企业融资战略规划

企业融资战略规划（通用8篇）

企业融资战略规划 篇1

企业战略规划--企业战略规划

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企业战略规划-企业战略规划

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在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散； ?

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； ?

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导； ?

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； ?

对市场和竞争环境的认识和分析

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盲目，缺乏严谨的科学分析； ?

各个部门信息不对称，内部协调不一致； ?

忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划； ?

企业战略规划的意义 ?

市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。

从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：

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1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。

2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。

3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。

4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久

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竞争力。

基于核心竞争力的企业发展方向 ?

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

核心竞争力的内涵 ?

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能

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力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M 公司不断发明成功产品的创造力、GE 的业务运营系统、Dell 的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

基于核心竞争力进行取舍 ?

这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外

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包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如 GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

企业融资战略规划 篇2

1 铅锌矿采选企业发展战略规划背景意义

1.1 企业转型升级的需要

转型升级, 已经成为一种企业共识, 要使企业真正成为核心竞争力强、创新应变力强、企业凝聚力强、社会影响力强、持续发展力强的“五强”企业, 关键在于把握好“转型升级”, 如同一个人的健康需要全身运动一样, 利用制定“十二五”发展战略的契机, 企业要把握好转脑子 (切实转变发展方式) 、转身子 (管理体制机制创新变革) 、转两脚 (提高执行力) 。作为传统产业企业的转型升级, 不仅仍要注重以需求为导向、以创新驱动为导向、以制造业服务化为导向的转型升级, 有条件时, 还应关注和介入以新型城市化为导向和以对外投资为导向的转型升级。

1.2 企业做强做大的需要

通过对企业未来五年乃至更长时期面临的机遇、挑战、优势、劣势的分析, 审时度势, 制订企业“十二五”发展战略, 能使企业看到发展的前景。抓住新一轮城市化浪潮, 产业向成熟结构转型, 企业兼并重组力度加大, 市场向新方向突破, 资源空间趋向扩张优化, 区域经济走向全面整合发展, 政府加快转型与加大作为的各种契机, 创新发展, 进一步做大做强做久企业才将成为可能。

1.3 企业可持续发展需要

制订企业“十二五”发展战略, 是谋划企业脱胎换骨的好时机。审视企业以往“三重一大”的得失和管理中的薄弱环节, 如有漏洞, 就可以打“补丁”;针对管理形式过多过滥, 效果不佳, 领导力、执行力不够, 就可以对症下药, 从体制、机制、制度管理上下猛药。

2 矿山企业发展战略规划的制定原则

根据对国家“十二五”规划的前瞻性研究, 企业在制定自身“十二五”规划和未来5年公司战略的时候, 应遵循如下的基本原则:

2.1 科学性

应运用规范、严谨的方法论与分析工具, 对影响企业规划实施的主要因素进行系统的分析, 从多个维度研究企业的外部宏观环境, 如:国家政策、经济形势、社会文化、技术变化等, 对相关产业的发展现状与未来变化予以展望。运用PEST、SCP、波士顿矩阵等分析工具, 系统剖析企业现状、竞争环境、产业定位, 对企业的资源与能力等进行全方位的研究, 对行业领先的企业进行对标分析, 进而确定未来的规划短期、中期和长期目标, 进行业务定位、市场定位、客户定位等, 相应确立未来几年的发展路径。

2.2 实践性

应注重规划和发展战略的实用性和针对性。可引用外部专业咨询公司, 组成专门团队, 从所在的行业研究入手, 对标杆企业、行业成功经验、国家管理部门的基本要求, 规划编制企业的具体情况等进行全方位的诊断、剖析与深度提炼。以公正、客观、专业的视角, 进行现状诊断、对标借鉴、战略定位、规划目标设定, 以及未来业务定位等, 确保规划方案的专业性、操作性和针对性。

2.3 前瞻性

应全面分析宏观环境、产业态势、企业现状、对标企业经验, 确立最佳发展战略, 确定既符合企业实际, 又具有先进性, 通过规划目标的推动, 进行核心能力打造, 相应配置关键资源, 以便获得行业竞争的优势, 确立更好的发展空间。

2.4 创新性

应以管理创新实现规划的科学性、完美性和实用性。结合行业和企业特点, 使用创新性分析工具和编制方法, 进行产业研究和战略规划, 确保规划分析的深度和高度, 进而制定最具应用价值的规划方案。

2.5 全面性

应做到六个结合:一是宏观研究和微观分析相结合;二是产业研究和个体企业分析相结合;三是当前研究和未来预测相结合;四是对标企业经验和缺陷分析相结合;五是国内形势和全球产业相结合;六是定量分析和定性研究相结合。通过六个结合, 确保规划的全面性。

2.6 动态性

企业规划确定了未来3~5年发展的基本思路和业务重点, 为目标企业的资源配置和经营管理指明了大致的方向。但是, 企业外部经营环境、国家产业政策、法律法规等可能在规划期内出现重大变化, 如:不可预期的重大金融危机、颠覆性的技术变革等, 将影响规划目标或业务方向的调整。因此, 企业“十二五”规划、专项规划、业务战略规划等需要动态化管理, 适当优化。

3 矿山企业战略规划策略分析

3.1 战略综合规划

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划, 属宏观管理范畴, 具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。企业综合战略的制订需要充分考虑以下因素:

(1) 外部环境分析:深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础, 为此, 要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息, 譬如, 国家经济发展战略, 国民经济和社会发展的长远规划和年度计划, 产业发展与调整政策, 国家科技发展政策, 宏观调控政策, 本部门、本行业和本地区的经济发展战略, 顾客的情况, 竞争对手的情况, 协作单位的情况, 潜在的竞争者的情况, 等等。

(2) 内部条件分析:分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质, 供、产、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位, 等等, 明确本企业的优势和薄弱环节。

3.2 技术开发战略

技术开发是把研究所得到的发现或一般科学知识应用于产品和工艺上的技术活动。企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略, 是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。虽然中国铅锌矿采选行业企业在国民经济建设中实现了较大的跨越, 但是就行业目前现状, 与发达国家相比差距仍然较大。企业应该抓紧制订重大领域关键技术创新的目标和措施, 尽快取得突破。坚持引进技术和消化吸收创新相结合, 增强自主开发能力。

3.3 区域战略规划

目前, 我国推出系列区域振兴规划, 培养更多增长极。近年来, 国务院以前所未有的高频率出台了众多区域规划, 培育了更多的区域增长极, 从而保证国民经济稳定增长, 促进区域协调发展。区域的振兴发展将有效带动行业发展。矿山企业应该结合我国一系列的区域发展规划, 具体规划企业的区域分布。

3.4 竞争战略规划

企业竞争战略一般包括四个部分:产业结构与经营领域分析, 竞争优势, 战略选择与行动, 目标成果。首先, 企业要充分了解自己所处的产业竞争结构的特点以及经营领域, 受到哪些竞争因素的影响, 哪些竞争因素的压力最大, 市场份额与发展潜力有多大等。其次, 在产业结构分析的基础上确定企业的竞争优势, 找到并保持企业的独特性。再次, 将产业结构与企业的竞争优势分析相结合, 确定企业的竞争战略和行动, 不断调整、改善企业在产业中的地位, 使有限的资源得以有效、充分的利用。最后, 根据竞争战略的目标与行动结果的比较, 进行战略调整, 使企业处于良性循环之中。企业竞争战略种类繁多, 可以从不同的角度分类, 从范围和层次上可以将其分为三类:通用战略、综合战略、专门战略。

(1) 通用战略。通用战略是指对绝大多数企业有效并适应多数产业的三种常用战略, 即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。低成本战略是企业利用先进技术或规模经济等手段, 使企业经营成本远远低于其他企业的平均成本, 而形成较强的优势。差异化战略是企业利用其产品或服务的差别化使企业在产业中形成独特性优势, 避开竞争对手的压力。目标集聚战略是企业围绕某些顾客群体或某一特殊市场提供产品或服务, 相对在广泛市场范围竞争对手而拥有优势。

(2) 综合战略。综合战略是指企业利用本身的多种优势或者利用企业之间的协同优势而综合构成的战略, 主要是指多角化战略、跨国战略和联合 (兼并) 战略。多角化战略是企业同时生产和提供两种不同的产品, 利用产品优势互补形成企业整体优势。跨国战略是利用不同国家之间产业结构发展不平衡以及产业结构差别, 使企业资源、技术在不同市场上形成优势。联合 (兼并) 战略是利用企业或集团优势, 抵御竞争对手的压力, 这种优势也可以通过兼并来实现。

(3) 专门战略

专门战略是指企业在采取上述战略的同时, 针对企业优势或竞争对手的特点而采取的一些短期战略 (战术) , 如先发制人战略、以小博大战略等。我国现阶段矿山企业较多, 但市场竞争激烈。企业应该做好竞争战略规划, 根据行业和自身的实际情况选择适当的竞争战略。

摘要：战略是连接企业现状和未来的桥梁, 是决定企业成败的关键。本文结合矿山企业实际, 浅谈集团性矿山企业投融资战略的规划的重要性以及具体实施策略, 以期能对同行的工作带来新的思考。

企业融资战略规划 篇3

关键词： 企业工程学；SWOT分析；KSF分析；企业战略

一、企业工程的概念阐述

企业工程学故名思议就是工程学中的一种。工程就是指运用科学的理论和技术方法对客观对象进行规划、设计、开发、实施、制造或运行、评价实践活动。企业工程学通俗的理解就是运用科学的理论和技术方法对企业这个客观对象所有部分进行规划、设计、开发、实施、制造或运行、评价。1995年Liles教授最早提出了企业工程学这个概念，它对企业工程学有着精辟的定义，其定义为：企业工程是通过运用技术知识和管理知识，以一组特定的工程学的工具和方法，分析、设计、维护并连续改善企业系统的功能和组织运行状态的过程或行为的集合。美国企业工程协会从功能和结构分别对企业工程的进行了定义。其企业工程功能的定义为，运用工程分析的方法和工具，对企业的所有组成部分进行设计和改进提高。其企业工程结构的定义为，对一个企业的所有组成部分进行分析、设计、实施、运作所需的所有方法、理论、知识的集合。企业工程也可以看成人、企业运作流程、技术的集成。

二、具体方法介绍

企业工程学是一门正在不断完善的学科，从1995年首次提出到逐渐应用于企业经营管理的实践也不到二十年的时间。企业工程学的主要思想将企业生产经营过程中所涉及的要素包括企业组织、管理、过程（流程）、产品以及将这些要素通过计算机和网络的运用进行整合，并在经营的过程中充分利用工业工程、系统工程、管理工程、制造工程、产品工程、计算机科学与工程等多方面的专业知识来支撑的新的工具。但由于其复合型及与传统的分析框架不同，在实务中使用企业工程学的案例比较少见，将其作为战略制定的基础理论也十分欠缺。

企业工程学从系统和全面的视角来审视企业经营的方方面面，将企业经营的职能统筹于企业经营要素。在企业经营的实务中，企业经营的要素必须转化成企业的不同职能，才能使企业工程学的思想得到实践。通过对企业工程学文献的梳理，并参考同行业的标杆企业的成功案例，结合企业战略制定的方法、工具与流程，提出 “基于企业工程学的战略分析模型”，并将标杆管理、SWOT，KSF等一系列战略工具整合进了整个战略制定过程。

提出的模型中，将企业工程学的企业的组织、企业的管理、企业的过程、企业的产品与计算机和网络的运用通过映射的方式分别对应于企业的公司治理、财务管理战略、运营管理战略、产品战略与ERP（与运营战略整合）对应，提出公司战略制定的方案，并将其运用于力先达公司的实践过程中，通过实践对企业的发展战略进行检验，并通过PDCA的循环方式修正发展战略，以期是发展战略能够适应市场的不断变化，提高企业可持续发展的能力。

实践证明，企业工程学的思想在企业的经营过程中有其独到的价值，其价值主要体现为：（一）企业战略的制定应通过企业工程学所倡导的系统的是视角进行，特别注重企业经营过程中的短板及其与其他生产要素的联系；（二）企业工程学以一种新的视角提出问题最终应转为企业管理实务中的职能中去才能真正实现其作为管理思想的价值，将思想转化成生产力。

创新点主要有两点：（一）首次尝试构建 “基于企业工程学的战略分析模型”，并企业工程学的思想转化为企业可实践的职能。由于企业工程学中信息技术是战略性的，在过程中将企业应用的ERP提升到了战略的高度；（二）在进行战略分析的时候，使用两个工具KSF与SWOT，KSF主要分析行业成功的关键要素，而SWOT则主要从内部环境与外部环境两个角度来审视企业经营的全部环境。因此，将两个工具结合起来有助于更清晰的实施战略制定，将KSF作为第一指标，确定SWOT中所包含的内容，在此基础上进行战略选择。

三、方法的全面总结

企业工程学以工程的视角来重新审视企业经营的方方面面，将工程领域的思维和方法引入企业经营过程中，为企业的标准化管理和创新的管理提供了新的视角。在企业工程的相关文献中，对企业工程的讨论主要是在进行理论构建，并以逻辑推演的方式来构建企业工程作为一门新兴学科的框架，将企业工程作为一种工具和视角应用于企业的战略制定尚属首次。随着企业经营形态的变化与社会市场环境的变化，企业经营逐步呈现出新的特征，如敏捷制造、看板管理、虚拟组织等，但有一点始终存在于企业经营的始终：企业经营职能的实现还是给予企业的部门分工，包括产品生产、营销、财务、公司治理等方面，因此可以构建一个连接企业工程学与企业经营实践的“基于企业工程学的战略分析模型”，将企业工程学的思想融到企业经营的实践中去。为了完成“基于企业工程学的战略分析”并制定出力先达公司的战略，可以采用标杆管理的方式，研究其他同类型的企业，并对公司所属的行业进行深度的行业研究，在此基础上通过SWOT、KSF等战略工具来制定了企业的总体战略，并根据总体战略制定相应的职能战略，包括产品战略、品牌战略、运营战略与ERP系统的构建、财务战略、公司治理结构的变革等。在方案的实施的两个阶段的过程当中，通过对实际经营过程中发现的问题进行深度分析，借用质量管理中的PDCA循环进行战略的修正，使战略管理动态进行，符合企业经营过程的实际需要。

[1] 孙晓岭.企业竞争新思维： 超越“顾客导向” [J].经济管理·新管理， 2004，1.

[2] 王方华.企业战略管理[M]. 复旦大学版， 1997.

[3] 林坚：《企业文化修炼》，蓝天出版社2005年版。

企业战略规划思路 篇4

企业战略规划思路

企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。

可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性;另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。

基于核心竞争力的企业发展方向战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔?波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍?答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，战略地图对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

(一)核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式(欧高郭，2001);

二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点(姜汝祥，2003)：一是能够为客户创造价值;二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统(Operating System)、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”(Nokia Way)。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

(二)基于核心竞争力进行取舍

本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化;业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好?回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动;同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。

2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。

企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯(Aarhus)维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。基于战略地图的企业资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称(fit)”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”(Michael E.Porter，1996)。2000年，罗伯特?S?卡普兰教授和大卫?P?诺顿教授在“平衡计分卡(BSC)”的基础上提出了“战略地图(Strategy Maps)”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。

(一)战略地图

战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系(cause-and-effect)，包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张(the customer value proposition)。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营(operation excellence)，比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出;亲密的客户关系(customer intimacy)，比如IBM;产品领先(product leadership)，比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。

3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营;通过加深与现有客户的关系来增加客户价值;通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先;通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

(二)基于战略地图的配称

利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性;第二层面的配称是各项活动之间的相互加强;第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”(Michael E.Porter，1996)。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是

企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称——“投入最优化”。

战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。

什么是企业战略规划 篇5

企业战略管理是依据企业外部环境的自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。

为什么要制定企业战略管理规划?

1、企业战略管理的目的：第一个层次，是为实现企业的持续生存和不断发展，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，为实现企业的持续生存和不断发展提供可靠的基础。第二个层次，是终极目的应体现为企业宗旨的实现，即企业在生存和发展过程中不断为顾客，为社会，为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业，实现企业宗旨所体现的企业价值。

2、企业战略管理的对象：是对企业发展全过程的管理，是对企业整体的全方位管理。

3、企业战略管理的方法：不仅要靠严密细致的理性方法，而且要依靠经验，想象，直觉等非理性的方法。

4、企业战略管理工作的中心环节，是寻求企业内部资源能力和外部环境的动态平衡。

5、企业战略管理首先是企业家的战略管理，同时也是广大职工积极投入，参与的战略管理。

6、企业战略取得成功的关键是创新。

企业战略管理规划是一个企业成功的关键，所以一个企业想要有所成就必定得制定明确战略规划。

企业战略管理的产生和发展

企业战略管理，无论是实践还是理论，与企业管理的生产管理，财务管理，营销管理，管理经济学等到其他学科相比较，产生比较晚。从企业战略管理理论发展的时间顺序来看，经历了三个阶段：萌发阶段：萌发于本世纪30年代，30年代之前的企业管理主要是以提高企业内部生产效率，源源不断提供低落价的，标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理。当时工业革命开始席郑全世界，西方工业国家的工业品市场急剧扩大，在为企业提供了巨大的发展机会的背景下，1938年美国经济学家切斯特`巴纳德国发表了《经营者的职能》，这本书使用了战略概念，提出了企业组织的生存和发展的必要条件这个课题，并对影响企业发展的各种因素和各种因素之间的相互关系进行了分析，归纳为对企业外部产生各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。在如何调动职工积极性这个问题上，巴纳德认为企业领导者的“产生道德创造能力和高水准确性管理责任”是企业生存和发展的核心因素。可以这样说，巴纳德是最早把战略观念引入企业管理的理论和实践的学者。形成阶段：形成于60年代-70年代，70年代还一度产生过“战略热”。“二战”后，亚，美，澳洲

许多国家经济迅猛发展，发达国家的企业几乎都面临车内市场国际化，国际市场更加国际化这样一个空前激烈的竞争局面，在不断的探索过程中，企业战略管理逐步形成。其标志是美国学者钱德勒于是962年发表的《战略与机构，美国工业企业史的考证》，1965年美国学者安索赔夫发表的《企业战略论》，1965年美国学者安东尼发表的《经营管理系统的基础》等几本忆的出版。70年代，日本企业的产品全面进入欧美市场，日本企业的成功被公认为是重视企业长期发展的战略以及战略管理所致。这一发现给西方企业战略管理的理论与实践以极大的推动，出现了几乎席卷全球的“战略热”。

深化阶段：80年代以后，世界格局进一步发生深刻变化，西欧，日本以及新学分制发展中国家都继美国之后登上了经济舞台，这种状况促使企业战略管理有研究出现了新的内容。(1)强调企业家要做战略思考，运用创新与企业家精神进行企业战略管理。(2)系统研究方法与经济分析相结合。(3)提倡企业战略管理与企业文化相结合。

由于历史的原因，相对于西方，我国的企业战略管理的研究和实践的起步比较晚，在市场经济不断向纵深发展的今天，加强企业战略管理，已经受到我国管理学界和企业家们的重视。

企业战略管理的主要内容

一、企业的经营战略管理 企业的经营战略管理包括企业的产品经营战略管理和企业酱经营战略管理，企业产品经营战略是指产品的营销策略等。战略管理把企业经营战略的实施作为主要内容，并在实施过程中，要对原有战略不断进行评价和调整。

二、企业的竞争战略管理 企业的竞争战略管理可以运用SWOT方法即SO战略，WO战略，ST战略和WT战略。SO战略就是利用企业内部长处去抓外部机会的战略；WO战略就是利用外部机会来改进内部弱点的战略；ST战略就是利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击；WT战略是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

具体的企业可以衽的竞争战略有：

1、总成本领先。要实现总成本领先就是要确保企业保持大的市场份额，股票公司部分单位即沿用该方法占有市场份额。

2、差异化。在多数行业里，企业是还会和竞争对手提供完全一样的产品和服务的差异化被广泛应用于战略管理，在销售战略里可称为特色服务。

3、集中性。集中战略包括选择行业中一个细部或一些细部，并满足这细部的需求而且好于目标更大的竞争对手。

三、企业的组织战略管理 企业的组织结构是实施企业战略的重要手段，战略对组织结构起着决定性的作用。战略与组织结构的这种紧密关系，决定了企业必须根据战略的要求选择和建立组织结构。证券从业机构的组织战略目前忆逐步深化。

四、企业的人力资源战略管理。首先是企业家群体即企业家阶层的形成，作为企业战略管理者，推动企业战略管理的发展。其次是企业加强企业员工的培训，提高企业员工的素质，让职工积极参与

企业的管理，促进企业战略的实现。除以上主要内容外，企业战略管理还包括跨国经营战略，产品战略，投资战略，防守战略，文化战略，发展战略，市场战略，进攻战略，战略实施与变革等内容。

企业战略管理课题

为企业的持续生存和不断发展提供战略管理上的保证，要有效地解决以下七大课题：

1、战略分析：从战略高度对企业所处的外部环境和企业自身条件的现状及其发展趋势所作的分析，评价和判断。

2、战略方向：要为企业的生存发展明确企业目标，经营领域和战略方向，这三者结合，成为指引企业今后发展的方向。

3、战略部署：用以说明一个企业为实现其既定的企业宗旨，战略目标，在既宣扬战略经营领域范围内，所制定的战略经营态势和相应的资源配置方案。

4、战略优势：企业在较长时期内，在关系到全忆经营成败的方面所拥有的优势地位和优势实力或带垄断性质的行业优势。

5、战略方针：产品、市场、技术、财务、人才、商誉、管理等方面所制定出的长远打算。

6、战备组织：与企业战略管理相适应的组织结构和组织行为。

7、战略实施：指战略制订之后交付实施的管理，根据实施方案所采取的工作步骤。

企业有战略管理上存在的问题

谋略网通过大量深入切实的研究和分析，发现当今企业在战略管理上大致存在以下突出问题：

1、对市场环境和竞争格局变化快缺乏正确的认识和深入的分析。

2、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化。

3、缺乏明确的，切合实际的战略目标。

4、缺乏明确的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其是在企业高层人事变动时）

5、企业的发展战略流于表面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解。

企业战略管理问题的解决方法

针对企业战略管理存在的以上问题，谋略网研究出了以下切实有效的解决方法：

1、对市场和竞争状况作更多的分析。

2、全面了解和调查竞争对手。

3、进行企业内部优势和劣势分析。

4、进行可信的市场预测。

5、对业内同类型优势企业的比较分析和成功经验的分析。

6、制定可供选择的发展战略及目标。

7、为企业实施发展战略提供支持。

谋略网帮您在企业管理上胜人一筹

作为一家专门研究企业管理的网站，谋略网能帮助你的企业在战略管理上达到以下预期效果：

1、明确企业自身的核心竞争能力所在2、建立明确的公司远景和企业战略目标。

3、制定相应的发展战略。

4、进入或退出某些市场（不同领域或不同地域），以及进入或退出的具体方案。

5、引入新的业务管理模式（如引入电子商务战略，彻底改变业务动作模式）。

企业融资战略规划 篇6

经过长达20年的经济上升期，很多的企业在改革开放的经济上升通道中，都发展到一定的规模。面对未来的发展都在做着各个方面的改革。这也是近期从做企业的朋友的口中听到的最多的声音。

2012年整体的商业环境处于下降的空间，原材料涨价、人工费用涨价、运输费用涨价、等等各种压力都集中到了销售企业的头上。在这样的环境中改革无疑成了迫在眉睫的工作。所以很多的企业都挥动着改革的大旗，对各种资源的占用、人力成本的分配、采购成本的精进、等各个方面做出调整和改革。

管理的调整必然带来了人员的岗位变动，也就带来了人员的流动。所以在这短时间“杀老”的风声一浪高过一浪。难道真的是企业的创业的元老都到了老而无用的地步？还是新鲜的血液必然能推动企业的改革的顺利进行？

人力资源管理的主要的环节就是：选、育、去、留。人才的流动只要是在合理的范围之内对企业的发展是有一定的好处。但是人力资源管理的最大的魅力在于如何的让一个人发挥他最大的效用，而不是简单的招进来、开出去。尤其是针对为企业做出过重大的贡献的人员的，最后的安置问题。不应该是简单的清理，而应当是让他们发挥最大的效用，为我所用、不为我所累。

最近听台湾的曾仕强教授的讲座，觉得讲的很好。人力资源的管理体现在：生养、奖惩、进退、老死。我们大多数的民营企业都是新兴的企业，生命周期现在都还是在青春期，所以最后的老死的阶段我们都没有纳入到企业的人力规划之中，但是随着企业的年龄的不断的增长，相信我们企业的员工的工龄也在不断的增长，慢慢的这个问题已经越来越突出的彰显出来，所以员工的老死问题已经不仅仅是国有企业重点考虑的问题，作为民营企业更应该提前做好这个问题的安排。只有这样民营企业才能更好的做强、做大。

企业要发展，人才是首要的条件，但是人才也要发展，怎么让这个矛盾得到改善？最重要的还是决策者的格局观。一个员工在企业做到5-10年的时候，他的惰性产生了、对新鲜事物的接受能力下降了，但是他同业也拥有了在这个企业所需要的各种的人脉关系，制度熟知。企业感情。如何对待此类人员的去留问题，就不是简简单单的问题。如果因为工作年限的问题处理人员，那新进员工的看法是不是也要考虑，新进员工的未来难道就是和这些老员工一样?那样的话新进员工的积极性和创造性从何而来？

所以要解决人力资源的这些问题，就产生了人员再造流程、企业员工个人职业规划、企业为员工职业生涯规划。几个环节的梳理改造。

1）人员职业流程再造

企业员工的生养。体现在选育上，一个人员从进入公司那

一天起，就开始了在公司的生长的过程。进退、奖惩体现在员工的工作过程中。老死体现在员工的退休和离职上。一个

企业的完整的职业生涯流程应该是都涵盖以上的范围的。所

以人力资源部门绝不是简单的招聘部门，而应该是员工的保

护和教育的部门，让员工真正的做到以厂为家。体现企业的向心力。

2）员工的个人职业生涯规划，作为员工个人的职业规划，是企业职员自己的成长路径的安

排。每个人的要求和愿景都是不一样的，作为企业应该是提

供更多的发展平台，给予员工个人职业生涯规划的扶持，协

助完成员工的发展愿望，体现出温情的企业文化。

3）企业为员工规划职业生涯

企业建立良好的职业上升通道是企业为员工设立的最好的规

划。建立明确的考核机制，让员工在同等的考核条件下实现

自己的生涯规划是一个企业能长远发展的基石。只有通过不

断的努力，逐步的改善企业的人员通道的问题，才能真正实

现员工的生养、奖惩、进退、老死的各个环节的联通，不会

出现“杀老“的现象。

人才是企业最大的财富，只有保护好自己的财富，才不会让企业走入困境，企业的改革是必须进行的，人员的去留也是正常的现象。但是如何能让老员工更好的发挥特长，带动新员工努力的工作。这个

课题将是今后很多企业作为重点研究的方向。

前事不忘后事之师，只有总结过去才能继往开来。发展是稳定中的发展，不是无根之水。凭借着一时的冲劲带来的不一定就是前行，有可能短暂的前行付出的代价要远远高于缓步的改革。对于小型企业。尤其是依靠人员的忠诚度获得发展的企业，对待员工的态度应该是慎之又慎！

企业融资战略规划 篇7

海尔创立于1984年, 经过近30年的发展, 从一家濒临倒闭的小厂发展成为如今的全球白色家电第一品牌, 从开始单一生产冰箱起步, 拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域, 成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2014年, 海尔全球营业额2007亿元, 利润总额150亿元, 利润增长3倍于收入增长, 线上交易额548亿元, 同比增长2391%。据消费市场权威调查机构欧睿国际 (Euromonitor) 的数据, 2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%, 连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。

二、海尔国际化战略发展历程

战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。一个有效而明确的战略能够汇集、整合并且重新分配企业的资源、能力和核心竞争力, 从而使这些资源可以适应当时的内外环境。所以, 随着时间的不同、外部环境的变化及企业自身的成长变化, 企业的发展战略也是在不断地调整和完善的。海尔之所以能有今天如此骄人的成就, 很大一部分原因就是海尔总裁张瑞敏能够顺应形势地变化不断调整海尔的发展战略。从1984年创业至今, 海尔先后实施过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展战略。2012年12月海尔集团宣布实施第五个战略——网络化战略, 至此海尔进入了网络化战略发展阶段。

三、海尔国国际化战略实施

2001年中国加入WTO, 很多企业为响应号召而走出去, 但是大多以失败而告终, 为什么海尔能抓住机遇成为全球性的大企业。我认为原因在于海尔顺应形势, 在此时期实施了它的国际化化战略。接下来, 我将用企业战略管理中国际化战略的相关知识解读海尔集团的国际化战略。具体说来, 海尔集团起初实施的是公司层国际化战略中的多国化战略, 在多个国家和地区建立生产基地和工业园, 并通过这些单元向所在国市场提供产品;后来海尔开始实施跨国化战略, 针对本土市场将产品本土化, 比如说针对美国市场上留学生等单人居住较多的情况研发小容量冰箱以满足其需求。下面我们具体看看海尔是如何进入国际市场的。

1. 出口:

与大多数企业一样, 海尔最初进入国际市场也是通过将产品和服务出口到其他国家。然而不同的是, 其他企业出口创汇, 而海尔是出口创牌, 海尔坚持“先有市场后有工厂”的国际化原则, 提出“走出去、走进去、走上去”的发展目标。在1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并达到出口销售收入300万美元的业绩, 此后海尔集团的家电出口额逐年增加。1990年海尔通过了美国UL认证, 标志着开始实施国家化战略;1990年秉持“先难后易”原则的海尔进入了德国市场, 出口的产品达到欧洲最高产品质量标准改变了外国人对中国产品质量差的坏印象;1992年, 海尔公司开始向印度尼西亚大量出口电冰箱;1993年海尔家电出口到发达国家市场, 1995年开始向美国出口产品;此后, 海尔冰箱和空调相继出口到东南亚和非洲地区的一些国家, 产品出口品种逐渐增多, 出口量也快速增长。

2. 战略联盟:

在海外市场条件发展日益成熟之后, 海尔集团从1995年起开始准备实施海外投资, 充分利用国际市场上的资源。1996年2月, 海尔在印度尼西亚的雅加达建立了海尔莎保罗有限公司, 这是海尔的首次跨国经营, 它标志着海尔集团的国际化战略的实施又跨越了一大步;1997年11月, 海尔与南斯拉夫工业联盟总公司合资在贝尔格莱德建立空调生产厂, 以生产变频系列空调产品为主;1999年9月, 海尔与伊朗赛彼得公司联合成立海尔赛彼得有限公司;2002年1月三洋海尔株式会社成立, 海尔与三洋建立新型竞合关系, 在网络经济时代互换市场以创造更大的市场;2002年2月海尔与台湾最大的家电集团声宝集团建立竞合关系, 双方协商共同利用各自的销售渠道, 互相代理并销售对方的产品。此外, 双方还将在家电产品、IT资讯电子产品与通讯产品、电子零件与技术等领域开展优势互补合作, 并结成战略联盟, 合作开展投资, 以实现共赢。

3. 收购:

2001年6月19日海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂, 这不仅是海尔的首次并购, 也是中国家电企业的首次跨国并购。2007年6月, 海尔与日本三洋公司签署协议, 收购三洋在泰国开设的工厂, 通过此举海尔开始大规模进军东南亚市场。2009年海尔收购新西兰最大家电制造商裴雪派克20%的股份, 成为其最大股东, 希望借助斐雪派克高水平的技术研发能力、人力资源以及对本土市场的熟悉度, 推动海尔实现更深层次的本土化研发, 并在2012年9月将其全资收购。

4. 新建全资子公司:

随着产品出口的增加、海外需求的增长和海外业务的发展, 海尔确定了三个1/3的国际化战略目标, 即最终实现国内生产、国内销售占1/3, 国内生产、海外销售占1/3, 海外生产、海外销售占1/3, 决定在海外建立自己的产品销售子公司, 实现规模出口。为更好地满足欧洲消费者的需求, 1994年海尔在巴黎设立了海尔贸易公司;1995年7月, 海尔在香港成立贸易公司, 开始了海尔全球营销网络的构建。1997年8月, 海尔在马来西亚成立马来西亚海尔工业有限公司, 以生产海尔洗衣机等综合性高科技家电产品为主, 海尔获取了马来西亚家电市场17%的市场份额;1999年2月, 海尔在阿联酋的迪拜成立海尔中东有限公司, 进一步扩大了海尔在在伊朗及中东地区的市场份额;1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂。2001年4月10日海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园, 同年在孟加拉投资兴建工厂。2001年5月在非洲, 成立海尔尼日利亚合资工厂, 通过输入海尔的成套家电生产技术工艺, 实现了全系列家电在当地的生产。1997年6月, 在菲律宾成立菲律宾海尔LKG电器有限公司。

四、海尔国际化战略实施的特点

1. 灵活进入海外市场

一般来说企业进入海外市场有两种模式, 一种是渐进模式即“先易后难”, 一种是全球启动模式即“先难后易”。海尔在国际化市场上注重了这两种方式的灵活运用。

(1) 在争夺国际市场方面海尔运用“先难后易”的模式。海尔出口的目标不是“创汇”, 而是“创牌”, 比如海尔选择从打开最难进入的市场——德国着手, 进而培育自己的品牌影响力和知名度

(2) 在建海外工厂和选择产品方面海尔选择“先易后难”的模式。比如海外投资建厂的区位选择是从地缘近的、文化习俗差异较小的香港和东南亚地区到地理位置相距较远的、文化习俗和生活方式差别较大的中东、北美地区。在出口产品的选择上海尔也是根据具体市场上消费者的需求选择消费者最容易接受的产品, 逐渐辐射到其他产品。比如在欧洲市场最先出口的是空调, 在美国市场最先出口的是冰箱, 在日本市场最先出口的是洗衣机。

2. 海外投资方式多样化

海尔的对外投资方式并不是单一的, 也不是一成不变的, 而是根据自身发展战略的不同以及所在国市场情况不断地调整。在海外投资的初期, 海尔一直以投资建厂的方式进行海外投资;随着海外投资规模的不断扩大以及经验的积累, 海尔海外投资方式呈现多样化特点, 新建全资公司、跨国并购与建立战略联盟相结合灵活运用。

3. 灵活组建战略联盟

海尔在海外投资的过程中, 针对不同的战略目标与不同的国外, 企业建立不同的战略联盟, 进而增强自己的海外竞争力。比如海尔与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在多媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系, 增强了海尔在高新技术研发与创新方面的优势;海尔与日本家电巨头三洋公司合作, 互相利用各自完善的销售渠道网络进入对方所在国市场;海尔与NBA结成联盟, 利用NBA在美国的受欢迎度提高自己的品牌知名度, 进而促进产品销售的增长。

4. 大力推行本土化战略

海尔在实施国际化战略、进行跨国经营的过程中注重融合当地的宗教信仰、风俗习惯和生活方式等文化传统, 进而使产品能更好地满足当地消费者的需求。比如不同地区建立的研发中心、销售公司等, 都特别注重雇佣东道国的人, 因为他们对本国消费者的需求更了解。

五、海尔国际化战略面临的风险

1. 政治风险

实施国家化战略面临着国外政府的不稳定、政治的动荡以及法律法规带来的不确定等风险。海尔在东南亚、中东和非洲都兴建了许多工厂, 这些地区政局的动荡都给海尔的海外经营带来很大的风险。此外在国外的发展使海尔丧失了在国内有来自政府的庇护等优势, 相反可能面临着国外政府的打压政策等风险。

2. 经济风险

企业实施国家化战略往往也承担者很大的经济风险。比如海尔在海外投资建厂使其失去国内廉价劳动力成本的优势。政治风险的存在也容易加剧经济风险。一旦投资所在国政治形势发生变化, 将严重影响海尔的投资收益。

3. 管理问题

跨国家、跨地区的海外业务发展使海尔面临不同国家的文化、法律、制度差异以及人才不足等问题, 比如据海尔的一位海外工作人员说在国外通过技术认证需要耗费大量时间人力、物力和财力, 尤其是海尔实施国际化战略坚持的“先难后易”原则更是加剧了技术壁垒等风险。这些问题的存在增在了海尔在实施国际化战略过程中的管理难度。

4. 财务风险

实施国际化战略的海尔在欧洲、拉美、东南亚和非洲的许多地区都建立了独资子公司或合资公司, 不仅这些海外投资需要耗费大量资金, 而且这种地区上的分散增加了部门之间的协调成本。

六、建议

1. 实施差异化管理

不论在海外投资成立的公司、建造的工厂还是收购的企业, 海尔都要注重企业文化建设和制度建设的差异性。结合海尔的企业文化和东道国独特的文化传统、风俗习惯等相结合制定独特的企业文化和制度, 充分发挥各个地方员工的积极性、主动性和创造性, 进而使海尔在各个地区的投资都能发挥出最佳的效果。

2. 要谨慎选择海外投资方式

2005年在收购美国家电企业美泰克的过程中招致美国第二大家电巨头惠而浦参与竞购, 最终以失败而告终。竞购的失败必定会对海尔企业和品牌形象的塑造有一定影响。除了并购目标选择有风险外, 并购后的整合也是对企业管理能力的一个重大考验, 比如TCL在收购阿尔卡特手机业务过程中由于前期调研和分析不足导致后来连续几个月的巨额亏损。再加上过多的海外投资会对企业财务造成很大的压力。所以海尔在实施国际化战略过程中一定要谨慎选择海外投资方式、规模等。

3. 要加强对多元化的控制和管理

海尔实施国家化战略的过程中海外收购、合资经营的方式都容易带来产品的多元化和品牌的多元化, 然而过度的多元化会造成“主业大而不强, 副业散而不精”的后果, 这些都不利于企业品牌知名度的提高和竞争力的提升。所以海尔在实施国际化战略过程中, 要加强对多元化的管理, 比如在品牌多元化方面, 可以退出符合所在国文化、习俗以及消费者需求的品牌, 但是要注意与主品牌海尔的对接, 以避免出现品牌混乱、分散的现象, 进而争取利用多元化抢占更多的国际市场份额。

参考文献

[1]海尔官网.关于海尔.http://www.haier.net/cn/about_haier/.2015-03-02.

[2]Michael A.Hitt、R.Duane Ireland和Robert E.Hoskisson著.刘刚, 吕文静, 雷云等译.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2012 (04)

[3]《新财经》, 2009 (07)

企业融资战略规划 篇8

一个优秀的企业公民，或者说是企业社会责任的模范履行者，应该以CSR战略为自己的社会责任原点，也就是说我们应该搞清楚我们到底该做些什么才是对企业本身、对社会、对环境都有意义的事情，当然，对于企业本身的意义往往是一个企业决策者更为关心的问题。在实际工作中他们时常会问：CSR对于我们企业的效益何在?

理论的真空地带

“CSR对于企业的效益何在”这样一个问题目前还没有一个系统而统一的答案，社会各界从各个层面和角度在发表自己的观点和看法。一些主流的观点认为CSR可以帮企业实现的不仅仅是经济效益，更多的是难以量化和财务化的社会效益，当然也有国外的管理学专家认为CSR是一个企业经济效益发展的大好契机，如果企业能够善用CSR所带来的机遇进行投资的话，是可以大有作为的。

然而不论是哪种观点，人们都无法准确地描述企业社会责任的履行到底能给企业带来什么样的效益，这些效益应该如何被量化并计人财务体系。同时，这也成为了一部分企业懈怠于CSR履行的因素之一，特别是一些中小型的企业，老板们会想将有限的资本投入到看似更加有效的渠道，这是件再正常不过的事了。

CSR战略对于现状的改善作用

我认为，企业的CSR战略是企业的CSR履行方向，这个战略是由企业现有的公司整体战略、企业所在行业的关键成功因素和企业的核心竞争力所决定的。然而制定出某一个企业的CSR战略却不是一个简单的过程，它需要细致的企业调研，严谨的分析工具和对企业整体战略的精准把握。也正是因为CSR战略的诞生是融合了企业方方面面的特质，所以它才具有指导性：它可以指导CSR项目的设计，指导CSR制度的建设、可以指导CSR绩效的评估。换句话说，一个企业的CSR战略在某种意义上决定了其CSR体系是否有效。

比如某污染严重的能源型企业把60％的CSR预算投给了用于资助义务教育的“希望工程”。这是典型的缺乏CSR战略的案例，一个完备的CSR战略当然并不排斥直接的捐赠和资助，但是企业应该透过CSR战略明白行业或自身最需要解决的问题所在，并在战略中规定恰当的比例来完成不同层次的CSR行为。再比如某专业服务机构号召自己的员工成为社区公益组织的志愿者，结果造成员工把志愿服务当成了一种负担，因为在做志愿者时员工们并不愉悦。这也是典型的CSR战略不明的情况。