晋星升级目标和计划

晋星升级目标和计划（共4篇）

晋星升级目标和计划 篇1

**派出所**同志晋星升级

目标和计划

为进一步加强和改进基层党组织和党员队伍建设，规范基层党组织和党员管理，激励党组织和党员更好发挥作用，中共钟山区委先后先后下发关于晋星升级相关文件并组织学习文件精神。为扎实有效推进保持党的纯洁性教育工作，建立健全党员保持先进性、纯洁性的长效机制，进一步加强和改进党员队伍建设，规范党员管理，提升党员服务水平、服务质量，充分发挥党员先锋模范作用。现结合本人自身实际，特制定本计划。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观和党的十七大、十七届四中全会精神，以“强组织、增活力，创先争优迎十八大”为主题，按照“抓落实、全覆盖、求实效、受欢迎”的工作要求，深化服务型党组织创建，推动发展型党组织建设，坚持好中更好、优中更优，扎实开展“党员晋星”工作。

二、晋星升级目标和计划具体实施方案

1、提高认识。在全所党员中开展创先争优实行星级“党员晋星”工作有利于实现、党的建设与党风建设高度融合，把创先争优活动的经常性要求转化为促进自身公安各项任务落实的实际行动；有利于准确把握工作中的薄弱环节，突出工作重点，加强分类指导，实现整体推进。

2、创新能力：①深入实际调查研究。②在业务拓展和效能建设方面有新举措、新经验，善于用创新方法解决发展难题。

3、认真工作。实施“党员晋星”工作基层是重点。要认真履行职责，真正把具体业务工作牢牢抓在手上，深入落实下去，严格按照有关规定，一律禁止对工作中弄虚作假、徇私舞弊的行为，①具有较强的事业心和责任感，埋头苦干，无私奉献。②认真完成工作计划和领导交办的各项任务。③加强创新意识，对本职工作提出新思路，推出新举措。

4、廉洁奉公：①正确行使人民赋予的权利，以身作则，廉洁勤政。②密切联系群众，做到自重、自省、自警、自励。③坚持依法办事，无吃、拿、卡、要现象。

5、注重实效。要采取各种行之有效的形式，广泛深入地宣传“晋星升级”工作的重要意义、目标要求、主要内容等，充分调动自身参与“党员晋星”工作的积极性。要把发动党员与宣传群众紧密结合起来，为“初始定星”工作健康开展打好群众基础。要及时宣传工作中的新进展、新成效，大力宣传先进事迹和先进典型，形成良好的工作氛围，要严格按照本实施方案要求，切实抓实党员的承诺、履诺工作，充分发挥党员在经济社会发展中的先锋模范作用。要严肃纪律，严格要求自己。

6、服务群众：①密切联系群众，及时向党组织反映群众意见和建议。②热心服务人民群众和工作对象，不断提升服务能力和质量。

晋星升级目标和计划 篇2

一、统筹、科学制定各类人才培养目标和计划的重要性

凡事预则立, 不预则废, 谋划好各类人才队伍建设就要注重综合分析和顶层设计。党的十八大指出, “统筹推进各类人才队伍建设, 实施重大人才工程, 加大创新创业人才培养支持力度, 重视实用人才培养……”。这就要求我们在以后的工作中要明确人才培养目标, 从实际和需求出发, 进一步完善人才工作配套措施, 建立健全人才培养体制。首钢总公司党建暨人才科技工作会议上指出:我们每个单位, 如果没有好的规划, 没有好的机制, 没有好的配套措施, 是不可能抓好人才工作的。所以在具体的工作落实中, 应明确基本原则, 统筹、科学地制定各类人才的培养目标和计划, 才能保证企业应对市场竞争、实现可持续发展中的合格人才现实需要, 才能为企业生存和企业未来发展提供优秀人才的有力支撑。

二、统筹、科学制定各类人才培养目标和计划的具体措施

1. 搞好调查研究是制定人才培养目标和计划的前提

调查研究即对实际客观情况做出调查了解和分析研究。目的是调查清楚事情的真相和全貌, 准确把握问题的本质和规律, 将解决问题的思路和对策进行透彻研究。这就要求我们必须深入实际、深入基层、深入群众, 多层次、多方位、多渠道地调查了解情况。

制定各类人才培养目标和计划时, 为保证制定目标和计划的科学性、合理性和先进性, 我们需要系统研究企业生产经营和改革发展的需要, 也需要一个系统运筹及学习领悟的过程。据了解, 以《首钢党建暨人才科技工作会议》上颁发的《“十二五”人才建设规划》、《人才优先战略计划要点》等四个文件的征求意见稿为例, 首钢总公司花了大量时间学习领会全国和北京市人才工作会议精神, 反复调研、讨论并结合实际才制定下发了《首钢总公司“十二五”人才规划》。可见, 认真组织开展企业人才培养计划的前期调查研究工作十分重要。

调查研究作为培养目标和计划的基础性工作更需精心准备。所以在调研工作中需突出以下重点:一是全面了解企业生产、经营、技术和管理专业的现状;二是针对企业内外部资源、产品以及技术进步等因素为应对市场竞争对专业人才进行优劣势分析;三是了解各用人单位意见, 科学分析国家产业政策和行业发展的走势对企业人才需求的影响;四是认真研读、准确把握企业“十二五”发展规划以及未来发展战略;五是总结公司过去人才培养工作取得的成绩、经验教训, 认真查找人才培养方案在实施过程中存在的主要矛盾和突出问题。在此基础上形成基本思路和框架。

2. 明确基本原则是制定人才培养目标和计划的导向

工作原则决定工作方向。因此, 在人才培养目标和计划中也离不开基本原则来定位工作计划、方案和操作办法, 来保证整体任务的有序、正确推进。在人才培养上, 党和国家历来强调要以人为本, 切实贯彻“尊重劳动, 尊重知识, 尊重人才, 尊重创造”的方针, 注重人才开发、培养工作。党的十八大也进一步将人才工作作为“全面提高党的建设科学化水平”八项任务之一并作出专门部署。此举充分体现了中央对人才工作的高度重视, 为加强和改进人才工作提供了根本遵循, 为我们确定科学的人才观指明了方向。

在制定培养目标和计划、确定基本原则时应从以下三个方面考虑:一是坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想和科学发展观并以此为指导, 以企业可持续发展为目的, 全面提高人才自主创新能力;二是要以优化人才资源配置为基础, 以人才培养为动力, 以高层次人才队伍建设为重点, 以加大人才投入为支撑促进人才队伍全面发展;三是创新体制机制, 改善人才环境, 优化人才结构, 促进人才资源向人才资本转变, 为提升企业核心竞争力提供强有力的人才保证。基于上述思路, 制定人才培养目标和计划的基本原则应体现以下五个方面:一是牢固树立人才是第一资源的思想, 坚持党管人才原则;二是坚持人才培养与企业生产经营和发展相协调的原则;三是坚持扩大人才总量与调整人才结构、提高人才综合素质相结合的原则;四是坚持人才资源合理配置的基础性作用和企业总体调度相结合的原则;五是坚持人才培养环境和构建优秀企业文化相统一原则。坚持引才、引心并举, 待遇留人、事业留人并重。通过政策支持和人文关怀, 使人才对企业产生认同感、知遇感、归宿感, 尽最大努力减少人才流失。

3. 统筹兼顾是制定人才培养目标和计划的根本

统筹兼顾是制定人才培养目标和计划的根本。做到统筹兼顾就要站在企业战略全局的高度, 从企业文化建设的内在要求来思考、谋划, 来形成科学的人才培养规划并切实纳入企业生产经营管理和发展总体布局之中。科学制定人才培养目标和计划, 一要因地制宜, 即要结合企业生产、技术、管理的阶段性要求, 使人才培养与企业发展目标相适应。二要因需制宜, 即人才结构同各个专业需求相适应, 人才培养机制同各类人才成长特点相适应。同时, 要立足本企业发展的特殊需要, 在人才培养总体规划框架内, 根据产业发展规划, 科学编制急需人才、短缺人才目录, 使人才队伍建设与产业需要相衔接, 与产业发展相适应。三是要因时制宜, 即人才培养同企业所处的不同阶段、不同环境的市场形势、经济政策、行业走势相融合相适应, 为企业循序渐进、良性运营以及提升核心竞争力提供人才保证和智力支持。在具体实践中, 需要把握统筹兼顾的人才工作科学方法, 紧密结合企业实际, 将加快人才结构调整、优化人才资源配置、促进人才合理分布、发挥人才队伍整体作用的基本思路融入人才培养目标和计划之中。同时要搭建“统筹开发各层人才、重点培养领军人才、大力扶持创业人才、有效发挥现有人才、积极吸纳急需人才、有序储备通用人才”的人才管理工作体系。进而建立起数量充足、结构合理、素质优良适合企业改革发展所需的人才队伍。

4. 形成切实有效的措施是制定人才培养目标和计划的关键

一个科学合理的工作计划或规划需要切实有效、符合实际的措施来保证。空泛、宏观或无针对性的措施, 即使是再完美的计划, 最终也无疑将导致其无法实施最终流于形式。通钢集团公司党委全委 (扩大) 会议暨工作会指出:要牢固树立“人才资源是第一资源”的人才观, 下大气力抓实人才队伍建设, 不断创新人才管理机制, 完善人才特别是专业领军人才、拔尖技能人才的培养、吸引、使用、评价、激励办法, 拓展人才实现自身价值的活动平台和工作空间。按照这一要求, 把握系统性、实效性的标准。在人才培养计划中制定的措施上需明确以下四点:一是要明确人才培养的组织保证措施。人才培养是事业发展的基本要素与重要基础, 要把人才培养工作作为企业发展的大事, 建立相关制度, 形成议事日程, 明确一把手和相关领导责任, 每年人才培养计划纳入各级党委的目标责任状一同下达, 并清晰落实培养工作。二是明确推进计划的时间和进度, 建立近期、中期、长期实施计划表, 对计划的推进实施形象进度管理。三是明确培养计划的内容要求。即对计划实施效果的评估采取何种评估办法应结合企业人才培养的具体任务和标准来制定。四是明确考核评价办法, 建立推进计划的考核制度, 加强人才培养计划实施的信息公开, 以此强化对计划实施的监督。在考核监督的同时, 还要确定相应的经费预算, 并建立富于内在动力的激励机制。

人力资源作为企业的第一资源, 对企业生产经营、技术进步、企业文化、改革发展有着重大的影响。党的十八大强调, 实施人才强国战略, 推动人才发展, 必须有科学的人才理念、良好的人才成长氛围。只有确立爱才惜才的价值取向, 让各类人才在推动发展中实现抱负, 在贡献社会中得到尊重, 才能在全社会形成鼓励、支持、保护人才干事创业的良好环境。

因此, 制定各类人才的培养目标和计划, 不仅是企业管理的主要内容, 也是人力资源开发与管理的基础性工作, 更是创建学习型企业、实现素质工程的重要保证, 需要精心组织、综合研拟、统筹兼顾。在此基础上, 通过培训、轮岗、挂职、传帮带等培养方式, 促进各类人才的健康成长, 为企业长远发展提供充足的人力资源保证, 为企业实现可持续发展提供前提条件。

参考文献

[1]毛泽东论调查研究[M].中国统计出版社, 1986.

[2]《党的十八大报告》辅导读本[M].人民出版社, 2012.

[3]魏文静.人力资源管理使用必备[M].经济科学出版社, 2012.

如何协调公司短期目标和长期计划 篇3

索尼克连锁餐厅的故事

如果要说明执行短期计划比制定长期计划更重要，没有比“索尼克免下车连锁餐厅”（以下简称“索尼克”）更好的例子了。该餐厅在美国30个州有3000家分店，在快餐业中具有最高的顾客回头率。在过去的10年中，其平均营业收入增长率是惊人的23.09%。

按照过去10年的财务业绩，索尼克是文化、创新和效率的典范。我们追问该公司的CEO克利夫·哈德森：为什么不在每个州都开设分店？为什么开设3000家分店而不是10000家？

“我们不缺钱，可以发展得更快些，”他说，“但是如果我们没有注意把每天的事情都做好，那么长期的发展远景就没有任何意义。对我们来说，更重要的是以能够盈利的方式发展，保证所有的合伙人都干得不错并尊重我们的品牌，同时培养适当类型的团队成员。从而我们可以继续发展，并且明智地在那些最赚钱的地方发展新分店。”

然而，索尼克的前40年，像许多公司一样面临着错综复杂的问题：由于公司发展太快，公司合伙人有无数“宏伟的计划”，与此同时，一个个好的想法和创新却被埋没；人们在想象明天的回报方面所花的时间，比在思考今天的具体情况方面所花的时间多得多。到上世纪80年代中期，无休止的内讧和权力斗争使得公司面临破产的危险，甚至有几个合伙人被踢出了公司。几乎每个人都有自己不为人知的小算盘，都建立了自己的地盘并极力加以保护。由于没有系统和流程，导致品牌缺乏明确的定位；公司营销已经陷入停顿，没有了共用品的集中采购。最终有400家加盟餐馆离开了索尼克或者被关闭了。剩下的董事会成员为了扭转乾坤，引进了年轻的律师克利夫·哈德森任CEO。

“我必须改革公司的文化，”哈德森说，“营销部门不按照运营官的指导测试新的营销创意，采购部门也一样无法控制。整个公司里，谁都不和其他人合作。”

终于，哈德森受不了了。“有一天，”他回忆道，“我直截了当地说，谁要是不接受各自为政的日子已经结束的这个事实，那么他就应当离开公司。大家都要一起合作，否则在索尼克就没有你的一席之地。”看到他不愿意妥协，所有的高级管理者只有一个留了下来，其余的最终都离开了公司。最后留下来的那个高管帕迪·摩尔最终被任命为公司总裁。

哈德森和摩尔知道他们的公司必须代表某种东西，于是制定了4种核心价值指导自己的改革征程——“索尼克免下车连锁餐厅的马路规则”：1、提供令顾客惊喜的特色产品；2、提高对所有接触过我们品牌的人的尊重；3、重视关系作为一种生活方式的重要性；4、反映企业精神和个人的力量。

此前，多年来，在索尼克，特许经营分销商和加盟商一直具有最终决定权，因此许多公司总部的高管想以一种独裁或者专制的方式使用权力，迫使分销商就范。“马路规则”改变了这一切，哈德森选择了让分销商和加盟商参与有关菜单、店面翻新以及广告的决策并且倾听他们的意见。

哈德森和摩尔的倾听没有白费。“我们在卡罗来纳州的一个分销商对制定统一菜单的前景感到心烦意乱，”哈德森说，“他担心我们会取消冰淇淋。当他告诉我们说他最好的分店30%的收入都来自冰淇淋时，我们没有对他置之不理，相反，我们决定最好听听他的意见。由此产生的直接结果就是，在1996年我们推出了冷饮和冷冻产品并且开始促销。”

“销售额，”哈德森说，“确实是直上云霄。我们在公司历史上从来没有见过这种景象。下午、晚上和周末总是应接不暇。”许多餐馆因为从冰淇淋销售中获得了极高的利润，开始接受哈德森和摩尔的计划。

下面是哈德森的功劳：公司总部文化的转变；整个连锁体系内统一菜单的制定；所有分店的翻新；目前每年超过1亿美元的营销预算。其中每个分店创造的年收入为100万，利润为15万美元。如果考虑到有些加盟商拥有30家到200家分店的话，其经济效益就非常诱人。

哈德森和摩尔并没有依靠神奇的战术或者强迫自己遵守一份有关5年后他们将有多少家分店的时间表，相反他们实施了一些最基本的措施：要求所有的餐馆集中采购以保证实现显著的成本节约和质量控制；实施了营销合作，对媒体广告提供财务保障；不断更新所有分店的外观；以及在整个连锁系统内提供标准的菜单。哈德森知道，通过提高同一家分店的年销售额，耐心地以每年一两百家的速度增加分店的数量，保证每个供应商都成为有价值的合作伙伴和各自为政的情况不再出现，以及一如既往、坚定不移地执行和实现短期目标，那么他们公司就离实现全部经济潜力这个长期目标不远了。

僵化的长期计划的危害

实际上，索尼克这样的公司每年能够实现两位数的收入增长，其中一个主要原因就是他们没有固定的长期计划。公司在不断地把他们共同的目光投向长期远景的同时，还必须懂得如果没有正确地执行和实现短期计划，固定不变的长期计划就是浪费时间。如果组织用僵化的长期计划约束自己，就会产生严重后果：

1、资源分配：如果一个管理者认为自己企业未来的规模将比现在大几倍，那么他就可能把资源分配给许多职能部门、设施以及人员，而这些部门、设施和人员可能永远也用不到。在网络泡沫破裂很多年以后，仍然有成千上万的公司在千方百计地出租自己建造的，或者转租原先按照错误的长期计划租赁的、面积达几百万平方英尺的办公空间。

2、未来决定一切：如果公司采取长期计划，他们往往满脑子想的都是要实现这种计划，于是不再关心那些关键业务每天的具体情况，在许多情况下，他们的计划甚至比自己的顾客还重要。

3、被贪婪所控制：如果管理者开始想象自己的计划得以实现，出售股票有了很多钱以后，应该买什么样的海边别墅、私人飞机和游艇，那么他们就把自己的精力放在了错误的事情上。

4、预期管理不当：如果未来并没有像原先预想的那样发展，员工就会对那些向他们宣传长期计划的人失去信心，然后就会变得玩世不恭或者离去。

5、投资者失去信心：如果一个企业向外部投资者及债权人宣扬自己的长期计划，那么这种计划就成为他们评价这个企业的实际准则。任何偏离计划的行为都被认为是管理失职的表现。

6、改变路线很困难：如果已经把员工召集在一起并且朝着一个方向进发，那么要让他们改变路线几乎是不可能的。

7、僵化的长期计划会拖累各个方面：如果公司把自己牢牢地固定在一个计划中，他们往往不愿意去想任何不符合他们计划的事情。因此就会变得不如以前敏捷，就会失去按照市场状况的要求灵活处理的能力。

坚持扎实有效地工作

1982年，达特食品公司在哥伦布骑士礼堂的一间会议室里举行了首次全国销售会议，参加会议的一共有6人。“我们连一个会议室都没有，”CEO帕特·特雷西说，“所以在会议开始时，我们没有其他地方可以举行会议。”他回忆到，“我在一个活动挂图上写下了100万美元这个数字，而在整个会议期间没有提到这个数字。最后，在会议结束时，有人问，‘那个数字是什么意思？’我告诉大家如果认真经营并且干好，将来有一天我们会达到那个数目。”

达特食品公司在6年时间内就突破了100万，然后大家问特雷西下一个数目是多少，他又说出了另一个数目：10亿。这家公司12年后在2000年实现了那个目标，并且早就开始朝着收入20亿美元这个目标迈进。“当然我们还想达到其他更大的数目，”特雷西说，“如果我们管好自己的事情并且干好的话，我们将来会有一天实现这些目标的。但是我们从来没有真正说过我们的目标是这个数目或者那个数目。”他把有关这个话题最重要的看法留在了最后：“数量是虚荣，利润是理智，而我们对理智的兴趣要远远大于对虚荣的兴趣。”

你可能永远也感觉不到特雷西和他的兄弟姐妹为了控制他们有一天可能会达到的收入而分配资源。如果距离下一个目标很远，他们会等待而且会以最高的效率运转，不会为了控制可能永远也不会实现的销售量而投入资源建设有关设施。达特食品公司是要以能够盈利的方式发展，不会采取任何可能会危及长期盈利能力的措施。

赛仕公司的总裁吉姆·古德奈特从来不制定5年计划：“在技术行业，一切都变化的非常快。如果你固守5年计划，那么等到计划完成时，你的产品早就过时了。试想一下，如果我们对万维网（the World Wide Web）或者无线技术置之不理，那就等于自杀。”

赛仕公司的另一位高管柯林斯也有同感：“我们的公司之所以发展得不错，其中的原因之一就是我们没有死抱着计划不放，而是坚持做好自己的事情并且竭尽全力干好。我们从来没有为了获得市场份额而去做疯狂的事情或做些勉强的事情。我们首先搞好自己的核心业务，”他说，“然后再慢慢探索其他领域。如果我们受到束缚，必须要实现一个固定的5年计划，那么我们就丧失了创新意识、对顾客的承诺以及我们的竞争优势。”

晋星升级目标和计划 篇4

关键词：产业结构,优化升级,企业并购

1 我国现阶段产业结构的现状

经济发展过程中产业结构会不断地发生变化, 当前的产业结构是改革开放三十多年来经济增长的结果, 从总体看, 我国经济获得了高速增长, 产业结构变化基本符合经济发展规律, 但由于经济增长主要依靠增加资源投入和消耗的粗放型增长方式, 产业结构存在着较大的不合理性。以第二产业为例, 其产值占国内生产总值的比重持续上升, 但大而不强, 经济增长过程中长期积累的结构性矛盾比较突出, 从产品结构看, 高消耗产品、粗加工产品、低端产品还占主体地位;从企业组织结构看, “大而全”、“小而全”的问题在某些行业依然突出, 落后工艺技术比重较大, 企业规模化经营水平不高, 配套协作能力不强;从产能分布看, 部分行业产能过剩和重复建设比较严重。

2 产业升级的表现形式和一般途径

2.1 产业升级的表现形式

从政府层面看, 主要是通过政策引导, 鼓励外商投资和发展本土企业并举, 促使行业企业大力发展新兴产业、改造传统产业、淘汰落后产业。

从企业层面看, Humphrey和Schmitz (2000) 在Gereffi (1999) 产业升级四层次分类的基础上, 提出了产业升级的四种路径, 即工艺升级、产品升级、功能升级和链条升级。工艺流程升级是指采用更为先进的生产技术, 使生产过程变得更加有效率, 具体表现为企业不断降低消耗、改善传输体系、缩短生产时间、引进过程新型组织方式;产品升级是指不断研发新产品, 实现产品更新换代, 实现比对手更快的质量提升, 具体表现为不断推出新产品、新品牌, 引导消费, 从而扩充和增加产品市场份额;功能升级是指改变企业自身在价值链中各个环节所属位置, 具体表现为提升在价值链中的地位和位置, 专注于价值量高的环节, 放弃或者外包价值量低的环节;链条升级是指移向新的、价值量更高的相关产业价值链, 具体表现为得到相关和相异产业领域的高收益率。其中前三种为产业内升级, 后一种为产业间升级。

2.2 产业升级的一般途径

2.2.1 企业自我升级

企业在现有要素资源的基础上, 通过自我改造实现产业升级。首先是引入新技术和先进适用技术。企业只有不断地吸收新技术、提高技术层次和效率, 不断改进原有技术体系实现创新, 才能保持旺盛的生命力。其次是推进信息技术在企业中的应用。信息技术能以前所未有的程度带动了高技术和传统技术的发展, 全面提高传统产业的信息装备, 推进信息技术改造, 可以达到优质高产、低耗高效, 加速企业升级。

企业自我升级具有稳健、有序、易于控制等优点, 但受资金、技术和人才的制约, 一般周期较长, 且具有很大的不确定性。

2.2.2 合作联盟升级

合作联盟是一群独立自主又彼此依赖的成员组合, 成员间常具有专业分工、资源互补现象、彼此间维持着长期的非特定的合约关系, 这种关系是介于交易与正式层级关系两种形态之间, 借此关系, 个体间可维持长久的交易, 此交易不一定以契约维持, 而可通过承诺与信任来进行, 使合作联盟企业中的个体可以联盟外个体所没有的优势。合作联盟表现为产业集群和供应链生产组织, 这种生产组织, 通过互相学习、信息共享、主导企业带动, 促进产业升级。

合作联盟企业间存在互补和竞争关系, 促进了成员企业在竞合中发展, 但由于联盟组织结构松散, 阻碍了企业核心竞争力的充分利用, 存在较大联盟控制风险。

2.2.3 并购重组升级

并购就是通过产权交易而获得其他企业的产权, 或对另一企业的资产或股份的购买行为。并购是企业的外部型交易战略, 是从外部获取企业所需的核心能力要素, 经过整合和吸收, 达到产业升级的目的。近日有媒体称, 工信部起草的“支持行业兼并重组”政策已上报国务院, 将主要从金融、财税、资源配给三方面支持大型企业进行兼并重组, 该政策是前已出台的十大产业振兴规划的补充细则。可见并购重组是产业升级的重要途径。

并购以资源控制权与管理权为目标, 风险小时效快, 可以较好地避免上述弊端, 顺利实现企业发展战略。

3 基于产业升级的并购目标企业选择分析

并购的目标企业选择是并购前期的一个关键环节, 是并购决策的首要问题, 对整个并购的成败起着举足轻重的作用。基于产业结构优化升级的并购, 不是盲目并购, 更多的是考虑双方企业的优势能在并购过程中的转移和扩散的程度, 以达到在原来产业层次上的梯度升级、交叉升级的目的。

3.1 业务相关性分析

产业升级一般遵循先产业内梯度升级, 再产业间链条升级的路径。对于实力不强或处于成长期的中小型企业, 它们大多为跨国公司、国内大企业做配套, 或从事低技术的产品生产, 处于产业链的低附加值环节, 应先考虑产品升级和工艺升级, 这样比较符合其要素禀赋结构, 为此, 升级并购时应选择横向并购, 即选择与自身经营范围、关键技术等方面相关的企业作为并购对象, 这种并购既经济又安全, 而且并购之后不需要对目标公司进行大的调整和改造便能很快地对之实行有效的管理和控制, 规模迅速扩大。扩大经营规模又是企业提高研发投入强度、提高综合竞争力的前提和关键。

3.2 资源成长性分析

拥有或获取导致产业升级的资源是产业升级的必要条件, 这些资源包括资金、技术、人才、品牌等, 并购升级是指通过并购取得更广范围的资源的支配权, 对资源进行整合, 达到主并企业产业升级, 或目标企业产业升级, 或共同得到产业升级的目的。导致产业升级的资源不是一般的资源, 从并购企业和目标企业的双方来分析, 这一资源要具有优质性、互补性、差异性和转换性。

基于产业升级并购的发起往往是以存在资源的优质性为前提和基础, 所谓资源的优质性就是一方或双方具有高级技术、装备、物资和人才, 当一方具有优质资源时, 通过技术的转移和扩散, 管理的整合和组织, 带动整体技术水平的提升和生产组织的有序高效;当双方都具有优质资源时, 形成强大的市场调控能力, 提高市场门槛, 在产业链上形成主导地位, 同时有利于增加研发支出、创造自主的知识产权。

互补性就是双方各有对方所需产业升级的关键资源和条件。企业光有货币资本积累并不能就会达到产业升级, 要能取得必要的设备、仪器和关键物资, 要有专业的研发人才、熟练的技术工人和内行的管理队伍等, 一般企业总是受到这样或那样的制约, 难以具备完整的升级资源而不能自我升级, 或自我升级代价太大或时间过长, 这样企业自然会去寻找拥有自己所需的升级资源和条件的合作方, 一旦对方具备了这样的条件, 双方会一拍即合, 并购活动也由此产生。

差异性就是资源同类而不同质。处于同一行业、生产同一产品的企业, 也不是都完全相同, 在技术和管理上存在着很大的层次差异, 这种差异往往导致企业间的并购并带动层次低的企业产业升级, 因此, 产生升级效应的并购往往发生在这种有差异的企业之间。一般来说, 层次高的企业是并购的发起者, 他们找到合适的并购对象后, 进行并购, 从而壮大实力, 巩固自己的市场地位。

转换性是收缩或退出现在生产领域, 向新的更高的邻近生产领域发展。传统产业同质化现象严重, 竞争异常激烈, 利润空间不断受到挤压, 有一定实力的企业寻求向高级化发展, 试图通过产业链功能升级, 达到转型升级、转产升级的目的。

3.3 文化融合性分析

企业并购升级, 不能仅仅依靠技术、设备、资金等资源, 更要以企业文化为基础, 并购与被并购企业之间文化相融合度高, 则并购基础就牢, 并购往往会成功;反之, 企业文化相冲突, 则并购基础就不牢, 并购可能失败。

不同企业的文化是有差异的, 但并非文化差异必然产生文化冲突, 一般而言, 开放性强的企业文化或一方具有强势的文化易于相融, 并购会产生协同的正效应, 而封闭性强的企业文化或势均力敌的文化易起冲突, 并购将产生协同的负效应, 因此在企业并购时应充分考虑文化因素。

参考文献

[1]张俊伟.现阶段的产业升级:趋势、风险与对策[J].经济研究参考, 2009, (22) .