较突出。

(二) 调研分析, 确定了“世界知名高水平传媒大学”的发展定位

随后, C大学进行了调研分析, 调研主要针对分校内和校外两个方面。

首先是分析了C大学在国内外的多个大型排行榜中的排名, 分别从国内排名、国际排名、学科排名对C大学的发展水平和地位进行了客观的分析, 正确认识学校的现实位置和未来发展定位。通过大学排名榜, 明确C大学与世界一流大学的差距, 与国内综合性大学的差距, 同时也发现了C大学在学科发展方面的优势。

同时在校内对多个部门进行了走访:文科科研处、科技处、学科办、财务处、教务处、国际交流与合作处、研究生院、人事处, 就学校发展目标定位和规划草案基础数据, 广泛征集了各单位的建议。

通过综合分析, 确定了学校“世界知名高水平传媒大学”发展定位。这一定位既反映了学校的“传媒”特色, 也确定了学校发展目标是“世界知名高水平”。定位突出了学校的特色, 体现了学校“有选择地追求卓越”的指导思想, 在传媒领域做到“世界知名高水平”。

同时根据学校的发展定位, 又确立了C大学“十一五”期间的基本定位是:办学类型定位:教学研究型大学;人才培养目标定位:培养具有强烈社会责任感和国际视野, 基础扎实、实践能力和创新能力强的传媒领域精英人才;学科结构定位:以新闻传播学、艺术学、信息与通信工程为重点, 文、工、管、经、法、理、教等多学科协调发展;人才培养层次定位:突出本科教育的主体地位, 稳步发展研究生教育;服务面向定位:立足广播影视行业, 为传媒、文化及相关事业和产业服务, 为国家及地方经济社会发展服务。

(三) 制定规划, 确定发展重点和具体措施

根据确定的学校发展目标和基础定位, 制定了学校的“十一五”规划, 将学校的发展重点确定在提高人才培养质量、优化学科布局结构、提升整体教师水平、构建现代大学制度。同时确定C大学的具体发展目标以及具体措施。

随后, 围绕发展规划初稿召开了6个不同范围的座谈会, 包括职能部门负责人座谈会、学院院长座谈会、教代会代表座谈会、离任老领导和博士生导师座谈会、中青年骨干教师座谈会、硕士生和博士生座谈会、本科生座谈会。在汇总各方面意见和建议的基础上, 经过修改与完善, 完成《C大学“十一五”发展规划》。

三、C大学战略规划的实施与监控

高校发展战略规划为学校未来发展绘制了蓝图, 而“战略实施是战略管理的主体”。[4]在实施过程中, 战略规划的监控是极其重要的一步。C大学的战略规划的监控主要有三种形式:任务分解、年度发展报告和中期检查。

(一) 任务分解, 将规划任务落实到具体的部门和领导

C大学的“十一五”发展规划确定了学校各项事业发展的具体目标, 指明了全校努力的方向。为了落实各项发展任务, 确保各项目标的按时完成, C大学将规划中具体的目标和措施进行了分解。每一项任务都有明确的负责人, 具体的组织实施的单位和协助完成的部门。

通过任务分解, 使得发展规划的目标和措施都有人负责、有单位实施;也使各单位和部门明确了自己在“十一五”发展规划中承担的任务, 将本单位的日常工作与学校的发展规划相关联, 为发展规划目标的实现做出自己的贡献。

(二) 年度发展报告

在C大学“十一五”发展规划通过的第二年, 学校发展战略研究中心就以年度发展报告的形式, 对发展规划的实施情况进行监控。

编写和发布年度发展报告, 是学校进行战略管理, 对战略规划实施过程进行检查总结、监控评价的手段之一。本着“记载大事、反映变化、分析问题、展望未来”的宗旨, 学校年度发展报告力图使学校领导、中层干部和广大师生对学校的发展规划进程有一个清晰的认识和科学的判断, 从而找准下一步工作的着力点, 推进学校战略规划的进一步落实。

《年度发展报告 (2007) 》立足于我国宏观高等教育背景和学校发展大局, 从背景、现状、问题等多个角度, 以概况评述、政策解读、横向比较、数据点评等方式, 客观描述和评价该校在2007年的整体发展状况, 并对学校未来改革和发展提出了建设性的意见和建议。

《年度发展报告 (2007) 》分为三部分。第一部分为2007年中国高等教育的发展状况和C大学的大事和政策文本概要分析。第二部分则从办学条件、师资队伍、教学、科研、社会服务、国际交流与合作等多个方面对学校在2007年的发展状况进行了适当的、定量的系统描述, 对取得的成绩和存在的问题进行分析。同时, 为了更好地审视学校的发展水平, 选择了部分兄弟院校进行了横向比较, 在比较中找出学校发展的优势和不足。第三部分立足于对高等教育宏观发展背景和学校发展环境的分析, 展望未来趋势。

《年度发展报告 (2007) 》涵盖了学校工作的各个方面, 对“十一五”规划第二年的工作做了为全方位、立体式的检查和回顾, 及时反映在规划执行过程中出现的问题, 为学校相关部门和人员提供权威、全面的咨讯、评述, 反映学校发展动态及潜在问题, 分析未来方向。该报告对学校改革与发展的前沿问题进行了深入探讨, 亦对成果和不足及未来改革趋势做了总结和分析, 并结合学校改革与发展的需要, 有针对性地提出了措施建议。

(三) 中期检查

在战略管理过程中, 规划执行情况需要进行检查, 及时掌握发展规划的实施和执行情况, 确保发展规划事业发展目标的实现。在“十一五”规划执行的第四年, C大学对发展规划进行了中期检查。

在中期检查过程中, 首先要求学校各单位和部门根据《C大学“十一五”发展规划》任务分解, 自查本单位的执行情况, 对照规划的重要指标、重要任务, 分析完成情况, 并就规划任务实施中的面临的困难、问题及原因作出分析, 提出下面两年落实规划的对策与建议。

依据各单位的自查报告, 学校对各部门的工作进行检查, 听取各单位的意见和建议, 最终形成《C大学“十一五”发展规划中期检查报告》。

实施“十一五”发展规划后, C大学在事业规模、教学工作、科研工作、学科建设、教师队伍和国际交流等方面, 围绕着既定目标, 重点抓住落实, 各项指标的完成进度良好, 有些指标提前甚至超额完成。但还有一些层次较高的发展目标还需加大力度, 力争在预定时间内完成:如教学工作、教师队伍建设、科研工作、学科建设。

中期检查分析了各部门工作中存在的困难和问题, 总结了规划实施中的经验和不足, 提出了下一步实施过程中应注意的问题。

通过中期检查, C大学切实地掌握了“十一五”规划的目标完成情况, 并总结了规划前半期实施中的经验和不足, 促进规划后半期的顺利实施, 确保规划目标的实现。

四、C大学战略规划与实施对中国大学建设的启示

(一) 大学有选择追求卓越和重视品牌建设的过程实际上是大学管理者成熟的表现

在C大学战略规划的制订过程中, 学校领导者的自觉意识非常突出和重要。因为资源是有限的, 大学自身的优势, 尤其作为一所行业特色型大学, 与其它综合性大学相比显得比较单薄, 一是历史积淀没有综合性大学深厚, 一般来说, 综合性大学有很多具有百年的历史, 而C大学建校仅50多年。二是学科的优势相对比较单一, 综合性大学学科门类齐全, 学科发育比较成熟, 而C大学的学科主要集中在1~2个学科领域。因此, 朝综合方向发展, 不是没有可能, 而是经济条件和人力储备不足, 无法在短时间内实现其发展目标。所以, 在发展过程中, 如何保持传统优势仍然是一个不容忽视的问题。也就是说, 我们不可能得到全能冠军, 但是在单项方面拿到冠军, 保持领先地位, 仍然需要做出抉择和判断, 特别是要付出相当大的努力。这里, 一方面需要领导者平和的心态、清醒的认识, 另一方面需要打破社会盲目的从众心理和急功近利的功绩观念。

(二) 大学建设趋于理性和科学发展需要高等教育研究机构发挥“智库”的作用

C大学在战略的制订和实施过程中, C大学的高等教育研究机构发挥了重要的作用。无论是前期的调研、论证、分析, 还是后期的规划的检查都体现了高等教育研究机构的专业化作用, 如:大量的基层访谈、中外大学排名的数据分析、年度报告的质量控制和反馈, 这些事情, 从表面上是一个研究性工作, 但实际上是一个科学谋划的过程, 与我们过去习惯性的决策程序相比, 多了科学的理性成分, 少了拍脑袋的随意成分。

(三) 大学发展涉及的因素繁多, 但是前瞻性的顶层设计和忠实的执行是大学取得实质性进展的关键环节

大学是一个特殊的生态系统, 由于其承载使命的崇高, 任务完成的艰巨, 她所涉及到的因素可谓方方面面, 但是, 要实现大学的发展, 没有一个具有超越现实而又符合实际的战略设计, 大学的发展就没有方向感和风向标;同时, 只有美丽而诱人的蓝图, 而没有切实、不折不扣的执行, 一切理想和蓝图, 也只能是梦幻中的奇影罢了。有一些战略学者认为, 在我们的现实生活, 存在着非常不好的现象, 那就是:唱功比做功好。因此, 高等教育事业的发展, 尤其是高等学校的健康发展需要我们社会各方面, 特别是高等学校自身参与者的共同努力。

参考文献

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[2]刘向兵, 李立国.对高校实施战略管理的思考[A].中国高教学会高教管理分会秘书处.2005中国高等教育管理现实与理想:科学发展观专辑[C].北京:中国传媒大学出版社, 2005:200.

[3]许涛.问题解决型战略与世界一流大学创建[A].刘献君.中国院校研究案例[C].武汉:华中科技大学出版社, 2009:206.

品牌战略规划管理 篇10

一、学校发展规划内涵及边界

概念是反映对象本质属性的思维形式。对研究对象内涵及边界的清晰认识是研究和解决问题的逻辑起点。笔者认为, 学校发展规划是学校共同体成员, 围绕着学校发展的核心价值和远景, 综合考虑各方面因素, 通过采用一定程序、方法技术, 制定学校发展整体方案, 并对方案实施、评价、改进、终止, 从而不断推动学校自主发展、可持续发展的动态管理过程。笔者所界定的发展规划具有以下几个方面的特征。

第一, 学校发展规划具有战略性、综合性。著名人力资源战略管理专家詹姆斯认为, 人力资源战略不仅是有关人力资源管理的一系列行动计划, 也是改变一个组织特性的一个整体、多面、长期的过程, 是一种方向性的规划[3]。学校发展规划从本质上讲, 也是计划, 但发展规划不同于计划, 它是战略性、宏观性的计划, 是“大计划”。学校发展规划规定了计划的目标和任务, 具有方向性和指导性。而计划是执行规划的计划。规划规定了目标和实施方案, 而计划是要回答谁来完成、在什么时间完成等具体问题。因此, 在学校发展规划的文本呈现方式中, 不宜有过于具体的内容, 应该是宏观层面的内容。但是, 从整体上讲, 计划应当列入规划体系中, 因为规划的最终执行还是依靠计划来实施的。

第二, 学校发展规划是一个动态的管理过程。制定出学校发展规划的文本, 并不意味着规划活动的结束, 而是标志着规划管理活动正式开始。一个完整规划应包括文本的制定、规划的执行、规划评价、规划改进、规划终结, 它是一个完整的管理流程, 而每一个阶段都有不同的管理任务和管理技术, 整个过程又是一个不断向上的回路。

第三, 学校发展规划体现了学校自主发展。学校发展规划的制定都应基于每一所学校自身的情况而采取不同的方式、方法。学校发展规划过程具有较强灵活性, 发展规划不是机械地局限于固定的条条框框, 而是基于学校发展规划的基本维度、基本程式的前提下, 调动和协同学校的各种力量, 发挥共同体成员的创造性, 制定出体现本校特色的发展规划, 并且通过有效的执行与管理确保其目标达成, 从而实现学校的自主发展、特色发展。

二、学校发展规划存在的问题

准确把握学校发展规划存在的问题, 是有效改进发展规划的基础和前提。但从已有的研究来看, 现有对发展规划衡量的标准和尺度的探讨, 主要是一种“摸着石头过河”的方式, 致使对问题的把握缺乏准确性、客观性, 表现为感性、经验性判断较多。由此可见, 准确把握问题的关键在于要有一个对问题评价的指标。在相关的研究中, 有学者提出了一整套人力资源规划的评价体系:与企业战略的一致性、与企业实际情况相吻合的可行性、具体的可操作性和效果的可衡量性, 以帮助企业辨别和制定较为正确、合理的人力资源规划[4]。从发展规划的评价角度来讲, 此评价体系对于我们探讨学校发展规划评价问题具有一定的启发和借鉴意义。笔者认为, 发展规划评价体系应包括制定的规范性、执行的有效性、效果的可衡量性三个维度。其中, 制定的规范性是基础和前提, 执行的有效性是核心, 效果的可衡量性是关键, 三者缺一不可。笔者以此为依据, 认为现有的学校发展规划主要存在以下几个方面的问题。

1. 发展规划制定缺乏规范性

发展规划制定方面的问题, 主要是指发展规划文本制定的过程中存在的问题。主要体现在制定主体、文本规范程度、制定程序和方法等几个方面。

首先, 是制定主体方面。主要表现为主体单一、多主体、无主体等现象。目前, 制定学校发展规划的主体主要有校长或中层管理者制定发展规划、“全员参与型”制定规划、“专家主导型”制定规划三种类型。这三种类型都存在着弊端。第一种类型, 表现为单一主体, 即由校长指出制定的总体思想、重点工作、主要目标, 然后中层管理者分部分撰写, 最后由校长提出修改意见、并裁决后定稿。这种规划并不一定能得到教师的认同, 学校发展规划落实效果很难保证。第二种类型, 表现为多主体, 即强调校长、管理者、教师甚至是学生都要参与规划制定, 搞“运动式”的规划制定, 缺乏重点、主线和管理核心, 费时、费力, 实效性差。第三种类型, 本末倒置, 无主体, 过分突出和依赖专家在规划中的核心作用, 而专家往往是学科本位, 而且对学校情况缺乏全面性把握, 不能保证全程性地参与和及时跟踪, 往往造成规划制定与理解、执行之间的断层。

其次, 是文本规范程度方面。其主要存在的问题有规划内容维度不全面、战略性不突出、文体和语体风格不适宜等问题。在内容维度方面, 布兰特·戴维斯教授认为, 各国在制定学校发展规划的过程中所采用的模式以及侧重点等各有不同, 综合来看主要包括共同评估学校目前所处的位置、建立共同愿景、整体目标和基本策略、制定出多种可供选择的发展方案和途径等[5]。发展规划虽然不必拘泥于固定的格式, 但与学校发展相关的核心维度是必不可少的。而现有的发展规划文本中缺乏全面性, 存在着顾此失彼现象, 如仅侧重发展目标, 忽视方案或措施现象等。在规划文本所体现的战略性方面, 表现为发展规划制定与计划制定相混淆, 内容过于细化, 没有从内容上体现出对学校未来发展的宏观、整体设计;在语体、文体风格上, 学校发展规划成为规划撰写者激扬文字的场域, 其中不乏浪漫和充满诗意的语言, 这显然是与作为指导学校未来发展的规范性文件———学校发展规划的语体、文体风格相悖的。

再次, 是制定的程序与方法方面。制定发展规划是由准备阶段、综合分析、起草撰写、论证、定稿等多个过程构成的统一体。我国学校发展规划的现有模式最大的不足点就是没有准备阶段, 导致了校内外参与人员对规划的认识不够, 缺乏主动性[6]。准备阶段的薄弱必然会对规划撰写质量带来影响。在方法与技术选用上, 应依据效用标准 (适用) 、数量标准 (够用) 、质量标准 (好用) [7]。而学校在制定规划的实际过程中, 却偏离这一标准, 片面求新、求全, 如SWOT、PEST、问题树分析等, 忽视方法的适宜性、实效性。

2. 学校发展规划执行不力

学校发展规划只有有效执行才能真正体现其价值。然而, 现有的学校发展规划在执行的过程中, 还存在一系列问题, 突出地表现为“不执行”和“执行不力”。

首先, 学校发展规划存在的首要问题是其不能被执行。主要表现为, 其一, 学校制定发展规划只是出于完成任务或应付上级的要求和检查评估, 并非学校的内生性主张, 那也就意味着规划制定结束之时, 也就是规划作用截止之日。其二, 缺乏相应的实施计划, 有规划无实施计划, 或是规划计划两层皮, 不相关联, 致使规划无法执行。原因在于, 如前所述, 就规划本身而言, 它具有战略性、整体性特征, 不能越过实施计划直接执行。

其次, 学校发展规划执行不力则是规划执行过程中又一突出的问题。主要表现为, 其一, 价值观上的错位, 即理性的发展规划与非理性的学校实践的冲突。身处一线的校长或教师因教育实践的复杂性和各种即时性、突发性问题而否定理性规划的价值[8]。其二, 国家教育管理模式和学校自主战略管理模式存在一定的交叉。在实施发展规划的过程中, 学校还要花时间和精力完成上级交待的任务, 造成学校发展规划与实施计划对应和衔接不紧密, 出现执行过程中的“真空”, 影响了规划的执行。其三, 从学校内部的规划管理措施来看, 相关保障措施没有保质、保量、及时地跟进, 学校规划执行管理和监督不到位, 不能对执行过程中的问题进行及时发现和纠正等也影响了规划的有效执行。

3. 学校发展规划的效果欠佳

组织绩效最为本质的体现, 就是组织使命和目标的达成[9]。因此, 衡量发展规划效果如何, 关键要看规划的目标是否实现和在多大程度上实现。有学者的相关调查研究发现, 部分学校发展规划文本制定后被束之高阁, 陈列在档案柜里不再使用, 效果更是无从谈起;规划施行缺乏严格的管理体制、监测评估机制, 影响了效果;社区民众及家长参与学校管理的观念改变不大, 学生的权利没有得到足够的重视等[10]。在笔者对相关项目校的调研中也发现类似现象, 比如学校领导班子的调整致使规划终止, 缺乏对规划系统总结与反思, 缺乏对规划效果衡量的指标, 对规划产生的效果缺乏实证性的数据支撑等。

三、学校发展规划的改进策略

要实现学校发展规划科学化建设, 提高学校战略管理水平, 实现学校自主发展, 必须对其发展规划建设中的问题进行及时有效的破解, 这就涉及学校发展规划路径选择和改进策略问题。从战略规划走向战略管理是企业战略理论在应对石油危机和环境变化时作出的历史选择[11]。企业战略理论发展趋势给我们提供了重要的启迪。未来的学校发展应从战略规划走向战略管理, 走战略规划与战略管理并重、协调发展之路。学校发展规划的改进策略应围绕规划建设、规划主体建设、规划管理保障等几个方面来实施。

1. 建设完整、科学的发展规划体系

沃德将战略规划分为战略性规划和操作型规划两种[12]。即在制定规划的过程中, 学校管理者要有“大规划观”。要建立由发展规划、实施性规划共同构成的宏观性、综合性的学校发展规划体系。而实施性规划由学校年度计划、部门工作计划、专项工作计划、管理者及教师个人工作计划和专业发展计划等有机构成。其中学校发展规划是核心, 是战略性层面的规划, 而其他规划属于实施计划, 是具体的操作型的规划, 都要服务、服从于学校的发展规划, 这就使得学校的规划体系各组成要素共同围绕着发展规划所规定的总体目标和要求展开, 确保了发展规划体系的完整性、目标的一致性、实施的可操作性。

2. 提升学校发展规划主体素养

在管理实践中, 培训常常容易被管理者当作一种补救措施, 看成是被动行为, 而事实上, 培训是最好的投资[13]。因此, 提高学校发展规划科学性、有效性的关键取决于规划制定主体、执行主体、管理主体的战略思维、战略能力素养, 对规划主体进行有效培训便显得尤为重要。通过对规划主体施以有效培训, 有助于调动规划主体的积极性和内驱动力。对学校规划主体主要进行以下几个方面的培训。其一, 理念与目标培训, 使学校管理者、师生员工认识到他们既是规划制定主体, 又是规划执行的主体和规划自主管理的主体, 从而提高其自主意识和责任意识、自我效能感。同时, 要把培训的目标与学校发展规划的目标结合起来, 使其与学校发展规划所规定的整体战略、文化和目标相一致, 从而达到统一思想和认识的目的, 进而就战略目标达成共识。其二, 管理过程的培训, 即应当把规划制定准备阶段、制定阶段、执行阶段、评价阶段、总结阶段相关要求等都纳入到管理过程培训中来, 使培训对象对学校发展规划的整体流程进行整体把握, 相关人员还要熟悉每个管理环节的管理要点, 从而形成战略性思维。其三, 战略方法与技术的培训, 包括规划文本的核心框架维度、制定技术、分析方法、评价方法等。

3. 健全学校内部发展规划管理的体制、机制

学校发展规划的运作需要有与之相对应的学校管理制度的保障。管理制度的功能不仅在于规范控制, 还体现于教育、激励与发展[14]。诚然, 我们强调发展规划需要广泛的参与性, 但在发展规划管理过程中, 校长要发挥主导作用, 并致力于健全学校发展规划管理的体制、机制, 促进学校战略管理能力的提升。首先, 要建立学校发展规划管理委员会, 对发展规划的全过程进行管理, 并制定相应人员的职责。其次, 建立发展规划建设和管理的协调整合机制、监督机制、考核机制, 通过协调整合机制协调教育行政部门管理与学校自主发展的关系、协调学校内部整体发展与部门、个人工作开展的关系, 整合和分配相关资源, 为发展规划建设服务;通过监督机制, 对发展规划过程进行有效监控, 确保其方向正确;通过考核机制, 明确发展规划主体的职责, 并评价其完成程度, 实现有效的制度激励。

品牌战略规划管理 篇11

从全球蔓延的金融危机伊始，迄今已有两年时间了，在应对国际金融危机的过程中，中央政府采取了一系列及时、有效的宏观战略措施。

其中，公共采购(涵盖政府采购与招投标)是一项非常重要的内容。比如，4万亿经济刺激计划中的大规模基础设施建设和家电及汽车下乡项目，就是以政府采购和招标投标为核心而开展的。2009年国家批准的11个区域发展规划和汽车、钢铁等十大重点产业调整和振兴规划等，还有新医改方案和文化产业振兴规划，以及刚刚出台的教育改革和发展规划，这些区域、产业和行业齐头并进式的国家战略，均与公共采购有极大的相关性。

可见，公共采购战略运用的成功与否，直接关系到国家战略和宏观经济政策的效果。从中国当前经济建设发展的特点出发，从国家战略发展规划的综合性和长效机制考虑，笔者建议，公共采购政策、制度和手段建设应当上升为战略考虑，并纳入国家战略发展总体规划。

国家宏观战略层面的影响

公共采购制度设计对国家公共管理体制创新将产生重要的影响。因为公共采购制度建立是涉及深化行政管理体制改革、健全完善社会主义公共市场经济制度和实现社会民生政策目标的综合性改革。一般认为，“政务管理、经济调节与市场监管、社会管理与公共服务”是政府的基本职能。而政府实现自身政务管理职能和为社会提供产品和服务主要通过公共采购制度实现，也就是说，由所有公共采购主体部门来承担这些重要职责。

但现实中的法律制度、体制结构和运行机制在一定程度上抑制了公共采购制度创新和发展。一方面，公共采购操作、管理和监督政出多门，有的同体操作、管理和监督，有的没有管理和监督或者不力。这不符合决策、执行和监督相统一又相分离的基本原则。另一方面，各招标采购主体职能部门未形成专职专业的机构和人员以应对招标与政府采购日益增长的政策性、复杂性和专业化工作。

因此，政府和財政、发改委及建设等部门作为政府采购与招标的预算、管理和支出主体部门，必须统筹调整优化甚至衍生内部职能架构和制度以适应公共采购新需要。此外，作为公共采购主体的政府各职能部门，也应适应公共采购制度创新需要结合自身实际情况作出相应改革。

这些思路正是当前公共管理体制和机制改革所面临的紧迫任务。公共采购的制度建设是改革发展进程中的一种新生事物。它的诞生与发展本身就是基于战略考虑，只是一些基层执行部门由于站位有限没有意识到罢了。经过上世纪90年代和本世纪前十年的奠基发展，公共采购制度和政策框架已经初步形成。它今天已经成熟到可以发挥战略作用的程度。这一点，在此次金融危机和应对危机措施实施过程中得到了证明。而且，世界各国和国际组织正是通过中国公共采购政策的调整看国家宏观政策走向的。

必须提升公共采购战略层次

从改革的探索而言，社会主义市场经济必须清晰界定政府与市场的关系。

公共采购作为政府与市场的紧密结合体，它作为政府直接运用政策工具的手段，活跃于市场间舞台上，成为宏观政策最直接的体现，对建立公平、健全的社会主义市场经济体系产生深远的影响。

特别是在优先采购国货、实现自主创新、转变经济结构和转变经济发展方式等方面发挥着其他政策手段无法比拟的作用。首先，公共采购总量巨大。从国际上看，政府采购总量一般占国家财政支出的60％～70％，占GDP的10％以上。其次，采购主体范围广泛。它涉及所有政府、国有、公益等公共主体。再者，采购对象和类别丰富广泛，几乎涉及所有市场交易标的。同时，采购的程序全面复杂，从采购计划的制定、采购到合同的履行和支付评价等都囊括在内。

最为关键的是，公共采购已经成为一个与企业(私人市场)市场并行的、五脏俱全的公共市场，在中国甚至发挥导向作用的市场。

但遗憾的是，从最新数据来看，2009年中国政府采购规模超7000亿元，仅占财政收入的10％，占GDP2％。(2009年我国财政收入6.85万亿元，国内生产总值达到33.5万亿元)。公共采购统计口径偏窄，规模偏小，还有巨大的潜力远没有得到发挥。

笔者认为，要使公共采购发挥更加重要的作用，必须提升公共采购战略层次，使之成为社会主义市场的重要组成部分，确立其在社会主义市场经济特别是公共市场中的主体地位。

公共采购制度的重要作用之一是抑制腐败。所以从另一个角度上，公共采购提升到国家战略层面对国家的反腐战略有重大意义。

反腐败问题关系党和国家的根基和形象，关系国家肌体的健康，是生死存亡的关键问题。国家在大规模经济建设的过程中，发包工程和授予合同往往容易出现寻租、产生腐败。根据国际透明组织研究，在招投标和政府采购中，贿赂和腐败造成的损失占合同总价的10％～20％，甚至更多。

而经验证明，正是我们不断大力推行的公开招标制度和规范的政府采购制度，已经为国家挽回了巨额经济损失，在国际上树立了良好的政府形象。但也应当看到，这项任务是长期而艰巨的，没有长久的决心和有力的措施，公共采购中的腐败问题将出现进一步增长的趋势。对此，防患于未然，我们必须将公共采购制度和体制框架建设提升到战略层面上来。

从招投标、政府采购和公共采购存在的历史、现实和未来发展规律来看，将公共采购提升到国家战略层面同样迫切。

中国的公共采购经历过三个阶段。

首先是招投标制度阶段，也可以说是公共采购的萌芽时期，这是从改革开放初期引入的招投标制度到90年代中后期，以重大工程和进口设备招标投标为基础的阶段。

其次是招投标与政府采购两种制度并存阶段。以招标投标和政府采购法律制度建立、两者矛盾冲突显现、招标投标出现负面影响而政府采购制度建立发展迅猛为主要特征。这个阶段从90年代中后期开始至今一直存在。

第三是公共采购阶段。就是将招投标与政府采购纳入科学发展制度创新轨道走向公共采购的阶段。现在我们正处于从第二阶段向第三阶段转变的非常重要的发展时期。招投标与政府采购为公共采购的发展奠定了雄厚的基础，但随着对这一问题更加客观的认识和更加深入的了解。从一定程度来说它走到了瓶颈阶段，迫切需要上升到更高层次才能解决。

迫切需要解决的主要问题

目前中国已开始加入《政府采购协议》谈判，中国的政府采购市场即公共市场将走向国际化。但在笔者看来，目前中国加入《政府采购协议》的条件还不成熟：《协议》的内涵对我们意味着什么?我们在加入后将得到什么失去什么?我们应当做哪些准备和政策调整?这一系列问题是中国整体的、涉及政治、经济、社会等重大问题的战略命题。

在西方国家的施压和涉及贸易摩擦与保护主义等公共采购事件时有发生的现实面前，我们不得不将公共采购提升到国家战略层面加紧研究，同时根据国际市场规律和形势变化深化国家内部改革，维护国家经济安全。

那么，作为国家宏观战略，公共采购制度和机制迫切需要解决的主要问题是什么?

笔者认为，当下需要突破的瓶颈包括：

如何建立一套完备的公共采购法律制度体系，诸如有效融合工程招投标与政府采购、包括国有企业等所有公共主体、管理独立、操守专业、行为规范、采购程序与实体结合紧密等公共采购体系，充分实现公共采购基础、制度和政策功能?

在管理与执行方面，制度创新与机构机制重组如何进行?

国家政策如区域结构调整、自主创新、节能环保和转变经济发展方式等政策功能如何实现?

在公共采购廉洁建设方面，如何寻找一种全国协调发挥作用的政策、技术乃至监督机制?

在公共采购运行机制上，如何通过规范和有效的运行程序实现公共采购“物有所值”的本质目标，并通过建立全国统一的公共采购价格机制发挥市场经济资源配置和调剂作用?

品牌战略规划管理 篇12

关键词：企业,战略管理,人力资源管理,人力资源规划

对企业人力资源管理而言, 人力资源规划是一个重要的组成模块, 是对企业未来的环境及任务的大胆预测, 为企业完成战略管理目标提供人力资源支撑。在现代企业的战略管理中, 人力资源规划不可或缺, 它是人力资源管理的关键所在, 是值得企业深入分析和探究的重要课题之一。

1 战略管理视角下企业人力资源规划的内涵

人力资源规划要求企业基于战略管理及发展现状, 对未来某个阶段的人力资源供需情况进行预测和管理, 目的在于满足企业持续变化的人才需求, 并为制定各项人力资源管理职能的中长期规划提供依据[1]。首先, 企业人力资源规划要重新对人力资源管理的各个职能部门进行定位指导, 不仅要满足企业在人才数量、质量上的需求, 还要与各个人力资源管理模块相互配合, 是与企业战略管理目标保持相互统一的战略规划。其次, 人力资源规划是企业基于决策者的指导、由各个职能部门共同参与制定及实施、与人力资源管理活动息息相关的行动方案, 其意义在于使企业在今后的竞争中保持长期优势, 找出企业在动态环境中将会遭遇的人力资源问题, 它其实是与企业内外人员相关的战略决策, 是企业人力资源管理的总方向。最后, 现代企业人力资源规划需以长期的分析与总结为基础, 优先将总体人力资源管理战略确定出来, 从而进一步制定出适应性较强的人力资源规划。

2 战略管理视角下企业人力资源规划的原则

较传统的人力资源规划而言, 战略管理视角下的人力资源规划具备战略高度, 需在实施环节兼具动态性、整体性, 应遵循几项原则:一是时刻关注环境变化, 因为战略管理视角下的企业人力资源规划与其内外部环境密切相关, 需在规划过程中仔细评估、合理预测内外部环境, 并时刻关注变化, 以便人力资源规划能迅速反应。二是严格遵循企业的战略管理, 因为战略人力资源规划是制定企业总体战略的重要影响因素, 一旦企业形成了总体战略, 就需人力资源规划向其靠拢, 以便企业的战略管理目标与人力资源规划保持一致。三是注重员工成长, 因为企业并不是战略人力资源规划的唯一主体, 它还包括全体员工, 员工的努力与企业的发展有不可分割的联系, 员工缺少企业的支持也无法成长, 所以企业的人力资源规划应综合考虑企业与员工, 坚持以人为本, 促使员工积极参与。四是企业人力资源管理的模块众多, 实践操作往往都是相互独立的, 对整体效率产生较大的制约影响, 而战略管理视角下的人力资源规划就需综合考虑各个模块的作用, 促使它们相互作用, 将人力资源规划变成有机整体[2]。五是重视企业的持续发展, 在人力资源规划的实施过程中要不断进行动态调整, 分层次储备企业人才等。

3 战略管理视角下企业实施人力资源规划面临的问题

3.1 战略人力资源规划的稳定性不足

传统的企业战略人力资源规划看似全面、科学, 但规划部门往往会陷入失去方向的困境, 虽然企业具备战略管理规划, 但没能战略分解人力资源, 且人力资源规划目标也不明确, 忽视对企业人力资源现状进行分析, 只要企业的外部环境发生改变, 人力资源规划就随之发生变化, 导致其稳定性不足。

3.2 战略人力资源规划的实效性欠缺

对企业未来人力资源的供需情况进行合理预测是人力资源的重要工作之一, 但大多数企业虽然单独设立了人力资源部门, 却缺乏专业人员, 在预测企业人力资源供需情况时存在较强的主观性, 且传统人力资源规划的主体是企业的全体员工, 样本数量过多、情况复杂, 人力资源规划缺乏实效性。

3.3 战略人力资源规划的灵活性欠佳

当今, 现代企业面临多元化挑战, 传统战略人力资源规划的快速应变能力不足。随着企业的多元化发展, 人力资源不再是简单的人员集合, 而是一个团队或组织, 这就使人力资源规划面临新的要求, 它离不开企业各个职能部门的协调, 但由于灵活性欠佳, 当需要对人力资源规划进行动态调整时, 就很难第一时间进行, 企业人力资源也遭受损失[3]。

4 战略管理视角下企业加强实施人力资源规划的措施

4.1 对企业现有人力资源状况进行仔细评估

企业人力资源部门应针对企业现有人力资源存量进行系统的排查和分析, 有效掌握企业目前的人力资源信息, 这是战略管理视角下加强实施人力资源规划的一大前提。与此同时, 掌握的人力资源信息务必要准确、全面, 一旦出现数据偏差, 很可能导致人力资源规划失效。当准确认识了企业现有的人力资源存量之后, 应合理评估企业当前的岗位情况, 将核心岗位上的核心人才找出来, 并以此为基础评估人力资源, 了解他们的职业需求是否与岗位匹配, 并找出差距。一般情况下, 企业会通过分析企业员工的岗位胜任能力的方式, 让企业了解人力资源存量及员工胜任能力之间的差距, 为更好地制定和实施人力资源规划提供依据, 提高人力资源规划的针对性。

4.2 对企业未来人力资源供需进行科学预测

在企业战略管理的指导下, 采取科学的方式对企业未来的人力资源供需进行科学的预测。企业战略管理能指导企业未来发展的方向, 而分解的人力资源战略是预测企业人力资源供需的基础[4]。一般情况下, 企业通过综合分析发展的总目标、战略管理、构建人力资源的原则等信息, 预测得到的人力资源供需情况具备一定的可靠性。作为人力资源规划的必备环节之一, 预测人力资源供需的准确性异常重要。在具体的分析与预测过程中, 通常会涉及两类方法:一是主观类方法, 具体有问卷调查法等, 它们被广泛应用于企业人力资源管理, 优点在于操作简便, 缺点在于数据信息缺乏普遍性, 结论的主观性较强, 往往很难定量, 只能定性;二是客观类方法, 主要手段包括数学线性规划、人力资源预测模型, 优点在于量化预测的内容, 站在理论的高度提高预测结果的准确性。但目前企业运用模型的能力相当有限, 在运用很多数据时都很难确保精确性, 计算出的结果往往也缺乏准确性。因此, 不管采取哪种方法, 企业都应从自身实际出发, 找到与企业的战略管理及发展契合的方法, 尽可能将预测的准确度提高。

4.3 对企业战略人力资源规划进行实践操作

当企业仔细评估现有人力资源状况、科学预测未来人力资源供需情况之后, 管理层、人力资源管理部门就能对企业人力资源供需状况有一个比较直观的了解, 并基于此来合理制定人力资源规划, 包括企业人员的招聘、培训、激励以及职业生涯规划等, 从而有效实现企业人力资源供需的平衡。当然, 企业在操作战略人力资源规划时, 人力资源管理部门应时刻保持头脑清醒, 因为人力资源规划并非一次性, 需在实施环节保持动态平衡, 必要时还需合理调整。大多数发展成熟的企业在实施人力资源规划时都非常注重培养后备人才, 使企业人力资源规划变得立体化, 因为企业需基于对人员总量的严格控制, 将每一位员工具备的能力充分发挥出来, 促使员工不仅能胜任企业不同的岗位, 还能大大节约用人成本, 同时避免浪费人才。在实际的人力资源规划实施环节, 企业要以不改变战略管理原则为基础, 对各种各样的资源要进行灵活运用, 从而增强战略管理视角下企业人力资源规划的灵活性。

4.4 为实施战略人力资源规划提供制度保障

为促使企业人力资源规划真正得到有效的实施, 务必要配合一系列相适应的人力资源管理制度, 包括人力资源激励机制、绩效评价以及薪酬福利等。因此, 企业各个部门之间务必要相互协调、配合, 完善建立以人力资源的能力、业绩为导向的绩效管理体系, 科学建立企业的人才观, 将传统的论资排辈观念打破。在实施战略人力资源规划的过程中, 企业必须以战略管理的实现为目标, 辅以科学的绩效管理制度。

同时, 企业建立相应机制对优化现有人力资源结构有利, 能与企业内部人员岗位的变动与调整相互适应。一是进一步健全企业员工岗位动态管理体系, 基于员工岗位标准工作的加强, 强化企业良性竞争机制, 通过良性循环取得新的机制性突破;采取加强人员职业培训的手段, 促进人员积极重塑自我职业观, 并结合企业的人员流动机制, 详细制定规范各个岗位的要求及步骤, 鼓励企业的每一位员工都努力成长为复合型人才。二是进一步建立健全人才选拔机制, 将民主制度充分应用于企业对关键岗位人才的选拔, 确保选拔过程公开、公正、公平;将企业员工的工作积极性充分调动起来, 真正实现人尽其才、才尽其用。三是进一步深化改革企业的劳动就业体制, 虽然大多数企业现有的用工制度比改革劳动就业体制之前有明显改善, 但同工不同酬的现象依旧司空见惯, 需要企业对劳动关系作出进一步规范, 并结合企业内部员工流动机制, 加强管理劳动合同。

当然, 企业只有完善激励机制, 才能为人力资源规划提供支持和制度保障, 才能推动企业开展后续人力资源管理工作[5]。因此, 企业应坚持采取有机结合精神激励与物质激励的方式, 选用荣誉激励、经济刺激的方法, 坚持推进企业建立健全人力资源信息平台。如在企业的日常生产经营中, 人力资源管理部门应结合企业在各个阶段取得的经营成果, 适时给予员工精神鼓舞, 选择板报、报纸、网络平台等形式积极宣传企业经营成果, 通过人才影响的扩大来增强企业人才的荣誉感, 促使他们努力工作, 并积极调整工作方向与态度, 在企业发展中竭尽所能。通过良性竞争确定企业员工的职位, 员工的薪酬也取决于他们对企业所做的贡献, 从而将工资分配的作用充分发挥出来, 有效调动员工的工作热情;在员工的晋升中要充分考虑他们的实际能力, 充分发展员工的职业技能;为提高企业优秀员工的受教育程度, 企业应在人力资源规划中加大培训资源投入, 促使员工能从工作中感受到希望, 能在企业得到越来越多的关注与重视, 以满足各层次员工的个性化心理需求, 帮助他们实现价值, 为人才营造一个良好的环境, 促进人力资源规划的进一步实施。

5 结语

战略管理视角下的企业人力资源规划是一个复杂的系统性过程, 广泛涉及企业的各个部门, 只有各个部门做到相互的协调与配合, 采取科学的方法对人力资源进行全过程管理与控制, 才能使战略人力资源规划变得稳定、有效和灵活, 从而为企业的战略人力资源管理奠定坚实基础, 为企业的战略管理保驾护航。

参考文献

[1]张祥昭.建造企业人力资源规划与管理研究[J].财经界 (学术版) , 2015 (09) .

[2]张少燕.基于战略角度的企业人力资源管理的规划与实施[J].经营管理者, 2013 (32) .

[3]张建宁, 高敏芳.国有企业集团加强人力资源规划管理的探讨[J].湖南社会科学, 2014 (01) .

[4]王军.基于企业战略的人力资源规划及其实施——以邯钢公司为例[J].中国人力资源开发, 2013 (11) .