两级目标管理（精选12篇）
两级目标管理 篇1
随着政府公共财政管理中部门预算、国库集中支付、政府集中采购等一系列改革的成功和深化, 公共财政管理更加强调以效益为中心, 以成果为导向, 预算绩效管理已成为公共财政管理改革新的价值取向。以浙江省为例, 在2005年浙江省政府下发了《关于认真做好财政支出绩效评价工作的通知》及《浙江省财政支出绩效评价办法 (试行) 》后, 按照“先易后难、由点及面、稳步推进”的原则, 从开展宣传、建章立制、组建机构、实施评价等方面, 开始扎实推进预算绩效管理工作, 尤其是今年浙江省又出台了《浙江省省级部门预算绩效管理工作考核办法 (试行) 》, 更是明确了预算绩效管理的主体责任是资金使用部门 (单位) , 将从绩效目标、指标体系、绩效自评等多个维度对部门 (单位) 的预算绩效管理工作进行考核, 成为政府绩效管理的重要组成部分。可以预见, 预算绩效管理作为推进财政管理精细化、科学化的重要切入点, 提高财政资金使用效益的有效手段, 政府实施预算绩效管理的决心和力度会不断加大, 将对财政资金使用部门 (单位) 的管理提出更高的要求。与政府力推预算绩效管理要求相比, 作为国家公共事业单位管理、主要依靠财政资金办学的高校, 对预算绩效管理无论是在理论认识、思想统一还是在管理实践上, 都存在着明显差距。基于大多数高校都实行了不同形式的校院两级管理, 确立了各两级学院的主体地位, 学院在成为教学、科研等教育研究活动中心的同时, 也相应成为管理责任中心, 承担着理财的的责任。因此, 要适应政府财政和教育主管部门对高校预算绩效管理的要求, 真正实现高校财务从粗放型向精细型、从收支型向理财型、从控制型向绩效型转变, 先要从构建高校内部以学院为主体的预算绩效管理入手, 来推动学校整体预算绩效管理水平的提高, 达到在市场经济条件下, 强化绩效管理, 优化资源配置, 提高资金使用效益, 进而增强学校竞争能力, 实现高校可持续发展的目的。
一、实施校院预算绩效管理的理念创新
“绩效”起源于西方, 最早应用在企业管理和人力资源管理, 在六、七十年代美国遭遇经济危机时, 将“预算绩效”概念引入了政府公共管理领域中。预算绩效管理是依据公共财政效率原则, 以支出效益为导向, 以绩效评价为手段, 对单位资金使用绩效目标的设立、实施、考核、奖惩的管理制度。可见, 预算绩效管理是个系统概念, 不仅关注产出, 也关注投入;不仅关注效益, 也关注目标;不仅关注结果, 也关注过程。在高校内部建立预算绩效管理, 引入新的预算管理理念, 对于解决高校目前较为普遍存在的不计成本、资金浪费、效益低下、责任淡化等问题, 全面创新管理理念, 具有现实意义。
(一) 增强成本观念。
长期以来, 受传统计划经济体制的影响, 高校办学经费大部分由政府承担, 又由于教育的特殊公益性质, 人才培养、科研成果转化和社会服务的外部性和滞后性, 经济效益难以用直观的“货币”形式来表现利润, 许多教育管理者都缺乏成本意识, 有钱赶紧化, 没钱伸手要, 导致一方面教育经费严重不足, 甚至负债运行, 而另一方面在学校不计成本、不讲效益、资源浪费的现象却时有发生, 有些甚至是触目惊心。预算绩效管理就是要打破高校内部对成本无人问津的状态, 克服那种以为不讲利润就可以忽视成本的陈旧观念, 建立一种办学成本衡量和约束机制, 从根本上改变学校内部存在“重经费、轻管理”的状况, 通过设置绩效评价指标, 对各学院的投入—产出所产生的绩效进行评定和划分等级, 树立使用学校经费就要拿出对等效益的观念。
(二) 树立责任意识。
由于高校办学规模的扩大, 管理分权不可避免, 许多高校实行校院两级管理, 校院两级管理的特征是科学划分了校院两级的“责、权、利”关系, 学院成为学校的微观管理主体, 拥有财务、人事等事务管理决策权。这种管理模式其实也是在组织内部建立了一种委托—代理关系, 学校是委托人, 各学院成为受托人, 学校在下放财权后受托人要按委托人的要求完成受托任务和目标, 履行应尽的职责。但在高校这样的承担多重使命的复杂组织内部由于同样存在的信息不对称, 又缺乏有效的监督和制约机制, 学院管理者的利益和学校的利益也并不总是相一致, 出现权力下放, 责任缺失, 权责不对等的情况。受“经济人”利益驱动, “一支笔”审批在提高审批效率的同时, 也就很容易兹生腐败了。预算绩效管理经科学化、民主化和集体讨论的程序预先设定了评价的指标体系, 这些指标体现了学校要求学院实现的目标和期望的行为, 使顶层的关切变为基层普遍的关注, 将会发挥目标引导和规范作用。预算绩效管理也有问责的功能和机制, 如果经评价和考核, 存在决策失误、管理不善及经费使用浪费等问题, 将综合运用经济的、行政的力量迫使责任者承担必要的责任。
(三) 创新预算管理制度。
高校内部预算管理始终存在着预算管理弱化的现象, 根本问题出在预算管理的指导思想上。高校一直来遵循着“量入为出, 收支平衡”的预算管理原则, 只体现了“量”的要求, 而忽视了对“质”的追求。虽然, 在预算编制时, 高校也在尝试零基预算、弹性预算、滚动预算等更为科学的预算编制方法, 但预算编制主要还是依据教职工人数、学生人数等因素完成“分钱”的工作。至于预算下达学院以后, 钱是怎么化的, 是否该化, 是否把钱用在刀刃上, 现行的会计制度和财务报表无法反映上述问题, 学校财务部门也难以控制预算的执行情况。显然这样的预算管理没有达到应有的目的。推行预算绩效管理, 就是在预算编制时要体现“绩效”的理念, 预算编制既要控制“量”, 也要体现“质”的要求, 化学校的钱就要拿出对等的效益来, 建立一种“拿钱不容易, 化钱更不容易”的约束机制, 从而提高预算执行的严肃性, 保证预算执行的质量。
(四) 创新财务管理思路。
学校财务管理是依据国家和部门的法律、法规和政策, 以及在此基础上结合单位实际制定的一系列规章制度, 处理学校财经关系的管理活动。不难发现现行财务管理制度不少都是“禁止”、“不准”、“必须”、“不得”等限止性条文, 表明高校的财务管理思路仍局限在管制上, 重“规则”胜于“激励”, 重“程序”胜于“实效”。而事实上, 由于这样的管理思路违背了管理的人本和激励原理, 这些看似很严厉的条文往往在实际中很难得到真正执行和落实, 也使得学校的财务部门经常两头受气, 陷于尴尬境地。先进的管理理念应重在“疏”而不在“堵”, 重在“奖”而不再“罚”。预算绩效管理是一种更加积极的财务管理理念, 给学院管理者在实现绩效目标的过程中更多的自主权, 发挥学院管理者的主动性和积极性, 重视正面引导和激励报酬, 促使高校财务从约束型向绩效型, 从程序型向任务型转变, 实现高校财务管理理念的根本性转变。
(五) 优化资源配置。
高校内部也存在学院与学院之间资源配置不均衡、不公平问题。每个学院资源配置固然与学科、专业性质有关, 但存在问题的原因不在于此, 而是学校对学科建设、学生培养的资源配置标准心中无数, 资源配置的盲目性、随意性很大。由于没有办学成本约束和回报的要求, 学院自然会产生上项目、争投资的偏好, 只管争着建不管好好用。一方面是学校办学资源十分有限, 另一方面是许多资源长期闲置、重复配置和利用效率低下。在预算绩效评估中, 可以设置资源配置和使用效率方面的指标, 用于比较衡量办学成本, 同时, 可以通过逐步观察, 积累经验, 修正评价指标, 逐步明确资源配置的基本标准, 有助于建立资源有偿使用机制, 遏制学院过度投资需求, 优化资源配置。
二、实施校院预算绩效管理的主要环节
在高校管理中, 结合校院两级管理改革, 实施校院预算绩效管理, 将推动以效益为导向的高校财务管理的改革, 在实现社会利益的同时更加注重经济效益, 符合建立现代大学制度的价值取向。校院预算绩效管理, 尚缺乏成熟的经验和成功的案例可以遵循, 但在探索和实践中, 必须抓住和构建以下主要环节。
(一) 绩效目标是前提。
通俗地说, 预算绩效目标就是化钱是为了什么?钱化了后可以达到什么目的。预算绩效目标是预算绩效管理体系的首要环节, 是学校安排资金的重要依据, 也是事中绩效监控、事后绩效评价的重要依据。没有预算绩效目标就缺少了考核的依据, 也就难以引导管理者使用好资金。要按照资金的不同性质和项目类别, 制定不同的绩效目标。预算绩效目标要求明确、清晰、量化和细化, 要反映在现有基础上的提高水平, 而且是经过努力可以实现的, 既有建设期内的总目标, 又要有分年度的建设目标。从当前管理现状来看, 可以先从教学建设、学科建设、师资队伍建设及科学研究等项目经费入手, 今后逐步扩大到学院所有管理经费。在预算编制之前, 要求项目申报必须要有明确的预算绩效目标, 组织专家组进行绩效目标调研、论证、答辩等工作, 把住项目质量关。学校财务部门根据专家的科学论证和可行性分析, 筛选甄别项目价值, 合理安排项目资金预算。这就将预算管理的重心, 从事后评价前移至事前评介, 促使资金使用部门更加重视绩效目标和指标。
(二) 评价指标是核心。
绩效评价贯穿于预算绩效管理的全过程, 可以分为事前评价、事中评价和事后评价, 评价的重点应该放在事前评价和事后评价上。预算绩效评价是否科学、合理、公正取决于评价指标体系。评价指标是预算绩效管理的核心, 也是预算绩效管理的难点和焦点。评价学院预算绩效管理的指标设计在遵循效益性、全面性、导向性、经济性和可操作性这些通用原则的同时, 还要正确处理好几个关系。一是正确处理好业务指标与财务指标的关系, 即在评价指标体系中究竟是以业务指标为主还是以财务指标为主。预算绩效管理强调的是资金使用管理中目标与结果的关系及结果的有效性, 目的是促进学院经费使用的效率, 而资金使用的效率最终是体现在业务结果上。如果指标体系中财务指标权重过大, 就又容易变成资金使用合规性评价。因此, 在评价指标体系中, 应以业务指标为主。二是正确处理共性指标与个性指标的关系。高校向多科性、综合性方向发展的趋势越加明显。学院与学院之间由于学科、专业设置的不同有较大的差别, 用一套评价指标体系衡量不同学院的预算绩效管理, 显失公平和公正。因此在评价指标体系中, 既要有共性指标还要有体现学院特色的个性指标, 但应以共性指标为主, 便于学院与学院预算绩效管理的比较。三是正确处理定性指标与定量指标的关系。由于教育活动的特殊性, 单纯用数量指标评价学院的预算绩效管理会失去评价标准的全面性, 需要设计一些描述性的定性指标, 但应以定量指标为主, 尽量减少定性指标的权重。四是正确处理上层指标与下层指标的关系。为体现评价指标体系的科学性和合理性, 预算绩效评价指标往往需要分成不同层次, 要在把握上、下层指标逻辑关系的同时, 上层指标要突出指标的全面性, 下层指标则体现重点性。
(三) 组织评价是保证。
确定了绩效目标和评价指标体系后, 要在校内组织好对学院的预算绩效管理评价, 确保评价活动的客观公正。在高校管理实践中, 也各种各样的考核和评价, 大多流于形式, 效果并不明显。为了保证预算绩效评价的客观性、公正性并取得实效, 可以采用自评、互评与联评相结合的办法。自评是由学院各自按规定的要求, 在对准评价指标和依据评价办法的基础上, 提出本单位预算绩效管理自评报告。互评则是在自评基础上, 可以采取随机办法, 组织学院间的相互评价。由于学院与学院存在利益制衡, 互评有利于发现预算绩效管理自评中存在的问题和不足。联评是在学校层面对互评结果的最后审定和确认, 一般应不轻意改变互评结果。在绩效评价中, 学校财务部门和其它业务处室要发挥好牵头、组织、协调、指导和制度安排的作用。
(四) 结果应用是关键。
预算绩效评价的最终目的就是为了应用, 为了使学校资金发挥更大效益。失去了绩效评价结果的应用, 预算绩效管理作为一种制度安排也就失去了生命力。从目前看, 预算绩效评价结果至少可以在以下几方面得到应用。一是在年度预算中安排部分绩效经费, 绩效经费的分配和绩效评价挂钩, 绩效评价好的多得, 绩效评价差的少得甚至不得;二是绩效评价结果应体现在校内绩效工资分配中, 允许绩效评价优秀的学院上浮一定比例的绩效工资;三是绩效评价结果要体现在项目经费安排上, 对评价业绩突出的, 在项目经费保障上给予倾斜并优先安排;四是绩效评价的结果均要按程序通报, 促使其自觉重视预算绩效管理评价, 并切实整改评价中发现的问题。五是可以将绩效评价的结果同干部人事制度改革相结合, 促使管理者不断提高管理能力和水平。
三、实施校院预算绩效管理的必备条件
实施预算绩效管理制度, 开展预算绩效评价, 将会对高校的管理改革带来深刻的影响。为了使这项创新性的工作扎实开展, 并取得实效, 需要具备相应的基础条件。
(一) 领导要高度重视。
高校的竞争将会更加激烈, 管理能力将决定竞争的输赢。财务管理是学校行政管理的核心, 具有不可替代的作用。提高办学效益, 使有限的资源发挥最大作用, 满足高校利益相关者的要求, 高校人尤其是高校的管理者必须确立起“绩效第一”的理念, 营造追求绩效的良好氛围, 担当起绩效理财的责任。只要管理者的思想统一, 行动一致, 就为实施预算绩效管理创造了最大的有利条件。
(二) 制度建设要先行。
实施预算绩效管理, 不能操之过急, 也要“摸着石头过河”, 先要从健全制度建设入手。无论是预算绩效管理工作的实施, 还是评介结果的应用, 都有赖于一定的制度规范。要重点制定预算绩效的管理办法、考核办法、结果应用办法、指标评价办法等一系列的规章制度。除此之外, 学校管理的相应配套措施和制度也应同步跟进, 使预算绩效管理工作发挥应有的作用。
(三) 财务职能要转变。
受多种因素的影响, 高校财务管理的职能一直未有根本性的转变, 管理的重心还是在实现收支平衡上。实施预算绩效管理, 要求全方面创新财务管理的体制机制、目标内容和方法手段, 对财务管理职能的转变形成倒逼机制, 促使高校财务向绩效管理转型。财务职能的转变对高校财会人员素质能力提出更高的要求, 高校的财务人员不仅要具有丰富的财务管理知识和经验, 又要掌握高等教育管理规律和现代信息技术能力, 唯有这样的复合型人才, 才能适应高校预算绩效管理的要求。
参考文献
[1]陈爱成.论绩效预算与现代大学制度的耦合.长沙:财务与金融, 2011 (4)
[2]孔志峰.绩效预算论[M]北京:经济科学出版社, 2007:12
[3]江中亮.公共财政视野中的预算绩效管理[J]杭州:浙江财税与会计, 2010:10
[4]陶爱元, 曹中.中国高等教育绩效评估指标体系的设计[J]北京:统计与决策, 2007:6
[5]刘素梅.高校财务内部控制研究.长沙.财务与金融, 2011 (1)
两级目标管理 篇2
为进一步提高医院的医疗质量，持续改进医院诊疗工作，落实院科两级质量管理与质量控制，确保医院质量与安全，特制定本制度。
一、建立健全院科两级质量管理体系
（一）医院成立医院质量与安全管理委员会
1、人员组成：由院领导、相关职能科室及临床、医技科室负责人组成。
2、职责：
（1）在院长领导下，对全院医院质量与安全管理进行监督、检查、指导。
（2）委员会依据有关法律、法规、标准，结合本院实际，修订和完善医院质量标准，并对全院医院质量与安全进行全面监督、检查、评价，促进医院质量与安全持续提高。
（3）检查和指导各科医院质量与安全管理小组制定切实可行的质量管理方案，落实医院质量与安全管理目标、计划、效果评价及奖惩措施。
（4）开展医务人员质量意识教育，对新职工和进修、实习人员进行岗前培训，进行质量管理教育。
（5）定期对医院质量与安全问题进行分析研讨，及时向院领导及相关职能科室反馈，提出提高医院质量与安全的具体措施和建议，提出修订和完善管理规定的意见。
（6）定期召开各质量管理委员会全体会议，遇有特殊情况随时召开，研究质量与安全问题，总结工作。
（7）医院质量与安全管理委员会的执行部门是质量管理科，负责执行医院质量与安全管理委员会议定事项，承办委员会日常事务工作。
（二）科室成立质量与安全管理小组
1、人员组成：由科主任、副主任、护士长及高年资医师、护师组成。
2、职责：
（1）在医院质量与安全管理委员会指导下，对本科室质量与安全进行经常性检查。
（2）检查本科室质量上的薄弱环节、不安全因素以及诊疗常规、操作规范、医院规章制度、各级各类人员岗位职责的落实情况。（3）依据检查情况提出奖惩意见，与目标管理绩效考核挂钩。（4）定期向医院质量管理委员会报告本科室质量与安全管理工作情况以及对加强医院质量与安全管理控制工作的意见和建议。（5）每月至少召开一次科室质控小组会议，分析探讨科内质量与安全状况、存在问题以及改进措施，做好会议记录。
二、诊疗质量监督管理的方式
（一）科级监控：即定点监控，每月进行一次，由各科室自我进行检查监控，发现问题及时改进。
（二）院级监控：
1、每月监控：每月一次，由质量管理科、医务科、感染管理科、护理部等科室进行监控，监控目标主要为病案质量、各种统计指标、医院感染、传染病报告等；对科级监控情况进行汇总、评价；同时对住院病历进行抽查；对单病种质量及医疗缺陷进行监控；不定期对重点问题进行督查。
2、每季监控：每季度进行一次，由院长对全院医院质量与安全进行考核与综合评价，提出处理意见；并对科级监控情况进行评价；同时由医院病案室对已出院的病案进行检查。
3、环节监控：对各项医疗活动中的质量与安全进行动态监控。
4、终末监控：每个病人诊疗活动完毕的医疗质量与安全总评监控。
三、诊疗质量监督管理的具体措施
（一）针对医院制定的各项制度进行医院质量与安全管理的科级监控及院级监控，持续落实、检查、考核、评价、反馈、监督、改进。
1、落实和检查《首诊负责制》、《三级医师查房制度》、《分级护理制度》、《疑难病例讨论制度》、《会诊制度》、《危重病人抢救制度》、《术前讨论制度》、《死亡病例讨论制度》、《查对制度》、《病历书写基本规范与管理制度》、《交接班制度》、《技术准入制度》、《转诊转院制度》、《手术分级制度》、《医疗过失行为和医疗事故责任追究制度》、《临床用血申请及审核管理制度》等。
2、对病历进行环节监控和终末监控，落实和检查有关病案各项制度，如《病历书写基本规范》、《住院出院病历质量评定标准》、《病历管理规定》等。
3、合理用药情况：《抗生素临床应用指导原则》、《抗菌药物的分级使用制度》及有关抗菌药物临床应用整治的各项相关指标的落实情况等。
4、落实和检查《单病种质量控制方案与考核制度》。
5、落实和检查《医患沟通制度》和《病情告知制度》的执行情况。
6、有效防范、控制医疗风险，及时发现医院质量与安全和安全隐患，落实《医疗纠纷防范预案》和《医疗纠纷应急处理预案》等。
7、加强院感指标的达标管理，落实和检查《突发医院感染事件应急预案》、《医院感染监测制度》、《医院感染报告制度》等。
8、加强传染病的及时报告，落实和检查《传染病疫情报告制度》。
四、建立完善的诊疗质量评价和反馈机制
（一）现场反馈和处理：在平时的院科两级监控中，及时对发现的诊疗缺陷、错误进行指出并纠正。
（二）院办公会通报：对在绩效考核检查中发现的重点及普遍存在的一些诊疗质量问题在院办公会上进行通报，通过《医院管理通报》反馈给科室，要求各科室及时改进。
（三）每季度的医院质量与安全管理委员会的综合绩效考核总结评价：医院质量与安全管理委员会对每季度的质量考核进行汇总、评价，根据汇总结果一方面在院办公会上公布，另一方面与各科的绩效考核挂钩。
（四）每季度的质量考核结果汇总与的评先、评优，考核及职称聘任相结合。
两级目标管理 篇3
关键词：高校；两级财务管理；预算管理
作者简介：秦顺红（1978-），男，湖北红安人，北京信息科技大学财务处，会计师。（北京 100192）
基金项目：本文系北京信息科技大学2009年高教研究课题“高校院校两级管理体制下新财务问题的探讨”（编号：2009gjzd31）资助项目的研究成果。
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）01-0146-02
一、高校财务管理体制的变化
计划经济体制下，我国大多数高校实行的是“统一领导、集中管理”的财务管理体制。在特定历史条件下，这种管理体制有利于学校从全局角度统筹安排和合理调度资金，集中财力办大事，给高校事业的发展作出了一定的贡献。随着时代的发展和社会的进步，这一财务管理体制的弊端也逐渐显现。如不利于调动各学院办学的积极性，造成教育资源的浪费，等等。因此，高校财务管理的体制必须作出相应调整。由财政部和原国家教委联合颁布的《高等学校财务制度》第五条规定：高等学校可以结合实际情况，在校内建立“统一领导，分级管理”的校院两级财务管理体制，校院两级管理体制的运作由此有了法律上的依据。在校院两级财务管理体制下，学校将人、财、教学、科研等权力下放给学院。各学院在遵守国家法律法规和学校各项规章制度的前提下，拥有相当的自主权，由此形成在学校统一领导下的校院两级管理体制。
二、两级财务管理体制下的预算编制
在校院两级管理体制下，预算仍旧是学校整个财务收支的灵魂，它体现了学校的意志和发展方向。学校预算的编制得好与坏，对学校的发展有着决定性的影响。预算管理是校院两级管理体制下财务管理的核心。只有编制了科学合理的预算，两级财务管理模式的运行才能顺利开展。
1.两级管理体制下的校级预算
“在校院两级管理体制下，学校编制学校总的预算。学校的年度总预算在参考上一年度的预算执行情况的基础上，全面考虑预算年度学校发展规划及预算年度收支增减各项因素后作出。校级预算包含学校各行政部门及各学院的预算。校级预算的制定，首先由学校财务综合学校整体情况制定一份初步预算，经全校各部门讨论后提出修改意见，再综合考虑各部门及各学院提出的意见进行调整与修改，最后由学校确定后报上级主管部门批准。学校的校级预算要兼顾各学院的共性及各自特性。”[1]校级的预算要保重点，同时也要兼顾公平。校级预算主要由以下预算组成：学校行政部门预算+人员经费学校负责部分+各学院预算+学校重大工程预算+学校年度重大事项预算+其他预算。
在制定校级预算时，行政部门预算由学校掌握。涉及全校范围的公共资源配置的财权也由学校统一掌握，这主要包括学校重大工程预算和学校年度重大事项预算。在人员经费方面，人员的基本工资部分、住房公积金、社会保险、工会经费、员工福利费由学校根据国家相关规定统一计算和掌握。教师人员经费中的津贴补贴部分由学院掌握。“在向各学院分配的预算中所包含的人员经费、公用经费及学生经费时，由学校在综合考虑各学院学生人数、教师人数、教师结构、专业数、学科因素等的基础上进行综合评定后核定。在制定预算时，学生人数一般按照预算编制的要求，将所有学生折算成本科生的数量进行计算。专科生、研究生、留学生按一定的比例折合为本科生人数。”[2]教师结构主要以教师职称进行评定，不同的级别应有各自对应的计算基数。“同时还要将由客观条件造成的各学院经费上的不平衡也考虑进来，特别是新建的院系和专业以及规模较小的院系等因素。”
2.两级管理体制下的院级预算
各学院根据校级预算分配的额度和本学院创收情况编制本学院收支预算，并对资金的安全和使用负责。各学院领导对本级预算承担最终责任。学院的预算包括收入预算、支出预算及预算分配原则三部分。
（1）收入预算。各学院的收入预算要根据学院的教职员工规模、学院招生人数以及自身的创收能力来合理确定。一般而言，学院教职工人数及学生数基本固定，因此学校拨付的资金收入比较好计算和确定。而学院自我创收收入较难确定。这部分收入主要有各学院面向社会提供教学、科研、社会培训、捐助等取得的收入。这部分收入会受学院内部因素和社会诸多因素的影响。学院创收收入在学校提取象征性的管理费后归学院自主支配。
（2）支出预算。各学院要根据学院发展规划及学院内各系部的特点，根据预算收入制定支出预算。一般要求量入为出，严禁超预算支出。各学院的支出预算主要包括：人员经费、公用经费、学生经费、科研经费、教学经费等。专项经费通常由学院统一申报，作为科研经费和教学经费的有机组成部分。人员经费必须首先得到保证，这是一个学院发展的最关键部分。公用经费必须能对教学和科研提供最大限度的支持，同时要厉行节约，压缩一切不必要的开支。学生经费必须做到足额和到位，不得挤占或挪用。教学经费、科研经费必须专款专用，专项经费要按照国库集中支付制度的相关要求，以批复的支出项目和金额执行。
校院两级管理体制下，学院的人员经费分配的好坏，在很大程度上能反映本学院整个预算的效果。人员经费直接关系到学院每一个教职员工的切身利益。能否发挥他们的工作积极性，是整个学院工作能否做好的最关键一环。人员经费最直接的体现就是教师的工作量、教学与科研技能。在预算上，应强调不同岗位所需要的不同知识、技能和经验，根据不同岗位对人员能力要求的不同制定相应的人员经费标准。经费标准的制定要能激发广大教职员工投身教学和科研的积极性，要科学地予以制定。人员经费预算应关注对教师的德能评价和岗位贡献的评估，要结合教师知识积累、技能发展情况的评价，从知识、能力、贡献等方面进行综合考虑因素，同时应对各岗位实行绩效考核。另外，在预算分配时还要坚持竞争性和公平性原则，要在预算中体现出对新参加工作人员和年青教师的特别支持和鼓励。
（3）预算分配的基本原则。在编制预算时要按事权与财权相结合的原则，学院的教学、科研、社会服务等方面的资源都由各学院自行掌握。学院掌握的经费内容主要包括：人员经费中除基本工资外的各种津贴补贴（如岗位津贴、业绩津贴等）经费项目；全部的公用经费和学生经费，学院必须对学生的困难补助金、各种奖助学金按国家及学校相关要求及时足额发放；涉及学校整体发展的专项项目由学校各职能部门代学校执行，其他项目则分配到各申报的学院管理；“各学院的创收收入按照学校制定的政策进行分配。”[3]
三、预算执行的监督与考核
制定预算不是目的，执行好预算才是根本目的。在校院两级管理制度下，对学院预算执行的监督与考核必不可少。由于人员与条件的限制，对学院预算的执行进行全程跟踪与考核是不现实的。通常对学院预算采取绩效考评的办法，以维护预算的严肃性，提高学院经费支出的效率与效果，考核各学院经费使用的绩效。根据预算的特点，绩效考评通常主要采用量化的方法。由于预算都有相关数据，拿预算执行结果与预算进行比较，就能基本得出预算执行的效果如何。可以量化的指标主要有：学院收入完成情况、学院的各项支出情况及比例、专项项目的支出完成情况、财务管理指标状况等。学院预算执行的效果还要与各学院的特点与发展规划等非量化指标结合起来进行评价。绩效考评的结果要时传递到各有关管理部门，以便有针对性的提出改进意见和措施，完善预算执行的监督机制。绩效考评还应采取奖惩机制，预算编制科学同时执行得好的学院应予以表彰和奖励，预算编制不科学、不合理的学院应进行批评并予以相应惩罚。
四、结束语
建立和完善校院两级财务管理体制是一项系统工程，需要采取多项措施加以配合，除编制科学合理的预算建立科学合理的绩效考评和奖惩机制外，还要建立严格的高校财务管理规章制度；加强财务核算；提高校级财务管理机构的管理能力；建立良好的内控制度；加强校内跟踪审计；配备称职的学院领导等。通过所有这些措施的共同配合，以更好地促进校院两级财务管理制度的开展，为学校的发展提供有力保证。
参考文献：
[1]吴有祯.校院两级管理体制下我省高校财务管理问题探讨[J].青海师范大学学报(哲学社会科学版),2009,(6):144.
[2]钟锐,胡标辉,李军.对高校推行校院两级财务管理的探讨[J].重庆交通学院学报(社科版),2006,(4):125.
[3]赵莉萍.高校二级财务管理预算原则及评价分析[J].现代商业,2010,(1):203.
（责任编辑：麻剑飞）
高职院校两级预算管理体系探讨 篇4
一、预算编制
高职院校的校内预算管理即院系两级财务预算管理, 是在部门预算基础上进行的, 在学校部门预算的总体框架下再进行细分。预算编制主要分成两部分进行:独立核算的二级院系和非独立核算的行政及其他教辅部门。
(一) 二级院系预算的编制
以二级管理的院系为编制主体, 各院系须同时编制收入预算和支出预算。
(1) 院系收入预算的编制。各院系的预算收入由两部分组成:学校下拨资金和院系自筹资金。学校下拨的资金主要由三部分组成:人员支出、公用支出、专项资金。人员支出主要指除工资、社保、公积金等政策性支出以外部分包括校内津贴、超课时、班主任津贴、辅导员津贴、加班费、外聘教师费、临时人员费用等, 公用支出包括了各类办公、差旅、教学、科研、学生管理等日常运行经费的支出。专项资金主要指学校用于支持教学改革、实验实训基地建设, 以及其他具有导向性的专项补贴如鼓励院系成立科研所、与企业合作建立实践教学基地等。
在收入预算编制中, 由于各院系学生规模、师资规模及结构、承担的教学任务等方面不均衡, 因此预算分配时应采用以生均拨款为主, 其他拨款为辅的模式。首先按学生人数下拨经费, 其次根据各院系的实际情况下拨补助经费, 最后根据学校教育发展的导向性下拨专项补贴。各院系的自筹资金 (主要是各项创收) , 动用创收结余资金安排各项支出的, 须纳入各院系的预算管理。
(2) 院系支出预算的编制。各院系的预算支出由七部分组成:人员支出、教科研支出、学生实验实习实训支出、师资队伍建设支出、学生事务管理支出、业务招待支出、其他支出。
院系预算的编制应遵循以收定支、量入为出的原则, 在确保人员经费的前提下科学合理的安排其他支出。由学院自己决定教师聘任人数和职位及其他管理, 将人事改革和财务改革相统一, 充分给予院系自主权, 激发办学活力。
(二) 其他校内预算的编制
主要包括:人员支出, 即全校教职工的工资、社保, 以及非独立核算部门职工的校内津补贴、加班费等其他人员支出;对个人和家庭的补助支出, 即离退休费、学生的奖助学金、职工的福利支出、公积金、住房补贴等;公用支出, 即行政部门以及教辅部门的公务经费、执行部门职能的业务经费, 以及不分部门的学校的运行经费如水电、物业管理费;专项性事务支出, 即下个预算年度将要发生不属于经常性业务的支出, 如校庆活动、教学评估等;发展性支出, 即学校用于教学改革、重点学科发展、实验实训室建设等重点项目;机动资金, 即学校内部预算须留出机动资金, 用于安排预算以外的用款, 保证整个学校的平稳运行。
(三) 校内预算的编制流程
校内预算的预算年度一般和财务年度一致, 都为每年的1月1日至12月31日。编制时间一般选择在部门预算“二上”结束以后, 一般在11月中旬, 这个时候下年度的预算总体框架已经成型, 可以在此基础上给各院系、部门下达年度预算目标、控制数等, 由各院系部门根据下年度的工作计划初步编制预算草案;12月上旬, 财务处对院系、部门的预算进行审核, 有问题及时向各部门反馈, 协助各院系、部门完成初步预算方案的制定, 然后进行汇总, 对汇总后的校内预算方案提出相应的意见和建议;12月中旬提交学校财经领导小组审议;12月下旬预算方案提交党委会审定后, 下年初可下达院系、部门执行。
二、预算执行管理
(一) 预算的执行
主要包括:一是为确保预算执行的严肃性、科学性以及符合相关政策要求, 财务处应事先制定校内预算资金使用管理制度。二是二级院系的院系负责人作为预算执行的第一责任人, 应认识到在统管人、财、物的同时也要承担起相印的责任。加强预算管理意识, 严肃财经纪律, 严格按照预算执行, 严禁通过各种方式变相增加个人收入。另外每个二级院系最好有专门的财务联络员, 协助院系负责人做好预算编制、预算执行工作。在预算执行过程中财务的反馈意见能够及时的传达。三是财务人员也要对照执行校内预算资金使用管理制度严格把关, 及时反馈在预算执行的问题, 定期做预算执行分析, 对执行异常的院系提前预警。发现违规行为及时制止并向校领导汇报。
(二) 预算的调整
由于校内预算是在部门预算“二下”之前编制完成的, “二下”数据的调整有可能导致整个校内预算的调整, 另外对于一些没有预算的突发性工作、一些必须进行的工作调整, 因此可以选择在年中, 一般上半学期结束后对预算进行一次中期调整。预算调整需各院系、部门提出调整申请, 提交调整方案, 由财务审核汇总后提交学校财经领导小组审议。
(三) 预算结余资金的安排
人员经费结余资金结转下年使用, 公用经费以及教学业务经费结余部分可作为院系下一年度的发展资金, 行政部门、教辅部门的公用经费和教学业务经费原则上都收回。专项资金可跨年度使用, 等项目结束后, 结余部分年底收回。
三、预算监督
在充分赋予院系人、财、物各项管理权的同时, 学校为确保校内预算符合学校发展方向, 确保教职工的切身利益, 确保资金合理、有效的使用, 应对校内预算的编制、执行过程、执行结果进行合理、有效的监督。院系财务监督体系主要包括四个环节:一是校财经领导小组的预算控制;二是院系二级教代会、党组织的预算及执行控制;三是财务处的动态监控;四是校内审计部门的内部审计, 如图1所示。
(一) 校财经领导小组的预算控制
校财经领导小组对两级财务预算的管理办法及预算控制指标数进行审定。并根据管理办法从宏观层面对校内预算进行控制, 确保校内预算的编制符合学校的办学目标、发展方向, 审定校内预算方案。
(二) 财务的动态监控
在预算执行过程中, 财务处报销是个非常重要的环节, 在报销过程中不但要审核票据的合法、有效性, 签字审批是否齐备, 还要审核资金的使用是否符合预算管理办法, 为其他预算监督部门提供真实有效的会计信息。相关部门可以利用财务管理信息平台实时查询各项财务信息, 分管财务的院领导、审计部门可以对预算执行情况进行实时控制。财务按月向分管领导及各二级院系提供相关财务统计信息, 做好预算执行分析工作。
(三) 审计监督
为确保整个预算执行的合理、合法, 加大监督力度, 审计部门的监督是必不可少的。审计部门不参加预算的编制工作, 只参与预算执行的监督。审计部门的监督分为事中、事后相结合的方式, 在财务年度末对二级院系财务执行情况进行审计, 同时在执行过程中对于各院系、部门的大额支付, 在支付以前先经审计部门审核。
(四) 二级教代会、党组织监督
院系财务预算, 须进过党组讨论和二级教代会的审议批准。特别是一些涉及教职工切身利用的支出项目 (如校内津贴、职工福利支出项目、创收结余的分配使用方案) 必须要经过二级教代会审议批准。党组织和二级教代会有权力对学院的预算执行过程和结果进行监督。
四、预算执行效果的绩效评估与激励机制
(一) 预算执行情况的分析
预算执行结束后, 要对整个学校财务预算执行情况进行汇总分析, 实际执行数和预算数之间的差异是客观存在的, 财务处要对照各院系、部门的预算认真分析差异形成的原因, 从中总结经验教训, 制定整改措施。
(二) 预算执行结果的评估考核
建立一套适合的考核评估机制, 学校可以根据自身的管理要求, 管理目标建立相应的考核机制。如对下列指标进行评价:预算收支的执行情况、教科研成果、课程建设、师资培养、实验实训室的建设、主要实验设备的使用情况、学生的技能考试、就业、学院创收能力、师生对院系管理的满意度等等指标进行全面系统评价。
(三) 预算执行结果的激励
年底根据绩效考核结果应采取相应的奖惩办法。一方面对于预算执行的第一责任人, 院系负责人根据考核结果发放年终奖励。另一方面对于各院系下年度的下拨经费, 考核靠前的可以安排下拨经费的1%至5%的奖励, 同样考核靠后的院系可以扣除1%至5%的经费。用扣除的经费来奖励排名靠前的院系, 保持预算拨款总盘子不变的基础上, 引入奖励机制, 调动大家的工作积极性。
参考文献
[1]项靖:《加强高校二级财务预算管理的研究》, 《交流与思考》2008年第4期。
复旦大学校院两级管理体制改革 篇5
做决策
2015-1-16 07:30:29 来源:解放日报 作者:彭德倩 选稿:张侃理
备受关注的北京大学、清华大学以及上海市“两校一市”综合改革方案获批之际，复旦大学校院两级管理体制改革悄然启动——
从2015年1月开始，校内各个院系获得更多办学自主权，不再“吃大锅饭”、等待学校资源的“计划分配”，而是自己拿出人力资源、学科发展等规划，凭本事竞争，学校根据院系规划进行资源配置。
“改革不是向国家伸手要资源，更重要的是如何盘活存量、激发每个学院的办学活力。”复旦大学党委书记朱之文说，“让学校审批决定每个具体学科的发展、选聘人员、分派资源，肯定不如院系更加知根知底。要让第一线了解情况的人做决策，决定人财物该用在哪。学校对各院系、学科自身的常规发展扮演审核、监督角色，腾出精力，谋划少量单个学院无法完成、关系学校发展大计的重大项目。”
当前，我国高等教育领域正共同探索现代大学治理制度，复旦希望在困扰中国顶尖大学许久的学术治理和运行模式上，取得根本性突破。用校党委副书记刘承功的话来说：这是“换一种活法”。
校院两级管理改革，意在破局
权力过于集中、管理效率不高、组织协调不力、办学活力缺乏„„近年来，围绕中国高校大学治理体系开展的讨论中，时见这样的论断。事实上，随着社会与高校发展到一定阶段，在建设世界一流大学的道路上，传统的治理模式逐渐显现出不适应性。
此次因何将校内综合改革重点放在“校院两级管理”，刘承功坦言：“一方面，深化改革若一味依赖外部政策倾斜、大量资源投入来推进，产生的边际效应只会递减；另一方面，只有激发基层学术组织的活力，才能让大学发展获得更大动力。”
事实上，院校两级管理也非新生事物，包括复旦在内的不少高校曾有尝试。复旦大学早在2002年就试水两级管理改革。当时，生命学院一位“海归”院长千方百计争取到在学科建设方面试点两级管理的机会，然而没过多久，就举手放弃了：“用人用钱都说了不算，拿什么做学科建设？这个管理权还是收回吧！”
校方也不是没想过下放用人权、财权。“985三期”执行过程中，复旦曾再次试行经费使用权下放。部分院系有了财权后，在其他资源配置仍沿用老机制的背景下，暴露出一系列的问题。曾有院系负责人遭遇这样的问题，“有了钱，可以买设备了，而院系却没有足够空间放设备；好不容易腾挪出空间，又没有足够研究生资源开展科研„„”院系有了钱、有了权，却没有相匹配的机制保障，发展仍多掣肘。
2013年学校第十四次党代会上，治理体系改革再次提上议事日程。经过两年多次调研讨论，数易方案，2014年底，校院两级管理体制改革方案正式出台，2015年1月开始启动。随之而来的，还有人事、财务、资产管理、总务后勤等配套机制方面的一揽子改革举措。
“那些能够制定出优质发展规划，并且已经形成了高水平学术共同体的院系，将在财务管理、人事聘任、学科建设和人才培养上获得充分的、实质性的自主权”，学校有关负责人告诉记者，原先学校主导院系发展以及资源分配的管理方式将成为历史。
“动不得的奶酪”，怎么动
教育部综合改革试验的推进，将我国高等教育领域推入“攻坚阶段”。何谓攻坚？业内人士指出，大多数可以改的、容易改的项目，各高校基本都在做了，剩下的硬骨头，才是未来发展的关键所在。下转5版（上接第1版）在我国的许多高校中，人事、财务、资产、后勤，这四项资源大权，就是“动不得的奶酪”。
为了更好地推进校院两级管理，学校已推出人事管理、财务管理等配套改革方案，扩大学院在财务、人事管理上的自主权。
财务管理改革中，最核心的一项是全额预算，所有的预算收支纳入到一个统一的盘子当中统筹平衡。举例来说，过去学校处室分头设立各种专项，各学院分别申请，容易陷入资金管理条块分割、碎片化的情况；如今，由学院统筹各方面资源后自主编制预算，学院党政联席会议讨论通过以后，向学校报备，校方根据学院体量及管理运行实际需要核拨，今后一年间，学院运行经费由学院领头人“一支笔”自主管理。
在人事制度改革中，学校根据校内基本政策及校院两级人力资源规划，将各类岗位及相关资源整体打包配置给学院。学院在人力资源规划框架内，自主开展教学科研人员预聘和流动科研人员聘任。人事处处长钱飚举例，预聘人员，主要指初步招入的学术科研人才，实行“六年非升即走”，这部分聘用由学院自主决定，到了由预聘转为长聘环节，才由学校进行评估审核。据了解，由于这部分改革“动静”较大，将首先在校内部分学院进行试点。
不过，学校管理层挺有信心。复旦大学物理系2002年起试点“校院两级管理”，逐步形成以院系为主体的“预聘－长聘”制，在质量控制环节严格把关。新晋师资需获得系里教授大会三分之二的同意票才能获“预聘”席位。获聘者6年后还将被教授大会投票评估，获得四分之三同意票的人才能获得“长聘”位置。这一制度甚至比学校相关规定更为严格，虽然给新进的年轻人带来相当大的压力，但也确保了引进人才的高质量，效果理想。
流程再造，如何倒逼两头
这几天，校内改革正式启动，来找财务处处长苟燕楠“谈心”的人多了。
个别院系负责人来谈，因为预算多了少了想不通；学校职能部门负责人来谈，过去手里有项目有资源，现在相当一部分管理权划到学院，“我们部门干点啥？”
对许多改革进程中的高校而言，下放资源、流程再造、机制创新并非终点，执行这一机制的人，能否接受、适应并最终承担起新的角色、新的职责，也是难关。复旦大学同样面临挑战：如何避免“一放就乱”？
2014年底，教育部核准了《复旦大学章程》。学校利用制定和完善《复旦大学章程》之机，展开了全校各级规章制度的全面梳理。到目前确认有效规章制度总数为520件，废止和宣布失效文件、制度655件。同时，学校通过完善学术委员会、学位分委员会、教学指导委员会、教职工代表大会等基本治理组织，为学术组织发展提供保障。目前，学校已修订完成《学术委员会章程》、《学术规范实施条例（试行）》、《学位评定委员会章程》，并完善了教学指导委员会运行机制，为院系学术治理架构建设做好了顶层设计。
在这一基础上，校级行政部门精兵简政，不怕“伤筋动骨”。据悉，从2012年7月开始，学校机关部门从42个精简到33个，首批进行改革的25个机关部门内设科室从125个精简到83个。中国的大学中，人事部门往往“底气最足”。而这次，复旦大学人事处内设科室，从11个被精简到了6个。未来，通过校内流动校一级行政管理人员与学院一起的比例，有望从7:3变为5:5。
与此同时，对学院掌门人也提出了更高要求：在学院做好本学院学科发展规划、人力资源规划，乃至各类教学培养和课程培养规划的前提下，学校才会把各类岗位及相关资源整体配置给院系学院，然后由院系根据本学科发展的状况，自主决定运行模式和实施方案。“只有院系具备了承接两级管理的能力，相应的权力才会下放。”一位学校负责人在全体院长系主任会议上强调。
记者手记
大学变革的破局
一个多月前，《北京大学综合改革方案》正式获得国家教育体制改革领导小组办公室批准，备受关注的北京大学、清华大学以及上海市“两校一市”综合改革试验，全方位铺展。
令人关注的是，浙江大学、上海交通大学和中南大学等高校纷纷向有关部门请缨，部分高校还在第一时间递送了改革方案。人大召开了三次综合改革工作会议专题讨论会。而复旦经过两年酝酿，也启动了力度和规模在国内罕见的校内管理体制改革。
高教领域这种普遍的、自上而下的改革决心如此迫切，可能包含对陷入“改革洼地”的担忧，若不及时跟上大部队，或许将在政策、资源竞争中失了先机。但更为关键的原因，或许是对中国高等教育发展的清醒认识。
随着高校发展进入新的阶段，依靠大投入、局部政策倾斜刺激大步发展的时代正在过去，高校的“增长模式”也如同经济领域一样，面临从“粗放型”外延式发展向“集约型”内涵式建设的转变。无怪乎北京大学、清华大学在改革方案中，都将“建立完善的中国特色现代大学制度和治理体系”，作为改革的目标和方向。
大学正涉入改革“深水区”。原因之一，在于未来改革的方向，势必影响到用人、用钱、教学资源的深层次利益；其二，校内机制的变革也亟待与社会大环境中体制机制之间更好地相互适应。
更为关键的是，不同国家之间由于社会制度的不同、社会生产力发展水平的不同以及文化传统的差异，在选择教育发展模式、教育发展路径上存在着较大的差异，高校发展模式尤具独特性。中国高校的发展虽然可以有所借鉴，但必须坚持“中国特色”。这条路，前无古人。
两级目标管理 篇6
关键词：校院两级；管理模式；思考与实践
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2012）09-0246-02
20世纪90年代，随着经济和对外交流的活跃，科学技术和现代化生产迅猛发展，许多学科交叉融合出新的专业和研究方向，人们意识到高等教育在人才培养和科学技术等方面对整个经济建设和社会发展的作用在日益增大。很多高校也为适应时代发展纷纷增设新学科、新专业，学校内基本办学单位的数量快速增加。同时，随着高校扩招实施等因素，导致基本办学单位的规模已经与之前一个学校相当，这些新问题出现使原有管理体制难以适应改革和发展的需要。而在高校实行校院两级管理实质是通过理顺校院两级管理体制，建立科学合理的运行机制，使学院变成办学的主体，提高他们的主动适应市场经济的能力，提高学校的竞争力。因此，近年来在我国校院两级管理体制改革已成为高校内部管理体制改革的热点之一。
一、原有校系管理模式的弊病
1.系级组织机构繁多，管理成本过高。原有的管理体制中往往系一级单位过多，少的有十几个，多的达到三、四十个。虽然系一级机构小，但是系担负着行政职能，因此五脏俱全，各系都设系主任、副系主任、书记、副书记等中层干部，组织机构设立系办公室、学生工作办公室等，同样需要配备各种管理人员，管理成本高负担过重。
2.管理幅度大，办事效率过低。在旧有的管理体制中，系的自我管理权限比较小，许多局部工作都要提到校一级决策层上来。从而导致校一级决策层直接管理的项目、人员过多，管理幅度过大。作为校长既要做宏观规划，决策又要忙于具体事务，使得校长们的工作由于信息传递不完备、不及时，很难快速的做出正确决策；同时由于面广量大，导致校一级对需要决策事情难于有客观、清晰的认知，往往容易造成决策失误。而学校的职能部门和系除应对日常工作外，对多数事情没有决策权限，积极性不高，更谈不上创造性的开展工作。
3.相邻相近专业重复引进人才和购置设备，造成人力物力的浪费。在以往的校、系两级管理模式中，一直走着条块分割的路子。系之间本来可以集中建设和使用的课程、实验室、教育资源等等，被重复建设。使有限的教育资源得不到优化配置，也使高校在管理上耗费高昂低效的成本。
4.在校系管理体系中，由于学校的大量行政、后勤事务都要通过系管理实施，而系同时承担着教学、科研和社会服务、对外交流等任务，使得它们很难集中时间和精力搞好学科、专业的建设。而使系下面的教研室真正掌握学科专业培养方向，因此不利于形成“大学科”的整体优势。
二、运行两级管理模式的意义
1.精简机构，提高工作效率。实行校院两级管理，可以把相关的系按学科相近原则合并为一个院，院实系虚。合并后系不再是行政管理单位不承担行政管理职能，只作为一级的教学、科研单位。合并前系一级的中层干部和组织机构通过选聘和优化组合，组成学院一级的领导班子和组织机构，从而精简系级单位的管理机构和富余的管理人员。通过调整和精减的管理机构应更加合理，重新选聘的管理人员整体素质和工作作风应有很大提高。有利于建立办事高效、运转协调、行为规范的管理队伍，提高工效作率和管理水平。
2.有利于建立高效的运行机制。要实现有效的管理，就必须让任何一级管理机构都应保持一个适当的管理幅度。实行两级管理，可以增加高校内部管理层次，缩小校一级的控制幅度。学院也可以根据学校责权利分工结合实际工作需要对人、财物等进行适时综合调配，学院还可以对全院各系的教学、科研、对外交流等工作进行统一管理。
3.有利于学科的发展和教学、科研水平的提高。在学科建设方面，以学科为基础来组建的学院，可以从组织行政管理上确保消解原有专业、学科之间的壁垒，打破原专业间难以交叉融合的局面，统筹调动原来分散在各系、所的各种资源，拓宽和优化原有的学科结构及专业结构，促进边缘学科、交叉学科和大学科群的发展。同时，凭借学科群和大学科优势，可以培养出厚基础、宽口径和适应性强并拥有先进科技知识的综合化高素质人才，促进学校教学、科研水平的整体提高。
三、校院两级管理的现状
在我国校院两级管理经过十几年探索，有了很大的进展和突破。然而在高校推行的两级管理不仅涉及学科关系的重新组和调整，同时也涉及高校内部不同利益群体之间责、权、利的再分配。从目前实际运作过程来看，这些关系的重新界定和理顺过程中还存在一些问题，主要表现在：
1.校、院工作职责划分界定不清，难以实际操作。造成管理重心无法实质下移，权利仍然集中在校一级决策层和各职能部门，院在承担责任的同时没有得到相应的人、财、物权利，责大权小。
2.在规模和效益方面下功夫，不注重内涵建设。
3.对划分后的工作职责缺乏相应的配套政策、操作规范和工作流程。
4.学院内部管理体制有待进一步完善。学院三重一大问题的决策是实行院长负责制，还是党政共同负责制，还是交由二级教代会或者教授委员会讨论决定，目前为止全国高校没有统一规定。
5.目前，绝大部分高校对职能部门和二级学院缺乏科学合理的目标考核体系，部分院校即使有也在实际工作中缺乏针对性和可操作性，无法全面、准确和客观地评价职能部门和学院的工作业绩，不利于形成有效的激励。这也是目前高校普遍存在的管理效率低的主要原因之一。
四、实行校院管理应该注意的事项
1.合理配置管理权限。两级管理的关键就要使办学自主权进一步下放。通过调整校级职能部门的管理职能、管理内容和权限，把原属职能部门管理的大部分职权下放到二级学院之中，赋予二级学院教学、科研、学科（专业）建设、所属干部师资调配、学生管理、社会服务等方面较大程度的决策权，使其成为既拥有相应自主权，又能相对独立运行的准办学实体。
2.优化结构，提高办学质量和效益。当前二级学院是在规模与水平的交替变化中发展起来的。因此，在较大幅度扩充规模之后，应把工作重点转向充实学院内涵与提高办学水平上来，同时根据社会发展变化和自身的需要，不断及时地调整学科、专业布局，优化结构。同时，从内部建设着手，扬长避短，找准和消除制约学院发展的结点，从而在竟争中靠优势特色取胜。
3.建立高效的管理系统。通过制定校院两级管理办法等文件，确定学校和学院间的管理体制和运行机制，规范办事流程，明确校、院在职能、机构、决策机制和权限，明确学校、学院两级在人、财、物等方面可以支配的办学资源；通过制定、实施对学院的考核办法和指标体系，抓住关键，掌握动态，使学院对发展现状更清楚的认识；通过制定行政监督、财务监督、审计监督等实施办法，建立起对学院工作的监督、制约、保障等相关体系，使学院的指令和学校的政策规定等得以正确执行，通过一系列制度建设可以使学校和学院内部管理系统形成良性循环的运行机制。
4.实行目标管理责任制。二级学院在实施目标管理的过程中，首先根据学校建设与发展总体规划，科学合理制定学院总体目标，然后在学院目标的指导下，根据可行性原则、量化原则、联动原则、协作原则等制定学院内各个部门和单位、各个管理层次的子目标，各组织部门内的每位教职工确定自己为实现组织目标的个人目标，从而形成了整合一致的管理目标体系。二级学院通过制定一系列目标任务实现了从过程管理向目标管理的转变。通过目标管理明确任期内所必须完成的教学、科研和行政工作等工作任务，才能做到有效分解学校发展的总目标，使得学校发展真正落到实处、见成效。
总之，实行校院两级管理模式不但是一个系统的理论问题，更可以说是一个在实践中不断充实和调整的问题。高校管理工作状况和管理效能直接影响到高校的整体水平。因此，校院两级管理改革和创新的不断深人，逐步实现校院管理职能的相应转变，提升二级学院管理水平，强化学院在学校中的二级管理地位，充分发挥学院在全校管理中的作用全面提高人才培养质量和服务社会的水平。
参考文献：
[1]苏朝晖.高等学校建立学院制管理模式的意义[J].华侨大学学报（哲学社会科学版），1998.
[2]张炳生，姚志远.论高校两级管理体制的完善[J].中国高教研究，2006.
[3]祝建兵.普通高校二级管理模式运行中权利让渡思考[J].学术探索，2007.
[4]王德祥.高等学校校院二级管理模式的思考[J].发展，2010.
两级目标管理 篇7
1 目前我院院科综合目标信息化管理中存在的问题
1.1 政府对医院的信息化建设重视程度不够
政府对医院信息化建设方面财政支持不够,信息化的费用投入要靠医院自己负担,这就直接影响到医院信息化建设的资金投入、人员配备和技术力量。一个大中型医院进行信息化建设需要大量的资金,主要用于购置服务器和软件,这还不包括购买终端计算机[1],因此需要医院有很强的经济实力。
1.2 管理信息化程度不高
由于综合目标管理责任制涉及面较广,各项指标的统计涉及到医疗保险费用、平均住院日、药品比例、成本核算等,而院科两级综合目标管理仍然处于传统的手工管理阶段。在实际工作中,各项指标不易查询和统计,且费时费力,效率低下,错误率高,容易产生数据不一致和数据丢失的现象[2]。这种传统的封闭式管理受时间、空间的制约,使院科综合管理工作受到不同程度的影响。随着我院规模的不断扩大,单纯依靠手工数据采集的管理方式已经不能满足工作的需要。
1.3 综合目标管理系统的指标数据利用效率低下
由于没有建立一个完善的综合目标管理数据库,所以对各个科室的各项指标存档、整合和分析功能较差[3]。同时,对于各科各阶段的综合实施情况很难进行全面的测评,对各科室的量化考核评价缺乏有效的数据支持。
长久以来,传统的管理手段已经成为困扰医院发展的一个需要迫切解决的问题。为了满足医院的管理要求,提高医院的工作效率,改进医疗质量,急需建立院科两级综合目标管理系统,以辅助管理。
2 院科两级综合目标管理系统概述
2.1 系统设计的总体思路
根据深圳市卫人委与我院签订的医院综合目标管理责任书的精神,结合我院的实际情况,制订《院科两级综合目标管理责任制》,与各个科室签订综合目标管理责任书。将《院科两级综合目标管理责任制》这一制度应用于医院信息化管理中,开发成为院科综合目标管理系统,使医疗质量的控制与绩效考核和奖金分配关联,运用信息化、经济化手段管理和经营医院(如图1)。
2.2 系统设计的方式
该系统基于院内原有的信息系统将院内计算机网络技术与院科综合管理工作结合起来,打破传统的人工数据采集方式,采用计算机数据采集与人工录入相结合的方式,实现医疗质量指标数据、医院运营数据、绩效考核数据三方结合的系统管理。
2.3 系统设计的目的
我院为大型三级甲等综合性医院通过开发院科综合目标管理系统,为医院搭建软件平台实现综合目标考核信息化,及时了解和掌控医院运营情况,运用绩效奖惩来激励科室和医务人员提升执业能力和工作业绩,最终全面提高医院综合绩效[4]。
3 院科综合目标管理系统的体系架构
3.1 体系架构说明
如图2所示,系统运行于医院内部局域网中,分为数据库层、业务流程管理层和综合管理层三个相互联系、相互辅助的界面。
第一个界面层为数据库层,主要为业务流程管理层提供运营数据支持。由医院原有的HIS、LIS、PACS、LIMS服务器向数据库提供医院的各项数据指标,使业务流程管理层能够对医疗质量指标数据进行保存、统计和分析[5]。
第二个界面层是业务流程管理层,主要是通过对数据进行加工、处理和反馈,为综合管理系统提供决策依据,是整个软件系统的核心。在数据库的支撑下,依托质控科、财务科、统计室、电脑室等职能科室与各个临床科室密切配合,使医疗质量指标、医院运营指标、科室经济核算统计、质控管理、绩效考核管理、奖金核算管理等6个相互联系的模块在综合管理流程中形成信息化、自动化、透明化的流程管理,从而实现终末式管理向环节管理转变,真正的实现网络化质控,实时掌握医院运营动态,为绩效奖惩提供客观依据。
第三个界面层是综合管理层,主要是便于医护人员及管理人员对医院整体情况的查询和掌握,整个流程公开、清晰、透明。由患者满意度评价页面、医护人员查询页面、管理人员录入及查询页面、决策人员管理4个子页面组成,可提供患者满意度调查评价,方便医护人员、业务管理部门、决策领导层对科室指标完成进度、绩效考核、奖金分配情况的查询,通过对运营状态的掌握和反馈,为管理者提供决策分析,为下一阶段的考核和管理打好基础。
为了保证整个系统运行流程的顺利,除了这三个界面层外,还设置了两个辅助模块,主要包括系统维护管理模块和评测预警模块。系统维护模块主要负责后台维护和医院运营数据的安全[6]。评测预警模块主要是通过对全院各个科室的指标完成情况进行排名评比,定期对各科室完成进度进行达标或不达标的警示处理,使各个层级和科室对指标完成情况一目了然,督促各个科室定期完成指标,提高运营效率[7]。
3.2 案例分析
平均住院日是院科综合目标管理相关指标中的重要指标之一。缩短平均住院日,加快病床周转,对提高工作效率,解决病人住院难的问题具有重要作用。现以平均住院日在系统中的运行为例分析说明本系统的操作模式。
通过从HIS数据库中提取各个科室每月的平均住院天数、科室床位数、科室医生数、病床使用率等原始数据,为业务流程管理层提供数据支持,使业务流程层能够对以上各项数据进行保存、统计和分析。根据前三年的某科室平均住院日为基数设定目标值(见表1),对其平均住院日实行每月专项考核,减少了人工统计数据的时间和成本。
当考评数据进入第二个界面层,即业务流程管理系统时,在数据库的支撑下,依托相关职能科室与临床科室密切配合,对该科室不同月份的各项指标进行运营情况分析、成本核算分析、绩效考核分析以确定奖惩措施和奖金分配方式(见表2、表3)。
如果当月科室结余为负数或零,按科室实有人数人均奖励300元。
如果科室结余为负数,按科室内实有人数人均处罚200元,在发放绩效工资时予以扣发。
根据以上依据对科室的绩效进行考评,通过采用信息挖掘技术进行深度分析,明确各科平均住院日这项指标所反映的问题和奖金发放的方式和数量,使院领导、科主任、科室成员能够以此为据进行调整,为下个月有效控制平均住院日的长短打下基础,形成流程化管理。整个流程在系统软件中简单、清晰、快捷、方便,其他院科综合目标管理指标的分析在系统中也如出一辙,运用信息化手段对全院各个科室进行管理,既便于监督和掌控医院情况,及时发现问题,又为下一步的决策提供依据。
4 院科两级综合目标管理系统的作用
4.1 改变了传统的管理模式,提高了医院的综合管理水平
通过建立院科综合目标管理系统,将综合目标管理方式与信息化手段相结合,利用信息化技术全面管理医疗质量、绩效考核、经济核算,简化了院科综合管理工作程序,创新了管理模式,为实现医院发展的综合目标提供了切实有利的环境。
4.2 促进了医疗数据统计的信息化、自动化
通过优化管理系统,使各种数据的计算、分类、归集、存储、整理、分析由软件系统自动完成,便捷了对临床各项统计工作,为考核提供了数据保证。同时避免了因人为采集数据的失真和复杂,减轻了工作人员的工作强度,确保了数据来源的真实可靠,缩短了数据统计周期,大大提高了工作效率。且由于应用了网络化技术,数据库内的数据存储、存移方便,同一数据只需一次输入就可以多次使用,实现了资源共享[8]。
4.3 把握医疗动态,实现了医疗质量控制的环节管理
通过对系统数据的利用,随时掌握各病区的医疗动态,掌握床位使用率、周转率等信息,且对各个科室的质控指标完成进度能及时、定期的进行监督、检查、反馈,从而全面实时的解决医疗质控的环节问题。
4.4 对医院的运营情况进行科学的监管
一是借助本系统,随时关注医院中各类医疗资源的使用情况,加强对医院财务及资产的掌控度,减少医院的经营风险与财务风险。二是有利于强化成本控制,开源节流,增收节支,在保证医疗服务质量的前提下,减少和控制不必要的支出,使医院的运营呈现良性、健康的发展态势。
4.5 绩效考评与奖金分配相结合,激活了医务人员的工作热情
通过把各个科室的考核指标作为绩效评价的内容,并将考核结果作为科室奖金发放的度量尺度,可以激励医院各个部门及医务人员不断改进自己的行为,提高执业能力与工作业绩,减少病人的医疗费用[9],最终达到提升医院运行效率和服务水平的目的。
4.6 增强各个部门的凝聚力和竞争力
院科综合目标管理系统建成后,将机关、科室、门诊、病区连成一体,既能加强各行政职能科室和各临床科室之间的联系,促进医院内部各部门间的合作与交流,保证各个环节的信息传递,又可以加强横向业务联系,使各科室协调一致,促进医院体制更加合理、科学有效。
5 小结
目前国内此类医院综合管理系统经验较少,但是从长远来看有广泛的需求和良好的发展契机。创新开发该系统是信息时代的需要,更是医院信息化、现代化建设的重要环节和必由之路。我院通过信息化工具和科学管理手段加强医院质量管理,降低运营成本,提高医院绩效,相信在日后使用和维护升级中将更加完善,满足更多的需求,必将对医院的信息化建设产生积极的促进作用。
参考文献
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两级目标管理 篇8
一、独立学院院系两级管理模式下存在的财务问题
(一) 院属各系预算管理不完善
目前, 从我国高等院校的所有制形式及管理体制上来看, 国有事业性质的院校占有大多数, 因而预算管理制度院、系对于的资金收支管理是极为重要的, 也是上级单位对其资金管理审核的重点。由于一些院属系预算管理不完善, 给学院两级管理模式带来了一定的财务问题具体表现在以下几个方面:
1.预算的编制缺乏实用性。预算的编制是预算管理工作的起点, 对于预算工作起着一定的指导性作用。然而一些独立学院所属专业系在预算编制过程中出现一些不切合实际, 甚至是为了迎合上级的想法而制订一些难以执行的预算, 使得所编制的预算难以执行。另外, 一些学院的领导也认为预算管理仅是应付检查的一种形式, 对于预算的编制存在只注重形式而轻实质及执行的问题。
2.预算执行过程中的力度不够。预算执行力不足, 是一些专业系预算管理的又一问题。一些系领导及员工在预算执行过程, 不遵守预算执行纪律, 超限额审批、越权审批问题比比皆是, 使得编制好的预算成了一纸空文, 最终变得无人问津。
3.预算执行的结果缺乏合理的考核机制。预算执行的考核对于整个预算管理起着至关重要的作用, 如果缺乏合理的预算执行结果考核机制, 从某种意义上讲, 会造成预算管理工作的失败。导致学院预算执行考核机制缺失的原因主要涉及两个方面:一是缺少较为健全、合理考核制度;二是缺少强有力的考核部门。首先, 没有合理的考核制度使得相关人员对于预算执行考核的评价缺乏制度依据, 从而使其无的放矢;其次, 由于学院预算考核部门的缺位, 造成缺少去考核预算执行结果的部门及人员, 或是即使有部门来管理, 也因为学院的领导层对其授权有限, 难以形成一定的约束力。
(二) 二级院系单位内部控制体系不健全
二级院系单位内部控制体制不健全主要体现在两个方面, 即相关内部控制制度的缺乏及相应的人员配置的不足。
首先, 现行高等院校的相关财务制度及财经纪律相对都比较健全、但是在独立学院下放财务管理权限以及核算权限交予下属各系时, 由于其未能及时建立、健全相应的财务制度及内控管理制度, 从而导致无力控制二级院系单位财务收支情形的出现;
其次, 缺乏内部控制人员是内控体系不健全的另一个重要原因。高等院校是以教育及科研、研发为主的单位, 在财务核算方面较一般企业单位简单, 尤其二级院系将其大部分工作都投入到学术及教学等方面, 因而其在内部控制工作人员的任用上显得较为随意, 使得内部控制工作质量较低, 不符合内部控制要求。
(三) 院系分级核算管理职责不明确
2000年, 我国教育部、财政部联合下发了《关于高等学校建立经济责任制加强财务管理的几点意见》 (教财【2000】14号) , 文件中明确了高等学校要建立健全各级经济责任制, 其中首要的是建立健全校 (院) 长经济责任制, 国内各大高校的校 (院) 长是学校的法人代表, 其对于学校的经济责任负首要责任及领导责任。从实际情况来看, 我国一些高校的校长大多数是以搞学术出身为主, 对于财经及财务管理工作不是十分的擅长, 对于院、系经济责任的问题也不甚了解。有的校领导甚至认为, 财务管理制度及财经纪律问题应该由校财务部门负责, 与其本身并没有太大的关系。而大部分高校的校长则认为, 下属院系只要给足科研经费、相应的教研设备采购齐全、保证其做好项目研究及完成科研任务就是达到了既定目前, 至于最终成本、费用及投入产出问题则变得无人问津。各院系在这种只要权利, 而不对应义务的前提下, 导致经济责任很难落实到位, 最终致使高校内出现经济问题也就在所难免了。
二、院系两级管理模式下优化财务管理的策略
(一) 提高院属各系的预算管理水平
首先, 应制定及编制切实可行预算。独立学院属各系在年初编制预算过程中, 应该结合自身的收支实际情况以及历年的预算执行情况而制定切实可行的预算。与此同时, 院本级应该对下属各系所上报的预算进行认真审核, 以保证预算真实、有效、具备可操作性。
其次, 各系对于编制好的预算在执行过程中, 应该严格遵守预算执行纪律, 各系负责人不得越权审批, 对于需要上报院主管部门及院领导审批的项目, 应该由上级单位审批。同时, 对于预算额度应该严格执行, 不得有超支行为产生。
最后, 完善预算执行结果考核机制。应该在独立学院内部设置专门的预算执行结果考核部门, 对于下属各系的预算执行结果予以考核, 并制定相应的奖惩措施。对于预算执行好的系给予奖励, 而预算执行差的应查明原因, 如是人为原因应对当事人予以一定的经济惩罚, 以达到“奖勤罚懒”的目的。
(二) 完善内部控制体系
1.完善内部控制制度。“无规矩不成方圆”说的就是制度的重要性。学院应该在各系内部建立完善的内部控制管理制度, 以使得系内部控制管理工作达到“有法可依”。学院可以根据财政部关于《企业内部控制基本规范》的相关规定, 结合自身的内部控制管理特点制定可行的内部控制管理制度, 并以此要求各系严格予以执行。
2.合理设置内部控制人员。学院应该在其内部设立院一级的内部控制部门并合理配置内部控制工作人员, 提升内部控制部门负责人相应地位以及级别, 内部控制负责人应该直接向院领导负责并汇报工作。学院应该选用审计专业出身或是受过专门的审计专业培训的人员从事内部控制工作, 在工作需要的前提下, 也可以聘用注册会计师对学院内各系的内部控制工作予以监督或是指导, 以起到提高内部控制工作质量的作用。
(三) 加强对于学院领导经济责任的考核
目前, 在我国的教财【2000】14号文件已经明确的规定, 高等院校的负责人对于经济责任负首要责任及领导责任。首先应该提高各高校领导经济责任的认识, 让其从思想上认识到经济责任的重要性, 要让其知道高校的负责人除了要加强本校的教学质量、提高科研水平以外还应该对本校资金的收支及国有资产的保值与增值负责, 日常工作中不能只抓教研而忽视经济责任, 应该两手一起抓;其次, 建议各高校的主管部门及审计部门应该对于院校负责人加强定期的经济责任审计及离任审计工作, 对于审计过程中查出的经济责任问题要严肃处理。
三、总结
独立学院院系两级管理模式下的财务管理应该本着“统一管理, 分级负责”的原则进行, 高校对于两级管理模式下所产生财务管理方面的问题应该给予高度的重视, 并对该种模式下的财务管理方面的工作给予一定的优化。从而才能做到既提高了独立学院下属各系教学及科研的积极性, 又能使得独立学院的经济责任得到进一步的明确, 以确保高校国有资产不受损失。
摘要：独立学院院系两级管理模式下对于增加院内各系的工作积极性及创造力起到了一定的积极作用, 但从另一角度来看, 独立学院院系两级管理模式下财务管理方面也存在着一定的问题。本文将从独立学院院系两级管理模式下存在的财务问题入手, 进而浅析如何优化院系两级管理模式下的财务管理策略。
关键词：学院院系,两级管理,财务优化
参考文献
[1]刘莉.独立学院师资队伍建设问题及对策研究[J].经济研究导刊, 2013 (21) .
实行校院两级管理体制改革的思考 篇9
然而, 在我国多数实施的校院两级管理改革并没有取得普遍成功, 一项对大学学院院长和书记的调查显示, 对所在学校的校院两级管理状况表示满意的只占30.3%;表示不满意的高达69.7%[2]。造成这种状况的主要原因是:许多学校沿用传统校系模式中的管理运行机制, 没有成功地实现管理重心的下移, 主要管理职能仍然留在学校层面, 人权、财权和重大事权仍然集中在学校[3]。
1 校院两级管理改革存在的主要问题
1.1 责权不统一
“事权下移, 财权、人权和重大事权仍然集中在校级”成为主要问题。多数高校把教学、科研、学生教育管理、就业、社会服务等事务下放, 但相应的财权、人权和物权却没有下放到位, 重要权力仍过多地集中在学校, 学校管理重心并未真正下移, 二级学院成了被动的执行机构, 致造成责、权、利分离, 影响了二级学院的积极性, 阻碍了二级学院的自我发展。
1.2 没能转换观念
有的学校职能部门简单的认为事权下放就是校院两级管理改革, 在制定改革方案时简单的强调事权下放, 造成“二级学院忙着应付事, 职能部门忙着找事做”的现象, 加大了二级学院和职能部门的矛盾。
1.3 运行、监督机制失衡
有的高校虽然把事权和对应的人、财、物的权力一起下放给二级学院, 但未能建立起保障两级管理有效的运行机制和监督机制, 造成二级学院执行力不强或权力失控, 给学校的发展造成了不良影响。
1.4 激励机制不合理
为推动校院两级管理改革, 多数学校都采用增加对二级学院拨款的模式并鼓励二级学院自行制定激励机制, 但并没有对二级学院的激励机制进行有效引导, 造成学院内和学院间收入差距被人为放大, 与当前社会倡导“注重社会公平”的大环境背道而驰。
2 思考和对策
2.1 责权统一
校院两级管理体制改革的责权划分应该坚持责任和权力统一、集权和分权统一。高校实行校院两级管理重要目的是管理重心下移, 明确校院分工, 提高管理效率和办学效益。实行校院两级管理必须要实行真正的问责制, 院长要真正承担责任, 权力到位, 就要责任到位。同时, 学校要切实减小管理幅度, 增强学院的自主权。在具体高校, 哪些权力该下放到学院, 哪些权力该集中在学校并没有统一模式。一般来说, 在学校政策和制度框架下, 不需要学校出面统一协调和不会产生不同学院间类比的、学院内部各类事务的决策, 学校应给予学院在人、财、物和事上最大程度的自主权[3]。
2.2 转换观念
实习校院两级管理体制改革是职能部门与二级学院管理关系的转变, 由行政控制转变为服务支持。在校院两级管理体制改革的过程中, 要充分考虑到高校人员群体的特殊性, 不能单纯依靠强权干预与制度控制, 要以塑造优秀的组织文化为核心, , 尊重基层管理人员和一线教师。校级管理人员要克服官本位心态和优越感, 本着精干高效原则, 将办学资源与权利真正下放给二级学院, 在符合学校发展战略的前提下, 二级学院成为日常管理运行的中心, 学校的职能部门更多的是更多的是代表学校进行指导、监督与服务, 二者按照各自职能分工与定位, 实现职能对称。同时, 把一些简单的事务性工作仍应该放在学校, 避免职能部门“空心化”和学院“学校化”。
2.3 健全制度、双向考核
实行校院两级管理后, 随着学院权力的加强、工作量的增加, 学院必须结合学院的实际情况把学院的党政联系会议制度、教代会制度等规章制度完善起来, 建立完善的决策机制和健全的监督机制, 以避免主要领导的独断专行, 进而实行民主决策, 民主管理。学校职能部门的职能也将由过程管理向目标管理过渡, 代表学校对学院进行宏观指导和监督检查, 学校把将主要的任务列成目标考评指标对学院进行考核。学院对学校各职能部门的宏观管理目标、职能措施和服务质量也要实行目标考评, 实现双向互评, 以评促建。
2.4 完善激励机制
建立健全激励机制坚持以人为本的理念, 正确处理好效率与公平的关系, 要形成以按劳分配、按贡献分配为主的利益分配机制。学院在制定激励机制时针对不同的群体, 关注他们的个性需求, 制定宽幅度的激励机制, 如对年轻教师多考虑事业发展和成家安居的需求;对中年教师多考虑他们的晋升和自我价值实现的需求;对激励机制中处于弱势的教辅人员要制定补偿措施, 分享改革红利。学校对学院进行激励时, 要科学衡量一个学院贡献的大小, 要对比它占有的资源、得到的投入和作出的成绩, 要分析它所处的行业地位等客观条件, 也要看它主观的努力与付出。要建立相对公平的评价指标、公开透明的评价环境和科学有效的评价方法, 实现有效奖惩。学校要对二级学院发放福利实行适当限额, 防止学院之间差距过大。
摘要：高校校院两级管理模式改革是高校进行内涵建设的必然选择。本文从责权划分、观念转换、运行监督机制、激励机制等方面对这一改革模式进行反思。校院两级管理体制改革只有本着精干高效的原则, 实现责权统一, 强化学院主体地位, 转变观念, 健全运行监督机制, 才能真正实现权力下放, 增强办学活力, 提高办学效益。
关键词：校院两级管理,体制改革,思考,对策
参考文献
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校院两级财务管理体制改革研究 篇10
1 财务管理体制改革的意义与原则
1.1 改革的意义
改革的意义实现管理重心下移, 形成以“微观激活, 宏观调控”的财务管理体制, 使学院真正成为办学主体, 最大限度地增强学院的办学自主权和办学活力;调动全校教职员工“开源节流”的积极性, 增强学校整体经济实力;全面实行目标管理、成本核算、绩效考核, 提高资金的使用效益。以财务管理体制改革为突破口, 推动人事、资产、后勤管理和分配制度等系列配套改革。为提高学校的教学质量、科研水平和社会服务能力, 为支持学科发展、提升学术水平和核心竞争力创造条件, 促进学校各项事业全面协调可持续发展。
1.2 改革的目的
改革的目的实行“统一领导、分级管理、集中核算”的财务管理体制, 实施权责明晰的校院分级财务管理。以事权与财权相结合为核心, 真正建立起“责权分明, 事权、财权清晰, 学院成为拥有较大办学自主权的责任实体”的办学管理模式。贯彻落实校长经济责任制, 构建以学院为中心的多层次经济责任体系, 建立并完善高效的制度约束机制、监督管理机制、责任追究机制和绩效评价考核机制。树立“大财务”理念, 推进财务科学化、精细化管理, 切实提高资金使用效益。构建科学合理的资源配置政策体系, 推动学校从资源紧缺型向资源合理配置型转变。
1.3 改革的原则
改革的基本原则: (1) 坚持放财权、激活力的原则, 按照责权利相结合原则, 实现管理重心下移, 将能下放到学院的财权尽量下放, 形成学院自主办学的格局, 以激发学院办学活力; (2) 坚持做增量、保民生的原则, 按“做加法”的思路, 保障各学院的经费比改革前有一定增长, 确保教职工基本待遇有所增加; (3) 坚持保重点, 上水平的原则, 对包括重点 (高端) 人才、重点学科、重要平台、重点建设, 学校设立专项保障资金, 消除各学院在引进高端人才、进行重点建设的顾虑, 促进学院上水平; (4) 坚持重导向, 保质量的原则, 通过评估监测、系数调节, 推动各学院引进教师、加强教学基本条件建设, 保障教育质量的提高; (5) 坚持重绩效、促发展的原则, 按照教育部的绩效奖励原则和指标体系, 建立人才培养、科学研究、队伍建设、平台建设、学科建设等方面的绩效奖励办法, 引导各学院坚持内涵式、可持续发展。
2 财务管理体制改革的主要内容与范围
2.1 调整学校和学院的经济权限
学校管理的主要经济权限包括:“五统一”:在总体把握学校办学方向的前提下, 统一制订学校财务发展规划与建设计划;统一学校教育资源统筹调配及基础设施的建设;统一制定学校财经管理政策、财会规章制度;统一规范学校的财务预决算和会计核算的管理;统一对学院的绩效考核和综合评估等。“五完善”:完善学校收费管理办法, 规范学校收费行为;完善重大项目建设和经费使用控制制度, 防范学校财务风险;完善学校国有资产管理, 防止国有资产流失;完善学校教育经费基础信息库, 提升经费管理信息化水平;完善绩效评价机制, 加强对学院考核和综合评估。
学院管理的主要经济权限包括:学院预算的合理编制, 办学经费的自主调配;学院增收节支措施的完善, 收入分配方案的确定;学院内部评聘人员工资、津贴等薪酬标准的确定;学院内部经济调控手段、考核体系以及奖惩、激励机制的完善等。
2.2 划分学校和学院的费用承担范围
校级财力承担的费用包括:学校管理部门、直属事业和服务单位的人员经费、日常运行经费, 全校教职工医疗费、公积金、房改补贴, 全校离退休人员费用, 公共建设及维持费用, 专职科研人员基本保障经费, 保重点和专项建设经费, 以及对外投资等。院级财力承担的费用包括:学院人员经费、日常运行经费、专项建设经费、资产占用费等。
2.3 调整收入分配政策
为鼓励学院依法多渠道筹措办学经费, 学校将各项收入分配进一步向学院倾斜。
3 财务管理体制改革的过渡方案及相关配套政策
3.1 改革的过渡方案
(1) 修订《湖北汽车工业学院事业收入分配管理办法》, 调整教育事业收入和科研事业收入校院分配比例, 体现向下倾斜原则。 (2) 根据普通本科生、研究生的学生规模和学院实际情况, 确定不同的学生规模调节系数和学院综合调节系数, 对本科生、研究生学费收入和拨款的分配进行调整。 (3) 设立专职科研人员基本保障经费。 (4) 对提高学校影响力和知名度的重要项目实行补贴政策、对国家重点实验室和人文社会科学基地等根据国家相关政策进行适当补贴。 (5) 对人文社会科学资深教授、“长江学者”特聘教授、“国家教学名师”、专兼职院士、杰出青年、千人计划、百千万人才计划获得者及二级教授以上重要人才的待遇给予特别资助。 (6) 实施重要成果奖励政策, 各学院获得的国家级和省部级教学、科研成果奖, 学校设立的教职工年终业绩奖、学生优秀奖学金等, 由学校财力承担, 各学院自行设立的奖励, 由学院财力承担。 (7) 学校设立基础学科专项、重大科学研究和重点优势学科建设专项, 对承担该类项目的学院进行扶持。同时, 学校根据当年校级财力状况, 对学科建设、队伍建设 (含高端人才引进) 给予支持, 学院必须提供必要的配套经费。 (8) 各类学生2013年底以前年度欠缴的学费, 学校将积极配合各学院催收, 催收部分的70%纳入院级财力。 (9) 实施3年过渡方案。以各学院2013年经费支出为基数, 学院收入超过基数的部分全额纳入学院财力;学院用足各类政策 (含校内创收分配政策) 仍存在缺口的, 缺口部分由学校适当补贴, 2014年按差额全额补贴, 以确保不低于上一年度, 2014年按差额2/3补贴, 2015年按差额1/3补贴, 从2016年开始学校不再补贴, 由学院自行解决。具体补贴办法由学校制订。
3.2 相关配套政策
为确保校院两级财务管理体制改革的顺利实施, 学校将出台《院级财务管理实施细则》《学校人员经费管理改革实施细则》《公房及水电有偿使用实施细则》《本科教育经费管理改革实施细则》《研究生教育经费管理改革实施细则》《科研经费管理改革实施细则》《奖助学金管理改革实施细则》《实验室建设与运行经费改革试行细则》等配套文件。
4 结论
财务工作要牢固树立服务意识。财务工作要为“一体两翼, 建高水平大学”服务, 要为全校师生员工服务, 在服务过程中要加强引导与指导、规避财务风险。要坚定信心, 共同努力, 进一步完善校院两级财务管理体制改革。施行两级财务管理体制改革以来, 在理顺学校与学院的财经关系, 规范学院的财务行为, 扩大学院办学自主权, 提升教职工福利等方面成效显著, 但也需要在工作中不断完善, 职能部门和学院要密切配合, 通力协作, 共同研究解决。这种财务管理体制的实行, 使学校和二级学院管理的独立性有机地结合起来。保证了学校财务统而不死, 对学院财务放而不乱, 为大学财务目标管理的实现提供了有效的体制保障。
参考文献
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两级目标管理 篇11
关键词：高等学校 二级学院 教学管理 管理模式
近年来，随着教学改革的不断深入和发展，积极推进校、院两级教学管理模式的研究，已经成为现阶段提升高校教学水平和人才培养质量的一项迫切任务。从管理地位上看，二级学院是一所大学的重要组织机构，是支撑学校的坚实骨架，高等学校的教学管理又是整个学校管理工作的核心，其管理水平在一定程度上直接影响着学校的办学水平和人才培养质量。由以上两点不难看出，二级学院教学管理是学校教学管理的基础，其各项工作都是紧贴学校教学工作和人才培养目标开展的，其最终目标是通过科学的管理，使学校的整体教学工作达到最佳状态，从而培养出高质量的优秀人才。为了顺应高等教育发展的新趋势，高校应摒弃过去“管得太多，统的太死”的做法，将部分管理权逐步下放到各二级学院。教育部部长周济同志在谈创新型大学建设时曾明确指出, “建设创新型大学, 既需要在教育观念、人才培养模式、师资队伍建设等方面的创新, 同时管理体制的创新也是建设创新型大学的重要内容, ”这其中也包含着在建设创新型大学的过程中, 高校应积极探索、研究并践行富有特色与成就的大学内部管理模式。本文就二级学院如何更好地管理进行探讨，力求摸索出一套行之有效的管理模式。
1﹑加强二级学院管理的必要性
大学的各项管理高度集中在“校”这一级层面显然不利于其各方效能的发挥和提高, 不利于学校的整体、长远发展。因为多学科、综合性大学的各学院即各学科都有各自的特点, 完全由学校统一管理则势必要求追求普遍性, 要求做到平衡、兼顾, 在此情况下, 仅仅依靠校一级行政管理直接进行各项事务管理, 并具体管到学院内部的各项事务, 就必然是“一刀切”, 很难做到统筹兼顾, 最终必然导致学校调控能力、管理能力和工作效率的急剧下降, 造成教育资源的严重浪费。
在传统的校、系二级管理体系中，“系”这一教学管理单位往往没有太多的自主权，很大程度上是为了完成学校相关管理部门下达的各项任务，而各专业因其自身特点不同，管理方式也会产生不同，如果一概用“大一统”的方式进行教学管理，就会束缚专业与学科的发展。现阶段，我国综合类高等院校逐步形成了学校（学院）―学院（二级学院）―系的三级管理体系，这使高校重新划分层级管理智能成为可能。处在三级体系中层的二级学院必须妥善处理好集权与分权的关系，合理整合学院的行政权力、学术权力和监督权力，做到科学论证、民主决策、具体实施和民主监督“四位一体”，只有这样才能达到提高学院管理水平和管理效能之目的，也只有这样才能更好地建立健全高校教学管理模式。
2﹑校、院二级教学管理的根本目的与基本内容
《高等学校教学管理要点》总则第3条中明确指出“高等学校的教学管理一般包括教学计划管理、教学运行管理、教学质量管理与评价，以及学科、专业、课程、教材、实验室、实践教学基地、学风、教学队伍、教学管理制度等教学基本建设的管理。”二级学院教学管理的基本内容与理念应与学校的办学理念一致，在具体工作中，更应充分体现以人为本，为学校各教学环节服务，为教师授课、发展服务，为学生成长、成才服务。不难看出，实行两级管理，可以减少高校管理的跨度，降低高校中的科研和管理重心，分散校级层面上的办学压力，调动基层各方面的办学积极性，有利于建立新的高效率运行的管理机制，提高高校教学管理的效能。
美国学者帕森斯认为，组织机构可划分为三个主要的层次，分别是基层的“技术体系”、中层的“管理系统”和上层的“制度系统”。其中，“制度系统”的功能在于把组织与更大的社会相联系，提供合法性或更高层次的支持资源[1]，这一层次主要针对学校层面而言。这样，学校内部的管理层次可分为两级，即“技术体系”和“管理系统”。显然，运用帕森斯的分类，“技术体系”代表的是以系为中心的基层系统，而“管理系统”则代表位处中间层面的学院。
校、院二级教学管理，就是依据教学管理目标，按照教学的特点和教学管理规律，在现代教学管理思想原则的指导下，选择和采用切合教学实际的教学管理方法，对教学活动进行有效优化、决策、组织、计划、评估、调节、监督的实时管理过程。换言之，就是要把学校现有的教师、教学资源、教学信息等要素进行最优组合，对学生进行系统的管理，维护和保证教学工作秩序，有条不紊地完成教育教学目标，同时使学校教学质量和办学效率不断提高。高校教学管理系统的三个层次中，二级学院教学管理机构对上（学校）来说是执行层，业务上受教务处的指导；对下来说是指导层，领导着下属各系（教研室）的工作。正是这一基本属性，决定了二级学院教学管理工作承上启下，既要把学校的决策、各项任务传达布置给各教研室、学生班级具体贯彻执行，又要把完成的结果以及全院系师生的意见、要求和问题及时向教学主管部门反映、汇报，也正因此，从某种意义上来说，二级学院成为高校教学管理系统中的枢纽。
3﹑构建更为合理的校、院管理模式
在现阶段教学管理过程中，学校管得太具体,二级学院只能被动地落实上级精神, 过多依赖学校, 积极性和能量不能真正发挥出来;另一方面, 学校长期陷于繁琐事物的过程管理中, 没有足够精力思考战略性、全局性的问题, 不能准确把握教育改革与发展的目标和方向。[2]正因为此，构建构建更为合理的校、院管理模式成为高校教学管理工作者所要必须面对的问题。
3.1二级学院管理的职能
校级管理部门其任务职能的重点和主体，应放在目标质量标准、教学活动运行规范要求等目标性管理上，并对上述要求结合教学运作过程(如期初、期中以及期末工作)实施有效管理和监控。同时，对各二级学院必备的教学运行条件予以协调服务和保障。二级学院的教学管理，其任务职能的主体是:贯彻落实校级对本学院制定的目标要求，结合学院学科专业和人、财、物等资源条件予以补充完善和改革创新，重点要放在教学活动过程的监控和管理上，以发挥教学管理的直接和基础作用。二级学院教学管理的任务和职能应在实现校级管理目标要求的同时，以教学活动及过程的管理为主体，这也是构建学校整体教学管理监控操作系统实现高效运转的客观要求。学校把必要的教学管理决策权限下放给二级学院，是为了更好地落实加强教学管理的总要求。
随着高校教学改革的不断深入，学分制已经成为高校教学管理的主要模式。在学分制管理模式下,大学生面对新的环境和新的学习任务,如何安排好大学的学习生活、确定自己的发展方向, 尽快形成一套科学有效的学习方法, 这就需要二级学院的教学管理者和教师帮助他们解决问题。二级学院可以为学生配备经验丰富、责任心强及学术水平较高的教师作为导师和班主任, 帮助学生制订成才规划, 并在学习方法、学习目标、选课以及发展方向等方面对他们进行具体的帮助和指导。学院可以通过强化学风,利用教师的道德风范、严谨教风以及渊博的学识去感染学生,影响学生,从而促使学生形成正确的价值观和成才观。
在下放教学管理权限的同时，学校对二级学院的教学管理进行评价和监督，同样也是构建校院两级教学管理模式有效运行机制必不可少的一项内容，值得关注和实施[3]。在此，笔者不做更多阐述。
3.2构建更为合理的教学运行模式
教学运行管理是教学管理中极为重要的组成部分，近乎所有的教学活动最终都要落到运行环节上，教学运行管理的宗旨是充分利用教学资源，严格按照人才培养方案实施教学活动。教学运行管理包括教学任务的落实、日常教学管理、组织学生进行学业修读、考试管理、日常教学管理等方面。在具体的教学管理过程中，相当多的一部分工作都带有明显的周期性与规律性，随着新学期的到来周而复始，因此，二级学院教学管理人员可以通过制定各环节流程、优化各环节流程的方式来构建合理的教学运行模式。在教学管理实践中我们发现，学生选课过程中，出现问题较多的往往是学习成绩一般或者较差的同学，这些同学对于网上选课没能引起足够的重视，在潜意识里还或多或少的存有学年制下课程安排的思想即相对固定的课程安排，这样到了选课的补退选阶段结束之后也没有选到自己应该选择的课程。而仅仅依靠“校”一级的管理很难做到面对每一个学生，解决他们在运行环节出现的问题。有鉴于此，二级学院应充分发挥班导师的作用，督促和指导学生参加网上选课（完全学分制条件下的班导师制，是指在高校本科生教育管理中，采用导师制来构建适应学分制特点的学生教育管理模式，让每位导师指导本班级学生进行课程选择）。同时，加大对选课预选、正选、补退选等各阶段宣传力度。
3.3建设综合素质高、业务能力强的二级学院教学管理队伍
二级学院教学管理人员是二级学院教学管理的主体，他们的管理知识、能力和素质状况直接关系到教学管理质量的提高和教学管理目标的实现[4]。在传统管理模式下，由于学生人数较少，数据处理量较少，因此对二级学院教学管理人员的要求也就相对较低。而随着高等学校教学管理信息化的发展，二级学院教学管理人员面临新的挑战：教学管理人员要运用现代技术手段进行教学过程的管理，以达到提高教学管理效率的目的。“工欲善其事，必先利其器”，借助计算机管理实现教务管理信息化业已成为高校教学管理的主流趋势。教务管理系统的应用和开发，大大优化了教学管理工作的流程，也成为教学管理人员工作的平台。新形势给二级学院教学管理人员带来的工作压力和工作强度不言自明，学校作为制定制度之主体，可将竞争机制与激励机制引入到二级学院教学管理中，做到责、权、利分明，调动教学管理人员的工作积极性，加强其工作责任心，以达到提高教学管理水平的目的。
4、结束语
高校二级学院管理的目的是通过整合全院各种资源，构建合理、合法的管理平台和团结和谐的人文环境，以提高管理效能，为学院教学教学、科研和培养人文服务。如何在新的形势下创新管理模式以达到上述之目的，的确值得教学管理工作者认真探讨与实践。
参考文献：
[1] 理查德.组织理论：理性、自然和开放系统.黄洋等译.华夏出版社.2002年版.
[2]张吉军.新形势下我国高校内部管理重心下移的若干思考.湖南经济学院学报.2007年9月，（第4卷，第9期）
[3] 陈文.关于高校二级学院教学管理的思考.教育与职业.2007年7月第20期（总第552期）.
两级目标管理 篇12
一、疾病预防控制业务档案两级管理的原则
疾控业务档案两级管理是指在疾病预防控制机构对档案工作的统一要求下,将疾控业务形成的技术档案实行分别中心级、科级两级管理。其内容有以下三个方面:
1.将业务档案分为中心及科室两级:对业务活动中形成的大量疾病防治、卫生监测档案分别为中心级业务档案和科级业务档案两个层次。
2.中心级业务档案管理:凡划归的中心级管理的业务档案,由各科兼职档案员负责收集、整理、立卷,定期向中心档案室归档,交由中心档案室统一保管和提供利用。
3.科级业务档案管理:凡划归为科级管理的业务档案,交科室保存,由各科兼职档案员负责收集、整理、立卷,并负责保管和提供利用。
二、中心科室两级档案范围的确定
(一)中心级业务档案的划分及范围
在确定中心级业务档案的范围时,应本着总体性、综合性、分析性及学术性的原则对档案进行划分。即要将那些反映主要业务工作的总体水平的材料以及在基础监测上形成的综合性、分析性并具有一定学术价值且保管期限长的材料确定为中心级档案,以确保中心存业务档案能够全面反映和概括本机构业务活动及工作水平。总体来看,中心级业务档案的范围有以下几个方面:
1.业务工作法规、标准及技术方法的研究档案。包括有关证书、研究报告、编制说明及验证报告等。
2.年度或跨年度的法定传染病、地方病及中小学生常见病等疾病防治方案及总结、疫情流行病学分析、疫情流行趋势预测等。
3.年度或跨年度的卫生监测的总结分析。
4.重大事故、疫情暴发、中毒调查处理的有关材料包括调查报告及现场调查记录及有关的行政、行政处罚材料等或年度综合性分析总结。
5.各项业务工作的统计月报、年报。
(二)科级业务档案的划分及范围
我国各级疾病预防控制机构在日常业务活动中更大量地、更直接地是形成服务对象档案,即在对其所辖区内或对被划定为本中心管理的单位所提供的经常性的疾病控制、卫生监测服务中所形成的材料。这些材料的保管周期不易确定,需随所服务的业户的存亡而定,而且不少材料还因工作需要逐年加以补充,因此存科保管更为便利。此外,疾病预防控制工作成果的取得周期长,其疾病流行及防治规律得自于长期的大量的日常性监测材料的积累。这些常规性监测材料不仅对当年的疫情分析有用,更可能是在若干年以后,能从中发现和分析出疫情流行规律。因此,这些一般性、经常性业务活动形成的材料不能因为有了综合性或总结性报告,就可以随意处置,而应作为科级业务档案存科保管。科级业务档案的范围有以下几个方面:
1.卫生监测材料
(1)预防性卫生监测材料:包括所辖区内或直管单位申请办理卫生监测、复验材料;新、改、扩建项目审查材料。
(2)常规性卫生监督监测材料:包括对所辖地区或监测点或直管单位公共卫生监测材料,包括监测记录、记事,监测小结,控制结果,监测报告以及经常性卫生监督检查、抽查材料。
2.疫情、污染事故、食物中毒的调查处理材料,包括个案调查表,现场调查记录,人员寻访记录,检验结果等。
3.行政材料,包括检验报告、会议记录、检验报告单及送达回执等。
4.从业人员健康体检,包括体检表、检验单。
5.咨询工作材料,包括咨询登记、记录及小结等。
6.各种毒理检验、化验材料。
三、两级管理的实施
1.建立健全档案工作网络
两级管理是通过档案工作网络层层的管理而实现有序的实施。因此,建立健全档案工作网络是实行疾病预防控制档案两级管理的组织保障。
建立档案工作网络即在中心一级设立由主管中心主任牵头、各科主任参加的全中心档案工作管理委员会,负责全中心包括业务档案在内的档案工作的领导、规划,提出业务档案工作的总体要求,并协调解决在实行两级管理中的各种困难。中心综合档案室则依据中心对业务档案的总体要求,具体制定业务档案的各项管理制度,除管理中心级业务档案外,还要对科级业务档案管理进行督促指导。各科设兼职档案员,在中心档案室的指导下进行中心级业务档案的归档及科级业务档案的管理。这样的档案工作网络使业务档案由无序变为有序的管理。
2.网络环境下的档案创新服务
当前档案工作者的重要使命就是开发和利用档案信息资源,不断创新档案服务机制,积极主动地为经济建设主战场服务。要通过计算机网络为用户提供服务,并加强各项事务管理,促使档案管理现代化。
(1)创新服务手段
建立各级疾控中心档案馆(室)网页,开展网上利用服务。随着内部局域网的建立,将充分利用各级疾病预防控制中心的网站制作自己的网页,积极组织上网数据和信息,使档案管理服务系统联各事业单位网站,实现档案信息的网上检索,为用户提供更好的服务。
建立“电子文件(档案)数据管理中心”。电子文件(档案)数据管理中心集中管理网站内各科室的归档电子文件,并在网站上提供有限制性或非保密电子文件查询、利用服务,实现电子文件信息资源共享。其优点是覆盖面广,内容丰富,利用率高。
开展在线服务。社会的全面信息化改变了人们工作、学习和生活的环境,使人们更注重信息的时效性,希望通过信息系统、信息网络及时准确地获得多种信息。因此,被动的、手工式的档案提供利用方式必然逐步被主动的、现代化的档案服务方式所代替。
开展现行文件的网络阅览、及时更新服务。
3.建立切合实际的业务档案管理制度
对种类繁多、形式各异的业务档案,要实行科学规范的管理,就必须建立切合实际的业务档案管理制度。实施“以我为主”的立卷归档原则是推进档案管理规范化、标准化的关键环节。“以我为主”的立卷归档原则,即归档的文件要以本单位形成的文件为主的原则,要注意解决好三个问题:一是要准确把握文件立卷归档的时效性,完成现行文件阶段任务的,才能予以立卷或归档,而没有完成的,则不能立卷或归档,否则,将会给档案管理造成无序和混乱。二是明确立卷归档的重点和进行合理的立卷分工。三是在坚持贯彻“以我为主”归档原则的前提下,要注意有效地维护全宗的完整性。提高案卷质量是推进档案工作规范化、标准化的可靠保证。不断深化的工作实践证明,案卷材料收集的是否完整是决定和影响档案价值的因素,而立卷方法问题与案卷装订质量问题则可能是决定和影响档案工作规范化、标准化质量的操作性因素。因此,在推进档案工作规范化、标准化的工作进程中,我们必须一方面要注意解决好立卷方法问题,以有利于档案标准化管理中的分类和检索,另一方面,要注意解决好案卷装订质量问题,以有利于档案规范化管理。首先,在制定业务档案归档范围和归档制度时,中心档案室人员应深入各科室,了解各科主要业务活动,再结合卫生部“全国疾病预防控制工作规范”关于业务活动形成材料范围的规定,经与各科密切协商,具体确定符合业务实际的各科中心级和科级业务档案的归档范围。其次,对于各科的科级业务档案也要同中心级业务档案一样,提出统一的立卷要求,以确保科级档案立卷的规范,但可使用不同的卷皮,以示区分;第三,严格科级档案的保管及利用制度,任何个人不得将档案据为已有。
4.加强对兼职档案员的培训和指导
各科兼职档案员大多熟悉本科室的业务,档案知识相对贫乏。因此,要做好业务档案的立卷归档,就必须加强对他们的培训和指导。档案室可定期举办档案业务培训班,并将档案业务学习列入兼职档案员继续教育的学习内容,进行学分评定,以提高他们学习档案业务的积极性。同时,档案室人员也要主动指导科室立卷和编目。
5。推行责任制,加强考核
各级疾病预防控制机构在推行经济责任制时,应将业务档案的立卷归档也明确列入科管理中,制定相应的考核指标,定期对各科进行考核,与奖金挂钩,这是确保两级管理实施的十分重要的措施。此外,应将业务材料的归档列入全中心业务人员年终考核评分标准中,从而真正确保业务档案的收集归档。