计划目标管理

计划目标管理（精选12篇）

计划目标管理 篇1

在市场经济体制条件下, 任何一个工矿企业如果没有明确的目标和严密的计划管理, 那么它的一切生产经营活动都是漫无目的、无所适从的, 更谈不上创造出良好的企业经济效益。更好地了解掌握目标计划管理的含义, 正确建立企业中的目标管理体系, 加强生产经营活动中的目标计划管理, 在现代企业生产经营工作中是非常有必要的。

一、目标计划管理的含义

目标计划管理就是将企业在一定时期内的生产经营目的、任务转化为目标并为实现目标而进行的组织、协调、指挥、控制等一系列的生产经营工作。其突出特点:在制定目标时, 将企业总目标进行层层分解, 落实到各基层、各单位, 纵向到底, 横向到边, 用目标链将企业内部形成一个整体的目标管理网络, 使每个单位、部门以及每个职工都目标明确;同时, 目标完成和责权利紧密结合, 单位、部门目标实现不但关系着企业总目标的完成与否, 也与职工个人切身经济利益紧密相连, 从而同心协力完成共同的目标。

二、选煤企业目标计划管理的确定原则、内容和实施方法

1. 目标计划管理的确定原则。

在制定目标时, 必须有具体的对象作为目标制定的基础, 即有承担目标的责任人或责任单位, 使目标落到实处。而总目标和分解目标的水平则根据企业历史达到的实际水平, 充分考虑本期的实际情况来确定, 使承担目标责任者经过努力能够达到。

2. 目标计划管理的内容。

就选煤企业来说, 其目标计划的内容主要包括企业利润 (利润额、产品收入、生产成本) , 商品煤产量、产率, 质量, 全员效率, 安全指标, 机电设备完好率及利用率等等。

3. 实施目标计划管理的方法。

就选煤企业来说, 首先, 是确定选煤企业经营总目标。在集团公司带有指令性的利润指标任务下达后, 由选煤企业计划管理部门牵头, 各相关业务职能科室配合, 根据该企业以前年度达到的平均先进水平的各项经营指标完成情况, 采用量、本、利分析法, 测算出盈利平衡点位置的产量、产值, 以及完成集团公司下达目标利润总指标的产量、产值, 再经过多次反复的测算、比较、分析, 测定出合理的能确保完成集团公司下达的利润指标的总目标报选煤企业决策层, 经决策层审核、讨论、研究后, 确定出合理的选煤企业经营总目标。其次, 纵向到底, 横向到边, 层层面面分解总目标。在总目标确定后, 由选煤企业计划部门把构成总目标的各项基础经营指标, 进行纵向到底、横向到边的层层分解, 形成选煤企业内部的一个目标管理网络。纵向到底, 是把指标项目从厂长到分管厂长, 再到各基层单位, 甚至到各岗位、个人一分到底。其中, 有些技术经济指标, 如生产任务、产值、成本、人工效率等, 结合各基层单位的具体情况, 分解到各基层单位;而有些技术经济指标, 如安全、质量标准化等, 则是根据企业升级的要求指标分解到各基层单位, 由各基层单位负责再分解到班组, 班组分解到个人, 做到千斤重担众人挑, 人人肩上有指标。横向到边, 是指按照各分管厂长的具体分工、业务科室的具体职责范围, 把各项经济指标按归口负责的原则分别落实到具体抓落实的厂领导和责任科室, 如经营厂长对企业利润、销售收入、生产成本、全员效率负责;生产厂长对商品煤产量、产率、质量等负责;机电厂长对电费、机电成本、设备完好率、修旧利废指标负责;各业务科室对其分管厂长负责, 与分管厂长指标项目挂钩, 如经营科、劳资科对经营厂长负责, 与其对应指标挂钩, 生产技术科对生产厂长负责, 与其对应指标挂钩等。这样, 从组织构成上分别明确各自的责任和目标, 做到分口把关, 密切配合, 相互衔接, 以确保各项技术经济指标任务的完成。最后, 在总指标和各分项指标分解完毕后, 经选煤企业决策层讨论研究后形成书面文件, 提交职工代表大会审议通过后执行。

三、选煤企业目标计划管理的责任落实

在总目标及各分项指标分解工作完成后, 为明确各级责任目标完成与否的责任利害关系, 充分体现责权利的有机结合, 可以在目标管理网络体系内, 在逐步健全各种经济规章责任制度的基础上, 对由选煤企业领导、机关科室、基层车间负责的分解指标采用内部承包合同与绩效考核相结合的考核办法, 根据其负责指标的重要性、完成困难程度分别考核, 月末按照各项指标完成情况兑现奖罚;对由车间、班组、个人负责的任务指标, 采用内部模拟市场核算与承包合同、绩效考核相结合的考核方法, 与工资挂钩考核。这样, 通过采取具体责任与员工切身利益相挂钩的措施, 进一步明确每位领导、每个部门、每个岗位以及每个职工应承担的责任, 使其充分体验到指标的完成与自己的切身利益息息相关, 从而调动各级人员的积极性, 促使选煤企业的各方面、各层次、各环节都围绕各自目标而进行积极的生产经营活动, 通过各分目标的完成以实现全企业的经营总目标。

四、选煤企业目标计划管理的实施和考核

为达到在生产经营过程中人人有压力, 保证月度各项计划指标的完成, 要围绕生产经营目标建立一套精细化目标管理体系。具体来说, 要通过内部指标承包的形式, 确定经营目标和各级经济责任;通过内部市场结算, 紧紧围绕生产经营目标确定内部价格体系, 进行经济杠杆调控, 强化管理;通过内部成本目标核算, 实行经营目标的跟踪管理;通过绩效考核, 全面考核各部门、生产车间的各项生产经营目标完成情况, 调动各部门和全体员工的生产经营积极性, 使员工有机会参与选煤企业的管理程序, 发表自己的意见, 提高员工的工作积极性和成就感。通过构建目标计划管理体系这样一个手段, 使选煤企业内部由上至下、由左到右形成一张无形的网络, 确定了全体领导、员工在企业中的主体地位, 把全体员工的利益紧密连接在一起, 使每一位员工都知道企业的盛衰荣辱与自己的切身利益紧密相关, 使员工自发地把考核、奖惩的压力转变为积极努力生产的动力, 形成职工与企业荣辱与共、息息相关的利益共同体, 推动企业更好更快发展。HK

计划目标管理 篇2

1、目的：

①、在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动下属公司经营管理人员积极性，充分挖掘人力资源潜力；有利于动员公司所有部门及全体员工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

②、建立总部对下属公司的经营目标责任考核体系，以加强总公司对下属公司的有效监控； ③、推动下属公司乃至整个总公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用详细的指标评价体系替代以前粗线条的考评；

④、推动下属公司管理手段和经营风格的转变，增强下属公司管理层的责任意识和经营管理能力。

2、目标体系的制定与分解：

（1）根据总公司在新的整体发展规划，各分公司经理确定每经营总目标，并把它分解为中层目标、基层目标和个体目标（要求具体的，数据化的）。包括：

①、全年总体的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、人员配置目标等等，并细化分解。

②、拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式。③、营销费用预算，分别制定出各项目费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。

（2）各分公司经营目标设定后，经过必要的调整和修正，使公司内部上下级之间和各部门之间的横向、纵向关系达到协调一致，以书面文件的形式，最终确定切实可行的目标体系。这里包括确定各级目标的具体责任、权利和任务，确定工作进度及考核标准，规定奖惩办法等。

3、目标管理体系的实施：

目标管理体系的实施是指在工作中把工作目标、措施逐层进行分解、加以细化、具体落实到本公司各个部门和各个不同的时间阶段。

各分公司经营目标在进行分解时，还必须注重各部门、各目标层次之间的平衡与协调。进行协商和配合，相互补充，紧密联系，加强各部门间协作精神，减少内耗。

这一阶段的主要工作是充分调动本公司各部门、各员工的积极性，发挥其创造力和主观能动作用，鼓励自我约束、自我控制，自觉执行各目标方案，通过积极主动的努力，实现各项目标。

4、目标体系的修改：

企业经营目标并不是一成不变的，要结合社会宏观经济的发展和公司的实际情况进行不断的调整。调整时间为半年一次。调整方案需经总公司高层会议集体通过方可执行。如无重大变动，则执行年初的经营目标，相关的考核激励体系不变。如中间变动，则相关的考核激励体系也随之变动。

5、目标体系的考核：

对目标的完成情况进行考核，是实施目标管理的重要环节。

绩效考核的对象包括各分公司的相关责任人、职能部门及员工个人。

绩效考核的内容通常包括两个方面，一是根据目标展开的要求，对目标和措施所规定进度的实现程度及其工作态度、协作精神的考核；二是根据为实现目标而建立的规范和规章制度，对其执行情况的考核。

绩效考核时间：月度考核、季度考核、年终考核

6、目标体系的激励：

绩效管理是达成目标管理的必要手段。对于公司经营层实行绩效激励，其工作目标直接与绩效工资挂钩。

达成工作目标的，绩效工资全拿。超越目标，加发超额部分的奖金。未达成目标，视情况按比例扣除。具体的情况见绩效工资体系。（附后）

计划目标管理 篇3

关键词：铁路线路；大中修计划；施工计划；管理模式

中图分类号： U215.1 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-38-2

0 引言

铁路运输是我国运输体系的骨干，一直支撑着社会经济的快速发展，但由于我国铁路发展速度缓慢，铁路线路网覆盖面积与经济发展步调不一致。近年来，我国似乎看到了这一问题，积极开展高速铁路的建设，正在逐步完善高速铁路运输网络，这在一定程度上丰富了我国铁路网络的覆盖面，也将铁路线路维护管理推向了一个新的发展高度。科学的、高质量的、高效的铁路线路大中修计划与施工计划管理关系到铁路线路网的健全。

1 铁路线路大中修计划和施工计划管理重要性

铁路线路大中修计划主要是解决铁路线路网的安全隐患，做好及时的排查与预防工作，避免由于铁路线路网质量问题产生的严重后果。当然，大中修计划与传统的计划制定不同，大中修计划完成之后很长一段时间之内不需要再次制定实施工作内容。从具体的工作内容上来看，大中修计划主要包括铁路线路路基养护加固、信号指挥系统核查、铁路钢轨疲劳性检测机桥梁涵洞加固等。涉及项目多，维修工作量大。铁路线路大中修计划和施工计划管理重要性可以从以下几个方面展开分析：其一，维护铁路安全运行。我国的铁路运输承担着经济建设大部分能源输送要求及客运量运输要求，这导致铁路线路长期处于一种超负荷的运行状态，对铁路线路产生较大影响，传统的日常维护无法从根本上解决这一问题。大中修计划的提出能够解决与处理好风险因素，提高铁路运输的能力，维护铁路安全。其二，弥补日常维护工作的不足[1]。大中修计划的制定与实施是一项较为系统性的问题，能够弥补日常维护工作的不足。日常铁路线路的维护工作，即便发现问题也无法第一时间得到解决，只能依靠大中修计划做好处理。

2 铁路线路大中修计划和施工计划管理现存问题

铁路线路大中修计划和施工计划管理现存问题可以从两个角度入手。其一，维修管线流程无法按照规范执行。铁路线路大中修计划实施过程采取了封闭维修的方式，工作人员与施工人员在具体执行的过程中存在未按照安全标准执行的状况，违规操作、施工流程不全面、施工不彻底的现象普遍存在。这种现象，一定程度上影响着整个大中修计划的实施效果与执行计划，对整体维护与质量方面无法得到保障。同时，缺乏安全标准与执行规范，导致在整个施工计划实施管理工作中带来一定困难，整个工作进程十分缓慢，影响整个铁路维修的正常运转，这一点需要高度关注。其二，维修人员综合素质较低，影响整个施工进程。由于铁路大中修是一项庞大的工程，需要众多人员来完成维修工作，虽然机械化设备已经在一定程度上弥补了工作人员工作效率上的不足，但大部分工作还需要依靠工作人员完成，大量的维修工作人员的专业技能掌握状况参差不齐，导致维修质量与维修水平出现较大问题[2]。

3 铁路线路大中修计划和施工计划管理方案及具体措施

铁路线路大中修计划和施工计划管理方案的制定，需要确定年度或者月度计划。当然，计划指定的过程中也需要把握注意事项，通过具体措施保证大中修计划与施工计划管理的正常开展，为铁路线路的稳定性与安全性提供坚实保障。

3.1 维修施工计划的制定管理

年度施工计划的制定：铁路线路根据实际的运行状况需要制定年度施工计划，明确维修计划的具体切入点与管理工作的关键点。当前，我国铁路线路网主要的铁路交通枢纽采取的年度维修计划实施时间为每年的三月份，在上一年就需要针对铁路线路制定合理的维修计划，确定维修内容。在具体的时间层面考量，提前一年多制定计划符合实际铁路运输需求[3]。

月度施工计划的制定：年度施工计划是对大中修计划的整个执行环节的具体考量，执行过程与涉及的内容更加详细。而月度计划的存在也主要是针对长时间跨度的填补与优化处理。在年度计划制定周期中，月度施工计划能够更准确的处理这期间所产生小问题，并将问题完成汇总之后交由上级部门进行审批，得到批准之后并将具体内容下发到各个铁路部门当中。月度计划具有时效性、周期性与偶然性的特点，月度计划的制定不需要明确具体实践，可根据铁路线路网的实际情况做出调整。

3.2 铁路线路大中修计划和施工计划管理具体措施

3.2.1 强化对施工现场的安全管理

在完成对铁路线路施工和维修计划的制定之后，在实际施工中应重视对施工现场工作人员安全方面的保护，并对相应设备的使用方式进行规范，以此杜绝由于人为因素出现的施工事故，进而降低设备使用的风险和施工人员出现意外的概率，使整个施工过程能在安全和高效的环境中进行。因此，在施工现场应对安全施工的标准予以规范，并对施工设备和施工标准进行严格的审查，杜绝违规操作和不良行为的出现。为了更好地保障施工现场的安全性，应组建安全管理小组，对施工现场进行严格的监管，进而保障施工和维修的效果[4]。

3.2.2 科学安排并实现周密布置

在铁路线路维修的施工现场中，需要使用大规模的维修设备，而大机设备在施工中涉及的范围较广，参与其中的工作人员单位较多，在没有形成固定经验模式可参考的状况下，就应强化各个单位之间的联系，保障施工的工作有条不紊的情况下顺利进行。因此，在施工开展之前现场指挥小组应对实际施工路段进行详细的考察，还应从人员、进度、质量和安全的角度进行全方位研究，制定出合理的工作计划。对于施工当天清筛的路段，应在次日捣固之前，撤掉轨下全部的垫片，对失效的扣件进行更换，并对站螺丝实施防氧化的工作，拧紧轨道上的所有扣件，以此避免维修部位由于受到外力而发生变形的现象发生。

3.2.3 提高施工维护人员的专业技能

在对铁路线路进行维修的过程中，需要大量的施工和维护人员，而对铁路线路进行维修的主要目的是为了保障铁路运输的安全运行，这对保障乘客和货物的安全具有重大的意义。因此，铁路线路维修和施工维护人员应具有较高的专业技能。在组建维修团队时，应聘用具有专业技能的施工人员，这样才能保障铁路线路在高效和安全的条件下进行维修。此外，还应针对不同的线路的维修方式，对现有的施工人员进行专业的培训，使其具有较强的维修业务能力，进而高效地完成维修工程[5]。

3.2.4 制定施工计划管理标准规范

基于对铁路线路的施工属于较大的工程，同时在施工的过程中，为了保障铁路线路的正常使用，应在最短的时间内完成对铁路线路的施工作业。因此，在对特定的施工线路进行施工之前，施工团队中各个单位应对整个施工路段的状况予以全面的掌握，并对实际施工的计划进行合理地制定，尽量保证维修工作的高效实施。另外，还应对施工各个环节中的标准予以规范，并临时成立施工管理小组，确保实际施工的标准化规范化。

4 结论

通过本文的论述得知，大中修计划主要包括铁路线路路基养护加固、信号指挥系统核查、铁路钢轨疲劳性检测机桥梁涵洞加固等。涉及项目多，维修工作量大，对铁路线路维修主要是为了维护铁路安全运行，同时还能弥补日常维护工作的不足。但是在实际施工中还存在很多不足，笔者针对这些不足提出了相应的策略，即强化对施工现场的安全管理、科学安排并实现周密布置、提高施工维护人员的专业技能、制定施工计划管理标准规范。望本次的研究能提高铁路线路大中修施工的水平和质量。

参 考 文 献

[1] 徐利民.铁路集中修管理模式的研究[J].铁道运输与经济，2014，4（06）：136-141.

[2] 刘峰，公超，陈文义.铁路线路大中修计划和施工计划管理浅析[J].中国高新技术企业，2014，3（12）：192-193.

[3] 赵峻.上海铁路局施工综合管理体系的创新与实践[J].铁道运输与经济，2016，4（07）：161-165.

[4] 武玉风.谈大中修施工管理对无缝线路稳定性的作用[J].山西建筑，2010，10（02）：237-238.

屋面维护管理计划 篇4

屋面专业人员很早就认识到, 功能完备的低坡屋面取决于4个主要因素的配合, 也就是合理的设计、合适的材料、好的施工质量以及正确而及时的维护。

过去, 人们对如何将这种认识付诸实践并不重视, 特别是屋面维护。例如, 20年前, 就有人严肃指出, 整个行业对屋面维护几乎漠不关心, 对此业主应负责, 因为他们不重视维护。许多人认为, 这与业主的短视、不愿在维护上花钱有关。

随着时间的推移, 许多专业人员开始意识到, 屋面是需要保护的, 并开始提倡屋面维护管理计划。到2008年, 这种屋面管理计划已经在美国得到广泛的应用。为了应对业主不断增长的维护需要, 屋面行业有关人士从制造商、咨询师乃至承包商似乎都在制定相关计划和设立相关部门。

屋面管理计划的目标是延长屋面系统的预期使用寿命, 其基本内容包括对屋面进行定期检查、维护和修理以及屋面产品的正确施工。

美国空军 (USAF) 是美国第一批采用正规屋面维护管理计划的主要单位之一。首先, 他们通过检查, 对屋面的状况进行定量的评定, 接着根据对各个屋面状况的评定结果, 对屋面排序, 以确定进行维修的先后顺序。如今, 很多维护计划都包含屋面状况排序的内容, 并据此确定维护资金的分配。

本文简要介绍一个可用于由若干建筑物组成的综合场所, 如校园、军事基地、办公楼群等的屋面维护管理计划的基本内容。

屋面排序的因素

屋面维护计划基本内容中关于屋面状况的评定和排序, 主要考虑以下十大因素。它们是:

年限 (既有屋面系统的期望使用寿命)

重要性因素 (建筑物的用途)

易损坏程度 (与屋面交通有关)

卷材状况 (指既有卷材状况)

泛水状况 (指既有泛水状况)

固定 (固定方式)

坡度和排水 (朝向排水管的坡度、一般屋面坡度;排水管、檐槽等尺寸和数量;功能)

可施工性 (修理和更换的难易程度)

渗漏记录 (观察或有记录的渗漏)

耐久性 (既有卷材的韧性)

根据屋面管理计划中制定的排列方法, 可对上述每个因素评分 (1～10分) 。除特别说明外, 一般1分表示差, 10分表示好。

年限

虽然屋面系统的年限可能是评定屋面功能的一个合适的指标, 但并不是所有的系统都如此。例如, 由若干建筑物组成的综合场所, 有各种不同的屋面类型, 如EPDM屋面、单层屋面、叠层屋面、金属屋面等, 每一种屋面又有不同的预期使用寿命, 于是对于屋面年限这个因素就有这样一个问题, 即屋面的年龄到底多老才算老, 如何根据屋面的年龄进行评分?具体方法是将既有屋面卷材的预期使用寿命与实际使用的年限比较进行评分。例如, EPDM卷材的预期使用寿命约为12～15年, 那么使用了6年的屋面可得5分, 而使用了1年的屋面可得9分;叠层屋面的使用寿命约25～30年, 则12年的屋面可以得5分, 而24年的屋面得1分。

根据作者的经验, 有极少数的屋面1～2年就失效, 也有极少数的屋面经过很长时间也许30年的使用以后才失效。实际上绝大多数的屋面失效年龄是在平均失效年龄的标准离差范围内。仍以EPDM卷材为例, 其平均的失效年龄为12年, 标准离差3年, 那么大约60%的EPDM屋面可以预期在9～15年失效。其他类型的屋面系统情况亦大体如此。然而许多使用寿命较长的屋面类型, 其标准离差也大, 换句话说, 预期失效年限的范围也大。表1为一些屋面系统根据使用年限和预期使用寿命进行评分的结果。

重要性因素

这个排序因素是根据建筑物的用途和使用者的情况确定的, 也就是根据屋面整体性对建筑物内部使用功能的重要程度, 换句话说, 根据屋面破坏或失效会对使用者的影响程度有多大来确定的。例如, 建筑物内有灵敏的电子仪器的, 得1分 (影响最大) , 而存放机器备件的建筑物可得10分 (影响很小) 。

易损坏程度

指诸如屋面交通以及周围的条件等因素使屋面损坏的可能性大小。屋顶上机械设备是否需要通道?有无可保护屋面的铺面砖或通道板?通道是否清晰可认?所有这些都可能在屋面上产生影响。以3～4层叠层屋面为例, 表面有粒料的抗屋面交通性能好, 表面光滑的为中至高。这样交通少、有粒料的屋面可评为10分, 交通频繁的评为8分;光滑的屋面, 交通少的为9分, 交通频繁的6分。

卷材状态

这是根据屋面检查结果对卷材的一种主观看法。在评估中考虑的是屋面缺陷的数量、种类和范围等内容。状态好的卷材可得10分, 那怕已经用了30年, 差的只能得1分, 那怕还相当新。这个因素的要点是不花费大量的时间去记录每一种缺陷, 而是用目测法对缺陷程度作出相对的评估。

经验表明, 大多数训练有素的人员作出的主观评估与实际情况相当符合。

泛水状态

一般来说, 对泛水的评估与对卷材的评估相似, 评估中考虑的同样包括泛水缺陷的数量、种类和范围。此外, 有两个重要的关注点:一个是泛水直立部分的固定端部应连续, 另外要有倒泛水, 如果缺少其中1项, 这一因素的评估就得低分。防水和状态良好的泛水评分就高, 反之得分就低。

固定

大多数设计规范对抗风揭性有专门的要求, 卷材固定失效是屋面破坏的一个原因。卷材被吹起至少会使防水系统不起作用, 有些情况下还会伴有结构破坏。另外, 固定的破坏也会引起卷材的破坏。

无论何种情况, 都会对现有的屋面长期使用产生明显的负面影响。对特定的屋面板的固定方法以及固定状况进行评估, 对屋面板的使用年限至关重要。

固定方法的评估采用比较的办法:固定恰当的屋面系统, 没有看得见的破坏的, 评为10分;固定方法不恰当但仍能起作用的, 评为5分;固定件拔出, 刺破卷材的得1分。一般, 固定件的缺陷很难用肉眼察觉, 因而进行排序的人员还必须查阅施工文件, 查看对固定的要求。根据经验, 大多数的评估人员对于这一因素的评分大体分为10分或5分或1分三档。

坡度和排水

坡度是屋面系统的一个重要因素, 适当的坡度可以弥补材料和施工质量的不足。因此具有朝向排水管正向坡度的屋面得高分, 坡度小的得低分。卷材的防水性能不太可能通过屋面的快速排水提高。屋面坡度和排水是两个完全不同的参数。坡度适当的屋面可能排水并不好, 平屋面可能排水不错。坡度适当而排水不好的屋面会造成屋面上的水排不掉, 增加了泛水的负担, 可能导致渗漏。坡度合适几乎不积水的屋面得10分;无坡度又大面积积水的得1分。

关于排水, 建筑规范通常规定屋面最低排水要求, 常规设计要求较大的屋面至少要有4个排水口, 小于929 m2的屋面至少2个。排水口的间距不大于23 m。若符合这些要求, 屋面得分较高, 不符合的得分较低。此外, 排水系统评估包含现有屋面排水管数量是否足够, 布置是否适当以及功能等内容。堵塞的排水管, 不能将水从屋面排走或溢出的得分较低, 排水顺畅的得10分。坡度和排水的得分应是坡度得分和排水得分的平均值。

可施工性

这个因素与人为因素有关, 如果上屋面困难, 那么需要修理和改造的屋面系统往往被推迟和搁置。根据经验, 上屋面越困难, 推迟和搁置屋面更换的时间越长。为了克服这种不及时修理和更换的倾向, 相对而言, 评分时不容易上的屋面比容易上的屋面得分低。

可施工性涉及到屋面维护和更换的一些因素, 如考虑建筑物的位置、高度、类型、屋面的位置和数量、用途以及使用者。建筑物高, 上屋面较困难。更换和修理容易方便的屋面应当得10分, 由于各种原因难以更换的得1分。

渗漏记录

根据向建筑物使用者的了解或对建筑物内部的外观检查, 可以很快确定渗漏记录。每次下雨都会大范围渗漏的屋面得1分, 从来不漏的得10分。得分在1和10之间的, 则根据漏点的数量和每个建筑物全部漏点数比较确定。注意只考虑漏点数量, 不考虑损坏了什么以及损坏程度。此外, 这一因素得分的确定, 也可根据非破损检验如屋面含水红外测定仪或核扫描仪的检测结果评定。

耐久性

材料的耐久性是指屋面耐候和耐自然或人工因素作用而不破坏的能力。卷材及其表面必须经受因极端温度变化产生的膨胀和收缩而不开裂和撕裂, 并在整个屋面预期寿命期间始终保持一定程度的耐久性。

如今的卷材都具有上述的耐久性, 然而有些屋面材料可能不适合现场的气候条件。相对较薄适用于阳光充沛、干燥气候条件下的单层卷材, 多半不适合温度季节变化大的地区。

应用实例

根据对位于美国东北部大西洋地区一个由许多幢建筑物组成的建筑群进行的评估, 得出每个屋面在上述十大因素中的得分, 再把10个得分相加就是该建筑物屋面的得分。该建筑群总共有130幢建筑物, 对其中的20幢用这种方法进行了评估, 结果见表2。

一般来说, 得分低于60的建筑物要优先考虑更换, 而80分以上的表明屋面处于良好状态。从表2还可以看到, 有许多屋面得分在50至70之间, 表明屋面需要维修, 以防止屋面进一步变坏, 低于50的说明处于破坏的边缘, 需要资金, 准备更换。

结论

计划生育管理方案(计划) 篇5

罗定市华侨中学

2013-2014年度计划生育管理方案

（计划）

实行计划生育是一项长期、艰巨的战略任务，为了深入贯彻落实《中华人民共和国人口与计划生育法》、《广东省人口与计划生育条例》，更好地落实《云浮市计划生育综合治理》，切实加强我校计划生育管理，有效地控制人口的增长，提高人口的素质。现根据我校的实际情况，特制定以下的计划：

一、指导思想

计划生育工作能否抓好，关键在于领导，所以，必须提高领导的思想认识。学校领导要充分认识人口与计划生育事业功在当代，惠及子孙，事关民族兴旺和经济社会发展的全局。坚定不移地实行计划生育是我国的一项基本国策，只有继续抓好人口与计划生育工作，社会才有进步和可持续发展创造良好的人口环境，仍是一项长期、艰苦的任务。

二、具体管理措施

（一）将人口与计划生育宣传教育纳入学校的教学内容和教学活动中去。

①实行“一把手总负责，分管领导具体抓”的措施。把计划生育工作作为学校工作的重点工作来抓，常抓不懈。每学期至少召开一次计划生育工作会议，研究计生工作，制定措施，了解情况，检查漏洞，发现问题及时解决，实行层级负责制，级长对学校负责。

②我校设有专门宣传栏，常年专题宣传人口与计划生育的法律法规

精神。

③通过德育课、活动课等教学活动进行宣传人口与计划生育的内容。④把计划生育的宣传与教师业务、政治学习相结合起来，列入教职工会议议程中。同时要积极开展对在校生进行人口国情教育，使全体教职工充分认识到人口问题不仅是一个经济问题，也是一个政治问题，从而，增强计划生育的责任感和自觉性。

（二）落实避孕节育工作，对生育子女后要求其在90天内落实上环节育手术，对因特殊原因暂不能上环的要签订计划生育“知情选择”合同书。务必落实B超“双查”工作，上半年3月份内进行。下半年9月份内进行，检查后必须带妇检证原件及复印件回校登记。

对于生育孩子的教职工当月内向学校申报，交孩子出生证复印件，90天内要上环，领独生子女证，否则不能让其上岗。

（三）对于未满二十岁零七个月的孕妇，坚决杜绝生育，要让其人流引产。

罗定市华侨中学

员工绩效计划管理研究 篇6

摘要：绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。文章提出了绩效计划管理的策略建议。

关键词：员工；绩效计划；激励理论

一、引言

绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。相对于绩效评估而言，绩效计划被学者和实践者关注的较少。因此。有必要对绩效计划中的激励理论和管理策略进行研究。本文主要从绩效计划中的心理学、经济学和社会学理论和管理策略进行研究，分析各种理论对绩效计划管理过程中的各项活动的逻辑关系，进一步对实践中的管理策略给出建议。

二、绩效计划管理中的相关理论

1以心理学为视角的理论。从心理学的学科性质看，我们更多关注的是个体的绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。前面我们已经把绩效定义在个体层面上，所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。作为绩效计划实施的主体，员工个人的心理动机在绩效计划制定过程中应受到更多的关注。心理学研究成果为绩效计划管理活动提供了大量的理论指导，主要包括以下几个方面：

(1)目标设置理论。美国马里兰大学管理学兼心理学教授Locke在研究中发现，外来的刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动执行与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。1967年他最先提出了目标设置理论，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。该理论模型的主要变量包括目标清晰度和难度、目标承诺、自我效能感、任务策略和信息反馈等。

(2)社会角色理论。社会角色理论是随着心理学和社会学的发展。在心理学的社会应用过程中，不断发展和形成起来的。社会角色理论的核心思想，就是通过对角色行为改变及其原因的研究。解释人类社会行为的改变。在组织管理领域社会角色理论也得到了研究和发展，形成的组织角色理论重点在于预先计划、任务取向和等级制的社会体系的角色理论的观点(Biddle，1986)。形式组织中的角色被假定为与认同的社会位置相一致，由规范性期待所产生，但规范在个人之间可能发生变化，而且可能反映这些组织提出的一些要求。反映非正式群体的压力。其关于角色采择(Roll Taking)以及角色期望、角色参与和角色失败的研究成果(叶浩生，2000)，在绩效计划的管理行为中能够解释诸多现象。

(3)社会信息处理理论(Social Information ProeessinTheory，SIP)。社会信息处理理论是一个工作动机模型，其区别于其他理论的地方在于其认为工作态度和行为很大程度上是来自社会环境而非个人的信息处理过程。这一理论认为个体的需要、态度和行为是基于社会化来源的信息和个人自身的行为。例如社会信息处理理论不同于那些强调个人感知的重要性而非情景因素的组织公平理论，SIP认为各个人是适应性的群体，他们会根据社会情景和他们自己过去和现在的行为和情形的实际情况来改变他们的态度、行为和信仰(Salancik＆Pfeffer，1978)。因此，Salancik和Pfeffer认为通过研究行为发生和改变的信息和社会环境能够最好的理解个体的行为。当一个私人信息被上级关注或公开，也就是社会化之后，会对个体产生压力。绩效计划过程就是把个体的岗位工作内容，用一种计划书或上下级约定的方式给社会化了，最为一种组织的信息直接传递给员工，对个体的行为会产生压力，存在社会助长的效应。

2以信息经济学为视角的理论。绩效计划是上级给下级制定的一个任务合约，约定在未来的一段时间内，下级将要完成什么样的工作任务，完成工作任务的标准和汇报等内容。这可以看作是一种内部的短期交易行为，绩效计划是其进行交易的价格约定过程。当然，这种内部交易行为是基于一种相对稳定的雇佣关系，不是纯粹的市场化交易行为。基于信息不对称的委托代理理论，对这种合约的制定过程给予了详细的研究(Jean-Jaeques Laffont、DavidMartimort，2002)。

委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分：一是非对称发生的时间，二是非对称信息的内容。从非对称发生的时间看，非对称性可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后，分别称为事前非对称和事后非对称。研究事前非对称信息博弈的模型称为逆向选择模型，研究事后非对称信息的模型称为道德风险模型。

3以社会学为视角的理论，绩效计划作为一种组织内的管理行为，是一种个体行为在一个相对微观的社会群体内的行为，社会学的相关理论和研究成果对绩效计划行为具有一定的指导意义。例如，个体做出某种行为，主要来自于两方面的动力：一个是态度。另一个是社会规范。

(1)社会规范理论。社会规范指的是一定的社会情境对个体应该做出怎样的行为的期望(Pillutla M、Chen xP，1999)。研究发现(Pillutla M、Chen x P，1999)，个体感知到的社会规范比隐含的社会规范对个体行为的影响更为显著。个体感知到的社会规范主要是通过观察他人的行为了解什么是正确的行为，什么是不正确的行为。从社会规范的角度来分析，绩效计划过程实际上是组织在为个体设立未来一段时间内的行为规则和内容，让个体的行为符合组织的期望。

(2)社会交换理论。社会交换理论是西方社会学理论流派之一，从个体的心理研究出发，该理论认为人们之间的社会交往就是彼此相互置换“资源”的一种过程。在企业管理中，企业对员工进行激励、使其更好工作的行为实际也是一种典型的社会交换。从这一理论出发，分析企业管理者与被管理者之间的交换关系和心理特征，有助于管理者改进和完善企业的激励机制。绩效计划作为一种内部的管理契约，计划执行者和组织进行的交换不一定完全是经济上的奖金或物质奖励，还包括了个人荣誉、职业声誉、组织认同、群体信任等多方面的收益，可以说是一种社会交换的过程。

(3)差序格局理论。作为一种内部的管理行为，绩效计划在组织内持续多个周期，上下级之间的关系相对稳定。

费孝通先生于1947年提出了“差序格局”的概念，认为中国人以“己”为中心。就像一粒石子投入水中水面出现的波纹一样，最中心的是自己，然后“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。在差序格局中，社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加。社会范围是一根根私人联系的网络。因此，对于关系深度不一(前辈和新人)的员工，上级会表现出不同的绩效计划标准，而不完全是基于组织目标和效率的考量。

三、绩效计划管理策略

1绩效计划目标设定策略。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。因为，员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。在目标设计过程中，应注意以下几个方面策略：

(1)个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。

(2)工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现。一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。

(3)所确定的目标的表述应简洁明了，符合"SMART'目标原则，即Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到且富有挑战性的：Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

(4)应确定主要目标，一般为5个目标。7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。

(5)每一个目标都应有可衡量的标准。所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。

2绩效计划管理质量体系。绩效计划就是确定员工的目标，因此，根据目标的两个基本属性难度和明确度，绩效计划系统的质量中的两个二阶指标为计划目标的挑战性和计划目标的清晰度。绩效计划的的形式是对目标的确认和约束，同时也是一个成员的角色创造过程。因为它描绘了一个成员在一个绩效周期内应该达到那些组织期望的目标，这也就是创造了一个角色定位。

根据角色理论中角色创造的定义。绩效计划能够突破岗位职责的限制，为员工完成岗位角色以外的行为提供角色定义上的支持。同时，员工参与绩效目标的讨论和制定，能够提高其对目标的理解和清晰度的提升，更重要的是参与了企业的管理过程，这种参与的程度能够提高影响其对目标的承诺。根据社会同一性理论。这种目标制定的过程能够降低团队的冲突，促进个体作为组织成员的身份认识，形成群体内偏好，有利于工作绩效的达成。

根据上述讨论，结合目标设置理论、角色创造理论和社会同一性理论，作者认为评估绩效计划管理质量的维度为绩效目标挑战性、绩效目标正式化、绩效口标参与度等3个方面。绩效目标的挑战性是指绩效计划对员工的任务要求要高于其实际水平，达成目标时能给员工一种成就感和满足感。绩效目标的正式化是指组织给员工的绩效任务的清晰程度和完整性，具有一定的制度承诺性和对双方的约束力，使员工相信这些任务的内容是严肃的和重要的，目标制定的参与度是在绩效计划形成的过程中员工参与的深度和广度，通过计划制定过程的深度参与能够提高目标的认同程度，提高员工对目标的承诺。

四、总结

绩效计划作为绩效管理的一个环节，具体的内容包括绩效计划的制定、修改和实施等内容。绩效计划涉及的主体由上级和下级、绩效管理部门，绩效计划的体系形式为书面的绩效合约或者绩效指标表格等文件。绩效计划的内容要素绩效周期、指标范围和定义、目标值、评价尺度、计分方法、考核关系、数据来源、奖惩幅度等等。作为绩效评估的依据，绩效计划管理是在绩效评估之前进行，是上下级之间的一种投入和产出博弈的互动行为，也是上下级之间在未来的一段时间内的任务合约。绩效计划作为上级和下级之间的达成绩效目标的过程，涉及到了双方的心理活动、理性的利益博弈以及群体规则的影响。因此，其中以心理学和信息经济学及社会学为背景的相关理论，对绩效计划活动中的各种现象具有一定的解释力。

从上述的理论分析可以看到，从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。理论分析的深入和细化，并不等于管理实践的复杂化和不知所措，我们这种以绩效计划活动为连接点的跨学科对话，是为了能够为管理实践提供更有效率和效果的管理建议，实现组织效率和个人福利的提升。

参考文献：

1Pillutla M，Chen X P，Social norms and no-operation in social dilemma s：The effect s 0f con-text and feedback，Organizational Behavior andHuman Deci sion Proces ses，1 999，78(2)：81-1 03，

2Salancik GR，Proffer J，A social inform-tion proces sing approach t0 job attitudes andta sk desi gn，Admini st rative Science Quarterly，1978，(2 3)：224-253

3Kang XIE、Xiaol ing WANG and Dongmin ZHANG，Bnterpri se Human Resource Management Quality andIt s Evaluation System，In edited by Shuming ZHAOet a1，Human Resource Management and Developmentin a Transitional Economy，Nanjing UniversityPres s，2005：253-267

4Jean-Jacques Laffont、David Mart imort，激励理论，委托一代理模型，北京：中国人民大学出版社，2002

5叶浩生，心理学理论精粹，福州：福建教育出版社，2000

6王淑红、龙立荣，绩效管理综述，中外管理导报，2002，(9)

基金项目：国家自然科学基金项目(70572053)资助。

作者简介：谢康，中山大学管理学院教授、博士生导师；张东民，中山大学管理学院博士生。

设备备件计划管理 篇7

命中率高的备材计划一方面可以保证公司内各作业部的正常稳定的生产, 同时也能够降低公司的备件费用支出和相应的库管费用, 它是公司正常运营的一个主要部分。

1 备件管理年度计划

备件管理年度计划是以首钢京唐公司年度生产和财务计划为依据编制的备件管理专项计划。它有以下内容构成。

1) 备件需求计划。备件需求计划反映各作业部中的各个作业区设备一年之内需用的全部备件。它是最基本的计划, 是编制其他有关备件计划的依据。2) 备件订货计划。备件订货计划是以备件需求计划为依据编制的。3) 年修备件计划。年修备件计划是京唐公司每年度公司性停产, 进行全流程检修进行编制的备件计划。4) 备件资金计划。备件资金计划是顾名思义, 它是指反映各类备件需用资金, 能够预计在一定的时间内设备维修资金指标变化的计划。

2 备件计划的编制

编制备件计划是将备件工作从提出需求到备件落实消耗的全部业务活动, 有目的地统筹安排、把备件管理工作有机地组织起来, 确保维修和生产。

2.1 备件需求计划的编制

目前编制备件需求计划的方法有三种。

方法一:以备件储备定额和消耗定额为依据。储备备件数量达不到储备定额要求, 且消耗定额中在订货周期内的备件。同时还应包括专项备件如:技改、技措和安措等备件需求计划。

方法二:以各作业部和作业区的年修、定修和日修为依据, 以备件定额和消耗定额为参考, 考虑专项备件, 由设备部备件处和检修处、技术处全方位考虑提出。

方法三:无完整的储备定额和消耗定额, 备件工作又多头分散, 部分备件编入计划, 另一部分则不编入计划, 客观上形成了“需要就是计划”的局面。

2.2 备件订货计划的编制

根据备件需求计划中的单项数量, 减去到库部分, 减去合同期货 (包括在途的数量) , 再减去修旧利废部分, 得出备件订货总计划数;然后根据不同的渠道制订出分类订货计划, 所以备件订货计划是分类计划的汇总。

2.3 年修备件计划的编制

编制好年修备件计划, 是确保检修顺利进行的一项重要措施, 也是减少流动资金占用的一项重要举措, 意义重大。年修备件是我公司专为大修准备的一次性消耗备件, 按照储备分类不属正常储备范围, 原则上应按计划100%的消耗掉, 如果在现场中出现消耗不掉的情况, 应从大修专用资金中冲销或专储。

3 备件计划的审核、执行和检查

备件计划的审核主要指备件工程师编制出的所有备件计划, 都需呈送主管备件的领导进行审核, 这是备件计划获得批准, 成为生效备件计划的必备手续。

3.1 备件计划的执行

备件计划一旦经过各级领导审核、批准, 就必须严格执行。并且做到要使所有备件计划得到落实。

3.2 备件计划的修订与调整

由于基层备件工程师和点检工程师缺乏对作业区实际情况掌握或设备检修计划的变动等, 都会造成备件计划的调整。

3.3 备件计划的检查对备件计划还要经常检查其执行情况, 对计划本身或在执行过程中出现的问题, 要及时处理

然后上报给各单位的备件员, 由备件员汇总并审核本单位各区域提供的备件计划和物料主数据。按要求对本单位所需急件备件进行催交, 以满足正常生产需求。如果现场工程师所提报计划经审核合格并汇总分类后在系统中发起审批。备件员还要对本单位的备件计划进行成本核算, 不能超出设备部所核定的金额标准。最后把计划电子版报给设备部的计划员, 并及时对设备部各专业与本单位各专业及领导间的信息进行沟通。

在提报采购申请前, 各单位区域点检或专业工程师对要提报的备件物料必须做好“四查” (查消耗、查定额、查库存、查在途) 工作, 不得“宽打窄用”, 凡是库存 (包括机旁备件) 数量大于最低储备数量和有在途备件的物料原则上不允许再报, 设备部计划员一经查出, 将归属为不合格计划, 确实有特殊需要的须书面说明情况, 并有主管部长签字确认, 同时确认需求时间。

4 工作体会

总结京唐公司设备备件计划管理实践, 主要经验总结如下:

1) 点检工程师按设备备件清单提报计划。这样导致好多库存备件在仓库里存放了好多年也没用得上。这样不但浪费了资金也使库存资金占用率不断提高。所以要根据设备运行情况和消耗进行提报, 严把备件计划关。

2) 作业部备件员严格做好备件计划的审核, 对计划先要做到四查 (查消耗、查定额、查库存、查在途) 工作, 不得“宽打窄用”, 凡是库存 (包括机旁备件) 数量大于最低储备数量和有在途备件的物料原则上不允许再报。

3) 备件管理员做好物料主数据维护, 杜绝一物多码、重码现象, 已经发现立即上报设备部进行重码删除。

4) 对于库存多年未用的备件和已进行国产化后留下来的备件可以和其他钢铁厂进行联合储备, 或者向这些供应商进行产品返销或者等价交换成其它备件, 以节约生产费用。

参考文献

浅析项目计划管理 篇8

随着汽车市场竞争日趋激烈,整车产品更新换代周期缩短新产品推出的速度直接影响到企业的核心竞争力和企业的生存,世界各大汽车集团,都在将现代项目管理方式与汽车新产品开发项目相结合,以缩短产品开发周期,降低成本,提高竞争优势作为目标。

自主品牌汽车要想在市场竞争中占据一席之地,就必须在较短的时间内,高效而又保质地开发出新产品,尽早占据市场,自主品牌汽车与国际知名汽车公司及国内合资公司相比起步晚经验少,需要花费大量时间和资源构建开发计划,而项目执行过程中又因为各种因素变更频繁,造成管理上的难度。随着项目管理理念越来越深入人心,很多汽车企业都开始研究如何实现对项目的规范化管理,以达到提高效率、节省成本的目的,项目计划管理是项目管理的核心和灵魂,是项目实施的依据和指南,项目计划是一个相互交作的过程,贯彻项目的整个生命周期,没有正确的计划,项目就会因初步计划阶段缺少明确的要求而在“模糊状态下”启动,从而带来一系列糟糕的结果,因此制定合理、严谨的项目计划,并进行有效的过程管控和绩效评价可以保证项目有条不紊的运行,从而起到事半功倍的效果。

1、整车开发项目管理中项目计划与控制管理概述

1.1 术语和定义

整车开发:整车开发是一辆汽车从战略阶段批准立项到概念设计并经过产品开发到制造,最终转化为商品的各业务部门责任和活动的体现。

项目进度管理:项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划,在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成,其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

项目计划:项目计划其实质是可以对其他的各类计划实施协调,也是对项目的执行以及控制进行指导的文件,它以方案的选择以及计划的假设为承载内容,便于各类管理、技术人员进行沟通,并且对相关的审查范围以及内容,审查时间以及审查成本费用都有明确的规定,同时也成为项目控制以及成本审核的一个基准。

项目控制:项目控制是指项目按照预定计划向着终极目标行进的过程,但随着项目实施过程中各种因素的影响,会和预期的计划安排有偏离,作为项目管理者需要随时依据项目跟踪结果信息,对照原计划,分析偏差,追究根源,制定纠正措施,项目控制过程具有动态性、选择性及特定,项目控制过程主要包括识别偏差过程、分析偏差过程、选择控制措施过程、决定控制措施过程、执行控制措施过程。

1.2 项目计划分类

由于整车产品开发流程设计范围较广包含公司高管、平台总监、项目经理、技术研发人员,如果整车开发只设定厚厚的一本计划,不能很好的监控项目进展,又不能让公司领导关注项目重点进展,研发人员也不能很好的执行计划,因此为了能够快速的开发出质量较高的产品,就要根据不同对象建立不同计划。

根据我公司产品研发的流程,可以将整车阶段分成决策、启动、任务、活动四大阶段,决公司段对应决策计划,其责任主体是公司领导、营销部门、规划部根据公司战略规划以及整个汽车行业发展方向制定需要开发的产品;启动阶段责任主体是平台总监及项目经理,根据公司领导及产品规划部输出的产品需求,平台总监、项目经理协调各方资源成立项目组,正式根据输入启动项目;任务阶段责任主体是项目经理及各设计模块组长,依据公司产品开发流程(NAM流程)设定各阶段工作计划,平台总监对各设计方案进行监控;活动阶段责任主体是各模块组长及核心设计人员,如果是关键资源,项目经理、平台总监也需要参与监控,各阶段计划的整体结构如上图所示。

2、项目计划与控制管理过程

2.1 项目计划的制定与控制管理

2.1.1 决策阶段项目计划的制定

产品规划部负责制定产品开发计划、项目目标、项目范围,决策阶段计划的制定参考包含公司领导决策、营销部门对市场的调研报告以及后续阶段计划的支持,决策计划初稿确定后,规划部要调动公司领导、营销、设计部门进行计划评审,不断的对计划进行优化,确定最终计划,计划确定后如需变更计划,需要走变更流程并进行严格的评审。下表是部分决策阶段的项目计划。

2.1.2 启动阶段项目计划的制定

项目经理负责启动阶段计划的制定,项目经理根据规划部制定的项目年度计划制定项目主计划,主计划需要按照公司产品开发流程(NAM流程)、市场的需求说明、历史经验数据等制定,下图是某项目开发的主计划截图。

2.1.3 任务、活动阶段计划的制定

项目经理、模块组长负责任务、活动阶段计划的制定,该阶段计划的制定要根据项目的年度目标分解计划,以保证年度目标的达成。下图为任务、活动阶段计划。

2.2 项目计划的执行及控制

计划编制的完整性和合理性为计划的实施提供了坚实可靠的基础条件,在产品开发过程中,通常会从进度、质量两个方面着手进行项目管理和控制,保障项目运转顺利,这同样也将在各部门职能、工作职责划分中有所体现。这两方面在产品开发过程中相辅相成、相互依赖却又相互制约,围绕项目进度基准计划中的“产品开发关键路径”这一目标的实现,落实技术质量确保该时段的进度计划得以有效落实。

“产品开发的关键路径”是项目经理对计划进行管理的核心,它是确保各节点门按时通过所必须遵守的工作流程及时间限度要求,关键路径的周期决定了整个项目的周期,关键路径上的各个元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间,在产品开发过程中项目经理要时刻关注和判断“产品开发的关键路径“的执行情况,找出各个节点门的重点关注事件,对问题进行预应,并找出最有效的解决措施,保证整个开发周期的顺利完成。

项目开发过程中项目经理要通过例会的形式发布当月或周的工作计划,通过计划监控整个项目的运行状况,各设计模块组长每日将项目进展实际数据如实反馈项目经理,项目经理将数据输入汇总整理,将项目生产实际值更新到项目计划中,完成实际值与计划值的对比,生成日报,周报,月报等,通过对直观数据对比分析,发现项目运行过程中存在的问题及时制定解决措施。

2.3 项目计划的变更管理

项目计划并不是一成不变的,随着项目的不断执行,会有很多未知因素出现,导致计划与项目实际进展存在较大差异,若仍将实际完成进度与原计划进行对比将失去意义,因此在项目运行过程中需要不断的对计划进行调整。

项目经理在项目运行中提出可能影响项目质量、成本、进度等指标达成的风险,造成计划不能按时完成,项目经理需要识别造成风险的责任单位,识别风险对项目目标产生的影响并制定相应的解决措施,并出具相应的《项目计划变更报告》经平台总监审核后,提交各相关责任单位会签,最终提交公司领导审批,获批后才能重新调整项目计划并予以发布。

若因各种因素导致阶段计划未能按时完成但不影响整个项目周期,项目经理对风险进行预应,可适当调整项目计划以保证整个项目能顺利开展。

3、项目计划与控制管理结果评价

项目计划执行与控制的最终目的是通过过程的管理促使项目能够正常运转,已达到预期的目的,而项目计划与控制管理的好坏则通过节点门审核体现,我公司整车研发流程按照13个节点门进行推进,以节点门为周期,在每一个节点门进行阶段性审核,项目计划与控制管理的结果评价应用于节点门审核中。

3.1 节点门审核流程

节点门审核是在整车研发主流程中根据交付物状态,评价项目是否通过该节点的过程,它是项目运行的关键决策点。节点门审核一般分为预审、终审和激励发放三个阶段。预审时对交付物、Q/C/D指标达成状态的稽核,终审主要稽核预审问题的整改落实情况,同时部署下一阶段重点工作,激励是对项目运行的阶段性奖励,下图为节点门审核标准流程。

3.2 节点门工作的评价

3.2.1 过程的评价

节点门工作过程的评价,在预审中进行,每项关键工作权重5分,节点门关键工作评价结果即为各项关键工作得分的平均分值,下图所示为某项目某节点门得分情况。

3.2.2 结果的评价

结果评价是将Q/C/D指标结合水平、对比、趋势、整合四方面综合评价,输出该项评价等级优、良、中、差,对应评价分值分别为5分、4分、3分、2分;最终得分取其平均值,下图所示为具体评价方及评价原则(现状是指项目运行当前阶段Q/C/D指标达成的实际状况,目标是项目策划阶段(即G2门)设定的Q/C/D目标,标准即建立的参考标准)。

项目总体的评价结果为过程、结果的评价结果得分总和,项目计划制定及控制的好好直接影响项目总体的运行质量。

4、结论

项目管理在产品开发过程中至关重要,而项目计划制定及控制却是提高项目管理水平的关键,因此我们要合理科学的制定项目计划,并不断加强对其计划的控制水平,优化控制措施,加强对项目的跟踪检验,同时对计划执行、控制的好坏做出正确的评价,提升整个项目管理团队的水平,高效的开发具有市场竞争力的产品。

参考文献

[1]江淮汽车集团研发中心,JAC技术中心员工必读必考,第一版,江淮汽车股份有限公司,2010.

[2]周辉.产品研发管理[M].北京:电子工业出版社,2012.

[3]哈罗德-科兹纳.项目管理-计划,进度和控制的系统方法[M].北京:电子工业出版社,2010.

采购计划管理优化分析 篇9

一、采购计划管理现状调查

1.公司物料需求计划表的制作以公司下发的蓝皮清单为主, 采购根据车型蓝皮清单进行分解, 将各自所管的零件在蓝皮清单上进行标记, 再制作成电子版清单, 与车型蓝皮清单进行核对后, 最终形成各采购员的物料清单。由于车型清单未在统一的信息平台上完成清单的分解工作, 清单分解的完整性检验没有监督、校验机制, 在清单在分解过程中, 由于采购员疏忽, 会造成零件漏项现象的发生。

2.原来需求数的计算方式:需求数=系统结存数+在途数-即将要装车的零件数, 整个过程是通过人工计算的方式得出的。由于采购模块中无MRP (物料需求计划模块) , 在车型零件采购过程中, 车型物料需求计划没有关联性, 对库存的动态掌握不准, 对任何过量采购或不足采购缺乏监控, 造成了采购浪费和生产损失。

3. 要货计划——要货函的管理不规范, 漏单、丟单现象时有发生, 且订单信息无连续性。

4.根据要货单信息对供货商进行跟催管理, 将跟催到的信息记录到要货单上, 作为跟催信息的依据, 由于物流信息处理不在同一平台, 因而无法实现对供应商的集中催货管理。

二、要因解析

采用鱼刺法对影响采购的因素进行分析, 结果表明, 在“人”的方面, 业务水平低为管理要因;在“环”的方面, 采购信息误差大, 物流信息脱节为管理要因;在“法”的方面, 管理制度不完善为管理要因。采购要因分析过程见表1。

三、管理优化的对策与实施

目前的计划管理水平为原始的人工调控物流管理方式, 可将计算机作为信息辅助工具, 完成物料需求计划制订、要货计划制订、跟催计划制订、异常问题反馈和到货入库、出库等业务。借助公司新增实施的EPR系统模块, 在网络平台的基础上建立物流信息管理流程, 使信息流在系统内得以流通。鉴于物流信息管理系统引起的工作模式、工作流程的变化, 在对现有的工作模式和工作流程进行梳理、优化, 并重新制订各项管理制度。对于采购过程中的不同问题, 所采取的具体措施也不相同, 具体内容见表2。

四、效果验证

改善前后有关项目指标对比见表3。

按2011年实际发生86个批次计算, 每年节省工作时间[ (2.5-1.5) + (4-2.5) ]×86 h=215 h, 效率提升 (6.5-4) /6.5=38%, 节省费用 (2 000-1 000) ×12=12 000元。

五、结论

浅谈物资计划管理 篇10

某厂年入洗原煤的任务量逐年递增, 加之, 科技创新的发展, 不断推广新设备、新工艺, 不断新增或改造生产工艺系统, 物资消耗量也逐年增大。在物资管理工作中, 计划管理是物资采购、物资供应工作的基础。生产加工和日常管理所需的物资, 都需要按照计划来完成采购, 然后供各需求单位、部门使用。物资计划管理越科学, 越能为厂节约资金, 越能提高物资供应的效率。而且物资计划管理能够从制度层面发挥内部控制的作用, 通过科学编制物资计划, 使物资供应合理有序, 并扩大批量采购, 减少采购批次, 确保物资供应的持续性和稳定性。

二、物资计划管理工作的现状及存在的问题

某厂从2009年整合以来, 一方面, 由于三个分区的原有基础管理发展不平衡, 编制计划人员的职业素质和专业技能良莠不齐;另一方面, 从车间领导到材料员及物资分管业务员等, 对物资计划的管理没有引起足够的重视, 主要存在以下3个方面的问题。

1. 物资计划管理停留在粗放型管理。

粗放型的管理方式给物资管理带来了一定的成本压力, 生产车间在编制物资计划时存在很大随意性, 缺少成本控制意识, 导致2012年材料费超支869.20万元。超出计划指标的16.96%。14个主要生产车间, 有9个车间的物资计划管理不到位, 导致材料费超耗, 尤其是二区机修车间比计划指标超耗54%。

2. 物资计划管理缺乏前瞻性。

物资计划本身就强调了事前管理的重要性, 未雨绸缪, 科学预期。但部分车间对于厂整体的发展战略、技术创新、设备的更新改造信息掌握不及时、不完整, 形成盲目性计划, 造成诸多普通机械配件库龄在3年以上, 形成长期无动态物资, 既占用储备资金, 又导致物资闲置产生损耗, 如泵件、轴套、电磁阀等, 最终因设备的淘汰换型而形成待报废物资, 截止2012年底申请待报废物资61.00万元。

同时, 因计划编报不及时, 生产过程中有一部分急需物资却出现供应不及时的问题。也说明物资计划的管理未能从发展战略的角度预先谋划充足的物资, 缺乏物资计划管理的前瞻性, 如一区储运车间拨车机大臂的液压系统的蓄能器气囊破裂, 急需蓄能器气罐配件, 因配件的加工、运输等原因不能及时到货, 造成7道翻车机不能正常使用, 影响正常生产组织, 降低生产效率。

3. 物资计划管理应体现主动性。

但某厂物资计划管理却存在被动性, 生产车间对需求计划兑现率的盯办力度不够, 是被动接受计划完成情况;供应科对未完成计划的信息反馈不够, 与生产车间的信息交流不及时, 导致生产车间的重复计划, 造成一部分物资的重复采购, 不能在当期及时消耗, 因储备资金的压力, 被迫出库形成一批代保管物资, 如洗煤车间301、302胶带输送机的∮159*380槽型托辊、∮159*1150平行托辊等。

三、物资计划管理工作的改进措施

为了解决某厂物资计划管理存在的问题, 为了物资计划管理向集约化、科学化方向发展, 应努力实施以下改进措施:

1. 科学编制物资计划。

物资计划的编制是物资管理的首要工作, 计划编制应清晰划分物资需用计划与物资采购计划的不同原则, 按各自要求执行编制工作。

物资需用计划是由各使用单位、部门按编制原则和要求编制, 各单位、部门应按照当期下达的生产或检修任务量、对所辖物资存放点的库存进行利库后, 合理编制月度需用计划。月度需用计划的总金额原则上不能超过本单位、部门材料费承包指标的80%, 剩余20%作为月度补充需用计划的资金费用。除非有特殊原因, 需经主管厂领导批准, 方能增加计划。

物资采购计划则由供应科根据审核后的需用计划, 综合考虑诸多因素而编制。供应科的分管计划员应依据月度生产作业计划、材料费分解指标、同期物资消耗情况、平衡利库、合理储备等情况, 综合编制采购计划。

2. 严格审核物资计划。

物资计划编制后, 严格的审核是成本控制、节约资金的保障。为改变物资计划编制的被动性, 对物资采购计划的汇审应放置在突出的位置, 目的在于控制物资计划的数量、质量和价格。为此, 应组建专门的汇审团队, 由厂分管领导、供应科长、生产车间主任、计划员等共同参加汇审, 各司其职, 使计划汇审向制度化迈进。计划员着重对物资计划的编制依据进行说明, 其他领导主要负责物资计划的分析研究, 以保证生产和安全用料、节约物资消耗为审核原则, 从中查找不必要的物资采购计划, 经过修改、论证, 最后由相关领导签字、批准执行。

3. 加强物资计划执行的跟踪反馈。

供应科接到物资公司的采购订单后, 计划员应及时跟进各种物资的到货情况, 尤其是生产急用件与重要物资, 计划员更要时刻监督物资运送和供应, 详细记录物资计划的到货时间、供需协调情况。

供应科应积极应用ERP信息化管理的科学方法, 提高物资计划管理的工作效率。每月月底计划员对本月物资计划的执行结果汇总统计, 编制统计报告, 对未能完成的计划进行分析说明。并将统计报告发布于厂务系统, 便于车间了解计划完成情况, 可有效避免计划的重复上报;对超过计划的物资消耗情况提出预警。由厂分管领导、供应科、各需求单位和部门负责人等根据统计报告, 共同分析物资计划的准确性与及时性, 从中挖掘计划执行中的问题, 以便不断改进物资计划管理。

4. 编制修旧利废月度计划, 建立修旧利废台账, 建立修旧利废信息库, 由供应科通过厂务系统进行公开, 并在全厂范围内调剂使用, 可有效降低材料成本。

修旧利废计划以保障安全生产, 物尽所需、物尽其用、节约降耗、挖潜增效为前提, 与物资需求计划形成互补。

各车间应按厂下达的修旧利废指标, 按月量化分解, 编制修旧利废计划, 建立修旧利废台账。修旧利废物品不仅指由本车间修复、改代可以复用的物资, 还应包含:大中型修理、技术更新淘汰更换下来的设备、配件、材料;或闲置、废弃的设备等, 如防爆电机置换下来的普通电机、由电动阀门置换下来普通闸阀等。

5. 建立物资计划管理的绩效机制。

物资计划管理工作的发展不仅仅是供应科的职责, 更是与各需求单位、部门密不可分的。应积极建立以绩效为核心的管理机制, 将提升物资计划管理集约性、前瞻性的任务落实到各个单位和部门, 科学考评各单位、部门计划编制和执行工作。

(1) 采购计划的物资仓储方式分为:库存 (到货入库) 、直发 (到货入库后立即领用、办理出库进入生产成本) , 原则上不允许直发物资进入库存管理。

使用单位对所提报和确认后的采购计划内容承担责任。对生产费用采购的物资, 在到货后的仓储时间不得超过6个月;对年度投资费用采购的物资, 到货后必须在当年内消耗使用完毕。由供应科负责每季度对库存超过6个月未使用的物资形成报告, 如发生所购物资到货入库后超过规定期限未领用而造成超储积压的, 按超储积压物资金额的50%对提报单位进行考核;超储积压物资金额较大或情节较为严重, 按集团公司或厂的有关规定追究相关车间及相关人员责任。

因编制采购计划不科学严谨或不负责任造成的重复采购的物资直接进入库存管理, 产生新的超储积压, 由供应科分管业务员及保管员承担责任。按《储备资金管理考核办法》进行处置。对超储积压物资的金额较大或情节较为严重的, 按集团公司或厂的有关规定追究供应科及相关人员责任。

(2) 将各单位、部门计划编报的及时性、准确性、临时计划次数、物资领用等纳入日常考核。对于通过集约化管理、减少物资计划的单位、部门, 应给予奖励, 物资需用计划低于材料费计划指标时, 按节支额计算, 每1000元奖励0.1分;反之, 对于长期材料费超耗严重、物资计划编制迟迟得不到改善的单位和部门, 物资需用计划超材料费计划指标时, 按超出额计算, 每1000元扣罚0.2分, 并予以通报批评。

对材料费节约、超支的单位实行月度滚动奖励和惩罚, 材料费节支的单位按节约额的5%进行奖励。对材料费超支的单位按照该单位材料费计划指标, 在当月绩效考核中, 每超1%～5% (含5%) 扣0.50分, 每超6%～10% (含10%) 扣1.00分, 并按超支额的5%扣罚绩效奖。材料费可以滚动累计使用, 以累计数进行考核, 实行月度考核, 月度兑现。对节支奖励的单位每季度发放一次。

(3) 为了保证修旧利废活动的大力开展, 提高全员参与的积极性, 对完成当月修旧利废计划指标好的车间进行专项奖励。对当月完不成计划指标的车间, 按照修旧利废考核标准纳入厂当月绩效考核。年终评选出修旧利废先进集体和先进个人, 并对修旧利废活动中成绩突出的车间和个人进行表彰奖励。

四、结束语

应充分发挥计划管理在物资管理中的“龙头”作用, 全面提升物资计划管理的科学性、准确性和规范性, 使供应科和各需求单位、部门形成责任共同体, 推动物资计划管理步入良性循环的发展轨道。

摘要：物资管理在企业的运营中占据重要位置, 是生产开展的前提, 而物资计划更是物资管理活动的基础。而且科学的物资计划管理有助于帮助企业降低成本, 增加利润。文章首先介绍物资计划管理工作的重要性, 然后以事例分析某厂的物资计划管理存在的问题, 并规划了具体的改进措施。

关键词：物资计划,管理,举措

参考文献

[1].王世营.煤炭企业物资供应及采购管理研究[J].煤炭经济研究, 2011

教师培养计划的目标思考 篇11

关键词：卓越;卓越教育;卓越教师;培养目标

为推动高等教育综合改革，教育部在工程、医学、法律、农林、教师培养等领域启动了卓越人才教育培养计划。本文基于对卓越及卓越教育的分析，在厘清卓越教师概念的基础上，对教育部启动的卓越教师培养计划的培养目标进行了分析。

一、卓越及卓越教育的基本内涵

美国学者威廉·詹姆斯曾经说过：“人的思想是万物之因。你播种一种观念，就收获一种行为。”对概念内涵的把握决定着行动的方向，影响着计划的实施效果。弄清卓越教师培养的概念内涵和目标有必要对卓越及卓越教育和卓越教师的内涵进行辨析。

1. 何为卓越？

考察卓越一词，在古希腊，是与德性（virtue）紧密相关的。在亚里士多德看来，表征各种各样的卓越不是庸常的德性，也不仅仅是道德的德性，而是多种多样的德性。在一般的语境中，它意味人所能有的所有方面的优点，包括道德、心智、肉体、实践等等方面”[1]，是全面优秀的综合体。一般理解，卓越的定义包含了两个要点：其一，卓越是表现得优秀;其二，判断卓越的标准在于事物本身[2]。在英文中，表征卓越的单词则有excellence，Outstanding，Preeminent等。美国的著名成功学大师博恩·崔西对卓越有一个经典的定义：“不断地为自己确定越来越高的目标，然后尽一切可能达到这些目标，你就会成为一个卓越的人”。我国汉语词典则对卓越的解释是指杰出、超出一般，也就是“出色、非常好”的意思。

2. 卓越教育的概念内涵

将卓越模式应用于教育组织，以持续地改善其教育的品质和能力，追求卓越的组织绩效称之为卓越教育或卓越教育模式。联合国教科文组织在2000年召开的“世界教育论坛”上提出了“全民教育行动框架”，要求“所有的学习者都有权接受卓越的基础教育”。

卓越模式应用于高等教育领域比较早的是在美国。美国在卓越绩效教育标准中，明确了教育的核心价值观、模式框架、具体要求和评估指南，用以检验教育组织是否实现卓越教育。此后，高校利用这些标准开展自我评估，力图认清现状、发现长处、找出不足，从而不断提高教育质量。卓越教育引入中国后，被认为是促进学生卓越发展的教育，有人认为教育唯有实现每个学生在其已有基础上的最充分的发展才能实现其本真的使命。每个学生实现在其原有基础上的最充分发展，才能称其为卓越发展。

3.卓越及卓越教育的实质

考察卓越及卓越教育的概念内涵，着眼于学生卓越发展的教育是卓越教育，其宗旨就是让不同的学生都能接受平等的教育并在教育中实现自己最大限度的发展。这里实质强调的是每个学生都有发展的空间与可能。其中不仅包括了传统意义上的“优秀学生”，更包括了“一般学生”（包括人们所说的“后进生”都有这种可能和机会）[3]。联合国教科文组织提出的“全民教育行动框架”，也是要求“所有的学习者都有权接受卓越的基础教育”，而不是卓尔不群的“少数精英”[4]。美国、欧洲等国开展的卓越教育，基本是以结果为导向，这些结果既包括教育的最终结果即学生学习的结果、以学生和相关方为中心的结果，也包括运营的结果即财政和市场结果、关注教职工的结果、组织的有效性结果，以及领导作用和社会责任的结果。卓越教育要求高校关注这些关键的绩效结果，并且要求这些结果能够平衡主要相关方的要求和高校的长短期目标，也就是看是否有利于实现学生价值增值和保持高校各项事业的可持续发展。这里的卓越是一个普遍性的要求，取决于兼顾并满足所有相关受益者的需要（受益者包括员工、学生、供应商、社会以及学校的投资人）。

二、卓越教师的基本内涵

观察教育部近年启动的卓越人才教育培养计划，工程师、医生、法律、农林几个领域的计划名称是卓越教育培养计划或卓越人才教育培养计划，而在教师教育领域启动的是“卓越教师培养计划”，“教育”二字没有出现。

去掉了“教育”二字，立意何在？查询顾明远主编的《教育大辞典》（12卷本，上海教育出版社），其中把“培养”解释为“教育者使学生掌握系统的文化知识和技能，形成其思想品德、健全体魄的过程。其内涵和教育基本相同”。照此理解，前四个卓越计划中的“教育”二字显得多余。几个计划在实际含义上是一致的。我们认为，不论卓越计划如何命名，几个卓越计划都应该是卓越的高等教育，必然追求的是卓越教育。

那么究竟什么样的教师是卓越教师呢？对于这个问题，可以说是仁者见仁，智者见智。英国、美国、澳大利亚等国拥有完善的教师专业标准体系，其中在内容上，卓越教师专业标准是教师专业标准的最高水平，对教师提出的要求最多、最高、最全面，也最能体现终身学习以及教师专业化发展等先进教育理念。美国全国专业教学标准委员会（NBPTS）在制定卓越教师具体标准前，首先确定了五项基本原则：一是卓越教师要对学生的学习及其整个人的发展尽职尽责;二是卓越教师要精通所教学科专业知识，并深谙教学法，懂得如何教授给学生;三是卓越教师要善于引导和管理学生的学习;四是卓越教师要有反思意识，善于从实践中汲取真知;五是卓越教师要使自己成为学习共同体中的一员，是教学整体不可或缺的一部分。在遵守五项基本原则的前提下，NBPTS针对不同课程和教学对象制定了相应的卓越教师标准。所有的标准都会随着时间的变化不断更新与升级。英国则在制订卓越教师标准时规定卓越教师应同时满足核心标准、骨干标准、优秀标准和高级标准。因此，只有个别教师能够成为卓越教师[5]。

我国目前尚未制定卓越教师的标准，人们对“卓越教师”的理解是相对宏观、宽泛的概念。我国国内学者对卓越教师的理解通常有三种。一是持有“卓越”就是超凡脱俗、非常优秀观点的学者，通常把卓越教师理解为优秀突出、超出寻常的教师，其理想规格是“专业精神朴实高尚”、“专业知识融会贯通”、“专业能力卓著出色”[6]。二是认为卓越就是对一个个更高目标的追求，就是不断地自我超越，认为卓越人才（当然包含卓越教师）是内在精神和外在事业都卓越的人才，他们具有卓越追求和卓越能力两个基本特征。所谓卓越追求，是指人的道德、价值和内心世界的取向和标准，由荣誉感和人生境界两个层次构成。所谓卓越能力，是指人的知识、才华和成就事业的能力和基础，适应能力和创新能力两个层次构成。三是多数人认为优秀是在和别人相比较中产生的，在做同一项工作时，卓越的人做得比普通的人工作效率高出很多、工作效果明显好;而卓越，是一种对自己或者对别人的超越。基于“卓越”在中文语境中与“优秀”含义基本相同，也有一定的区别，可以把卓越教师理解为那种不断追求优秀、在内心之中去追求美好教育的教师，即内心怀有崇高教育理想，并不断地付诸行动的教师。他们具有包容进取的师德、坚定的从教信念和从容淡定的教师气质、广博的知识素养和深厚的文化涵养、过硬的教育实践能力。

比较国内外多数学者的不同观点，我们认为卓越教师是具备两个特征的教师。一是个体具有卓越能力和素养，与一般的教师相比，卓越教师显得特别优秀突出、各方面都比他人高出一筹;二是具有很强的自身超越意识。

三、卓越教师培养计划的培养目标

那么，教育部启动的卓越教师培养计划究竟是培养卓越教师的计划呢？还是卓越的教师培养计划呢？

1. 卓越教师培养计划的培养目标

分析有关卓越教师培养计划的研究论文和申报教育部各类卓越教师培养计划的材料可以发现，很多学校把卓越教师培养计划的人才培养目标定位在培养“卓越教师”或“具有卓越教师潜质的人才”上，所选择培养的对象是少数优秀师范生，希望通过对他们实行卓越的精英教育使其将来能够成为卓越教师。这应该说是计划的应有之义，但是，不能诠释教师培养计划的全部培养目标。

在《教育部关于实施卓越教师培养计划的意见》中，明确指出实施卓越教师培养计划目标是“主动适应国家经济社会发展和教育改革发展的总体要求，坚持需求导向、分类指导、协同创新、深度融合的基本原则，针对教师培养的薄弱环节和深层次问题，深化教师培养模式改革，建立高校与地方政府、中小学（幼儿园、中等职业学校、特殊教育学校）协同培养新机制，培养一大批师德高尚、专业基础扎实、教育教学能力和自我发展能力突出的高素质专业化中小学教师”。教育部教师工作司负责人就启动实施卓越教师培养计划答记者问中指出：实施卓越教师培养计划旨在推动举办教师教育院校深化教师培养机制、课程、教学、师资、质量评价等方面的综合改革，努力培养一大批有理想信念、有道德情操、有扎实学识、有仁爱之心的好教师。卓越教师培养计划明确提出了建立高校与地方政府、中小学“三位一体”协同培养新机制，强化招生就业环节，推动教育教学改革创新，整合优化教师教育师资队伍等四个方面的主要任务。具有坚持问题导向、反映基层创新、加强分类指导和把握国际趋势等四个突出特点，拟解决我国教师培养中的适应性和针对性不强、课程教学内容和教学方法相对陈旧、教育实践质量不高等突出问题，各试点高校要从创新协同培养机制、建立模块化的教师教育课程体系、突出实践导向的教师教育课程内容改革等方面提出一系列有针对性的措施。

从文件中可以看出卓越教师培养计划的培养目标是培养“高素质专业化中小学教师”，教师工作司负责人明确说明是为了努力培养“好教师”。

结合以上对“卓越教师”的概念内涵分析，“高素质专业化教师”和“好教师”都不能等同于以上提到的“卓越教师”，显然，从文件中的明确规定和领导的有关解读中，都不能说明“卓越教师培养计划”的培养目标是在仅仅培养“卓越教师”上，至少从文件的理解和领导的阐释中对计划目标的定位要求比较而言更加宽泛，准确的说法还是应回归文件的提法：“培养一大批师德高尚、专业基础扎实、教育教学能力和自我发展能力突出的高素质专业化中小学教师”，重点在高素质、专业化，数量是一大批。

2. 已立项的卓越教师培养计划的培养目标分析

分析教育部办公厅2014年公布的25个卓越中学教师培养改革项目的改革和建设方案可以发现，在人才培养目标确定、协同培养机制的设计、人才培养模式改革措施和保障措施制定、改革成效的预期方面都有各自的特色。

25个卓越中学教师培养改革项目中有13个项目在培养目标的描述中有培养“卓越教师”或“具有卓越教师潜质的毕业生”的字样。

各个项目确定的试验范围也就是卓越计划所选择的培养对象差异更大，可分为“点、段、线、面、体”四个类型。“点”是选择一个师范专业的少数优秀学生进入计划进行培养，“段”是选择几个师范专业的部分优秀学生进入计划，“线”是从全校所有师范专业中选择一批优秀学生进入计划，“面”是把一个师范专业所有学生进入卓越计划进行试验，“体”是全校所有师范生纳入卓越计划的培养对象，对学校教师教育培养体系进行总体改革。它们之间的逻辑关系是“线”包含“段”，“段”包含着“点”;“面”有的含“点”有的不含“点”;“体”包含中“面”，且通常含“线”或“段”。根据我们的统计，“点”类项目有2个，“段”类项目有3个，“线”类项目有5个，“面”类项目有3个，“体”类项目12个。从人才培养目标上看，进行整体改革的项目对所有毕业生的要求与进行“点”类的改革项目要求基本一致。但是，一般在同一个学校如“未来教育家班”的“点”类规格要求上要比总体规格要求高很多。

我们认为，不论哪种类型，只要按照《教育部关于实施卓越教师培养计划的意见》的要求，深入研究、积极探索、大胆突破，找出解决我国教师培养所存在深层次问题、弥补其薄弱环节的有效措施，带动我国教师教育整体改革创新，就一定能在我国教师教育的改革上积累和形成经验，带动我国教师培养质量的全面提高。

当然，在这些卓越教师培养计划实施的过程中，也必然担负着培养卓越教师的任务。然而，根据理解，能够成为卓越教师的只是学生中的少数。在我国，教师培养分职前教育和职后教育两个部分。职前教育通常采取的是共时性培养制度，即是将专业教育和师范教育同时进行。职后教育，教师的成长发展又分规范化的初级阶段、个性化的中级阶段、核心化的高级阶段等，不同阶段应采取不同的培训模式。可以说教师培养和专业发展本身就是一个漫长历程[7]。卓越教师的形成更是一个教师不断超越低层次需要，走向高层次需要的艰苦卓绝、连续动态过程。尽管我们寄希望于卓越教师培养计划培养的学生能够具备追求卓越的精神和态度，其中的少数优秀毕业生也能够成长发展为卓越教师，但是将卓越教师培养计划的人才培养目标定位在培养“卓越教师”上显然是不准确的，还是应该按照相关文件的要求将其定位在“培养一大批师德高尚、专业基础扎实、教育教学能力和自我发展能力突出的高素质专业化中小学教师”上。在这个意义上说，目前已经立项的卓越教师培养计划改革项目的实施方案还有进一步随之调整的必要。

综上所述，我们可以认为，“卓越教师”是一个绝对的概念。我们国家应该借鉴发达国家的经验，制定卓越教师标准。但是，“卓越教师培养计划”应是一个相对的概念。卓越教师培养计划应是致力于每一个师范生的全面发展、个性发展和协调发展的卓越教育计划。一个方面，要使学生成人、成才、成师，成为业师、经师和人师;另一方面，要让每个学生拥有崇高追求的目标，具备追求卓越的品质，养成自我反思、自我完善、自我超越的习性。从而，努力“让平常者不平庸”、“使优秀者趋卓越”。总之，我们所实施的卓越教师培养计划应理解为旨在培养一大批具有追求卓越品质的“卓越的教师培养计划”，而不能理解为仅仅是培养少数精英人才的“卓越教师的培养计划”。据此，我们可以说，教育部卓越教师培养计划的实质含义应是卓越的教师培养计划，是实施的几个卓越计划之一，当然，培养卓越教师是其应有之义。

参考文献：

[1] 何怀宏. 比天空更广阔的[M]. 上海：三联书店，2003：105.

[2] 章乐. 人之卓越的丧失与制造平庸的教育[J]. 教育发展研究，2012（21）.

[3] 王占宝. 论卓越教育的可能与策略[J]. 学术界 （双月刊），2007（2）.

[4] 赵玉成，钟启泉. 回到常识才能谈点基础教育[J]. 上海教育，2014（4）.

[5] 王颖华. 卓越教师专业标准的国际比较及其启示[J]. 西北师大学报（社会科学版），2014（7）.

[6] 金业文.“卓越教师”培养：目标、课程与模式[J]. 国家教育行政学院学报，2014（6）.

[7] 刘建清. 创新教师教育培养模式的探索与思考[J]. 教师教育论坛，2013（7）.

如何加强审计计划管理 篇12

一、审计计划管理的重要意义

加强审计计划管理的科学性, 对于开展和改进审计业务活动, 有效整合审计资源, 提高审计工作质量具有重要意义。

1. 明确审计任务, 为审计工作开展提供依据

审计计划是顺利完成审计目标的必要条件。科学合理地审计计划, 规定了审计业务工作的目标和方向, 指明了审计的任务和要求, 为审计工作顺利有效开展提供依据和基础。

2. 有效整合审计资源, 最大限度发挥审计功效

当前经济社会处于快速发展与转型时期, 审计资源与审计需求之间的矛盾日益凸显。审计资源的配置, 是审计计划一项重要内容, 加强审计计划管理, 要根据重点项目的特点和实际需要, 统一调配审计力量, 合理安排审计资源, 通过计划的统一组织、统一实施等统筹安排, 实现资源的有效整合, 发挥项目安排在配置资源过程中的主导作用, 确保重点任务的完成, 最大限度发挥审计的功效。

3. 防范审计风险, 提高审计工作质量

审计计划是审计机关年度审计工作的总体目标, 是审计项目实施的依据, 为审计质量控制和考核提供参考。计划安排得科学与否, 直接影响项目的实施与质量的好坏, 在审计实施的过程中, 对审计计划等环节的把握上出现偏差会产生审计风险, 通过周密地计划和实施审计工作, 可以达到有效控制审计风险, 提高审计质量的目的。

二、当前审计计划管理的现状

目前的审计项目计划管理欠科学, 影响审计职能的发挥, 也制约着审计工作的发展。

1. 缺乏技术保障, 计划制定未达到审计监督全覆盖要求

近年来, 审计机关的审计信息化建设得到了迅猛发展, 但是审计项目计划管理应用审计信息化技术的进展缓慢。未建立健全审计对象资料库, 缺乏对审计对象的整体把握, 对审计对象没有进行分类动态管理和规划, 使得立项工作具有盲目性, 导致审计项目计划的重点领域、重点问题不突出, 因而审计监督全覆盖缺乏技术保障。

2. 管理工作力度不够, 计划管理机构设置制约了计划管理作用的发挥

目前, 地方审计机关的审计项目计划管理工作多由办公室或法规处等综合部门承担, 未设立专职审计项目计划管理机构, 部分基层审计机关甚至没有配备专职的计划管理人员。一些审计机关配备了计划管理人, 但往往存在缺乏审计实践经验、宏观意识薄弱、专业不对口等问题, 在一定程度上削弱审计项目计划管理力度, 制约了效能的发挥。

3. 考核评价制度不健全, 对审计计划实施全过程的精细化管理和跟踪不到位

现有计划管理办法对审计项目计划执行情况进行检查和考核的规定较宽泛, 对审计计划实施全过程的精细化管理和跟踪不到位, 对计划管理缺乏有效控制, 项目实施时间随意性大, 造成审计效率低下, 难形成综合成果;考核的指标设计不完整, 仅有各项计划任务指标、责任单位、完成时间等基本要素, 而缺少人员配置、工作量测算、成本预算等其他重要资源投入指标, 缺乏明确的衡量标准, 难以体现监督检查及考评效果, 考核的公平性难以保证。

三、加强审计计划管理的建议

1. 结合审计信息化建设, 优化审计项目计划管理

按照刘家义审计长提出的“滚动计划、有效整合、区别对待、循序渐进”的原则, 推动审计信息技术在审计项目计划管理中的应用, 建立符合本地实际的审计项目选项机制, 充分利用有限的审计资源, 有计划地安排审计重点行业和重点资金, 保证一定合理周期内, 重点部门都能得到审计监督, 不留“盲区”和“死角”, 努力实现审计监督全覆盖。建立审计对象基础数据库, 对审计对象进行分类管理和规划, 把被审计对象的基本情况、审计次数、历次审计结果归入电子资料数据库并进行补充和完善, 使审计对象资料库逐年充实, 逐步实现审计对象的动态管理, 审计资料和成果得到有效利用。

2. 完善现有审计机关机构设置, 促进计划工作有效执行

首先应明确专职管理机构, 为高效做好审计项目计划管理工作创造有力保障, ;其次是强化管理职能, 应注重发挥计划管理部门的综合统筹功能, 加大其在计划的制定、执行、考评环节管理力度;三是要提高计划管理人员的其业务能力和综合素质, 计划管理人员具备良好的财经知识背景、丰富的审计实践经验等综合素质, 才能适应计划管理工作的需要, 促进计划的有效执行。

3. 建立科学有效地考核和评估制度

科学有效地考评制度是促进审计计划管理工作的有效手段。对应考核的主要内容, 如计划安排的科学性、合理性, 计划编报及计划执行情况的及时性、完整性, 计划完成的质量和效果等, 审计计划管理部门应在充分调研的基础之上, 以审计项目计划和审计工作方案为基本依据, 建立健全科学有效地考核评估制度, 结合项目执行进度、项目组织实施情况、审计成果、审计成本等几方面, 设计考核指标体系和评价标准, 对审计计划实施全过程进行精细化管理, 促进审计计划管理不断完善。

摘要：审计计划管理是整个审计工作的重要组成部分, 也是全面提高审计工作的重要影响因素。科学合理地审计计划能保证审计工作的正常进行, 同时也能发挥审计监督的作用, 更好地履行法定职责等。本文主要阐述了审计计划管理的重要意义, 并联系实际情况, 分析了当前审计计划管理的现状, 针对审计计划工作中存在的问题提出了合理地建议和措施, 希望能够加强审计计划管理, 并给广大审计工作者提供参考。

关键词：审计,计划管理,建议

参考文献

[1]王悦.我国地方审计机关审计计划管理现状分析与改进构想[J].审计文汇, 2006, (1) :4-7.

[2]陈韵雯.浅谈审计项目计划管理存在问题及其改进对策[J].当代经济, 2014, (18) :44-45.