成本战略决策（精选12篇）
成本战略决策 篇1
一、战略成本动因
成本动因是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。由于各个企业的经营状况不同, 影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本最重要的因素呢?对于传统的管理会计而言, 这是一个显而易见的问题, 即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下, 直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现, 产品的成本性态发生了改变, 使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重, 导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下, 许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、订单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量, 还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析, 可以把它们称之为作业性成本动因。事实上, 如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现, 比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少, 这就是本文所要阐述的战略成本动因。
成本动因的协同效果体现在企业总成本的高低, 但因为各种战略性成本动因之间的关系错综复杂, 所以在对企业发展战略分析的基础上, 结合其内在联系提出较为详尽的分析思路从而为企业的成本战略提供参考。所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比, 它具有如下特点: (1) 与企业的战略密切相连, 如企业的规模、整合程度等; (2) 它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远; (3) 与作业性成本动因相比, 这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑, 因此常常被传统的成本管理所忽视。这样, 成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因, 两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本优势, 并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分, 就能从经营战略的意义上做出成本决策, 为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二、结构性成本动因与成本决策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间, 而且一经确定往往很难变动;同时, 这些因素往往发生在生产开始之前。因此, 必须慎重行事, 在支出前进行充分评估与分析。另外, 这些因素既决定了企业的产品成本, 也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此, 对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有:
(一) 规模经济。所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时, 活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
(二) 整合程度。上述规模经济与水平一体化相关联, 而整合程度指的是垂直一体化程度。整合是指企业为了使自己所负责的业务领域更广泛、更直接, 在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。
(三) 学习与溢出。企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有: (1) 随着时间的推移, 来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计, 提高优质品率; (2) 通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本; (3) 通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高; (4) 通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
(四) 地理位置。企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在: (1) 由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异, 影响了企业的工资成本和纳税支出; (2) 企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本; (3) 企业所处气候、文化、观念等人文环境, 不仅影响了产品的需求, 而且影响了企业经营的观念和方式; (4) 地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才; (5) 地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
三、执行性成本动因与成本决策
(一) 生产能力运用模式。生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变, 当企业的生产能力利用率提高, 产量上升时, 单位产品所分担的固定成本相对较少, 从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言, 生产能力运用模式将对其产生重大影响, 产量的上升会带来单位成本的明显下降。
(二) 联系。所谓联系, 是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类:一类是企业内部联系;另一类是企业与供应商 (上游) 、客户 (下游) 间的垂直联系。
1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如, 基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动, 企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调, 是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系, 使活动间配合融洽, 信息充分沟通, 从而整体的作业效率最高。例如, 改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高, 使工作效率提高, 进而降低成本。
2、垂直联系。垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和订单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。
(三) 全面质量管理。与传统质量管理不同的是, 全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制, 企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到, 因为对错误的纠正成本是递减的, 所以总成本会保持下降的趋势, 直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本, 对于质量成本较高的企业来说, 全面质量管理会是一个重要的成本动因, 能给企业带来降低成本的重大机会。
(四) 员工对企业的向心力。企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关, 只有依靠全体员工的互相配合、共同努力, 企业才能将成本置于真正的控制中, 才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体归结为以下两个方面:一方面是显性的成本, 如物耗高、设备利用率低、废品率高;另一方面是隐性的成本, 如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是, 对于结构性成本动因而言, 并不是程度越高越好, 而是存在一个适度的问题。比如说:企业的规模应适应其发展的需要而越大越好;整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言, 一般认为程度越高越好, 如应尽量加强和鼓励员工的全面参与, 健全全面质量管理体系。而且就企业而言, 执行性成本动因总结的越多, 将越有助于企业的成本管理。
四、战略成本动因分析对现代企业成本管理的意义
战略成本动因是从深层次影响企业成本, 由企业战略决策决定的。与经营性成本动因相比, 这类成本动因大多是无形的。在战略成本管理方式下, 成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围, 企业内部责任中心和少量因素 (产量物耗) , 而代之以更宽广的与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因, 恰恰是传统成本管理所忽视的。
(一) 有助于提高成本计算的准确性。传统成本系统是将数量作为唯一的成本动因, 其中的一些方法和概念都是以此为基础的, 尤其是产品成本计算方法。因这种观点过分简化了成本产生的原因, 在现代高度自动化的生产环境下, 不能提供较为准确的产品成本信息, 而成本动因内涵的扩展, 使得诸如制造费用这样的间接费用的分配更为合理, 进而导致较为准确的产品成本的计算。
(二) 有助于揭示产品的盈利能力。作业成本法的倡导者之一卡普兰称作的20/225 法则, 即20%的产品或顾客竟然产生了225%的利润表明, 许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润, 在传统成本系统下是无法分析到的, 而当企业采取多种成本动因分析时, 能够及时分析出公司的资产运用程度、资源配置以及资源利用效率水平等运营状况, 从而有效地辨别出产品的盈利能力。
(三) 有助于解决成本管理的核心问题。传统成本系统只重视材料、人工、制造费用等有形的成本动因, 而忽视规模、整合、地理位置企业的管理制度等无形的成本动因。事实上, 如果以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现, 一些有形的成本动因并不是影响企业成本的最主要的因素, 而无形的成本动因却对企业成本影响很大, 因而更需要从战略上予以综合考虑。可见, 企业采取多种成本动因分析, 能够从现代成本管理内在的深层构造上解决管理的着力点。
五、两种战略成本动因的联系及其分析的基本思路
从以上分析还可看出, 执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质:结构性成本动因分析主要是解决决策层问题, 因而其所要求的战略性选择是怎样才是“最优”的问题, 而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下, 提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合, 从而降低价值链总成本。因而, 其所要求的战略性强化是“最佳”的效果目标。前者解决资源优化问题, 是前提, 而后者解决绩效提高问题, 是其持续。
(一) 作为“战略性选择”的结构性成本动因。结构性成本动因分析针对规模、范围、经验、技术和多样性等, 可以归结为一个“选择”的问题。这种选择决定了企业的“成本定位”或称“成本势态”。对“成本定位”, 目前还没有一个确切的定义, 但是据了解, 成本定位应有竞争优势的战略决定, 即企业在低成本与差异化竞争两种战略定位之间的取舍与均衡, 它是基于企业的使命而形成的管理思想形式的集合。这样的取舍与权衡决定了企业的产品或特定产品群体、围绕作业链或部门的可接受的成本额的高低及其分布。因此, 可以说结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位, 其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。
(二) 作为“战略性强化”的执行性成本动因。与结构性成本动因分析截然不同, 执行性成本动因分析不是解决“选择”问题的, 而是在已有所选择的前提下试图进行某种“强化”。换句话说, “成本定位”充其量是为企业的成本构造各种结构性成本动因的有序组合设定了基本框架, 而在各个定位层面上予以力量的投入, 则属于“强化”问题。只有强化, 方能改善业绩。
(三) 两种战略成本动因的联系及其分析的基本思路。理解了结构性成本动因和执行性成本动因的不同属性, 进一步分析两种成本动因的关系。
1、结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化, 在配置优化上加大投入力度, 这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”, 因而说投入与业绩不具关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置, 而不是一味追求大的投入。
2、执行性成本动因分析所要求的战略性强化则针对“最佳”的效果目标。强化意味着实施制度上的完善, 在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度, 这个“多”必然能带动成本业绩的“好”, 也就是说投入与绩效是相关联的。
显而易见, 结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础, 而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续, 两者互为连贯配合并相互促进、相互制约。倘若优化问题处理不当, 那么针对绩效的持续执行就会犯方向性的错误, 或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费。
摘要：战略成本动因是从深层次影响企业成本, 由企业战略决策决定的因素, 包括结构性成本动因和执行性成本动因。前者解决配置的优化问题是基础, 而后者解决绩效的提高问题是使其持续。两者互为连贯配合并相互促进、相互制约, 共同作用于企业总体运营成本。
关键词：战略成本动因,结构性成本动因,执行性成本动因
成本战略决策 篇2
一、公司基础设施
苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统
2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。世界500强企业中70％的企业采用该系统。德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。
此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。
二、人力资源管理
苏宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。所以通过这种集中而有效的培训项目，改善了员工的效率和效益，提高了忠诚度。
三、技术开发
科技苏宁，智慧苏宁
按照目前的计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。而这些需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略，一个远远高于行业平均水平的技术计划在悄悄进行中。任峻透露，从现在开始到2013年，苏宁将建立一万人的开发团队、在全国布局三个研发基地。2012年春节前，苏宁将在美国硅谷建立技术实验室，招募当地团队，以收集研究美国最前沿的技术。这一技术团队主要研究云计算以及商业智能两大技术热点。同时，苏宁还与各个领域中最尖端的解决方案商合作，IBM、SAP等公司将围绕苏宁，形成一个IT技术的生态圈，为苏宁战略提供各项技术支持。刚刚在前几天，苏宁与IBM正式缔结电子商务创新共同体，形成全球战略联盟。而与SAP的合作也正在推进之中，苏宁的IT生态圈正在形成。
苏宁新模式将进入纵深层次的发展阶段。苏宁将进一步提高效率的问题，提供更为成熟的服务。
四、采购
没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公司假设只有2个人，这样全国市场就需要600个人，他们的办公费用、出差费用、工资需要多少钱？而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。这是连锁带来的在采购方面成本节约的好处。
此外，苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。这与国美对待厂商的方式有很大的不同。苏宁与厂商保持这种友好的合作关系使得苏宁在采购上
五、物流
苏宁物流升级，成本降低
在之前已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地的基础上，苏宁电器2009年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。
“物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长远经济。”张近东表示。根据苏宁电器测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，“根据2009年的物流基地规划速度，10几家就是二三十亿。”
物流的建设不是简单成本降低的问题，实际上也是支撑苏宁连锁发展的稳定，持续发展的一个保障。苏宁电器方面预计，目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。苏宁易购共享这个物流，使其节约了很大一笔成本。
六、服务
苏宁3C+模式的核心内容是：“＋”就是“家”，“３Ｃ＋”就是“３Ｃ之家”，是一个完全以“顾客为中心”的３Ｃ经营模式；“＋”就是“加”，就是在原先的３Ｃ经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“＋”还是佳，永远追求更好。“３Ｃ＋”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类＋品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周期短、功能变化快的消费电子产品则采取品类出样的方式，便于消费者比对和选择；丰富产品线，全面引入３Ｃ电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物；结合国际先进设计理念，注重人性化购物细节，让“顾客更舒服一点”。
此外，2005年苏宁电器计划用2年时间，将配送、安装、维修等由厂家做的售后服务，全部揽过来由卖场承担。为此，苏宁已计划实行5315工程，即在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。这些举措，确保苏宁的服务绝对是专业的，有效而准确的产品及其安装，减少了再次光顾的频率和困难程度，从而有效降低了成本。
七、运营
苏宁在这么多年的发展中形成了规模经济。因为规模经济效益使得在采购、品牌、促销和店面成本等等方面的费用降低，从而降低了成本。
以店面成本为例。从上表中我们可以看出，苏宁的租赁费一直比国美低。这是因为全国的品牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本。
二：差异化战略
公司基础设施：围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。
人力资源管理：在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。
苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。
国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。
苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。
苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。
苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。” 在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。
对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。
技术开发：苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。从而使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格升值，创造新的在位优势。同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。
采购：国美与很多供应商的关系都不好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系。
苏宁精心挑选供应商，苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。
物流：物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
运营：随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。
为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。
营销和销售：
专业连锁化道路
苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。
直供与非直供相结合 苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
苏宁的促销有多种手段：
（1）家装知识普及
苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。
（2）促销让利活动 家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。
（3）开通网上购物
苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。
（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。
战略成本管理研究 篇3
[关键词] 战略成本管理 战略成本管理目标 基本方法
在世界经济一体化的进程中，企业面临着国内外两个市场的竞争压力，这就要求企业不能只将将眼光局限在企业内部，只关注企业内部效率的提高，而要同时关注外部市场，关注竞争对手，知己知彼，努力获取并保持竞争优势，才能谋求生存和发展的机会。这一管理理念体现在管理方式上，便催生了上世纪80年代的管理革命——战略管理，而战略成本管理是经济和竞争发展的必然，它必将对企业的发展产生深远的影响，任何企业都不能对它的作用视而不见。
一、战略成本管理的基本内容
1.战略成本管理的基本步骤
(1)战略环境分析
环境分析是战略成本管理的逻辑起点，它包括内部环境和外部环境分析，通过对企业内部环境和外部环境的考察，可以评判企业现行战略成本竞争的强项、弱点、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。
(2)战略成本管理规划
确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段成本价值链活动后，下一步就是进行战略成本规划以确定企业运用什么样的成本控制方法，以及如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。
(3)战略成本管理实施与控制
这部分是战略成本管理中最困难、最重要的部分。战略成本的制定和实施，需要有远见卓识、直觉的雇员和企业领导的参与。战略成本管理的实施涉及到多种工具的应用。一旦战略已经确定，就需要运用领导、组织、信息和控制系统，以及人力资源管理的手段来加以落实。
2.战略成本管理的基本方法
(1)价值链分析
价值链是一种战略性的分析工具，是确定设计、生产、营销、发货、产品后续服务过程中的各项独立的活动、业务流程，以及揭示公司内部开展的各项控制和管理活动及其所发挥的功能等所产生的成本的重要工具。
(2)生命周期成本法
任何产品都可以明显的划分为产品投放期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在产品设计阶段，企业只有投入，没有收入;随着产品的问世和后期的宣传，市场接受程度的提高，单位利润也会随之迅速上升；而过了成熟期，加之市场竞争的加剧，单位利润开始出现慢慢下降的趋势，最后直到退出市场。在不同的阶段，企业会面临着不同的挑战和机遇。
(3)成本动因分析
成本动因分析在广泛意义上既包括战术层面的作业成本动因分析，又包括战略层面的成本动因分析，但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。
由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，因此成本动因分析也是从这两个方面展开的。执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链的总成本。
(4)作业成本法(ABC)
作业成本法(ABC) 在资源与产品之间设立作业作为中介成本计算对象,可将作业拓展至企业各部门、项目、产品、服务、个人等价值链空间,以成本动因为依据准确分配和归集成本,以增加用户价值为目标识别和处理非增值作业。就我国目前来看，作业成本法(ABC)的使用链条过短，尚需对供应商、竞争对手、营销活动、用户等进行作业成本分析。
(5)SWOT分析法
SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略方法。下表列出的是在SWOT分析中一般所需要考虑的因素。
SWOT分析的真正价值就在于：判断每一方面的内容反映了公司所处的是何种形式条件，并思考有必要采取哪些行为措施，包括评价优势、劣势、机会和威胁，并做出有关问题的结论。
除此之外，还有目标成本规划法、成本领先战略与关键活动的成本的标杆学习法等，再此不做赘述。其实在实际生产中企业并不是单一的使用某种战略成本管理方法，而往往是几种方法的综合运用。另需说明的是：企业战略管理成本方法的确定需要多方面的制约，如企业的规模，企业的股权分配情况，企业自身的组织机构情况，企业外部资源和内部资源的利用状况，跟本行业同类企业生产水平的差距等，这些都是要仔细考虑的问题，并不一定先进的就一定是好的，关键是看是否能够与企业自己的现实情况相适应。
二、战略成本管理的应用研究
1.战略成本管理应用研究的意义
从理论意义上讲，战略成本管理强调的是成本管理的战略性和长期性，是对成本会计和管理会计的理论的发展和延伸。从现实意义上讲，战略成本管理有利于更新成本管理的观念，它的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，其研究与实施有利于改善和加强企业经营管理。它是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
2.从国际情况来看，我国战略成本管理的应用前景
从发达国家的经验来看，战略成本管理在一批自动化程度高、技术装备先进、管理水平较好的现代企业中已经取得了良好的运行效果；但是，基于我国企业技术装备落后、自动化程度低和管理水平呈多层次的情况，战略成本管理能够正常应用并且发挥较好的效果则是个问题。
2001年12月我国已经正式加入WTO，因此，我国企业必须保持技术不断进步、成本管理观念的不断更新，入世对我国企业来说，是一个巨大的机遇，但也将面临更加激烈的竞争。从国际大环境来看，我国企业要在全球竞争中营造和取得竞争优势，摆在企业界面前的一道难题就是战略成本管理的积极应用。从应用上来说，战略成本管理对企业的优劣势进行深入的分析，发掘企业的成本驱动因素，运用价值链明确企业的战略方向，为企业的有的放矢创造本企业独有的竞争优势，就需要从战略的，宏观的角度进行了。
尽管在实际应用战略成本管理的过程中还存在许多问题，需要我们进一步研究和探讨，我国应用战略成本管理也还没有取得应有的良好效果，但理论上战略成本管理理念确实可以给企业带来可观的经济效益，是科学的，可行的。而我国企业只有在不断完善成本管理体系和科学管理等方面下大功夫，将自身的成本与国际上同类企业的成本水平进行比较，才能不断通过加强成本管理来更有效地降低成本，增加企业的长期竞争力，即使是局部应用战略成本管理，也会对促进企业管理水平的提高，增强企业的竞争力，起着积极的推动作用。随着战略成本观念的不断改进和会计准则的逐步完善，部分具有运用战略成本法条件的企业，或者企业中的某一部门可以先行实践，不一定要等全面符合条件后再实施。
从长期来看，战略成本管的使用可以提高企业竞争，增加企业效益；而企业竞争力的提高、效益的增加，又会促进技术、装备及自动化水平的提高，从而为战略成本管理的实施提供更广阔的天地。因此，从部分到全体，逐步形成良性循环，对我国战略成本管理不失为一条可行之径。
三、结论
本文介绍了战略成本管理的概念和基本方法，并指明其对我国经济和企业发展的重要意义；在此基础上，本文认为加强战略成本管理的发展，实施战略成本管理，不但将对我国现代化企业成本管理的建立和国有企业改革的成功起到积极的作用，而且对促进我国整体的经济发展起到不可估量的重要作用。
参考文献:
[12]张 明 颜昌军:企业成本战略管理与持续发展相关性实证研究.会计研究，2005，（7）:55～60
企业成本战略决策 篇4
关键词：成本战略,成本战略决策
一、企业成本战略决策内涵
战略管理中成本发生的原因是为了建立和维持竞争优势, 因此, 如果成本的发生有利于企业竞争优势的取得和保持就是必要的。本文成本战略中所讨论的成本主要是指那些为了培育企业的核心竞争力, 建立和保持长期的竞争优势, 在企业生产经营管理、销售、科技开发、人才培训以及售后服务等一切经营过程中所发生的所有耗费和支出。
(一) 企业成本战略
企业战略一般分为三个层次:总体战略、竞争战略和职能层战略。总体战略是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向, 它的主要任务是决定企业所涉及的业务范围种类, 合理安排各类业务活动在企业业务总量中的比重和作用。竞争战略是确定业务的具体竞争方式和资源利用重点, 它决定本业务发展的方向和远景规划, 决定本业务的覆盖范围、业务的核心活动方面、基本竞争种类等。职能层战略是按照总体战略或竞争战略对职能活动发展方向进行的策划和管理, 相对于总体战略和竞争战略, 它的内容要详细具体得多, 主要包括采购战略、制造战略、服务战略、人力资源战略等, 成本战略就属于企业职能层战略。
结合企业战略的划分, 企业成本战略可以定义为:企业为了培育其核心竞争力, 建立和保持长期的竞争优势, 在生产经营管理、销售、科技开发、人才培训以及售后服务等一切经营过程中所采取的成本方面的策划和管理。
(二) 企业成本战略决策
战略决策理论是根据对战略活动规律的认识, 研究特定战略目标, 选择未来行动的方法论。战略决策的手段通常是在统计调查、战略预测以及对战略活动规律的认识基础上, 以战略理论为基础, 运用战略定量分析的理论和方法, 实现战略效果的评价, 从可供选择的行动方案中确定一个最佳或令决策人满意的行动方案。
企业成本战略决策的概念到目前为止尚未有学者定义。笔者认为, 作为企业战略决策职能决策层次中的重要分支, 企业成本战略决策的概念可以在战略决策概念的基础上进行定义:企业成本战略决策是企业决策团队在对企业内外部成本要素统计调查、成本战略预测以及对成本战略活动规律认识的基础上, 以战略理论为基础, 运用战略定性和定量分析的方法, 实现战略效果的评价, 从可供选择的行动方案中确定一个最佳或令决策人满意的行动方案。
二、企业成本战略决策方法
目前, 成本战略决策所采取的方式主要是从已有的定量分析资料中, 直观、方便地选择有利于方案的方法, 或者直接由公司财务人员凭经验作出判断, 但这些方法通常只适用于很简单的成本决策, 而面对越来越复杂的竞争环境, 科学合理的成本战略决策需要更多缜密科学的方法作支撑。经过对决策方法文献的梳理, 笔者认为可以用于成本战略决策的方法包括两大类:定性决策方法和定量决策方法。
(一) 定性决策方法
1. SWOT矩阵分析法
SWOT分析法是用于制定集团发展战略和分析竞争对手的一种方法, 首先通过调查列举出企业的优势、劣势、机会、威胁, 并依照矩阵形式排列, 然后, 用系统分析的思想, 把各种因素相互匹配起来加以分析, 从中得出带有决策性的结论。SWOT分析法可以用来分析成本战略决策需求, 即首先要以组织战略目标为指导, 对企业的企业内外部环境以及战略进行分析和评估。
2. 德尔菲法
德尔菲法是一种集中众人智慧进行科学预测的定性分析方法。它依据系统的程序, 首先采用匿名发表意见的方式, 以反复的填写问卷, 来集结问卷填写人的共识及搜集各方意见, 然后经过反复征询、归纳、修改, 最后汇总成专家基本一致的看法, 作为预测的结果。德尔菲法可用来构造成本战略决策团队的沟通流程, 从而能够有效应对复杂的决策信息与环境。
3. 价值链分析法
价值链分析法是一种从功能、成本的比较中确定企业在哪些环节上具有比较优势, 或能建立起竞争优势, 进而集中力量培育并发展这种优势的战略分析方法。价值链思想按照经济和技术的相对独立性, 可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动, 这些价值活动形成一个独特的价值链, 被广泛运用在确定企业各环节价值和企业竞争优势上。因而可以借助价值链分析方法, 分析企业各个增值作业的成本, 为成本战略决策的制定提供有效的决策依据。
(二) 定量决策方法
1. 数据包络分析
数据包络分析法 (DEA) 是数学、运筹学、数理经济学和管理科学的一个新的交叉领域, 是使用数学规划模型进行评价具有多个输入、特别是多个输出的“部门”或“单位”间的相对有效性。基于其处理多输入、多输出情形的能力, 以及无须提供先验权重信息的优点, 已被广泛应用于评价企业部门的营运效率。通过运用此方法, 成本战略决策结果更客观, 操作更方便, 经济意义更明确。同时, 在使用该方法对决策单元进行效率评价时, 也可以给成本战略决策团队提供很多管理信息。
2. 层次分析法
层次分析法 (AHP) 是一种定量与定性相结合, 将主观判断用数量形式表达和处理的多目标、多准则、多方案的决策办法。它可以把决策团队思维过程层次化、数量化, 并通过数学分析的方式预报给决策团队, 提供定量依据;同时, 也可以将决策问题的有关元素分解成目标、准则、方案等层次, 用一定标度对人的主观判断进行客观量化, 在此基础上进行定性和定量分析。
3. 模糊综合评价法
模糊综合评价法是应用模糊集合论方法对成本战略决策过程中所涉及的人、事、物等进行多因素、多目标的评价和判断。具体地说, 模糊综合评判法是以模糊数学为基础, 应用模糊关系合成的原理, 将一些边界不清、不易定量的因素定量化, 从多个因素对被评价事物隶属等级状况进行综合性评价的方法。因此, 借助模糊综合评价法将影响成本战略决策的因素进行量化, 可以为决策团队应用决策模型进行决策奠定基础。
三、企业成本战略决策影响因素
为了构造战略决策过程模型, 分析战略决策主要类型, 必须确定影响战略决策的因素。在过去战略决策模型的研究中, 虽然学者们的侧重点有所不同, 但是存在几点关于决策过程影响因素的共同认识。环境因素。鉴于战略决策是在特定的环境下制定的, 因而在决策制定过程及其特征上必然会受到环境特性的影响, 如环境的不确定性和环境的复杂性。组织因素。战略决策过程受到多种组织因素的影响, 如内部权力结构、以往绩效、以往战略和组织冗余等, 这些因素可能会随着产业内企业的不同而有所差异, 因此, 战略决策在不同组织中通常会遵循不同的模式。决策专有因素。决策过程也会因决策的动力、决策的紧迫性、结果不确定性程度及资源保障程度等决策专有因素的不同而不同。
作为战略决策的一部分, 成本战略决策同样受环境因素、组织因素和决策专有因素的影响。第一, 成本战略决策是在特定竞争环境下制定的, 企业只有充分分析其内外部环境的现状及其变化趋势, 才能保持持久的成本领先竞争优势并制定最优成本战略。因此, 环境的不确定性、复杂度等必然对决策制定过程及其特征产生影响。第二, 以往成本战略、组织冗余及高管团队等组织因素也会对成本战略决策的制定产生重大影响。如良好的以往成本战略和较高的组织冗余会产生积极的成本战略决策框架, 加快了决策的速度, 但可能导致对新备选方案的有限评估以及对信息的有限搜索;组织结构、高管团队的领导风格决定了企业在发展中是严格控制成本实行成本领先战略, 还是鼓励创新实行差异化战略, 亦或是集中于某个特定市场实行集中化战略。第三, 为了保证决策制定的及时性和有效性, 企业成本决策团队应在考虑特定决策环境的基础上纳入决策的紧迫性、结果不确定性程度等决策专有因素。
环境因素、组织因素和决策专有因素对成本战略决策过程的影响, 决定了决策过程的特征, 这些特征包括决策过程的理性和综合性程度、员工个体和下层部门参与决策的程度。决策过程的特征又进一步决定了决策的时效性、速度、从个体和部门获得组织学习的程度等决策的过程结果。最终决策过程的特征又与决策的过程结果一起影响着决策的经济结果, 如成本利润率、销售额或利润增长等。因此, 影响成本战略决策的前置因素、决策过程特征、决策过程的结果以及决策的经济结果构成了一个完备的成本战略决策过程模型。
参考文献
[1]邵一明.战略管理[M].北京:中央人民大学出版社, 2009.
[2]魏权玲.数据包络分析[M].北京:科学出版社, 2004.
[3]杜栋, 庞庆华, 吴炎.现代综合评价方法与案例精选[M].北京:清华大学出版社, 2008.
[4]Mintzberg H, Raisinghani D, Theoret A.The structure of“unstructured”decision Processes.Administrative Science Quarterly, 1976, 21 (2) :246-275.
传统成本管理与战略成本管理论文 篇5
传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。19美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。
在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的`分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。
综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。
战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是―种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：
1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。
2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。
4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。
参考文献：
[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[j].四川会计,(3).
[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理――低成本战略[j].管理世界,(7):136.
[3]王一山.现代企业的战略成本管理[j].会计时空,2004(6):14-15.
[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[j].现代经济探讨,2004(11):62-65.
[5]邱魏魏.浅谈成本管理的新思维――战略成本管理及运用[j].中国乡镇企业会计,2004:15-16.
成本战略决策 篇6
一、成本动因的概念和战略成本动因分析的重要意义
（一）成本动因的概念和分类
成本动因（cost driver），是指引起成本发生的原因。了解成本的动因，实际是进行成本管理的前提和根本。
传统的成本管理（包括成本计算）忽视了对成本动因的分析和把握，因而治标不治本。对于成本动因的研究开始于20世纪80年代。1985年美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授出版了他的三部曲中的第二部重要著作《竞争优势》。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素，即他所谓的成本动因。这些成本动因主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。他认为，成本动因是一项活动的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。这些动因常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各种价值活动中成本动因的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本动因，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。
在迈克尔·波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。总的来看，各位学者提出的成本动因可以分为两类，即战术成本动因和战略成本动因。
战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素。如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看，通过控制战术成本动因降低成本意义不大，因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因，除非部分成本动因是无效的（例如产量相对于市场需求过大，造成了库存积压，此时可以降低产量）。
战略成本动因是指从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因素。与战术成本动因相比，战略成本动因有如下特点：一是与企业战略决策密切相关，如公司规模、业务范围等；二是对成本高低的影响更持久更深远，是决定企业成本竞争态势（优势或劣势）的根本因素；三是战略成本动因的形成与改变均较困难。
1993年美国John K.Shank和Vijay Govindarajan在《战略成本管理与价值链》一文中，根据迈克尔·波特以及其他作者在有关战略管理文献中列出的成本动因清单，为我们列出了一个战略成本动因清单。这个清单包括：规模、范围、经验、技术、复杂性、工作队伍投入（参与）、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中，前5个称为结构性成本动因，后面6个称为执行性成本动因。
结构性成本动因产生于企业对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对公司成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好（more is not always better）。例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济；在一个动态的环境中，过多的经验与没有经验可能一样糟糕（美国德州仪器公司就因为强调学习曲线，结果变成了世界过时机芯的最低成本生产者）；对绝大多数公司来讲，采取追随策略较采取技术领先策略是更合理的选择。相反，执行性成本动因总是越多越好（more is always better）。
（二）战略成本动因分析的重要意义
战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategic cost management）的基本方法。
二、以战略成本动因分析理论为指导，探讨物流企业降低成本的基本途径
近年来，我国社会物流总成本与GDP的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。
中国物流成本占GDP比例高有两方面的原因，一是产业结构原因。在GDP构成中，中国现今第二产业占到50%以上，第三产业仅占30%左右，而美国从20世纪90年代开始第三产业已经占到GDP的75%。第二产业的物流直接消耗大于第三产业，以消耗大的产业为主的国家将产生较大的物流成本，所以中国物流成本占GDP的比重高于美国。另一方面的原因是成本管理水平低。有的学者选取2000年美国的物流水平数据与中国比较，假设我国2000年的各产业结构已达到美国2000年的水平，即农业产值占２％，工业产值占26％，第三产业产值占72％，按这个产业结构比率计算，我国物流成本占GDP的比例应该是14.29%。而美国2000年物流成本占GDP的比重为10.2%，排除统计口径方面的因素，这两个数值之间的差值就是两国物流成本管理水平的差距。
根据中国物流权威机构于2004年的计算，我国物流成本占GDP的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。以上测算表明我国物流成本管理水平有待提高并且通过提高管理水平来降低我国物流成本占GDP的比例具有巨大的经济和社会效益。
那么，如何降低物流成本？笔者认为物流企业作为提供物流服务的专业机构，以低成本、高效率提供物流服务是降低整个社会物流成本的重要方面，而西方战略成本动因分析理论则给物流企业指明了降低成本的方向。以战略成本动因分析理论为指导，根据我国物流企业的总体情况，笔者认为物流企业一般可以采取下列基本途径降低成本。
（一）扩大企业规模
很多行业存在着规模经济。所谓规模经济，钱德勒在其名著《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为：“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。
物流企业也存在着规模经济问题，因为物流业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。但是，第五次中国物流市场的调查表明，我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右，大部分企业规模在500人以下，从事公路运输的企业拥有的车辆不多。企业规模过小，运输能力、仓储配送能力、服务范围都有限，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现。因此，扩大规模是物流企业降低成本的重要途径。为了改变我国物流企业规模过小的问题，具体办法有两种；一是通过制定现代物流行业规范和制订市场准入限制等措施，限制小于规模经济的第三方物流企业的发展与注册；二是通过鼓励合资、合作、兼并、整合等措施扩大现有第三方物流企业的规模。
（二）利用范围经济
范围也存在经济性。所谓范围经济，钱德勒在《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。如炼油厂是一个单一经营的单位，它既生产销售汽油又生产销售沥青，这就是范围。它利用的是同一生产过程——提炼石油，在提炼石油过程中，可以同时得到汽油和沥青。显然，让炼油厂既产销汽油又产销沥青的花费比让它只生产汽油而让其他企业单独生产沥青的花费要小，因而就产生了范围经济。由此可见，范围是一个重要的成本动因。
物流企业也可利用范围经济。例如，从事仓储服务的物流企业可以兼营配送、流通加工、库存管理以及其它增值服务，从而降低相关物流成本。目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的服务方面还没有全面展开。在这种情况下，物流企业结合自己现有的业务，拓展相关的经营范围，可以使企业走出一条降低成本，扩展利润来源的新路径。
（三）加强员工学习
一项活动由于学习（经验的积累）提高其效率而可能随着时间的推移而导致成本下降。学习导致成本下降的机制随处可见。一个企业如果能保持较快的学习速度或保持专业的学习，也能获得相应的成本优势。
众所周知，我国物流人才非常奇缺。在这种情况下，物流企业自身更要注重员工学习。但应注意的是，员工学习既要重视物流方面显性知识的学习，更应重视与企业核心业务相关的隐性知识（经验或技能性知识）的学习，这样才能发挥学习提高物流服务效率，降低物流服务成本的作用。
（四）提升技术水平
技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。物流企业提升物流技术应用水平是降低成本的重要措施。
物流技术一般是指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称。可以包括各种操作方法、管理技能等，如流通加工技术、物品包装技术、物品标识技术、物品实时跟踪技术等。此外，还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略等。随着计算机网络技术的应用普及，物流技术中综合了许多现代技术，如GIS（地理信息系统）、GPS（全球卫星定位系统）、EDI（电子数据交换）、BarCode（条码）等等。适当地应用这些技术会显著提高物流服务的效率，从而降低物流服务的成本。
（五）提高物流设施设备利用程度
物流设施设备利用程度是在一定期间内对现有物流设施设备的利用率，利用率越高，单位产出分摊的有关固定成本就越低。在物流企业中，与物流设施设备相关的固定成本比重很大，因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。
（六）改善企业内外部联系
物流企业的内部联系是指物流企业内部价值链各项活动之间的联系。物流企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅可能降低另一项活动的成本也可能降低总成本。例如，经常对车辆进行检修、保养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低车辆的大修成本以至事故成本，结果可能使两项活动的总成本降低。
物流企业的纵向联系包括与供货商、需求方之间的联系以及与其它物流企业之间的联系。第三方物流是连接供货方和需求方的桥梁，通过加强与供货方、需求方的联系，可能发现降低各方物流成本的机会。例如，将物流企业的信息系统与需求方、供货方信息系统连接，需求方将货物需求信息直接传给物流企业，物流企业按照需求方指令，代理需求方通过信息系统向供货方订货并将货物按要求的时间运送到需求方指定的地点，不仅可以提高物流企业的效率，而且对于需求方实行适时生产制（JIT），降低库存水平，从而降低物流成本有重要作用。组建战略联盟是加强物流企业之间联系的基本策略。通过战略结盟，物流企业可以在未进行大规模资本投入的情况下，利用联盟企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。显然，通过战略联盟寻求发展相对于单个物流企业凭一己之力发展是一种速度快、成本低的发展之路。
（七）调动职工参与积极性
企业的一切活动都要依靠人来执行，降低成本当然离不开人的因素。职工参与成本管理的程度高、责任心强，积极探索降低成本的途径和措施是物流企业降低成本的一个关键因素。在当前我国正在开展建设节约型社会的大背景下，培养职工成本意识，让全体职工积极参与成本管理，可谓恰逢其时，不仅有利于企业发展，而且将为节约型社会建设做出更大贡献。
成本战略决策 篇7
成本领先战略是指通过有效途径, 使企业的全部成本低于竞争对手的成本, 以获得同行业平均水平以上的利润。下面用图一来直观表示成本领先战略的经济价值, 假定企业是价格接受者——即出售的产品价格由市场情况决定, 而不是企业决策决定的企业的经济绩效。在这种类型的市场中的产品和服务的价格 (P*) 是由市场的总供给和总需求决定的。这一行业价格决定这一市场中的单个企业的需求, 因为这些企业都是价格接受者, 单个企业的需求曲线是水平的, 即企业的产量水平决策对行业的总供给和市场价格的影响可以忽略不计。图1描述行业的经济利润为0, 而成本领先企业的经济利润大于0的情形。
MC——行业的边际成本
AC——行业的平均成本
MR——行业的边际收益
MC*——成本领先企业的边际成本
AC*——成本领先企业的平均成本
MR*——成本领先企业的边际收益
对于行业企业而言, 当MR=MC时决定最佳产量为Q, 由于AC=P*, 所以行业企业的经济利润为0。对于成本领先企业来说, MR*=MC*时最佳产量为Q*, 因为P*>AC*, 所以成本领先企业的经济利润为□P*ECA, 成本领先企业的经济绩效比行业的其它企业经济绩效好。由此可见, 成本领先战略能够对企业的经济绩效产生巨大的影响。
作业成本管理是基于作业成本法的新型集中化管理方法, 它通过成本动因分析和作业分析, 指导企业有效执行作业, 降低成本, 提高效率。作业成本管理与企业成本领先战略联系紧密, 可运用作业成本管理的成本动因分析和作业分析, 提高作业效率, 降低企业成本, 为企业实施成本领先战略提供支持。
2 成本领先战略支持工具:成本动因分析模型
2.1 作业成本计算“二维”模型的启示
1996年, Peter Turney博士和管理咨询师Norm Raffigh绘制了作业成本计算“二维”模型, 用来帮助跨国型高新技术制造业联合会中的成员企业。模型如下:
成本分配观强调纵向分析计算, 其目的是要将资源耗费通过作业计入产品, 计算出产品成本。成本分配观使成本计算的正确性得以提高, 是一种财务为导向的方法。过程分析观则把作业成本法视为企业成本管理的手段, 因而是一种以业务为导向的方法。作业成本法可以直接追踪资源耗用于作业, 作业耗用于产品的过程, 揭示资源、作业的消耗形态, 因此, 作业成本法被视为一种管理手段, 即能有效地控制成本的发生及作为降低成本的手段。
2.2 成本动因分析模型的构建
在作业成本计算“二维”模型的启发下, 本文将成本分配观和过程分析观作为一种管理手段整合在一起, 运用作业成本管理的原理, 构建以下成本动因分析模型:
资源动因分析与作业动因分析是动因分析的两个方面。通过资源动因分析, 可分析出哪些资源需要减少或重新配置, 很可能发现企业过剩生产能力。如企业对检验部门的资源动因分析, 很可能发现企业过剩生产能力。通过资源动因分析, 很可能发现检验作业不需要过多的人力资源成本。也就是说, 对供应资源的需求减少, 就发生了生产能力过剩。并不是资源天生内含的原因使得资源成本可以减少, 资源成本的减少是由管理决策引起的:首先, 增加对这些资源的需求;其次, 减少对这些资源的支出。正如上述检验部门要减少由于生产能力过剩而引起的浪费, 要么增加产品检验以增加对检验作业的需求, 要么减少检验部门的人力资源成本支出。进行作业动因分析的目的, 就是为了找出形成作业成本的根本原因, 看它是积极成本动因还是消极成本动因, 保持积极成本动因, 如销售订单、生产通知单等, 努力消除或改善消极成本动因, 如重复运送货物或因供货质量欠佳引起的购入部件检验时间的增加和再订货次数的增加, 由此即可采取措施加以改进, 减少资源消耗, 降低作业消耗量, 从而达到降低成本的目的。
3 成本领先战略支持工具:作业分析模型
3.1 国内外学者对作业分析的论述
Don R.Hansen教授与Maryanne M.Mowen教授在所著的《成本管理》对作业分析进行了论述。两教授提出运用作业分析可以有四种方式降低成本: (1) 作业消除; (2) 作业选择; (3) 作业减少; (4) 作业分享, 并且认为作业分析的主题是消灭浪费, 消灭浪费后, 成本就会降低。西安交通大学王平心教授则建立一个产出价值、作业效率、作业价值之间关系的模型:
从模型可知:一定作业量, 消耗资源费用越少, 作业效率越高, 产出价值越大;资源费用一定, 完成的作业量越多, 作业效率越高, 产出价值越大;一定的产出功能, 消耗的作业量越少, 作业价值越大, 产出价值越大;一定的作业量, 产出功能越强, 作业价值越大, 产出价值越大。王平心教授建立的产出价值、作业效率、作业价值之间关系模型对作业分析有很强的实际意义。
3.2 作业分析模型的建立
在参考国内外学者对作业分析的论述, 本文博采众长, 融合提炼, 构建了作业分析模型:
增值作业是指那些有必要保留在企业中的作业, 即企业生产经营所必须的, 且能够为顾客带来价值的作业, 当这种作业增加或减少时, 将会导致顾客价值的增加或减少。对于增值作业, 要分析该作业的作业效率和作业价值, 然后根据作业效率高低或作业价值的大小决定是否继续保持作业。因此, 若一增值作业, 作业效率高, 作业价值大, 该项增值作业就可继续保留。若否, 则要减少资源费用或增加产出功能, 以提高该增值作业的效率。
非增值作业是并非企业生产经营所必须的、不能为顾客带来价值的作业, 这种作业的增加或减少并不影响顾客价值的大小。对于非增值作业, 企业通常用以下四种方式来降低企业成本, 取得成本领先的优势。 (1) 作业消除。针对非增值作业而言, 一旦判断某些作业是非增值作业, 就必须采取措施予以消除。如传统企业原材料的存储需大量的存储费用, 企业如何消除原材料存储作业呢?采用JIT生产和采购系统, JIT生产是一个需求拉动系统。即仅当顾客需求时, 才生产其所需数量的产品, 成功地实现零库存, 也即消除了原材料存储作业。 (2) 作业选择。作业选择是指在由相互竞争的策略决定的不同作业组之间作出选择。不同的策略导致不同的作业。例如, 不同的产品设计策略对作业的要求可能会显著不同, 即作业不同也会导致成本的不同, 其他条件相同情况下, 应选择最低成本的设计策略, 所以, 作业选择对成本降低有重大影响。 (3) 作业减少。作业减少是指降低作业所需的时间和资源。还针对那些不能完全消除的不增值作业。如在我国的检验作业, 要选出百分之百的高质量材料是非常难的, 所以检验虽是不增值作业, 但为了保证材料质量, 这一作业不可消除, 但可以作业减少。 (4) 作业分享。作业分享是指通过利用规模经济性以提高作业的效率。例如, 在作业本身的总体成本没有增加的情况下, 增加成本动因的数量, 这样降低了成本动因的单位成本, 从而消耗作业的产品分得的成本也会降低了。
参考文献
[1]欧佩玉, 王平心.作业分析及其在我国先进制造企业的应用[J].会计研究, 2000, (2) .
资本成本决策研究 篇8
关键词：资本成本,决策,研究
资本成本是企业在筹资、投资、股权分配及经营绩效评价过程中的重要参考标准, 也是企业自身运营价值体现的关键因素。然而, 在研究和实践过程中我们发现, 资本成本的影响因素比较多也很复杂。自21世纪开始, 我国很多学者逐渐开始针对资本成本概念、影响因素、上市公司资本成本水平实证等方面进行深入探索, 并取得了一定研究成果, 为我国资本成本理论研究发展扩宽了前进道路。
1 资本成本的概念
在我国有些学者认为资本成本是企业取得和使用资金时所付出的代价, 将资本成本概念和资金成本概念混同。所以在《资本成本论》论文研究中提到, 资本成本也许是我国理财史上出现的理解最为混乱的概念。他认为出现混乱的原因也许是与国内学者翻译西方理财学对资本成本的概念有关。而在《资金成本与资本成本的区别》一文中, 从概念、期限、风险、公司治理等方面阐述了资本成本和资金成本的不同, 并指出如果资本成本和资金成本混同使用, 可能会导致研究者在研究过程中对财务理论把握不准确, 进而导致在对资本成本相关理论实践过程中出现一系列问题。还有一种说法资本成本概念是公司进行科学理财的基本前提, 资本成本是现代公司理财学的第一概念, 是公司理财目标的根本反应, 是公司理财行为的技术起点。
2 资本成本的影响因素
影响资本成本的因素有很多, 本文主要从制度因素、公司治理、新会计准则这几个方面阐述其对资本成本的影响。
2.1 制度因素对资本成本影响
2.1.1 信息披露对资本成本影响
信息披露是连接市场资金需求者和供给者的重要桥梁, 信息披露的数量以及质量历年来都是市场各个参与者关注的焦点。利用财务重述和自愿披露指数来衡量信息披露质量, 把信息披露质量进行细分, 分为自愿信息披露质量和强制信息披露质量, 并检验了两者之间的联合影响, 从这一方面入手, 得出结论信息披露质量与权益资本成本间存在负相关关系。并且, 检验强制信息披露质量和自愿信息披露质量两者对权益资本成本的共同影响要大于检验它们各自分别对权益资本成本的影响。在非财务信息披露的研究方面, 主要是站在信息不对称的角度上, 对于资本成本和企业社会责任信息披露之间存在的联系进行论述说明, 两者之间存在一定的互动联系。信息披露与资本成本关系的研究向非财务信息进行了拓展, 主要以重污染行业上市公司作为分析对象, 针对资本成本和企业环境信息披露之间存在的联系进行论述, 通过研究总结可以发现, 信息披露可以在一定程度上减小企业权益资本成本, 并且, 再融资环保核查政策执行力度可以对信息披露和资本成本之间关系产生一定影响。
2.1.2 法律方面对资本成本影响
企业家对社会资本的评价标准参数和资本成本之间存在一定负相关联系, 并且这种替代性保护机制的功效在投资者法律保护薄弱的地区表现得更为显著。除此之外, 还有许多研究结论都直接指出, 证券市场在长时间的发展过程中, 由于对中小型投资者保护力度的加强及各种保护法律政策的出台, 上市公司权益资本成本开始向着慢慢减少的过程发展。并且, 再加上受到宏观经济变量和控制公司自身特点影响, 对中小型投资者保护力度越强, 上市公司资本成本则越低, 两者有明显负相关关联。
2.2 公司治理对资本成本影响
所有权和经营权两者间的分离, 造成企业管理者和投资者间存在信息不对称现象, 使得投资者难以全面掌握企业具体情况和实际价值, 因此在投资过程中容易产生逆向选择行为, 从而增加企业的资本成本。公司治理的水平能够有效避免信息不对称问题, 防止投资者出现错误的逆向选择问题, 从而有效减少资本成本。董事会治理工作效率的高低和质量的优劣对股权融资成本具有一定影响, 高质量、高效率的治理工作可以显著降低股权融资成本, 而针对股权结构、管理阶层薪酬水平、控制权竞争等是否可以影响股权融资成本暂时还未通过实践研究证明。虽说对于部分单一的治理机制到底能不能对股权融资成本产生影响难以下一个准确定论, 但可以确定的是, 综合治理机制可以有效降低股权融资成本。上市公司综合治理的高低可以在一定程度上减少企业权益融资成本及债务资本成本, 这进一步说明公司综合治理高低能够影响企业权益融资成本和债务融资成本, 并且前者受影响程度大于后者。
2.3 新会计准则对资本成本影响
在研究的过程中我们发现, 自新会计准则实施后可以看出, 市场资本成本均出现一定的下降, 实现了预期目标, 但是这个结论并没有通过产业和行业的检验。通过对盈余透明度产生影响, 进而有效控制资本成本。盈余透明度和企业股权资本成本之间存在负相关关系, 即盈余透明度越高, 股权资本成本则降低。
3 资本成本决策研究展望
资本成本的决策研究不仅仅对于企业有着重大的现实意义, 对于整个资本市场的发展都是有着推动作用的。资本市场具有统筹所有企业的作用, 是一项巨大的系统工程, 而资本成本在其中扮演的角色是一一保安, 提高资本市场的运转的安全, 所以, 必须重视资本成本对于资本市场的约束作用。目前, 国内的投资者仍然是资本市场的投资主体, 不论在参与的积极性方面还是参与的金额方面对资本市场都有着非常重要的影响, 但是, 要使得资本市场多层次的发展, 必须引进境外投资者参与到我国的资本市场中, 这对于资本成本在我国的发展有着深远的现实意义, 促使国内的企业在进行决策投资时重视资本成本的分析。在对管理层资本成本意识进行加强时, 可以从共享经营利润和实施有效监督两个方面同时进行。要明确, 只有优秀的战略投资者才可以对资本市场进行完善并且使得管理层重视资本成本的概念以及相关运用。企业在进行融资时, 第一步就是对整个资本市场进行宏观分析, 其次才是确定企业可获取的融资渠道有哪些, 最后根据融资渠道以及企业自身的情况确定资本成本较低的组合, 促使企业经济利益的提高, 实现企业的理财和经营目的。对资本成本决策进行深入研究不仅仅可以带动企业对自身体制进行完善, 还可以促使我国的资本市场的朝着国际资本市场迈进。而且, 我国的经济市场愈加完善, 这样的宏观环境要求企业尽快完善企业制度, 在尽可能减少企业的经营成本以及资本成本的基础上创造更多的利润, 这样才可以在激烈的竞争中获取一席之地。
4 结束语
总而言之, 我国市场经济的历史还比较短暂, 在对许多财务理论研究上起步的比较晚, 一般是借助发达国家的研究成果, 因此我国财务理论研究还不是很成熟。财务理论研究的过程中, 我们要重点加强资本成本的基础概念、理论以及影响方面的研究, 并且要加强对资本成本计量方法在投资与融资决策中的应用方面的研究, 这同时也是资本成本理论研究中的一项重要的内容。
参考文献
[1]赵丽妃.试论资本成本[J].中国财会, 2014, 25 (10) :291~293.
[2]贾文辉.浅析资金成本与资本成本[J].会计研究, 2015, 10 (11) :163~164.
蓝海战略下的战略成本管理 篇9
关键词：战略成本管理,蓝海战略,价值创新
一、成本管理的重要性
人类变革前进的脚步从来没有停息过, 进入21世纪, 企业生存环境继续发生着急遽的变化, 大规模、批量化的生产已经越来越不能满足人们的要求, 需求的多样性、个性化在当代经济生活中表现越来越明显。
大≠强、效益≠效率、先进≠创新、长期≠永恒, 这些不等式是中国企业成长过程中不能回避的现实问题。做强、效率、创新和永恒无一离得开成本管理。面对激烈的竞争环境, 懂得如何构筑适应新环境成本管理体系的企业不多, 而能够明确其战略目标的企业少之又少。缺乏适应时代潮流的成本管理理念和前瞻性的成本管理方法、忽视战略在经营管理活动中的应用是导致我国企业陷入“做大做不强, 做大做不久”怪圈的主要原因。
二、战略成本管理的内涵和框架
对于成本管理, 我国企业要走出将成本管理限定在降低成本方面的误区。在传统成本管理中, 节约是最为重要的降低成本手段。节约作为一种手段是不容置疑的, 但它不是惟一的手段。现代企业间的竞争日益加剧, 企业对成本管理越来越重视。如果只把眼光停留在企业内部, 势必会忽视外部的机遇与挑战。如果企业能站在战略高度, 把成本管理与战略管理配合起来, 把企业的成本管理融入到整个行业价值链中, 从企业内、外部两方面入手寻求降低成本的途径, 形成更高层次的战略成本管理, 将有助于企业提高竞争力, 达到更好的控制成本目的。
战略成本管理是指在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理, 成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间, 与影响战略的相关要素结合在一起, 通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善, 寻求长久的竞争优势。战略成本管理关注的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径, 反言之, 有助于增强企业竞争实力、提高产品成本效能的成本增加是值得提倡的。战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素, 运用价值链分析工具, 明确成本管理在企业战略中的功能定位及现实意义。
三、应用蓝海战略的战略成本管理
根据迈克尔·波特的竞争战略理论, 企业无法同时施行低成本战略与差异化战略, 因此当前的战略成本管理分别在低成本战略或差异化战略下进行成本因素的分析和控制。与以往研究不同, 本文拟采用金博士的“蓝海战略”来分析战略成本管理。而蓝海战略与传统竞争战略最大的不同之处是, 企业通过价值创新可以同时实现低成本与差异化。
价值创新是蓝海战略的基石, 是企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的因素节省成本, 又通过增加和创造产业未曾提供的因素, 提升买方价值, 从而同时实现客户价值和企业自身价值的飞跃。价值创新并非着眼于竞争, 而是开辟一个全新的、非竞争性的市场空间, 即“蓝海”。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径, 对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本不可兼得——提出了挑战。
蓝海战略能够帮助企业同时实现差异化和低成本, 这在传统的竞争理论中被认为是不可能和无效的战略, 那蓝海战略是如何做到这一点的?在战略制定过程中如何对成本进行管理?
蓝海战略的制定首先是从买方效用、价格、成本、实施障碍等方面着手制定出新的价值曲线, 然后形成新的战略布局图, 最后在调控中不断应用发展。其中, 最为关键的环节是新价值曲线的形成, 这与战略成本管理的价值链分析法有些相似, 但不同的是蓝海战略更侧重于对“剔除——减少——增加——创造”因素的分析, 并形成简单明了的坐标格, 便于直观显示出影响战略成本的各主要因素, 容易被各层次的管理者所理解, 在实施中也易获得企业上下高度的参与和支持, 提醒企业不要只关注增加和创造两方面, 使产品和设计过了头, 抬高了成本结构, 同时注意删除和减少部分, 促使企业同时追求差异化和低成本, 打破价值——成本之间的替代取舍关系。
美国西南航空公司就打破了传统的价值曲线, 成功开创了飞机运输行业的一片蓝海。西南航空公司提出“无论何时, 我们提供飞机的速度和汽车的价格”这样的战略主题, 通过应用“剔除——减少——增加——创造”坐标格, 剔除了大部分航空公司千篇一律的食物和商务舱候机室, 增加了起飞的班次, 降低了票价, 开辟了中等城市间的直航业务, 真正打破了顾客必须在飞机与汽车之间必须做出的权衡取舍。通过对价值曲线的重新分析, 剔除和减少传统航空业的某些竞争因素, 增加另一些因素, 并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄, 创造了一些新因素, 西南航空得以为旅行者提供前所未有的效用, 同时保持低成本结构, 从而实现了价值飞跃, 形成新的战略布局图。
西南航空公司成功开辟一片蓝海, 虽然过程艰辛, 但竞争对手要模仿这一蓝海战略就意味着要改变飞行路线、对员工的再培训, 以及改变营销策略和定价, 更不用说重塑企业文化了, 代价极高。西南航空公司成功把对手远远甩在了后面, 实现了不断发展壮大。
四、结束语
如果说20世纪是成长管理, 那么21世纪则是成本管理。成长管理关注如何做大, 关注规模意义上的增长, 而成本管理在很大程度上关注如何做强, 关注企业“机体健康状况”的改善。综观世界一流企业, 像沃尔玛、福特和本田汽车, 无一不是采用价值创新的战略成本管理方法获得持久竞争优势, 开辟了属于自己的一片蓝海, 实现了持续发展。提升企业经营管理水平、增强国际竞争力是我国企业无法回避的挑战。应用最新的蓝海理论对战略成本进行分析和管理, 实现企业强大、高效、恒久发展的伟大目标。
参考文献
[1]夏宽云:战略成本管理[M].上海:立信会计出版社, 2000 (4)
[2]W·钱·金:蓝海战略[M].北京:商务印书馆, 2006
成本战略决策 篇10
一、隐性成本影响战略决策的原因分析
具体而言, 影响原因可从以下两个方面来分析:
( 一) 资产专用性所带来的学习成本
资产专用性是集团公司资本K具有沉淀成本的重要原因, 在一定的技术系数下L与K之间相结合, 在现实中则表现为一线员工通过改造自身的知识结构和增进自己的知识存量, 来不断适应新的设施设备的过程和结果。集团公司决策层若是单方面的抛弃存量资产和引进增量资产, 那么一线员工所长期累积下来的学习经验, 则无法立即与更新后的设施设备进行结合, 从而磨合期间的学习转换成本 ( 如对新设备的操作培训成本) 则将显性化, 而直接加大集团公司的内控成本。
( 二) 资产专用性所带来的会计成本
集团公司压缩产能水平的途径分为两种:第一, 关停部分生产设施设备, 这也必将相应的减少劳动要素的投入量, 而在现实中则表现为压缩员工数量。第二, 便在于抛弃存在资产。然而第二种途径则会直接产生资产专用性损失, 在我国当前要素市场发育还有待完善的情况下, 抛弃后的设施设备因其专用性而只能储存在集团公司的库房内, 毫无疑问这势必会产生会计成本。
以上从两个方面所做的分析表明, 决策层在忽略隐性成本 ( 沉淀成本) 的情形下, 必然会因集团公司的内控成本显著增大, 而影响到战略目标执行的绩效。因此, 在制订战略决策时需要充分估计到隐性成本对战略实施路径的影响。
二、隐性成本控制措施构建
那么在现有条件下能否将隐性成本控制在最低限度呢。笔者认为, 这是可以做到的。以下将从三个方面来构建隐性成本的控制措施。
( 一) 建立员工自组织学习系统
资产专用性损失对集团公司员工的影响在于, 将增大他们人力资本的转换成本。随之而来的便是, 公司所发生的培训费用和产品质量监管成本也将显著增大。由于员工是集团公司战略的具体执行者, 所以这里需要首先建立起员工的自组织学习系统, 来将所可能产生的会计成本内化为他们的自主行动而得到消化。建立自组织学习系统首先需要在企业中营造起业务学习的文化。然后, 在班组和项目小组的具体管理下, 通过传帮带机制来激发起员工的自主学习意愿。
( 二) 立足于技改替代资产重置
立足于技术改造来替代资产重置决策, 有这样极大优越性:第一, 通过技术改造可以最大化的保留公司内部现有的技术组织形态, 从而会降低公司的内控成本。第二, 着力于提高设施设备加工精度的技改, 可以规避对新资产购买中“物化劳动”的支付额度。第三, 减少存量资产的资产专用性损失。因此, 在战略决策中一定要立足于集团公司的现有资源存量, 而对其进行充分的优化配置。当然, 这也不是刚性要求。对于那些具有核心使用价值的设施设备, 也是需要进行资产重置的。
( 三) 提升淘汰设备的社会效益
随着压缩产能水平和优化产能结构战略的实施, 面对大量抛弃的存量资产也需要重视它们的“废品利用”。既然它们必然会产生沉淀成本, 那么能否通过提升这些被淘汰资产的社会效益, 来弥补因沉淀成本所带来的损失呢。笔者认为, 这是可以的。如, 在校企合作办学模式下, 集团公司的被淘汰设施设备可以赠与或折价转售给中职和高职院校。这样一来, 不但这些资产的社会效益得到的体现, 而且也为集团公司带来了良好的社会声誉。
综上所述, 以上便是笔者对文章主题的讨论。笔者在某集团公司财务部门担任领导职务, 在长期的财务管理工作中促使笔者反思现有的会计成本管控模式, 特别随着国企转型升级步伐的日益加快, 以及后工业化时代国企内控着力点逐步调整的情形下, 财务部门还需要重视对一系列隐性成本的认识和理解。只有这样, 在为企业决策层所提交的财务信息才能全面反映公司的内控状况, 进而指导决策层科学、合理的做出战略决策。
三、小结
当前, 集团公司需要关注 “沉淀成本”这一隐性成本类型, 以及它对公司战略决策的影响。本文通过对“影响”的分析后认为, 当前决策层应通过:建立员工自组织学习系统、立足于技改替代资产重置、提升淘汰设备的社会效益这三项措施, 来降低隐性成本对战略决策的负面影响。
摘要：资产专用性在集团公司中普遍存在, 这就导致了在淘汰存量资产和引进增量资产上, 决策层需要关注资产专用性所带来的一系列问题。通过对“影响”的分析, 解决措施包括:建立员工自组织学习系统、立足于技改替代资产重置、提升淘汰设备的社会效益。
关键词：沉淀成本,集团公司,战略决策,内控
参考文献
[1]李春燕.集团公司全面预算管理的若干实务性问题探讨[J].时代经贸, 2010 (22) .
[2]邓平.集团公司预算编制的博弈分析[J].财会月刊:理论版 (下) , 2008 (5) .
成本战略决策 篇11
摘 要 全面预算管理作为一种现代企业制度的管理机制，被我国当前国有企业普遍推行。在企业预算过程中，市场瞬息万变的的特点，决定着加强成本决策，以变应变的重要作用。在成本预算管理过程中，成本决策同样处在重要的地位，它的性质偏向于经营战术的研究，具有稳定、灵活的特点。通过加强成本预算与决策，来强化在内部的成本管理控制，在激烈的市场竞争中获得有利的地位，形成良性发展循环。
关键词 全面预算 成本决策 成本预算控制 技术
一、成本预算在成本管理中的作用
1、成本预算的控制职能
成本预算控制贯穿于成本管理的各个环节，作为成本预算管理的基本职能，对筹资活动，资产管理，现金流量等等业务层面实施控制。由事后核算到事前控制，打破了传统的成本管理模式，为成本管理提出新的经营理念与管理目标。既调动了员工实现各自目标任务的积极性，又实现了高层管理者对企业的全方位成本管理。同时，企业成本预算在生产经营中占重要地位，一旦失去控制，那么企业则在市场经济中失去竞争优势。成本预算的控制直接服务于经营目的，是增加盈利的根本途径。并且预算在策划与执行的过程中，始终围绕成本管理的目标进行调控，通过收支的增减，预算的管理，为企业的发展打下良好的基础。
2、成本预算的管理职能
成本预算不光是控制的一种方式，更加在成本管理中发挥着决策的作用。通过对企业成本预算的进行情况，分析与监督，管理着企业各项资源的优化配置，并发现存在的各种问题，处理在管理过程中突发的情况，及时防御。管理者应根据预算情况及时制定措施，提高设备利用率，减少竞相购置设备的现象。企业通过加强预算管理，同时加强内部的管理控制，在产品研究、开发、管理、生产的各个部分，将成本的预算降到最低，在市场经济中才能获得有利地位。
3、成本预算的协调职能
在成本项目中对大额成本的协调控制，也是企业内部控制的主要项目。目前，我国企业的生产成本中，人工生产成本所占的比重达到一定比例。协调发挥企业人工成本的作用，也成为成本预算的一大课题。合理调整工资的分配，建立健全的激励制度，本着按年实施预算，定期进行成本分析的计划，有效的协调发挥人工成本价值。当然，科学的对财务成本，管理成本进行协调，也是不容忽视的一大问题。对于已分解的各种成本费用，预算职能部门要及时进行调整，增加或消减预算的额度。如此，才能保证成本预算在企业内部的控制中发挥重要作用。
二、成本决策在成本管理中的作用
1、成本决策的主要作用
1.1有利于控制生产成本
成本决策贯穿于整个生产经营的过程中，设计层面广泛。因此，在各个环节选择优质的成本决策才能有效的控制生产成本。在对预算执行的过程中，对成本都需要进行分析分解与比较，进而有效的控制生产成本，从而对企业的各种资源实现优化利用。使产品的质量及成本达到最佳的组合。
1.2有利于降低市场风险
在现如今激烈的市场竞争中，处于交易状态产品的供应量和需求量的变化，以及价格的增减变动，时刻都处在调整的状态，带来很多不确定因素及风险。而成本决策的稳定性，准确性的作用，则在于趋利避害，化险为夷，使企业的发展趋于稳定。
2、成本决策的原则
2.1成本决策必须目标明确
成本决策并不是一瞬间的决定，它拥有一个完善的过程，它是一个发现问题，分析问题，解决问题的系统分析过程。对于成本决策不能主观肆意的判断，需有一定的依据，并做到目标明确，才能得到集体智慧的结晶。
2.2边际效益原则
在预算方案实施的时候，要考虑投入成本的多少，使得收益减去成本值达到最大化，即边际效益的最大化。而当经济业务的收益不能确定的前提下，则要考虑在达到目标时，怎樣使成本最小化。但是，不管采用哪种方案，倘若可实现的收益不能达到当初投入的成本，则该方案都不能通过。
3、成本决策的依据
成本决策是指为了实现预定的目标，在科学的预测中，结合企业的内部环境及市场情况，通过详细的调查研究，对企业的成本管理作出的判断。为了作出高度准确率的决策，则需要以高质量的信息为背景。这些信息通常包括生产信息、财务信息、销售信息以及技术。
3.1生产信息
生产信息主要包括产品的数量、质量、成本、费用等信息。
3.2财务信息
财务信息则是各种流动和非流动资金，如：现金持有量、经营的现金流量及流动负债的规模、筹资渠道、筹资条件。
3.3销售信息
销售信息主要是针对销售市场，各个阶段产品的需求预测和供应分析，对手能力的分析和产品价格的研究等。
3.4技术
技术又是影响企业成本决策的另一重要因素。技术存在于企业的每一价值活动中，一方面它可以独立地作用于成本 ，另一方面它可以直接或间接的影响到成本。只有那些处于领先地位的先进技术，才能更好的辅佐成本决策，为企业带来长久的成本战优势。但要想持久的让技术变革带来低成本的影响，对于技术的开发与研究就要先给予一定的高投入。其次，技术变革所带来的风险，也不是可以完全避免的。在技术发展日新月异的今天，技术的最先采用者也可能会面临种种的突发状况而被淘汰。
4.结论
战略成本管理探讨 篇12
“战略”一词源于军事用语。《辞海》中对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导”, “泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。”将“战略”观念运用于企业管理便形成了企业战略管理。其定义可理解为: 企业为保证持续经营和不断发展, 根据对企业内部条件和外部环境的分析, 对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
成本管理是企业管理中的一个重要环节。在成本管理中导入战略管理思想, 实现战略管理上的功能扩展, 便形成了战略成本管理。在战略思想的指导下, 战略成本管理更关注成本管理的全局性和长远性, 将成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间, 与影响企业长期发展的相关要素结合在一起, 通过从战略高度对企业成本管理作全面了解、控制与改善, 寻求长久的竞争优势。
2 战略成本管理的特征
(1) 战略性。
首先, 战略管理是战略成本管理产生的基础, 且战略成本管理随着战略管理的发展而发展, 并始终为战略管理提供有用的信息服务。这就必然要求成本管理必须立足于战略的高度, 以市场为导向, 关注竞争对手, 对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行深入的分析。其次, 战略成本管理目标是追求产品生命周期成本的最小化和获得并保持长期竞争优势的双重目标, 而非短期的利润最大化。它不再局限于单一的会计期间, 而是着重从多期竞争地位的变化中, 把握企业未来的发展方向。它充分考虑到不同阶段的特点, 使各个阶段都服从于企业的长远目标, 甚至为了获得长期的竞争优势, 而不惜牺牲短期的利润。
(2) 外向性。
战略成本管理原则认为, 应当重视企业外部环境的影响, 注重行业价值链和竞争对手价值链的分析, 把企业的成本管理置于整个市场中。从价值链角度来讲, 成本动因可能影响价值链各个环节, 包括公司外部的各个环节。对于某个外部因素的变化, 可能在价值链的前端或后端创造价值, 因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所, 战略成本管理会计将管理会计视野拓展, 以有助于面对新的挑战。
(3) 挑战性。
战略成本管理的目标是寻求企业的成本优势, 是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一, 同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难, 迎接这些挑战的行动方案。它与仅单纯考虑企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时, 才构成战略成本管理的内容。
(4) 多样性。
战略成本管理是为战略管理服务的, 必须从战略高度提供决策有用的成本信息, 这些信息包括财务信息和非财务信息。财务信息是反映企业财务状况、经营成果和现金流量等方面的信息, 是传统成本管理提供的主要信息。非财务信息主要包括反映企业产品质量、市场占有率、需求变化、顾客满意度等市场信息。随着市场环境的不断变化, 企业必须以市场为导向, 市场信息成为企业战略决策所必需的信息。因而, 战略成本管理必须既提供财务信息也提供非财务信息。
3 战略成本管理的基本方法
(1) 价值链分析。
价值链是指企业进行产品设计、生产、营销、交货以及辅助产品产出的各种作业的集合。按照企业活动的空间范围, 价值链分为内部价值链和外部价值链。可见, 价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象, 为战略成本管理提供了空间平台。
(2) 全生命周期成本法。
生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成 本, 其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定, 其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本, 它与战略成本管理的用户满意目标相一致, 通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本, 无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三空间相匹配, 因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。
(3) 战略成本管理制度。
不同企业对战略成本采用不同的战略成本管理制度, 从而形成了不同的成本管理水平与效率。因此, 企业的成本竞争包括战略成本管理制度的竞争, 战略成本管理制度是一种不可或缺的基础战略成本管理方法。可见, 战略成本管理制度以战略成本管理的博弈规则为对象, 其为战略成本管理提供了制度平台。
(4) 作业成本法。
作业成本法是根据“作业耗用资源、产品耗用作业”的思想, 在资源与产品之间设立作业作为中介成本计算对象, 将作业拓展至企业各部门、项目、产品、服务、个人等价值链空间, 根据成本动因准确分配和归集成本, 并识别和消除非增值作业。但目前作业成本法在空间上限于企业内部价值链, 未对纵向价值链中的供应商与用户、横向价值链中的竞争对手进行作业分析;在时间上限于生产者成本, 未对全生命周期成本中的供应者成本和消费者成本进行作业分析。因此, 企业运用作业成本法时还需对供应商、竞争对手、用户等进行作业成本分析。
(5) 目标成本法。
目标成本法是根据用户市场导向对目标成本进行设定、分解与实施的多重循环, 在产品的研发设计阶段即采用价值工程等手段进行前馈式成本管理。目标成本法基于时间平台对全生命周期成本的研发设计阶段进行事前成本管理, 但忽视了供应者成本和消费者成本, 也未基于空间平台考虑纵向价值链中的供应商与用户以及横向价值链中的竞争对手。因此, 应对供应商、用户、竞争对手等进行目标成本分析。
(6) 质量成本管理。
质量成本管理是以质量成本核算为依据, 根据企业内外部价值链中的质量关联作业进行的战略成本管理, 是实现用户满意目标的关键。但目前质量成本管理在空间上未涉及纵向价值链中的供应商和横向价值链中的竞争对手的质量成本, 在时间上未涉及全生命周期成本中的供应者的质量成本, 因此应根据基础战略成本管理方法提供的时空平台进行相应拓展。
4 战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势, 研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
(1) 战略成本管理的研究与实施, 有利于改善和加强企业经营管理。
战略成本管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果, 国内外已出版了许多著作, 发表了许多研究文章。在实践中, 许多大公司设立了诸如“研究开发部”、“战略研究部”等企业战略研究机构, 而在实际运用中更多的着眼于经营战略管理方面, 较少涉及战略成本管理。战略成本管理是完善的企业管理系统中不可或缺的部分, 如何正确引进和运用战略成本管理是值得我国会计管理深思的问题。
(2) 战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系的必然要求。
现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理, 是经营与文化的结合、技术与经济的结合。在现代成本管理中, 战略成本管理占有十分重要的地位, 它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域, 把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域, 诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等, 有利于企业正确地进行成本预测、决策, 从而正确选择企业的经营战略, 正确处理企业发展与加强成本管理的关系, 提高企业整体经济效益。
(3) 战略成本管理适应了企业可持续发展战略的要求。
战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系, 促进企业统筹兼顾, 以局部利益服从整体利益, 当前利益服从长远利益, 并努力改善企业自身状况来减少环境对企业的不利影响, 从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
摘要：战略成本管理的实质是寻求成本优势, 研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。从战略成本管理的定义出发, 介绍了战略成本管理的特征以及基本方法。
关键词：战略,战略成本管理,基本方法
参考文献
[1]陈煦江, 汤凤林.浅谈战略成本管理方法[J].财会月刊 (综合) , 2006, (3) .
[2]焦跃华, 哀天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究, 2001, (2) .