目标成本管理应用

目标成本管理应用（共12篇）

目标成本管理应用 篇1

目标成本管理, 是在企业预算的基础上, 根据企业的经营目标, 在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上, 进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。目标成本管理最早产生于美国, 后来传入了日本、欧洲等地, 并得到了广泛应用。

一、目标成本管理的特点

目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本, 而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标时就考虑责任归属, 并按责任归属收集和处理实际数据。目标成本管理与传统的成本管理方法之间的差异源于它们所依赖的理论基础不同。传统的成本管理是一个“闭环式系统”, 这种方法忽视了企业与其所处的外部环境的相互作用, 而目标成本管理体现了“开放式系统”。这种方法注重企业适应外部环境的重要性, 更多地考虑影响系统运行的相关因素, 在实际成本发生之前便采取控制措施, 并且随着时间的推移不断提高标准。

传统的成本管理只重视人工费用、材料费用、制造费用等显性的成本项目, 忽视了市场需求、工艺与流程的再造等因素对成本的影响, 对成本构成的分析不够全面;成本控制属于事后控制, 在成本发生之后对其进行分析, 成本管理缺乏主动性和全局性。目标成本管理是以市场价格和目标利润为起点, 确定产品的一个容许成本, 产品和过程设计被用来降低成本, 从而达到目标成本。它在关注内部成本效率的同时, 考虑外部市场环境, 将成本管理活动延伸到整个价值链;成本削减始于产品与流程设计阶段而非仅仅在产品生产阶段, 它将产品整个生命周期成本均考虑在内。

二、目标成本管理的实施原则

1. 价格引导的成本管理。

目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标, 价格通常由市场上的竞争情况决定, 而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2. 关注顾客。

目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求, 在产品及流程设计决策中应同时考虑, 并以此引导成本分析。

3. 关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间, 消除那些昂贵而又费时的不必要环节。

4. 跨部门合作。

目标成本管理体系下, 产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成, 包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责, 而不是各职能各司其职。

5. 生命周期成本削减。

目标成本管理关注产品整个生命周期的成本, 包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和顾客双方的产品生命周期成本最小化。

6. 价值链参与。

目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与, 包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

三、实施目标成本管理的基本环节

1. 建立各级责任中心。

为实行行之有效的目标成本管理, 首先是明确划分和建立各级责任中心, 以分清各个部门的职能, 正确评价其工作业绩, 从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。

2. 制定目标成本。

目标成本的制定要贯彻“先进性、科学性、严肃性、可行性”的原则, 制定科学合理的目标成本是成本控制的前提和基础, 也是目标成本管理能否贯彻实施的关键。

3. 目标成本的分解。

为明确责任, 使目标成本成为各级奋斗的目标, 在确定目标成本后, 应对其进行自上而下的逐级分解。在分解目标成本时要贯彻可控性原则, 凡上级可控而下级不可控的成本, 由上级控制, 不再向下分解, 同级之间谁拥有控制权就分解给谁。对目标成本中的管理费用、财务费用、销售费用、技术开发费等, 可根据企业的发展和生产经营情况进行科学预测后, 采取总额控制。

将单位产品的目标成本分为单位产品的生产消耗定额和工时定额、制造费用成本之和。单位产品生产消耗定额又分为单位产品材料耗用量和单位产品材料单价。单位产品定额工时又分为每生产单位产品所耗用的人工工时和小时工资率。单位产品制造费用:为生产单位产品所耗用的机器台时×制造费用分配率

用算式表现为:单位产品生产消耗定额+单位产品工时定额+单位产品制造费用=单位产品材料耗用量×单位产品原辅料单价+单位产品直接人工工时×小时工资率+单位产品机器台时×制造费用分配率

单位产品消耗定额由技术部门主持制定。是根据本企业的生产、产品设计、工艺技术流程、岗位标准操作法、历史消耗指标, 同时吸收了财务部门和执行定额标准的部分以及生产工人参与制定。单位产品的原辅料价格由采购部门负责确定;单位产品直接人工工时由技术部门、人力资源部、生产部门共同研究确定;小时工资率由人力资源部、生产部门等共同研究确定。

4. 目标成本的考核和奖惩。

按月对目标成本的完成情况进行考核, 规定明确的奖惩办法, 让各个责任中心、各个被考核人明确业绩与奖惩之间的关系, 努力降低和控制成本。考核是成本控制系统发挥作用的重要因素, 奖惩是促使人们努力工作实现企业总目标的有力手段。

四、实施目标成本管理的基础工作

1. 树立全新的成本管理观念, 强化员工的成本意识。

企业应该打破传统的成本管理理念的束缚, 在对产品生产过程的耗费加强控制的同时, 将成本管理的视野向前延伸至产品的市场需求分析、产品的研发设计和相关技术的发展水平;向后延伸到消费者对产品的使用、修理及处置为企业所带来的成本, 把生命周期成本作为产品成本大小的衡量标准。同样, 成本管理的范围也应该突破企业内部的界限, 与上游零部件供应商和下游产品分销商等共同努力, 在产品成本整个价值链上共同进行成本控制。与此同时, 还要强化全员的成本意识, 强调以人为本, 全员参与, 把成本管理确定的奋斗目标变为员工的自觉行动, 这对目标成本管理的有效实施具有重要意义。

2. 建立健全与目标成本管理相适应的成本核算和控制制度。

实行目标成本管理, 需要建立一套与市场相适应的内部价格结算体系。企业内部各责任单元之间相互提供产品或劳务时, 应该以产品或劳务的市场价格为依据, 进行统一结算。设定内部转移价格应以市场价格为依据, 尽可能缩小与市场价格的差距。这样做有利于明确各责任单元的责任, 为以后的目标成本考核奠定基础。企业把根据产品战略和长期利润规划制定出的目标成本逐层分解后, 要对实际成本的发生情况进行监控, 克服和纠正所发生的偏差。目标成本的实现有赖于企业内部良好的成本控制制度, 这就需要企业根据自身的组织结构, 合理划分责任中心, 对产品成本发生的全过程进行监控。各责任中心要定期编制成本控制报告, 说明实际成本的发生情况, 如果与目标成本有差异, 找出实际成本与目标成本之间发生差异的原因, 积极采取措施纠正偏差, 保证目标成本的实现。

3. 建立健全信息管理系统, 做好各种基础数据的收集工作。

企业实行目标成本管理需要来自多方面的大量信息, 这些信息是实行目标成本管理的基础。主要包括产品定价和竞争者信息、各种成本数据、顾客需求信息以及供应商数据。这些相关数据有助于目标成本管理团队理解顾客需求、竞争产品及产品设计与产品成本之间的关系, 是实行目标成本管理所必须的, 关系到目标成本管理的成败。

4. 将目标成本与责任成本相结合, 建立责任会计系统。

在目标成本管理中, 目标成本的确定、分解、控制等通过与责任会计相结合, 就可以将其转化为责任成本。企业可以将目标成本纳入责任会计系统, 以目标成本为基础编制责任预算, 根据核算目标成本的发生情况, 明确各部门对成本管理的责任, 对目标成本的完成情况进行考核, 为奖惩制度提供客观依据。这样结合, 体现了企业内部责、权、利的统一, 使目标成本管理的推行与实施有了可靠的基础和切实的制度保证。

目标成本管理应用 篇2

根据目前动荡的世界经济形势看，为是产品成本得到降低，企业效益得到提高，实施成本管理的方式已是目前较为切实可行的方法。企业的成本管理并不是单独存在，而是以成本的控制体系方式存在。其能够有效的综合规划企业的成本、利润，而企业经济管理中需要有效的应用目标成本管理方式来完成。

一、目标成本管理论述

1.定义

在成本预算制度的前提下，发展企业的目标成本管理。企业根据经营目标以成本决策和成本预测为基础，对目标成本进行调查、控制分析，接着以考核、评价来结束这一一系列工作[1]。目标成本管理的核心是成本控制，建立在日常管理工作的基础上，其目的是为了能够使企业的生产成本得到有效降低;生产的各个环节能够有效的控制;在结束一系列工作后进行考核。一般情况下，市场竞争价格、预期效益是企业目标成本的两部分。为了使企业有一个良好、全面的经营管理;也为了企业能够更好的实现企业效益，需要在目标成本量部分的基础上对其进行分析及控制。制定长期发展目标是为了让目标成本管理得到更好的实现，建立在这一总目标的前提下，分别从产品的成本、支出;内部协调工作出发，使企业的产品的生产标准、销售目标以及质量目标能够顺利完成。

2.主要内容

企业的目标成本管理分为人力资源成本、原材料及其管理成本、机械及其管理成本[2]。下面对这三项内容展开论述。

(1)人力资源成本对一个企业而言，要想发展就离不开员工，而员工薪酬则成为其重要成本之一。员工的薪酬会伴随着社会经济的发展而上涨，这无疑为企业带来压力。从更细的方面来看，员工薪酬、员工培训费用以及其它有关费用也属于人力资源的成本部分。要能使员工的工作效率、积极性得到有效的提升，需要对企业的人力资源成本做到较好的`管理。

(2)原材料及其管理成本在进行产品生产时，需要投入原材料进行制作，而所投入的原材料即其原材料成本。就以前的技术而言，若是能使原材料的投入得到降低，可以采用分析及技术研发来完成，这些需要建立在质量保证的基础上;而对于科技发展的今天，若是想使产品的成本降低，可通过将产品的材料消耗降低的方式来完成。除此之外，原材料在进行仓储、仓库租赁、运输、及其回收等方面是也会产生一定的费用消耗，这些费用的消耗可以采用加强管理的方法降低。

(3)机械及其管理成本生产设备是几乎所有企业生产的必需品，而企业不同对生产设备的需求也不同。通常，建筑等第一产业相较于农副品等产业对于生产设备的需求及维护要大很多。企业的目标成本管理通过使生产设备的能耗、自身磨损及其使用寿命降低，来达到成本降低的目的，从而使成品的生产效率的到提高。

3.特点

目标成本管理根据客户的市场需求进行产品的设计，既能满足客户对产品的需求，又能使目标成本管理得到很好的实现，并且还能使企业获得较大的经济效益。目标成本管理作为全面性的成本管理，对企业生产效率、生产中产生的浪费、企业的文化形成都有很大程度的提高和优化作用。企业的目标成本管理在企业生产的每一环节中都有应用，基于各环节之间的关系，再辅以科学的管理方式，使整个企业生产很好的应用目标成本管理方式。

二、措施

1.细化管理，强化概念

目前，我国许多企业的成本管理理念仍然处于较为落后的状态，而许多员工对企业成本的意识处于“都是财务人员及管理人员的事情，与自己无关”的状态，而这种认识并不利于企业的发展，因此应当摒弃这种落后的观念，采用新的管理理念。新的管理理念对员工的经济效益观念的树立、成本控制的意识都起着有利作用。通常情况下，为明确企业的目标与责任、各个层次的管理以及核算原则，企业采用细化其成本管理，多层次的成本目标管理来进行。与此同时，详细的计划时企业发展的必备条件，因此制定详细、合理的成本费用控制计划，并且将其落实到具体的工作、岗位上，从而引起每位员工的对生产成本的重视，使其能够做到自我约束，做好对成本的控制[3]。企业则可以采用奖惩制度来约束、要求员工，能够更好的达到成本控制理念深入众多员工的内心。

2.相关制度的制定及完善

(1)企业的目标成本管理从表面上看虽然不难，但是却是复杂的系统，需要对庞大的数据及信息进行处理。因此，为了更好的处理数据和信息，需要制定规划的制度对企业活动进行制约，从而确保信息的准确性和完整性。

(2)为了让企业更加有效的实施改进方法、措施;让企业的内部管理得到强化，从而形成有效的经济效益管理方式，企业需要对其中存在的各种问题进行及时、合理的分析。

(3)为了相关部门及其企业的决策人能够及时的掌握企业的经营状况、利润变化等情况，对财务制定合理、完善的制度是必不可少的。

(4)建立企业的目标成本管理制度，是为了企业对目标的成本管理以及其成本的监控中的错误能够尽量减少。

(5)奖惩制度(合理的培训以及晋升制度)的建立，能够有效的提高员工工作的积极性。以上五条制度，对各部门之间的分工、联系有很好的协调作用;对工作漏洞能够尽量避免，从而使工作效率得到提高。除此之外，制定其他相匹配的程序文件，能够使其更具可操作性。

3.以科学的方式制定合理的管理方式

在企业中实施目标成本管理，并不似表面的简单，需要准确的对目标成本进行预测，而进行预测需遵循科学性、可行性、先进性以及适用性原则，从而使企业潜力得到充分挖掘。在以上原则的基础上，依据大量的科学方法、数据对企业的目标成本进行制定。目标成本、变动趋势、量本利这三种预测法是当前企业的目标成本管理中较常使用的预测方法。目标成本预测：根据制定的销售收入目标、目标利润(一定计划时间内)，依照销售收入、应缴纳税金及目标利润对目标成本进行计算，从而得出预测的目标成本金额。变动趋势预测：依据历史数据，采用适合的预测方法对某段时间内的生产成本变动进行计算，从而得出其变动大趋势所在。量本利预测：这一预测方法是建立在产品销售数量、销售利润以及销售成本三者间关联的基础上，从中计算得出销售成本的方式。

4.建立健全管理系统，做好数据的收集

开展企业的目标成本管理需要由各个方面获取大量的信息(产品定价、潜在的用户购买量、用户需求、有关的竞争产品以及来自竞争对手的定价和成本策略及其产品信息和策略)，而这些信息是实施目标成本管理的前提条件。供应商的存在数据与用户所需求的数据，产品与其代替品的关系，潜在的进入者，这些数据收集工作在管理系统的建立健全上是必要的。由此可见，健全的信息管理系统在企业内部的建立具有重要的必要性[4]。

三、效果评价

通过将生产计划进行对比、分析，找出其中存在的问题，并在这种效果评价的基础上对各个部门的工作状况进行分析。得出评价结果后，依照相应的奖惩制度调动员工积极性，引起员工的重视度，这使目标成本管理在企业的经济管理中的应用更具效果。由此可见，目标成本管理在企业的经济管理中应用更加广泛。

四、结束语

目标成本管理在采油厂的应用探讨 篇3

【关键词】成本管理；目标成本；管理体系

0.引言

目标成本管理起源于日本的成本企划，目标成本管理是以企业全面预算为出发点，以企业确定的经营目标为方向，在预测和制定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、落实、控制、考核、分析和评价、激励和完善的一系列成本管理工作。

中国石化作为一个大型国有企业，在成本管理方面一直走在前沿。本文以临盘采油厂为例浅谈目标成本管理在中石化的应用，以期为目标成本管理在采油厂的普及推行提供有益的理论借鉴和实践参考。

1.采油厂推行目标成本管理的必要性

临盘采油厂是中国石化胜利油田分公司的二级单位，位于山东省临邑县境内，远离油田基地。目前临盘采油厂已进入“高含水，高递减，高投入”的“三高”开采阶段，成本逐年攀升，保持稳产的难度越来越大，加之原油开采难度加大、原油价格下调和生产物资价格的上涨等原因，采油厂的赢利空间不断缩小，产量、成本、投入、效益之间的矛盾日益突出，如何加强成本管理、完善成本控制体系成为采油厂生存的关键。

临盘采油厂传统的成本管理方法是吨油成本管理。相对于这种方法，推行目标成本管理十分迫切何必要：（1）吨油成本管理下责任主体太过单一，缺乏权利、责任和能力的统一。（2）吨油成本管理下成本指标设置不全面，缺少进一步的分解细化。（3）吨油成本管理不能准确地测算和量化成本指标。（4）吨油成本管理下成本考核结果不客观。临盘采油厂考虑到以上传统成本管理的缺陷并积极响应分公司的要求，在全长范围内积极部署实施目标成本管理，目前其成本一直控制在预算指标之内。

2.采油厂推行目标成本管理的基本做法

2.1采油厂推行目标成本管理应遵循的原则

采油厂在建立目标成本管理体系时应遵守全员参与、权责力统一、优化指标、严格考核的原则：（1）全员参与。临盘采油厂将目标成本细分为具体的控制指标，进行全方位分解，纵向落实到直接担负原油生产任务的采油矿、队、站和个人，横向落实到为采油生产服务的科室和辅助生产单位、班组、个人，形成全员参与、全方位、全过程的成本控制和管理局面；（2）权责力统一。在设置和评价每项指标时，既依据权利划分清楚各层次的责任，又考虑其实际能力，分级归口，层层负责，充分考虑权利、责任与能力的统一；（3）优化指标。目标成本指标参照行业先进水平和单位最好水平和合理的系数进行设置和测算，并依据主客观条件消除不可比因素，保证指标的准确、公正和可考核性；（4）严格考核。对责任主体进行评价考核时严格区分“优与劣”、“好与差”，并适度奖罚，增强员工、特别是管理者的竞争意识和成本意识。

2.2采油厂目标成本管理体系的建立

如下图1所示，采油厂的目标成本管理主要包括：制定目标成本、明确责任成本、跟踪运行成本和评价成本业绩，并分别从预算编制、预算运行、预算分析和考核激励四个方面来控制成本的支出，提高企业经济效益的目的。

图1 采油厂目标成本管理基本体系框架

以下从四方面的内容对这一体系的主要内容作出说明：

2.2.1制定目标成本

制定目标成本的核心内容第编制预算。在编制预算中，将生产经营活动全部纳入预算管理范围，具体包括生产经营预算、业务预算、资金预算、财务预算等等，并以财务预算为中心，纵向上向三、四级和班组井站，采取自上而下的方式，形成采油厂-三级单位-四级单位基层班组的程序编制，预算编制责任落实到班组。

预算纵向到底、横向到边，与生产经营承包责任制相结合，纵向上预算指标延伸至三级和基层队，形成上下统一的成本管理指标体系。横向上，由各责任部门对可控费用提出预算方案；由项目组负责，优化生产运行，抓好成本过程监控，提高成本运行质量，并最终对所负责的项目负责，项目组负责人为责任人，将预算执行情况纳入其经营业绩考核。

2.2.2明确责任成本

明确责任成本主要是明确采油厂各个分管领导、各个项目组和各个科室的目标成本管理职责。具体如下表1所示。

表1 临盘采油厂目标成本管理责任中心

2.2.3跟踪运行成本

采油厂的成本由固定成本和操作成本构成。固定成本主要是指折旧、应承担的本部费用等，操作成本主要是指为维持简单再生产支出的材料费、燃料费、电费、运费、青苗赔偿费和作业费等。

2.2.4评价成本业绩

目标成本业绩的考核评价是目标成本管理的一个重要环节，采油厂具体的成本业绩评价内容主要包括：①目标成本实现程度的评价考核。②目标成本控制措施有效性的考评。

3.目标成本管理运行的保障条件

为了保证目标成本的管理体系有效落实，采油厂采取了以下措施：

3.1建立标准预算成本

制定标准的预算成本是建立目标成本的前提。为建立标准的预算成本采油厂做了大量的工作，核心的工作是收集统计近三年来的各采油矿、后勤辅助单位成本支出情况和单耗，优选出最先进的单耗标准作为标准的预算成本。

3.2完善成本考核机制

采油厂生产经营应以经营目标考核为主线，完善考核体系，扩大指标覆盖面，优化考核办法，分清责任、传递压力，强化执行力，促进管理上水平，提高投入产出效益。把重点可控成本要细分为电费、作业费、材料费和外运费等项目细化考核，除纵向分解到各三级、四级单位，并横向承包到各科室，或专门成立项目组强化考核。

3.3从战略角度优化目标成本

从战略角度优化目标成本是在微观层面控制目标成本，主要分两个方面：首先，重视标准消耗。在石油行业中对总成本影响最大的是生产消耗环节。临盘采油厂结合近几年的实际情况通过分析，根据原油生产任务和未来的产量趋势的预测，确定总的消耗量，挑选出最优的目标。

3.4建立全面预算管控体系

临盘采油厂建立和完善了全面预算管理体系，从预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方面形成了一系列的流程，初步形成了全面预算管理的标准运作模式。同时，临盘采油厂制定了预算管理办法，完善了全面预算管理制度。注重预算过程控制，坚持开展“三级分析上报”制度，加强和三级单位成本管理工作的沟通，及时纠偏纠差，防止了预算运行过程中的“跑冒滴漏”现象。

4.结论

企业目标成本管理应用研究 篇4

目标成本管理是关于利润规划与成本管理的战略体系, 要求由价格引导、关注顾客、以产品和流程设计为中心, 并依赖跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始, 贯穿产品生命周期始终, 并将整个价值链纳入其中, 基本内涵为以下方面。

1、价格引导的成本管理

目标成本是指在保证一项产品获得要求利润的条件下允许该产品所发生的最高成本。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标, 即市场价格决定产品和利润计划, 企业的产品和利润计划需要根据市场状况进行调整, 以确保产品组合能够提供持续、可靠的利润。

2、关注顾客

目标成本管理体系由市场驱动, 顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑, 并以此引导成本分析。市场的需求决定了设计要求, 产品开发不应该成为技术的堆砌。只有当某项产品特性或功能满足消费者预期, 顾客愿意为其支付更高的价格, 并且能够带来销售额以及市场份额的提高时, 这项产品特性或功能才有意义。

3、关注产品与流程设计

在目标成本管理体系下, 产品与流程设计是进行成本管理的关键。它要求:成本控制应该在成本发生前而不是成本发生后;工程技术人员在产品、技术以及流程设计时应考虑对产品成本的影响, 一切设计决策在正式成为产品设计的一部分之前, 都必须经过顾客价值影响测评;企业所有参与部门共同评价产品设计, 以保证产品设计改动在正式投入生产前做出;鼓励产品设计与流程设计同时进行, 这样通过尽早发现并解决问题, 以缩短开发时间并降低产品成本。

4、跨职能合作

在目标成本管理体系下, 产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成, 包括技术、生产、销售、采购、车间等部门, 还包括供应商、顾客等。跨职能团队要对整个产品负责, 而不是各职能专家各司其职, 跨职能合作通过减少设计检查与更改, 改进产品质量, 缩短生产周期, 降低产品成本。

5、生命周期成本削减

目标成本管理关注产品整个生命周期的成本, 包括购买价格、使用成本、维护与修理成本, 以及处置成本。它的目标是最小化顾客以及生产者双方的产品生命周期成本。从顾客的角度考虑, 最小化生命周期成本表示最小化拥有该产品的成本, 即降低产品在使用、维修和处置方面的成本。从生产者的角度考虑, 最小化生命周期成本意味着最小化产品开发、生产和销售成本。

6、价值链参与。

目标成本管理有赖于价值链上全部成员的参与, 包括供应商、销售商以及服务提供商。所有成员之间建立合作关系, 构成“扩展的企业”, 共同为成本削减做出努力。目标成本管理体系建立在价值链各成员长期的互惠关系基础之上。

二、目标成本管理的主要特点

目标成本管理从市场价格出发, 结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本, 之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。

1、成本规划由市场驱动

目标成本管理体系从市场和用户的需求出发, 根据用户对产品功能、质量的要求进行成本规划, 而不是仅仅关注企业内部的成本效率, 减少浪费和低效。

2、产品与流程设计是成本控制的重点

目标成本管理体系要求在产品与流程设计时应同时考虑对产品成本的影响, 工程技术人员应运用价值工程原理, 对产品设计进行成本功能分析, 对产品工艺进行优化, 使产品工序最少、加工最简单、结构最合理等, 从而降低产品成本。

3、价值链成员全部参与

目标成本管理体系要求从战略高度进行分析, 通过加强与外部价值链各成员的沟通, 建立战略合作关系, 通过对企业内部价值链分析, 探索提高增值作业的措施, 实现资源的最优配置, 使成本管理活动拓展到全人员、全过程、全方位。

4、成本控制方法网状交织形成体系

目标成本管理体系通过目标管理法, 将各种成本控制方法有机地结合形成体系, 将职能管理和财务管理进行全面整合, 增强了成本控制的力度。

三、目标成本管理的实际应用

为全面提升企业核心竞争能力, ××工厂从2006年开始探索实施目标成本管理, 紧紧围绕企业的利润目标, 以全面预算管理为平台, 以全方位控制为重点, 推行“全人员、全过程、全方位”的成本控制, 将成本目标层层分解落实, 经过两年多的实践与完善, 建立了一套适应工厂特点的目标成本管理体系, 为工厂持续、稳步发展提供了有力保障。

1、广泛宣传发动, 建立目标成本管理体系的组织

目标成本管理是关于利润与成本的战略规划过程, 首先要从转变观念入手, 只有干部职工统一思想, 提高认识, 成本管理才能取得实效。因此工厂召开了七届三次职代会, 举办成本管理知识培训班, 又多次召开中层干部专题会议讨论, 营造了良好的工作氛围。为加强对成本管理工作的领导, 工厂成立了目标成本管理领导小组, 厂长亲自担任领导小组组长, 在财会处设立成本管理办公室, 各职能部门建立成本管理中心, 建立了健全的成本管理组织体系。

2、健全规章制度, 夯实目标成本管理体系的基础

目标成本管理涉及到企业经营管理的各个环节, 因此建立科学、合理和可操作的制度体系, 是推行目标成本管理的基础。两年来, 工厂先后制定了《××厂目标成本管理办法》、《××厂目标成本考核办法》等一系列规章制度, 明确了各部门的成本职责, 为目标成本管理的实施提供了制度保障。

如技术处负责产品技术成本的管理, 对产品进行成本功能分析, 降低设计成本;对产品工艺进行优化, 合理使用高精尖设备, 提高材料利用率, 降低工艺消耗;负责组织工装的策划评审, 合理控制投入的数量和项目, 降低专项费用。生产处负责产品加工成本的管理, 在生产策划过程中, 运用并行工程原理, 将工艺设计与生产准备同时考虑、同步实施, 缩短产品的整体生产周期;在安排生产作业计划时, 均衡生产, 减少单件开炉开槽, 降低能源消耗。物资处负责产品采购成本的管理, 在实施采购过程中, 严格按生产进度结点保证材料供应, 降低库存资金;实行比价采购, 控制材料价格。质量处负责产品质量成本的管理, 通过开展以“卓越绩效”为核心的质量文化体系建设, 有效地预防和减少质量损失。机动处负责产品能耗成本的管理, 通过开展节能教育活动, 加强设备管理和节能改造等, 降低能源消耗。财会处负责工厂管理费用的管理, 通过资金与业务的融合, 严格预算审批程序, 节省费用开支。其他部门负责本单位成本费用的管理和控制。

3、深化全面预算, 搭建目标成本管理体系的平台

目标成本管理不仅需要企业内部各职能部门、全体职工的密切配合, 还有赖于价值链上全部成员的参与, 构成“扩展的企业”。工厂不断深化全面预算管理, 通过预算指标的层层分解, 将成本职责落实到各个部门、各个岗位, 通过严格预算控制, 确保工厂目标成本的实现。

如技术处通过工艺优化降低可比产品成本指标, 通过加强工装管理降低产品专项费用指标;生产处通过合理安排作业计划降低能源消耗指标;物资处实行比价采购降低产品材料成本指标, 通过“零库存”管理降低资金成本指标;质量处通过质量管理活动降低产品质量成本指标;机动处通过能源管理活动降低产品能耗费用指标;生产车间通过加强内部管理降低工具费用、动力费用等成本指标;各管理部门通过加强内部控制节省工作经费指标。各单位再根据本单位实际情况, 将部门成本指标进行分解, 责任到人, 如运输处单车成本核算指标、冶金处班组能源消耗指标、机加车间个人工具费用指标等。

4、严格考核奖罚, 实现目标成本管理体系的闭环

目标成本管理成功与否的关键, 是如何评价目标管理的业绩, 只有对目标成本的实施结果适时考核评价, 持续改进, 才能实现企业战略目标。工厂目标成本采取日常工作考核和专项指标考核相结合的方法。日常工作主要是基础管理, 每月进行点评、考核、兑现, 以提高全员成本意识, 促进成本管理不断创新;专项指标主要是根据各单位管理职责制定的成本指标, 每季进行讲评, 半年考核兑现, 以调动全员成本管理的积极性, 促进成本管理取得实效。

目标成本管理应用 篇5

引言：目标管理最先在国外企业管理中应用,并取得了成功。自从二十世纪七十年代后期被引入中国以来,不断被时代赋予更丰富的内涵,目前,已成为我国企业管理的主要模式,后来更被引用到公共管理部门，同时也被广泛应用于社会保障领域。

目标管理思想最早由管理学大师彼得·德鲁克于上一世纪50年代中期在《管理实践》一书中提出,不过他只是将目标管理理论作为一种概念,而不是把它作为一种管理技术,后来许多学者对其具体运作提出了具体系统的观点。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。

在我国目标管理的方法在社会保障领域主要应用于社保工作的绩效考核方面，其作用是多方面的，现以《兰州市劳动和社会保障工作目标管理责任制考核办法》为例进行说明。

举例：

社会保障工作目标管理责任制考核

各县、区人民政府，市政府各部门：

为了积极推进全市劳动和社会保障事业发展，更加有效地发挥目标考核的激励鞭策作用，确保劳动和社会保障工作各项目标任务全面完成，根据《甘肃省劳动和社会保障工作目标管理责任制考核办法》的相关要求，结合我市实际，市劳动和社会保障局制定了《兰州市劳动和社会保障工作目标管理责任制考核办法》并已经市政府同意。现将该《考核办法》印发给你们，请认真抓好贯彻落实。二○○七年七月四日

兰州市劳动和社会保障工作目标管理责任制考核办法

第一条 为了积极推进全市劳动和社会保障事业发展，更有效地发挥目标考核的激励和鞭策作用，确保省、市政府下达的各项劳动和社会保障工作目标任务如期完成，结合我市实际，特制定本办法。

第二条 考核遵循客观公正、考核有据和鼓励先进的原则。

第三条 本办法所考核内容为市政府与县区人民政府、高新技术产业开发区管委会签订的劳动和社会保障目标管理责任书中下达的各项工作目标和任务。

第四条 考核工作由市政府统一安排并组织实施，成立由主管市长负责，市政府办公厅、市劳动和社会保障局、市财政局、市地税局等部门领导组成的考核领导小组，负责考核的组织、协调、评定工作。

考核领导小组下设考核办公室，由上述部门抽调人员组成，负责具体考核工作。办公室设在市劳动和社会保障局。

第五条 劳动和社会保障目标管理责任书实行基本分百分制考核，超额完成任务以及受到上级机关表彰给予奖励分值。考核领导小组办公室对目标管理责任书各项指标量化分解，考核时按实际完成情况进行综合评分。指标分值见劳动和社会保障目标管理责任书考核指标评分表。

第六条 目标管理责任指标分为相对数指标和绝对数指标，相对数指标单位为百分数，绝对数指标单位为实际完成目标数值。除特别要求的指标，未完成目标不得分的规定外，一般性指标考核评分采取如下方法：

相对数指标的考核，完成目标得满分，未完成目标得分计算方法为：超过(或未达到)签订指标值1个百分点扣0.5分，扣完该项分值为止。

绝对数指标为增加性指标时，完成目标得满分，未完成目标得分计算方法为:指标分值乘以实际完成指标占应完成指标的比值;超额完成目标奖励分采用如下公式计算：

指标分值×超额完成部分/全年目标×0.4+指标分值×超额完成部分/各县区超额总计×0.6

其中，指标分值乘以超额完成部分与全年目标比值的得分最多不超过该分值。

绝对数指标为减少性指标时，完成或超额完成目标得满分，未完成目标得分计算方法为：超出控制计划1个百分点扣0.5分，扣完该项分值为止。企业离退休人员基本养老金发放率未达到100%，该项指标不得分。城镇新增就业人数、城镇下岗失业人员再就业人数、城镇就业困难对象再就业人数、有组织劳务输出人次、农村劳动力转移培训人数以及劳动保障专题会议、劳动保障基础建设实事、开发公益性岗位等8项指标超额完成目标不加分。

第七条 本年度县区人民政府劳动保障有关工作获得劳动保障部、省委、省政府、市委、市政府表彰奖励的，在考核分之外，给予奖励3分;县区劳动保障部门和市级有关部门获得劳动保障部、省委、省政府、市委、市政府表彰奖励的，在考核分之外，给予奖励2分;劳动保障部、省委、省政府、省劳动保障厅以及市委、市政府和市劳动保障局在县区召开劳动保障工作现场会的，给予奖励1分;县区劳动保障单项工作获得市劳动保障局表彰奖励的，给予奖励1分。以上奖励以表彰决定等正式文件为准。

第八条 考核工作实行集中考核与平时抽查、县区自评与考核小组考评相结合的办法。考核小组办公室在当年7月、次年1月对各县区完成情况进行检查，检查结果作为年终考核依据。

各县区人民政府和市级有关单位应于当年7月20日前和次年1月20日前，分别将上半年和全年劳动和社会保障目标管理责任书中各项指标完成情况进行总结和自评，书面报送市政府，并抄送市劳动保障局、市财政局、市地税局。

第九条 考核领导小组根据各县区书面报告情况，组织专人进行复查审核和重点检查。在全面完成各项目标任务的基础上，按评分标准评出考核分值和等次。本年度社会保障基金出现违规违纪问题的县区，不参加排名。

第十条 考核结果经考核领导小组会议审定后，报市政府审批，对目标任务完成好的单位进行表彰奖励，奖励面为40%，其中一等奖两名，二等奖两名，奖励标准按市委、市政府有关规定执行;对年末未完成目标任务的单位给予通报批评。

第十一条 本办法自发布之日起执行，以前执行的各项考核、奖励办法与此不一致的，以本办法为准。

第十二条 本办法由市劳动保障工作目标考核领导小组办公室负责解释。

目标管理方法为该地区政府的社保工作明确了方向，为了积极推进全市劳动和社会保障事业发展，更加有效地发挥目标考核的激励鞭策作用，确保劳动和社会保障工作各项目标任务全面完成。同时提高组织的效率,实现有效管理。目标管理是一种结果式的管理,这种管理迫使组织的每一层次、每个部门以及每个成员首先考虑目标的实现,尽力完成目标。其中的第五、六、七、八条对于绩效的考核做出了详细的规定，为该地区社保部门工作的检查反馈和评价提供了更为可观的依据。这种目标管理明确的量化指标以及严格的规则保证了社会保障部门业绩考核依据客观、公正,为解决社会保障部门效率低下的问题提供了有效的手段。

但目标管理方法在社会保障领域的应用不仅具有了以上的优点，还具有一定的局限性。如：企业离退休人员基本养老金发放率未达到100%，该项指标不得分。城镇新增就业人数、城镇下岗失业人员再就业人数、城镇就业困难对象再就业人数、有组织劳务输出人次、农村劳动力转移培训人数以及劳动保障专题会议、劳动保障基础建设实事、开发公益性岗位等8项指标超额完成目标不加分。会导致工作的僵化，缺乏弹性，过分按指标办事。

上述例子中的目标往往比较模糊,不易量化,其结果也不容易衡量。同时公共目标的制定过程并非是一个理性选择的过程,而是一个政治过程,往往充满了多元目标的冲突,而目标管理的刚性又不允许目标的变动,从而导致了失误的出现。

目标管理在封闭体系的组织中较易实施,但在变动而且难以预测的环境中则不宜使用,因为此时目标往往难以设定。由于公共部门所处的环境比私人部门所处的环境更为复杂多变,因而目标管理运用范围和程度会受到一定得影响。

目标成本管理应用 篇6

关键词：建筑工程管理；目标管理；应用；造价控制

随着社会和经济的不断发展，建筑工程项目管理的合理性越来越受重视，并在建筑工程管理中扮演着越来越重要的角色。目标管理因其预见性和计划性，在工程项目中得到了广泛的推广和使用，并为建筑工程管系统的完善作出了巨大的贡献。

一、建筑工程项目目标管理概述和目标管理系统

在某一特定的资源、环境条件下，拥有明确目标的任务被统称为工程项目，而建筑工程项目则是特指在建筑领域的项目。建筑工程项目的目标管理系统是一个繁杂的工程系统。因为工程项目有着产品差异大、周期长、参与人员繁多等缺点，因此要求有一个正确、系统、科学的项目目标管理系统。

二、建筑项目目标控制办法

在建筑工程项目中，会影响到工程正常进行的主要因素是工程项目的造价、质量和进度。在建筑工程项目中实施目标管理可以有效地对造价、质量和进度进行管理。

1.项目造价控制方法

项目工程造价管理在整个项目的目标管理中具有重要的地位。但是它又不是独立存在的，它与其他方面的管理之间相互联系，相辅相成。因此，工程造价管理不容忽视。

（1）加强项目范围管理

项目管理的范围主要包括范围定义、核实、变更等内容。范围定义是指将项目分解成为多个部分，以达到找到其所有工作要素的目的。它是决策分析、明确成本、制订计划和组织管理的依据。不准确的范围定义将会造成工程项目投资成本的偏差。范围变更控制作为范围管理的另一个重要内容，是对明确变更程序、確定范围变更等进行管理。它会影响到变更项目内容和成本、质量等项目目标。只有加强项目范围管理，才能抓住影响工程项目目标的本质，才能更好地控制工程项目的成本。

（2）先算后干，加强造价计划管理

首先，确定工程项目投资成本的控制目标，再进行分解，建立相应的模型，并寻找出成本的偏差，然后根据项目投资成本目标确定控制的原则，并寻找出可行的方法控制目标。

（3）加强工期管理

在建筑工程项目中，无缘无故地压缩或者是延长工期都会增加项目工程的投资。只有科学地依据U型曲线控制工期才能有效地控制投资成本。

（4）加强质量成本管理

质量成本是为了保证工程的质量而诞生的工程成本，它主要包括预防、鉴定和故障三部分的成本。它的目标是使质量成本中的三部分都达到成本的最低值，所以要求科学地处理三方面的关系，采取正确的技术措施，降低投资成本。

（5）加强采购成本管理

采购成本的控制目标就是寻找最低的设备、材料价格和最有竞争力的设备、材料的供应商。同时必须搞清在采购过程中的特定需要，以达到加强采购成本管理的目的。

2.项目工期控制办法

项目工期的控制方法主要有：组织、技术、合同、经济和信息管理措施五种。组织措施主要指建立起控制项目工程进度的管理系统；技术措施是指在工程项目的建设中应该有加快进度的技术方案和保障措施；合同措施是指合同工期应与工程进度建立奖罚机制等。

3.项目质量控制办法

工程项目的质量是项目的核心，是无论如何都不允许出现差错的部分。它主要包括决策阶段，施工前、中、后的质量管理。工程项目质量是按照一定的建设计划而逐步形成的。项目的质量问题会贯穿整个工程项目，无论是场地勘测、建筑设计、建筑施工和竣工验收等，倘若任何一个环节出现问题，都会为工程带来致命的问题。所以，只有严格遵循规律，重视质量监督和控制，才能保证工程的质量，消除质量隐患。

4.项目全要素的集成管理

建筑项目的管理是一个十分繁杂的过程，主要包括质量、成本和进度三大方面，而且三者之间相互联系、相互制约、相辅相成。所以，在建筑工程项目管理中要采用项目全要素的集成管理。这样有利于提高工程项目的绩效和价值。

三、目标管理在工程管理中的应用

在经历了多年的发展，建筑工程管理得到了极大的进步，主要解决了建筑项目工程中的目标体系与经济指标相联系的问题、充分地调动了工作人员的积极性和化解了工程管理中行业发展的失衡问题。

1.目标体系与经济指标相联系

在工程项目中，企业把经济效益作为追求的目标，所以只有把目标体系与经济指标联系在一起，才能够真正地实现建筑工程管理中的目标管理。倘若目标体系与经济指标相悖，那么目标管理将很难实施。当目标体系与经济指标相联系时，可以将目标体系进行不断地分解，从总目标到各部门再到个人，这样有利于目标的实施和实现责任的具体化。

2.人员的积极性被充分调动

目标管理的实施是以各部门员工共同的努力为基础的，它充分调动了各部门员工的积极性，为工程项目的目标管理奠定了基础，并带来了巨大的发展动力。

3.工程管理中行业发展的失衡状况得到有效化解

我国的工程项目管理中存在着一个极大的缺陷，那就是各个行业之间发展不平衡。正是由于我国各行业之间发展的不平衡，使发展的环境也存在着极大的不同，这就导致了各行业之间的工程管理发展的不平衡。例如：各行业之间的信息化程度存在极大不同，这就造成了行业间的资源共享的程度不同，进而便造成了行业的发展不平衡。

在建筑工程管理中引入目标管理有利于提升工程管理的水平，充分调动工作人员的积极性，提高企业的竞争力，促进企业持续稳定的高速发展。并且随着工程项目管理系统的不断发展，目标管理在建筑工程项目管理中必将扮演着越来越重要的角色。

参考文献：

[1]谢群.浅谈建筑工程施工中质量目标管理[J].科技资讯， 2008（36）：53.

[2]黄宪华.论目标管理在建筑工程管理中的应用[J].建材与装饰：上旬，2010（8）：47-48.

目标成本法及其应用 篇7

关键词：目标成本法,主要原则,实务运用

念已发展出来, 初期的数量、成本、投资目标已建立。

初期审查 (first look) 适用于观念提案阶段的后半段与整个产品规划阶段, 要决定产品的数量、功能及销售价格, 提出设计计划, 而且新车的每一项主要功能 (如引擎与传动装置) 的目标成本此时也要决定。这个阶段是以不增加成本, 而增加产品的功能来提高产品价值。

深入审查 (second look) 应用于产品规划阶段的后半段与产品开发及准备阶段的前半段。车辆主要功能的零组件被确认而且完成手工制的原型要装配完成。在这个阶段, 运用目标成本法的观念改善既存零组件的价值及功能性, 而不是创造新的零组件。

此外, 各种不同的分解法已被铃木汽车公司运用, 用来分析竞争性产品, 从它们所包含的原料、所使用的零件、性能到被制造的方式等。例如在铃木汽车公司里动态分解着重在减少车辆组装作业的数量及执行组装的时间;成本分解检视能减少用在车辆上的零组件成本;原料分解比较铃木汽车公司与竞争者所使用的原料以及零组件的表面处理方法。铃木汽车公司目标成本法的执行对于成本减缩, 从而在市场中达成目标成本及维持竞争力具有指导作用。

四、目标成本法的发展和前景

目标成本法已成为相当多的组织进行企业改造的管理会计工具, 这些组织的管理着重于创新、改善、维持三个层面, 目标成本法可运用于创新;改善成本法用于改善;而在历史成本方面则运用成本维持。

我国开展价值工程有较长时期, 成本效益分析有相当的工厂实践基础, 只是一直未能系统化地与目标成本计算结合起来, 更未能在组织措施上确保这类与管理工程技术相结合的分析方法制度化地贯彻下去。基于目标成本制有如此多的优越性, 特别是在控制产品成本, 提升企业竞争力方面更是有着不可匹敌的优势, 相信在不久的将来, 目标成本法将得到更多的推广, 在实际应用中大放光彩。

一、目标成本法的起源

目标成本法 (Target Costing) 起源于20世纪60年代初期日本丰田汽车公司。它以顾客需求导向的产品价格作为基础, 来确定整个产品开发过程中各项生产成本的额度, 并以此作为约束开发成本过度膨胀的依据。大多数美国公司及几乎所有的欧洲公司, 都是以成本加成法制定产品的价格。然而, 他们刚把产品推向市场便不得不开始削减价格, 重新设计那些产品并承担损失, 常常因为价格不正确而不得不放弃一种很好的产品。由于定价受成本驱动的旧思考模式, 使得美国民生电子业不复存在。另外, 丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场, 便是采用「价格引导成本」 (price-driven costing) 的结果。

目标成本法于20世纪80年代被日本企业广泛采用, 大大增强了日本企业的国际竞争力。近几年来欧美的厂商如F O R D、CHRYSLEK、COMPAQ和DELL计算机公司也开始实施目标成本法以增强企业竞争力。由此看来, 目标成本法的出现不仅为日本企业带来了新的曙光, 更是为欧洲及美国的厂商提供了定价的新思路。

二、目标成本法相关观念介绍

目标成本法的观念是基于市场给出的价格来决定成本, 即市场导向 (Marketdriven) , 而非由实际制造消耗的成本量去“计算”产品的成本。其目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本, 而不是试图在制造过程降低成本。

目标成本法使成本管理模式从“客户收入=成本价格十平均利润贡献”转变到“客户收入-目标利润贡献=目标成本”。在目标成本模型下, 驱动力不是成本, 而是被驱动的一方。

1、目标成本法与传统成本法的不同

目标成本法下的市场研究与传统方法不同, 它不是一个单一的事件, 在市场研究过程中消费者的信息收集将在整个目标成本过程中持续进行。鉴于在制造过程中改变设计非常昂贵, 为减少更改设计成本, 目标成本法在产品的规范和设计时间将花更多的时间。同时, 目标成本法使用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化, 即不仅考虑最初的购买成本, 还要考虑产品的运行、维护和处置成本。最后, 在确定目标售价和目标产品销售量时, 目标成本法有赖于公司对产品给予消费者的价值的判断。目标边际利润是从基于销售回报率的长期利润分析中得出。由于销售回报率与每个产品的利润率紧密相连, 因此它是广泛使用的指标, 目标成本是目标售价和目标边际利润之差。一旦目标成本被确定, 公司必须确定目标成本的各个组成部分。

2、实施目标成本法的主要原则

2.1目标成本法是价格为主导的成本制, 即首先要设定价格, 然后再决定目标生产成本, 设定的这个价格是一个在市场中可以卖出产品的价格。

2.2目标成本法以顾客为核心。目标成本法要成功, 管理者必修聆听公司客户的意见:什么产品是他们想要的?他们愿意为特定等级的产品质量付出多少?管理者必须积极地寻找客户的回馈, 产品必须设计到足以满足顾客的需求而且以他们愿意支付的价格出售。

2.3目标成本法以产品设计为核心。工程师必须从基础开始设计一个产品, 以使产品以目标成本生产。设计的作业包括确认使用的原始零件以及生产过程中的工人、机器和其他要素。

2.4目标成本法以价值链为导向。有的时候新产品预计的成本高于目标成本。此时就要努力消除无附加价值成本以降低预计成本。注意公司的整个价值链, 可以帮助管理者找出减低成本的机会。

2.5目标成本法以流程设计为核心。生产过程的每一方面都必须被检视以确定产品以尽可能有效率的方式生产。在采购时使用触动式人工、技术、全球搜寻以及生产过程中的各个方面在设计时都必须谨记产品的目标成本。

2.6目标成本法需要组建一支多功能的团队。以目标或更低的成本制造产品需要组织内许多不同功能人员的参与, 这些不同专业领域的人可以为目标成本法过程提供关键的贡献。

2.7目标成本法需要考虑生命周期成本。在确定产品的目标成本时, 要纳入产品的所有生命周期成本, 包括产品规划和概念设计、初期设计、细部设计和测试、生产、配销和顾客服务等的成本。

3、目标成本法的优缺点比较

目标成本法的优点在于它进行事前控制且容易将考核落实到位, 在一开始就界定了成本的责任方, 而标准成本法和定额法都是在成本发生以后才追诉责任。其次, 目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。最后, 目标成本法可以对成本形成的全过程进行监控, 保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产, 然后以特定的价格销售, 并获得令人满意的利润。而目标成本法的主要缺点在于目标成本分解比较困难, 一旦分解不清就容易造成系统内部的混乱。

三、目标成本法在实务上的运用

1、对作业基础成本制 (ABC) 的重要作用

作业基础成本制对于产品设计工程师试图达成产品的目标成本, 非常有帮助。A B C使设计师能够把新产品的生产过程, 分解成为各个不同的作业, 通过试着降低个别作业的成本, 使新产品的预计成本与目标成本一致。

使用传统的数量基础产品成本法, 可能造成各产品线间严重的成本扭曲。在许多情况下, 产量高而相当简单产品的成本会被高估, 而产量低但复杂的产品成本却被低估。这是因为产量高而简单的产品比产量低但复杂的产品, 每一单位对不同的制造支持作业需要的作用比例上较低。在传统产品成本法中, 所有的制造费用根据单一的单位层次作业分摊, 无法呈现产品多样性时的真实成本。反之, 作业基础成本制 (ABC) 却能衡量出在主要生产支持作业上, 每条产品线发生成本的程度。管理者应该了解成本扭曲可能导致大量而简单的产品定价过高, 而小量但复杂的产品成本却低估。即使在目标成本法下, 这也可能损害订定具有竞争性价格的任何努力。

2、计算机化的流程

当采用计算机整合制造 (C I M) 系统时, 目标成本法的过程有时是可以计算机化的。一家制造商的计算机辅助设计与成本会计软件相互结合, 工程师就能测试许多不同的设计特色, 并立即看到对产品成本的影响, 而完全不用离开计算机终端机。

3、日本铃木公司的目标成本管理

日本铃木汽车公司是领导日本汽车、公交车、轻型及重型卡车的制造商。在铃木公司, 目标成本法的发展已经涵盖所有的生产设计及制造的阶段。目标成本法的三个不同阶段——零期审查、初期审查、深入审查——是用于设计时间以增加新产品的功能性。

零期审查 (zeroth look) 应用于新产品的最初阶段, 是观念提案阶段, 产品基本概》

参考文献

[1]、Journal of Business&Industrial Marketing Vol.10 No.1, 2004, p28-34

[2]、王炳成、于泉、王显清《科技进步与对策》第26卷第15期《供应链成本传递机制下的企业创新动力源与创新方法研究》

目标成本管理在企业中的应用 篇8

一、目标成本管理产生的背景

目标成本管理产生于美国, 盛行于日本、西欧。应用以日本为代表, 形成了丰田成本企画方式。20纪80年代, 传入我国, 在机械工业企业做了初步实践, 形成全过程的目标成本管理;到了90年代形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。目标成本管理发展到现在之所以如此重要, 是由当今的产业环境性质所决定的。企业要面对全球性的瞬息万变的竞争环境, 传统的通过技术领先竞争战略已经不能为公司提供持久的竞争优势。此外, 竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小, 企业对产品市场价格的影响能力越来越有限;在时间方面, 产品的生命周期缩短了管理者事后控制和调整成本的时间;买方市场的形成, 让消费者占据了说话权, 如此因素的存在都决定企业必须采取有效的成本控制措施和方法来促进企业的持续发展壮大。

二、目标成本管理在企业中的实践和反映出来的问题

目标成本管理法是企业战略成本管理体系的最重要的组成方法之一, 其极强的适应性和简洁高效的功能使得目前很多企业都在引进使用, 企业也在实际使用过程中不断探索改进目标成本管理的方法, 但仍然存在一些问题。

1.市场调查流于形式, 效果不佳

在目标成本管理中目标成本的确定的一个决定性因素就是产品的市场竞争价格, 在实际操作过程中调查出来的信息却不完整, 信息来源的有效性不高, 渠道待斟酌, 调查人手不够, 调查不能深入, 调查费时、费力、费成本, 主观成分大, 因此而使目标成本管理流于形式, 难有成效。

2.目标成本的执行力度不够

目标成本没有约束力, 现实情况是目标成本是上级领导和管理层根据公司目前实际和未来情况测算出来的, 和执行岗位没有多大关系, 但是执行岗位会拿到成本目标用来执行, 也就是很多员工没有参与到目标成本的制定过程中, 对于执行标准非常被动, 这是形成机制出了问题;在制造环节加大了成本控制力度, 虽然管理人员参与了目标成本的制定但是执行起来非常困难, 且成效不明显, 投入和产出不匹配, 这是目标成本法主次环节确定上的矛盾上出了问题;还有目标成本确定过于粗糙无法和工作岗位衔接, 不会被融入到工作环节中, 变成影响工作的阻力, 这是细分指标可行性方面出了问题;所有这些存在的问题都影响目标成本管理法在企业中的有效运用。

3.没有为目标管理法配套一个严谨有效的激励机制

在实际使用目标成本管理法的过程中虽然也设置了激励机制, 但却有很多问题, 使得激励机制发挥不了作用。资本市场的有效性很弱, 激励机制在扭曲的业绩中失去效用;对员工激励的随意性或非制度性, 使得激励制度的不明确、不清楚、不严谨, 修改也很主观随意, 激励作用时有时无, 更多体现出的是约束机制的作用。

4.执行目标成本管理的跨职能组织模糊、还没有形成真正意义上的团队

企业实施目标成本管理时要遵循一项基本原创, 就是跨职能合作, 没有跨组织、跨职能团队的建立和高效运行, 就没有目标成本法。但实际确是职能团队职责不清、团队卸责, 团队成员来自不同领域, 沟通复杂, 内耗很大, 特别注意所代表的职能部门的利益, 而忽略整体目标。

三、完善解决目标成本管理相关问题的思路和举措

1.针对市场调查的管理举措

鉴于市场调查出现的问题多数是调查前的准备问题和调查过程中的采用的方式方法问题, 应该事先做好调查人员和调查机构的培训和选择, 做好产品特性分析, 尽量分解产品特性的各个要素如质量、价格、功能等, 关注顾客对这些要素的偏好, 以平衡产品在功能——价格——成本线上的联动关系。

2.针对目标成本的执行力度不够的举措

在解决形成机制发面的问题时要注意目标成本的形成本身是各个协作环节博弈下来的成本目标, 需要依靠员工坦诚相待, 团结合作从而获得一线员工建设性的意见, 在全体员工都有重点的参与的情况下, 形成的目标在执行时有极大的畅通性, 会大大降低执行过程中问题阻力;真正理解目标成本管理方法, 认识到任何问题的本身都有重点环节, 在重点环节上的节约往往比在非重点环节的节约要来的容易, 目标成本法特别重视研发设计环节, 认为在这些环节基本定型了产品成本的总规模, 因此约束这些环节, 反复斟酌这些环节的投入和取舍会大大提高成本管理的效率, 容易得到各环节的大力支持, 在确定目标成本时, 管理者必须考虑这些环节的价值, 减少成本目标在执行过程中产生的阻力;在可行性方面, 目标成本确定后形成的只是一个努力的方向, 需要继续细化到工作岗位, 才不至于使确定的成本目标得不到完成, 过于粗糙的目标在执行时会被认为是无法执行的内容, 无法和工作岗位衔接, 不会被融入到工作环节中, 变成影响工作的阻力。企业可以按照成本生命周期环节细分各个职能部门的分解到的成本目标, 让实际进行的工作和细分的成本指标、举措完美结合, 比如在产品设计和优化阶段, 可以再细分为工程优化和工艺优化, 工艺优化方面可以再细分为工艺流程缩短、步骤减少、采用通用设备加工, 并把在产品设计和优化阶段的目标成本, 按照本环节各细分步骤的产出能力赋值确定非常具体的操作目标, 目标可行性问题解决了, 执行力度问题也解决了。

3.针对形成有效的激励机制的举措

激励机制在企业实施中出现的弊端, 让目标成本管理无法发挥最大的功效, 最终让目标成本管理流于形式。美国哈弗大学教授威廉.詹姆斯的调查研究发现:对于按时计酬的员工来说, 他只要发挥20%-30%的工作能力就能让他在自己的岗位上保住饭碗, 而充分发挥有效激励的作用后他的工作能力会提升到80%-90%, 这就说明必须要采用有效的激励手段, 挖掘和提升员工的工作潜能。有效激励机制的形成可以让员工亲自参与到目标成本的制定过程中, 建立目标和考核指标的对应关系, 做到在施行目标时自我控制, 及时了解上级对自己工作评价的需求, 上级也及时反馈员工行动方向, 在被组织重视和亲自参与中建立工作动力, 建立完善的和目标完成相一致的薪酬分配体系。目标成本管理中有核心环节问题, 如设计研发环节, 这就需要比其他环节强化管理, 强化理 (下转第38页) 论体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系, 结合投入产出最优配比理论, 得到奖励的行为倾向于重复, 被认为是精神上的更重视。根据强化理论, 必须对重要的行为事件加以奖励以推动员工自我努力工作, 充分发挥人的潜能。

4.针对跨职能团队的现实问题的管理举措

跨职能团队也叫做多功能团队, 由来自同一等级、不同工作领域的员工组成, 他们走到一起的目的就是完成某项任务。由于来自不同领域, 因此在交换信息, 阐述新的观点, 解决面临的问题时由于背景、经历和观点不同就会产生协调复杂的问题、甚至产生团队职责不清、团队卸责这些影响目标成本发挥作用的问题。因此在组织该团队上应从下几点入手解决团队本身的问题:注意选拔人员, 同时选拔出团队主管, 对主管可以采用定期轮岗制, 务必保证所挑选的人员具有团队所需的业务和沟通技能;明确团队的目标, 保证目标对团队成员具有足够的吸引力;确保团队成员了解团队的运作方式;进行高强度的团队建设, 确保团队协调性。以此保证团队的高度统一服务于目标成本管理, 同时也形成了一个能快速应对内外环境变化的团队。

四、结语

实践证明, 目标成本管理是在市场调查的基础上通过平衡“目标成本=竞争性市场价格-企业的收益期望”来确定企业的产品目标成本, 在使用目标成本法时必须深刻研究把握目标成本管理理论, 并关注实践中的存在问题, 不断的改善和提升, 让目标成本管理法在战略成本管理体系中发挥关键核心作用, 以保证企业经济效益和战略目标的实现。

参考文献

[1]陈明坤.企业目标成本管理[M].北京:企业管理出版社, 2014:60-120.

[2]苏尼尔·乔普拉 (著) , 陈荣秋 (译) .供应链管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2013:11-42.

[3]吴雪林.目标成本管理[M].北京:经济科学出版社, 2006:111-142.

[4]肯特 (著) , 詹茂盛 (译) .塑料加工中的成本管理[M].北京:化学工业出版社, 2006:5-10.

[5]中国注册会计师协会.公司战略和风险管理[M].北京:中国财政经济出版社, 2014:19-54.

简析目标成本管理在医院中的应用 篇9

一、目标成本管理概述

目标成本管理, 是医院根据自身实际情况和多年经营规律, 预先建立起来的成本目标, 由医院管理主体在成本费用发生的过程中, 通过比较实际成本和目标成本的差距, 对影响到目标成本实现的各种不利因素及时加以发现并进行纠正的过程。医院在日常经营管理过程中, 通过运用成本会计和管理学方法, 事先制定好医疗项目或者病种的标准成本, 并按照该标准来管理医院成本, 降低消耗, 并及时将生产经营发生的实际成本与之比对, 以发现差距, 明确医院的管理效果, 实现对医院成本的及时掌握和实施调控, 增强医院管理水平、提高医院经济效益。

它与其他产品不同, 医院的医疗服务是多个部门科室共同参与服务的结果, 涉及多个部门科室, 不同的科室所提供的服务只是最终医疗服务的一部分或者一个环节, 成本管理的对象应当是整个医疗过程中所发生的材料、资产、人力等成本费用。

成本管理的目标设定应当将总成本作为出发点, 分级分科室分环节逐层分解, 将目标成本细化到具体科室部门, 以此落实相应的成本指标。但一般情况下医院都注重事后考核, 难以通过预先的成本目标来引导各科室的经营, 不易明确管理重点, 因此医院在日常营运过程中不容易发现影响因素, 也就制约着目标成本管理优势的充分发挥。而且, 当前医院的成本控制大都实行医院、科室两级管理体系, 单独核算总成本和科室成本, 往往只重视直接成本, 忽视间接成本, 造成目标成本管理不科学, 目标成本责任不够细化, 医院与科室之间衔接不密切, 难以充分实现成本效益匹配原则。

二、医院成本管理方法

医院成本管理有较多的方法, 一般在实际应用中作业成本法应用较多。作业成本法能够实现精细化管理, 对于产品多元化的单位计算更为科学合理。它是乔治·斯托布斯在1971年最早进行系统阐述的。

医院的各项经营成本通过以下途径进行归集:首先生产和服务资源通过资源动因归集形成作业成本, 然后作业成本再通过作业动因逐级分配到产品服务中去, 并最终形成成产成本。这样, 产品成本就是直接成本与上述成本之和, 作业成本法是以作业活动为核算对象的。

医院通过汇集基于活动的间接成本和确认作业动因, 将资源成本逐级汇总到作业中, 并最终将其汇总到服务、产品以及其他相关计算对象中去的成本核算计算方法, 相对与传统的成本核算方法。

三、医院目标成本管理应用分析

参照作业成本法的核算内容, 医院的医疗服务通过下面过程来发生营业成本:医院提供给病人特定的医疗作业, 这些医疗作业会消耗医院的各种资源, 包括折旧费、医药材料、人工费等。通过上述过程将成本进行归集, 以此使得医院的经营成本分配更加合理, 信息更加科学真实。

通过对成本要素的量化计算, 对医院的各项业务活动和成本发生情况实时跟踪, 逐步减少不增值作业, 增加可增值作业, 以此促进资源的使用效益和使用效率, 减少浪费, 提高医院管理水平和决策的科学有效, 实现医院竞争力的提升。作业成本法作为精细化的成本核算方法, 将其引入产品多元化的医院并以此提升成本核算水平具有很重要的意义。作业成本法的观点之下, 医院的各种业务都会消耗资源, 并最终落实到产品服务中, 正是作业的发生和资源的消耗导致了成本的发生。

作业成本法与医院的目标成本管理具有将强的兼容性, 对于分解细化医院目标成本、提升医院成本管理水平具有积极意义。一般来讲, 作业成本法适用于产品多样、流程复杂的作业情况, 而医院正好产品多样、种类繁多、流程复杂、而且随着医疗技术发展, 科室之间差异越来越大、科室设置越来越多。医疗过程中, 每个病人所需要的诊疗过程也会不尽相同、所需的医疗产品也不相同, 这都符合作业成本法应用条件。医院的医疗服务过程虽然复杂, 但是仍可以进行分解, 将整个诊疗服务分解为具体的科室诊断流程, 比如验血、日常护理、手术、术后监护等等, 医院的供应部门也可以将过程分解为发放、回收、整理、消毒等作业。这就使得医院实施作业成本法具有很大的便利条件, 就可以依据医疗作业进行作业成本法核算。通过上述过程将成本进行归集, 以此使得医院的经营成本分配更加合理, 信息更加科学真实。

参考文献

[1]王军.医院目标成本管理信息中心的建设[J].物流科技, 2010, (1) .

[2]许华.现代化医院成本管理系统简述[J].民营科技, 2009, (7) .

[3]王欣兰.成本管理[M].北京:清华大学出版社, 北京交通大学出版社, 2010, (1) .

目标成本管理应用 篇10

一、传统供水企业成本管理中存在的问题

1. 对成本管理的全员性意识不强

在过去成本管控的意识形态下, 供水企业的许多高管层以及大部分职工认为成本费用的管理是财务人员的事情, 更不思考控制的方法, 一味地认为安全生产、完成指标就是完成本职工作, 这种片面的思维影响了成本的考核标准。

2. 部门之间缺乏团队精神

过去的成本管理模式让许多车间以及部门之间明争暗斗, 为了本车间 (或者) 部门的利益, 相互拆台, 相互推卸责任, 从自己利益最大化出发, 从没有企业整体效益的概念。这种理念导致各个部门 (或者) 车间为了自身利益, 从而舍弃全局利益, 缺乏团队精神与互助友爱, 这是导致成本居高不下的最重要原因之一。

3. 缺乏完整的考核体系, 责任不到人

我们说考核不只是数据的比较, 它是建立在完整的考核体系下, 对事物的进行分析、比较、总结、评价、处理等一系列的过程, 这个过程是公开的, 是公证的。但是许多供水企业在旧的体制影响下, 考核缺乏系统性, 走形式而已, 无责任的考核也就失去了考核的作用所在, 这样的成本控制也就是纸上谈兵。

4. 缺乏成本控制的全过程

从上述一系列的成本管理我们不难看出, 供水企业在成本管理上强调的是事后的监督。因为他们没有实行全方位的控制如从水源找起, 选择一些距离用户较近的优质水源, 这样可以减少药耗与深度处理;在设计阶段选择质量与经济都佳的设备;在建设上在保证质量的前提下, 缩短建设工期, 减少财务费用;在建成后加强维护管理, 延长设备的使用周期等等方案处理, 只是对使用的结果进行考核监督, 这显然导致成本在管理上混乱无章, 影响成本效益。

二、目标成本管理在供水企业应用的可行性

1. 目标成本管理是以市场为导向, 以客户需求为依据, 这正是供水企业需要改革的重点与方向。

供水企业应该打破过去的计划下体制模式, 也应该向企业那样, 靠竞争去发展自己, 所以这与供水企业的发展战略保持了一致, 比并有助于发展战略的早日实现。

2. 改变了产品从设计到实施的全过程方案, 这正是供水企业需要整改的重要过程。

对于供水企业来讲, 从方案的选择 (水源的确定) 到工程的建设 (包括改扩建) 再到后续管道的维修、管护等是十分重要的环节, 这些关键都是供水企业过去忽略的问题。

3. 加强了企业的团队作业

供水企业的工作地点多, 工作复杂, 管理有一定的难度, 目标成本管理要求企业要有一定的团队作业, 从设计到执行再到最后监督都需要大家的齐心协力, 发挥协同效应, 这也正是供水企业所需要的。这样避免各个基层为了争取自己利益最大化而损害供水企业整体利益的最有效手段。

4. 详细分解, 责任到人

我们都知道供水企业的前身是事业单位, 事业单位过去管理体制下, 使许多员工松懈、懒散、责任心不强的习惯大有人在, 如果只靠说服教育是不能解决实际问题的, 那么目标成本管理模式要求将计划成本安排到每个人, 并且责任到人, 这样就迫使每个员工必须进入新的管理模式, 适应新的环境, 所以有助于企业的管理。

三、目标成本管理在供水企业的应用步骤

1. 做好市场的全面调查工作, 科学预测目标成本

企业要想持续发展, 必须适应瞬间多变的外部因素, 所以供水企业必须先进行市场的调研, 这是很重要的一步, 也是目标成本管理的关键所在。在这步骤里企业要派科研调查组进行外部市场与客户心理的咨询工作, 所收集的信息一定覆盖到现在及潜藏的每个用户。并将收集的信息进行统一的整理, 去伪存真。之后经过包括专家在内的科技人员的集体讨论确定了销售利润以及销售收入, 在上述论证的可行下, 集思广益规划目标成本。

2. 通力协作, 科学设计目标成本

这个步骤也是非常关键的阶段, 因为成本的降低在运行中控制是一个小的方面, 重点是在设计阶段控制, 这个过程也叫不变成本, 它的节约可以为企业从整体真正地实现成本的最小化, 这个过程需要跨部门的同力协作, 也是个非常复杂的过程。具体地讲, 各个部门发挥协调效应, 运用价值方程进行对各个阶段进行价值分析, 如水厂水源的选择、供水设备以及铺设供水管道的选择、日后的管网改造及方便的管路维修、机泵的耗电、水压水量的控制等等都要在设计阶段全面分析衡量。把每个阶段最优的方案留下, 进入下个阶段, 对不合理的方案也要继续分析, 找出原因, 并加以备注, 以备今后参考。这样经过多次的检验与试生产, 确定了目标成本。

3. 对目标成本层层分解, 做到控制到人

有了科学可行的目标成本就有严格地执行, 认真执行就要全面详细地分解, 这一点正是目标管理全员性的体现。首先制定目标体系与责任体系以及奖励体系, 并将上述指标从全单位分解到每个车间乃至每个人, 这样让企业的每个员工都有个责任感与紧迫感, 更有效益感, 使供水企业的每名职工、每台设备、每道工序、每个过程都紧密地联系起来。

4. 齐抓共管, 注重过程

有了前边的顺利通道, 有了责任的到位, 上到企业的管理层, 下到车间的负责人, 在实际操作过程中运用成本动因分析法, 本着加大增值作业环节, 缩小或者降低非增值作业环节, 从而降低非增值作业成本。如对药剂投放的时间与剂量、水的过滤、废水的处理等等都进行了科学分析, 使这些非增值费用减少到最小化。另外从工作的点滴入手, 夯实管理的基础性工作, 将节约有奖、浪费严惩意识贯彻到每名职工身上。这样保证了设计的科学前提下, 执行的严格有序地进行。

5. 考核与评价的严肃性

在当今市场经济下, 讲究的是结果, 不相信的是“眼泪”。所以严格考评制度是目标成本管理的最关键一步, 实行“成本一票否决制”是贯彻目标成本管理的关键一环。考核一定要坚持全面性、全员性、公开性、公正性;不迁就、不照顾、不讲客观、奖惩分明。最终结果全部体现在工资中, 取消了工资的固定模式。这种职工的工资与供水企业的效益紧紧地捆绑在一起, 使员工的利益与企业的效益在同一起跑线上, 这就是目标成本管理的关键所在。

四、目标成本管理在供水企业应用的思考

1. 提升企业文化, 注意与员工的沟通

企业文化是一种无形的精神力量, 它所发挥出来的正能量要远远地大于惩罚的消极被动服从管理方式, 所以企业的管理层应该从我做起, 严格要求自己, 放下身价与员工站在同一起跑线上, 这种无形的力量使全体职工有着积极向上的凝聚力。因为目标成本管理是全员性, 不是企业的管理层与某个职工就能完成的, 又加上目标成本管理是新事物, 供水职工在过去计划体制的影响下很难理解与适应也是可以理解的, 所以沟通是必要的。通过沟通可以了解基层的问题存在的原因以及职工心理的压力。再通过沟通与处理可以解决问题以及打消职工的抵触情绪, 这样促进目标成本管理的有效实施。

2. 注意企业之间外部价值链协调

我们改变成本管理模式是为了更好地适应市场的外部发展需求, 所以企业还要注重外部企业之间的价值链关系, 如遇客户之间、与供应商之间的疏通与协调, 这也是目标成本的重要组成部分。企业应该提前与他们进行友好的沟通与协调, 最大努力取得他们的支持与帮助, 最终达到互利互赢的目的, 并在外部价值链发生变化使, 要及时调整目标成本以适应外部条件的变化。

3. 要有一定的耐心与信心

目标成本的原理是以外部信息为依据, 改变内部环境去适应外部因素, 我们知道外部因素是瞬间变化的, 所以企业在目标成本管理过程中一定会遇到风险与阻力, 这是难以避免的, 这是需要管理层的冷静思考与果断地判断, 更需要全体职工有一定的信心与耐力, 共同的努力, 不断地进步将企业的目标成本管理工作进行到底。

五、结语

综上所述, 经过全体员工的共同努力, 我们相信目标成本管理一定会在供水企业得到很好的应用与完善, 最终达到促进供水企业发展战略的早日实现。

参考文献

[1]张莎莎.目标成本管理在我国企业的应用及存在的问题研究[J].商场现代化, 2009, (1) :93.

目标成本管理应用 篇11

关键词：目标成本管理 目标成本 成本管理

引 言

房地产企业开发项目的总成本是指作为成本核算主体的开发企业开发一个房地产项目发生的全面费用。项目总成本由工程成本和非工程成本组成。工程成本包括土地开发成本、前期开发准备费、建造成本构成；非工程成本由管理费用、销售费用、财务费用、各项税金等构成。通常在一、二线城市来说，工程成本要占项目总成本的80%，非工程成本占项目总成本的20%。土地开发成本占工程成本的40%～50%，建造成本占工程成本的50%～60%。随着国家对土地开发的控制，土地只能通过完全的市场竞争方式获得，其费用对房地产企业来说，基本不被企业所控制，所以只有通过对其它成本的有效控制，才能实现企业利益最大化。采用目标成本管理是房地产企业获得成本优势的重要手段。

1目标成本管理与传统的成本管理的区别

相对于传统的房地产企业成本管理而言，其本质是事后控制。房地产开发各阶段之间相对独立，缺乏系统的、必要的联系，因此它仅能静态地、局部地反映各阶段的工程成本。而目标成本管理在项目开发构想之初就开始介入，贯穿于土地购买、产品的策划与定位、设计、施工及竣工交付、物业开办的整个过程，动态地、系统地反映各阶段的成本，达到事前控制和全过程的动态控制。

目标成本管理与传统的成本管理对工程成本有效控制力度的区别在于：前者在项目的可行性研究阶段就介入，形成可行性研究阶段的目标成本，对项目的成本控制力度接近100%，而传统的成本控制多数是在施工阶段以工程招投标或编制预算的形式介入，控制力度约为5%～35%。二者最大的区别是目标成本管理让不该发生的费用不发生，设定一个目标，其它各阶段的成本都不突破这个目标值，而传统的成本管理是注重在事后准确计算发生了多少费用，对已发生的项目在成本节约上已无更多的办法。

目标成本管理与传统的成本管理在效果上的差异在于：前者把投资估算、可研目标成本、设计概算、施工图预算和竣工结算控制在既定的投资目标之内，随时纠正发生的偏差以及可能发生的偏差事先加以控制。而后者在每一阶段的目标都是相对独立的，计算所依据的定额亦各不相同，允许有各自的偏差，如投资估算误差为±20%～30%，设计概算的误差为±10%，施工图预算为±5%，通常出现“三超”的现象，即概算超估算，预算超概算，结算超预算，是否实现预期效果不能确定，房地产企业承担较大的风险。

2目标成本管理在房地产企业中的作用

目前大多数房地产企业对项目的成本管理仍停留在竣工項目的财务核算、竣工结算，部分企业已提前到施工阶段的招投标管理和预算编制，但也仅注重施工阶段造价的确定与控制，而对房地产项目工程造价起决定作用的土地购买阶段、产品的策划与定位阶段、设计阶段却少人问津，没有真正介入这些对项目来说至关重要阶段的成本管理，而从事这些阶段的策划公司、设计单位却没有承担起成本管理的主体责任作用，重要阶段的成本管理处于主体缺位的状态，只有依赖房地产开发企业自身填补这方面的管理空白。

3各阶段目标成本的确定与分类

目标成本可根据项目在不同阶段形成相应的目标成本，包括：

（1）可研目标成本

项目可行性研究报告阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。

（2）计划目标成本

房地产开发企业根据可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，修编可研目标成本，形成计划目标成本。计划目标成本中形成的项目经营思想是项目设计任务书的重要组成部分。

（3）目标控制成本

规划方案设计阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑方案设计等条件，修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本。

（4）预目标成本

项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成预目标成本。

（5）目标成本

项目开盘前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本。各阶段的目标成本均不应突破前一阶段的目标值。

4目标成本管理在设计阶段如何实现

房地产开发项目建安工程成本目标一旦确定，在项目施工图设计阶段，必须围绕该目标，结合方案设计阶段明确的主要技术原则，广泛开展设计阶段的成本控制，进行限额设计。选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标，加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。对于材料设备高性价比控制：根据项目定位，选用相应的材料设备的品牌，并关注环保节能要求。建筑立面和室内精装修设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；投标文件应包括方案估算、主要材料的选用和价格。景观环境设计的控制：确定方案后，如估算超出目标成本，应在中标方案基础上做减法，达到成本控制要求。

项目施工图设计阶段成本控制的主要内容包括以下两个方面：

（1）按照成本目标分解的内容及标准，以施工图设计为依据，对项目建安工程成本重新计价，并做到与分解后的目标成本一一对应，形成建安工程成本控制的施工图预算数据库。从对比数据中分析施工图设计成本与目标成本的差异。

（2）施工图设计成本在目标成本的控制范围以内，表明施工图设计阶段成本控制效果较好，设计内容可以在下一阶段具体实施。一旦施工图设计成本超过目标成本，必须认真分析产生差异的主要原因及主要部位，对施工图设计的相关内容进行必要修改，使修改后的施工图设计成本在目标成本的控制之下，或被项目决策者接受。

5目标成本管理在项目实施阶段如何实现

房地产项目实施阶段是项目建设周期中工期最长、建安工程成本支出最大且受外界的影响因素较多的环节，存在较多的不确定性。涉及到施工招投标、施工合同和现场施工管理等工作内容。项目实施阶段成本控制的主要内容就是如何保证项目目标成本得以顺利实现。

（1）采用公开招投标或邀请招投标的方式，择优选择项目承包商。项目承包商的优劣，直接关系到项目建设的好坏。选择一个施工能力较强，且有合理的报价的优秀承包商，施工能力较强，且有合理的报价，就能够保证项目的建设工期和质量，同时最大限度地节约建安工程成本。因此，选择优秀的项目承包商是保证建安工程成本控制顺利实现的重要外部因素。

（2）签署全面完善的施工合同，为项目成本控制奠定可靠的法律基础。施工合同明确了项目业主和承包商双方的权利和义务，就建安工程成本控制而言，合同中应明确业主为了控制成本具有建筑材料的替换、设计方案的优化、合同价格的调整及承包商节约成本的奖励等法律条款，保证项目建安工程成本控制顺利实施。

（3）加强对施工组织设计的审核，从工程技术角度有效降低工程成本。

（4）加强项目建设的过程管理，及时有效地开展成本控制。过程管理主要包括工程进度款的核实与支付、承包商索赔和业主反索赔的处理等。成本控制的主要内容包括：

①工程进度款支付控制，重点在于形成建安工程成本控制的成本支付数据库，核实其是否在目标成本的控制范围以内，如果进度款超过目标成本，应对其进行重点审查，找出原因并对后续工程提出改进措施，保证项目实际成本不突破目标成本。

②协助项目承包商对建安工程成本进行动态管理，主要包括建筑安装材料采购价格的控制，在保证质量、符合规范的前提下进行建筑安装材料的替换，基础工程、钢筋工程等隐蔽工程的核实等。

③加强施工过程中设计变更的控制。项目在施工过程中发生设计变更是正常现象，设计变更越多，成本控制越难。施工过程中应重点控制增加成本的设计变更，节约成本的设计变更应大力提倡。

④索赔和反索赔的控制，重点在于及时收集和整理相关原始资料，按照合同中的有关规定，尽量避免承包商提出的索赔，同时加强对承包商的反索赔，保证项目实际成本不因索赔而突破目标成本。

结束语

目标成本管理应用 篇12

1 资料与方法

1.1 一般资料

对该院200位临床护理工作人员随机分为对照组和改良组两组, 每组护理工作人员100位, 其中对照组中包含的100例临床护理工作人员的年龄在21~44岁之间, 平均年龄在 (33.24±3.42) 岁, 临床护理工作人员中学历在大专以及大专以上的相对较多, 为80例, 占整组护理工作人员的80%, 而大专学历以下的护理工作人员仅为20例, 占整组护理工作人员的20%, 这些护理工作人员均持有相关单位下发的上岗合格证书, 而且护理工作人员的工作年限均在2年以上, 其中工作年限最长的护理工作人员已经达到了25年。而改良组中的护理工作人员中包含大专及大专以上学历的75例, 占整个护理组的75%, 而大专以下学历的护理工作人员为25例, 占整个护理组的25%, 护理工作人员的年龄在21~45岁之间, 平均年龄在 (34.45±3.56) 岁, 临床护理工作人员均有两年以上的护理经验, 时间最长的达到25年。该院进行分组实验的护理工作人员无论是在年龄上、受教育程度上、临床护理工作经验上以及家庭状况等方面均没有明显的差别情况存在, 具有临床治疗的可比性意义。

1.2 方法

对照组中的100位临床护理工作人员在进行管理的过程中采用常规管理, 而对改良组中的100位临床护理工作人员采用目标管理方法, 具体内容如下:

首先, 进行目标管理前期的准备工作[3]。安排护理部门的相关管理人员对本组护理工作人员召开会议, 向所有护理工作人员进行目标管理工作的具体讲解工作, 主要包括目标管理实施的目的以及具体实施的方法等等, 然后由护士长将会议的具体内容想改组的护士进行全面的宣教工作, 这样临床护理工作人员才能真正熟悉目标管理, 为了保证目标管理的良好实施, 要根据现阶段临床护理工作开展的实际情况进行管理制度的制定工作。其次, 进行科学合理的目标制定。想要保证临床护理工作的, 良好展开, 要对现阶段各个科室护理工作中存在的相关问题进行着重分析探讨, 制定护理科室的总目标, 这样才能保证目标制定的完善合理。同时由于每位护理工作人员的临床护理经验不尽相同, 所以在制定目标的过程中要结合护理工作人员自身的工作能力。对临床护理工作人员强化消毒隔离、基础护理、危症病房护理的培训以及及时的考核工作[4], 为了更好的强化护理工作人员的责任心以及上进心状态, 要对护理工作人员进行考核奖励机制, 对于考核过程中成绩良好的护理工作人员要进行适当的鼓励。再次, 设定护理工作人员的责任目标。很多护理工作人员都是独生女, 所以在工作过程中经常会出现逃避、不负责任、怕脏、怕累的情况[5]。最后, 强化护理工作人员工作质量的监控。为了保证目标管理在临床护理管理工作中的实施效率, 安排专门的质量管理监控小组, 来对整个护理工作展开的全过程进行监督, 在检查过程中对于护理工作人员存在的问题进行及时的纠正, 并提出相应的改进措施, 来保证护理质量的有效实现。

2 结果

通过对两组护理工作人员实施的不同临床护理管理方法, 最终收到了的护理效果也不尽相同, 但是最终护理结果很明显, 改良组的护理效果完全由于对照组, 最大限度的提高了患者以及家属的满意度[3], 对两组个被护理的100位患者进行了满意度情况调查, 见表1。通过质量监控小组对两组护理工作人员进行的不定期工作检查, 护理质控成绩也不尽相同, 改良组的综合能力水平以及得分成绩明显高于对照组, 见表2。

3 讨论

临床护理工作直接影响到患者的身心健康发展, 同时工作人员自身的工作能力以及职业道德素养也代表着医院的整体形象。综上所述, 不难看出, 在临床护理管理中实施了目标管理以后最大限度上增强了护理人员工作的责任性以及积极主动性, 不但满足了患者以及家属对于护理质量的高要求标准, 还实现了护理人员自身的价值感。护理工作人员在工作过程中一切行动都有规律可循, 强化了与患者沟通交流的意识, 为了达到目标管理的要求还进行了相应的专业知识理论训练, 避免了护理工作中可能存在的风险问题, 相对于传统简单的管理所收到的效果更为积极明显, 值得临床护理管理工作广泛推广。

该文中对改良组中的100位临床护理工作人员采用目标管理方法, 主要工作内容包含以下几个方面:首先, 进行目标管理前期的准备工作[3]。安排护理部门的相关管理人员对该组护理工作人员召开会议, 向所有护理工作人员进行目标管理工作的具体讲解工作, 主要包括目标管理实施的目的以及具体实施的方法等等, 然后由护士长将会议的具体内容想改组的护士进行全面的宣教工作, 这样临床护理工作人员才能真正熟悉目标管理, 为了保证目标管理的良好实施, 要根据现阶段临床护理工作开展的实际情况进行管理制度的制定工作。其次, 进行科学合理的目标制定。想要保证临床护理工作的, 良好展开, 要对现阶段各个科室护理工作中存在的相关问题进行着重分析探讨, 制定护理科室的总目标, 这样才能保证目标制定的完善合理。同时由于每位护理工作人员的临床护理经验不尽相同, 所以在制定目标的过程中要结合护理工作人员自身的工作能力。对临床护理工作人员强化消毒隔离、基础护理、危症病房护理的培训以及及时的考核工作[4], 为了更好的强化护理工作人员的责任心以及上进心状态, 要对护理工作人员进行考核奖励机制, 对于考核过程中成绩良好的护理工作人员要进行适当的鼓励。再次, 设定护理工作人员的责任目标。很多护理工作人员都是独生女, 所以在工作过程中经常会出现逃避、不负责任、怕脏、怕累的情况[5];最后, 强化护理工作人员工作质量的监控。为了保证目标管理在临床护理管理工作中的实施效率, 安排专门的质量管理监控小组, 来对整个护理工作展开的全过程进行监督, 在检查过程中对于护理工作人员存在的问题进行及时的纠正, 并提出相应的改进措施, 来保证护理质量的有效实现。通过对改良组的临床护理工作人员实施以上目标管理的具体内容来提高护理人员自身的工作能力, 这样在护理工作展开的过程中会逐渐形成一个良好的工作责任意识, 通过对护理工作人员问题的及时纠正有效的规避了护理风险[6], 在不断的考核培训过程中护理人员强化了专业理论知识的学习, 通过考核奖励机制的设定激发了护理工作人员的积极性, 增加了与患者及家属之间的沟通交流, 在保证护理质量提高的同时, 实现了护理工作人员自身的工作价值。

参考文献

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[2]曹伟, 陈春清, 唐湘玲, 等.星级护理在该院的应用及效果评价[J].当代护士 (综合版) , 2003 (10) :25-27.

[3]诸葛海鸿, 赵闽, 杜益平, 等.非临床科护理操作技术考核方法与体会[J].医学研究生学报, 2010, 23 (2) :187-188.

[4]赵小娟, 徐莉, 张宗菊.目标管理理论在临床护理管理中的应用及体会[J].健康必读, 2012, 11 (8中旬刊) :1642-1645.

[5]卢彩霞, 郑芹, 叶志霞.目标管理在分层次护士培训中的应用[J].解放军护理杂志, 2008 (11) :1051.