目标成本和标准成本

2024-08-08

目标成本和标准成本（精选11篇）

目标成本和标准成本篇1

小高层项目成本目标和成本计划有哪些?

1)工程开工前期，项目成本经理组织预核算室员工采用正确方法，对工程项目的总成本水平和降低成本的可能性进行分析预测，制定出项目的目标成本，

a.首先进行施工图预算。根据已有投标、预算资料，确定概算与施工预算的总价格差，确定中标合同价与施工预算的总价格差。

b.对施工预算未能包容的项目，包括与施工有关的项目及其现场经费，参照定额加以估算，

c.对实际成本可能明显超出或低于定额的主要子项，按实际支出水平估算出其实际支出与定额水平之差。

d.考虑到不可预见因素，工期制约因素以及风险因素、价格因素，加以测算调整。

e.综合计算整个项目的目标成本。

2)为了确定成本降低目标，项目经理主持召开由项目各科室主管参加的成本工作会议。

a.技术、工程、材料各业务口根据《施工组织设计》，具体分析本专业在节约成本上有多大的潜力。

b.将成本降低指标分解落实到各业务口。

c.制定成本计划。项目成本计划由项目成本与费用计划和费用支出控制在计划范围之内。

目标成本和标准成本篇2

一、推行目标成本管理的利弊分析

目标成本管理对提高工程项目管理水平和企业经济效益具有重要意义, 随着我国建筑企业治理结构的不断调整和完善, 目标成本管理越来越受到企业的青睐, 而且已开始在项目管理中显示出独特优势。

(一) 目标成本管理的优点

1. 明确的目标可以起到激励的作用;

2. 迫使主管人员更好地计划自己的工作, 选择更有效的实现目标的方法, 更合理的组织人力和物质资源;

3. 迫使主管人员弄清楚组织的结构、任务和权责关系;

4. 鼓励人们专心致力于实现他们的目标;有助于开展有效的控制工作。

(二) 目标成本管理的弊端

1. 目标成本大多适用制造业, 存在一定局限性

目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离, 设定的成本目标与施工管理的分工不一致, 无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。

2. 目标成本管理的时间周期长, 效果不明显。

目标成本测算没有细化成本责任区域, 成本目标无法分解, 指标粗略, 实际操作难度大, 使成本责任无法传递, 测算资料形同虚设, 只能作为项目最终盈亏分析的参考资料, 无法体现目标成本管理最重要的环节:过程控制, 管理效果不好。

二、推行标准成本管理的利弊分析

(一) 标准成本管理的优点

1. 便于企业编制预算和进行预算控制。

事实上, 标准成本本身就是单位成本预算。

2. 可以有效地控制成本支出。

在领料、用料、安排工时和人力时均以标准成本作为事前和事中控制的依据。

3. 可以为企业的例外管理提供数据。

以标准成本为基础与实际成本进行比较产生的差异是企业进行例外管理的必要信息。

4. 可以帮助企业进行产品的价格决策和预测。

例如在给新产品定价时, 通常可以在标准成本的基础上加一定的利润来确定其价格。

5. 可以简化存货的计价以及成本计算的账务处理工作。

标准成本下, 原材料、在产品、产成品均以标准成本计价, 所产生的差异均由发生期负担, 这样一来, 在成本计算方面可以大大减少核算的工作量。

(二) 标准成本管理的弊端

1. 标准成本法在成本更新的各个环节如何合理分配成为难题。

标准成本法在成本更新的各个环节如何合理分配, 尤其是在业务量巨大并且复杂的情况下, 笔者一直自认为自己的理解是正确的并且合乎逻辑的, 按照中国式的思维, 标准成本法是不真实的, 只是一个理想状态下的情况, 在另一个方面说是财务管理的需要;理所当然的要把成本还原成实际状况, 这又是会计方面真实反映的需要。基于以上的思维, 对标准成本法的认识就进入死角了。说到这里还要提一句成本会计的作用, 是偏向于会计还是偏向于财务管理?这也是笔者一直思考的问题。而随着会计的演变, 成本的会计职能逐渐的减小, 财务管理职能逐渐成为主体, 在会计方面除了基本的核算与反映外已经没有别的作用, 而在财务管理方面动态的成本发挥着主要作用。

2. 实施、维持标准成本系统的代价较高。

使用标准成本法的企业最少, 出现这种情况的原因可能是由于标准成本的制定过程更为精密, 往往需要技术测定的帮助, 而会计工作和技术测定的结合是比较困难的。同时实施、维持标准成本系统的代价较高, 不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准, 而且随时间推移标准必须不断修订。目标成本法得到最多运用的原因是目标成本是根据目标利润倒推出来的, 这一成本水平和利润直接挂钩, 因此容易得到企业的青睐。

三、推行目标成本管理方法与标准成本管理方法的启示与思考

上述两种成本管理方式其实都是相通的, 但各有不同的侧重点。笔者认为在实践中应吸收各自的长处 (如标准成本制对差异追根溯源分析和及时揭示;目标成本制对“目标成本”制定时考虑市场可接受度, 注重由外往内的“倒扣”;) , 结合各个企业自身的生产、管理、组织特点, 形成行之有效的成本管理新方式。这期间一定要使用电脑作为重要的计算、分析并及时提供资讯的仲介, 只有这样才能称之为一种先进、合理、科学的成本管理模式。

无论哪种成本管理方式要能真正、持久地发挥降本增效的作用, 最重要的是一定要培育和增强全体员工的成本意识。只有这样, 控制和降低成本才能成为全体员工的自我要求和自觉行动。这一点, 是目标成本管理能否顺利推行并取得积极效果的基本前提。

由于成本目标管理的中心思想是鼓励员工降本增效。而这种降本增效在实务中有两种角度:个体与整体。从个体即各个成本中心角度看, 能取得降本增效成果, 但对整体即整个企业而言, 不一定能真正地体现为降本增效, 有时反而表现为增本减效。因此, 在成本目标管理中, 如何有效地协调个体与整体的关系, 建立科学、规范、严格、有效并真正体现整体降本增效业绩的评价指标体系, 并把它与员工的切身利益紧密挂鈎, 是保证目标成本管理形成制度并取得积极效果的关键。其中, 做好全面质量监督和全厂综合平衡管理至关重要。

摘要：在当今开放的全球一体化的信息经济时代, 企业需要综合运用成本、质量、服务和高新技术参与市场全方位竞争, 其中成本在企业竞争中占有至关重要的地位。因此, 现代企业管理必须更加重视成本, 成本管理也必须更加科学化。

关键词：目标成本管理,标准成本管理

参考文献

[1]、冯雪莲, “标准成本制与作业成本制的比较分析”, 《四川会计》2002年第9期

浅析目标成本编制和管理方法篇3

【关键词】目标成本；方法；控制；措施；后评估

1. 前言

每开一个新项目，大型房地产企业都会为新开项目进行目标成本编制，这已经成为每个房地产企业的成本重点工作。但如何编制以及后期管控评估的方法值得所有成本人员去探讨。

2. 目标成本编制工作方法和步骤

2.1目标成本是对项目建设预期造价所进行的优化、计算与核定，也是设计文件的主要组成部分。它直接反映建设项目从立项、可行性研究、设计、施工、试运行到竣工验收等全部建设项目投资额度，是合理确定项目投资和编制基本建设计划，控制投资与拨款，反映建设项目的投资规模和投资构成的重要依据。其主要包括静态投资、动态投资、铺底流动资金。静态投资主要包括建筑安装工程费用、设备购置费用、关税，其他费用和基本预备费。动态投资主要包括建设期利息、价差预备费、汇率变动部分。铺底流动资金按流动资金需要量的一定比值计算。

2.2目标成本的编制主要方法有如下三种：

（1）利用概算定额编制建筑工程目标成本。当建设项目初步设计有一定的深度，建筑和结构设计内容及要求比较明确，有关工程量等数据基本上能满足目标成本编制的要求时，就可以根据概算定额或综合预算定额编制目标成本。

（2）利用概算指标编制建筑工程目标成本。概算指标是一种用建筑面积、建筑体积或万元为单位，以整幢建筑物或整个项目为对象而编制的指标，其数据来自各种已竣工的建筑物预算或决算资料，即用单项预估费用除建筑面积（或体积）或其他指标而得出。

（3）类似工程预算法。指拟建工程初步设计与已完工程或在建工程的设计相类似又没有可用的概算指标的情况，用已完工程或在建工程的相关造价资料来编制拟建工程概算。

2.3第二种方法比较直观有效，后期使用对照考核方便。辅以第一种和第三种方法配合效果更好。第一种方法用于没有经验数据的单项成本，可作为补充，第三种方法类似工程预算法因为采集的数据经过检验，结合实际工程情况相应调整即可使用，简单有效。

（1）首先收集项目地块的设计前期所需的资料，包括但不仅限于政府土地出让条件书、当地政府规划管理技术规定、用地红线图、地形图（包含竖向高程）、周边道路、城市管线图（含高程），己建、拟建状况（照片）、当地消防、节能设计方面的特殊要求、当地政府容积率计算规则等。落实设计单位修改规划概念方案，并将概念方案与政府进行充分沟通，取得初步认可或相关原则性意见。原则上要求新项目规划方案在取得土地后30天内通过政府评审。内部评审重点针对影响项目经济效益的内容，包括但不仅限于户型结构、地下室单位车位面积、产品标准配置、外立面效果、业态布局等。

（2）其次确定目标成本测算的前置依据和条件，成本测算的依据包括可研阶段项目方案设计文件（概念方案）、关于项目定位的《市场调查报告》、《土地规划指标》及相关土地状况资料、公司既定目标成本数据等。前期数据收集和数据来源的准确与否直接决定了后期目标成本的准确性和可实施性。结合项目实际情况，对影响项目成本的因素进行全面调研，才能准确合理编制项目目标成本。很多成本人员做事呆板，坐等其他部门提供数据，而不自己主动调研和咨询，要知道主动参与进去才能更好的发现和了解目标成本制定和执行中可能存在的问题和解决办法。

（3）然后填写编制说明：包括“项目经济效益测算表”、“财务成本”、“面积汇总表”、“土地成本汇总表”、“可售产品成本”、“配套物业分摊”、“住宅主体成本”、“商业主体成本”、“地下室主体成本”、“配套物业主体成本”、“项目整体销售计划汇总表”等。结合项目的定位、规划指标、建筑物的设计配置等，确定建安成本中各个项目的成本指标取值。根据政府相关规定和以往工程经验制定前期费用、开发间接费，与公司以往目标成本进行对比明确相关取费。有多方案需要比较的项目，应对各方案成本差异性进行分析说明，比较后提出成本建议。

（4）另外目标成本一个重要附件是主要材料信息价，把影响目标成本大的大宗主要材料列为信息价材料，定期调研修正，可有效进行动态管理。

3. 目标成本过程执行和管理控制方法

目标成本管理是一个贯穿项目实施全过程的一项成本管理工作，那些为做目标成本而做目标成本，做完后甩在一边不管的做法是短视而缺乏全局观的。

3.1必须依据已批准的项目目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行动态监控，制定控制成本的措施方案。控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于：设计方案优化、限价设计、材料设备采购比价、限价、合同签订、设计变更及现场签证、合同付款、结算等。

3.2把《项目经济效益测算表》中的项目目标成本数据录入公司ERP作为内控目标，并根据《项目经济效益测算表》中的项目目标成本编制本项目的《合约规划》及《动态成本暨合约规划执行情况一览表》。负责跟踪监督及汇总反馈《合约规划》的执行情况。

3.3必须按《动态成本暨合约规划执行情况一览表》的内容，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析超成本分项的原因，及时采取控制成本的措施。

3.4《目标成本》的材料价格附件所发布的价格是上限，是进行材料设备的采购、价格谈判、比价、合同签订、支付、结算的依据。公司要对实际的采购价每月进行统计并建立数据库，报公司备案，作为公司发布及修正内控价格的参考依据。

3.5施工单位申请支付节点款时，上报流程必须包含施工单位提供的与目标成本分项对应的支付明细成本控制部负责将支付明细与项目目标成本分项目标是否符合进行核对并提出审核意见。

3.6负责建立动态成本台账（包括合同台帐及现场签证台帐），负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，建立销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。还需按季度总结项目动态成本、成本超支情况及处理意见。

3.7超项目目标成本处理。项目目标成本实行总额控制的原则，实施中须对项目目标分项按细化要求进行动态管理，在过程中不得突破。超项目成本的处理措施必须说明情况进行分析和应对后方可调整，详见以下几种方法：

（1）不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救。

（2）拟使用不可预见费弥补，调整分项成本，须明确不可预见费的动态调整情况。

（3）需突破项目分项目标的，须明确如何在项目组团其他分项成本中平衡，在过程中要做好动态成本的记录和备案，根据备案情况不定期进行抽查审核。

（4）在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本分项目标成本增加的，组织召开评审会评审通过后方可调整。

4. 目标成本总结和后评估

（1）所有项目结算（总包和分包）的组成分为：工程实物量结算、合同履约结算和工程结算后评估。成本人员负责审核合同的履约情况和项目结算后评估工作。

（2）当项目交付后，需在规定的时限内完成所有合同的结算工作。

（3）根据项目大小不同，房产公司可分组团进行清算。

（4）待项目全部开发结束、财务决算完成后，公司内部进行分析研究，与当地同行（两个以上）的成本情况同行比较分析，找出差距，总结成本控制的经验教训，提出进一步降低成本的方法，形成项目成本评估报告备案，为下一个项目的目标成本制定提供参考依据。

5. 结论

目标成本规划解析篇4

本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。

【关键词】目标成本规划邯钢经验

随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。

一、目标成本规划的基本原理

目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。

目标成本和标准成本篇5

投资的动态控制是指投资开发过程的全过程控制，运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。

2 项目目标成本的确定

在房地产投资决策阶段，开发商实际上就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个初步的估计，并对项目成本有个初步的测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。根据项目的形象品质、配套档次、投资规模、市场定位、客户定位、营销定位等来确定项目的目标成本，此阶段对项目成本控制的关键在于设定投资总额、项目档次、设备设施档次、景观绿化档次以及各项经济技术指标，各阶段成本控制工作必须以此为考核目标，限额预算。而目标成本确定后，进行分解，从设计开始到项目竣工，以此为考核目标，不得突破。

3 设计阶段的成本动态控制

根据有关资料分析，在初步设计阶段，影响工程造价的程度75%～95%，施工图设计阶段，影响工程造价的程度为25%～35%。而施工阶段对造价的影响一般仅为5%～12%。可见，设计阶段对工程造价控制是非常重要的。加强设计阶段成本控制要做到如下几点：

(1)提高设计人员素质，加强设计人员经济意识。

(2)引入竞争机制，实行设计方案招标、方案竞赛，可以同过对一个工程进行多方案的技术经济比较，并应用价值工程优选方案。

(3)推行限额设计。也就是在保证工程实体功能的前提下，按分解的目标成本严格控制技术设计和施工图变更，保证目标成本及分解的各项经济技术指标不被突破。

(4)推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。

(5)提高设计质量，减少或避免施工时的变更造成的浪费，以及由此造成的窝工、返工和工期延误。

例如：某房地产项目在推行目标成本管理体系后，成本控制部门对前期项目经济指标进行分析，18层住宅钢筋含量平均为58kg/m2，成本部门会同设计研发部门经过同类项目的市场调查及参考造价站发布的同类工程经济指标，认为含钢量调整为42～45之间较为理想，设计研发部门与设计院共同进行了优化设计后，含钢量降为42kg/m2，该项目开发50万平方米建筑面积住宅，经此一项就可降低成本三千多万元。

4 实施阶段的成本动态控制

施工阶段是项目开发周期中耗时最长的一个环节来，所以开发商应重视对施工阶段成本的管理。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程。因此，成本管理要伴随项目施工的每一阶段，包括事前管理、事中控制、事后分析及后成熟期成本管理，同时在项目的全过程中，坚持实行动态控制。

4.1 实行招投标与合同管理

推行工程量清单招标，事前定价，把成本控制工作重心前移。对承包商进行考察摸底，寻找潜在的有实力的承包商，以获得竞争性合理低价。编制严密的招标文件、合同文本，对可能发生的情况要有提前的预计，对施工中可能产生的职责不清、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，尽量减少承包商在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。

合同签订后对合同进行动态管理：首先划分已发生成本和待发生成本，一个项目刚开发时的已发生成本较小到完全竣工后待发生成本较小的状态，体现了开发进度;已发生成本中分为合同性成本和非合同性成本，而前者又可进一步分为未结算成本和已结算成本，未结算成本指合同正在执行当中，没有定案。目标成本进行逐层分解，管理者在项目实施过程中对成本进行动态、及时地全程监控，对发生的实际成本与目标成本进行比较，当某一分部发生的实际成本超过目标成本时，就要及时采取相应的纠偏措施进行纠偏。如：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、优化设计、优化施工方法等。

例如，某房地产项目，在工程动工后，因有关部门对渣土外运严格管理，渣土外运单价上涨较大幅度，成本部门测算土方工程将突破目标成本，成本部门提出桩基工程采用包清工，管桩材料甲供，有效降低了桩基工程成本;设计研发部门与设计院配合，对地下室基坑支护工程进行了设计优化;采取以上措施后，该项目正负零以下工程总价低于目标成本。

合理控制工程变更：工程变更分为施工技术方案的变更;设计缺陷造成的.变更、材料和设备的品牌、性能、规格参数的变更;工程规模的变更;功能定位的变更;为了保证投资的有效性、功能的合理性和技术的可行性，应建立工程变更管理制度，明确工程、设计成本等有关部门、有关人员的职权、分工，对工程变更的合理性、必要性、可行性作出符合现场实际情况的判断。变更发生后，应及时办理签证，特别是隐蔽工程，尤其要强调签证的时效性，造价人员要根据施工合同及时认真审核。

4.2 严格控制材料和设备成本

材料设备费用在工程建安造价中约占70%，控制材料设备成本十分重要。在目标成本确定阶段，根据开发项目的市场定位、营销定位，对材料设备已经有了大致的档次定位及成本估算，在项目实施过程中，应确保不突破前期预算。成本控制部门应建立材料数据库，对大宗材料设备订货应采用招标形式，采用集团采购，以获得竞争性低价。此外成本控制部门还应了解新材料、新工艺，寻找可替代材料，在不影响质量及功能的前提下降低成本。

4.3 做好竣工阶段的结算审核

造价人员在施工过程中，要坚持到现场了解情况，了解施工单位落实施工措施情况，了解材料使用情况，及时审核变更签证情况，及时取样，及时搜集相关的文字材料，掌握证据。提高工程计价的准确性，合理性。办理竣工结算时除了依据合同、竣工图纸，现场签证和设计变更进行审核计算以外，还要坚持竣工资料和现场勘查相结合的原则进行决算审核，对竣工图上标识的尺寸，材料设备型号品牌要进行核对抽查，以确保竣工资料的真实性、合理性。

5 结束语

目标成本和标准成本篇6

1目标成本管理意义

1.1目标管理成本能有效降低施工成本，提升施工企业的经济效益。

1.1.1首先，施工企业通过目标成本管理确立成本目标，然后根据目标成立管理班子，组织内每一个成员都必须要明确自己的职责与义务，协调合作完成各项工作，构建完善有效的管理与执行的制度规范，有利于在施工过程中的成本管理变得更加规范，实现管理的制度化。其次，目标成本管理可以从源头对成本进行有效控制，避免成本出现超支、浪费等情况。目标成本管理不仅有利于施工企业的成本前馈，还能使得施工成本支出更加可控化与经济化。最后，施工企业进行目标成本控制时，势必要收集大量相关的资料，并对其进行整理。施工企业在资料收集、整理过程中可以明确自身优劣势以及外部宏观环境的影响因素，进而可以找出企业发展的最佳成本管理方案，从而减低成本，促进企业发展。

1.1.2目标成本管理能使得施工企业加快建立与完善成本管理系统的进程。我国施工企业的成本管理问题起步较晚，并且发展不成熟，导致在这一方面没有统一合理的管理体系。因此，只有对成本管理体系进一步完善才能真正发挥成本管理的重要作用。成本在目标成本管理中是极为关键的核心环节，做好成本控制管理能够使各项因素相互协作，形成有效的制约关系，这对于加强企业竞争力具有重要意义。

1.1.3目标成本管理能有效促进施工技术与工艺的更新。目标成本管理意在充分利用资源与条件来达到有效控制成本的目的，施工企业在不断地探索与实践中发现，降低施工成本、提高经济效益可通过创新企业施工技术与工艺来实现。先进的技术与工艺不仅能够有效帮助企业节约施工成本，更能提高其经济效益。由此看来，目标成本管理对更新施工技术与工艺的促进作用可见一斑。

1.2能够使施工人员树立起成本节约意识

在传统的施工过程中，施工一线的基层人员广泛没有树立起成本控制的意识。然而，通过目标成本管理可以将目标成本明确分配到每一个施工小组甚至基层的施工人员中，具体、确定每个人职责，使施工人员树立起成本节约的意识。不仅如此，目标成本管理使得施工人员的经济利益与施工工程的经济效益相挂钩，这样能够激发施工人员对于加强成本管理控制的积极性。

2目标成本管理存在的问题

目前我国的施工企业的项目施工成本管理水平仍然很低，其管理控制观念和意识不强、制度不完善等诸多问题都使得施工成本大大增加，造成施工企业经济效益得不到保障。其存在的问题主要有以下几个方面：

2.1成本管理意识薄弱

目前，我国多数施工企业将工程的质量、工期和安全作为其主要目标，忽视了工程的成本管理与控制。多数施工企业中盲目追求经济利益，抢工期、赶工期，这样会使得用在技术、安全等管理费用增加，造成施工项目工期、成本超出预期测算，降低了企业的整体经济效益。因此，施工企业必须要认识到完善企业成本管理体系对于取得项目经济效益最大化的重要作用，树立起成本管理控制意识。企业成本管理体系贯穿项目施工的全过程，健全的管理体系能够有效取得较高的企业经济效益，带提高企业经营效果。

2.2未构建合理的成本管理制度

目前我国多数施工企业往往缺少较为完善的成本管理制度。企业在项目管理过程中没有结合成本费用支出的情况对施工效益进行考核。这种没有结合责、权、利的管理制度，使得施工过程中出现偷工减料、施工人员态度懒散等问题。

2.3忽视合同的管理

施工项目的各项经济活动通常以合同形式来表现，它是确定当事双方的权利、义务关系的协议，受到法律的保护。一些施工企业忽视合同的签订与管理，认为在招标文件中已经约定了相关的合同条款，进而没有对详细的合同条款进行仔细的研究。使得条款不严谨、合同不全面，容易给对方钻空子的机会。除此之外，在合同中没有设立相关受到损失的`索赔条款，导致了在索赔时缺少依据，蒙受不必要的经济损失。

2.4管理层缺乏经济观念

目前，在企业施工项管理部门中普遍缺乏经济观念，具体表现在保证了质量却增加了施工成本等问题上。例如，施工企业为了保证工程施工的质量选用了不经济的施工方案、保证施工材料质量选择高价的优质材料，这样虽然保证了项目工程的施工质量，但造成了施工成本的增加，无法真正提高经济效益。因此，对于施工项目成本管理工作应切实落实到各个部门各个工作人员身上，每个人积极参与，树立经济观念。

3解决途径

3.1建立目标成本管理领导班子

在施工企业成本管理中，可以建立起目标成本管理领导班子，实现项目经理责任制，明确各级部门人员的职能、权利与责任。领导班子全面负责目标成本管理相应的目标、制度制定，各项成本的测算、核算、控制、分析等工作。具w来说，领导小组需要通过详细的研究与分析，制定合理的施工成本控制计划，并且还要将计划中每一项工作详细流程确定下来;同时，领导小组还要做好施工材料采购规划，选择质优价廉的材料，降低实际施工成本;除此之外，还需要加强施工调度的工作力度，避免施工计划不合理、施工调度不周等造成的材料积压浪费、机械设备利用率不高、窝工损失等问题的出现，降低施工成本。因此，施工企业必须要建立相关管理体制，并将其进行完善与规范，才能切实提高企业的经济效益。

3.2合理采用技术经济分析方法

在项目施工过程中，施工企业可以利用合理的技术经济分析方法来确定最佳施工方案与机械设备的使用方案。为了保证施工材料的功能与质量，必须要进行材料的详细对比，并且结合施工组织设计等各项情况，加强材料的成本控制，降低材料成本费用。同时，在对施工项目进行方案的选定时，应考虑其经济效果，即考虑其经济成本是否可行。

3.3加强合同管理

鉴于合同在整个施工项目中的重要作用，因此不应忽视其管理措施控制。在进行合同签订时，应将影响成本与经济效益的因素考虑到条款的制定中，尤其是潜在的风险因素。在合同制定中可通过合理的方式降低自身发生损失的比例，并将其拟定成具体条款反映在合同中。同时，在合同执行过程中，要注意对方对合同的执行情况，在执行不当之处可寻求合理的索赔，以及自身履行合同的情况，避免因工作不周导致对方提出索赔的情况出现。

3.4积极采用经济管理措施

企业要积极采用合理有效管理对策。例如，相关的管理人员要对资金使用计划、施工成本管理进行风险预测分析，对可能出现的各种问题与情况积极制定合理的防范与解决的对策。除此之外，根据资金的使用计划严格控制各项费用支出，采用多种财务手段进行综合管理控制，节约企业的人力、财力、物力。

参考文献：

[1]目标作业成本管理模式在建筑施工企业中的应用[D].郭震坤.首都经济贸易大学.(03)

[2]王新.浅谈目标成本管理在施工成本管理中的运用[J].建筑工程技术与设计，(8).

[3]王浩亮.目标作业成本管理模式在施工企业成本控制中运用[D].安徽财经大学，.

[4]王印红.现代房地产及建筑工程目标成本管理浅析[J].中华建设，2015(11)：118-119.

[5]周小波.论现代房地产及建筑工程目标成本管理[J].城市建设理论研究：电子版，2016(13).

目标成本和标准成本篇7

一、战略成本管理目标的定位

战略成本管理目标不是单一的, 而是一个多层次的体系。

1. 降低成本。

降低成本既要考虑有形成本动因, 也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下, 通过降低消耗、提高劳动生产率、实施合理的组织管理等措施降低成本。这些是有形成本动因。二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这些是无形成本动因。例如, 在企业中一般存在着四种创新:技术创新、制度创新、管理创新和观念创新。由于既定的条件限定了成本降低的最大限度, 因而要实现进一步的成本降低就只有改变成本发生的基础条件, 如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等。为了适应瞬息变化的环境, 甚至需要引进新的组织形式、组织结构、管理风格和手段、管理模式、经营思路、思维方式等。为树立创新目标, 战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新以及为此付出的成本, 另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的现时成本与未来收益做出评价。

需要注意的是, 在特定的条件下, 成本降低到这些条件许可的极限时, 进一步降低成本的努力可能收效甚微。例如产品成本中的材料成本, 在既定的技术条件和材料条件下, 生产单位产品的材料消耗量有一个最低标准, 当实际消耗接近这一标准时, 进一步的努力也难以使材料成本进一步降低。

2. 通过战略成本管理增加企业的利润。

一般来说, 通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下, 通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。

成本的变动往往与诸方面的因素相关联。成本管理不能仅仅着眼于成本本身, 而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的关系, 支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等进行的管理活动, 使企业能够最大程度地获得利润。也可以与上下游企业加强合作, 使影响成本的结构性因素得到改善, 为成本的进一步降低提供新的前提, 使原来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。

3. 配合企业取得竞争优势。

企业管理中战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内, 在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化, 并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。

例如, 某公司的主营业务是从巴西进口木材。在公司初创时期便与巴西客户签订了一份大合同。但由于汇率及其他原因的影响, 如果履行该合同, 公司将遭受200多万美元的损失, 这对于一个初创公司而言无疑是一个重大打击。为了保持公司的信誉, 董事会决定履行合同, 并最终为公司赢得了巴西客户的信赖, 得到了更多的合同, 从而在后来的几年里为公司赚得不少于2 000万美元的利润。这个例子说明为了保持企业的市场竞争地位和实现长远发展, 有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险、将来获利的概率、环境变化的影响等, 即要考虑成本效益问题。

4. 配合企业的人才竞争。

在企业实施成本管理的过程中, 一方面, 充分发挥人力资本的主观能力, 选好企业的竞争优势, 合理进行企业的战略定位, 另一方面, 不间断地对投入企业的大量物质资本、货币资本、技术资本和信息资本通过人才资本的创造性劳动进行价值链分析, 同时进行成本动因分析, 以达到减少成本浪费、提高成本效益的目的, 进而促使企业人力资本的投入产生持续收益率递增。

因此, 在实现战略成本管理的过程中, 应有人性化的“人本管理”思想。企业盛衰的决定因素是企业人才, 而且企业的竞争归根结底是人才的竞争。人才的竞争往往需要发生相应的成本, 并且要为人才创造有利于其职业生涯的环境。人才竞争也要注意投入和产出之间的关系, 即人才效益问题。为了提高人才效益, 企业应对人力资源成本进行科学管理。

5. 配合企业实现社会目标。

现代企业越来越认识到自己对客户及社会的责任。企业日益注重保持其良好的社会形象, 既为自己的产品或服务争得信誉, 又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度, 如保护环境、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设等。 (1) 公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象, 通常以提高公众满意度和社会知名度为目标。 (2) 社会责任目标。通常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能做什么, 如在对待环境保护、社区问题、售后服务时所扮演的角色和发挥的作用。 (3) 政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作。同时, 政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。

二、战略成本管理目标具有层次性

成本管理存在一个目标体系, 这个体系包含如上五个主要方面, 可分为三个层次。其中, 一、二属于低级层次, 三、四属于中级层次, 五属于高级层次。它们的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。低级层次以企业内部为主要视角, 以节约成本、获取短期利润为取向;中级层次以企业如何提升竞争力为视角, 以保持企业的长期发展和活力为重点;高级层次则是以实现企业的存在价值为终极目标, 并在此过程中提高企业的知名度和信誉, 与社会各方面搞好关系, 从而为企业带来未来的潜在利益。高级层次目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。

无论哪个层次的成本管理目标, 都不忽视成本降低的重要性, 只不过它们考察的时间段不同。一般来说, 目标层次越高, 所考虑的时间段就越长, 所获收益的风险就越大, 高级层次成本管理需要有一个长期的观点和更为坚实的基础。提高成本的效益 (包括经济效益和社会效益) , 使长期成本效益最大化是中高级层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿。

参考文献

[1].聂建中.从传统成本管理到战略成本管理——我国成本管理的发展趋势.科技创业月刊, 2006;11

目标成本和标准成本篇8

摘要随着企业对生产各个环节的改进和完善，目标成本管理的重要性已经显现出来，其中设计成本的管理更是关键所在，需要引起管理者的关注和重视。在具体的管理实践中，企业要处理好成本和质量之间的关系，以及充分考虑设计的前瞻性和企业经营期内综合成本最小化的内在联系，将设计成本和生产成本相结合，逐步加强和完善目标成本管理体系。

关键词目标成本设计成本

企业经营的目的是盈利、发展和壮大，而达到此目的的一个有效途径就是加强成本管理，控制企业在各个生产环节、管理层面和经营期内的成本控制，降低企业在整个经营期内的综合成本。而设计成本是目标管理成本中的是首要环节，因此，加强设计成本管理的重要性不言而喻。

一、正确处理好质量和成本的关系

“质量是企业的生命”。高质量的产品会为企业带来良好的声誉，为企业的发展和壮大创造了有利条件。因此，有些企业管理者为了保证企业产品的质量，采用最先进的生产工艺，引用最好的生产原料，提高产品的生产标准。这些措施对企业的生产和发展来说是必要的，也无可厚非。但是企业的管理者忽视了一个重要的问题，就是高质量的产品伴随着的是高成本的支出。如果企业的产品定位过高，就会在工艺流程和生产设备等方面比相同类型企业付出更高的成本。如果过剩的产品不能在质量上对产品性能带来质的变化，这就会造成企业的产品“性价比”较低，反而会使企业在竞争中处于劣势。因此，企业要控制目标成本，就要处理好质量和成本的关系。

企业要想正确处理质量和成本的关系，首先管理者就要放弃盲目追求企业产品高质量的观念，然后在对市场需求进行充分的调查研究的基础上，结合客户的需求和企业自身的实际情况，设计企业产品的生产工艺和生产流程，在满足客户质量需求的前提下，避免出现质量和功能过剩造成的成本浪费。例如：现行移动基站用备用电源一般在3-4年均需要更换一次，而我们常规蓄电池在普通浮充状态下可以使用7-8年，而通过适当减少单片极板重量、降低蓄电池重量的方法，不但能够降低生产成本，同时也满足了客户对蓄电池使用寿命的要求，这样的处理方式虽说产品质量不是最好，但却有效的结合企业的实际情况和市场需求，符合市场经济的规律的正确选择。因此，企业正确的处理质量和成本的关系，不但可以为自身节约大量的资金，而且可以避免自己处于进退两难的境地，为自身的发展和壮大创造了有利的条件。

二、充分考虑设计的前瞻性和企业经营期内综合成本最小化的关系

企业管理者在强化目标成本管理的时候，均会在利益上面临着长期成本和短期成本的抉择。为能够快速产生经济效益，企业管理者往往只考虑到一年或者前几年的成本控制，忽视生产经营期限与企业设计寿命的关系、功能过剩成本与功能不足成本的关系、生产能力与市场需求以及企业自身实力等各种因素对企业成本的综合影响，结果表面上看，短期内可以将成本控制在一个较低水平上，但是整个经营期内成本的比例却比较高。因此，企业管理者对未来的发展有前瞻性的设计，虽然可能会让企业在生产开始运营的阶段支付出较多的费用，产生更多的设计成本，但是这些准备工作将会使企业的生产流程、工艺水平和企业的空间布局的设计等更贴近企业未来面临的情况，让企业未来的生产过程更趋向合理化、减少变更设计支出，从而实现企业综合成本的最小化。

由于市场需求的不断地变化，在一定程度上阻碍企业生产经营的顺利进行，企业的管理者就需要不断的对企业原有的生产工艺和生产产品进行重新设计，对经营目标进行修正和重新定位，以适应市场变化的需求。当然，企业管理者不可能在企业经营之初就可以预见企业未来很长一段时间的发展情况，因此，企业的综合成本最小化是指在企业管理者在未来可以预见的经营期内的成本最小化。例如企业在经营初期，就结合自身的经济实力和设计能力，设计出兼容性较强的工艺流程，以便在以后的技术改造中，延长原有工艺和设备的使用寿命，这样就可以使开始的设计费用、购置设备费用与以后的改造设计费用、改造设备费用的费用之和最小；企业还可以经营初期就合理的设计生产规模和投资规模，预测产品的生命周期和企业经营期限，提高企业运营的效率和，这样也可以使企业在经营期内的成本降到最小。

同时，企业管理者要认识到企业经营的前瞻性不仅指产品设计、生产经营规模设计和生产流程的设计等，更重要的是企业未来发展方向和目标的设计。企业管理者还要将综合成本最小化的观念贯穿到企业规划设计的每一个环节并贯彻实施。企业只有将设计的前瞻性和综合成本理念最小化紧密结合，才能保证在未来的发展中少走弯路，将企业在经营期内的设计成本降到最低，从而使企业体现自身优势，在未来的竞争发展中立于不败之地。

三、结束语

企业管理者只有意识到设计成本管理的重要性，看清楚产品质量和成本的关系，具有企业发展设计的前瞻性和综合成本最小化的观念，才能真正完善目标成本管理体系，减少设计成本的支出，实现企业价值最大化。

参考文献：

[1]蔡军.产品设计阶段的成本管理研究.中南大学.2012.

对医院目标成本管理的探讨篇9

对医院目标成本管理的探讨

医院目标成本管理是指根据医院总的规划和发展目标,对医院经营成本进行预测、计划、分解、控制、核算、分析和考核,以达到用最小的成本开支获得最佳效益的成本管理体系和方法,具有全程性、全员性、技术经济性、经济责任性等特点,是医院目标管理的.重要内容.笔者就医院如何推行目标成本管理谈一些看法.

作者：姚彻作者单位：安徽医科大学第一附属医院,安徽,合肥,230022 刊名：卫生经济研究英文刊名：HEALTH ECONOMICS RESEARCH 年，卷(期)： “”(12) 分类号：F234.2 关键词：

成本控制的三大层次及战略目标篇10

成本控制的三大层次及战略目标

经营企业的目的离不开赚取利润，根据财务衡等式：利润=收入-成本，在收入一定的情况下，成本的高低直接决定了企业利润的高低，因此要实现企业利润目标，企业应当进行成本控制，也必须进行成本控制，现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。

如何进行成本控制呢？有一条基本原则就是：谁是成本的决定者，谁就应当对其决定的成本负责并加以控制。企业各项成本是由其管理权限来决定的，成本按决定权限来划分，可分为三个成本决定层次，则企业董事会、进行企业生产经营决策的核心管理团队和生产经营各环节岗位上的员工，因此企业成本控制也必须分为三个层面来进行，则：以董事会为核心的战略成本控制、以主要经营管理团队为核心的经营决策成本控制和以各环节员工为核心的经营成本控制。

一、以董事会为核心的战略成本控制

产品成本是企业为生产某个商品的各项耗费的总和，是劳动生产过程中消耗的结果。

马克思在《资本论》中将劳动耗费分为物化劳动和活劳动两种，其中物化劳动将企业物资价值（包括各种材料，动力、设备等）转移到产品成本中去，而活劳动将企业人力资源价值转移到产品成本中去，从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，不进行物资价值转移，董事会成员中很多可能就不拿企业报酬，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，不应当是企业成本控制主体。

然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业的各项www.bevery.hk

大的事务都由其来决策，包括投资方向、规模、地点、时间等。这些投资决策一旦形成，在很大程度上决定企业成本所处范围，如：投资地点，选在产业集群周边，其采购价格、运输费用、库存量等都可能低于非产业集群区的同类企业；投资规模也可能直接影响采用设备的先进程度，这对产品加工精度、质量、效率、材料利用率都可能是决定性的作用等等，还有很多决定未来产品价值、成本的重大决策是董事会来制定的，不是管理团队或一般员工能轻易改善的。

投资方向更是如此，每个产业都有每个产业特点，单个企业也很难在产业链的每个环节中都取于优势地位。在专业化高度发展的今天，企业只有优势领域才能做到有足够的增值，投资企业优势环节是企业战略成本控制的最优选择。

“无名以观其妙，有名以观其徼”，董事会的决策很多是在“无名以观其妙”阶段，一旦决策形成，从无名就变成有名了，很多的成本只能在有限的范围内“以观其徼”了，就如一块上好的钢材，是用来加工精密仪器、打成铁钉或用来垫床脚，这样的大政方针是由董事会来定的，一旦定下的是用来垫床脚，其他条件再好，其增值水平也无法与打成铁钉比，更不要说加工成精密仪器了，因此以董事会为核心的战略成本控制是企业成本控制的制高点。在这一层面成本控制，主要是通过分析企业所拥有的资源优势，包括投入资本数量、拥有技术、专门人才等，从企业将进入产业链的情况，全方位地寻找合适的投资方向和投资地点，以最大限度地发挥企业资源效用。

二、核心管理团队的决策成本控制

企业投资方向与投资地点等重要决策，由最高决策层的董事会决定，在企业投资形成后，则进入生产经营阶段，这一阶段企业还需进行大大小小的各种生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。

尽管说“有名以观其徼”，但“名”不同，可能“徼”各异，如：产品设计走高档、中档、还中低档路线、产品设计中采用原件走市场标准化道路与企业特色道路、走单一功能还是多功能道路等；生产过程中的整合制造流程、扩大管理幅度，减少层级，实现偏平化管理；资金管理中使用的信用政策、现金折扣激励政策、贴息方式、年终返利政策、延长或缩短应付账款期限政策等，还有纳税筹划、用人政策、培训政策、岗位设置政策等等，这些东西往往是由企业核心管理团队的决策决定，一但管理团队决定下来，产品的大体成本范围也就确定了，其他人员很难在具体的生产过程中大幅度压缩成本。

企业的核心管理团队的一些决策，也和董事会的决策一样，对某些成本起决定作用，但其站的高度没有董事会高，决定力没有董事会强，因此将其列为企业成本控制的第二个层次。在这个层次主要是根据企业已形成的资源及经董事会批准的年度计划、经营方针等，拟定各项经营策略，极大地调动企业人力资源、财务资源、信息资源的潜力，以发挥各有限资源较用。

三、经营层面的成本控制 www.bevery.hk

企业在大小决策都定下来后，余下就是企业各层面员工在各自的岗位上如何来具体执行企业制定的各项政策。企业的中层和基层员工是具体掌握物料价值和劳动力价值的转移为成本的操作者，在确保产品品质的前题下，最大限度地增加产品价值，同时通过提高原料利用率、提高产品合格率、优级品率、扩大单位时间产品产量，压缩各项费用支出等手段，来控制产品成本。

企业经营层面成本控制涉及面广、环节多、控制过程复杂，是企业日常成本控制重点，在大政方针制定后，关键是寻找各个环节的控制点，重点是制订成本降低计划、运用适当的方法，持之以恒地压缩生产成本与费用。在同类企业里，谁能做到较低的成本，谁就能取得较好的市场竟争地位，从而争得更多的利润，特别是在我国技术、质量、品牌差异小的情况下，成本往往是市场决胜之关键因素。

这一层面的成本控制含盖产品成本生成本过程的全部，从产品设计、原料采购、组织生产、产品销售到售后服务各个环节，可以通过分析企业历史成本、与同行业企业比较，从各方面寻找差距和解决办法，采用责任成本、定额成本、计划成本、费用预算等各种成本控制方法，将企业各项成本费用不但控制在企业预算范围之内，最好能不断降低。

目标成本和标准成本篇11

关键词：目标成本；施工成本管理；成本管理

当前工程施工建设离不开市场经济的影响，这使得企业之间的的非公平性的竞争也越来越明顯，相互之间的竞争使得企业的营运以及利润空间被极大的压缩，从而使得企业的经济效益明显降低；想要在当代激烈的市场竞争中获得生存，就要求企业加强对于施工成本的管理，在保证质量的前提下尽可能的压缩成本，从而使企业的经济效益能够得到保证。

一、工程管理中目标成本的作用

（一）目标成本的含义

在工程施工的过程中，承包单位必须在在一定的时间内使得经济效益最大化，同时由企业根据相应的工程进行预算成本，结合企业在施工中的作用，对于期望值进行预计并且要达到理想的目标，这就是我们通常所说的目标成本。

对于目标成本的含义进行分析，我们可以得到目标成本管理的基本含义，也就是企业依照在施工之前制定的成本目标，将目标细致化，落实到施工的各个单位、部门以及全体员工等从而确保目标的实现，进而使得企业总的工程成本控制的目标得以实现，上述的管理的方法就是成本管理。

（二）目标成本的主要作用

1、降低施工的成本

目标成本主要是对成本的前期目标进行控制，从源头进行成本管理，从而控制整个工程的成本。目标成本的管理必须要确定具体的成本目标，使得整个管理体系日趋完善，同时要明确施工人员的责任，建立健全相应的管理制度，以此来保证成本控制的制度化和规范化。

2、促进成本管理体系建立

从目前的工程施工的成本管理来看，由于对应的理论体系不够完善，我国对于工程施工中成本的管理仍处于起步阶段，一整套完善的管理制度还没有建立。所谓的目标成本管理其实质是一种新的管理方式，对于施工单位和各个部门之间相互协调，进而对于工程的成本进行管理，采用该种管理模式对成本的控制有着重要的作用。随着经济技术的发展，目标成本在施工成本控制中的应用变得更加的成熟，这对于工程成本管理体系的完善是十分有利的。

3、缩减施工成本

为了达成施工的总目标成本，需要企业员工以及各部门之间进行相互的配合，管理方法、施工方法以及施工技术等方面也都需要不断的改进。这些工作都能减少工程的项目成本，使得施工建设的质量和进度得到提升，从而间接的降低工程的施工成本，也有助于施工成本在管理水平上的提高。

4、提升管理意识

从传统的施工观念来看，成本管理应该属于财务管理的范围内，一般人都会认为成本管理只是属于财务管理和会计人员相关。但是现在的目标成本管理已经颠覆了以前的认识，而是将整个企业作为一个有机的整体，对于目标进行有效的分解、明确和落实责任，员工对成本的解读进一步加强，尽可能的激发员工的参与，提高员工的工作积极性。

二、确定目标成本

在施工过程进行成本的管理，目标成本起到的关键作用就是使得项目的成本能够确定。想要确定目标成本，必须要本着内外兼顾的原则，对于项目施工中的原材料、施工人员的技术水平和基本素质、设备的基础条件等内容要进行充分的考虑，同时还要了解项目的的外部条件，比如国际项目的汇率变化、借款的利率变化、原材料的供求情况、劳动力的供求情况等纳入到管理体系当中。

（一）确定总的成本目标

想要保证工程项目的成本达到最佳的状态，第一步就是要确定一个合理、准确、科学的成本目标，这是最关键的问题；然而项目的目标成本主要是根据项目的具体情况来进行确定，必须要征询相关人员的意见，根据施工的环境与业主的要求，结合成本预算以及工程报价等实际情况，进而确定成本控制的目标。成本目标不仅需要兼顾施工项目的进度、质量，保证业主的基本利益，还要尽可能的保证施工方的利益最大化。

（二）总目标展开

在总目标的确定之后，进行相应的成本目标管理，也就是实现成本的最优化。在成本的管理过程，税收的统筹和结算方式往往关系到成本的控制，需要从以下情况入手：在付出货款之前，要想取得对方开出的发货单据；要保证委托收款或者托收承付等结算方式；尽量少用现金支付的方式，简化运用时间；可以采用分期付款于赊账等结算方式，进而实现总的目标的具体展开和实现。

三、目标成本在管理应用原则

（一）点面相结合

当工程项目由成本管理所约束的时候，这时就要以领导的决策为基准，由领导授权之后，才能对目标成本进行相应的管理和调整。另外，目标成本在进行管理的时候，需要每个工作人员的参与，全面的调动每个人的创造能力、主动性和积极性，这对工程项目的成本目标起到重要作用。

（二）项目工程的基本原则

成本目标针对的重要对象是项目体，它是成本目标在进行实施与制定的起始点和最终点。此外，全部的工作都是围绕项目体进行展开的。同时，当目标成本管理运用到工程的时候，就要十分重视项目工程的特性、周边环境、实现工程的总目标。

（三）主副结合

当然对于成本管理，目标成本的制定才是整个施工过程的前提，也就是目标成本管理能否实现的关键，在这里我们所说的目标仅仅是工程项目的目标。但在完成总的目标之后，根据相应的目标管理的思想，需要将总的目标进行详细化，这也就需要对总的目标进行逐步落实、分解。只有在分目标和总的目标都确立的前提下，目标成本的管理才能逐步的进入运用阶段。

四、目标成本的应用

加强成本的管理，是在市场经济体制下保证企业拥有良好竞争力的基本保证，只有保证低成本高质量才能提高企业长远健康的发展，才能保证企业的经济效益。

（一）确立项目的核心

不管有没有实施目标成本的管理，要想实现工程的有序、高效的进行，就需要一个尽职尽责、人员精干、富有经验的组织结构。同时，要是目标成本能够在成本管理中具有效应，施工企业就必须具有精干的管理人员，建立员工激励体制，激发工作人员的热情，保证工程管理水平的提高。

（二）划分项目的成本

在成立了核心机构之后，首先就需要对项目的成本进行分级划分，这就需要建立一个专门的成本核算系统，进而提高管理部门对成本的控制。

（三）确定项目的成本指标

想要加强施工的成本控制，成本管理办公室的建立就是必须的，对于成本管理的办公职责必须明确。当然确定的目标成本指标不能脱离实际情况，既不能太高，也不能太低，合理的项目成本指标有利于工作人员的积极性，提高企业的生产水平。

（四）建立激励、约束机制

在目标成本的实施工程中，首相要保证成本控制的正常实施。在施工的过程中，要强化考核检查机制，并对各个项目的工期质量、进度、经济效益、补助发放、奖金等方面进行综合考核，进行奖罚依据的原则就是考核的数据，从而使得工程的监管得到强化，保证管理漏洞及时的了解，促使目标成本管理的最优化。

结语：

通过我们的研究发现，税收管理对企业的财务也是有着至关重要的影响的，其主要作用是提高企业的利润空间，有助于企业的良性循环，促进企业的最优发展。同时，企业在成本管理上应该在经营、投资和筹资等方面要做好税收的管理工作，积极的节约目标成本，实现企业的最大经济价值。