战略性规划（共12篇）
战略性规划 篇1
一、国有投资集团战略性薪酬规划设计原则
根据《劳动法》、《公司法》以及国有中央、省、市各级国有企业改革配套文件的指引和规定, 国有投资集团战略性薪酬规划应遵循以下基本原则:
第一, 适用性原则。战略性薪酬体系与国有投资集团实际情况相适应, 符合集团战略目标和竞争目标, 并为集团的战略目标实现提供职称服务。这样一来, 对国有投资集团战略性薪酬进行设计时, 就要充分考虑国有投资集团的实际情况、配套改革文件和政策环境变化以及集团各级员工历史薪酬概况。
第二, 公平性原则。基于组织行为学中的公平理论, 组织员工不仅关心自己经过努力所得到的报酬, 更关心自己的报酬与他人报酬之间的关系, 以此来判断自己所得报酬的公平性。当组织员工认为自己所得报酬缺乏公平性, 就会降低工作积极性性, 出现消极怠工等工作行为。从这一点看, 国有投资集团战略性薪酬规划必须遵循公平性原则, 这是薪酬结构设计的首要原则。为实现内部公平性, 可以采取四项措施:承认岗位价值的差异性;形成不同的岗位序列;拟定职系系数避免专业之间的平均主义、拟定薪点系数避免岗位之间不理性的差异化。
第三, 激励性原则。薪酬本身具有定期、定量、定向的正向激励效果, 战略性薪酬结构设计必须充分考虑薪酬结构与激励方向和效果之间的密切联系, 使薪酬支付实现激励效果的最大化。
第四, 市场竞争性原则。国有投资集团的人才战略定位为吸纳行业内的一流人才, 吸引、招聘并留住卓越行领军技术、营销、管理人才, 必须为其提供一定水平、具有市场竞争力, 引领行业发展的薪酬体系, 才能提高人才的工作积极性, 充分挖掘人才潜力。
第五, 广泛参与性。战略性薪酬规划设计是在一定范围内公开、公正、公平的推进与制定的过程。为做到公开、公正、公平, 应使战略性薪酬规划设计的过程抱有一定的透明度, 邀请中高层管理人员参与薪酬制定, 由职工代表大会通过薪酬方案。
第六, 成本控制原则。薪酬成本是组织成本组成的一部分, 薪酬总额受组织总体经济预算限制, 这就要求战略新薪酬设计考虑薪酬成本支出的经济性, 不能脱离组织总体经济预算。
二、国有投资集团战略性薪酬结构方案
根据《劳动法》、《公司法》以及国有中央、省、市各级国有企业改革配套文件的指引和规定, 基于激励理论、公平理论等, 遵循以上薪酬设计原则, 对国有投资集团战略性薪酬结构进行了设计。薪酬结构主要包括固定薪酬、浮动薪酬、工资性津贴补贴三部分。
1. 固定薪酬
固定薪酬是向员工每个月固定发放的薪酬, 在岗位工中占有一定比例。根据岗位层级高低和工作性质, 固定薪酬在岗位工资中所占比例一般在20%-90%范围内。通过岗位测评和行业内薪酬数据调查, 设计了国有投资集团员工的固定薪酬, 如图1所示。
在固定薪酬设计上, 可以按照以下步骤进行:
首先, 评估岗位价值。通过海氏测评每个工作岗位的相对价值, 按照从低到高等次序, 将岗位价值排成一个序列。
其次, 设计薪酬宽带。鉴于岗位价值评估精准性有一定不足, 为合理确定薪酬级别, 可以设计薪酬宽带。根据图1所示, 将100分~200分设计成一个薪酬宽带, 这样就忽略了100分~200分之间岗位价值评估差异。同一个薪酬宽带上, 设置同一类岗位。薪酬宽带设置不易过多或过少, 一般为十几个, 能保证固定薪酬设计的公平性。
再次, 确定薪酬水平线。根据员工历史薪酬数据和行业内薪酬整体水平, 确定每一个薪酬宽带的最高值和最低值, 作为薪酬级别划定的标杆。
然后, 设计薪酬等级。根据薪酬宽带和薪酬水平线设计薪酬等级, 将不同岗位等级和工作性质的员工放入不同级别的薪酬中, 并以薪酬等级划分为依据制定每一位岗位薪酬推升幅度。
最后, 进行人员定岗定级。按照岗位薪酬级别, 对比分析员工资质, 并把不同资质的员工放入不同薪酬等级中, 进行员工定岗定级定薪。
2. 浮动薪酬
浮动薪酬与员工工作表现有着密切关系, 一般根据不同行业、部门、职责分工、定期绩效情况来确定浮动薪酬, 即绩效薪酬。浮动薪酬设计要以组织总体利益需要和员工需求差异为依据, 针对不同的员工设计浮动薪酬, 其设定应符合以下原则:第一, 浮动工资是员工能够通过自身努力而获得的;第二, 员工对浮动工资是有需求的;第三, 员工需要付出相当程度的努力、经过一定风险才能获得浮动工资。
绩效薪酬是浮动薪酬的常见形式。国有投资集团应当根据组织战略和竞争战略建立完善的绩效考核指标体系, 为绩效薪酬制定提供依据, 保证绩效薪酬的公平性、激励性。譬如在战略、统计、规划系列和销售、市场之间, 在企业综合服务与业务运营之间, 在技术研发、改造与客户服务之间, 根据服务类型、不可替代性的变量和权重, 设置浮动薪酬的系数, 形成差异化绩效薪酬收入体系。
3. 工资性津贴补贴
这部分薪酬是针对岗位工作内容、员工个人特点等情况, 按照相关的政策制度向员工发放的津贴和补贴, 如节假日 (夜间) 加班费、交通补贴、误餐补贴、住房补贴等。在这方面, 国有投资集团应当建立健全的津贴制度, 确定津贴发放人的条件、发放标准、津贴支付方式等。根据津贴制度发放津贴, 避免出现津贴滥发滥用情况。同时, 加强津贴发放监管, 严格执行津贴发放制度。
三、结语
综上所述, 国有投资集团战略性薪酬结构包括固定薪酬、浮动薪酬和工资性津贴补贴三部分。战略性薪酬设计以适用性、公平性、激励性、市场竞争性、广泛参与性、成本控制为薪酬设计基本原则, 以激励理论、公平理论为薪酬设计理论基础, 以国有投资集团实际情况和战略目标为依据, 不仅符合国有投资集团发展需要, 更能支撑国有投资集团战略发展, 为国有投资集团稳定发展奠定基础。
参考文献
[1]唐倩倩.国有企业战略性薪酬体系研究[J].现代企业文化, 2011, (14) :118-119.
[2]肖丽.国有企业薪酬战略性管理探究[J].全国商情·理论研究, 2015, (Z7) :53-54.
战略性规划 篇2
一、构建型战略的思考方式
第一，用规律来加工企业。构建型战略首先根本不考虑你企业本身的状况，我们认为有太多的企业因事实而形成战略，因随机判断和历史积累形成发展思路。所以现状中本身就有很多错误和惯性，路径依赖和不彻底的纠正，我们忽略这些东西，我就是看大的规律是什么，成功的规律是什么，优秀企业的规律是什么，行业发展规律是什么。用这些规律来切企业，来对企业进行修剪和切割。
第二，我们认为协助企业建立一套战略方案固然重要，但是建立它的战略管理能力更有价值。我们认为做战略的过程，根本上就是协助企业把握规律，让他们认识规律，让他们能够自己构建战略，我们认为目前很多企业不是缺乏战略，而是缺乏战略的规划管理评价调整，再规划的能力，所以好的咨询公司，是去给客户建立这个能力的。
第三，我们认为战略往往是基于很多前提和假设，我们认为这前提和假设应该不断拿出来再反思，并随之调整战略。给前提和假设评上权重，每过半年左右把这个前提和假设拿过来调整，改变前提和假设，改变前提和假设自然的结果，就是相应根据前提和假设的调整改变战略。过去你们知道，我们做战略，其实也借助前提和假设，然后做战略，然后做执行，执行不好，我们就调整战略，但是很少有企业说，执行不好去看看前提和假设是不是变化了，根据前提和假设来调整战略，很少就这样的。换言之，这个思考其实很有趣，任何企业都会根据前提和假设来做战略，但是管理的时候，又把前提和假设又忘掉了，所以这是一个显而易见的思维漏洞，但是在企业里已经司空见惯了，我认为这是我们的组成部分，所以我们如果认真做我们给他规划的这种战略的话，我们认为每半年，甚至每季度应该开一次这种预测和假设的反复分析，务虚会里面对预测和假设重新排序，我们认为做战略，做出很多预设以后，做出很多假设以后，对他们可能会带来的影响进行排序，排序完了以后来做战略，回头你对他的排序的调整，事实上就是对你战略的调整，比如你认为上海的世博会可以给我们带来巨大的商机，结果到世博会，快到了，你发现没有商机，你为此所投资的很多设备要不要停下来。假设会影响战略，但是当我们运作不好的话，我们往往调整战略本身，忽略了战略事实上还有一个更深的前提，不要问我为什么，人类就是如此，如果人类是那么理智的，那么我们这一行，我们是思维校正师，我们这个行业就不存在了，或者我们是思维与行为之间的校正师，或者我们是思维校正师，当然我们做薪酬绩效的时候，我们就是行为校正师，整个行为一致化、系统化。
第四，我们特别强调整体设计。我们认为一个好的战略，就是整体设计，是一个一揽子的设计，我一会会具体讲整体设计。最后我们认为战略应该动态设计，我们认为战略规划了以后，最重要的是这一年，这一年完了以后，四年的股东计划有可能彻底把之前的战略规划颠覆掉，但是颠覆不了战略管理和组织磋商，颠覆不掉规律，但战略方案本身很有可能被颠覆，这个我想是构建型战略的几个内涵，一句话，构建型战略是我们之所以区别于社会上其他公司的一个重要的支持，也是我们做战略这么长时间，看家的一个法宝。
战略规划 老总该如何自我规划？ 篇3
成立的部门?又为什么当企业出现麻烦时,战略规划部首先被裁撤?战略规划老总如何发挥才智、规避宿命?
为何战略规划老总没人理?
我做猎头工作这几年,经常会遇到一些年轻的经理人非常想应聘一个职位,叫战略规划总经理。应聘理由,往往是自己最擅长的就是战略规划,而企业最需要的也是战略规划,有供有需,顺理成章。
下边就是与其中一位33岁的经理人做的一次沟通。
笔者问:“你为什么要应聘战略规划总经理?”
他说:“纵观中国目前的企业和企业家们,他们最缺的是战略规划能力。比如说最牛的某某、某某某我认为都缺乏战略规划能力,而他们最不重视战略规划。我本人最大的特点就是战略规划能力强,我想帮企业做战略规划,让中国企业做大做强。”
笔者问:“你去应聘过吗?”
他说:“我也投过简历,没人理。即使有些约我上门谈,也都是招聘的人见的。战略得与老板谈,可根本见不到老板!”
笔者问:“你分析过为什么没人理你吗?”
他说:“这就是企业缺乏战略规划能力落实的表现,连应聘战略规划的人都没人约见,说明企业不重视战略规划,缺乏战略规划的眼光和能力。因此,我今天想请你们猎头公司帮我直接推荐给老板。”
笔者问:“你怎么证明这些企业缺乏战略规划呢?”
他说:“因为企业没有做大做强,应该做得更大。”
笔者问:“没有做大做强,就一定证明企业缺乏战略规划能力吗?”
他说:“至少说没有战略规划能力,企业是不能做大做强。”
笔者再问:“咱们不要把问题搞反了,我问的是企业没有做大做强一定是缺战略规划能力吗?”
为何民企不缺战略规划能力?
企业做大做强,战略规划能力是一必要条件,但不是全部条件。中国企业家并不缺乏战略规划能力。应该说做到一定规模的企业,甚至没有做起来的企业,绝大部分老板都不缺战略规划能力,而缺的是落实战略规划的资源。我常说:两个人随便畅想上五分钟,全人类干上5000年也不一定做得完。企业里面从来不缺战略构想的人,缺的是实实在在把战略构想落地的人。
民营企业往往有好的战略构想,但影响这些战略构想实现的原因有很多。除了战略规划能力外,还有其他的外部环境要素,也有企业自身原因与运气等因素。
享受政策资源不足
一次和一个制订中小企业政策的官员聊天。他说国家的政策是好的,就是要促进中小企业尤其是民营中小企业的成长和发展。但是,这些中小企业往往享受不到这些政策资源。原因是这些中小企业压根儿不知道这些优惠政策,即使知道了也不知如何才能用这种政策。结果这些政策往往被那些国有大型企业享受到了。这些大型国企具备享受政策资源的资源和能力,而弱势的中小企业只能在懵懵懂懂中艰难爬行。其实民营中小企业就算真的享用到这些优惠政策,成本也奇高,最后只能望而却步。因为出政策是一回事,而执行政策又是一回事……
人力资源匮乏
中小企业的人力资源极其匮乏,即使大型民营企业的人力资源也是匮乏的,尤其相对于国有企业。为什么?因为目前中国的人力资源政策,对民营企业来说很苛刻。无论多么大的民营企业,都没有资格直接引进人才的户口政策和大学毕业生分配的落户政策。即使能变通,成本也很高。不然每年怎么会万人争夺一个公务员岗位,最近则热衷国企岗位,而多好的民营企业都排在最后。因为选择国企可以解决身份问题。反之没有身份,随着年龄增长,接二连三的问题便随之而来。
财金资源的枯竭
民营企业无论做多好,要想从银行贷到资金,那可难上加难。有一位负责信贷的银行人士这样说:“民营企业多好都不能把钱贷给它,即使它最后把本息都如期还了,这涉及到太多的复杂内容。国有企业只要手续合法,贷给它本息全无都没多大关系。这就是现实,我也没办法。”不仅如此,其他金融资源,民营企业也都很缺乏,是在夹缝中求生存。
传统文化根深蒂固
当然,民营企业同国有企业相比缺乏的不止如此,还缺更多的其他经营资源和社会资源。比如:我们在为一些知名民营企业猎取高管人员时,一些有身份的人一听是民企,会开玩笑地说:“我还没有‘堕落’到去民企混饭吃的地步。民企挣钱是多,但说起来不好听,再说民企自身也没有保障,说不定哪一天就没了。”这些有身份的人顾虑是有道理的,他们明白没有保障的深层社会原因。
因此,民营企业不是缺乏战略规划能力,而是缺乏落实战略规划的资源能力。
民企自身的战略瓶颈何在?
当然,民营企业能不能落实很好的战略规划,除了社会环境配套的客观原因外,还有民营企业自身的两个原因。
老板有无做大的动机
企业往往做到了一定规模以后,好多民企老板就不想把企业做大。这是他们的价值成就动机决定的。导致这些动机的原因,既有主观的更有客观的——那就是现实社会环境,树大招风,风必摧之。不然《福布斯》排行榜怎么会被形象地称为“杀猪榜”呢?所以,差不多就行了。
企业有无做大的能力
一个企业老板即使有了想把企业做大做强的成就动机,但要把企业真正做起来,还需要有做起来的经营能力和管理能力。大多老板最初创业是为了生存,做个小生意还行,但企业规模起来后,无所适从,因为从根本上缺乏相关能力和基础素质。怎么办?就必须要引进职业经理人,但目前优秀的职业经理人又相对缺乏。即使引进了经理人,企业又缺乏最基本的经理人发挥才能的环境,老板也不知道如何与经理人共融共生。
哪些企业需要战略规划老总?
一个企业发展过程当中,不同阶段需要不同的主体能力。企业创立初期或成长初期,最需要的能力是营销能力。做到中等规模时,最需要的能力是财务能力。做大时,最需要的是人力资源能力。做到超大规模时,需要的是战略规划能力。
应该说企业在没有做到超大规模前,战略规划有老板一人足矣。因为在一个企业里,从创立到成长到壮大的过程中,谁对企业的战略最清楚?那就是老板。但是当企业做到超大规模时,战略规划就成了第一需要,因为老板的时间和精力顾不过来了,已很难一个人完成战略规划。他没有时间和精力去搜集、整理、分析诸多影响战略决策的内外资源信息要素。而要想把企业的战略规划好,就必须把影响企业决策的内部要素和外部要素,尽可能地搜集到位、正确分析。所以当企业做到超大规模时,就必须有专门的战略研究和规划机构,组织一批具有战略规划能力的团队,来帮助老板搜集影响企业战略发展的里里外外要素,并把这些要素运用专业工具和方法,进行综合分析形成一种战略决策的基本要素。所以当企业超大规模时,战略决策是最重要的。
为何战略部晚成立又先被裁?
而在一个企业规模成长到一定水平时,虽然战略规划不是最主体的能力,但也往往需要成立这样的部门,来辅助老板和决策层做一部分战略规划工作。
在我们猎头服务的经验当中,企业在突破百亿规模时,往往会成立战略规划部,寻找战略规划总经理。但是这样的企业能不能做到超大规模,比如说千亿以上的规模,是个未知数。而一旦企业迈入了千亿规模,战略规划能力就是企业的主体能力了,企业的战略规划机构就是第一机构。但是许多企业做不到这种规模就夭折了,尤其是民营企业。
因此,作为职业经理人,要想做战略规划老总就要明白这一点:战略规划往往是民营企业成长过程中最晚成立的一个机构。而当它做不到超大型规模的时候,或者说当它遇到困境的时候,或萎缩的时候,最先裁减的部门往往是战略规划机构。因为企业不到超大规模,最没用的部门就是战略规划部。
战略规划老总如何自我规划?
那么作为战略规划老总,想从事战略规划的专业时,该怎么做自己的职业规划呢?
首先,要判断这个企业能不能做到超大型规模,这是一种战略性眼光。
其次,做战略规划时候,应该明白战略规划老总应该具备的能力,尤其在中国目前环境下应该具备的能力:第一,战略性思维能力。第二,战略规划能力。第三,提供战略决策支持能力。第四,战略并购能力。第五,处置资产能力。
第一,战略思维能力。只有具备战略性思维的人,才能发现哪些企业将来能够做大做强。从局部到全局、从全局到局部,多元的、开放的、大开大合的一种思维能力叫战略规划能力。战略思维能力和战略规划能力同等重要,是做战略规划能力的必要条件。战略思维能力中重要的一点,就是创新思维的能力。思维的速度不一定要求有多快,但思维的宽度、深度和精度要足够。
第二,战略规划能力。就是要把战略构想分解规划成具体的实施步骤和细节,而且找到与这些规划匹配的有效资源。
第三,提供决策支持能力。战略规划老总还必须有决策支持能力,无论多好的战略构想和战略细节规划,必须要与决策机构沟通,与董事会成员沟通。这就需要强大的沟通能力,为董事会决策提供支持依据。
第四,战略并购能力。战略决策完成后,战略规划还必须由各个执行部门具体配合落实。战略规划总要督促和辅导具体的运作部门执行战略规划。同时企业也需要进行产业并购与整合。当企业做到足够规模时,产业并购整合是必须进行的,是企业日常活动之一。当然,完成产业并购整合,对基本的资本运作手段必须清楚。
第五,处置资产能力。如果企业不能做大做强,战略规划老总应该最有能力去处置资产。当企业遇到发展瓶颈甚至萎缩时,战略规划老总能够快速进行企业的资产处置、进行破产重组操作,把企业有效地卖掉。这时候战略规划老总会有用武之地。因为一旦企业停止发展或者萎缩,就有太多的资产需要快速处置,如果战略规划老总具备这种处置资产的能力就不会被裁掉,你就会立即从战略规划转入战略并购最后转入资产处置。于是,最后一个关企业门的是你,而不是你最先被轰出大门。
所以战略规划老总不是简单地具备战略思维就够了,更不是自认为有想入非非的战略想法、虚无缥缈的战略愿景就行。快速了解企业,具备快速收集信息的能力、调查统计的能力、分析各种数据的能力,提供决策支持的能力,以及规划落实细节的能力、战略并购的能力、处置资产的能力,是一个战略规划老总所应具备的基本素质和能力。如果你具备这么多能力,那你就可以安然走马上任目前的中国企业战略规划老总。如果是仅凭一腔热血、仅凭一种想法、一种自我演绎的逻辑推理,最好另谋它职。管理
(本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。E-mail:jingsuqi@timehr.com)
对企业的战略性人力资源规划探析 篇4
关键词：企业,人力资源管理,人力资源规划,战略性规划
现代管理学把企业的资源归结为四大类:人力资源、经济资源、物资资源、信息资源, 其中人力资源是企业的核心资源, 是企业资源中最具开发性、最活跃、最主动性的资源在科技和知识迅速发展的今天, 企业之间的竞争越来越激烈企业间的竞争靠的是综合实力, 但最终靠的是人才、人力资源。人力资源的作用越来越显著, 搞好人力资源规划是发觉人才、培养人才、合理应用人才、充分发挥人力资源优势和作用的保障。
一、概述企业的战略性人力资源规划
(一) 企业的战略性人力资源规划的含义
战略性人力资源规划是企业为实现预定目标而制定的意在优化企业内部的人力配置和使用, 结合企业的自身条件和市场情况, 运用科学的规划管理手段, 预测企业对人才需求和使用情况, 通过采取相应的政策和方法调整企业的人力资源结构, 保持或获得人力资源优势, 发挥人力资源的作用等一系列过程。战略性人力资源规划制定的主体是企业的高层管理者, 实施主体是企业的人力资源部门, 规划承受的对象是企业的全体员工, 规划的客体是相应的规章制度。企业的战略性规划不是一成不变的, 它可以随时做出调整。
(二) 企业的战略性人力资源规划的内容
战略性人力资源规划包括总体规划和专项计划, 其中的总体规划是人力资源部门依据企业的总体目标、总体规划部署制定、实施的人力资源的总规划, 它包括目标、政策、预算等内容;专项计划也叫业务计划, 是指人力资源各个专项工作的计划, 它包括人员分配计划、人才管理计划、工资计划、福利保险计划、职务职称计划、教育培训计划、退休计划等等。
(三) 企业的战略性人力资源规划的重要性
为企业的正常运行提高人力支持。企业受各种因素的影响, 其用人的数量和质量不是固定不变的。人力资源规划就是在现有的人力资源状况的基础上, 统计分析人员可能的变化, 并预测出企业对人员的调配、引进情况, 制定出员工增补、培训计划, 做到随需随供, 保证企业的有序运行。
为企业优化人员配置, 提高企业效率。企业的人员配置情况往往处于失衡状态, 要么人员过剩、要么人员紧张, 人力资源规划能有效弥补这一缺点, 提高企业的效率, 战略性人力资源规划能分析影响企业效率的主要因素, 发挥人的能动性作用, 降低企业的用工成本, 间接提高企业的经济效益。
二、人力资源规划中存在的问题
(一) 人力资源规划与企业的发展规划脱节
企业的决策者往往更加重视企业的生产经营规划、营销规划、财务规划, 而忽视了人力资源规划, 只见眼前的经济效益而不看长久综合效益, 忽视人力资源规划的地位, 就形同于忽视人力资源在增进企业竞争优势, 保证总体战略规划实施中所起到的作用。企业的战略规划中没有体现出人力资源规划, 或是有所体现但是没有把人力资源规划作为重点, 造成人力资源规划与企业的发展规划脱节, 结果只能是企业的岗位需求和和人才供应不合拍, 最终影响了企业运行效率。
(二) 企业缺乏专业的人力资源工作者
其实人力资源工作是一项非常重要的工作, 需要工作者具有相当的专业素质、学习能力和责任心, 特别是人力资源规划的制定者, 要求更高, 不仅需要有敏锐的判断能力, 还要有良好的语言交际能力。但现实中, 许多人包括企业的管理者认为人力资源的工作谁都能干, 不需要有什么技术含量。不少企业的人力资源工作者的专业素质不高, 缺少专业技能培训, 而且经验不足, 工作方法单一, 这样的工作者制定的人力资源规划水平可想而知。企业最缺的, 首先最缺的是专业素质高、工作能力强的人力资源工作者。
(三) 人力资源部门的职责定位不准
许多企业将过去的人事部门更名为人力资源部门, 但是人力资源部门干的工作还是过去的工作, 工作内容主要是档案管理、工资福利方面的核算、员工出勤考核等内容, 企业的人力资源部门通常还要履行企业的行政方面的事物, 业务稍微精湛的员工还被用来解答员工的咨询。这样的工作模式表明人力资源部门首先没有把自己定位好, 一个没有把自己定位好的人力资源部门自然不可能把企业规划好。
三、做好企业战略性人力资源规划问题的方法
(一) 审时度势地调整人力资源规划
战略性人力资源规划必须具有机动性, 能够因时因事调整。企业内在的因素和外在的市场环境经常会发生一些变化, 这些变化会诱发企业的总体发展规划发生变化, 而企业的人力资源规划是企业总体战略规划的重要组成部分, 也是企业总体战略规划实施的人才智力保障。人力资源规划必须紧随企业的总体战略规划, 当企业的总体战略规划在企业的不同发展阶段会有不同表现和内涵, 企业的人力资源规划也应作出相应调整。
在企业处于创业阶段时, 企业的总体战略规划倾注于凝聚人心和业务拓展, 相应的人力资源规划的重点就应放在那些有号召力、感染力、凝聚力的领导和业务突出、专业精湛的人才选拔、聘用、激励上。
在企业处于成长阶段时, 企业的总体战略规划倾注于企业扩张和有序管理, 企业的总体规划发生了变化, 相应的人力资源规划的重点也要发生变化, 从早期的选拔魅力型领导和业务精英到选拔能够带领大家到基层创业、开展业务的实干型领导和善于规范企业、管理企业的管理型领导。
在企业处于成熟阶段时, 企业在这个阶段的总体规划的侧重点与前面两个阶段的不同, 此时的企业会把规划内容的重点放在提高企业管理水平、打造核心竞争力、制定未来发展战略上。人力资源规划的主要内容应放在寻找那些更够帮助企业提高人力资源管理水平的专业型人才和反应灵敏、能够及时判断形式变化并制定企业发展规划的人才。
在企业处于衰退阶段时, 企业往往会做出转型的战略性调整, 比如诺基亚, 就由制造商转变为服务商。这个阶段的人力资源规划应该把对员工的关注列为重点, 首先应注意到员工的技能、性格、爱好等与企业的战略、岗位的匹配程度其次应注意到提炼企业文化增强员工对企业的情感和凝聚力;再次加强对员工的指导、培训, 提升员工的技能。
(二) 要全面提高人力资源工作者的专业水平
企业之间的激烈竞争必然会加剧人力资源规划的复杂性, 规划越复杂, 对人力资源的工作者的素质要求越高。战略性人力资源规划要求制定者具有较强的战略思维能力和操作能力, 同时对企业的安会生产、经营等各个环节熟悉;对企业的总体目标、企业各个部门的职责、运行状态、人力需求熟悉;对企业的文化、企业经营理念等熟悉。企业战略性人力资源规划要求企业打造出一支素质高、层次高的人力资源队伍。
(三) 准确定位人力资源部门的规划职能
企业的管理层特别是高层管理者要从科学地角度全面认识人力资源规划的重要性, 现代的人力资源的规划不同于以前的计划, 现代人力资源的规划目标和任务是通过一系列开发人力资源行为, 保证企业在未来的竞争中保持或是获得市场优势, 其内容是按照企业所处的阶段和企业的战略调整设计出满足企业需求的人力资源方案。因此, 人力资源部门的规划职能必须受到高度重视, 企业在制定实施总体战略规划过程中, 应把人力资源的规划职能列入其中, 并予以突出位置。在企业做出战略性调整的时候, 要优先咨询、考量、调整企业的人力资源规划, 做到“大军未动, 粮草先行”, 充分发挥人力资源规划在总体规划中的作用。人力资源规划要和企业的总体规划保持步调一致, 无缝衔接。
(四) 将人力资源部分工作外包出去
企业的人力资源部门的员工都比较少, 但要做的事情很多, 比如说一般员工的招聘、各种培训、薪资福利的制定等等, 这些一般的事情往往占据了人力资源工作者的大部分时间, 导致其没有足够的精力和时间投入到人力资源规划工作中, 对此, 可以将一些不太重要的工作交由专业的公司完成, 选择专业性强、口碑好、实力雄厚的外包公司, 可以大大节约人力资源工作者的精力和时间。古人讲“要把好钢用在刀刃上”就是这个道理, 让人力资源工作者集中精力去做对企业有更大价值的人力资源规划工作。
四、结论
人力资源规划对企业的发展具有重要的影响和作用, 但是长期以来人力资源受重视的程度不够高, 人力资源规划工作搞不上去, 企业的总体目标和战略规划都受到了影响。认真分析当前人力资源规划工作中存在的问题, 采取切实有效的方法不断提高企业的人力资源规划水平, 力求其与企业总体规划无缝衔接、步调一致, 为增强企业的综合实力做出贡献。
参考文献
[1]何娟.人力资源管理[M].天津:天津大学出版社, 2000.[1]何娟.人力资源管理[M].天津:天津大学出版社, 2000.
[2]张德.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社, 2000.[2]张德.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社, 2000.
[3]林聪.基于战略层面的人力资源规划[M].龙岩:龙岩学院学报, 2005 (04) .[3]林聪.基于战略层面的人力资源规划[M].龙岩:龙岩学院学报, 2005 (04) .
战略性规划 篇5
林业生产中的调查规划设计工作容易受到不同影响因素的制约，因此，在开展相关工作时需要做好充分认识，这样才可以确保工作质量。但现实中，许多部门和人员对工作认识不充分，没有严格按照相关要求进行，导致工作质量和工作效率低下，进而影响到未来我国林业的发展方向。
1.2规划人员专业技术水平较低
林业生产中的调查规划设计人员应具备专业的技术，确保林业资源质量。而实际许多地区的林业生产调查规划设计人员的专业水平不高，比如，队伍不稳定、队伍年龄偏大、思想相对保守，制定的林业生产方案无法与实际发展状况相符，降低了林业生产质量和生产效率，不利于林业的长久发展。除此之外，一些人员职业素质不高，在工作岗位上不能发挥自身作用，经常出现懈怠、偷懒现象，导致调查数据失真，进而影响规划设计方案的科学性，不利于整个林业生产的进步。
1.3调查规划设计工作环境较差
胜败在于战略规划 篇6
我看15年
我到创维5年了，以前在海南椰树集团，从事管理工作恰好15年。对我来讲，15年前主要是自我管理，现在主要是管战略多一些。
就彩电行业来讲，这些年产业格局发生了巨大的变化：1990年左右是个转折点，之前是卖方市场，以后越来越变成买方市场了。在中国的所有行业中，彩电行业的市场化程度最高。90年代彩电开始注重自主研发，之前都是散件组装。现在成功的都是自主研发比较早的企业。通过15年，中国彩电行业实现了从小到大，再到强的过程，实现了从没有品牌到有自主品牌的过程。
这么多年，中国企业在管理提升上是比较大的，主要表现在如下几个方面：
首先，企业的治理结构问题基本解决了。企业是一个团队，每个人都有长短，所以需要治理结构。
其次，职业经理人正在逐渐走向成熟。我认为职业经理人就是代老板管理企业，是把代理作为职业追求的人。一个职业经理人要时刻思考：自己为企业贡献了什么？
再次，中国企业普遍开始注重发展战略了。以前是机会导向，只有傻瓜才考虑10年后的事情。但现在，战略问题显得越来越重要了。
最后，企业内部管理逐渐走向制度化、流程化了。以前企业把制度写在墙上，没有人执行。现在则根据职能设置，更看中横向的流程，而不是纵向职能。以前不用信息化，现在不用不行。中国企业最终能否胜出，还看内功练得如何。
我看差距
说到差距，我感觉中国企业对战略的研究刚刚才开始重视，在对未来的投入还不及国外企业。飞利浦10年前就开始投入台基电，2001年把显像管业务和LG合并，因为它看到5年后这个行业就不行了。当时LG有LCD和PDP，但飞利浦只和LG的LCD部分合并。现在看来它很高明，现在LCD起来了，PDP不行了。这就叫战略。人家比你多看了5年。飞利浦看到制造不是它们的优势，2001年开始不做生产了，全部拿出去给土耳其、墨西哥、中国做外包，未来的重点是在医疗器械和小家电。所以打不打得赢，关键在于知道该怎么打。
创维现在正在做战略规划。我们的彩电在2004年销售额是第一。中国市场已经进入寡头竞争，再保持高速增长不现实。制定发展战略不离开核心能力，我们的核心能力在视听产品，所以我们要搞横向相关多元化。比如：手机是个人娱乐产品，除了通信，还有看电影等功能，空间巨大。汽车电子、机顶盒、小家电等领域都是我们要进攻的方向。我们将搞独立子公司来运作新项目。当然，产业整合，越往上游发展门槛越高，但回报也越高。我们必须抢占先机。
我不想做老板
15年来，我最大的人生感悟是：付出和收获是完全成比例的。“付出总有回报。”我不想做老板。我给自己的定位是：做一个专业化的、职业化的职业经理人，把企业带到更高的地方去。我希望，若干年以后不要因为我放慢了企业的发展脚步。管理
（本文作者系创维集团总裁）
责任编辑：萧三匝
张学斌心中的“四最”
您最钦佩的企业家是谁？
国外的是韦尔奇。中国的是王石。王石非常会管理，很清楚领袖应该做什么，他找到了能干的人，找到了人就放手让别人干。
您最欣赏的企业是哪家？
……
15年里，对您触动最大的中西方管理著作（或思想）是什么？
杜拉克的《有效管理者》和《旁观者》都很好，他非常有远见，能够洞察未来几十年的趋势。卡耐基的很多思想跟中国是一样的，我也比较喜欢。
如果让您用一个词或一句话概括，您认为管理者最理想的心态是什么？
战略性规划 篇7
1 林业生产中调查规划设计存在的问题
1.1 对调查规划设计认识不充分
林业生产中的调查规划设计工作容易受到不同影响因素的制约, 因此, 在开展相关工作时需要做好充分认识, 这样才可以确保工作质量。但现实中, 许多部门和人员对工作认识不充分, 没有严格按照相关要求进行, 导致工作质量和工作效率低下, 进而影响到未来我国林业的发展方向。
1.2 规划人员专业技术水平较低
林业生产中的调查规划设计人员应具备专业的技术, 确保林业资源质量。而实际许多地区的林业生产调查规划设计人员的专业水平不高, 比如, 队伍不稳定、队伍年龄偏大、思想相对保守, 制定的林业生产方案无法与实际发展状况相符, 降低了林业生产质量和生产效率, 不利于林业的长久发展。除此之外, 一些人员职业素质不高, 在工作岗位上不能发挥自身作用, 经常出现懈怠、偷懒现象, 导致调查数据失真, 进而影响规划设计方案的科学性, 不利于整个林业生产的进步。
1.3 调查规划设计工作环境较差
林业生产调查规划设计工作环境较差是影响林业发展的因素之一, 许多员工因为工作环境较差不愿意呆在相应的工作岗位上。通常情况下, 这些技术人员要长期在野外进行高强度工作, 作业面积不仅广阔而且难度较大, 需要耗费大量的体力, 但得到的回报相对较少, 从而降低了他们工作的积极性。
1.4 受经济和社会双重条件制约
受经济和社会双重条件的制约, 导致林业生产的调查规划设计工作质量不高, 主要是因为这些工作没有得到应有的重视, 国家和政府拨付的资金无法保障工作人员的基本生活, 再加技术设备落后, 得到的数据与实际差距较大, 制定出的规划设计达不到未来战略目标, 降低了林业发展水平。
2 提高林业生产调查规划设计的战略方案
2.1 提升调查规划设计的重视度
在开展林业生产调查规划设计时, 首先需要提升对这些工作的重视度, 相关部门要给予他们政策上的支持, 调动工作人员的积极性, 在岗位上发挥自身作用, 确保调查数据的真实性和有效性。然后从本地区的林业实际发展状况出发, 制定规划设计方案, 推动林业的稳定可持续发展。除此之外, 还要提高林业生产中调查规划设计人员的待遇, 让他们在工作中得到满足, 可以积极参与数据搜集整理以及整个方案的规划设计, 并利用好现有的林业资源, 减少林业资源的浪费, 最终实现我国林业生产的可持续、生态化发展。在制定调查规划设计方案时, 还要广泛征求意见, 从市场角度看问题, 提高这些岗位的待遇, 增强对技术人员的吸引力, 比如, 为他们配备专业的通讯、测量设备和劳保用品。
2.2 增强调查规划人员专业素质
要想提高林业生产调查规划设计战略方案水平, 就要增强相关人员的专业素质, 让他们在岗位上充分发挥作用, 搜集和整理更多精确数据, 找到科学发展林业生产之路, 最终实现该产业的可持续发展。提高调查规划设计人员的专业素质, 首先, 做好相关培训工作, 帮助他们掌握更多的设计方法, 拓宽他们的设计规划思路, 按照国家发展要求进行规划创新, 从整体上提升林业生产水平, 增强我国林业经济发展活力。其次, 提高他们的专业技术能力, 比如, 如何使用测量仪器、如何进行规划设计、如何开展数据分析等。培训过程中保持内容的多样性和趣味性, 让调查规划设计人员在掌握技术的同时放松身心, 提升培训知识的吸引力, 以达到培训目标。最后增强他们的职业道德, 工作过程中充满责任心, 确保工作质量, 为今后我国林业生产发展提供帮助。
2.3 创造良好的规划设计环境
林业生产中的调查规划设计工作强度较大, 工作环境相对恶劣, 未来发展中相关部门应改善现有工作条件, 为员工创造良好的调查规划设计环境, 让他们在工作岗位上获得满足感, 充分调动其工作积极性。为员工创造良好的工作环境, 就要从他们的工资待遇入手, 比如, 设计科学的薪酬体系, 增加他们的福利, 提高人身安全保障度, 免去他们的后顾之忧。除此之外, 林业部门还要转变传统的生产作业方式, 在提高工作效率的同时确保检测数据的科学性, 帮助规划设计人员制定出完善的林业发展策略。比如, 采用3S遥感技术、GPS定位技术、后期数据处理技术等, 实现工作的系统化、流程化, 在保证工作质量的基础上最大限度节省人力物力, 实现林业生产的可持续发展。
2.4 提高林业生产规划设计投资
林业生产中的调查规划设计工作需要有雄厚的资金支持, 才能确保林业发展质量, 扩大我国林业面积, 拉长林业生产产业链, 增加相关产品的附加值。所以, 在今后的发展中政府部门要做好林业生产预算资金划拨工作, 从可持续发展角度制定相应的拨付计划, 给予林业部门充足的发展资金, 这样才能达到林业生产目标。比如, 积极更换调查规划设计中陈旧的设备, 积极引进先进的调查方法和规划设计策略, 并结合本地区实际状况调整发展方案, 降低林业产业市场发展风险。林业生产部门内部也要合理分配相应资金, 做好科学的生产投资计划, 提高整个部门的待遇水平, 调动调查规划设计人员的工作热情。
3 总结
综上所述, 在开展林业生产调查规划设计工作时, 相关人员要增强对这些工作的重视度, 严格按照流程进行, 从林业长远发展角度思考问题, 制定出科学完善的方案, 推动我国林业生产的稳定发展。相关部门也要增强调查规划设计人员的专业素质, 使其掌握更多专业技术, 适应林业生产实际需求, 提高林业生产质量。除此之外, 相关部门还要积极创建良好的调查规划设计环境, 提高林业生产调查规划设计投资力度, 更好地保护和开发我国的林业资源, 明确未来我国林业生产发展方向, 实现社会经济的可持续发展。
参考文献
[1]郑远富.林业调查规划设计在林业生产建设中的地位和作用[J].北京农业, 2015 (15)
[2] 巫丽珍.探析林业调查规划设计在林业生产建设中的地位和作用[J].现代园艺, 2015 (18)
[3] 杨玉清.在林业生产中林业调查规划设计的作用[J].黑龙江科技信息, 2015 (29)
战略性规划 篇8
一般而言, 现代化战略是基于现代化理论的战略, 发展战略是基于发展理论的战略。前者适合于所有国家, 后者常见于发展中国家。现代化包括文明发展、文明转型、国际竞争和国际地位变化。所以, 现代化战略与发展战略既有联系又有区别。
一、现代化目标
现代化目标是未来一段时间现代化的目标。它有许多类型, 例如, 战略目标和计划目标、长期目标和近期目标、动态目标和固定目标、理论性目标和政策性目标、国家目标、地区目标、领域和部门目标等。现代化目标的制定, 需要遵循现代化规律, 把握世界发展趋势, 认清自身水平和客观条件。这里讨论21世纪的现代化目标。
(一) 理论基础
现代化目标是基于现代化理论和国家相对水平的目标。第二次现代化理论认为, 现代化的结果包括现代性、特色性和多样性的形成, 包括国际分化、国家分层和副作用, 包括世界前沿、国际体系和国家状态的变化等;第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的结果是不同的;国家现代化的理论目标是完成第一次现代化, 完成从农业文明向工业文明的转型;完成第二次现代化, 完成从工业文明向知识文明的转型;追赶、达到或保持世界先进水平;国家现代化的政策目标是提高生产力和生活质量, 促进社会的公平和进步, 促进人的全面发展, 促进人与自然互利共生等;发达国家的政策目标是保持世界先进水平, 发展中国家的政策目标是追赶和达到世界先进水平。现代化理论为现代化目标提供了理论基础。
一般而言, 国家现代化目标包含三类目标:共性目标、个性目标和减少副作用。共性目标包括完成两次现代化, 追赶、达到或保持世界先进水平。个性目标包括形成、保持和扩展自己的特色, 强化竞争优势等。不同国家和不同时期减少副作用的要求是不同的。
固定目标:完成第一次现代化, 形成第一现代性, 减少第一次现代化的副作用。发达国家在20世纪60年代完成第一次现代化, 它们60年代的平均水平可以作为完成第一次现代化的参考标准。
动态目标:完成第二次现代化, 追赶、达到和保持世界先进水平, 减少副作用等。目前, 没有国家完成了第二次现代化。预计21世纪后期, 发达国家能够完成第二次现代化。那个时候, 发达国家的第二次现代化水平, 可以作为完成第二次现代化的参考标准。
(二) 目标制定
现代化目标有不同类型和特点, 它们的制定方法有所不同。一般而言, 固定目标的参考标准是已知的, 可以采用标杆法、现代化水平评价和现代化阶段评价等来制定相关的政策目标;动态目标的参考标准是世界先进水平, 可以采用标杆法和目标预测评价等来制定相关的战略目标和政策目标。
一般而言, 战略目标的制定大致包括三个内容:战略定位、战略分析和综合目标。战略定位是对现代化的水平、阶段和国际地位的精确判断。战略分析包括国际环境、客观条件和竞争优势分析等。综合目标包括三类目标 (共性目标、个性目标和减少副作用) 的综合集成。
首先, 战略定位。包括现代化阶段和水平评价。确定现代化的阶段、水平和国际地位。
其次, 战略分析。包括世界趋势、世界前沿、国际环境、客观条件和竞争优势分析等。
其三, 选择共性目标。可以采用标杆法、实际进展评价和目标预测评价等方法。
其四, 选择个性目标。可以采用国际比较分析和竞争优势分析等方法。
其五, 减少副作用目标。需要个案分析。
其六, 提出综合政策目标。包括共性目标、个性目标和减少副作用等。
(三) 主要方法
首先, 目标预测法。在实际进展评价或目标预测评价的基础上, 进行政策目标预测。目标预测方法很多, 例如, 线性外推、非线性预测、目标逼近等。
其次, 标杆法。选择某种水平为参考标杆, 设置政策目标。一般而言, 发达国家的政策标杆值是世界最大值或发达国家平均值;发展中国家的政策标杆值是发达国家平均值、发达国家的底线 (门槛值) 、世界平均值或第一次现代化的参考标准等。
其三, 竞争优势分析。现代化结果包括特色性和多样性。在遵循现代化规律的前提下, 分析国家的竞争优势和劣势, 选择可以保持和扩展的竞争优势, 培育和形成新的竞争优势, 形成自己的优势特色, 提出个性目标。
(四) 注意事项
制定现代化目标, 一般需要注意如下问题:
首先, 尊重规律。政策目标应该符合现代化原理和世界发展趋势。
其次, 符合国情。政策目标不能脱离实际, 必须考虑国情和国际环境的制约。
其三, 适度超前。战略目标的时间跨度可以长一些, 政策目标的时间跨度不超过5年。
其四, 可行性。通过努力能够实现, 不努力实现不了。社会可以接受, 国力可以支撑。
其五, 特色性。不同地区的政策目标, 可以相互借鉴, 不宜相互攀比。
其六, 开放性。关注新潮流、新生长点、新科技等的影响, 保持目标的弹性。
一般而言, 现代化目标的不同类型目标, 需要分别制定和分类管理。第一次现代化、第二次现代化、综合现代化的政策目标, 发达国家和发展中国家的政策目标, 发达地区和发展中地区的政策目标, 不同领域和行业的政策目标, 都会有自己的特点和要求, 需要区别对待。
二、现代化规划
现代化规划是未来一段时期的现代化建设蓝图, 是实现现代化目标的计划。它是一项系统工程, 是现代化战略的具体化和操作化。现代化规划有多种类型, 例如, 战略规划和实施计划、国家规划、地区规划、领域规划、部门规划和专项规划等。现代化规划的制定, 需要遵循现代化规律, 需要考虑客观条件和国际环境, 需要量力而行。
(一) 理论基础
现代化规划是基于现代化理论和现代化战略的规划。第二次现代化理论认为, 现代化过程包括第一次现代化和第二次现代化两个阶段, 两次现代化有不同内涵、特征、动力和模式, 两次现代化的协调发展是综合现代化;2005年发达国家已经全部进入第二次现代化, 少数发展中国家已经进入第二次现代化, 绝大多数发展中国家处于第一次现代化, 部分发展中国家采用综合现代化路径。现代化理论为现代化规划提供了理论基础。
(二) 规划制定
现代化规划包括许多基本内容, 如战略目标、基本任务、分段目标和任务、路径选择、模式选择、重点选择、政策和措施选择等。一般而言, 规划制定过程是一个目标导向的开放过程, 目标分析、任务分析和各种选择是交互进行的。
首先, 目标分析。解析战略目标, 明确基本任务, 提出分段目标和年度目标等。
其次, 路径选择。选择基本路径, 选择实现三个目标的细分路径。
其三, 模式选择。选择三个目标相关的合适的模式, 或者进行模式创新。
其四, 重点选择。选择三个目标相关的重点, 明确重中之重, 相应配置资源。
其五, 政策选择。包括政策分析、政策创新、政策和措施选择等。
其六, 形成完整规划。包括目标、路径、模式、重点、政策和绩效评价等。
现代化战略规划, 一般包括战略目标、任务、原则、布局、重点和措施等。
现代化实施计划, 应该包括年度目标、任务、要求、重点和措施等。
(三) 注意事项
首先, 一个重点。共性目标的实现途径和方法, 是现代化规划成败的关键环节。目标是提高现代化水平, 追赶、达到或保持世界先进水平。发达和发展中国家有所差别。
其次, 四个选择。路径选择、模式选择、政策选择和重点选择要慎重。
其三, 分段规划。第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的战略规划是不同的。
其四, 分类规划。发达与发展中国家、国家与地区、领域与部门的战略规划等有所不同。
其五, 国家规划。特别关注国家发达的方法和六个领域的优先次序等。
其六, 地区规划。特别关注地区现代化水平、特色和竞争优势等。
一般而言, 现代化规划, 发达国家可以比较多地关注人均创新价值、人均高效劳动、人均先进技术、人均技能和投资效率等;发展中国家可以比较多地关注人均资本、人均技能、人均高效劳动、人均有效劳动、人均高效投资、人均有效投资、人均高级资产和技术进步等。
三、战略管理
现代化战略的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价的全过程管理。战略管理需要战略制定者和战略执行者的通力合作, 需要全过程的和良好的信息沟通。
(一) 战略制定
战略制定大致包括三个主要内容:目标制定、规划制定和战略预评价。
首先, 现代化目标的制定, 核心是长期目标和基本任务的制定。
其次, 现代化规划的制定, 核心是分期目标和实施方案的制定。
其三, 战略预评价, 对各种战略方案进行评价, 遴选优良战略, 提出优化建议。
战略周期指从战略制定、战略实施到战略结束的时间周期。
战略制定周期大致有四种:任职周期、竞选周期、项目周期和不定期等。
(二) 战略实施
战略实施大致包括三个主要内容:启动、执行和定期调整。
首先, 战略启动。公布战略和实施方案, 明确重点和措施, 配置资源。
其次, 战略执行。年度计划的实施、检查和评估等。
其三, 战略调整。根据外部变化和内部进展, 对战略进行必要调整。
(三) 战略评价
战略评价大致包括三种评价:前期、中期和结果评价。
首先, 前期评估。在战略制定阶段的战略预评估, 包括目标评估。
其次, 中期评估。在战略执行中期的执行评估, 提出调整建议。
其三, 结果评估。在战略结束后的评估, 包括绩效评价等的全面评估。
现代化现象是18世纪工业革命以来的一种世界现象, 包括现代文明的形成、发展、转型和国际互动的前沿过程, 文明要素的创新、选择、传播和退出交替进行的复合过程, 以及追赶、达到和保持世界先进水平的国际竞争和国际分化;达到和保持世界先进水平的国家是发达国家, 其他是发展中国家, 两类国家之间可以流动。现代化措施的突出特点是针对性和时效性等。不同国家可以根据自身条件, 创新和选择合适的政策和措施。政策创新与措施选择, 需要遵循现代化规律, 需要适合基本国情和国际环境。
(编辑:王露)
摘要：现代化竞赛如今在各国开展的如火如荼。跑在前面的国家成为发达国家, 其他国家则是发展中国家, 两类国家之间可以流动。现代化战略是实现现代化目标的方法。它既是现代化科学的一个组成部分, 也是现代化政策的一个关键环节。它是联系现代化理论与现代化实践的桥梁。
县域战略规划与经济体发展战略 篇9
关键词：区域经济,地理位置,社会经济
安岳县位于四川省, 是我国柠檬的重要产地。近些年随着人们生活水平的提高, 也促进了柠檬的消费量的上升。安岳在此基础上抓住时机, 对区域经济进行整体规划, 促进了当地社会经济的发展, 对我们进行区域规划有着良好的示范效果, 当地政府结合实际情况, 从政策、政府机构设置等多方面进行创新, 因此本文将选用安岳县的例子, 对区域规划进行分析。将结合产业经济学中有关产业布局以及产业管理的有关方法进行探讨, 对我们以后的工作有一定的借鉴意义。
一、案例介绍
安岳县是全国唯一的柠檬商品生产基地县, 是“安岳柠檬之乡”, 现正全力打造“中国柠檬之都”, 力争将安岳建设成全国柠檬的种植、加工、销售、科研、文化“五大中心”。现已建成柠檬基地乡镇29个, 柠檬栽培面积26万亩, 1800万株, 其中出口备案面积1万余亩。2008年鲜果产量10万吨, 果农鲜果收入5.6亿元, 总产值10亿元, 其产量、规模、市场占有率占全国80%以上。现已成立安岳绿峰柠檬专业合作社、安岳普州柠檬专业合作社等柠檬专业合作经济组织126个, 柠檬加工企业17个, 年加工能力5万吨, 生产开发柠檬油、柠檬果胶、柠檬发酵果酒、柠檬发酵果醋、柠檬茶、柠檬饮料等系列产品十多个。
二、案例分析
产业布局是产业规划的中的重要组成部分, 接下来笔者将重点分析产安岳县的柠檬产业布局, 以此来梳理出产业规划尤其是县域产业规划中我们所面临的一些问题和解决的途径。
第一, 地理位置因素。“柠檬”产业可以说作为安岳的支柱产业, 发展初具规模。而地理位置因素是影响区域发展的重要因素, 他能够加速过减缓一个地区的经济发展。地理位置因素不仅关系到自然, 而且还关系到交通信息和一系列社会经济条件。安岳位于四川盆地中部, 国道319、省道206以及建设中的内-安-遂高速公路和规划建设的成-安-渝高速公路、绵-遂-内-宜铁路等交通要道穿境而过, 是成都至重庆、南充至泸洲、遂宁至内江、资阳的捷径交点。交通便利, 这句为安岳的产业布局提供了相对较好的交通条件。对对安岳来说, 有利于发展和布局其柠檬产业。柠檬可以快速运出, 对外交流方便。
第二, 自然因素。柠檬性喜温暖, 耐阴, 不耐寒, 因此, 适宜在冬暖夏凉的亚热带地区栽培, 冬季温暖, 年温差小的地区, 适宜于年平均温17℃-19℃, 大于或等于10℃, 年有效积温5200℃-6500℃, 1月平均温6℃-8℃, 极端低温大于-3℃, 年降雨量1200毫米-1500毫米, 年日照时数大于1200小时的地区均可栽培。在年平均温小于17℃的地区, 有短时-5℃低温和周期性冻害的地区, 不宜做露地经济栽培。对土壤、地势要求不严, 平地、丘陵坡地都适宜栽培, 但以土层深厚、疏松、含有机质丰富、保湿保肥力强、排水良好、地下水位低、p H值在5.5-6.5的微酸性土壤为最好。而安岳在四川盆地中部, 地跨沱、涪两江分水岭, 资源丰富, 气候温和, 雨量充沛, 日照充足, 无霜期长, 适宜种植业发展, 尤其是柠檬的种植。四川东部气候类型是亚热带季风气候, 冬季不冷, 1月平均温普遍在0℃以上, 夏季较热, 7月平均温一般为25℃左右, 冬夏风向有明显变化, 年降水量一般在1000毫米以上, 主要集中在夏季, 冬季较少。
第三, 社会经济因素。1996年国家计委、农业部批准安岳建立全国唯一的柠檬商品生产基地县以来, 县上成立了柠檬生产开发办公室、柠檬研究所, 技术服务体系延伸到乡、镇和村、社, 安岳柠檬得到了飞速发展。目前全县有柠檬基地乡、镇18个, 定植柠檬800万株, 10万亩, 2000年产鲜果3万吨, 占全国柠檬总产量的70%以上。2010年可达20万亩, 25万吨以上的设计规模, 柠檬产业将逐步成为安岳富民兴县的支柱产业, 是安岳地方经济一颗璀璨的明珠。
而安岳自身在机构设置上, 则以专业化体现差异化。在安岳设立了相应的柠檬产业局, 在全国来说应该是绝无仅有的。进门产业局制定柠檬产业的发展, 并进行相应的协调。以专业化的视角来打造安岳柠檬, 负责相应的生产技术、柠檬科研、以及协调企业对柠檬的研发工作。因此在政府机构中设立相应的专业部门负责有关柠檬的一系列工作对安岳的产业发展起到了相当重要的作用。
柠檬产业局在安岳柠檬产业发展战略中扮演的角色应当说类似于官方“智库”但更加灵活, 拥有更多的权限但也相应的承担了安岳柠檬发展更多的责任。柠檬产业局在职责上主要有以下几个方面:一是拟定柠檬产业发展战略、中长期发展规划和年度计划, 并组织实施;二是柠檬标准化生产技术标准的制定、宣传、培训、指导及信息、技术推广体系建设;三是抓好柠檬品牌建设、文化建设。这样将整个产业布局以及产业政策的制定以及其他一切有关柠檬产业规划以及实施的权利“下放”;但有相对“集中”到一个权力部门手中, 有利于产业政策的集中于产业发展, 为产业链中的企业提供良好的公共产品与公共服务创建了良好的平台。
三、结论
突出“本土”特色, 加强文化输出文化上, 以个性化体现差异化。文化, 也是一个经济体的一个软实力的象征。而安岳县在利用自身有力的自然因素、社会因素的基础之上对柠檬产业进行合理的规划与布局, 在组织结构内部也进行了相应的调整与创新对柠檬产业的发展起到了关键性的作用。因此, 在区域产业规划中我们的政府或者管理者的角色与位置的选择影响到了区域的进一步发展潜力。
参考文献
[1]、安岳政府网[DB/OL].
[2]、安岳柠檬网[DB/OL].
战略性规划 篇10
高等学校的发展规划是采取优化的方案不断调整高校与环境之间关系,实际上也是将学校发展的战略思维转变为文本、进而执行的过程,最终达到使高校发展的目的。在经济全球化和社会多元化的影响下,大学内部管理日益复杂化,高校发展面临更大的挑战。从20 世纪70 年代起,美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。最具代表性的是美国学者乔治·凯勒编著的《大学战略与规划:美国高等教育管理革命》,将高校发展战略规划研究推向高潮。该书提出大学战略规划表现出的积极性、外向性、竞争性等6 大特征[1],从而可以进一步理解大学战略规划的内涵:明确大学应该做什么,应该怎么做,这有助于提升大学的活力,促进大学的可持续发展。
战略管理是指对组织战略的管理,包括战略制定、形成与战略实施2 个部分,它是组织的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理活动[2]。大学战略管理是指大学在长期发展中,在充分分析大学外部环境和内部条件的基础上,确定和选择大学战略目标并组织实施以及进行评估和控制的动态管理过程,是明晰大学未来发展可能性、并将可能性转化为现实的决策和行动的过程[3]。一般来说,大学战略管理由战略规划、战略实施和战略评估与控制3 个相互依从的环节构成,战略规划以文本的形式体现,战略实施是将文本转化为具体行动的过程,战略评估则是全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性的评估。
1 发展规划战略评估的重要意义
对高校发展规划进行战略评估是检验发展规划执行情况及执行有效性的重要手段。西方国家大学战略管理在理论和实践的探索中,形成了“五阶段”“十阶段”及“六步骤”3 种具有代表性的基本模式,3 种模式都注重战略评估在战略管理过程中发挥的重要作用。高等学校的发展规划借鉴了战略管理的精髓,故对高校的发展规划进行战略评估具有重要意义。
(1)战略评估有利于时刻跟踪规划执行的进展。高等学校制定发展规划,是对于未来一定时期内,学校所要达到的发展目标及其理想状态的系统设计,对促进学校事业的可持续发展起到积极的作用。发展规划文本本身是全校上下凝聚合力、形成共识的具体体现,从战略管理的角度讲,通过对高校的发展规划开展战略评估,能够及时了解现阶段规划已经完成哪些目标和任务;哪些目标和任务正在执行的过程中;还有哪些目标和任务暂未开展,从而较为全面地掌握规划执行的具体进度。同时,战略评估不仅仅是对规划进度的评估,更是对规划执行的效果的检查,开展战略评估,能够及时掌握已经目标和任务的完成质量,及早避免“高规划低完成”的不良现象,进而影响规划执行的进展。(2)战略评估有利于不断推进规划执行的力度。高等学校的发展规划一般以5 年作为一个完整的规划周期,在此周期内,根据国内外的高等教育形势,明确学校的发展目标及定位,提出发展任务及举措。发展规划具有5 年时间段的连续性,前一时间段内的发展情况都是为后一时间段制定的发展目标及任务做准备。因此,对高校发展规划进行战略评估,实际上是对前一时间段内的规划执行情况进行评估,全方位掌握其在完整的规划周期内发挥的作用,进而对后一时间段内的发展目标及任务提供参考,不断推进发展规划的执行力度,以免出现评估缺位、执行松散、目标难以完成的局面。(3)战略评估有利于及时调整规划执行的内容。制定发展规划,是置身于复杂的社会竞争环境中的高等学校为了自身的发展而主动采取的一项战略选择,其要义在于符合自身定位,适应社会需要,切实可行,促进发展[4]。由此可以看出,高校所制定的发展规划是符合当前及未来短期形势下的发展目标及定位。而随着全球政治、经济、社会、文化环境的变化,国内外的高等教育态势也会发生突变,此时若机械地坚持原有的规划条文,高校的发展规划则不再适应外部环境的变迁。进行战略评估,及时分析外界各种影响的发展变化情况,再结合前期规划的执行情况,可以及时调整规划执行的内容,暂缓执行不适应高等教育发展态势的目标和任务,调整与当下形势有出入的目标和任务,新增之前未制定但现阶段必须发展的目标和任务,以便使学校的规划真正成为学校发展的“灯塔”。
2 发展规划战略评估存在的问题
从战略管理的角度来讲,高等学校的发展规划属于战略规划范畴,战略实施可以将战略规划由文本转化为具体行动,而战略评估可以全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性评估。然而现实中,战略评估存在的主要问题:(1)战略评估并未受到足够的重视。目前国内高校的发展规划多是在上级教育行政主管部门的指导下,高校自行制定,然后提交至上级教育行政主管部门备案即可;对规划的执行情况,规划目标和任务的完成情况,则极少过问,也没有安排检查评估的环节。作为发展规划的制定主体,各高校大都花了很大的力气制定发展规划文本,力求发展目标能体现学校未来的发展方向,主要任务及措施能够确保发展目标的实现,但后期对规划进展情况的评估工作重视不够,使得缺失战略评估环节的发展规划只能成为“墙上挂挂”的普通文件,对高校的发展难以起到引领和指导作用。很多高校制定发展规划部门的不承担监控的职责,其他部门、学院也不知道是哪个部门负责规划执行情况的监控[5],无法及时调整不符合现状的目标和任务。(2)战略评估的执行力度不够。大学的战略管理,关注大学的发展。目前,部分大学的战略管理者(校领导)都逐渐意识到战略评估结果的反馈对大学发展的重要作用。以“十二五”发展规划为例,中国农业大学、北京航空航天大学、北京交通大学、中国地质大学、中国矿业大学、河海大学等一些高校均开展了中期评估工作,通过对“十二五”规划执行情况的跟踪分析,客观评价发展目标、主要任务、主要措施的落实情况,总结经验,查找问题,为规划后期执行提供指导,推动规划目标任务的顺利完成。作为大学战略管理的重要一环,在这些高校中,战略评估的执行也只是就发展规划文本的内容完成情况进行中期的总结,并形成总结报告,远达不到战略评估的实质——监控战略实施并对战略实施的绩效进行系统性评估。(3)战略评估工作流于形式。战略评估的重要作用之一是可以及时调整现有发展规划的目标、任务、措施等。在对开展“十二五”发展规划中期评估的高校调查中发现,绝大部分高校对于不符合当下高等教育发展态势的目标和任务,采取置之不理的态度,并未进行相应的调整,也未新增更加合理的目标的和任务。通过评估发现的不适应高教态势之处,一般都待下一个5 年规划进行调整或新增。同时,对已完成规划的执行效果不加以判定,没有奖罚,很少问责,导致本应成为学校发展的最高纲领性文件失去应有的权威,承担规划中具体任务的部门、学院也会存在能做多少做多少的心态,普通教职工对规划指导学校未来发展的意义产生动摇和怀疑。最终对发展规划的战略评估工作只能流于形式。
3 做好发展规划战略评估的措施
(1)发展规划的战略评估工作应成为常态。从20世纪50 年代以后,全球高校扩张,学生人数增加,大学管理也日益复杂,至20 世纪70 年代起,美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。在我国,从20 世纪80 年代中期实行改革开放、社会转型以来,国家政治、经济、文化、教育体制不断革新发展,原有的社会环境发生翻天覆地的变化,原有的管理模式也逐渐无法适应变革中大学的发展需求。大部分的大学管理者逐步意识到仅仅制定大学发展规划已经远远无法满足发展的需要,加之战略管理在美国大学发展规划中的成功应用,实施战略管理成为我国大学实现跨越发展的重要手段之一。而从战略评估在发展规划中的重要意义来看,高等学校应重视发展规划的战略评估工作,增强评估的主动性和自觉性,使战略评估成为高校发展规划的常态化工作。(2)增强发展规划战略评估工作的专业性。高等学校的发展规划是一般是由校内专门的发展规划部门(如发展规划处)承担制定的,但发展规划部门的工作人员不一定具备战略管理甚至战略评估的专业理论及专业知识,更谈不上具备对规划进行战略评估这个实践经验。要充分发挥战略评估在发展规划实施过程的重要作用,必须增强评估工作的专业性,以专业的视角、运用专业的思维、采取专业的途径和方式对发展规划进行评估,将战略管理手段及方法真正运用到高校的发展规划中去,使战略评估结果的反馈对大学发展起推动促进的作用。(3)合理确定发展规划战略评估的标准及环节。目前对高等学校的发展规划进行评估的方式一般是采取规划中期检查的形式,评价主要发展指标的进展情况、总结主要任务及措施的实际进展,这种方式更倾向于中期总结的形式。从战略管理的角度来讲,战略评估范畴远大于中期检查总结。战略学大师理查德·鲁梅特提出了战略评估的4 条标准:一致性标准、协调性标准、优越性标准和可行性标准,其中协调性标准和优越性标准用于外部评估,一致性标准和可行性标准用于内部评估。由此可以进一步引申,发展规划的战略评估过程应包含4 个重要的环节:一是检查现有的形势;二是发掘潜在的战略机遇;三是评估战略效果;四是调整战略目标。
以大学的长远发展为重心及核心,战略管理思维势在必行,战略评估作为战略管理的重要一环,对高等学校发展规划的起到跟踪、监测及调整的重要作用。重视发展规划的战略评估,就是对规划文本、规划实施的完全体现及有效推进;反之规划文本只能成为“墙上挂挂”的普通文件,不利于大学的长远发展。对高等学校的发展规划实施战略评估,应常态化、专业化,同时更应合理确定评估的标准及环节。
参考文献
[1]胡保利,王硕旺.乔治·凯勒的大学战略规划理论评介[J].河北师范大学学报:教育科学版,2007(4):87-91.
[2]韩建华.高校发展规划的思考:文本的考察[J].教育发展研究,2011(17):38-42.
[3]柯文进.大学的战略规划与战略管理[J].高教发展研究,2010(4):14-17.
[4]杨定海.高校发展规划的可行性与实效性研究[J].南通大学学报:社会科学版,2014(5):101-106.
战略性规划 篇11
【关键词】战略性思维 职业生涯规划 大学生就业
大学生职业生涯规划是指学生在大学期间进行系统的职业生涯规划的过程。现在,越来越多的学校和学生都开始提前关注就业,并进行了相应的职业生涯规划教育,但大多只是理论教育或者是求职技巧的教育,对于大学生就业最根本的观念或者思维方式、价值观方面却关注甚少。这导致了很多大学生为了就业而进行规划,而不是为了提升自己和长远发展而进行规划,我们迫切需要通过教育从思维方式上提升他们的全局观、前瞻性和可持续的长远发展观念,也就是通过战略性思维帮助大学生进行职业生涯发展规划。
一、大学生职业生涯规划的作用
职业规划对于大学生而言,就是对将来从事工作所作的方向性的方案,它关系着大学生能否在社会环境中找到自己的正确定位,充分发挥自己的潜能,走向成功。
首先,规划能帮助大学生提前确定职业发展方向和目标,系统科学的职业生涯规划能够为学生找到适合个体发展的职业目标,而良好的目标意识促使学生充分利用时间资源进行技能的提升,增强未来的社会适应能力。
其次,规划能提升大学生自觉学习的积极性,在制定职业生涯规划之后,可以使大学生看到自己各个阶段的成就与不足,给自己以鞭策从而激发学生思考的积极性、学习的主动性。
最后,职业生涯规划可以发掘潜能增强个人实力,规划能使人全神贯注于自己有优势和有长远高回报的方面,有助于发挥尽可能大的潜力,当不停地在自己有优势的方面努力时,这些优势会得到进一步发展。
二、大学生个人职业生涯规划中存在的思维问题
职业生涯规划是当事人依据现实条件和机会所制定的个人化的实施方案。但很多学校局限于对毕业生的就业指导,忽略了就业观念应尽早树立、大学生的职业选择应贯穿于整个教育的全过程这一客观事实,许多学生存在着思维观念误区,这使得很多培训指导工作事倍功半,只有改变学生的观念和思维方式,就业指导培训才能取得较好的效果。现实中大学生职业生涯规划中存在较多的思维观念和方式上的问题:
1.盲目被动
许多大学生上大学选择专业时带有一定的盲目性,而且只是在临就业时被动地进行简单的职业规划,因此,就业时往往自信心不足,怯懦、顺从、盲目。智联招聘“2009大学生就业状况调查”显示:选择先就业后择业的学生占72.8%,选择先择业后就业的学生只有27.2%。而且,大多数高校普遍认为“就业率达到要求就可以了”,只是进行短时期的就业教育,对于职业的适应性、能否长远发展则没有给予充分重视。
2.短视——缺乏长远性和前瞻性
不少应届大学毕业生不是首先坐下来做好自己的职业生涯规划,而是拿着简历乱闯。在择业观方面,近七成大学生重点还是在于职位是否有发展前景,而关注行业前景的比例仅为10.7%。而职业发展是一辈子的事情,不能局限于短期的经济利益和地位,应该考虑其长远发展趋势,甚至是未来职业、行业的技能需求,科学地预测并相应地学习提升,才能少走弯路,使职业生涯顺利且步步领先。
3.封闭狭隘
很多学生局限于所学专业的职业规划,或仅仅满足于所在院校的就业指导和职业规划指导,对社会需求和行业变化知之甚少,更缺少对社会发展和行业发展等宏观方面的主动了解和预测。职业生涯规划主要是对未来发展问题的思考,而未来发展問题又大多是面临的新矛盾、新问题,只有开放性的融入社会,才能发现需求及需求趋势,也能更好地认知个人所长和所需,这样做出来的职业规划才更加实用,真实有效。
三、战略性思维在大学生职业生涯规划中的应用
战略思维是指思维主体对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划(分析、综合、判断、预见和决策)的思维过程,而大学生职业生涯规划影响着大学生择业就业甚至一生,大学生应当通过战略性思维进行生涯规划。具体做法如下:
1.进行个人的全面系统评估
做人生职业生涯规划首先要立大方向,以后再根据实际情况作调整,这是战略性规划——定位是关键!当前,许多高校及政府和社会组织开展了大学生职业生涯规划专门训练和就业指导,帮助大学生对自己进行科学合理的定位。但这些训练更应该在低年级时开展,让学生逐渐加深对职业目标的认识并培养相应技能,这样才能逐渐全面地做出个人的有针对性的全面系统评估。
2.获取并运用战略思维方式科学加工职业决策信息
能够正确把握住事物的现状和运动变化发展趋势是战略思维的前提,思维主体获取的信息是否充足、准确影响着决策效果。职业规划也是一样,大学生对于社会发展趋势、行业发展趋势、企业发展的了解都很片面,需要各级政府和社会各界在信息服务、区域经济发展规划等方面提供大量准确信息,帮助大学生做出科学的职业规划决策。
职业生涯规划需要学生积极主动的走进社会,思考未来。对于获取的社会、行业、职业、专业等信息需要客观分析评价,并且用前瞻性的战略思维方式从发展方向性方面科学预测其发展规律和趋势,这是适应不断变化的竞争环境最有效也是最有价值的方法。这要求大学生形成较成熟的就业和职业成长观念,动态、开放、系统的分析信息形成较适合的职业目标和职业生涯规划。
3.在实践中不断完善
职业生涯规划形成后,还需要不断调整,其科学的方式就是勇于实践,在实践中提高战略思维能力、完善职业生涯规划。大学生专业实习、社会实践活动、毕业实习工作、勤工俭学、社会兼职工作、模拟职业实践活动、创业大赛等都是职业训练很好的形式。高校要尽早开始指导大学生主动积极地参加职业训练,更早更多地了解职业、掌握职业技能,通过实践不断改进和完善职业发展规划。
四、结论
大学生职业生涯规划是职业的准备期,但职业生涯规划是一项系统工程,个人的职业发展也需要用长远战略性的眼光去规划,从多层面、多角度考虑未来的目标和发展方向。这需要大学生尽早形成正确的择业观念和科学的战略思维方式,从思想上做好了准备,有了正确的从业价值观,才能形成并成功实施适合自己的职业生涯发展规划。
参考文献:
[1]张天波.浅析当今大学生职业规划必要性与重要性[J].新疆石油教育学院学报,2008,(01).
[2]蒋珩,曾晓燕.大学生职业生涯规划教育的现状与思考[J].教育学术月刊,2008,(10).
战略性规划 篇12
路甬祥副委员长在发言中指出,开展“十三五”战略性新兴产业规划研究,首先要科学总结和评价“十二五”时期所取得的成绩。目前看,主要呈现出五个特点:替代性、创造性、低碳性、平台性和普惠性,希望研究项目也能把握这五个方面。他希望研究不仅要考虑技术、市场,还要考虑政府应发挥的作用,着眼点要适应未来科技发展的生命周期。
国家发改委张晓强副主任指出,当前我国正致力于打造“中国经济升级版”,加快推动经济转型,提升发展质量。战略性新兴产业是经济社会发展的重要力量,是实现创新驱动发展战略的具体体现。为进一步加快发展一批具有规模和长期增长潜力的战略性新兴产业,“十三五”我们要围绕抢占国际产业竞争制高点和满足国计民生重大需求来考虑。在如何建立加快发展路径方面,根本上是要深化改革开放,发挥发市场主体的活力和政府的宏观引导作用。
中国工程院周济院长表示,该项目研究要坚持“服务决策、适度超前”的原则,政府要起到三个方面作用:一是做好顶层设计, 二是政策方面引导, 三是通过重大工程和重大项目来进行引领。
中国科学院白春礼院长表示,战略性新兴产业的咨询和研究要取得好成效,科学的研究方法和工具很重要。要有针对性地研究设计和政策把握,不仅要把技术路线图描述清楚,还需要进一步研究市场培育和产业发展路线图。