目标管理VS质量管理

2024-07-16

目标管理VS质量管理（共6篇）

目标管理VS质量管理篇1

1 发展之路

1993年11月, 建设部印发《私营设计事务所试点办法》, 在深圳、广州两市进行了试点, 为整个行业改革注入一缕清新的微风。1995年5月, 试点地区扩大为沿海开放城市和全国省会城市, 国内从此诞生了最早的一批民营设计企业。之后, 这批企业靠着灵活的经营体制, 一路轻装前行, 人员不断加添, 规模不断壮大。在总结了初步改革的经验教训基础之上, 2000年12月, 建设部再次颁布了《建筑工程事务所管理办法》, 这标志着民营设计企业正式进入一个快速发展期。

在成长的过程中, 民营建筑设计企业一直痛并快乐着。他们不断畅饮着成功的甘甜, 也不断经历着成长蜕变的阵痛。与大型国企设计单位拥有一套相对成熟的管理体系不同, 民营设计事务所在从几个人到几十人、几百人甚至上千人的发展中, 一直困惑于如何建立一个不断适应快速发展需要的全新的管理体系中。

对民营设计企业发展必经的几个瓶颈阶段, 业内有着大致共同的认识。当企业从几个人发展到30人左右时是创业阶段, 到200人左右时是发展阶段, 超过1000人则进入成熟阶段。而在这几个阶段中, 企业所需要的管理模式显然是不同的。如何能顺利度过这几个瓶颈阶段, 建立起一套行之有效的企业管理模式?

中建国际集团 (CCDI) 是国内目前规模最大的民营建筑设计企业之一, 他们目前的员工人数是1800名, 这个规模甚至超过了很多老牌国有设计院。其人力资源部研发总监樊建伟总结企业发展的经验后认为, 企业要提升到较大规模, 靠的不是技术质量, 最终靠的是管理, 企业管理的核心是对人的管理, 人的管理的核心是对钱的管理, 而管钱的核心则是绩效管理。于是, 绩效管理就首当其冲成为企业管理模式中最值得关注和突破的核心部分。

事实上, 始终让各个民营设计单位的管理者们很头疼的一件事, 也是在如何建立起有效激发设计师们工作积极性的绩效管理制度上。回首民营设计企业近年来所走过的绩效管理之路, 环洋世纪国际建筑顾问公司的人力资源总监李建波将其总结为一个从无到有, 不断规范、不断优化、不断科学、不断与国际接轨的过程。这个过程大致可分四个阶段:第一阶段一般在企业创业阶段, 人员规模小, 管理水平较低, 以生存为公司主要目标, 没有绩效管理体系, 考核就靠老板“拍脑袋”, 企业丰收了员工多得, 企业亏损了员工也跟着承担;第二阶段是在企业发展到一定时期以后, 相对有一定规模, 有一定管理体系的情况下, 一般采用比较简单的绩效管理体系, 考核以“德、能、勤、绩”为主, 把老板“拍脑袋”变成通过考核表格来“拍脑袋”, 这时的绩效体系仍然形式大于内容;第三阶段是企业达到相对成熟后, 规模和管理体系相对稳定, 管理力量也比较强, 这时的绩效体系相对比较完善, 而且涵盖面会比较宽泛, 也能在一定程度上直到导向和牵引作用, 这一阶段会持续比较长的时间;第四阶段是待整个设计行业与国际接轨后, 设计人才供求相对平衡, 设计任务相对稳定, 设计企业管理水平达到一定高度时, 实行的国际上通用的以“工时”为考核依据, 年薪为薪酬方式的绩效体系。谈及行业现状, 李建波坦言当前设计行业大都还处在第一、二两个阶段。在民营设计企业的绩效管理上, 前路依然太多艰辛。

2 企业之声

日前, 国内民营设计企业在京召开了一场关于民营设计企业绩效管理的专题研讨会

1) 分享、交流各自的绩效考核管理经验。

环洋世纪———“没有最好, 只有最适合”

环洋世纪人力资源总监李建波分别从建筑设计行业HR (人力资源) 的挑战、机遇、绩效管理现状、四个误区和当前绩效管理的几种常见模式等几个方面, 阐述了他对建筑设计行业绩效管理的理解和实战经验。

1) 挑战和机遇。李建波认为, 起步晚、起点低、发展缓慢、专业含量较低是HR目前最大的挑战。有挑战就有机遇, 新劳动合同法使企业成本增加, 劳动关系透明化, 金融危机造成设计任务下降, 管理问题日益摆在眼前, 这使得设计企业的老板设计情节渐淡, 而向企业管理转移, 开始引进和重视HR。对于建筑设计企业来说, 其实行业特点上对HR的建立有很多有利之处。例如, 建筑设计业知识员工密集、无生产制造体系, 人员规模较小, 可控性较强, 劳动关系比较融洽, 人际关系比较简单, 设计人才比较好找工作, 设计人才比较清高, 脸皮比较薄, 设计行业圈子比较小, 员工比较注重职业履历, 这三条决定了HR不必费太多精力投入劳动关系方面。此外, 行业人才相对比较单纯、技术为龙头, 技术引领管理, 使得设计企业的人际关系相对简单, 员工富有激情, 人情意味比较浓。员工的创意能力, 激情与热情, 在相互认同的情况下容易调动, 便于开展人力资源各项工作, 大部分为技术出身 (特别是建筑学) 的老板都主张人性化管理。

2) 四个误区。一个不可避免的现实是, 很多老板存在着4种对绩效考核的误区。一是把绩效当成万能, “绩效是一个筐, 什么都往里装”。老板希望什么事都能用绩效解决, 常用口头语是“这件事记入绩效考核”。老板和大多数管理者希望的绩效体系是一个电脑程序, 把员工放进去考核结果就出来了。而李建波始终认为, 绩效只是人力资源体系的一部分, 不能奢望用它来解决企业所有问题, 另外, 再完善的管理体系也要靠人来把控。第二种误区是认为绩效管理就是考核, 李建波用了一张图来说明绩效管理所起的举足轻重的地位。

从图中不难看出, 绩效管理所起的作用显然不仅仅是考核这么简单。误区三是认为绩效的目的就是分奖金。其实衡量团队和个人业绩、奖金分配、人才提升、培训等只是HR和绩效的基本职能, 其更具战略意义的职能是员工工作的导向和牵引, 这一点作用更重要, 却往往被忽视。看似员工不如老板更关心绩效体系, 其实每一个员工心里都有“一秆秤”。企业应该根据每年的经营目标和运营问题确定绩效指标或指标的权重, 以给员工明确的工作导向。误区四表现在对绩效体系“求全、求深、求频”上, 这不是好事, 首先建筑设计企业的管理者大多数来源于技术, 整体管理水准待提升, 对于复杂的绩效体系难以把握, 其次技术型员工对于复杂的绩效体系排斥。一个好的体系应当从无到有, 循序渐进, 逐步深化。李建波个人认为绩效考核频率以半年度考核和年度考核为宜, 因为考核频率越高对管理水平要求越高, 设计项目也需要一定的周期性。

3) 六种常见管理模式。李建波列出了6种当前绩效管理的常见模式, 并简单逐一分析了其特点:

(1) 单一综合表现考核 (入门级) 的基本前提是年薪制的薪酬模式, 以德、能、勤、绩为基本考核指标, 不同层级员工指标略有不同, 以部门或专业为单位对员工进行评分, 以强制分布法确定绩效系数, 这种考核是代替老板拍脑袋的一种简单方式。

(2) 单一计件提成考核基本级的特点是确定项目产值核定标准、确定专业分配比例、确定角色分配比例, 一般由运营部门或专业部门进行分配, 其不利之处在于对员工提升、修改配合、高端项目存在弊端, 这种考核是传统而被广泛采用的一种绩效模式。

(3) 以专业团队工作量为基准, 分层考核和分配的考核变化级包括建立项目产值核定标准、建立专业产值分配比例、以专业团队为单位核算工作量、根据专业团队工作量确定专业团队奖金包、专业团队内部按工作量或综合表现再进行分配等形式, 这种考核是提成制以团队形式体现的另一种模式。

(4) 计件提成+综合表现的考核 (过渡级) 是采取建立职级体系, 从提成中抽出一定比例或全部与综合表现考核挂钩, 职级升降与奖金分配双结果的方式, 这种考核是提成向年薪过渡的一种模式。

(5) 工作量相对值+综合表现+专业能力考核 (综合级) 是建立配套的职级薪酬体系, 以专业能力提升为目标牵引, 以工作量相对值 (产工比) 为参考, 将奖金分配与职级提升双轨并行, 同时注意个人绩效与团队绩效、组织绩效挂钩, 这种考核是综合提成与年薪的一种模式。

(6) 以工时为基本考核单元的绩效体系 (理想级) , 其基本依据是工时记录, 这是绩效体系的高级阶段和发展方向。

李建波个人认为这种理想级体系普及的前提客观条件是:建筑设计人才供大于求、项目取费按投入的人力成本 (工时数) 计算、企业制度比较完善、设计行业比较规范 (或) 企业品牌知名度较高。

“应该这样说, 没有最好的绩效体系, 只有最适合的绩效体系。”李建波用这句话结束了自己的演讲。

CCDI———用最简单的话说就是“分钱”

中建国际 (CCDI) 人力资源部总监樊建伟展示了一段FLASH, 这个FLASH是为新员工入职培训时使用的, 内容是通过一位新入职的设计师和室主任的对话过程。说明了整个公司的考核分配体系。

樊建伟介绍说在2003年, 公司奥运项目组团队中标并实施了水立方的设计工程, 这也成为了CCDI迅速扩张的一个分水岭, 吸引了大批优秀的中外设计师来加盟, 2009年整个集团公司的员工人数已经达到1800人, 这在民营设计公司中已经算是大型公司了。2004年, 樊建伟刚加盟CCDI体育事业部时, 整个公司员工也就三、四百人, 这是迅速扩张的五年, 也是CCDI的绩效管理不断在阵痛中提升的五年, 对樊建伟而言, 遇到了太多的艰难险阻。

樊建伟回忆, 入职不久他碰到一件很“汗”的事情, 一位刚入职2周的员工离职了, 他作为人事经理居然不知道, 找到室主任, 问要不要给那员工发工资, 室主任人挠挠头说, 她也不知道该不该发工资。在这样的一种管理基础状态中去推绩效管理, 难度可想而知。

其实早在2004年初, CCDI就请某咨询公司帮自己开发了一套体系庞大的绩效管理体系, 但系统真正实施起来, 远非搭建时那么容易。

大量的表格、PPT、指导文件, 肯定不可以一下全部实施的, 就像打了一桶水浇一朵小花, 如果一口气泼下去, 很可能会把花浇死, 必须要循序渐进, 因势利导, 顺势而为。谈到这里, 樊建伟深有体会, 当时很多员工对考核不能理解, 经常是有人找他一谈一下午, 那些部门负责人心里很纠葛很抵触, 总觉得绩效考核是逼他们在员工面前做恶人。对此, 他总是坦诚地告诉对方自己其实是在帮助管理者更好的管理自己的团队, 大家非处在对立面上。明白这个位置关系对企业的HR是非常重要的, 否则你很容易被人踢走, 正如行内流传的一句话:要想死的快, 就去做绩效!对每一个HR而言, 千万不要抱着伟大的改革者的想法去推绩效, 务必抱着帮助大家的心态去做事。

一般说来, 在传统的老板“拍脑袋”的绩效体系下, 200人左右的中型设计公司, 效率是最高的, 人数再多的时候, 利益就很难分配了, 其管理模式无法有效支持规模扩大。所以很多公司到了此时就会遇到困境, 很难继续扩大。那么CCDI又是如何有效地解决了这个瓶颈呢?樊建伟认为最关键的是CCDI打破了地域性综合公司的模式限制, 建立了事业部的运作模式, 如体育事业部 (最初为奥运项目组) 、轨道交通事业部、居住建筑事业部、公共建筑事业部等, 这种运作最大的好处是用优势的资源贯穿了整个全国市场, 打破了一般地域性分公司的局限, 同时还有区域公司作为资源蓄水池为各个事业部提供有力的人才保障和支持, 这就保证了企业迅速健康地扩张。

这种事业部的模式, 也有利于绩效管理, 不会引起各区域分公司互相抢业务打架产生内部矛盾。绩效管理的核心是解决利益分配的问题, 要做到既给他权利, 又使其融在整个企业发展的大的统一思路之中。就在这样的需求之下, CCDI的绩效体系不断演变, 始终配合着整个企业的发展过程。企业要提升到较大规模, 不是单靠技术质量, 更要靠管理, 企业管理的核心是对人的管理, 而人的管理的重要核心是对收入分配的管理。

结合现状, CCDI目前的绩效考核用最简单的话说就是———“分钱”。尽管樊建伟同意李建波所说的, 这是绩效管理的一个误区, 绩效管理的最终目的和做用要比分钱重要的多, 但对公司的大部分员工来说, 绩效管理就是要帮助他们做好利益分配, 利益分配做平了, 然后才能去谈员工的其他发展。年底大家关起门来分奖金的过程, 往往反倒是一个很好的总结过程。

从公司最初的几十人到300人时, 分奖金的做法都可以是很简单的拍脑袋过程, 但是到了矩阵式的架构时, 就不容易做到了。这时候, CCDI采取的主要解决之道是做好项目的预算, 经过科学地评估后, 做好项目预算的利润、产工比、项目各阶段的分配比例等。不过, 樊建伟也提醒, 这种模式可能不适合200人以下的公司, 因为模式复杂, 运行成本高, 需要有一个强大的总部后台 (信息、财务、运营、人力) 支持。九源三星———“注重绩效全过程的管理”

九源三星建筑师事务所总经理江曼体验了从设计师转变为管理者过程中的每一个环节和角色, 她的一个最大体会是, 从30人增加到200人, 感觉每增加30人管理方法都是不一样的, 都会再上一个台阶。

今天的九源三星规模在200人左右, 正处在发展的瓶颈时期。江曼一直苦苦思索一个宏观和系统观的问题, 为何十几年了, 企业未来的发展方向还是很模糊而常常不得不去纠缠于一些过程中的细节问题?但有一个直观的现象让她觉得激励机制非常重要, 就是当浮动奖金提高时, 员工的流失率就会变低。同时, 江曼自己的成长经历也启发她意识到HR不只是人力资源部的事情, 而是一个多级管理的事情。除了钱, 激励还包含晋升、自治权、培训、头衔等多方面的因素。目前九源三星在绩效管理上的总体原则是以员工能力提升为根本出发点, 以工作量作为重要考核指标, 突出个人绩效与团队绩效、组织绩效挂钩, 注重绩效全过程的管理, 关注考核结果的公平性。

在九源三星众多的绩效管理文件和表格中, 有一个还在不断完善中的设计师成熟度模型, 可以很好地帮助企业为每一位设计师来准确定位, 确定其职级, 从而利于考核。过去, 很多刚工作不久的年轻设计师在江曼看来还是个孩子, 让她感到吃惊的是, 在应聘时, 这些孩子可以拿出数十个声称是自己所做的项目来, 开口就敢要年薪15万, 一时又很难辨其真伪。现在有了这个设计师成熟度模型表, 只要让他们回答几个问题, 用表格一套, 基本就可以判定其工作能力。

下一步江曼打算调整浮动工资与职级部分的比例。此外, 她还有很多想改革的绩效管理办法, 但正如樊建伟所言, 在没有把企业的愿景传递给每个员工, 价值观还没有统一之前, 她也不敢轻易去推。因为身为董事执行总经理, 她的推动力虽然大于任何一个人力资源总监, 更不用担心自己的位置问题, 但她怕一不小心就会失去员工。

东方华太———“企业发展是留人硬道理”

东方华太建筑设计工程有限公司的副总工程师汤文对东方华太目前的绩效体系介绍的非常简洁, 2009年东方华太试行了一份《设计人员绩效与产值挂钩办法》, 核心是有保底产值的年薪制。总经理徐建伟随后对试行这个办法的原委做了详细的补充说明。

干了十几年设计, 对设计师如何去搞好绩效, 徐建伟一直都很困扰。设计业跟制造业大不相同, 后者可以很容易算出来, 而从事公司管理十年, 徐建伟觉得设计业有着太多的不规范和不标准。在行业内, 几乎每个项目都是业主定制, 很难雷同, 这就给制定标准带来困难。而且随着市场的变化, 所做项目也在不断改变。比如, 东方华太最初做过很多工建项目, 后来又做了很多高校, 现在做的较多的是房地产, 还有医院和很多政府公益项目。大学校长和政府官员, 医院院长和房地产公司老板, 感觉都完全不同, 很多时候, 都是凭经验凭感觉去做, 所以每个工程的考核标准很难制定, 这就给管理带来困难。开始一直采用提成制, 后来人增多了, 就产生了很多矛盾。再后来就改用年薪制, 这是国外很普遍的做法, 根据你的能力开始把职级薪酬定好。年薪制的一个好处是很好招人, 实行的一个难度是前提是大家都要有较强的责任心, 有职业化的敬业精神。但国内现状是提成的文化还很重, 诚信不高, 个别人的不诚信会影响到体系的公平性。最近两年, 就发现有效率降低的倾向。因此公司开始试行有保底产值的年薪制。具体做法是根据年薪值乘以系数定下年度产值, 超出部分按比例来计算年终提成。对未达标者先分析原因再确定是否考核合格。

总的来说, 东方华太的绩效体系经历了“高提成、低工资———高工资、低提成———有保底产值的年薪制”发展过程。无论采用怎样的绩效管理方式, 徐建伟觉得企业不断发展壮大才是留人的硬道理, 向CCDI那样, 公司壮大了, 人数增加了, 员工上升的空间才会加大, 自我价值才能更好实现。只有从一百人扩到几百上千人, 才会有更多的晋升职位来提供给优秀的人才。

3 专家之言

如何评价一个优秀的绩效管理系统?北京理工大学管理与经济学院副教授、技术经济管理系主任周毕文认为应该具有三个重要的功能:激励功能、沟通功能和评价功能。激励功能:能建立员工的责任感和使命感, 能最大限度地调动员工的工作积极性, 能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会, 也能给优秀的员工提供最大的回报。沟通功能:打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。让管理者将最明确的信息和责任传递给员工, 能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者, 能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障, 也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。评价功能:让管理者在最短的时间内获得各级层员工的工作绩效, 能发现实际工作与期望目标的差距, 能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。

基于有效的绩效管理的功能, 周毕文认为绩效管理的真正意义在于如下几个方面:一致性:将员工的工作目标同部门的目标、企业的目标联系在一起。在战略的基础之上建立科学合理的企业目标, 通过层层分解, 形成部门的目标和员工的目标。这就保证了员工工作目标与部门和企业目标的一致性, 从而也确保了员工的工作目标和企业战略目标的同步达成。激励性:绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励, 以提高员工的工作能力和专业水平。差距性:通过绩效管理, 发现员工之间的差距, 发现员工工作中存在的问题, 从而使员工扬长避短, 在工作中不断进步。持续性:通过绩效管理, 持续改进并达到更高的工作绩效。凝聚性:通过绩效管理, 促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通, 增强企业的内聚力, 树立较强的团队意识和责任感。清晰性:通过绩效管理, 可以使各级管理者合理分配工作, 确保员工在清晰的目标指引下工作。

具体到民营设计企业身上, 周毕文认为, 民营建筑设计企业绩效管理主要是对知识劳动的绩效管理, 是对脑力劳动的绩效管理, 不同于一般的企业绩效管理, 有其特殊性。例如劳动价值量的衡量比较困难, 不能简单的以时间计算, 也不能以图纸数量计算, 要考虑设计质量的差异, 也要考虑经营管理劳动, 设计劳动, 管理服务劳动, 操作劳动的均衡和区别。既要看劳动效果, 也要看劳动过程。既要考虑眼前的合理性, 也要考虑长期的市场变化带来效益差别。根本目的是为了激励的有效, 而不是为了激励而激励。要考虑激励制度的简洁性和便于操作, 不能为了形式激励而导致管理成本上升, 人员矛盾加剧。

一个很大的特殊性是, 国内民营建筑设计企业多数是由原来几十人、甚至十几个人的小团队发展壮大起来的, 主要是知识型员工。与大公司相比规模小, 目前从几十人到上千人的公司都有。绩效考核的方式有许多不同, 详细程度也不一样。成功的绩效考核能发挥激励、沟通和评价的作用, 绩效考核是企业发展到一定阶段的必然要求, 许多公司也在做绩效考核, 但是大部分公司人力资源机构设置还不不完善, 绩效考核过程有些形式化, 考核结果也没有反馈, 又因为知识型员工绩效标准设计的难度, 绩效考核的作用发挥的还很不充分, 还应不断完善绩效考核体系。

最后, 周毕文根据自己了解的民营设计企业的现状, 提出了几点建议, 希能对企业决策者们在制定绩效管理体系时有所帮助:

1) 让员工参与考核方案的制定。

好的绩效考核方案一定是方案的执行者, 也就是被考核的人积极主动参与的结果, 而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断。其实, 征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程, 无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定, 自然会理解并接受方案, 也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。

2) 关注规范性和可操作性。

要根据实际情况, 不要一味地生搬硬套, 在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作, 是十分困难的, 也很难见到成效, 只能是劳民伤财。企业的数据收集和分析的能力相对较弱, 因此, 绩效考核不能过于细致, 否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂, 反而成为绊脚石。企业绩效考核中的数据收集和分析工作, 要和公司实际挂钩, 尽量使用目前可操作的, 或者适当努力之后就可以得到的数据。

3) 建立针对知识型员工的绩效考核标准。

知识员工的绩效具有多属性、多层次的特征, 如何构建知识员工的绩效特征体系, 进而科学、正确、客观的对知识员工的绩效进行评价, 对于充分发挥知识员工的创造性、积极性和奉献精神, 提升企业的核心竞争力具有重要的现实意义。在构建知识员工绩效特征体系的基础上, 通过知识员工绩效评估模型, 对调查问卷的数据资料进行了分析, 测度并判断了知识员工绩效特征的指标值及其表现和满意程度。

目标管理VS质量管理篇2

然而，很不幸的是，直到目前为止，一提起“库存管理”，我们有很多人就相当然地认为这是一个“仓库管理”的问题，如先进先出，库位摆放，帐卡物一直等等。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理是实际是应该体现在库存的计划与风险管理之中，而不是通常所说的“仓库管理”。这是目前库存管理与库存管理培训中的一大误区。

所谓库存的计划，依照本人多年的物料管理经验，它主要体现在如下几个方面：

1.库存资金的计划

我们知道，从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的积压库存情况来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料以支撑销售。这个对采购资金的预测与计算过程就是一个库存资金的计划过程。

2. 库存管理的风险计划

按业界流传的话讲，库存是“万恶之源”，但问题是库存到底“恶”在哪里呢? 有几个人能够说的清楚呢? 本人的观点是合理的库存存在不但不是坏事，相反可能会是好事!问题在于：

- 如何设置合理的库存?

- 你怎么知道你的库存是合理的?

- 即使所谓的合理，如达到了财务库存周转的目的，你的库存里面就没有风险了吗?

- 库存风险的比例有多大，你知道吗?

这些都是库存管理的风险计划问题。

3. 库存的结构计划

不同的物料由于其本身的属性，如采购提前期，单台(片)用量，价格，损耗等不一样;另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等等，这决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。

第二大误区是体现在库存周转率上

什么叫库存周转率呢?传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是去每个月底的库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200/(30+50)/2=5次。相当于该企业用平均40万的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。照次计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200*4/40=20次。就相当与该企业一年用40万的现金转了20次利润!多好的生意!

而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的。

显然，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。那么具体应该怎么算呢? 本人曾经于208月在中国制造业信息门户网e-works上发表题为《如何精确地衡量库存与现金周转效率?》的文章，上面有详细论述，可供参考。

第三大误区是所谓的库存控制

正是由于人们被传统的库存周转率的定义所误导，于是乎，为完成公司的库存周转率的目标，每到月底/季度底，全世界几乎所有的与库存控制有关的人们，包括各大财务部门几乎全发了疯!人们在拼命地“控制”库存!包括那些人们熟知的国际大公司也不例外!期末低的那个点对他们简直太重要了!于是，各种怪招频出，什么样的都有，大体不外乎如下几种：

1. 让货运代理遭点儿罪，能压的货物一律压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，飞机、轮船、汽车、火车上到处都是货物!只要是不进我的仓库就行!因为一般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了帐(系统)的库存为准!至于说那些以CIF到目的地为交货条款的供应商，对不起了，先等几天吧!你是我的供应商，你能不听我的?至于那些以FOB/FCA出厂地交货的供应商的付款，没关系，那是下个月的事情了!

2. 物到了仓库不入系统，只要不入系统，财务睁一只眼闭一只眼，也就过去了 ?C 大家这个时候是一条绳上的蚂蚱嘛! 库存价值太高，大家都不好看嘛!

3. 期末底大出货!跟客户/分销商打好招呼，帮个忙，先把能发的货发走再说，

其实, 真正的库存控制更夫应该是在平常。举个例子来讲，如某钣金厂，假设他的原材料只有一种5mm厚的钢板，然后就可以加工各种各样的产品，那么他的库存控制就变的非常简单 ?C 只有一种物料，随时都是配套

的，无论产值有多高，只要满足一天的用量甚至半天的用量，库存永远都可以降到最低。无论是取期末低的库存值还是平时每天的，结果都是差不多的。而实际上大多数制造企业的库存控制要比这个例子复杂的多，物料种类繁多，供应商成百上千，最小包装大小不一，个物料消耗要求不一等等。于是库存配套率就成了一个非常棘手的问题。其实，理论上很简单，如果能把各种物料配套好，如同一块钢板一样，要加工什么就加工什么，问题不就解决了吗?当然了实际操作绝对不是这么简单, 尤其是对于那些拥有成千上万种物料的机械与电子组装行业来讲, 库存配套率的控制就成了一个大学问, 它牵扯到方方面面的问题, 但其核心就是库存策略与采购计划的水平及其执行力度的问题。关于这个问题的解决技术，我相信学院派的顾问公司是很难拿出方案来的，估计这也是很多培训课程对此避而不谈的一个原因吧。

第四大误区是所谓零库存 ?C 天底下最大的库存管理谎言!

所谓的零库存管理，又有几个厂家能够做得到呢?即使像某著名的美国计算机公司(名字就不提了!)这种在物流与供应链管理方面已经做的非常优秀的企业，她没有库存吗?把供应商逼的再狠，东西到了你的车间了，你总该开始给人家计算AP(应付)了吧?什么叫JIT(及时制)与SOI(供应商拥有库存)?说白了就是利用供应商对自己的依赖性，逼着供应商去拥有库存嘛!这里有两个问题需要大家冷静思考：

1. 你有这家计算机公司这么“牛”吗?

2. 如果你没这么“牛”，你又逼着供应商去做什么JIT/SOI，他们即使做了，你是否真正解决了需求与供应链管理的焦点问题：努力使整个供应链条各节点的库存降到最低而不是单方面得利!这才是供应链管理的长久与双赢甚至多赢之计嘛!

第五大误区是ERP能够彻底解决库存管理问题

这是很多或者是全部ERP厂商，无论是国内的还是国外的，在向客户尤其是向那些不知道MRP->MRP-II->ERP为何物的客户推销宣传他们的产品的时候, 经常挂在嘴边的一句话, 也是他们最大的卖点。

难道真的是这样吗??

回答只有三个字“不是的”!

我在此并没有任何诋毁ERP软件本身或者ERP厂商的意思, 相反, 我用了8年多的MRP, MRP-II 到ERP,我对她情有独钟, 我只是想提醒广大的ERP现实的还是潜在的用户, 还有广大的ERP厂商, 别把ERP这个好东西搞的或想象的太玄了!

金融危机VS管理危机篇3

相比之下,著名的、具有反叛精神的管理专家明茨伯格先生的“管理危机论”,则显得颇有新意。他认为,这次金融危机的本质是管理危机。虽然金融危机起因于各种衍生金融产品的泛滥成灾,但是,所有遭灾的企业在面对潜藏如此巨大风险的经营决策时为什么会如此“愚钝”和苍白无力?高管们怎么会做出一个个令世人不解的决策?怎么会那么容易在金融骗局中上当受骗?这难道不是一系列管理问题吗?明茨伯格认为,如果再深究管理危机的根源,则是美国式管理的失败。所谓美国式管理可简单概括为:①美国管理教育—过分偏重分析+脱离实践+狂妄自大;②美国消费文化—寅吃卯粮+高额负债;③激励机制决定高管们倾向于快速拉升销售,以获得高额薪酬(次贷产品的制造、优秀企业卷入次贷都与此有关);④一边奢谈领导力、拿着离谱高薪,一边又鼓励团队精神和可持续发展,使管理处于相互对立的矛盾状态;⑤美国经济社会表现出来的变革能力和技术创新,可归功于发达的市场经济、坚定的个人主义文化、强大的利益集团及其游说集团的推动和均衡。

关于何时走出金融危机,各种预测、判断和猜测大都无法令人信服。现在时过周年,一系列预见失算,有一些则被表面的经济回暖支持,但外延式、大投入的拉动带来的暖意背后却涌动着通货膨胀、腐败困境等阵阵寒气。

冷静思索这次危机,不难发现这样一些特点:①爆发于最强大的美国;②摧毁或严重破坏了经济的核心系统—金融;③动摇了市场经济的基础信用;④挑战了资本主义经济的灵魂—自由竞争;⑤网络化、虚拟化、全球化使危机的影响迅速蔓延,造成世界恐慌;⑥打击了市场的支撑点—消费信心,甚至改变了人们的消费行为;⑦从虚拟经济波及实体经济,再影响到财政和通货,形成恶性循环。这些特征提醒人们不能小视这次危机,应该有长期应对的心理准备。

目标管理VS质量管理篇4

１．中国式管理之父，英国莱斯特大学管理学博士，美国杜鲁门大学行政管理硕士；２．台湾兴国管理学院校长，台湾智慧大学校长，台湾交通大学教授；

３．《成功》杂志首席顾问，中国统一促进会理事长；

４．被业界誉为：中国式管理大师、华人三大管理学家之一，被《民生报》调查为交大最受学生欢迎的教授之一，生产力中心调查为最受企业界人士欢迎的十大名嘴之一。为什么学习本课程 :

人力资源，这是当前流行于中西管理界的新名词，也是现代管理发展中具有标志意义的一个词。但人是资源吗？这些源自于西方的人力资源管理手段能在中国取得最佳效果吗？为什么很多管理者一提起管理中国员工就感到头痛？中国式的人力资源管理又当如何呢？在本课程中，有“中国式管理之父”之称的曾仕强先生，将结合其 30多年来对中国文化的研究，从崭新的视角对中国式的人力资源管理进行了深入的剖析。相信通过本课程的学习，您将了解到中国文化对人员管理的影响，从而掌握中国式的人力资源管理和人员发展的根本要诀。学习对象：

１．中国企业的人力资源总监、主管

２．在中国企业从事管理工作的职业人士

３．有志于在中国企业从事管理工作的人员

４．其他在中国从事管理工作的人士

课程目标：

１．认知人不应当被视为资源的新理念

２．了解中国人为何不能管的奥秘

３．掌握通过理人、安人管理中国员工之道

４．掌握中国式沟通、激励与领导的技巧

５．掌握人员发展的三大支柱

６．掌握中国式人力资源管理的基本要诀

《人力资源管理VS组织人员发展》课程目录

第一讲人力不应视为资源

１．前言

２．人不是资源

３．视人为物违反人性

４．人基本不能纳入管理

第二讲管人理人安人

１．管人带来的三大祸害

２．学会理人

３．学会安人

第三讲组织的人员发展

１．引言

２．潜力人员不愿发展是组织的最大损失

３．“三不”大于“不能”

４．消除“三不”是人员发展的重点

第四讲沟通领导激励并重

1.引言

2.重视沟通技巧

3.领导要合乎人性

4.合理的不公平是有效的激励方式第五讲人员发展三大主轴

1.引言

2.人员发展的八大项目要兼顾并重

3.建立和而不同的和谐共识

4.塑造良好的企业文化第六讲做好阶段性调整

1.引言

2.重视阶段性调整

3.做好调整前后的心理建设

4.人人都发展企业才能生生不息

技术VS管理:向左走?向右走? 篇5

案例透视：

司徒毕业于计算机科学与应用专业，毕业七八年时间，一直在公司从事产品开发、产品测试等工作，因为工作成绩突出，近两年来，逐渐担任了技术负责人的角色。本来工作是很顺利的，司徒自己做的也很得心应手，但是慢慢地他发现身边的朋友都做到了管理层，薪水、待遇和地位都高了很多，心里很是羡慕。恰好这时单位里有一个项目经理跳槽了，这个职位空缺出来，司徒想，如果自己能坐上这个位置就好了。因此，当人事部找他谈话，希望他顶替下这个位置时，司徒一口就答应下来。本来，司徒以为升职了，前途一片光明，哪知道才做了不到半年就坚持不下去了，几个项目都做得一塌糊涂，司徒不得不辞职了。

案例分析：

在我们身边，往往有这么一些技术人，他们做技术工作十分出色，并因为技术工作的出色被提拔到了管理岗位。但是，在管理岗位上，他们却做不出成绩了，甚至还把工作给搞砸了。问题到底出在什么地方呢？

一般来说，从技术人转向管理阶层的，大部分都充当着技术管理和团队管理的职责，甚至还可能有一部分市场管理的职责。虽然转岗后的技术人往往在技术管理方面做得不错，但是却常常在工作中忽略了其他方面的职责，或者是自身就根本不擅长于这些方面的职责，从而导致工作出现问题，管理之路从此中断。

司徒从技术研发人员到技术负责人，后来又做到项目经理，看起来应该是走得比较顺利的一条发展之路，但为什么他作为技术研发人员和技术负责人时，工作能做得比较出色，而到了项目经理岗位却遭遇了滑铁卢呢？

其实，这是因为不同岗位对于人才的要求是不一样的，而每个人所擅长的能力也是不一样的，能力和需求出现了矛盾，岗位要求的自己却胜任不了。单纯的技术人员或者技术管理人员，对专业知识以及技术实践能力的要求是比较高的，但是转到项目经理职位上，岗位要求的就不单是有技术相关背景那么简单了。

IT项目通常比较复杂，需要用到很多方面的技术，因此，一个开发组由很多技术人才组成，而项目经理的大部分工作，是与客户、上级、团队成员沟通，协调各种关系以及对整个项目的控制，在这个时候，项目经理的管理能力就显得非常重要了。

和司徒详谈时发现，他本身属于埋头苦干型人才，不是很愿意和别人有太多的交流。虽然司徒内心渴望走上管理层，但也只是为了更好的待遇和地位，在项目执行中，连基本的沟通协调都做得很被动、很勉强，更不用说发挥其它方面的管理能力了。先天就不擅长，后天又不愿意在这方面加以学习和提高，自然就无法在这条路上顺利地走下去。

司徒的引咎辞职，虽然暂时给自己画上了一个句号，但是，他的职业生涯还需要继续，只不过，一定要选对路。对司徒来说，必须根据自己的实际能力和人格特征，结合职场行业岗位的具体要求做考量，确定适合自己的职业发展方向，而不是盲目往前冲。