企业融资谈判

企业融资谈判（通用7篇）

企业融资谈判 篇1

一、谈判前准备工作

二、谈判双方的目标与责任

三、谈判技巧

一、谈判前准备工作

投递项目介绍资料

做好商业计划书，接下来就是与投资者接洽的工作了。创业企业家把商业计划书或计划书摘要发送给几家合适的投资者后，可能在一个星期到一个月内收到反馈，反馈信息可能是：

■拒绝(一般情况下，没有消息往往也意味着拒绝)；

■简单的问题、索取更详细的信息；

■约时间面谈。

根据投资商的反馈意见，你要么需要修改商业计划书，要么加强团队的实力，要么做更深入的市场调查并调整经营战略。在你联系其他真正的投资者之前必须不断地总结经验，修正文档。

从投资商看到你的商业计划书到你的企业获得投资，一般需要一个月到一年时间，最常见的周期是3～6个月。融资谈判的准备工作做得越充分、越专业，投资的进程就会越快。

面谈前的准备

如果投资商对你们的项目感兴趣，你就要为第一次正式的会面做好充分的准备。这就相当于准备公司股票公开上市前的招股路演，一定要对准备工作予以充分的重视，见面时才有可能很好地推销你们的商业计划，打动投资人。

●再次熟悉商业计划书

在与投资商接洽之前，再检查一遍准备好的商业计划书与项目摘要，尽量做到对你写的商业计划书了然于胸，必要时根据市场变化和业务进展对商业计划书作恰当的补充。

●准备电梯间演讲

准备一个30～60秒钟的电梯间演讲，用最简洁的语言说明市场需求和你的解决方案。

●准备一个简短的幻灯演示 一个精心准备的幻灯演示可以帮助你清晰描述口头语言难以表达的内容，引发投资人的好奇心，加深投资人对项目的印象。

●别忘了带动团队的其他成员

要保证主要的团队成员都充分了解商业计划的内容，并能有说服力地陈述其中的思想。

●了解你要会见的投资商

与此同时，利用各种渠道了解你要会见的投资商，打个电话给与他们打过交道的人，或者到他们的网站看一看，查一查最近有关他们的新闻。先了解投资公司以前投资过的项目及其目前投资项目的组合；可能的话，要了解一下投资家的个人情况。所谓知己知彼，百战百胜。惟有如此，才能掌握协商和讨价还价的筹码。

怎样准备幻灯演示文件

■幻灯演示的主要内容

整个演示可分为七个部分：

●市场机会(市场规模和增长潜力)。

●你的企业提供什么解决方案，描述技术和产品、企业的定位。

●分析潜在顾客与需求、市场空间以及竞争对手。

●讲述你将如何达到目的，包括行销策略、合作伙伴和竞争优势。

●介绍管理团队，要强调已有的成就。为什么这个商业机会能够由你们来实现?你们的个人投入有多少(时间、资源、资金)? ●讲述资金需求和盈利预测，何时盈亏平衡。

●重点总结。

●幻灯演示文件的准备技巧。

●幻灯演示文件应该是脉络清晰、文字精简得当、重点突出。注意不要把商业计划书中的整段文字贴到幻灯片上。

●尽量多使用数字、表格和图片。要有几张吸引注意力的图片，但又不能太花哨。如果加进一小段录像就更好了。●20分钟的演讲10～16页之间最为合适。如果你只有10分钟的演示时间，你必须准备用更短的时间传达每张幻灯片的主要信息。

●演示幻灯时可以参考商业计划书的摘要，讲清楚市场、产品、实施计划、企业优势、管理人和资金需求。

●再说一遍，要强调的是企业的盈利能力和投资者的回报，不是技术或产品的先进性。

第一次“亲密”接触让哪些人参与

第一次会面可能是在投资商的办公室，更大的可能是投资商到创业企业来实地考察。

●如果是到投资商的办公室见面，应该带上主管销售和主管技术的副总经理，必要的话也要带上财务总监；

●如果是投资商到企业参观，一般要有三个人参加与投资商会面，一人主讲，一人辅助，一人负责内外联络安排。

●参加会面的人不要太多，主讲人最好是公司总经理或者是负责市场开发的高层管理人员。不要由技术人员来做演讲，因为他可能拘泥于技术细节；也不要找年纪大的人讲，要不然会给人公司缺乏生气的感觉。

怎样介绍你们的项目

会谈的开始，一般由创业企业的主讲人员按照幻灯演示文件向投资者介绍项目情况。

●演讲时需注意的问题

除了按照顺序讲解幻灯演示的七个部分外，还需要注意以下问题：

●千万别浪费很多时间向他们讲述诸如互联网的历史或无线通讯的大好形势之类的背景常识。

●重点讲清楚机会的存在和你们把握机会的能力。

●如果创业企业已经有了很好的业绩，或者已经与业内知名公司建立起了合作关系，也应该让投资商知道。

●在讲到市场机会时，不要强调你发现了某种需求，然后将满足这种需要，而是要强调是你预测到需要，并将创造市场。因为如果市场需求是显然可见并且非常重要，那么肯定有人会比你反应还快。

●可能的话要准备一两个简短的实例，说明客户对你们的技术的需求和你们如何成功解决客户的问题。

●虽然投资商都很重视投资回报和退出途径，但是这个问题由创业者来设计往往显得很幼稚和不够专业，所以建议只在问到时才讲这个问题。

■演讲的技巧 ●演讲时要充满激情，有激情才会有感染力，有感染力才能给人以信心。

●演讲时间控制在20分钟左右，再准备20分钟的时间回答投资商提出的问题。

●在演讲和回答提问的过程中，不要过多地讲技术细节，要多谈市场前景。

●演讲的开头一定要引起投资者的兴趣，结尾一定要让人提起精神、建立起投资信心。

投资者的提问

演示过后投资人将会问一些问题。投资商希望在简短的时间内，用最少的问题来发现项目的价值和隐藏的风险。创业人为了打动投资商，要预先准备好那些投资人常问问题的答案。仔细研究下面这些问题，可以帮你更周全地审视你的企业，以便在投资人提问时更好地回答。

投资者最经常问到的问题有：

■关于技术及产品

1.科技项目或产品的名称。

2.简要介绍科技项目或产品的特性。

3.科技项目及产品是处于早期开发研制阶段还是成形生产阶段? 4.产品如果仍然处于开发研制阶段，请阐明何时能够完成研制。

5.科技项目或产品有什么先进性、优势和独到之处? 6.有没有专利或核心技术、知识产权归属? 7.产品或服务给用户带来哪些实用价值及有何革新，与同类(现有)产品的异同? 8.科技项目或产品所填补的市场空白，满足哪些市场需求? 9.科技项目及产品的改进与发展方向是什么? 10.科技项目或产品研发的合作者是谁? 11.如果研发进展很慢或产品的实际成本比预期大很多，会对将来的销售产生怎样的影响? 12.公司每年投入到产品技术的研究与开发的费用是多少? 13.科技项目或产品通过了哪些国内外的机构认证? 14.产品的规格、标准及适用范围。

15.产品的生产及在生产过程中的复杂性，原料的来源。

■关于市场及销售

1.你们的产品是客户必需的还是更喜欢用的? 2.作为一种新产品如何导入市场? 3.如果产品已经推向市场，产品通过什么销售渠道在哪些市场上销售?销售量是多少?产品的毛利是多少? 4.请描述产品普遍用户的统计特征。

5.为什么你特别针对这个市场而不是另外一个市场? 6.影响客户对此行业及产品满意程度的因素是什么? 7.请阐明你的市场策略及手段，市场营销成功的关键因素是什么? 8.如有市场销售合同，请描述合同条件的大概。

9.如果产品是委托别人生产，请说明生产的厂家以及合同条件。

10.如何判定行业的整体销售额和成长率?你根据什么得出这些数据? 11.什么样的行业变化会对你公司的利润产生较大影响? 12.请说明企业的发展战略，包括近期、中期及远期目标以及实施计划。

13.产品未来几年的销售额及销售量的预测，占行业市场总体份额的多少? 14.目前有哪些联盟或者合作?下一步将发展什么样的战略合作伙伴? 15.为什么你对公司的成长潜力那么有信心? 16.请描述产品未来市场的发展形势? 17.市场的主要竞争对手是谁?(永远不要说：“没有竞争者”)竞争对手的优势及劣势，他们所占的市场份额是多少? 18.你的产品或服务能够战胜竞争对手的优势是什么?(“先入为胜”并不能说明问题。)19.你的产品或服务与别人的有什么不同? 20.竞争对手对你推出的新产品会做怎样的反应?面对强大的竞争对手时，为什么你的公司会成功? 21.如果用户考虑转用你的产品，转换成本(购置新的设备、培训员工费等费用)高不高? 22.你的产品或服务有哪些替代品? 23.你准备怎样建立品牌知名度?如何保持用户的忠实度? 24.你的市场推广费预算好像太低了，这个数你们是怎么得出来的? 25.产品的生命周期预期有多长?市场培育和消费引导的时间有多长? 26.你认为你们公司发展的瓶颈在哪里?最大的风险是什么? 27.你的供应商是谁?为什么选择这些供应商? ■关于管理层和员工

1.公司主要管理人员及职务。

2.为什么你们的管理团队能够很好地实施这个商业计划? 3.你准备如何找人填补团队的不足? 4.公司员工数量及学历水平。

5.企业管理水平及架构，特别是总经理、财务主管、技术主管和营销主管的业务经验。6.创业人的创业动机是什么? 7.你公司主要技术人员和熟练工人来自何处? 8.你有没有人力资源扩充计划? 9.你们的薪金制度是怎样设计的?如何在控制人力成本的前提下，吸引、激励并且留住人才? ■关于财务状况及资金筹集

1.主要股东及其所持股份是多少? 2.公司过去几年财务状况和趋势。3.你这次要筹集的资金数额是多少?今后3年中还需不需要再次融资? 4.你将如何使用这笔资金，请仔细列明每一项使用项目。

5.你的公司什么时候将达到收支平衡? 6.对投资回报及盈利预测你做过什么样的估计? 7.你公司(或技术)的价值评估是多少?是用什么方法来计算的? 8.你们还与哪些投资公司接洽过?进展怎么样?

回答提问的要点

■在回答这些问题的时候，不要简单地回答“是”或“不是”，也不要纠缠干细节而滔滔不绝。

■不用回避那些难回答的问题，也不要隐瞒你的弱点，要积极地面对困难，对自己的产品和服务充满热情。关键要显示你已经很认真地考虑过这些困难和弱点，谈谈你准备怎样应付存在的挑战。

■ 回答投资商的提问一定要认真准备，但你也要准备一些问题问问投资商，特别要问的是他们提供什么样的增值服务(要求举例)和他们投资了哪些行业相关企业。

二、谈判双方的目标与责任

在开始关键性谈判之前，融资方必须对投融资双方的目标与责任有一个清晰的了解。

三、谈判技巧

任何时候都不要忽视技巧的作用。

正确的态度是最重要的技巧。股权投资是一种基于双方的长期战略合作，良好的关系是合作成功的关键。因此，企业家在一开始与投资公司洽谈融资时就需要抱着诚实和乐于合作的态度。

■亲自出面谈判以示诚意

谈判必须由创业企业家亲自出面，不要让部下代理，这样可以显示谈判的诚意，也便于企业家用个人魅力感染投资人。谈判时(特别是早期谈判)最好不要带律师参加，因为律师过分注重细节，提议往往缺乏建设性，很可能导致谈判停滞不前。

■态度要友好热情 有些人在谈判时采取“要干就干，不干拉倒”的态度，或者对谈判中的理性分析显得很不耐烦，企图以强硬手法获得对自己有利的投资条件。这种态度很可能破坏友好气氛，把投资商气走，使谈判破裂。事实上双方应该冷静地寻找对双方都有利的解决方案，创造性地设计交易结构。

■注重投资方的偏好

你自己很看好的东西投资商不一定看好，揣摩投资商的偏好十分重要。在投资家看来，项目的价值在于优秀的管理团队、足够大的市场和独特的产品三者的组合。创业企业应该从以上几个方面来突出自身的价值，吸引投资商。

■学会变通

最有效的谈判方式是双方都能以理性的分析和开明的态度达成合理的而且对双方有利的交易。不要在交易定价上过于执著，要在了解对方立场和对风险的考虑的基础上，寻找替代方案和变通的交易结构。必要时需要准备放弃部分业务，在经营战略或人事安排上做出妥协。

■不要盲目乐观，要珍惜眼前的机会

很多融资企业在介绍企业发展计划时都盲目乐观地说他们的企业将在若干年之后上市，到时企业身价百倍，投资公司将得到很高的回报，所以创业企业就值很多钱。如果企业在融资时固执地持这种态度，是很难与投资公司谈拢的；特别是在资本市场低迷的情况下，应该珍惜融资机会，尽快把企业做大，这样才能真正实现创业者股份的价值。

■达到双赢目的

协议谈判是一个需要技巧的复杂过程。双方都应该以共同创造价值而不是分多分少的态度进行协商。对于双方僵持不下的投资条件，应尽量寻找替代方案以消除矛盾。协议中的权力、责任和利益分配方法等条款需要仔细斟酌构思，最终目的是要达到一个双赢的结果。因为今后的合作是长期性的，所以任何可能伤害对方感情的谈判“技巧”都是不可取的。

■不要掩饰自己的困难

双方必须开诚布公地讨论目前状况和面临的困难。创业企业家不但要令创业投资公司对项目本身有信心，还要对创业企业的管理团队有信心。在初步接触阶段，不要因为创业投资家对你的产品或市场前景了解不多就不谈创业企业将面临的问题。要避免使风险公司感觉有些事实或问题被掩盖了起来。

■优秀的创业团队

一般来说，项目的发起人有过成功创业的经历或在业内颇有名气，最好是团队成员来自于一家快速成长的知名企业，项目前期已经有有名望的天使投资人或投资公司注资，这些事实都能增加投资者的信心，从而增加项目的作价。■强调企业而不是具体的产品

在介绍商业模式、实施能力和核心技术的时候要强调其载体，投资商是在投资你的企业，而不是投资你的产品。你需要的是找钱开发产品和推广技术，投资商需要的是投资获得回报。

■重点描述你的竞争优势

要强调公司有什么特别的优势，描述竞争形势要详细。不能只是简单地罗列几个竞争对手，必须认真地分析你的企业与竞争对手有什么不同，为什么你能赢他们不能赢，重点描述你的竞争优势。

■强调企业的成长性

用市盈率法对企业估价时要注意企业的成长性，成长性越高，所取市盈率也应该越高。所以企业在融资时要强调企业的成长性。考虑到资金的回报率，创业投资公司一般不愿意按比较高的市盈率出价，但是有些战略收购者出于整体战略布局和协同效应的考虑，他们往往会出更高的价钱。

■突出项目的投资回报率

在融资交易谈判中最困难也是最容易引起争议的事项是价格。投资商考虑的是项目的投资回报率(IRR)是否能达到或超过预期值。所以在向投资公司推介交易项目时，要强调项目的投资回报率。

如果你的产品面向的市场的成长率很高，你的企业有很强的竞争力，行业的进入壁垒很高，企业已经有一定规模并且运作模式已经成型，计算出来的投资回报率也会很高，这些都可以使你的企业增加在投资商心中的份量。另外，在某个特定时期，某一类项目的作价可能特别高，比如1999年的dotcom项目、2000年的IT项目、2001年的光纤通讯项目、2002年的生物技术项目以及2003年的网络联接项目。

指明退出安排

投资最担心投资被套牢退不出，如果你能为投资商做好退出安排计划，无疑能够加深投资商对你的印象。但是你最好不要在鲁班门前弄斧，更不要盲目吹嘘企业能够短期内股票公开上市。

保持冷静客观

■记录投资商的问题

在与投资商谈判前要准备应对繁琐的提问，以及对方对创业企业的技术产品和管理能力的质疑。当你向风险资本家表达自己的想法时，最好有一个人专门观察你们的谈话并且做笔录。他应该确切地记下投资商问了哪些问题、风险资本家的身体语言、什么引起了他们的兴趣以及其他关系到商业计划的线索。这样即使你没有得到这个投资商的资助，也没关系，因为你获得了在与下一位风险投资家会谈时所能用到的宝贵信息。■坚持保留控制权和股份比例上的主动权

对于投资条件，在利益和估价问题上可以让步，但控制权和股份比例上要坚持保留主动权。从这一点上考虑，创业者融资时应该更倾向于选择创业投资公司，因为战略投资者谈判时，他们总是希望把被投资企业纳入其整体战略框架内，会较多地干预企业的经营方向，因此对控制权的要求会强一些；创业投资公司的目的是若干年后的回报，他们对利益和估价的要求会比较强。

■融资顾问的建议并不总是正确的

融资企业要注意的是融资顾问的建议并不总是正确的。有时融资顾问会极力怂恿融资企业坚持对自己有利而对对方不利的条件，表面上他好像是在为融资企业着想，实际上他可能破坏交易的达成。有些融资顾问为了证明自己是一个难缠的谈判者、或是隐瞒自己对实际况的无知，会自觉或不自觉地给达成投资协议设下障碍。比如融资顾问会坚持投资的交易结构要与他上次促成的交易一模一样，坚持不让步，结果毁了交易。

了解投资商的谈判策略

虽然大多数投资商都会讲道理，理性地与融资企业进行谈判，但不要天真地认为投资公司不会使用压力战略、谈判技巧、甚至欺骗手段达成对他们有利的交易。一般来说，投资商是投资谈判老手，钱在他手里，他不一定要投资给你；而创业企业急需资金发展业务，在融资谈判时往往处于相对弱势。为此，你必须事先了解投资商常用的谈判手法。

投资商常用的谈判手法包括：

■拖延，拖得企业家没脾气；

■例举其他作价很低的交易案例，打压创业人的心理底线

■拒绝讨论理由(例如说：我们一向都是这样做的)；

■在最后关头增加要求迫使融资方让步；

■夸大他们能为被投资企业提供的帮助。

企业融资谈判 篇2

绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作,应用定性和定量的方法,考核和评价员工工作行为的实际效果及其对企业的价值的方法。它是员工岗位配备与人力资源高效利用的有效手段;它与劳动报酬、培训和晋升紧密联系,是企业对员工进行奖惩和员工自我提升的重要依据,也是激励员工与企业战略目标保持一致的有效手段。

现有研究大多认为我国企业应重新审视绩效考核的目的,相对应的考核手段也应做出改变。以往关于绩效考核改善路径的研究仅是通过调整绩效考核体系指标、组建绩效考核团队等系统内的办法进行改善。这些改善的方法能够起到一定的作用,但是就建立高效和谐的绩效考核体系来说,治标不治本。

现阶段绩效考核效果不理想最根本的问题在于多数企业单从企业的角度出发思考和构建绩效考核体系。企业将绩效考核认定为自己监管员工的工具,认为对员工工作效果及其对企业价值的认定乃是企业的权力,员工只有服从的义务。这种对于绩效考核错误的认知,不但导致企业绩效考核体系的诸多问题,还易使企业陷入违法的困境。

以集体谈判为工具构建绩效考核体系,能从根本上扭转企业单方主导考核的局面,引导绩效考核进行双向的良性循环,最终达到劳资双赢的目的。

集体谈判又称集体协商,是员工通过工会与企业就劳动报酬、劳动时间、休息休假、安全卫生、保险福利等涉及到劳动关系双方当事人的事项通过协商达成一致的制度。集体谈判在美日欧等发达国家和地区,已经成为劳资双方进行信息沟通的有效平台,是处理劳动关系的基本形式。我国2008年《中华人民共和国劳动合同法》第4条第2款规定对集体协商制度作了明确的规定。由于绩效考核是涉及大多数员工切身利益的企业管理制度,依法属于用人单位应当与工会或者职工代表平等协商的管理制度;换个角度讲,绩效考核体系的构建具有引入集体谈判的法定条件。

2 研究方法及结果

2.1 研究方法

本文采用自编问卷及访谈的方式对成都143家企业的人力资源经理进行了主题为“企业绩效考核体系构建状况”的问卷调查。问卷采用单独施测的方式,做完即回收,发放143份回收143份,有效率100%。

2.2 研究结果

据表1统计:参与调查的143家企业中121家企业的人力资源经理明确知道劳动合同法规定了集体谈判制度,占比约85%;132家企业的人力资源经理明确知道《劳动合同法》第4条第2款的规定,占比约92%。由此可见,集体谈判制度在人资经理中的知晓度较高,具有施行的知识基础。

据表2统计:140家企业建立了绩效考核制度,在建立绩效考核体系时与工会或职工代表进行协商的25家,绩效考核体系通过了工会或职工代表大会表决的36家,只有17%的企业与工会或职工代表大进行过协商,另外7%的企业形式上通过了工会或职工代表大会的表决。进行了协商表决或表决的企业占比不到50%。由此可见,集体谈判制度在绩效考核中的施行度较差。

据表3、表4统计:员工对绩效考核指标或考核程序明确提出异议的106家,其中因绩效考核产生了劳动争议的34家。75%的建立了绩效考核体系企业的职工明确提出了异议,有31.2%的企业因绩效考核产生了劳动争议。由此可见,绩效考核体系在员工中获得的认可度不高。

3 分析讨论

归纳调查中职工提出的主要问题,有以下几个:①考核流于形式。由于考核负责人缺乏管理意识,甚至不愿意得罪员工,为维持一团和气,即使对员工工作不满意,也都评价为优秀。②考核指标难理解,管理者主观性太强,员工话语权低。③考核过程和考核结果缺乏沟通反馈,员工获取的信息量少,反映个人意见的渠道堵塞。大部分企业员工反映绩效考核体系都是“从天而降”,员工在绩效考核中要做的事情无非是填各种表格,给同事打打分。完成之后,便石沉大海,最后只能在诸如绩效奖金的差别或是职务晋升等事件上猜测考核的结果。大部分员工认为绩效考核就是“领导说了算”,考核也不过就是为了“多发几个钱”“谁去当官”的问题。因此,对整个绩效考核的认同度不高。

除此之外,在特定行业还存在一些行业普遍存在的问题,比如销售业务员的考核指标单一、变动频繁等。

以管窥豹,由上述调查结果统计可见绩效考核体系构建中最大的问题是:员工没有话语权。在考核过程中缺乏沟通,没有建立绩效考核反馈机制。员工得不到关于自己工作业绩的评价反馈,企业实现提高组织效率也就无从谈起。员工在企业绩效考核体系中话语权的缺失也使得企业陷入了违法的困境。在劳动争议仲裁和诉讼中的败诉就是企业无视劳动法规定的现实结果。

可见,建立一套有效的绩效反馈机制对完善绩效考核体系尤为重要。要让反馈在绩效考核中成为一种双向常态的机制,需要有制度的保障。集体谈判,作为在国际劳动关系管理中行之有效的协商反馈机制,可以引入绩效管理过程中,使之成为绩效反馈机制的制度保障。以此推进绩效考核体系的完善,并保障考核结果的高效运用。

4 将集体谈判引入绩效考核体系构建面临的问题与对策

1)参与主体的差异。由于员工个体的文化程度、知识结构、性格兴趣等因素,决定了员工个人职业和企业发展的重视程度、重大事件的参与度等与集体谈判息息相关的因素各不相同。集体谈判的基础要素之一是员工的参与,因此面对千差万别的个体员工,企业要进行个别的双向沟通是非常困难的,有效的集体谈判必须充分发挥工会和职工代表大会的作用。

2)职工代表专业知识缺乏。由于职工代表来自于各个岗位,极少人具有人力资源管理和绩效考核的专业知识。在集体谈判中,职工代表难以明确理解并应用科学量化指标与企业进行协商,在谈判中自然弱势。因此,一方面要提倡工会成员和职工代表进行人力资源管理专业知识的学习或者规定在其成员中必须加入一定人数的人资专业人员,有条件的企业可通过培训提升全员的考核技能。另一方面当规定企业有尽量使用简单明了的术语表达考核指标并尽到说明的义务。

3)集体谈判时间长、成本高。由于集体谈判给予了企业员工大量的话语权,因此在收集整理员工意见以及双方协商的过程中需要花费大量的成本和时间,使得企业绩效考核体系构建的往往久拖不决,增大企业的管理成本。因此,构建一个成熟高效的集体谈判制度,需要给职工代表和企业确定反馈与协商的时间节点,并事先达成在时间节点上协商不成的解决方案。

4)违法成本低,协商流于形式。绩效考核是由企业进行主导的,员工即便对于考核体系有意见,多数因其他考虑引而不发。或偶有劳动争议的,也不过提出考核不实,要求补发因绩效考核产生的奖金等等。但由于绩效考核是企业内部管理制度,按企业主观意志制定并考核,仲裁院及法院对其体系及考核本身难以做出评判。因此,得到支持的极少。企业因违法成本低,不重视法定的制度设立程序,即便与职工代表大会协商,也不过是管理方制定方案之后通知职工,让其知晓而已。因此,明确绩效考核的法律性质,细化司法裁判的相关细则,增加企业的违法成本,有助于企业在绩效考核体系的构建中主动引入绩效考核制度。

5 集体谈判嵌入企业绩效考核体系的理想模型

企业为了构建一个合法且能够良性运转的绩效考核体系,在绩效考核体系的构建中引入集体谈判是必要的。

理想的绩效考核体系构建过程如图1:①在绩效考核体系构建过程中,企业要使每一个员工明确理解针对他个人岗位工作成果的量化(定性和定量)考核指标,以及指标指向的考核标准(这个结果即是与他个人切身利益相关的劳动报酬或晋升机会等)。这就需要企业以通俗明了的语言和体系向员工明示其个人的绩效考核指标。然后,个体员工将自己的对考核指标的意见反馈给职工代表。在制度的设计中,这些职工代表能够代表每一种岗位类型。企业要建立畅通的谈判渠道,使得职工代表对考核指标的意见收集整理能够及时到达管理方,并且得到及时的回馈。②在考核过程中,集体谈判机制的设计要使得员工的意见能够分阶段地通过职工代表反馈到管理方,以便管理方进行下一阶段考核的调整。③在考核结果的应用中,将考核结果及时反馈给员工本人,让员工能够将考核结果与自身工作参考做自我评价,在此基础上通过与管理方的谈判达到对结果的认同。

在企业和员工之间,通过集体谈判建立一个“谈判—反馈—谈判—和解”的良性循环模式,最终达成对绩效考核体系的一致理解。

6 结语

劳动关系是我国经济社会中的重要关系之一。劳动关系是否和谐在很大程度上影响着国家的政治经济是否能和谐发展。目前我国劳资矛盾凸显,劳动争议频发,使得对劳动关系的有效调整成为亟待研究的重要课题。集体谈判制度作为法定的劳动关系协调制度,是有效化解劳资矛盾、协调劳动关系的有效途径。将集体谈判制度引入绩效考核体系的构建,在理论上实现了劳动法与人力资源绩效考核制度衔接的零的突破;在实践中,能够有效推进企业绩效考核体系合法高效地构建,缓解员工与企业因绩效考核产生的矛盾,建设和谐的劳动关系。

摘要：绩效考核是涉及员工切身利益的重要企业管理制度。通过143家企业样本案例分析,得出绩效考核嵌入集体谈判的模型构造。将集体谈判嵌入绩效考核,实现了劳动法与人力资源管理学的衔接;有助于推进建设和谐劳动关系。

关键词：企业,绩效考核,集体谈判

参考文献

[1]徐照.试论现代人力资源管理中的绩效考核体系构建[J].企业改革与管理,2015(6).

[2]夏小林.经济增长的背后——解读浙江省的劳资关系的协调机制和宏观背景[J],经济研究参考,2004(44).

[3]谭中阳,陈爱屋,刘姘.新编绩效考核量化管理全案[M].北京:清华大学出版社,2013.

[4]郑尚元.劳动与社会保障法前沿问题[M].北京:清华大学出版社,2011.

企业建立集体谈判工资制度 篇3

【关键词】 集体谈判;集体谈判工资制度;劳资纠纷

集体谈判作为市场经济体制下解决劳资纠纷的主要手段,是指在国家法律的保护下,通过企业(雇主)和工会(工人)之间的谈判来调节劳资双方的利益解决劳资双方冲突的一种方式。集体谈判工资制度就是通过集体谈判制度来解决:工资协议的期限,工资分配制度,职工平均工资水平及调整幅度,工资、津贴、补贴等分配办法,变更和解除工资协议程序,工资协议的终止条件,工资协议的违约责任等问题。

一、集体谈判的产生和发展

集体谈判制度最初产生于欧洲,随着工业革命带来的社会人口的变化,技术的革新使得一些传统的手工业者丧失了劳动技能,劳动力市场竞争加剧,最终形成了劳动力的买方市场,单个雇员难以通过个别谈判、签订个人的劳动合同与雇主抗衡,维护自身的利益,就出现了雇员组成的群发性组织(工会的前身),并开始了集体谈判。集体谈判工资制度产生初期,由于劳资双方的实力差别悬殊,在调节劳资双方矛盾方面的作用还不是十分明显。随着双方矛盾的日益加剧,工人罢工次数的不断增加,使得越来越多的雇主迫于压力而接受谈判,由于没有法律约束,许多合同都被以各种理由拒绝。美国1930年颁布的《纳里斯-拉瓜迪亚法案》和1935年颁布的《国家劳资关系法案》规定集体谈判工资制度是一项受法律保护和政府提倡的制度,此后,集体谈判工资制度才进入一个新的阶段。美国于1938年颁布了《公平劳动法》,并于1947年颁布了《国家劳工管理法》。这些法律对于集体谈判的内容、程序等作了详细的规定。

20世纪60年代以来,集体谈判工资制度成为西方解决劳资纠纷、维护劳动者权益的主要手段。20世纪90年代初,我国开始引入集体协商制度。(在我国集体谈判制度为了表示其平等性,也称作集体协商制度)1994年颁布的《劳动法》对集体协商和集体合同制度作了原则性规定,1996年正式建立劳动争议仲裁的三方机制,重点建立平等协商和集体合同制度,2001年新通过的《工会法(修正案)》也对工会参与集体协商提供了法律保障。2001年,10000多户企业开展了工资集体协商试点。2002年,3万多家企业建立了工资集体协商制度,企业集体协商机制稳步推进,全年通过集体协商签订集体合同63.5万份,涉及职工8000多万人。30个省市自治区和直辖市建立了省级劳动关系三方协调机制。2003年,29万多家企业建立工资集体协商机制。

总体上讲,集体谈判制度在我国还处于初级阶段。集体谈判的机制还没有真正形成。集体谈判制度在协调劳资矛盾,规范劳动力市场秩序方面还没发挥更大的作用。劳动争议的数量仍然呈不断上升的趋势,2001年全国各级劳动争议仲裁委员会共受理劳动争议案件15.5万件,涉及劳动者46.7万人,其中集体争议案件9 847件,涉及劳动者28.7万人。2002年,全国共受理劳动争议案件18.4万,涉及劳动者61万人,其中集体劳动争议案件1.1万件。2003年,全国共受理劳动争议案件22.6万件,其中集体争议案件1.2万件,也应该看到集体谈判制度在我国调解劳资双方冲突方面还有许多有待完善的地方。

二、我国企业建立集体谈判工资制度中存在的问题

(一)劳动力市场现状约束了企业集体谈判工资制度的建立

中国人口规模庞大,劳动力资源十分丰富,随着经济改革的深入,隐性失业显性化,使得企业在劳动力市场上占有极大的主动性和灵活性。大多数在岗工人都受到了失业者的竞争压力,企业很容易就能找到代替者,这些工人一旦失业,很可能在很长的一段时间内找不到合适的工作,对企业施加压力的能力是很微弱。在劳动关系中企业占有绝对优势,丰富的劳动力资源的情况下,企业宁愿选择在市场上招聘也不愿意建立集体谈判工资制度来制约其对工资的决定权。劳动力买方市场也是阻碍企业建立集体谈判工资制度的重要因素,我国企业在劳动力的雇佣与解聘、提升与降职、工资的制定和发放形式选择等方面都有绝对优势。

(二)工会组织独立性和代表性问题

劳资双方利益的不一致是进行集体谈判的基础,集体谈判成功与否关键取决于两个条件,利益主体的独立性和代表性,工会的独立性主要是指工会与资方的关系问题,工会的代表性决定了工会与劳动者在集体谈判中的关系和地位,工会是劳动者权益的“代表者”,为了维护劳动者的权益,工会应当站在劳动者的这边。在我国,工会有着其自身的先天不足,在建立之初就是附属于企业的一个职能部门,隶属于企业的特性且工会的成员在企业中大多数都是兼职,是企业的职员,既要维护企业的利益,又要维护所代表工人的利益,境地两难,这使得工会在谈判时不具备独立性,弱化了工会对谈判结果的影响力。工会虽然代表劳动者和雇主谈判,不具备独立的谈判资格,由于与企业间的隶属关系,关心的不是工人所关心的工资和就业条件,是自己的前途,就很难代表和维护职工的权益,甚至会出现工会站在雇主的一边的现象。究其原因,主要是工会的独立性和代表性问题,不仅关系到工会能否代表和维护劳动者的权益,也使得企业集体谈判工资制度无法发挥作用。

(三)在不同所有制企业中建立集体谈判工资制度存在的问题

中国市场经济的特殊性,不同所有制企业建立集体谈判工资制度都或多或少存在着问题。个体私营企业由于其规模小,劳动用工制度具有随机性和不确定性强,工会很难在这在这种企业环境中成长和发展,即使一些私营企业成立了工会、建立了集体工资谈判制度,也是迫于法律、政府的压力。大多是形式主义。现在的私营企业中有影响力的老板大多愿意自己控制,无论是工资,福利还是工作条件。我国私营企业自身的种种特性制约了实行“集体工资谈判制度”。三资企业已经成为我国国民经济中的一个重要组成部分,集体谈判工资制度最初也是在这类企业中试点和推广,效果也是比较好。

现实中,有些地方政府为了本届政府的政绩,急于发展地方经济和解决就业问题,不想因为实行集体工资谈判制度跟外企闹翻,大多听之任之。这恐怕是各地普遍存在的情况,这种情况下政府不但没有成为工人利益的维护者和工资集体谈判制度的推广者,成了雇员利益的攫取者和集体谈判工资制度的拖累者。首先,在国有企业中,工会的角色不明确,国有企业中工会与企业是附属或依附关系。工会领导往往都是由企业安排人员或者一些员工兼职,不具有代表性和独立性,这就导致了国有企业的工会与管理者的协商与谈判不能有效进行。其次,雇主身份不明确,与外企、私企不同,当前相当一部分国有企业的产权关系不明确,普遍缺乏国有资产的真正代表,出现了工资集体谈判过程中主体不到位或缺失的现象,不能够进行真正意义上的谈判。

(四)法律制度不健全

企业建立了集体谈判工资制度后,其谈判会产生集体工资合同,只有集体工资合同具备了法律效应,才会产生实质性的影响。如果合同不具备法律效应,企业不会重视合同,甚至形同虚设没有约束力,虽然国家出台了《劳动法》,这部法律中的内容主要是针对个别劳动者的利益,对于集体工资合同的规定少之又少,且内容不尽详细,导致操作性不强。在集体谈判工资制度的推行过程中,其局限性就会越来越明显,不能够从真正意义上保护劳动者和企业的权益。

三、对我国企业建立集体谈判工资制度的建议

(一)加强企业的工会组织的独立性和代表性

保持工会的独立性,是建立集体谈判工资制度的关键。只有当工会组织能独立于政府和资方及其组织,进行平等谈判时集体谈判机制才能有效建立,职工或雇员的利益才可以得到有效保护。2001年几月27日,九届全国人大常委会第二十四次会议表决通过了《工会法(修正案)》,突出维护职工合法权益的职责和义务,强化了职工参加和组织工会权利的法律保障,确定了工会干部对职工和会员负责的组织体制,推动了工会组织的民主化。要建立一套工人代表与资方就劳动条件及工资等问题进行平等谈判的机制,必须从根本上确立工会的独立性——确立工会独立于政府、独立于企业的法律地位。

(二)政府适度介入,形成三方协调机制,发挥集体谈判工资制度的最大作用

政府的适度介入以发挥其应有的作用。在立法指导、促进谈判、监督实施和舆论宣传方面,政府的作用也是十分重要,政府制定的政策是促进劳资双方自愿谈判的前提条件,也是监督者。政府可以成立独立的“三方劳资关系委员会”,调解、调停和仲裁各种纠纷,在工资谈判出现问题而当事双方又不能协商解决的时候,政府可以进行直接或间接地干预,监督企业和工会严格按照谈判制度办事。

(三)企业经营状况公开化,减少工资谈判双方信息不对称

目前就算企业建立了集体谈判工资制度,不管在企业内部或外部,企业是自身经营状况的知情者和信息的垄断者。工人对于企业经营业绩的不了解,其所提出的要求的合理性就缺乏相应的依据。在进行工资集体谈判时,经营状况良好时企业会同意工人的涨薪要求,在经营状况不好的情况下,企业会拒绝涨薪要求。对于企业自身经营状况的公开,有利于劳动者了解自己所处企业的经营状况,避免上述情况的发生。

(四)扩大集体谈判的范围

集体谈判工资只局限于企业内部,企业仅仅是根据自身状况调整集体谈判工资水平缺少了一定的可比性,应当进行多方面的比较,有必要将工资集体谈判的范围扩大到某一行业,某一地区,从行业和区域上来进行集体工资的谈判,将更具有说服力。不同地区或行业的企业进行相互信息的交流,确立一个行业或一个地区的工资标准,能够让劳资双方在进行工资集体谈判时有一定的依据同时根据自身情况确定相应的工资水平,也是对制定劳动力市场价格的一个依据。

(五)建立、健全相配套的法律制度和措施

当企业和工会在工资集体谈判达成一致时会形成集体谈判工资的集体合同,我国正式推行集体合同制度已经有十几年了,却没有一部真正意义上的集体合同法对集体合同产生法律约束,也就意味着不能对企业违反合同的行为产生约束,企业建立集体谈判工资制度的意义也就不存在,对于劳资双方冲突的化解起不到调和作用,有时甚至会激化,这在一定程度上影响着企业集体谈判工资制度的建立和深入发展。加快集体合同立法刻不容缓,国家要加快完善与集体合同制度相配套的法律制度和措施,工资、社会保障、劳动监察、劳动争议处理等法律、法规的完善,从根本上建立起保障集体合同有效履行的法律体系和运行机制。

参考文献

[1]孙祖芳.企业工资制度创新模式探讨—关于建立工资集体协商制度[J].华东经济管理.2001(8)

[2]张抗私.工资集体协商的约束条件分[J].析东北财经大学报.2001(5)

[3]冯虹,赵青.在我国推行工资集体协议研究[J].经济与管理研究.2001(4)

企业商务谈判作用与团队建设 篇4

利益的追逐，驱使人们不断的积累资本，壮大经营，生产力的迅速发展，企业之间的交往日益频繁，随着贸易的不断扩大，企业之间的磋商谈判越来越多的发挥了十分重要的作用。不仅为企业带来利益，也为企业带来发展，商务谈判就是与人谈判，谈判人员的素质的业务水平直接影响到谈判的效果，进而影响企业的效益，因而谈判队伍的建设也直接关系到企业的成败，两者相辅相成，共同为企业的发展注入新鲜活力。

一.企业商务谈判的作用

企业商务谈判是企业在既能达到自己利益预期标准，又可达到对方经营要求的前提下，利用语言沟通、双方商量、书面协议等方式的协调过程。面对日趋激烈的行业竞争，企业利用商务谈判采取“合作经营”战略不失为一种商业良策。经济利润最大化是每个企业经营的目标，商务谈判可以让企业获得更多的利益，保证持续经营的动力。企业使用商务谈判这一手段能向同行或其它行业推销自己，在谈判过程开始时，也是经济价值的开始。商务谈判的作用主要体现为：

1.商务谈判是商业交易活动中的桥梁和纽带

商务谈判大多是在企业与企业之间、企业与其他部门之间进行的的，每个企业都要通过与其他部门或单位进行沟通和联系才能完成生产经营活动。企业通过商务谈判，实现资金、技术、设备、原材料和劳动力的最佳组合；通过谈判协商解决交易活动中及生产经营活动中的涉及的各种问题。因此，商务谈判成了各种经济现象之间联系的媒介，加强了企业之间的联系，是企业间经济联系的桥梁和纽带。

2.商务谈判使企业扩大业务，节约资金。

企业与企业之间通过业务往来合作共赢，从而实现经济效益的增长。同行之间，企业可以通过商务谈判承接相同的业务共同经营，让自身得业务量增多；非同行之间，商务谈判成功后，企业则可把资金转移到合作企业实现跨行经营。无论哪种形式都会带来营业额的增长。大家都最求在确保质量前提下“成本越低，利润越大”，这是很简单的经济学道理。商务谈判是一个很复杂的交流过程，其关系着产品、质量、品种等各方面。而成本价格则是很重要的内容，若企业能通过商务谈判在商品生产方面压低价格，那么成本投资也会相对降低。

3.商务谈判有利于企业获取市场信息为企业的正确决策创造条件

市场信息是反映市场发展和变化的消息、情报、资料等。商务谈判是获取市场信息的重要途径。谈判双方在谈判前通过对对方的资信、经营等一般状况的调查了解，在谈判中通过各自观点陈述了解对方的交易需要，这些活动本身就反映了市场的供求状况，同时谈判中相互磋商，常常使当事各方得到有益的启示，从中获得许多有价值的信息，从而提高经营决策的科学性，使企业在市场竞争中立于不败之地。

4.商务谈判是企业树立形象的重要手段

企业形象，就是企业在社会公众脑海中的印象。良好形象的塑造可以通过日常的和专门的公共关系策划活动来进行，同时也有赖于通过谈判达到目标。商务谈判者往往代表企业的文化和精神，体现企业的可信度。商务谈判者的着装、举止、谈吐、语言直接影响对方对本企业的联想和记忆。在商务谈判中，谈判者提出来的问题是否有理有节、顾全大局，能否讲究效率和信誉，都是关系到双方能否真诚合作、长期合作的关键。若一个商务谈判者在这些方面均能表现出较高的素质，那么不仅能促成双方达成一致协议，而且能树立良好的企业形象。

5.商务谈判是企业实现经济目标、取得经济效益的重要途径

在市场竞争条件下，企业的营销工作受各种主客观条件的制约。企业产品的畅销，除了商品要适销对路、质量过硬、价格合理、包装美观等外，在很大程度上还有赖于业务人员搞好商务谈判工作。商务谈判是达成商品交换关系的前奏，每一笔交易的价格、数量和其他交易条件都要通过谈判来确定。如果谈判不成功，产品销售困难，就会造成商品积压，资金短缺，经济效益下降，企业的经济目标无法实现，久而久之，企业就会面临破产的危险。

6.商务谈判能够提高管理水平

商务谈判是市场经济环境下企业管理活动的一部分及其职能之一，科学地进行谈判可以提高企业的管理水平。企业管理活动是对企业经营过程进行计划、组织、指挥、监督和调节，其中经营计划除了接受国家宏观计划粗线条的指导之外，与基他经济组织之间发生联系保证计划的执行，都 是通过先签订合同达到的。通过谈判还可以发现和借鉴对方业务管理上的先进经验，分析寻找本企业管理中存在的问题，从而制定有效措施予以纠正。谈判除了协调行为以外，还是实力的对比，具体表现为业务活动上的竞争，管理能力上的较量。有竞争、有较量就能给自己的业务管理活动以启发和提高，也是学习和借鉴对方经验的好机会。

二.企业商务谈判团队建设

每个企业、每个人拥有的资源总是有限的，要想在事业上获得巨大的成功，就得运用掌握在其他人手中的社会资源。他人不会无缘无故地信任你而将资源托付给你，你只有凭借良好的纪录和谈判技能才能赢得社会资源。生意场上无论是同盟者还是竞争者，为了协调利益就有谈判的需求。因此，在市场竞争日趋激烈的环境里，谈判能力成为合格的企业家和管理人员的必备素质，谈判策略和技能在很大程度上决定了经商能否成功。商务谈判的成败主要取决于企业的“谈判团”，只有当整个谈判队伍发挥最大作用才能取得最终的胜利。因而，企业在日常管理过程中需要注重商务谈判队伍建设，从多个方面增强“谈判”能力。

1.管理是关键。谈判队伍作为企业的对外代表，其言行举止都影响着企业的对外形象。商务谈判队伍建设之中，加强队伍的管理也是很有必要的。企业领导可采取“鼓励式”得管理方法，对表现优、业绩佳、素质高的谈判人员给予奖励，以提高他们参与工作的积极性。

2.领导是引导。作为企业领导层，其必须要“以身作则”，在商务谈判中做好带头作用，主动接受参与企业的谈判工作或进行谈判项目的策划设计。此外，对于其他谈判人员需进行指导，结合自己的谈判经验引导他们懂得谈判的时机、技巧、策略。

3.人员是前提。队伍是“整体”，人员是“局部”，只有局部得到加强，整体作用才能发挥。企业建立“谈判队伍”时应该高度重视“谈判员”得选拔，挑选各类精英组建队伍。同时，还需要定期对人员培训指导，使企业在商务谈判中更胜一筹。

4.心态是保证。企业领导应当认真对待每一次商务谈判，将其作为创造经济价值的方式，详细部署谈判安排，制定谈判方案，让谈判队伍们的工作“有据可循”。谈判人员则需树立足够的信心，相信自己可以与对方达成协议，彼此之间能创造出共同合作的市场战略。

谈判能力的增强为谈判的成功提供硬件基础，谈判软实力的提高还要看 “思想意识”的培养，思想意识的培养对于谈判获胜有着很大的决定性作用。商务谈

判的主题是固定的，但谈判的内容却是千变万化的，若在思想意识上跟不上谈判节奏，则必将落后于他人。从事企业商务谈判的人需在工作中不断培养下列意识：

1.前期思想。企业人员参加商务谈判前期需要做好相关的准备工作，必须要对与自己谈判的对象有足够的了解，这样才能在谈判过程中占得先机。一般情况下，准备工作主要是收集大量对方的资料，如：谈判对象的具体经营状况，比较感兴趣的业务项目等。

2.捕捉思想。常言道：“知己知彼，百战百胜”，在于谈判对象接触的第一时间，商务谈判人员必须以最短的时间捕捉相关的信息，为谈判过程增加信息资源，以助于双方之间的广泛交流。通常需要捕捉的信息有：对方的面目表情、话题重点等，这样可及时调整自己的谈判方向。

3.应变思想。若做一个形象的比喻，商务谈判本质上则是一场激烈的“辩论赛”，各个企业的代表人都需要阐述自己的观点并尽量得到对方的认可，以争取自己最大的利益。“随机应变”则成为了商务谈判人员必须牢记的思想意识，需根据对方的言谈举止来调整自己的方式。

4.跨越思想。经济全球化发展促进了跨国企业之间的合作更为广泛，“跨越思想”则是在做这种背景下提出来的。东西方国家由于自身历史社会变革存在差异，导致了彼此之间的文化、言语、行为存在很大的差异，商务谈判者在进行对外谈判中必须要深刻认识这一点。

四、结语总而言之，上商务谈判作业企业扩大经营规模，增加合作伙伴的重要途径，应该引起企业的高度重视。在日常管理中，需要注重“谈判队伍”建设工作，这样才能为企业创造出更多的经济系效益。

企业融资谈判 篇5

一、向目标企业发出兼并意向

俗语说“万事开头难”、“好的开始是成功的一半”。所以收购方在与目标公司正式就并购事宜进行谈判之前，向目标公司发出兼并意向有两点要谨慎处理：一方面，兼并意向要有效传递，即收购方应当将兼并意向明确的传达给目标公司；另一方面，在没有与目标公司就企业并购达成初步意见，甚至在签订兼并协议之前，应当注意保密工作。美国学者杰佛里·C·胡克在《兼并与收购使用指南》一书中根据目标公司的类型将收购方与目标公司并购谈判前的接触方式分为三种类型，收购方可以从该书中获得如下启示：

1.如果目标企业是一家小型私有企业的话，那么收购方在发出兼并意向之前，最好先给目标企业的董事长或者老板发一封信，在信里可以隐约表达兼并的兴趣，并且要求与目标企业高层的面谈。如果能够面谈的话，则在面谈的时候具体表达兼并的意向。因为，目标企业的规模比较小的话，该企业的所有人很大程度上有并购与否的决定权。所以直接和所有人沟通，效率比较高，而且涉及范围比较小，也容易保守商业秘密。

2.如果目标企业是一家中等规模的企业、私人企业或者上市公司的分公司，那么兼并意向如果能够通过中介机构来传递会比较妥当。通常情况下，收购方的中介机构是通过与目标公司联系密切的中介机构来传递信息，例如目标企业的投资银行或者外部法律顾问。这大约有两个原因：

（1）中介机构受职业道德的约束，企业并购可以说属于商业秘密，在并购成功之前保守商业秘密是很重要的。

（2）如果并购成功的话，也会给中介机构带来很多业务。在利益的驱动下，双方的中介机构也会尽力促成并购。

3.如果目标企业是一家上市公司或者集团公司的话，那么兼并意向的传递应更为谨慎。因为收购一家上市公司或者集团公司涉及标的很大，社会影响也很大，通常媒体和社会公众对此很关心。如果消息不甚泄漏了，可能会半路杀出程咬金，增加收购方并购成功的难度。

另外，在发出兼并意向阶段，如果遭到拒绝，收购方也不必马上放弃，而应当继续同目标企业或者目标企业的候选企业保持联系，并且不时的向目标企业传递信息：收购方仍然有意进行收购。那么一旦市场条件发生变换，目标企业改变主意，那么收购成功的机会就会比较大。

二、与目标企业进行谈判

收购方向目标企业发出兼并意向，如果双方初步达成了并购意向，那么接下来双方就将进入并购价格和并购条件的实质性谈判阶段。谈判是一门艺术也是一门科学，收购方谈判策略和谈判技巧的好坏将对谈判结果产生直接影响。

1.谈判前的准备

谈判前，要对目标公司的情况作充分的调查了解，分析双方的优势劣势，通常来说包括影响并购的外部条件如产业环境、市场环境、政策环境等，影响并购的内部条件则包括竞争对手的情况，收购方自身在经营管理、技术研发等方面的优劣势。分析哪些问题是可以谈的，哪些问题是没有商量余地的；还要分析对于目标企业来说，什么问题是重要的，以及并购成功与否对于目标企业会产生的影响等等。通常来说在谈判前的准备阶段，收购方至少应当准备好下列问题的答案，为正式谈判打下坚实的基础：

要谈的核心问题是什么？

有哪些敏感的问题应当尽量避免？

应该先谈什么？

了解对方哪些问题？

目标企业最近是否发生变化？

之前是否有别的企业对目标企业提出并购要求，有没有可借鉴的经验教训？对目标企业有并购意向的竞争对手的优势劣势在哪里？

谈判中目标企业可能会反对哪些问题？

对于谈判条件，在哪些方面收购方可以让步？

是否有可交换的谈判筹码？

谈判底线在哪里？

谈判底线之外是否有可牺牲的小议题？

目标企业可能会有哪些要求？

他们的谈判战略会是怎样的？

回答这些问题后，收购方应该列出一份问题单，要问的问题都要事先想好，否则在实际谈判中可能会陷于被动，无法获得满意效果。

2.如果没有高超的谈判技巧，那么并购谈判将很难获得成功，或者即使勉强达成一致也很可能无法以最优的条件获得目标企业。下面这些谈判技巧可以供收购方借鉴：

（1）多听少说

成功的谈判员在谈判时把50%以上的时间用来听。他们边听、边想、边分析，并不断向对方提出问题，以确保自己完全正确的理解对方。同时，仔细听对方说的每一句话，常常可以从中获得大量宝贵信息，这就增加了谈判的筹码。在谈判中，我们要尽量鼓励对方多说，并提问题请对方回答，使对方多谈他们的情况，以达到尽量了解对方的目的。

（2）巧提问题

通过提问我们不仅能获得平时无法得到的信息，而且还能证实我们以往的判断。应用开放式的问题（即答复不是“是”或“不是”，而是需要特别解释的问题）来了解对方的需求，因为这类问题可以使谈判对手畅谈他们的需求。对对方的回答，我们要把重点和关键问题记下来以备后用。

（3）发问技巧——多多使用条件问句

当双方对对方有了初步的了解后，谈判将进入讨价还价阶段。在这个阶段，应当尽量使用更具试探性的条件问句进一步了解对方的具体情况，以变调整谈判策略。

在谈判中，条件问句有许多特殊优点。

1）有利于双方互作让步。用条件问句构成的提案是以对方接受我方条件为前提的，换句话说，只有当对方接受我方条件时，我方的提案才成立，因此我们不会单方面受自己提出的提案的约束，也不会使任何一方作单方面的让步，只有各让一步，交易才能达成。

2）有利于从谈判中获取信息。如果对方对我方用条件问句构成的提问进行回答的时候，往往对方就会间接地、具体地、及时地向我们提供宝贵的信息。及时获得的新的信息对以后的谈判会很有帮助。

3）有利于双方发现共同点。如果对方拒绝我们的条件，我们可以另换其它条件构成新的条件问句，向对方作出新的一轮发问。双方继续磋商，互作让步，直至找到重要的共同点。

4）尽量少用完全没有回转余地的“不”来表达拒绝的意思，即使对方提出的条件很不合理。如果不得不拒绝，也应该用比较委婉的方式来拒绝。

3.企业并购中谈判的焦点问题

从企业并购谈判的角度出发，谈判的核心议题有两个：并购价格和并购条件。

（1）并购价格的谈判

在企业并购谈判中，并购价格的谈判是一个至关重要的议题，但是由于并购双方处于信息不对称的地位，在价格谈判中并购方往往处于不利地位：目标企业基于自身利益的考虑一般不愿意多透露给收购方，所以收购方只能通过各种渠道间接获得关于目标企业的信息

来判断目标企业的价值。其实谈判的过程，如果把握技巧得当的话，收购方可从中获得很多直接的一手资料。

在价格协商中，如果目标企业先出价的话，收购方只有充分了解到目标企业的价值，才能较好的还价。收购方可以根据目标企业的未来的盈利能力确定收购价格的上限。也可以与自己投资兴建企业相比较、参照重置价格，结合自创企业的时间成本，投资期间的各种风险和不确定因素来确定收购价格的上限。否则即使还价还是可能被“宰”。

实际上，目标企业通常不会透露其可接受的价格下限，而收购方也不会贸然让出真正的价格上限。但如果收购方透露给目标企业的价格上限过低，可能造成目标企业无心再谈，之后若再主动提高，则就容易陷于谈判的被动地位。另一方面，如果目标企业出价超过收购方能够承受的价格上限时，收购方可能认为卖方无法找到出更高价格的买主。在此情况下，买方也许认为不急于收购而宁可等下去，坚持不超过上限现价。在这种情况下谈判就陷入僵局，那么哪一方沉不住气哪一方就容易陷于被动，失去了先机。

（2）并购条件的谈判

并购条件主要包括支付方式、支付期限，交易保护、损害赔偿，并购后人事安排、税负等问题。实际上收购条件也是并购价格的一部分。在收购协商陷入僵局时，为促成交易的完成，谈判双方必需在并购价格或某些并购条件的作出一定的让步。

通常情况下，一方面，并购双方在协商收购交易时，收购方争取的不仅是尽可能低价，还包括有利付款条件，及交易上的保护，例如目标企业如果提供虚假陈述、不实财务资料或者不揭露负债时的损害赔偿；另一方面，目标企业除了尽可能争取最高价格外，还包括最低所得税负的交易方式，及避免承诺不欲履行等不利于目标企业的交易条件。

企业融资谈判 篇6

在市场经济条件下，劳动关系双方力求利益最大化。企业追求利润的最大化，而劳动者则追求自身价值的最大实现，从而形成了利益冲突。一些企业尤其是民营企业、私营企业往往只注重经济效益而忽视了职工的合法权益，导致违反劳动法律、法规，侵害劳动者合法权益的现象大量出现。

在新的利益格局下，中国民营企业人力资源管理显露出来的缺陷加重了劳动争议的发生。根本的原因是，中国的民营企业起步晚，发育不成熟，因而在人力资源管理上存在着一些突出的问题，如管理僵化、管理水平低，表现为家族式管理以及管理层科技、文化、法律素质普遍不高；缺乏战略规划、长远发展眼光；机制和组织不健全，如激励机制、纠纷调解机制缺失等等。结果是企业人才流失严重，劳资纠纷频发，严重影响企业的后续发展。

从近年来民营企业劳动争议案件所涉及到的主题来看，劳资纠纷问题越来越突出并具有多样化趋势，2006年12月通过的《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》列举了6种劳动争议情形：因确认劳动关系发生的争议；因订立、履行、变更、解除和终止劳动合同发生的争议；因除名、辞退和辞职、离职发生的争议；因工作时间、休息休假、社会保险、福利、培训以及劳动保护发生的争议；因劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或者赔偿费等发生的争议以及法律法规规定的其他劳动争议。涉及到劳动合同、劳动条件、福利待遇、劳动者人身自由与安全的保障以及人格的尊重等内容。劳动者所享有的基本权利和权益，反过来说就是企业管理者（资方）对劳动者应承担的责任和义务，现实的情况是，这些责任和义务非但没有及时足够地得到履行，而且对劳动者的各种基本权利和权益的侵害已成为相当普遍的现象。

劳资争议案件不断上升的事实，使得劳资冲突自20世纪50年代以来第一次成为一种严重的社会问题，第一次展示出企业中新型社会关系的本来面目。

劳动争议问题引起政府部门、各类学者的高度关注。他们从各自的职能和视角出发力求对劳动争议问题的产生、发展及其化解作出回答。毫无疑问，化解劳动争议这方面理论的创新有助于劳资双方掌握“斗争”武器，实现各自的目标；特别有利于维护劳方的合法权益，实现“十六大”提出的保护弱势群体的任务和“十七大”的“规范和协调劳动关系”的目标，进而保持社会和谐与平等，公平与正义，维护社会稳定。[1]而对企业自身来说，加强人力资源管理和对策研究，再造企业腾飞的环境，已成为一项刻不容缓的任务。

二、谈判和协商是化解劳动争议纠纷的首要和有效途径

劳动者和管理者在主观上对企业内部劳动关系本身以及劳资关系状况有清醒的认识，劳动者开始意识到自身实际的社会地位、经济地位和政治地位所发生的变化，开始意识到争取自身经济权益所要面对的各种困难。同样，面对劳动争议处理方面的难题，对企业管理者来说也是一个头痛的问题。

当前，在劳动争议处理方面出现哪些新情况、新问题呢？除了前面提到的劳动争议案件数量持续大幅上升、争议案件日趋复杂、调处难度加大以外，再有就是在仲裁方面，劳动仲裁机构和人员非专业化的弱点日益显现出来，劳动仲裁规则层级低且因地而异，缺乏公信力；在法律处理方面，劳动争议处理周期长，劳动者维权成本高，而且在资方败诉的情况下，法律执行难。

毫无疑问，解决民营企业内部劳动关系的矛盾、磨擦乃至冲突，传统经济条件下的观念和政策已显得力不从心。在新的市场经济条件下，一方面要靠改革去推动，从劳动制度和法律的层面去考量，去予以回答；另一方面要求劳动者和管理者立足自身，依靠自己的聪明才智，通过友好协商，合理地解决各种各类纠纷。就是说要在企事业内部、全社会形成一种谈判的氛围，让谈判成为化解矛盾的有效方法，成为预防冲突的基础，充分调动各方积极性，让集体获得和谐的发展空间。

中国《劳动法》第77条规定：“用人单位与劳动者发生劳动争议，当事人可以依法申请调解、仲裁、提起诉讼，也可以协商解决。”此外，《企业劳动争议处理条例》第6条也规定：“劳动争议发生后，当事人应当协商解决……”刚刚通过的《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》也明文规定：“发生劳动争议，劳动者可以与用人单位协商，也可以请工会或者第三方共同与用人单位协商，达成和解协议。”这样就从制度上确定了谈判是劳动争议发生后双方当事人的首选方法。可现实情况是，劳动争议事件发生后各方当事人的处理方法简单、粗暴有激化矛盾的行为，动辄就寻求仲裁和上诉，一个案件下来，弄得当事人身心疲惫，精力不济。通过谈判来调解劳动争议纠纷较之其他方法其好处是不言而喻的，而谈判为什么没能成为调解劳动争议的有效和首选方法呢？一是全社会、企业内部没有形成一种谈判的氛围、习惯和组织基础，二是争议双方没有从根本上掌握谈判的艺术。

其实，企业内部须臾离不开谈判。谈判，对劳动者来说是生存手段，对企业管理者来说，是企业人力资源管理的一种方式。最简单的一个例子是，一个工人在很短的时间内权衡利益得失后，决定答复一个经理的电话。劳资双方的劳动争议纠纷谈判只是其中的一种。美国的研究者史蒂芬·P·罗宾斯把谈判定义为双方或多方互换商品和服务，并试图对他们的交换比率达成协议的过程。他把谈判分为两种———分配谈判与综合谈判。在分配谈判中最常引用的例子是劳资双方对工资的谈判，其实质是对于一份固定利益谁应分得多少进行协商。综合谈判正相反，其特点是谈判双方可利用的资源数量不是固定的，而是可变动的，谈判双方建构的是长期的关系，并谋求推进未来的合作。[2]谈判以双方达成协议（合同）为其成果，规范双方的权利和义务关系，在合同的框架内开展合作。

劳动争议纠纷谈判坚持了“遵循合法、公正、及时、着重调解的原则”，“当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的，可以向调解组织申请调解。”同时，中国的法律规定，在企业内部可以设立“企业劳动争议调解委员会”，委员会“由职工代表和企业代表组成”。[3]这样，尽最大可能将劳动争议纠纷在企业内部由利益攸关人双方即时处理，解决于基层，就有了法律保障。强调谈判和协商，强化调解，完善仲裁，加强司法救济，形成比较完备的劳动法律制度，发展和谐稳定的劳动关系，维护当事人合法权益。在民营企业设立劳动争议调解中心，可以让职工和企业有一个沟通的平台，将一部分劳动争议在企业内部解决掉、消化掉，及时化解劳资矛盾，预防矛盾激化。据报道，物美集团在全国率先成立了劳动争议调解中心，中心由物美集团工会人员、职工代表和企业管理层代表组成，在劳动保障部门的监督和指导下开展工作。调解中心的组成人员将接受劳动部门的劳动法律、法规培训。[5]尽管这种纠纷处理方式有第三方的作用在里面，但毕竟在形式上和组织上保证了劳资双方能坐下来面对面地谈。

让谈判成为调解劳动争议纠纷的首选途径能达到如下效果：第一，谈判本身成为一种机制，它能创造一种环境，在这种环境里，争议双方能够就解决问题进行建设性的对话。第二，谈判过程有助于劳方和资方之间（争议双方之间）建立一种合作关系，就各自的权利和义务、项目内容有效地协同工作。第三，谈判达成的协议在满足双方当事人利益的同时，在一定程度上也满足了相关第三方的利益，也对其他类似的争议和纠纷提供了借鉴。第四，谈判面前人人平等的原则，让企业全体员工找到了一种主人翁的感觉，劳资对立的概念释然而解。

三、建构企业谈判文化，再造预防劳动争议纠纷的社会文化环境

如果一个企业注重企业文化的建构，追求包括从管理者到劳动者的企业全体员工的高水平的团结、和谐，努力用和解的方法解决争议，那么它就应当关注谈判文化的建设。企业谈判文化的形成首先要以如下条件为前提：（1）在社会中存在和平解决纠纷和冲突的道德规范；（2）人们树立谈判化解纠纷的定位和意识并有相应的谈判习惯；（3）培养造就一批职业谈判者，积极开展这一领域的研究；（4）谈判实践的发展。

一定的与调解争议相适应的道德伦理标准、健康的思想、合理的风俗、优良的传统是形成谈判文化的重要因素。这些因素有助于通过用和解、合作的途径来解决矛盾。中国一些优秀的思想，如“和为贵”、“中庸之道”等对企业谈判文化建设有借鉴意义。中国古老文化中的“退让”、“妥协”等行为方法也是谈判者在谈判过程中应使用的技巧方法。中国民众中有官司缠身可耻的传统观念，这些都是促成谈判文化形成的积极因素。

谈判和调解活动在现代、在很多国家里变成了一种越来越重要的职业。美国在一些大学里专门开设谈判课程培养谈判人才。哈佛商学院MBA一门核心课程就是“谈判与沟通”，讲授谈判基本策略、谈判实战技巧和在谈判中追求双赢的方法。其中传授了使谈判获得成功的五大黄金法则：一是欲速则不达，二是利益和压力并用，三是如果你不愿让步太多，你就先让步；四是让对方用你的方法看问题，五是谈判桌上人人平等[5]。当然真正掌握这五个法则还有一些艺术在里面。

科研成果必须在实践中运用，根据研究的结果成立咨询中心，中心的目的在于给予争议双方当事人帮助，使双方争议得到化解。

最后，谈判实践有助于谈判习惯的获得和形成，而谈判习惯的形成标志着谈判文化的建构达到了新的高度。一个企业若形成了浓厚的谈判文化氛围，必将增强企业预防和化解冲突的基础，增强凝聚力，为企业腾飞、创造高效率提供软环境。

摘要：在中国民营企业内部存在着事实上的劳动关系,劳动争议纠纷频发是中国民营企业劳动关系不规范和激化的结果,是民营企业人力资源管理的一大缺陷。化解或调解企业劳动争议纠纷从情理上、程序上和制度上都应当首选谈判的方式。谈判文化建设应当成为企业文化建设的一个重要方面,要从谈判习惯的形成、谈判艺术的提高、谈判组织建设三方面来加强谈判文化建设,再造企业人力资源管理的软环境。

关键词：民营企业,人力资源管理,劳动争议纠纷,谈判

参考文献

①《中国共产党第十七次全国代表大会文件汇编》,北京:人民出版社,2007年10月,第37页。

②史蒂芬.P.罗宾斯著,郑晓明译:《组织行为学精要》,北京,机械工业出版社,2000年11月,第262-265页。

③《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》,北京:中国民主法制出版社,2007。

④http://www.bjpopss.gov.cn/bjpssweb/n15783c51.aspx

企业融资谈判 篇7

仔细观察一下周围发生的谈判场面，会发现在许多场合人们往往难以意识到有时太过于沉迷时局，结果深陷其中，迷失了自我。为此，需要做的第一要事是能够分辨清楚对方采用的计谋。

认清对方的谈判阴谋

纵然阴谋诡计有许多种，但这些阴谋诡计都离不开阻碍、攻击和欺骗，所以可以将阴谋诡计归结为3种类型：

1：石墙阴谋。所谓石墙阴谋，指的是对方拒绝改变原则和立场的策略。对方会尽力向你表白，毫无商量的余地，根本就不会改变自己的立场。石墙阴谋往往以既成事实的形式表现出来：“事已如此，再也无法改变了。”或者是利用公司政策作为借口：“我也无能为力，公司政策就是如此。”或者是借口先前做出的承诺：“我已经告诉工会成员，如果无法实现工资增长8％的谈判目标，我就辞去谈判代表的职务。”对方还可能会无限期地拖延：“我们会随后与你联系。”或者他们会下最后通牒：“你要么接受协议，要么就退出谈判好了。”在这一阴谋支配下，无论你提出什么建议，做出什么方案，对方总会对你说“不”。

2：攻击型阴谋。攻击型阴谋是一种施加压力的策略，意在激怒参与谈判的另一方，使其不得安宁，最终迫使对方作出让步，答应自己提出的要求。攻击型阴谋最常见的表现形式是以一种可怕的后果威胁你，直到你接受对方的原则和立场：“你必须这样做，否则……”或者，对方还会对你的建议草案吹毛求疵，百般指责“你提供的数据相互矛盾，前后不一!”；对你的能力故意表示质疑和轻视“你刚刚接触这一工作，对吧?”；对你的地位和权威表示怀“我们希望能够与真正的决策人员商谈。”攻击者会对你百般冒犯、威逼利诱，直到达到目的。

3：欺骗型阴谋。欺骗型阴谋，指的是通过欺骗手法来诱使对方做出让步的策略。对方会利用你的天真，让你以为他们会心怀好意、诚实可靠，一旦形成了这样的看法，对方就会利用你、欺骗你，让你接受他们的观点。欺骗型阴谋的一种常见做法，是编造虚假数据——利用错误的虚假数据，或是利用一些容易让人迷惑的数据，来欺骗谈判的另一方。另外一种欺骗型阴谋是耍那种所谓的“这不在我的权力范围内”之类的小花招，这样，对方会首先让你相信他们完全可以决定谈判的事项，然后就迫使你作出最大的让步，等到谈判就要结束时，他们会突然告诉你，他们还需要征得真正能够拍板的人同意才能作出最后决策。第三种欺骗型阴谋诡计的表现是“追加附加要求”，对方会直到谈判的最后一刻，在你认为已经达成了最后协议时，突然提出一些附加要求，逼迫你作出答复，逼迫你接受。

作出判断

一旦认出了对方的阴谋诡计，遏制住了自己一时冲动的习惯性反应，下一步就应该为自己争取到充裕的时间，进行充分的考虑，对事情作出冷静的思考和判断。

在紧张的谈判中，要争取足够的时间进行思考。最简单的做法是凡事不急于发言，不急于表态，要稍作停顿，加以思考。在气急败坏或失望沮丧的情况下，不假思索地立即做出反应，往往不会对自己有多少益处。这种情况下，思维判断往往会受到干扰，以致无法做出正确的判断。这不仅仅是一个简单的心理现象，而且，这也是在恼怒和压力的情况下必然产生的一种生理反应。遇到这种情况时，只需要稍稍花上几秒钟，冷静一下，就能够让自己更加客观地看待问题了。因此在回答前，要先停顿一下，稍作思考，这确实是明智之举。

稍作停顿，不仅能让自己赢得时间，做出冷静的思考和判断，还有助于让对方冷静下来。你如果能够做到一言不发，那么，就不会让对方抓住把柄。相反，你的沉默寡言反而会让对方感到不自在。如此一来，推动谈判进展的责任也就落在了对方身上。而此时，由于沉默不语，对方就无法了解你的所想，他们就有可能会作出更为理性的行为，来反思自己的行为，了解你的思想。从这个角度上来说，保持沉默往往能够促成一些最有成效的谈判。

你无法去除自己的恼怒情绪，并且也没有必要这样做。你所要做的，只是将自身的情绪反应和具体行为区分开来，不让两者相互影响就可以了。你完全可以任由自己体验那种愤怒、沮丧、恐惧的心情，如果愿意的话，甚至可以想像着向对方进行人身攻击，但无论如何，不能对自己的情绪和冲动不加遏制，以致这种不良情绪和冲动演化成具体的反击行为。要克制住自己的冲动，谨慎行事。当你这样做时，你可能会感到这种克制会让人经受长达数小时的煎熬，但实际上，这一切都可能会在短短几分钟就结束。如果对方对你大吼大叫，或者对你充耳不闻，那么，做到心平气和并非易事，但为了赢得谈判的成功，这无疑是必不可少的。

谈判的成功在于发现漏洞

谈判中，无法停顿太长的时间来反复思考。为了赢得更多的思考时间，可以对谈判的过程进行回放。这时可以先反思谈判的内容，核实一下，以稍微放慢一下谈判的进程，让自己有更多的时间思考。

如果对方向你提供了过多的信息，试图把你淹没在信息中，希望借此让你忽视对方合同草案中的某个潜在陷阱，那么，你应该毫不迟疑地说：“您提供的信息太多了，我无法在这么短的时间内消化掉。我们还是先回顾一下各项具体的内容吧。”通过要求对方提供详细的事实陈述，可以更为轻松地发现对方的逻辑缺陷，找到对方的漏洞。

仔细做好谈判记录是一种简易的放慢谈判进程的方法。把对方谈判进程中的讲话内容一一记录下来，可以随时为你提供好的理由，让你由此而把握谈判的进展：“对不起，这点我没记下来。请再说一遍好吗?”谈判时做好记录，不仅为自己赢得了思考的时间，而且还向对方表明了自己对他人的重视和尊重。

一些人不愿意说“我没能理解你说的意思”，他们担心这样会显出自己的无知和蠢笨。但可笑的是，正是这种人最容易受到他人的欺骗和愚弄，原因就在于他们没有提出自己应该问及的问题。成功的谈判人员认识到，谈判中显得木讷一些，往往会为自己赢得谈判的优势，但你根本就不需要故露憨态，直接要求对方对问题作出解释和说明就可以了：“我不太明白，为什么您早不要求我们作出折让呢?”

如果需要更多的时间进行思考，那应该暂时休息一下，再作考虑。实际上，有很多谈判往往是一刻不停地进行，中间也不休息，结果使双方之间剑拔弩张，陷入针锋相对的紧张对立。此时，可以先把谈判暂停一下，稍事休息，从而为双方提供一个冷静思考的机会。如果双方能够在谈判中不时地停下来休息一下，谈判反而会更加有效，更能带来丰硕的成果。

谈判过程中，有一个非常合适的借口，是召开谈判团队的核心会议讨论相关问题。你也许会有些担心，这会显得自己多少有点儿背后搞阴谋的味道，但从法律上来说，召开幕后会议是完全合法的。如果对方刚刚提供了一些新的信息，提出了新的建议草案，这时，毫无疑问，你可以找个时机在自己谈判团队内部充分讨论一下，交换一下意见，以制定新的应对举措。这就好比你想买辆新车一样，你完全可以对那位向你施加压力的销售人员说：“我想与太太再商量一下，看看到底要不要购买。我们准备在附近再转一转。大约半个小时后，我们会回来再做最终决定的。”如果你是独自一人参加谈判，那么，你也可以通过电话与同事、老板或朋友商量一下，然后再作出最后的决定。