成本领先战略和差异化战略案例（精选7篇）
成本领先战略和差异化战略案例 篇1
成本领先战略
一、公司基础设施
苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统
2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。世界500强企业中70％的企业采用该系统。德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。
此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。
二、人力资源管理
苏宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。所以通过这种集中而有效的培训项目，改善了员工的效率和效益，提高了忠诚度。
三、技术开发
科技苏宁，智慧苏宁
按照目前的计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。而这些需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略，一个远远高于行业平均水平的技术计划在悄悄进行中。任峻透露，从现在开始到2013年，苏宁将建立一万人的开发团队、在全国布局三个研发基地。2012年春节前，苏宁将在美国硅谷建立技术实验室，招募当地团队，以收集研究美国最前沿的技术。这一技术团队主要研究云计算以及商业智能两大技术热点。同时，苏宁还与各个领域中最尖端的解决方案商合作，IBM、SAP等公司将围绕苏宁，形成一个IT技术的生态圈，为苏宁战略提供各项技术支持。刚刚在前几天，苏宁与IBM正式缔结电子商务创新共同体，形成全球战略联盟。而与SAP的合作也正在推进之中，苏宁的IT生态圈正在形成。
苏宁新模式将进入纵深层次的发展阶段。苏宁将进一步提高效率的问题，提供更为成熟的服务。
四、采购
没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公司假设只有2个人，这样全国市场就需要600个人，他们的办公费用、出差费用、工资需要多少钱？而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。这是连锁带来的在采购方面成本节约的好处。
此外，苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。这与国美对待厂商的方式有很大的不同。苏宁与厂商保持这种友好的合作关系使得苏宁在采购上
五、物流
苏宁物流升级，成本降低
在之前已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地的基础上，苏宁电器2009年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。
“物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长远经济。”张近东表示。根据苏宁电器测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，“根据2009年的物流基地规划速度，10几家就是二三十亿。”
物流的建设不是简单成本降低的问题，实际上也是支撑苏宁连锁发展的稳定，持续发展的一个保障。苏宁电器方面预计，目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。苏宁易购共享这个物流，使其节约了很大一笔成本。
六、服务
苏宁3C+模式的核心内容是：“＋”就是“家”，“３Ｃ＋”就是“３Ｃ之家”，是一个完全以“顾客为中心”的３Ｃ经营模式；“＋”就是“加”，就是在原先的３Ｃ经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“＋”还是佳，永远追求更好。“３Ｃ＋”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类＋品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周期短、功能变化快的消费电子产品则采取品类出样的方式，便于消费者比对和选择；丰富产品线，全面引入３Ｃ电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物；结合国际先进设计理念，注重人性化购物细节，让“顾客更舒服一点”。
此外，2005年苏宁电器计划用2年时间，将配送、安装、维修等由厂家做的售后服务，全部揽过来由卖场承担。为此，苏宁已计划实行5315工程，即在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。这些举措，确保苏宁的服务绝对是专业的，有效而准确的产品及其安装，减少了再次光顾的频率和困难程度，从而有效降低了成本。
七、运营
苏宁在这么多年的发展中形成了规模经济。因为规模经济效益使得在采购、品牌、促销和店面成本等等方面的费用降低，从而降低了成本。
以店面成本为例。从上表中我们可以看出，苏宁的租赁费一直比国美低。这是因为全国的品牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本。
二：差异化战略
公司基础设施：围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。
人力资源管理：在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。
苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。
国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。
苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。
苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。
苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。” 在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。
对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。
技术开发：苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。从而使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格升值，创造新的在位优势。同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。
采购：国美与很多供应商的关系都不好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系。
苏宁精心挑选供应商，苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。
物流：物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
运营：随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。
为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。
营销和销售：
专业连锁化道路
苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。
直供与非直供相结合 苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
苏宁的促销有多种手段：
（1）家装知识普及
苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。
（2）促销让利活动 家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。
（3）开通网上购物
苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。
（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。
服务：服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
成本领先战略和差异化战略案例 篇2
1.1 波特基本竞争战略单独运用已不能获取足够的竞争优势
采取差异化战略的企业通常为顾客提供个性化产品和服务, 因此产品价格较高;而成本领先战略虽然具有价格优势, 但越来越不能满足消费者个性化的需求。差异化战略有可能比低成本战略获得更高利润, 因为差异化设置了一个更高的进入壁垒即顾客忠诚, 低成本战略更有可能提高市场占有率。但不管是成本领先战略还是差异化战略, 都有其不足之处, 单独运用不能获得明显的竞争优势。
(1) 成本领先战略的不足:
投资较大, 企业必须具有先进的生产设备, 才能高效率地进行生产, 以保持较高的劳动生产率;社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破, 使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势, 使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业, 造成对原有企业的威胁;企业高层领导把过多的注意力集中于低成本战略, 可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化, 忽视顾客对产品差异的兴趣, 忽视顾客对价格敏感性的降低, 企业就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败。
(2) 差异化战略的不足:
要保持产品的差异化, 往往要以成本的提高为代价, 因为实行这种战略要增加设计及研究开发费用, 要用高档的原材料, 企业是把保持产品经营特色放在第一位, 成本降低放在第二位。因此, 企业产品差异化所取得利润的一部分或大部分要被产品成本的提高所抵消。顾客对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的, 若超过顾客的支付极限, 差异化产品对顾客的吸引力就显示不出竞争力, 由于产品价格较高, 很难拥有很大的销售量, 因此该战略不可能迅速提高市场占有率。一般来讲, 该战略对生活消费资料企业较为重要, 对生产资料企业因其产品不存在多少差异, 有些材料产品均已标准化, 没有多少创造差异的余地, 因此该战略对生产资料企业不太重要。
1.2 企业间越发激烈, 已由静态竞争进入动态竞争阶段
由于全球经济一体化及全球信息化进程加快, 使企业之间的竞争越来越激烈, 由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。然而, 波特的三种基本竞争战略都是以企业静态竞争为基本前提的, 其实质是一种比较静态分析, 因而企业在制定竞争战略时很少考虑和预测竞争对手的反应和行为。随着科学技术的迅猛发展和市场竞争的不断加剧, 竞争对手之间的战略互动明显加快, 动态竞争代替了静态竞争。如果在这种形势之下, 企业原来利用基本竞争战略所能获得的竞争优势被逐渐侵蚀, 仍然采取一种基本竞争战略势必不能适应激烈的竞争。因此, 采用组合战略即采取低成本与差异化相结合的战略显得十分必要。
2 成本领先与差异化战略相融合的可能性、必然性和可行性
2.1 现代生产管理模式的革命和信息时代信息网络技术的发展, 使成本领先和差异化战略融合成为可能
波特竞争战略理论产生的时代背景是工业经济时代, 在当时背景下, 由于技术和管理水平的局限使得低成本与差异化战略往往不能兼顾。上个世纪80年代, 西方国家进入信息经济时代 (知识经济时代) , 信息网络技术得到长足发展, 在制造领域也发生了深刻的革命, 大规模定制模式应运而生。在大规模定制模式下, 企业同时获得成本领先和差异化利益, 为顾客创造更大的价值成为可能。信息网络技术和大量新技术在企业生产层面和管理层面的运用, 也使大规模定制、个性化生产成为可能, 实现了企业开发、设计、制造的高度集成化, 极大地增加了企业生产的柔性、敏捷性和适应性, 更好地适应了消费者的不同需求, 降低了新产品的设计和生产成本, 减少了库存成本。
2.2 消费者中心化使成本领先和差异化战略融合成为必然
这不再是一个企业为中心的年代, 随着消费者收入的提高, 企业做了什么已经不再重要, 重要的是消费者需要什么, 市场从供方向需求方转变, 将消费者置于中心, 实现顾客价值, 需要依靠成本领先和差异化战略, 使这两种战略融合成为必然。由于信息的趋向完全, 仅有单一优势的产品很快处于被淘汰的行列。所以, 消费者的需求必然促进组合战略。其次, 企业为了生存必然选择组合战略。收入增长推动的产品差异和需求个性的深化, 消费者随时可以选择其竞争对手的定位相同或相近的低价产品, 这就决定了围绕消费者需求创造价值的企业必然差异化和低成本兼具。
2.3 价值链整合和企业战略联盟的形成使成本领先和差异化战略融合可行
网络经济时代, 企业不再像传统经济时代一样, 仅在价值链的个别环节上追求低成本或差异化。根据环境、资源的不同, 企业可能必须在整条价值链上的不同环节分别追求低成本和差异化, 当然各个环节之间存在整合和联系。一方面, 从价值链分析中, 找到各种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用。或者在原有价值链上进行控制或者重构价值链, 只要比竞争对手价值总和多而成本低就能创造新的竞争优势。另一方面, 从价值链中可以寻找到独特性的来源, 创造出竞争优势。价值链的价值活动之间的联系本身也可能为差异化与低成本同时实施打下基础。所以, 精心经营价值链的价值活动之间的联系可以很好的催生组合战略。
基本竞争战略的三种主要类型对不同企业都有其各自的适用性。很多的同行业竞争企业采取的竞争战略可能存在很大差异, 但通常会在在总成本领先、差异化和集中战略中选择其一, 如果这些采取不同竞争战略的同类竞争企业之间通过合并、收购、兼并、重组等方式构建战略联盟, 透过企业之间的协同来促成竞争战略整合模式的运用, 则可有效利用战略联盟来实现企业之间的优势互补、资源共享, 从而达到成本优势与差异优势的相互融合。
3 企业通过成本领先与差异化战略相融合获取竞争优势的主要途径
3.1 采用“剪刀差式”管理模式
将管理体系一分为二, 即一个制造体系, 另一个为研发和销售体系。在第一个体系中采取成本领先战略严格控制成本, 在第二个体系中采用差异化战略以满足消费者的个性需求, 当然两个体系之间的战略存在整合和联系。另外, 对两个体系的激励机制也不同。例如, 在制造体系中, 谁的改革创新可以降低成本就予以奖励, 而在研发体系中以研制出更具个性化的产品作为奖励标准。因此, “剪刀差式”的管理模式有效的避免了两者之间的矛盾, 促使低成本与差异化相融合。
3.2 价值创新
价值创新是企业同时采用差异化和低成本以获取竞争优势的战略逻辑。价值创新通过创造没有直接竞争者的产品或服务, 并以较低的价格提供给顾客, 在为顾客提供独特效用的同时, 又能为企业带来良好的经济效益。只要企业所获得的补偿超过了为实现差异化而花费的成本, 企业就能够提高盈利能力。但是创造差异不能以牺牲成本优势为前提, 价格上的补偿不能超过价值上的给予。以低成本实现差异化是价值创新的关键。
参考文献
成本领先战略和差异化战略案例 篇3
【关键词】 差异化 成本领先战略 分析
前言
美国战略管理学家波特指出，企业不论是采取哪三种基本的经营战略：即成本领先战略，差异化战略，集中化战略，都有可能使企业在竞争中获胜。那么，如果把两种以上的经营战略组合起来，是否会大获全胜呢？
我们发现，在某个细分市场上，以差异化战略领先的企业几乎同时是成本领先者，即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者，同时在成本方面又极具竞争力。在充满竞争的多数行业里，即使竞争没有大的障碍，企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略，不给竞争对手以可乘之机。采取差异化战略并不是让企业忽视成本。在所有不直接构成差异性的各个方面，公司必须努力与竞争对手的成本相等，或者尽最大可能接近主要竞争对手的成本。这是一种战略组合的方法。本文以差异化实现成本领先战略进行分析。
1.差异化战略的内涵及作用
差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
差异化战略追求产品品质的优异化，创造独家所有，确保市场占有率小而投资回报率高；追求产品可靠度的优异化，稳定可靠标准化；追求产品专利权的优异化，以专利保护技术创新，以此区隔市场；追求产品创新力的优异化，技术第一，是最先进的产品；追求产品周边服务的优异化，创造特性和附属性功能；追求售前和售后服务的优异化；追求品牌的优异化，强调产品的品牌诉求。差异化战略最主要是产品差异化和服务差异化。
产品差异化是最常见的差异化方式，它是指企业的产品在性能、质量等方面明显优于竞争对手。产品差异化不仅会使外部进入者消耗巨资去克服现有客户的品牌忠诚所造成的某种障碍，而且还会在同一市场上使本企业与其他企业区别开来，以产品差异为基础，争夺市场竞争的有利地位。
2.差异化与成本领先战略相结合
当公司拥有一定的差异化产品时，若仍与竞争者采用同样的价格，使消费者认为有更大的附加值，从而可以增加市场占有率和销售量，公司又因规模经济或经验曲线而降低成本，这样企业也同时实现了差异化与成本领先。
当公司成本领先时，若采用低价格的策略，从而使消费者认为有更大的附加值，故可以提高市场占有率和销售量。由PIMS（profit impact of market strategy）研究可知，市场占有率或市场份额的提高对利润具有积极影响。公司可以运用这些增量利润对有特色的项目再投资，如发布广告、R&D等改进和开发差异化产品，获得成本领先与差异化的结合。若公司仍坚持与竞争对手价格相同，由于其成本优势，则可以得到高利润，这种超额利润同样可以用来实现差异化。
由此可见，差异化与成本领先是可以互相促进的，如果可以同时获得，则可以形成良性的循环。
途径一，在原有成本领先的基础上，突出特色，培育差异化，提升自己的品牌。例如格兰仕以低成本低价格打天下，逐渐争得了“世界第一”的微波炉产销量，其始终如一的低价策略，让对手无法企及，这其实也是一种差异化。
途徑二，在原有差异化的基础上寻求成本的降低。低成本可以说是所有企业都追求的一个方向。在差异化的基础上，可能吸引更多的顾客，产生更多的市场份额，从而为降低成本提供有利的条件。目前，世界上知名的跨国公司纷纷在中国投资设厂，建立生产基地，充分利用中国的廉价劳动力和原材料，并结合其原有的先进的技术和管理等条件，实现本土化生产，充分降低其成本，而同时它们在品牌、技术、质量等方面的差异化又可以得到保持和强化，从而实现了二者的结合，形成了巨大的竞争优势。
途径三，同时实现成本领先和差异化。像CIF企业，通过不断改进，或首创某项革新，使企业在降低成本的同时增强其产品和服务的差异性。日本企业往往是由银行、制造商和贸易公司互相持股而形成的系列化的企业集团。企业中的管理者和劳动力都是委托人，资本则是代理人，这样管理者和劳动力为了彼此的利益共同改进，能够同时改进质量、生产率、灵活性、单位成本和价格。企业通常为了打开一个新的市场，尤其是被其他企业占领的市场，而仅靠一种优势并不足以实现其目的时，也会同时采用成本领先和差异化战略。许多日本公司在全球范围开创市场时都使用这一策略。上世纪70年代日本汽车进入美国市场时，就曾以低廉的价格及符合人们需求的小型低耗车迅速打开局面，将美国汽车业的巨头们打得节节败退。
4.成本领先和差异化的共同实现往往需要一定的时间
因为现实中特别是在中国。传统的MP/SM企业仍是绝大多数，这就使企业直接达到二者的结合变得很困难。企业一般先使用一种基本战略取得一定的优势，再进一步融合另一种战略，实现二者兼容，因此企业必须有一个长远的规划，必须进行外部环境、内部条件分析，了解市场需求、行业竞争结构产品生命周期状况等各方面的特征，结合自身资源选择一种合适的战略，提供给顾客比竞争对手更多的消费者剩余，赢得竞争优势，然后进一步实现和另一种战略的结合。否则，若盲目追求混合战略。这就可能像波特描述的那样“夹在中间”，既不能实现低成本，又无差异性可言，这是企业最危险的处境，因为竞争对手在此时最容易抓住机会，取得成功。现实中，很多企业在不自觉地应用着这一混合战略。特别是随着技术的不断进步，信息化速度的加快，产品同质化趋势更明显，而成本的优势也往往很快被竞争对手所获得，仅仅依靠低成本和低价竞争就变得非常危险，很多企业转而注重自我品牌的宣传，人为制造差异化，让消费者在心理上形成概念上的差异，结合两种战略，赢得竞争优势。
参考文献：
[1]李隽波.差异化战略与成本领先战略[J].改革与战略，2005；05.
[2]齐洁，李秋荣.论企业获取竞争优势的新途径-成本领先与差异化战略相融合[J].现代商贸工业，2008，09.
富士康成本领先战略分析 篇4
简介：
富士康（FOXCONN）品牌是台湾鸿海集团1985年创立、1987年在全球22个国家注册的;当时已有十年历史、以电脑连接器代工业务为主的鸿海公司，面临着加工业愈来愈激烈的竞争及不断下降的利润率，为开拓海外市场而注册创立了富士康（FOXCONN）这个品牌；富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业，是台湾鸿海公司在大陆建立的全资子集团公司。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有90余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。连续8年雄居大陆出口200强榜首；2010年位居《财富》全球企业500强第112名。
施行成本领先战略的措施：
1、有效率的规模发展
⑴稳固生产能力:能力与产能的确保，使它能打造最佳的成本优势。
⑵零件内置化，垂直整合： 零件内置比例30%，形成明显的成本优势。
⑶提供客户完善的服务：认清自己在全球价值链中的位置，掌握全球产业发展趋势，整合集团力量，不断强化优化，发挥全球营销综效。
2、结合研发与生产
⑴及时快速的整合服务。
⑵技术力量：日不落研发（美、日、中国台湾及大陆）研究团队全球近万人，每年取得1500减专利，发挥总部集团军的价值。⑶模具设计力与速度：模具工厂6万人，近7000位模具人员，48小时提供样品的快速研发、开发模具，六周投产。
3、降低成本
⑴重视工业园区的选址：①布局大陆是降低成本的基础，以中国制造的优势挑战全球最低成本。IT代工企业的产品成本通常会精确到小数点后第二位，任何成本构成的变化都会对企业利润造成一定影响。由于人力资源成本暴增，“涨薪”仅仅2个月，成本增加了近1亿元，富士康渐渐开始把园区迁至人力资源成本低的内地二、三线城市，如郑州、廊坊、太原、营口等。②时间与距离的成本，选择适当地点设发货仓及掌握成品组装线时机。
⑵采购、加工及测试成本低：采购材料时，大量购、多家比价；加工时，避免待料、降低库存、减少搬运、减少设计变更、减少损耗及有效利用人力；测试产品时，一起避免了高价低用、闲置及重复测试。
⑶具有很强的讨价还价能力：因其具有极大的规模、强大的制造竞争力及产品质量保证，使其在面对大客户（如苹果、诺基亚等）时，能够不卑不亢，与之抗衡。
⑷强大的模具设计能力、强化的标准制程使其具有低成本优势。
⑸费用低：除了以上所提及的各种成本外，它还有较低的固定成本，严审投资必要性及以租代买；极有效率的管理，强调执行能力整合，大大将低了运营成本。
优势：
1、设置市场进入障碍。低廉的成本优势，让鸿海集团给潜在竞争者进入设置了较高的进入障碍；使其具有进行价格战的良好条件，使竞争对手在竞争环境中不能获得利润或只能保本，但鸿海仍可盈利。
2、降低替代品的威胁。低成本战略使鸿海在与其他对手竞争时，仍可凭借其低成本的产品、服务，稳定自己的顾客群体，保持巩固现有的竞争地位。
3、加强与供应商的合作。由于成本低，使鸿海比对手有更大的原材料、零部件等价格上涨的承受能力，能够在较大的范围内承受各种不稳定因素所带来的影响；由于原材料需求量大，可与供应商建立长期稳定的合作关系。
4、使鸿海能保持领先的地位。其成本远低于同行业对手的成本，可确保鸿海无论在行情好、一般还是低迷时均能生存，从而不断扩大市场份额，保持领先地位。
风险：
1、成本领先优势丧失几率增加。原材料价格上升，中国制造低成本优势逐步丧失；人民币升值，中国电器出口减少，订单减少。
2、附加值低，利润空间不大，创新不足。
3、行业竞争加剧，市场份额被挤占、利润空间被挤压。符合的适用条件：
1、所处行业的企业生产标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；
2、实现产品差异化的途径少；
差异化战略案例(海底捞) 篇5
吴志航0916105029
一、产品差异化
海底捞在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。
海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。
海底捞的火锅有10多种锅底，口味选择丰富。还有就是它的调料，除了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制特色调料，根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配。
在新菜品开发方面，海底捞打造了三大系列的菜品： 健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病，保持人体生态平衡的食品系列）
绿色食品系列（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品） 营养食品系列（补充人体所缺乏的各种微量元素，具有
增强体力和开发智力的食品）
在食品安全和卫生方面，海底捞也制定了标准化的工程体系： 产品菜品安全
保证每种菜品、底料的生产制作符合国家规定标准，配有权威部门的合格检验报告书。此外，各店还建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。 菜品制作标准化工程。
制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》
制作技术标准化操作示范光盘。
后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。
海底捞在保证产品安全卫生的同时，将后堂操作透明化，使顾客产生信赖感，产品形成品牌效应，达到了更好的差异化效果。
“美其食必先美其器”，如今的消费者去就餐并非满足简单的吃饱，而更多的在追求消费体验，而环境正是满足消费者消费体验的最明显的体现。从中式餐饮环境的发展趋势来看，时尚化、西餐化成为一种发展潮流。这种餐饮时尚化很大程度满足了年轻顾客对就餐环境的需要和情感依托，而西餐代表着精致、干净整洁。
海底捞火锅“西式化”、“时尚化”环境成了赖以制胜的关键。海底捞通过对环境属性的加强，对消费者更加具有吸引力。环境作为消费体验中的一部分，海底捞营造出了吸引时下大众人群的良好优雅环境。
二、服务差异化
海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。海底捞的服务不仅仅是体现于某一个细小的环节，而是形成了从顾客从进门到就餐结束离开的一套完整的服务体系。
海底捞的服务之所以让消费者印象深刻，就在于将其他同类火锅店所存在的普遍性问题通过服务的形式予以了很好的解决，比如说在就餐高峰的时候，为等候的客人提供一些让人感觉很温暖、很温馨的服务，如免费各式小吃、饮料，同时，顾客在等待的时候还可以免费上网，甚至女士可以在等待的时候免费修理指甲等等。
海底捞的服务：
对于海底捞来说，让顾客放心是三级服务，让顾客满意是二级服务，让顾客感动才是一级服务。
海底捞的服务体现以下三点：
服务好，味道就好
个性化服务让你更容易脱颖而出 服务的最高层次——从满意到感动
服务好，味道就好
对于顾客来说，他可以原谅一个人的技术水平差点，因为能力有高有低是正常现象，但是却不能容忍一个人的服务态度差，更不能容忍别人不尊重自己。而优质的服务恰恰体现了对客户的尊重。当一个人感觉自己受尊重的时候，往往也就忽略掉了很多别的东西。而海底捞的老板与员工正是抓住了顾客的这一心理特点，做足了文章，将顾客的心牢牢地抓在了手里。
个性化服务让你更容易脱颖而出
在众人眼里，海底捞所提供的各种各样的个性化服务早已成为“最好服务”的代名词，甚至因为长久以来一直没有得到过如此周到而体贴的服务，消费者们都有一种诚惶诚恐的感觉，继而竟有海底捞的个性化服务是“变态服务”的认识。正是这样的高于竞争对手的个性化服务使得海底捞更加出众。服务的最高层次——从满意到感动
在竞争如此激烈的餐饮市场中，众口难调，海底捞体现在个个细节方面的贴心服务，超越了顾客对餐饮业的饮食需求和服务的基本期望，是一种超出客户期望且满足客户潜在需求的服务，这种服务是差异化的“客户感动”。当感动不断重复出现的时候，顾客就在一定程度上形成了对该产品和服务的固定认识，对服务的评价与认识也就随之提高到相应的水平，从而成为忠实的消费者。
从顾客进门等候到就餐到就餐完毕，海底捞的服务贯穿其中。海底捞的服务相比其他餐饮店显得更加突出，是餐饮企业在服务上所需要借鉴与学习的。因此，才有了那么多探究海底捞服务体系的理论书籍。
我国酒店成本领先战略研究 篇6
关键词：酒店,成本领先,战略实施
一、酒店成本领先战略的含义
(一) 成本领先战略的概念。
成本是为取得各项生产要素、产品或劳务, 以及为实现特定经济利益而发生的资金耗费。成本具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特征。
成本领先战略是美国著名管理学、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一。实施成本领先战略是现代酒店生产经营活动发展趋势的必然要求, 是现代酒店生存与可持续发展的必然条件之一。
何大维在“企业如何实施成本领先战略”一文中, 将成本领先战略做了如下概念界定:成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指酒店通过降低成本, 在研究开发、生产、销售、广告等领域, 使本酒店的总成本低于竞争对手的成本, 甚至达到全行业最低, 以构建竞争优势的战略。
从此可以看出, 成本领先战略贯穿于酒店成本管理的各个方面, 强调酒店成本管理与成本战略相结合, 从战略角度来进行全方位的成本管理, 从而有效降低成本。所以, 积极导入成本领先战略已成为现代酒店提升成本管理的必由之路。
(二) 成本领先战略的特点。
成本领先战略是一种具有前瞻性与全面性的成本管理方法, 重视战略的整体规划, 强调成本管理和企业战略相结合, 具有以下特点:
1、长期性。
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据酒店采取的竞争战略, 建立相对应的成本管理模式, 对经营战略进行全面的成本管理, 在层次和功能上均保持与酒店的战略体系相吻合, 并随长时间的发展战略的变化而改变。这样, 随着行业竞争的日渐激烈, 酒店引进新的成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支, 但因此也能提高运营水平, 扩大市场占有率, 从而提高酒店的综合效益。
2、全局性。
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后, 将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究开发和设计环节, 向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理, 将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
3、外向性。
成本领先战略把酒店成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况, 又清楚客户与经销商的情况, 并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低酒店本身的成本, 还要充分考虑供应商的成本和客户的成本, 三者保持相互均衡。
4、竞争性。
成本领先战略的管理目标是帮助酒店企业确立竞争战略, 并采取和酒店竞争战略相配合的成本管理制度, 以应对来自各方面的压力、困难与威胁, 以增强酒店竞争力, 使酒店能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
5、动态性。
成本领先战略是根据酒店的内外环境的变化而进行相应的调整, 以成本最小化为目标, 对企业进行全面分析, 选择最优经营方案。因此, 酒店成本管理的侧重点会随着酒店所确立的不同竞争战略的不同要求进行相应改变。
二、我国酒店成本管理中存在的问题及原因分析
(一) 酒店成本管理的概念。
我国《成本管理大词典》中对成本管理概念做出如下界定:酒店成本管理是对酒店的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统的进行预算、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
这一概念阐述了酒店成本管理是对酒店内部发生的所有成本费用进行全面管理, 充分说明了成本管理是酒店管理的重要部分。而传统的成本管理只是一味地降低成本, 没有考虑到酒店的长远利益, 已经不能满足当代酒店管理环境对成本信息的需求。所以, 长期的战略管理思想和方法应运而生, 基于此现代成本领先战略的应用将成为我国酒店成本管理的必然要求和发展趋势。
(二) 我国酒店成本管理中存在的问题
1、我国酒店成本管理范围狭窄。
我国酒店大多数还处于传统的成本管理观念中, 将成本管理的范围只界定为对产品生产过程中产生的实实在在的成本的管理, 其管理以酒店内部的生产过程为研究对象, 将酒店节约与否作为依据, 没能全面考虑成本管理的内容, 只是盲目地避免某些成本费用的发生, 片面地从降低餐饮成本、客房成本等显性成本费用的发生入手, 强调节省与节约, 严重忽视了像酒店地理位置及诚信度等隐性成本的发生, 造成了成本管理的基本手段即为简单的节约。一味地控制成本开支则成为酒店成本管理过程中常见的现象, 成本费用降下来了, 但由于在生产过程中为了减少成本而偷工减料导致服务质量降低, 达不到顾客需求的满意度, 从而导致酒店的经营效益处于直线下降的恶性循环之中。
2、我国酒店内部成本管理职责不明确
第一, 酒店内部员工认为成本控制是财务部门的职责。在酒店经营过程中各部门非常重视扩大销售量, 增加收入, 但对于成本控制则不闻不问, 将成本管理职责推向财务部门, 认为与本部门没有太大关系。成本管理的确属于财务部门的管理内容, 但是成本发生于酒店的餐饮、客房及康乐等各个部门的经营管理活动当中, 所以能够决定成本费用大小, 并且能够有效控制成本费用发生的主要是在一线营业的各个经营管理部门。而这些经营部门在对“钱”的存在形式的理解上有误区, 认为只有放在财务部门保险箱里的钱是才的钱, 生产中耗费的原材料成本, 设施设备磨旧费用, 库房内储备的产品均不是钱。财务账目上即使有一分钱对不上账目都不行, 而现场人员无论多浪费, 都无人问津, 库房里储备的产品数量有差异也都没有关系, 将成本管理的概念界定的过于狭隘, 导致了成本管理这一环节越来越薄弱。
第二, 我国酒店内部员工认为成本控制是领导者的职责。为了实现企业的预定目标, 作为领导者应运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为, 并将其导向企业目标。酒店的领导者对于酒店成本管理具有重要权力和职责, 并对酒店的生产经营活动起着指挥和决策的作用。但酒店的成本费用发生在酒店的各个生产经营环节以及员工的手中, 所以如果全体员工没有将成本控制作为每个人的自觉行为, 不能树立全员成本管理意识, 而是单靠管理者来控制, 那么成本控制是搞不好的, 成本管理也就不能达到其预期目标。
3、我国酒店业成本管理制度不完善
第一, 我国酒店业现行的成本管理制度是不全面的, 成本控制过于表面化和残缺化, 只是在成本发生之后进行反馈, 忽略了成本发生之前进行成本预测及成本决策等, 导致成本控制的盲目性。在成本管理过程中, 只注重财务目录的成本管理, 缺少对财务目录以外的成本管理, 而且成本管理制度没有与现代市场经济环境相适应, 使成本管理信息缺乏及时性, 导致成本管理不能准确进行。
第二, 我国酒店业在成本管理方面缺少一套完整的管理体系。关于成本管理的基础项目工作过于薄弱, 例如原材料的采购制度、验收制度、人力资源管理制度等基础管理制度不完善, 更有甚者将成本管理制度只是作为一种摆设, 这样自然失去了管理制度的考查与监督作用, 导致成本管理管而无效。
4、我国酒店业技术水平偏低, 影响成本降低。
现今, 信息技术是第一生产力, 信息技术水平已经成为决定企业竞争力的重要因素之一, 所以信息技术水平的高低对酒店成本费用控制具有举足轻重的影响。酒店要想有效进行成本管理, 降低成本费用, 就必须将成本管理与信息技术相结合, 但由于现在我国大多数酒店员工流动性强, 管理者更换次数频繁, 缺乏对高科技投入的积极性, 只注重短期内投入高科技, 不注意对设施设备的保养, 导致设施设备磨损、老化, 从而降低酒店经营运作效率, 影响酒店成本管理水平的提高。
(三) 我国酒店成本管理存在问题的原因分析
1、我国酒店对成本管理对象与内容认识不清。
在我国酒店成本管理过程中, “节约一滴水、一张纸”的传统观念仍束缚着成本控制, 导致成本管理范围狭窄, 忽视了隐性成本, 未实行全方位成本控制。现在许多酒店内部存在大量闲置人员, 人员配置不合理, 造成人力资源的严重耗费。在一线工作岗位的餐饮服务人员、客房服务人员相对不足, 劳动强度大, 薪酬还是最低的。而在二线岗位工作的人员, 如管理人员中存在大量人员闲置, 但薪酬却相对较高。酒店作为服务性行业, 服务人员是第一时间与顾客接触的人, 服务质量的好坏直接取决于服务人员的个人素质和服务意识, 但现在大多数酒店的人员配置却与此相抵触, 忽视对员工进行相关职业知识的培训, 这样员工不仅缺乏工作热情, 工作内容也不熟练, 工作效率便降低, 造成人工成本相对较高。此外, 由于对人员安排不合理, 任由人员外流等导致人力成本严重耗费。
2、我国酒店内部员工素质偏低, 不能适应市场经济发展形势。
首先, 在我国酒店中, 属于国有或国有控股的酒店占酒店总量的绝大部分。有些酒店内管理者只是任人唯亲, 而不是任人唯贤, 不仅缺乏文化底蕴, 而且没有管理经验。这些酒店的管理者个人素质无法适应酒店经营管理的需要, 不能在市场经济中树立起适应市场竞争的观念。这些酒店的领导者缺乏主观能动性, 自身动力不足, 便无法调动员工的工作热情和服务意识, 并且其不能做出适应市场经济发展需要的深层经营战略, 失去了成本管理应有的作用;其次, 为了满足顾客日益提高的个性化需求, 酒店越来越多的采用新技术和新型设施设备。因此, 酒店业对具有酒店专业知识和服务技能的中高级人才的需求量变大。但是由于酒店业在我国的发展时间不长, 培养酒店业各类中高级服务人才的组织和机构不是很多, 并且现在许多酒店专业的毕业生转入其他行业, 致使酒店业缺乏具有先进管理经验的中高层管理人员。酒店人员素质无法提高, 劳动力降低, 使人工成本增加。
3、我国酒店成本观念落后, 缺乏适应市场经济要求的管理模式。
第一, 我国酒店传统成本观念认为, 营业额才是成本管理的重点, 只看到了显性成本的存在, 而忽视了隐性成本。将成本管理限定为节约、节省, 只是单纯的降低。成本观念落后, 没有随着当前市场经济竞争环境变化而变化, 缺少先进的科学成本管理方法;第二, 我国酒店成本管理缺乏适应市场经济发展要求的管理模式。我国现有的成本管理体系仅将成本管理目的简单概括为降低消耗, 增加产量, 节约成本费用, 所以不能及时为成本控制提供正确的信息, 使成本管理缺少灵活多样的成本控制方法, 无法适应酒店实行全面成本管理的需要, 从而导致酒店经营战略不能正确制定。加之, 我国酒店对成本管理对象和内容认识不清, 仅将成本管理对象局限于酒店财务管理, 没有正确认识原材料、地理位置、销售市场等非财务方面的信息, 不能为酒店成本管理提供充分信息, 使酒店成本管理只是依赖于现有成本会计体系所提供的一些事后反馈信息, 无法及时了解市场动向, 从而不能依据市场经济发展的要求而制定相应的管理模式。
三、我国酒店实施成本领先战略的措施
(一) 扩展酒店成本管理范围。
通过成本领先战略, 我们了解到酒店要想获取长期竞争优势, 必须将成本管理范围外延, 既了解供应商的情况, 又清楚客户与经销商的情况。在市场竞争环境日渐激烈的今天, 酒店成本管理还应迅速转变传统成本管理观念, 更加重视隐性成本的管理, 如酒店的地理位置决定了人力资源成本和人力资源价值, 酒店所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施会影响酒店在接待和经营中的成本等等。使成本管理涉及酒店经营的全过程, 包含市场调研、成本预测、原材料采购、服务质量等。
(二) 提高员工素质, 实行全员成本管理。
酒店员工处于成本费用发生的最前沿, 所以员工的个体行为直接影响酒店成本控制的好与坏。在酒店的日常工作中, 管理人员应加强对员工的培训, 使员工充分认识到成本控制的重要性, 明确知道自己的预期目标。如:各部门经理应制定每周员工培训工作计划, 使员工了解什么是成本, 应该如何控制成本以及成本控制的重要性, 并根据日常工作中的案例进行讲解, 使员工真正做到从一张纸、一滴水做起。例如:在北京汉华国际饭店实习期间, 我们经理每天都对我们进行培训, 其中就包括对成本控制的培训, 要求我们在日常工作中时刻注意成本节约, 对于那些只用过一面的纸张要进行二次打印或者是作为草稿和便签纸用;在下夜班时, 必须做到人走灯灭, 关闭所有电源;客人用餐后, 没有使用的纸巾、火柴以及牙签等均应收回再次使用, 等等。
在此基础之上, 酒店还应建立物质和精神奖励制度, 充分激发员工主观能动力和潜能, 提高员工的个人素质。另外, 员工最熟悉酒店的经营运作程序和服务流程等, 应鼓励他们为酒店成本控制出谋划策, 全员参与会使成本费用随时有人控制, 便于找出差距, 及时进行调整, 从而提高成本管理效果。
(三) 加强人力资源成本管理, 实现全员高效运作
第一, 合理取消部分岗位和工种, 减少不必要的开支。随着酒店业的社会分工更加细化, 酒店工种也越来越多, 这样就造成了大量的人力资源费用。对此, 酒店可采取引进外来专业公司进行专项管理, 例如:综合考虑合理运用设备和公众区的卫生工作越来越专业化及PA人员的专业化需求, 雇佣外包的专业清洁公司直接介入酒店的清洁卫生工作。还可以利用社会园林绿化公司的力量, 使酒店不再为专业园林花工夫设立岗位等等。这些专业公司的介入, 可以更为专业地处理酒店中的部分事务, 并且费用相对较低。对酒店而言, 则直接减少了工作岗位及不必要的工种和工作人员, 最为直观地降低了酒店人力资源费用。
第二, 管理人员合理安排班次和工作时间。为了不造成人力成本的浪费, 管理者应根据各个工作岗位的工作高峰期来安排班次, 如:餐饮部门在早餐、午餐及晚餐的时间均应安排人员工作, 在用餐低峰期时则可安排部分人员休息。必要时可适当的让基层人员加班, 并在一定时期内以小时形式给予缓休。这样人员适当的减少, 既可提高员工的工作效率, 又可减少酒店工作人员闲置, 有效降低人工成本费用。
第三, 实行酒店与校企相联合, 降低人力成本。校企联合指的是学校和酒店为满足各自需求, 谋求进一步发展, 通过协议的方式, 综合利用双方资源, 把教育送进酒店, 把酒店岗位作为课堂, 使学校和酒店在实现各自的经营目标过程中互补互进获得双赢的一种合作方式。随着市场经济体制日益完善, 酒店业的竞争越来越体现为员工素质的竞争, 所以与校企相联合, 引进大量专业人才, 将有效提升人力资本。酒店可在制定人力资源配置时, 根据酒店经营淡季或平季的员工需求量来安排长期工人数, 对旺季时需要增加的员工数量可利用与校企联合解决。通过酒店与相关大专及本科院校的紧密携手, 在学生实习上建立合作关系, 酒店管理相关专业的在校学生可作为酒店人力资源调配的重要组成部分。这样在酒店经营旺季急需用人的时候, 大量的实习生可以迅速补充, 满足酒店经营的及时之需。并且这些具有专业知识的在校学生服务意识强, 个人素质高, 可有效缩短培训期, 酒店还可从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备, 同时可以利用酒店自身文化对学生进行熏陶, 缩短实习生成为酒店员工的适应期。
(四) 完善成本管理制度, 引入成本领先战略。
成本领先战略已成为强化现代酒店成本管理的必然趋势, 它将丰富现代化酒店成本管理体系的内容, 开拓现代酒店成本管理的视野, 提升现代酒店成本控制的水平。在成本领先战略管理模式下, 现代酒店业必将构建起全新的成本管理体系, 确保现代酒店成本管理效益的提升, 促进整个酒店业的全面发展。
第一, 通过成本领先战略建立和完善现代酒店成本管理体系。现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员、全过程、全方位的成本管理。在现代酒店成本管理中, 成本领先战略将酒店成本管理重心转向了酒店的整体战略这个更为广阔的领域中, 打破了传统的局限在微观层面上的管理观念, 使酒店能够对成本作出正确预测、决策, 从而作出正确的经营战略, 建立适合市场经济发展要求的现代酒店成本管理体系, 提高酒店经营效益。
第二, 引进成本领先战略代替酒店传统成本管理观念。酒店传统成本管理观念认为, 成本管理的目的就是降低成本, 降低成本的方法最基本的就是节约, 从而出现了一味追求降低成本而导致质量下降的现象。而成本领先战略则是将单纯的节约成本观念转向实现酒店价值的最大化, 从这一观念出发改进工作方法、改良产品设计及品质等。我们可以以餐饮菜品为例, 在销售价格一定的情况下, 降低食品成本是有条件、有限度的, 所以要提升食品毛利润是非常困难的, 而且如果为了降低成本进行偷工减料就会导致菜品的质量下降, 这样将会引起客人的投诉, 导致酒店声誉受损, 可谓得不偿失。但成本领先战略的应用可转换酒店的管理思维, 在保持相对较低的成本条件下, 提高产品质量和价值, 更好地满足顾客需求, 从而大大提高酒店的经济效益。
(五) 运用先进技术, 降低经营成本。
随着新经济时代的来临, 人们的价值观念发生了很大变化, 酒店业作为最敏感的服务产业, 应该最先洞察到客人的需求及消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐饮收银、销售等各个方面, 但随着信息技术的广泛应用与不断更新, 酒店业要想跟上时代步伐, 应更加注重将采购系统和能源控制向更广、更深层次发展。
第一, 建立现代采购系统, 有效降低采购成本。酒店采购管理工作是强化酒店成本管理的一个重要环节, 但是目前我国酒店业中, 真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少, 这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐, 应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理, 根据需要从供应商统一订货, 减少库存量, 实现实时采购, 有效降低成本。
第二, 加强信息技术创新, 降低能源成本。基于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点, 控制起来较其他成本要困难些, 但通过技术创新, 引进先进的中央能源管理系统, 就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高, 通过中央电脑控制器及各房间分控制器, 可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后, 酒店客房部只需配备一名操作人员, 工程部不用派专人值班监控, 这样可以降低人工成本, 又能使能源成本控制效果好。
四、结束语
在竞争激烈的开放型市场经济中, 我国酒店业要应对来自各方的挑战, 成本领先战略的实施已经成为一个必然趋势。传统的成本管理体系所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束, 很少了解竞争对手的情况。而成本领先战略具有长期性、全局性、动态性等特点, 是一种前瞻性管理, 站得更高, 看得更远。其既关注企业自身的成本控制情况和经营情况, 还了解竞争对手相应的信息, 做到知己知彼。但是目前我国大多数酒店尚未从战略这一角度来进行成本管理。因此说, 如果我国酒店业能及时转变思路, 吸取先进的成本管理方法和管理模式的精华, 将酒店成本管理与成本领先战略相结合, 必将使我国酒店的成本管理水平有一个质的飞跃。
参考文献
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基于创新对成本领先战略的探讨 篇7
2014 年8 月18 日, 国家主席习近平在中央财经领导小组第七次会议上发表重要讲话, 他指出改革开放30 多年来, 我国通过科技水平的整体跃升, 实现了成为具有重要影响力的科技大国, 科技创新对经济社会发展的支撑和引领作用日益增强。同时, 他也强调, 过去通过要素成本优势所驱动、消耗环境、大量投入资源的发展方式不能帮助我们实现可持续发展。在新一轮全球科技竞争的战略中, 我国应该把重点放在全面增强自主创新能力上。
习主席的讲话背景是中国制造业在2010 年以超过美国的1.995 万亿美元的产值, 历史性的成为世界制造业第一大国。在这个过程中中国企业普遍采用了成本领先战略。但我们的成绩的取得是和改革开放时期劳动力成本相对比较低是分不开的。但, 近年来随着我国经济的发展, 劳动力成本优势受到严峻挑战, 低成本条件正在不断削弱, 小部分企业倒闭、撤资或外迁;同时, 纵观全球我国制造业在全球产业链上处于中低端, 制造业“大而不强”的问题十分突出。因此在新的国际国内形势下, 中国制造企业采用何种竞争战略参与国际竞争是我们需要认真研究的内容。
1 成本领先战略的含义及其重要性
1.1 成本领先战略的含义
三大基本竞争战略中, 波特认为成本领先战略是指通过采用一系列具体策略, 使企业在产业中赢得成本领先地位;而陈圻认为成本领先战略是:通过在相关市场中提供与参照产品相同或相近的价值的产品, 来实现以较低成本和不明显包含相对溢价的较低价格来赢得产量优势的竞争的战略。纵观上述业内比较认同的成本领先的概念, 在企业具体经营中, 通常把成本领先战略具体为:通过在内部加强成本控制, 在研发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度, 成为产业中的成本领军者的战略。
1.2 成本领先战略的重要性
1.2.1 成本领先战略可以提高企业的利益成本领先战略的有效实施, 能够保证企业在具体的产品生产的环节中消耗最低的资金, 那么在企业进行竞争的时候也就会具有一定的优势, 同等价格销售的产品获得的利润也就会更高。如果市场出现产品贬值的情况时, 企业的优势立刻就会出现, 由低成本变为高利润也就会成为必然。同时, 如果企业所销售的产品能够做到高于其它企业销售的产品的价格时, 竞争优势也会凸显出来, 企业就能获得更高的效益, 因此也就处于领先的优势地位。
1.2.2 成本领先战略能够有效地构建进入壁垒在波特的五力竞争模型中, 第一种力量就是潜在进入者的威胁。决定潜在进入者进入一个行业的威胁程度的重要指标是该行业是否存在规模经济效应。如果存在规模经济效应, 那么该行业中的企业可以选择成本领先战略。新进入者存在两难的选择, 如果大规模进入该行业, 那么将会有很大的投资额, 经营风险也会大。如果不想有大的经营风险, 以小规模加入该行业的话, 将无法获取规模经济效益, 也就无法实现成本领先战略。成本如果降不下来, 根本无法和现有行业中成本领先的企业竞争。因此成本领先战略能够有效地构建进入壁垒。
1.2.3 成本领先战略可以提高企业的竞争优势企业进行经营的最主要的目的就在于获取利润的最大化, 而想要保证优势地位, 就一定要比其他企业具备更多的优势条件, 那么其中重要的一项战略优势就是成本领先。因为无论顺境还是逆境, 只要企业具有成本领先的优势, 就能够保其在经济上的优势。
2 传统成本领先战略存在的误区
在当前的形势下, 中国制造业主要通过成本领先战略来参与国际竞争, 但传统成本领先模式存在以下的一些误区, 需要企业清醒的认识, 以免落入“低成本陷阱”。
2.1 成本领先战略就是削减成本的策略虽然建立持久成本优势是成本领先战略的核心, 但是成本优势的战略性价值取决于是否具有持久性。所以, 成本领先策略应该是能为企业带来长久性竞争优势的成本削减战略。在具体的案例中, 我国家电行业的全行业成本削减就是对成本领先战略的不当应用。如传统电视机领域成本的持续降低, 是行业内企业的价格战恶性循环的根源, 这种恶性竞争很可能是“杀敌一千、自损八百”。据称, 100 元左右是生产一台普通彩电的毛利。当企业进入恶性价格战竞争的阶段, 参与竞争的企业乃至券行业的利润率都会大幅下降, 这显然不是竞争的本意, 也对企业的发展是十分不利的。这种成本领先战略的运用不仅没为企业带来长期竞争优势, 一定程度上还让全行业以牺牲利润作为代价, 当然不是成本领先战略的本意所在, 它充其量是企业采用的低价格策略。因此, 企业战略决策的关键应该是领会成本领先战略的实质, 建立能够持久的成本优势。
2.2 成本领先战略就是低价格竞争低价格占领市场是实施低成本战略的重要手段。但是成本领先战略不是仅仅为了低价格竞争。很多企业为了实现低价格竞争, 往往出现低质量的产品。而企业文化的核心应该“降低成本、提高质量”, 但低成本与高质量如何两者兼而有之是需要思考的问题。一分价钱一分货是消费者心目中普遍的认知, 在某些领域, 在价格和质量的选择上, 更多的消费者会更重视质量。在目前我国奶粉市场上, 众多的消费者宁愿舍弃低价格的国产奶粉, 也要花更高的价格去选择进口奶粉。因此, 企业不能为了降低价格, 牺牲质量, 而是应该让成本和质量实现均衡, 如果不然, 低价格竞争不但不能为企业赢得市场, 还很可能失去原有的消费者。比如, 近年来许多汽车厂家为了实现低价格竞争策略, 采取了降低了车型配置的措施, 甚至连ABS、安全气囊这些最基本的安全配置, 有些厂家也去掉了。这样虽然成本降下来、价格也低了, 但市场反应很平淡, 反倒失去了原有的潜在的消费者, 毕竟消费者是很理性的, 因此通过牺牲质量换取降低价格来实现成本领先战略注定是错误的。
2.3 成本领先战略就是价值链各个环节成本最低企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动, 比如进货物流、出货物流、服务等这些活动互不相同又相互关联, 并且构成了动态的创造价值的过程。企业考虑竞争战略时, 要重视价值链的内部联系, 利用这些动态的关系来创造价值。成本领先战略虽是成为行业内成本领先的战略, 可是不能片面的认为是价值链的各个环节成本都是最低的。为了达到最低的成本, 有些企业甚至通过使用低廉的原材料以至于产品质量不合格。企业成本降低的机会可能会因为价值链内部联系的协调和最优化而得到。比如, 服务成本的减少可以通过严密的工艺检查、严格的材料规格要求、高昂的成本涉及等来实现;搬运费用的减少可以通过供应商提供产品的适度包装来实现;生产成本的减少可以通过使用较高质量的原材料使生产简化和减少废料来实现;最终, 产品成本的总的降低, 要通过辅助和基本活动之间的协调配合来实现, 也即要求高水平的管理人员, 并且能合理地分工协作, 降低成本要求各个环节协调配合。因此增强产品在市场中的竞争力, 通过对每个生产环节加以严格、细致的科学手段进行管理来实现。
总之, 价值链理论说明, 企业最终成本优势的形成绝不仅仅是削减价值链单个环节成本的结果, 成本优势被创造的过程应该是整个价值链系统配合协作的结果。
3 企业实施成本领先战略的创新探索
有别于常规或一般思路的思维模式称之为创新, 而技术创新, 即生产技术的创新, 按照内容又可以将其分为工艺创新和产品创新。通过在技术上使用有重大改进的工艺设备或生产方法, 来提高生产效率的是工艺创新。开发出新的产品或有重大改进的产品叫产品创新。下面主要通过这两种创新来进行对成本领先战略在企业实施的探讨。
3.1 由独立研发到合作研发来实现创新作为中国最大的手机电池生产企业, 高新技术民营企业比亚迪的电池业务在全球市场的占有率接近15%。但, 曾经在全球电池市场, 日本索尼、三洋等企业占有率超过90%。通过禁止电池技术及相关设备的出口的方式, 日本企业实现了技术垄断。为生产日本企业不再生产的镍镉电池, 只有250 万元启动资金的比亚迪无力引进技术, 但其另辟蹊径通过工艺创新, 推出了远低于日本自动化生产线成本的“手工加夹具”的半自动化生产方式。这样创新的结果是日本企业自动化生产线需要数千万元, 而比亚迪自建的成本只要100多万元!随着自身技术能力的增长, 网罗了大量技术人才的比亚迪通过先进的技术设备和中央研究部, 致力于关键技术攻关。1998 金融风暴重创市场电池价格下降20%-40%时, 凭借低成本优势的比亚迪去实现了销量的逆市增长。随后, 通过自主研制电池设备, 比亚迪显著降低了生产锂电池的成本。拥有较强的研发能力后, 比亚迪通过与供应商进行合作研发进一步降低成本。成果是显著的, 比如通过与深圳供应商的技术合作研制出的原材料替代品, 使原材料成本直降40%, 进一步可节约成本数千万元, 同时也提高了企业的市场快速反应能力。
3.2 由引进技术到自主研发来实现创新拥有自主创新能力的格兰仕, 作为全球微波炉市场占据领导地位的大型企业, 是从一个依赖国外生产技术的小型代工企业发展起来的。进入微波炉行业后, 通过引进国外先进技术, 并充分利用国内劳动力低成本优势, 格兰仕的市场销量在1995 年排名第一。此后, 格兰仕又陆续从200 余家跨国公司引进先进生产线不断接触并学习吸收微波炉生产的各项先进技术, 同时格兰仕开始往自主研发方面的投入越来越多的资金。三年内格兰仕逾10 亿元换来具有自主知识产权的一批技术成果。2001 年格兰仕成功研制出数码光波微波组合炉技术, 随后格兰仕又自主研发了球体光波、数码光波一键通等关键技术, 形成了在光波领域中近乎垄断的市场地位。通过技术引进和自主研发方式进行创新, 格兰仕产品生产成本显著的降低。据相关资料2012 年格兰仕的全球产销规模达到2.5 亿台, 因为技术创新超过10亿元的成本被节约。
3.3 由技术引进到独立研发和合作研发来实现创新全球领先的信息与通信解决方案供应商、不仅仅是世界500 强的华为技术有限公司, 产品遍布全球150 多个国家。在公司成立之初, 通过代销产品的价格差来获取微薄的利润。后来决定进军电信设备制造行业, 当时中国电信设备市场基本被国际跨国公司完全垄断, 在这种情况下, 华为认识到只有通过技术创新, 同时采取技术引进、独立研发和合作研发的方式获取技术, 才能实现低成本创新的目标。技术引进是华为获取外部知识的重要途径。华为通过直接购买技术的方式来缩短差距, 并通过这种方式来构筑技术领先地位。例如, 要想进军3G技术, 必须要有相关核心技术, 通过付给相关美国公司技术许可费, 华为取得了CDMA专利授权。2008 年一年的时间内, 华为就为技术引进花费了2 亿多美元, 但效益也是显著的, 因为这些技术帮助华为拿到了200 多亿美元的合同销售额。随后, 由于对自主研发的高度重视, 每年通过把超过销售收入的10%投入独立自主创新的方式, 华为取得了大量专利成果。华为也因此成为我国通信设备制造业技术最领先、利润最高的佼佼者。不仅自主研发, 在合作研发方面, 华为还通过与横向竞争对手、上下游企业合作研发, 来降低创新成本。其领导者认为虽然是竞争对手, 但是如果能整合企业的优势联合搞研发, 只要自己企业的成本能降低, 目的就达到了。通过合作研发可以提高创新效率, 降低创新成本, 达到共同应对纷繁复杂的产业发展与变革趋势的目的。
通过以上分析可以发现, 三家企业发展壮大充分利用了中国劳动力低成本的比较优势。后来随着技术能力的提高, 为了弱化了对低廉劳动力的依赖, 三家企业都进行了技术创新。如通过自主创新, 格兰仕充分发挥了技术因素;通过与供应链企业合作研发替代材料, 比亚迪降低了生产成本;为提高创新效率降低创新成本, 华为通过灵活的技术获取方式来实现。总之, 可以通过技术创新实现成本领先帮助企业高竞争优势、实现可持续发展。当然以上案例的创新探索, 也会存在不足和潜在隐患, 正是由于这些不足和隐患, 激励着我国企业进一步的创新和探索, 最终在全球化经济浪潮中, 成为真正的制造业大国!
摘要：当下, 中国制造企业积极的参与到激烈的全球化竞争中, 虽然成为了世界制造业大国, 但“Made in china”在全球产业链上处于中低端, “大而不强”的问题十分明显。中国制造企业要想实现成本领先战略转型升级, 由“中国制造”转向“中国创造”, 应充分考虑到当前形势, 借鉴先进的成本领先战略理论, 针对传统型成本领先战略存在的误区, 比如认为成本领先战略就是削减成本的策略、低价格竞争的策略、价值链各个环节成本最低的策略等, 为克服传统对成本领先战略的误区, 通过借鉴知名企业, 比如通过引进技术到自主研发实现成本创新的格兰仕、通过独立研发到合作研发实现成本创新的比亚迪等的成功经验, 来探讨创新对成本领先战略的作用。
关键词：成本领先,竞争战略,技术创新
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