公司经营计划目标管理

公司经营计划目标管理（共8篇）

公司经营计划目标管理 篇1

KL集团公司经营“目标”管理计划

集团公司的“成本管理经营战略计划”是实现其经营目标的重要手段，也是组织和指导公司综合经营（开发、建筑、物业、销售、市场运行等）有序运营的依据。因而作为公司每一级管理者必须加强经营计划管理工作，对集团公司的综合经营目标任务进行统筹安排，使其人、财、物等各种资源都能得到充分的利用。建立资源需求共享规范、信息适度、合理配置及有效地经营计划管理制度体系是加强计划管理的前提和基础。

一、经营方针目标管理制度

（一）总则 第一条 成本目标管理方针是现代管理的一种高效手段。公司为了实现自身经营目标和达到预期的工作效果，每年必须明确制定组织的经营决策、纲领和公司发展的方针计划。方针目标实现的全过程要求自上而下地建立起一套目标体系，制定措施。确定制度，组织实施并严格考核，这有利于动员公司所有部门及全体员工同心协力，共同做好一年的工作；有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

（二）制定方针的依据 第二条

国家的方针政策，国家的政治经济形势。上级部门第三条

第四条

第五条

（三）第六条

第七条

第八条

第九条 下达的产品质量、范围、利润等技术经济指标和其他要求。

本公司的中长期发展规划、现代管理规划、新项目开发规划、质量升级和全面质量管理发展规划、技术改造规划、安保环保综合治理规划以及其他规划等。

国、省内及项目区域市场调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内行业先进技术水平、管理水平等）

公司的实际能力和现有水平，上年公司方针目标实施中的遗留问题。

方针目标编制的程序 在每年初，由公司分管主管领导、总工提出公司目标设想，经公司总经理办公会集体讨论，形成决议方针目标指导思想，并由总经理下达指令。

由专人组织，并根据总经理指令，按开发公司、建筑公司、物业公司、市场运营部、监察部等各部门提出下方针目标目标设想，并收集制定制定方针目标的依据资料。

部门分头组织可行性分析论证，形成各部门方针目标计划。

发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。

第十条 经公司办公会讨论审议通过，由专人负责，按系统图执行，在年初第一个月编制公司战略方针目标执行图。

（四）战略方针目标的执行

第十一条

战略方针目标展开一定要坚持以数据为标准的原则，目标值尽可能量化。其内容一般包括产品结构、质量、运行能力、科研技改、职能管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、思想交流、薪资福利等。

第十二条

公司方针要按系统图执行，切实贯彻纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保的原则。

第十三条

分管主管、总工方针目标的展开，要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的重点，列出目标值和执行措施。执行方法与部门方法相同，分管主管编制完成，经核审校对，总经理批准。

第十四条

各部门、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等项。

第十五条

各部门要紧紧围绕公司方针目标及分管主管领导方针目标，结合本部门的实际，发动员工认真制定本部门的方针目标，保证公司每个目标值都能落实到部门和个人，确保公司目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。第十六条

班组方针目标由班长主持编制，要根据主管部门 方针目标和本班组分保管工作的重点，列出项目进度、质量、安全生产、文明施工、班组管理、思想工作、目标值、采取措施、责任人、检查评比、总结等项执行标准。班组方针执行图要在XX时间完成。

第十七条

各部门方针目标由各部门主要负责人主持编制，技术形态由负责人分管审核，运行行政系统由负责分管专人审核，分管主管领导批准。

（五）方针目标的实施

第十八条

为确保公司方针目标的实现，公司每年将组织两次“分阶段PDCA循环”，“分阶段PDCA循环计划”由“三办”会同有关部门根据公司方针目标安排的进度和总经理指令定制。

第十九条

各部门要围绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织月度“PDCA循环”。每月25号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管领导检查批示。

第二十条

在方针目标的实施中，要充分发动员工，调动其积极性，广泛的开展大众性的质量管理活动、项目进度竞赛活动，确保各级目标值的实现和完成。

第二十一条

要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。(六)

方针目标的检查诊断与考核 第二十二条

设立一个有关方针目标管理（考核验收）综合部门（CＩ执行办），分设一至三个主要归口部门，归口部门必须认真做好公司方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。

第二十三条

总经理组织方针诊断是确保公司方针目标实施的主要手段，在公司办公会主持下，归口部门应当组织有关人员对公司方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中出现（存在）的问题。

第二十四条

总经理组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及部门发出书面通知（由审监中心制定、总经理批准），由各部门自行检查对照，各分管领导和部门主管广泛调查取证、收集情报，形成书面信息调研记录，做好诊断前的准备工作。

第二十五条

总经理方针目标诊断由总经理、分管主管、归口部门负责人、有关职能科室的负责人或总经理指定的人员参加。诊断根据方针目标执行图逐项、逐条检查进度和效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答总经理及其他人员提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由总经理责令有关部门组织整改。

第二十六条

根据目标值实际情况，对每条目标值给予评价并考核明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级（或按1、2、3级）。

甲级：按目标进度要求实施，且效果较好、成绩显著； 乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般；

丙级：没有达到目标进度要求，效果较差且主要由于主管努力不够所致。

第二十七条

对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏给予表彰（或奖励，标准另定；），列入年终评选的重要条件；对只达丙级目标的要追究其责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。

第二十八条

各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。

第二十九条

各部门的方针应按要求进行定期的检查诊断，对存在的问题及时进行协调、整改。

二、目标经营计划管理制度

（一）总 则

第一条 计划管理工作的任务：

1、在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期计划组织实施。

2、根据市场需求和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的、季度、月底计划，使公司各项经营活动和工作在企业统一的计划下协调进行；

3、充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。第二条 公司各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

第三条 公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，第四条 第五条 第六条 第七条 全公司分：总经理办公会、审监中心、各分公司及部门主管进行管理。审监中心是集团公司计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各个专业计划的归口部门。

为保证公司计划目标工作的正常开展，应加强综合计划，提高它在公司中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（兼职）的计划人员。

公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。

公司的各项计划是市场经济计划的组成部分，是公司产生经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动员工，采取切实有效的措施，保证计划的实施。

统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

（二）长远规划 第一条

第二条

第三条 长远规划是确保公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

1、公司产品规划的发展方向；

2、公司经营战略发展规模；

3、公司技术发展水平，技术改造方向；

4、公司技术经济指标将要达到的水平；

5、公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产经

营条件的改善；

6、员工教育培训及文化设施建设；

7、员工生活福利设施的改造。

编制公司长远规划的依据：

1、经济发展的需要；

2、市场需求；

3、公司的信息、技术条件；

4、宏观调控政策的发展趋势；

5、技术改进、引进和改善管理、提高员工自身综合素质及技术水平以后所能提供的潜力。

长远规划的编制工作由分管公司计划、方针目标的主管领导主持。监察管理部门负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。

（三）综合计划

第一条 综合计划是公司全体员工在计划内的行动第二条

第三条 纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

综合计划的制定采取统一领导、分工方针、综合平衡的方法进行编制，即由分管目标计划工作的主管领导负责，各业务归口部门“按管什么业务，就编制什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，计划执行监管部门负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报和下达工作。

综合计划编制的主要依据

1、上级部门下达的指令及指导性计划；

2、总经理提出的方针目标；

3、市场销售合同（及预定合约）和市场预测信息

资料；

4、长远发展规划；

5、前期预计完成数字及本公司历史统计资料；

6、经审定过的各项目技术参数比例及经济定额

（成本管控）第四条 编制目标计划所需资料由各部门、项目部等相互提供，任何部门和个人都不得拒绝。

第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管主管领导和有关部门的意见，并按规定的时间上报监督执行部门。报送计划的计划必须附文字说明，经部门主管和编制人签章后方才有效。

（四）指标管理

第一条 综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在开发经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映集团公司的技术技术经营活动，必须适当设置各种“阶段性”指标，建立健全集团公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。

第二条 计划指标应按平均先进水平来决定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

第三条 计划指标实行分级归口管理。集团公司指标（总指标）由审监中心负责汇总、平衡、上报和下达，各个分公司及部门（分指标）负责归口管理。以各单位主管为首，组织有关职能人员负责管理。项目班组指标以班组长为首组织工作人员管控。

第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线（程序）进行反馈。

第五条 集团公司指标的设置，由集团公司“目标战略经营”根据董事长（总经理）的“战略运营体系”要求和集团公司内部管理工作的需要，同指标归口部门商定。

第六条 必须在当年12月份正式下达次年集团公司“经营目标系计划”。

（五）计划指标的调整

第一条 为维护计划目标的严肃性，集团公司经营计划一经董事长（总经理）办公会决议通过并下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。经决议通过方可实施。

1、各分公司及部门经营计划指标的调整，由本部门

主管领导提出书面申请，送归口部门（审监中心）签署意见后，经决议审核后报总经理审批；属集团公司下达的硬性计划指标，还要报董事长审批，在未批准前仍按原计划执行。

2、调整计划指标应提前一个季度申请，调整季

度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。

3、调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有

关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

4、调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面

批复以前，一律按原计划考核。

（六）计划的检查和考核

第一条 各级主管领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划指标的顺利完成。

第二条 检查计划指标的执行情况，应充分利用统计报表、会计报表、信息业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数据为依据。

第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

(KL)wuyuncang

2013.2.16

公司经营计划目标管理 篇2

去年12月份,朋友入职了一家融完A轮的公司。制度也比较健全,文化理念先进,好多同事都是海归,但年后回来就倒闭了。

我并不吃惊,举个细节:在他们公司,公款报销吃喝成了公开的秘密,领导也知道,但解决方法就是无休止的开会提醒。所以,很多公司并非死在产品业务不行,而是掉进了管理的大坑。

请认真思考一下,你的公司是不是存在着这样的普遍现象——

有5%——10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;

有15%——20%的员工,他做出的东西就是不合格;

有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;

只有20%的员工的工作,是高绩效的。

也就是说,公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?尽管管理者做出了很多努力,我们也学习过不少管理知识,尝试了很多管理制度,但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?

这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来,正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——

为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?

为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?

影响人们工作的关键要素是什么?

人员为什么会流动?

为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?

这些问题的出现,其实都是源于管理观。

1、用绩效说话:管理只对绩效负责

现象一:功劳与苦劳

现在大家普遍知道,“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉得已经很对得起公司了。

其实我们也会接受这些看法,很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。

现象二:能力和态度

管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。

你不妨反思一下自己的企业,你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好,不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了,你考核的是态度多,还是能力多?

如果你50%的内容都是在考核态度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会,他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

现象三:才干和品德

品德只有在遇到重大挑战时才能评价,通常情况下,我们很难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不能把赌注押在这里,而恰恰应该去设法解决它:

管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。所以学管理,要看经济学和组织行为学。

何时“德”比“才”重要?

必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。一是在招聘时;一是在提拔时。

2、等边分配法则:管理是一种分配

管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形:即权力、责任、利益三角对等。

几乎所有管理出问题,都是因为三者的不对等。

管理实际上是一种分配,需要特别提醒注意的是,这里分配的是一种责任,而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确,权力分配的依据不是岗位,而是责任。

比如:如果完成绩效的责任,分公司的责任最大,那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察:

(1)公司的总经理经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。

他是经常给总部职能部门的人,如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和总经理经常开会的人最有权做决定,只不过这个决定是通过总经理部署下去。

(2)公司头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是公司职能部门的称谓高?

称谓具有象征意义,权力常常在岗位的称谓中就分配了。

你会发现,总经理的会议室里多是职能部门的人,而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼,上下心态就立刻拉开了。

这样的分配就不是基于责任的分配,管理效力自然大打折扣。

3、管理始终为经营服务

这是我一直坚持的观点,也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识:

第一,管理做什么,必须由经营决定;

第二,管理水平不能超越经营水平。

认识一:为什么管理做什么要由经营确定?

在一个公司中,“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。

比如通常情况下,薄利多销经营,对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。

认识二:为什么管理不能大于经营?

因为一个公司的管理能力大于经营能力的话,那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀,但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理,但是你的管理观有问题。

你不妨看看,你公司最优秀的人是在做经营,还是在做管理?你开内部会议多,还是开外部会议多?

如果你的高管团队每一次都是开内部会议,每天看到的都是他的下属,那么你的管理就大过了经营。

这就是杰克·韦尔奇为什么说:

不好的管理者,上午最重要的时间都在开内部会议,下午不重要的时间见客户;

好的管理者,上午最重要的时间都在见客户;下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道,你是经营大,还是管理大。

请认真思考一下,你的公司是不是存在着这样的普遍现象——

有5%——10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;

有15%——20%的员工,他做出的东西就是不合格;

有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;

浅谈建筑企业经营计划管理 篇3

关键词:建筑企业;管理

中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)08-0069-02

企业计划管理就是通过计划编制,确定企业计划,组织计划的实施,并以计划为标准进行控制,根据实施及控制中的信息反馈,对计划进行调整的周期性的生产经营管理活动。具体说来,就是遵循市场经济发展的客观规律,通过对市场环境的调查预测,按照社会需要,结合企业自身条件来合理确定企业生产经营目标,并对未来生产经营活动进行部署、组织实施的综合性管理工作。

在市场经济条件下,由于外部环境变化的复杂性和企业内部分工和协作的复杂关系,要求企业必须进行全面的计划管理。所谓全面的计划管理,就是通过计划管理周期循环过程,把企业全体成员的活动和一切工作,都纳入计划的轨道。

1 经营计划概念和特征

1.1 经营计划的概念

经营计划是以企业的经营活动为对象的计划安排,又称为生产经营计划。它是企业在计划期内进行生产经营活动的奋斗目标和行动纲领,是以经营目标为中心,以市场为导向的企业多种计划组成的综合计划体系。

企业是由隶属于不同部门的许多职工组成的一个整体,每个部门、每个职工和每项业务都需要统一的目标来协调,只有将每个职工的行动统一到企业整体目标上,且各部门的业务服从于企业的未来发展目标,企业才能在激烈的市场竞争中,发挥优势,占领市场。否则,行动无纲领,发展无目标,各行其事,必然会造成内部经营管理的混乱,也无法在市场的竞争中取胜。经营计划的最主要职能,就是为企业的发展确定一个目标,并将企业中个人行为和部门行为统一于经营计划目标。

企业所处的市场环境和社会环境是经常变化的,而任何企业靠自身的力量是无法改变其所处的环境的。因此,如果企业不能适应未来环境的变化,优胜劣汰规律将会无情地使企业被淘汰。企业要生存,要发展,必须对未来环境的变化作出科学的预测和准确的判断,并采取措施,作出相应的对策,这样企业才会立于不败之地。但是要做到这一点,企业仅靠开几次会议是不够的,而需要制定统一的计划加以系统,并进行组织、协调和控制。所以说,经营计划的一个重要作用是分析和预测未来环境的变化,并在此基础上,制定出科学的对策,使得企业能够适应未来环境的变化,为企业描绘出未来的发展方向并指出可靠的发展道路。

总之,企业经营计划的实质在于,对内为企业确定未来的发展目标,来统一每一个人和每一个部门的行为;对外则使企业不断地适应未来环境的变化,使得企业不断地成长壮大。

1.2 经营计划的特征

1.2.1 综合性

经营计划不是一个单项计划,也不是特指企业编制的某几种或某一类计划,它是企业的全部计划活动、计划结果和相关工作的总称。企业的全部生产经营活动都是经营计划的对象,企业的全部业务活动都应处于计划控制下。从施工任务的招揽、施工生产、产品开发、多种经营,到财务、人事、工资、福利等,都属于计划的对象,为经营计划所涵盖。特别是关系到企业未来发展的一系列重要经营管理活动,必须由经营计划作出统筹安排。经营计划的综合性还表现在它是一个复杂的计划体系,从时间上看,有长短之分;从内容上看,有综合与部分之分等。

1.2.2 选择性

经营计划要求企业对其未来作出判断与选择。在计划制定过程中,决策和选择是一个关键步骤,直接关系计划的成败。拟定方案、评价方案、选择方案是计划工作的主要内容。对企业经营管理者来说,如何从若干个计划中选择一个更科学的方案是至关重要的。因为它意味着对市场、顾客和机会的选择,意味着对企业未来前途的选择。经营计划的这一特点,要求经营管理者和计划人员有宽广的思路、敏锐的思维、渊博的知识和高度的决策能力。

1.3 应变性

企业经营计划一旦确定,要保持其相对稳定性。但随着外部市场环境条件的变化,在某种程度上,经营计划又显得有些呆板,因为各种计划之间互为条件,相互制约、相互影响。所以,必须强调计划的弹性,强调人的主观能动性和局部适应性。计划必须留有一定的余地。当有迹象表明计划和风险即将产生,或企业的内外部环境发生变化,必须重新调整计划,转移经营重心,应付未来突发事件,抓住机会,躲过风险。

1.4 战略性

企业的生存、发展的关键,不在于计划期的长短、计划体系是否健全和计划内容是否详尽。相反,数字链式的计划期越长,可能招致的危害越大,不确定因素越多,它将在未来突发事件冲击下,付出高昂的代价。企业的命运取决于市场中稍纵即逝的机会,以及抓住机会的能力。经营计划的职能在于通过有组织的努力,建立起识别机会的机制,有意识地为企业寻找和规划新的可能的经营领域和经营机会,探讨企业走出困境、打开新局面的方向;同时指明机会存在的依据、特征,确定捕捉机会的思路、线索和行为规范。简言之,计划必须抓住重点,从战略的角度出发,在战略层次上展开,将经营者的经营方针、经营理念和经营策略贯穿于计划之中。

1.5 权威性

经营计划是企业经营的纲领,是经营者智慧和韬略的结晶。计划一经制定出来,并经过讨论,计划的数字化就取代了计划的人格化,计划就成为经营者方针大略的化身,否定计划,也即是在否定经营管理者自身,经营管理者的权威也就无从谈起。

2 企业计划管理的任务

2.1 制定目标

依据市场需求及企业经营战略目标,制定企业在计划期内应达到的经营目标;确定这些目标的重要层次;逐项、逐级分解目标,并用它来落实岗位责任;动员与协调企业全体职工的行动。

2.2 资源配置优化

按照已落实的目标任务,通过综合平衡,协调企业生产经营活动各环节、各部门间关系;合理配置企业的人、财、物等资源条件,以确保经营目标的实现。

2.3 协调生产经营活动

从事生产经营活动的企业是一个复杂的开放系统,在整个经营活动过程中,既要协调系统内各部门间的关系,又要协调企业与外部环境的关系。而在协调过程中,计划的安排与分析则是一项有力的工具。通过计划安排,使企业的产、供、销实现平衡,使企业内部的人、财、物实现平衡,即协调企业生产经营活动的所有方面和一切环节。

2.4 提高经济效益

提高经济效益是企业生产经营活动的核心,计划也离不开这个核心。计划对目标制定、资源配置、协调生产经营的作用,归根结底,就在于追求更好的经济效益。

3 企业计划管理工作的内容

3.1 计划的编制

通过计划的编制,把社会及用户的需要和企业的条件、企业的利益统一起来;把企业的长期目标与短期目标衔接起来;把企业的整体目标与企业内部各级的目标以及每个员工的个人目标联系起来。

在计划编制中要做好综合平衡,使企业与外部的环境保持协调,使企业内部生产经营活动的各个环节和各个要素间保持正常的比例关系。

在计划编制中还要通过计划的优化,选择最优的计划方案,保证最有效地利用人力、物力和财力资源,取得理想的经济效果。

3.2 计划的实施

计划的实施是企业各部门、各级机构,根据计划的内容和要求,组织落实,认真执行,使企业的各项生产经营活动在计划指导下协调进行。实质上,也就是计划的“组织”职能。

3.3 计划的控制

在计划的实施过程中,通过检查与协调,消除实施计划过程中的薄弱环节和不协调因素。

贯彻企业经营计划要做好以下两方面工作:一是建立、健全并完善企业经济责任制。二是实行目标管理。这是更好地贯彻经营计划的重要保证。企业从上到下建立起层层分解的目标责任体系,把企业经营计划目标最终落实到个人目标,同时通过企业责任制体系,把企业对国家和社会的责任,最终变为职工个人的责任,通过企业责任的层层分解,目标的层层落实、层层确保,最终保证企业经营计划的实现。

Discuss the Project Management in Construction Enterprise

Zhang Jing

Abstract: Through the project management,the enterprise can dispose resources reasonably,guaranteed that the enterprise production and operating activities the ordered nature and the high efficiency,complete enterprise’s production operation task,achieves the enterprise production operation goal,by raises the business economic benefit and the social efficiency unceasingly.

公司经营计划目标管理 篇4

经营目标任务计划与实施方案

一、工作目标

2011年是集团公司求真务实发展的至为关键的一年，根据集团公司工作的工作要求：以“明道智远、厚德善为、和盛鑫潮”的公司核心精神为指导，着力整合资源强基础、优化结构壮主体；广聚人才促发展、提升管理增能力；攻坚克难出效益、重点突破带全局，努力实现装饰公司今年的目标任务计划。

装饰公司的目标任务是在2011年内保证完成工程造价在3000万元人民币的施工项目，产生净利润300万元人民币。

1、第一季度1-3月份，从 2010年8月1日公司试运营到2011年2月份止，公司共支出管理费用40万元人民币。2011年第一季度1--3月份以前公司没有具体的项目在施工，没有实际的收入，第一季度的工作在为第二季度项目开发进行筹备、跟进，所以还会产生管理费用。第一季度公司总的管理费用预计控制在50 万人民币以内。

2、第二季度4-6月份，公司会有实际项目进场施工，计划完成工程量750

万元，毛利润150万元人民币。在财务方面，通过第二季度的项目完成，所产生的利润能够把2010年下半年及2011年第一季度的管理费用持平，并产生少部分余额。

3、第三季度7-9月份，第三季度是公司进入收益的重要时段，公司要保证

完成1050万的工程量。在除去所有管理费用及其他零星费用外，创利120万元人民币。

4、第四季度10-12月份，是一年的最后一个季度，是至关重要的阶段也是

装饰装修的黄金时期，公司要保证完成1200万的工程量，并创净利润180万人民币。

二、主要工作任务

对上述重要的经营指标，认真分解下达所属部门人员，明确职责，任务，时限，确保目标责任计划分解的合理可行度。

1、广开门路，多渠道、多途径的筛选物色管理与工程技术的骨干实在人

才，增强公司的经营管理水平和承接装饰工程的能力。

2、精心组织相关资质申报材料，十月底以前确保获得装修工程三级资质

证，力争申报二级资质。

3、建立和完善公司内部管理制度，加强成本费用管理，是公司运行规范

化、科学化、效率化，强管理出效益。

4、加强研发部、信息部、技术部的力量，着力做好砂岩石材装饰技术的研发，探索石材装饰的先进工艺和推广工作。

5、积极拓展市场，多承接装饰工程项目，通过项目工程的事实来历练队

伍、完成的目标计划。

四、实现目标任务应采取的主要措施

怎样努力实现上述目标任务计划，重点应在以下方面下功夫、求突破、谋发展、出实效:

1、不拘一格选用培养人才。

1）公司今后的发展中能否有大的发展，关键在于人才。把吸纳人才、留住人才、培养人才纳入工作的第一要务，以宽阔的胸怀、唯才是举的心态、德才为先的责任感落实人才队伍建设。

2）着重引进懂经营、会管理、有能力、善开拓的装饰工程行业经营管理人才和专业术过硬、有较丰富装饰装修技术能力的现场管理人员、设计人员和施工技术人才，大力提升装饰公司的综合技术力量。

3）积极培养、提拔责任心和上进心强、工作业绩好、爱钻研学习、善于克服困难解决问题的现有人才。

4）注重业务知识学习，切实增强研判形势、驾驭全局能力，提高见微知著、洞悉规律的本领，提升沉着应对。科学处臵的水平，增强善于分解目标任务、精于采用实现目标任务方法的能力。

2、提高科学管理水平

1）人才是公司发展的基础，管理水平是实现发展的保障，管理是生产力。没有先进、科学、实用的管理体系作保障，难于实现结构的优化，核心竞争能力的形成。

2）对此应依据集团公司的核心文化精神与明确目标任务、基本制度，建立完善适用于装饰公司的装修工程管理体系与制度。

3）成本费用预算控制、落实执行力、目标任务完成的监督检查、加强制度化、目标化管理，规范运行、效率提高、务实推进。只有这样，才能强管理出效益，才能提升装饰公司的竞争力和发展水平。

3、树立良好工作作风

1）发展的路上，面临严峻的挑战要应对，存在的诸多困难与问题需解决，也有许多的机遇要抢抓用好。所以公司上下必须求真务实、攻坚克难，抢机遇、转作风、上管理、出成效。

2)树立“只重成果，不重过程；只认功劳，不认苦劳”的功过价值观。坚定不移的树立攻坚克难的工作作风。

3）牢固发扬团队精神，发挥团队力量作风，团队合作与集体协作是公司成功的保证。

4）创新方法，强化落实执行力，加大监管与问责力度。

三、目标完成力度

为了能够完成公司的基本目标，公司上下要思想统一、团结一致、同心协力，早日完成基本目标，把力争目标做基本目标来完成。

在保证完成四个季度的工程量和净利润的基本要求上，公司要有更大的思想目标和准备，力争在基本的要求上能完成增长20%的工程量和利润值。

装饰工程有限公司

公司年度经营计划 篇5

一、全面开展担保业务，努力做大担保规模

截至20xx年6月末，担保中心为中小企业担保贷款、下岗失业人员小额担保贷款累计担保总额11701万元 。

中小企业方面：担保中心共担保47户中小企业，担保贷款累计担保总额为11392万元，其中新增24户，新增担保发生额为4400万元，占累计担保总额的38.62%。目前，已有10户企业归还担保贷款，累计总额为2400万元。现担保中心中小企业担保责任余额为8992万元。

小额贷款方面：小额担保贷款累计担保总额为309万元，其中，劳动密集型小企业3户，担保贷款累计担保总额为48万元；下岗职工再就业担保122笔，担保贷款累计担保总额为261万元，其中，新增小额担保贷款发生额132万元，占小额担保贷款累计责任总额的42.72％。

目前，中小企业担保贷款还款状况良好，无逾期贷款，无不良贷款，还款率达100%；小额担保贷款中只有极个别下岗职工

不能及时还款，还款率达95%。

担保中心在去年工作基础上，进一步强化学习，强化服务，强化效率，强化宣传，全面开展担保业务，继续扩大担保中心在社会上的影响，努力做大担保规模。

（一）不断学习，提高业务能力

担保业务对担保中心工作人员来说既是锻炼，也是挑战，这就要求中心人员不断地加强学习，提高自身素质，提高业务能力。我们在去年学理论知识，学外地经验的基础上，今年又认真学习了《物权法》、《信用担保理论与实务》，同时于20xx年3月15日到苏州国发中小企业担保投资有限公司学习，学习兄弟城市担保公司的成功经验与做法，让我们受益匪浅。通过学习并结合目前情况完成了《赴苏州学习中小企业担保贷款情况汇报》。

（二）优化服务，牢记服务宗旨

担保中心的宗旨是促进中小企业发展，增加就业岗位，更好地服务地方经济建设。在实际工作中，担保中心工作人员牢记宗旨，能急企业所急，想企业所想。无论是银行推荐担保业务还是企业上门洽谈担保业务，我们都热情接待，详细了解企业的基本情况，及时对企业进行调查，尽快做出答复，并且帮助企业与银行沟通，与房产、工商、国土部门沟通，尽快帮助企业解决担保中出现的问题，加快办事进程，提高办事效率。对于每位来访的下岗失业申请小额担保贷款的创业人员，我们尽可能设身处地为他们着想，力求使他们高兴而来，满意而归。

（三）成立公司，方便业务操作

按照“政策性资金、市场化运作、企业化管理”的原则，经局领导同意，20xx年4月7日，担保中心投资成立扬州市金信担保有限责任公司，注册资本为3260万元。担保业务通过公司运作，有利于向省财政厅申请担保贷款补贴，有利于担保业务操作，有利于担保业务的开拓。

（四）搭建平台 ，提供信息服务

担保中心为方便中小企业了解担保融资信息，同时扩大在社会上的影响，我们邀请专业人士，在“扬州财政网”上制作了网页，开通了在线申请栏目，打开网页即可了解担保中心的详细内容，包括：中小企业担保业务操作流程，以及申请担保贷款企业所需要提交的材料目录；小额担保贷款操作流程，以及贷款人所提交的材料目录，在网上还可以给我们留言答疑，增加了互动交流，为中小企业寻找担保机构提供了方便，同时也增加了担保业务来源的渠道。

（五）强化宣传，扩大中心影响

充分利用报纸、电视、座谈会加强对担保中心的宣传，扩大担保中心在社会上的影响，担保中心成立一周年之际，通过扬州电视台于20xx年6月16日到6月18日对担保中心运行一年的情况做了系列报道，采访了有关领导及部分企业，他们对担保中心一年来的运作情况给予了充分的肯定，并就担保中心下一步发展提出了中肯的意见。通过扬州日报社，以题为《担保融资助推

中小企业跨越发展－扬州市中小企业信用担保中心成立一周年综述》的文章，刊登在6月18日《扬州日报》A4版上。另外，四月份我们还走访了江阳工业园区，参与园区座谈会，向园区内的企业介绍担保中心。

二、不断完善内部管理，切实防范担保风险

风险控制是担保中心的工作重点，也是担保业务操作的重要环节，为了有效地控制经营风险，提高担保业务质量，做大、做强、做长担保业务，我们主要从以下几个方面控制风险：

（一）准确定位担保企业

被担保企业生产经营质态、财务状况的好坏直接关系到担保业务质量的好坏及工作风险，担保中心把经营效益好，产品销路畅，科技含量高，发展前景明，信用程度高，反担保抵押物过硬的中小企业作为担保的重点，扶持它们健康成长。

（二）严格内部管理，规范业务操作

1、贷前审查工作。对每一笔担保贷款业务，我们都会派两名业务调查人员上门了解企业经营情况，要求调查人员贷前审查工作尽量做认真、做仔细，全方位，全方面了解企业生产经营情况，反担保措施的落实情况以及企业法人代表的个人信誉。做到按程序办事，按制度操作，力将风险控制在能力范围内。

2、担审会讨论。对于基本符合担保贷款条件且银行也有意向提供贷款的中小企业，将该企业担保申请材料经中心主任预审后提交担审会进行讨论。讨论后，担审会的成员填写《担审会评议表》进行表决，根据讨论意见和表决结果形成担审会会议纪要，根据担审会会议纪要中的意见，决定是否为贷款企业提供担保，是否降低担保贷款余额，是否追加反担保措施等。

3、贷后跟踪调查。做好贷后跟踪调查工作，每个月收集企业的月度报表，检查企业财务指标有无异常变化；每三个月检查一次企业的经营状况，资金运作状况及抵押物状况；贷款到期前一个月检查企业的经营状况，现金流情况以及到期还款的情况。定期到企业进行实地调查，及时掌握企业变动信息，一旦企业出现重大事件，及时采取补救措施，力将风险控制在最小范围内。

三、存在的问题

担保中心整体工作情况呈现良好态势，但仍存在一些问题需要逐步解决并逐步完善，有内部因素，也有外部因素：

（一）工作人员少，影响办事效率。

担保中心实行双人调查制，然而专门从事调查的业务部人员仅有两人。当接手一户企业的申请并开始进行调查时，因腾不出时间对另一家新申请企业再进行调查，往往降低了工作效率，影响了担保业务开展速度。由于申请担保贷款的中小企业管理水平普遍不高，有些办事人员的工作效率低，加上办理担保的手续也较为繁杂，因此一笔担保贷款从开始到结束的整个流程需要花费很多精力和时间。另外业务部也需要对被担保企业进行保后跟踪管理，在这一方面我们也缺少专门的人员进行保后风险控制。

（二）合作银行少，业务扩大较难

担保中心业务来源主要靠银行推荐，目前担保中心只有江苏银行扬州分行一家合作银行，业务来源受很大限制。从担保中心外地调查情况看，担保业务来源绝大多数是银行介绍。由于我中心只有一家合作银行，很大程度上限制了业务的来源，减慢了担保业务规模扩大进程。

（三）未能疏通办理抵押登记的相关事宜

担保中心一直无法在国土局办理国有土地使用权抵押登记手续，只能办理土地使用权零价值抵押，从法律上讲，在发生风险处理抵押物时，零价值抵押登记与不登记无本质区别，都不能获得抵押物处置的优先受偿权。

公司生产经营计划安排 篇6

一、方针目标：

为贯彻公司“围绕市场、解放思想、适度调整、稳妥求进、高质低耗、创收增效”的精神，使公司内部竞争机制与市场竞争机结合。根据公司目前实际状况，必须制定先进合理科学的管理制度，向程度化、正规化的发展，实行全员全过程的指标考核与将扣，使公司员工人人有责任，个个有指标，严格考核与奖惩及全生产过程的协接监督，达到上道工序为下道工序负责的目的；严格执行岗位定员，以岗定资，实行高额浮动工资的制度，迫使公司干部员工在危机感和责任感中勇挑重担，争完指标，为全面完成XX年各项经济指标而共同奋斗。

二、工资分配原则：

以吨丝工资为基础，公司员工一律接受指标考核，执行以岗定资，以质计件，以产计酬，多劳多得的原则。

三、奖金分配与挂钩：

1、公司全员奖金一律与一、二车间的三大指标挂钩，（满负荷生产情况下）取一、二车间定岗人员平均奖金的平均值去计算。产量低于2.8吨（25天），非缫丝人员一律不与三大指标挂钩，超产奖仅缫丝工享受（超产奖基本工资不浮动）。

2、整理车间的奖金除按内部指标挂钩外，与一车间定岗人员的平均奖金去计算；厂丝复整组的工资、奖金除按内部指标挂钩外，与二车间的产量、消耗挂钩，并按二车间定岗人员的平均值去计算。

3、锅炉车间设安全奖，人均（除软化工）20元。

4、各车间主任、副主任的奖金按车间人均奖金200、150%去计算。

5、学徒期改为两个月，生活费补助标准仍执行原规定。缫丝一、二车间、整理车间新增学徒工，根据个人缫作技术，提前上岗者，可套入计件工资计算，徒工工资由公司负担；锅炉、综合、煮茧、打包新增人员，实习期为半月，徒工工资由车间负担；非生产性新增人员，实习期为半月，工资由公司负担。

四、协接与监督原则：

实行全员全过程的质量监督考核，并履行签字手续，上道工序为下道工序负责，下道工序有权对上道工序流入下道工序的半成品进行按标准验收与反馈，对于不符合标准的半成品有权拒收，并按程序报请职能部门（生产科、检验室）进行仲裁，按标准实施奖惩。

五、争先发展的原则：

世纪之初，公司董事会立足现状，从可持续发展的解度，充分酝酿、决定。

1、继续发挥龙头作用，保持夏秋两季蚕茧的收购，保证蚕桑基地的稳定发展。

2、有步骤地完成双宫丝自动缫丝生产线的改造工作，做到有计划、有落实。

区域公司“大经营”管理模式探索 篇7

随着市场化的逐步完善,区域公司要引入基于价值的投资理念,减小社会成本。电源项目建设时,要具备广泛的视野和冷静的分析。建设规模的日益扩大对区域公司的运营管理提出了新的要求。面对新技术、新变化、新环境,区域规划要从需求导向型向价值导向型转变,要力争达到区域公司系统最经济、有效的管理模式。电源项目投资要在现有条件和未来期许之间寻找新的平衡,防止不足和冒进。电源项目的投资计划要与投资环境结合,谨慎理性投资,要以经济性形式量化投资可靠性。

一、区域公司“大经营”管理理念及实现途径

针对以上现状,经过分析,笔者认为可以从以下方面总体进行区域公司“大经营”管理模式的革新。

(一)“大经营”的理念。

笔者认为的“大经营”应是以“经济效益”为中心,构建全方位、全过程、全要素的经营体系。按照“集中、集约、集成”的原则,推进人财物的高度集中,实现管理专业化,专业集约化,内控流程标准化、集成化。最终满足区域公司可持续发展的要求。

(二)“大经营”实现途径。

将“经济效益为中心”这一理念,自始至终贯穿于“大经营”实施的全过程。逐步建立全生命周期价值链的概念,在项目从前期规划、建设实施、生产运行等每一阶段、各个环节中加以体现。将价值导向、效益标准具体化、量化到项目规划、设计、施工、生产运行等不同阶段、不同专业,实现无缝对接,实现层层有人把关,层层有人负责,做到凡事求效,凡事论责。在三级责任主体的框架下,将经营管理的范围从原来的单一电力产业逐步扩展到相关产业中;将经营管理的阶段从单一的投产运营状态覆盖到项目全周期;将经营管理手段从注重结果考核扩展到以“五确认、一兑现”和“两全”体系为科学方法、实现“对标”管理的过程管理中。

通过以上对“大经营”管理模式进行总体说明后,还需要细化管理项目,本文选取其中的一些重点环节进行了以下探讨。

二、前期阶段

(一)因电源项目工程投资巨大,为对工程项目的实施进行系统规划和控制,避免不必要的经济损失,前期项目必须进行必要的投资风险评估。

定量风险分析的核心是分析企业的定性风险,再对风险排出优先顺序,实施量化分析。定量风险分析可以作为管理者风险调整措施的重要依据,实现企业的风险监测、转移、控制。

(二)以经济性评价为中心,加强前期项目可行性研究论证。

充分考虑制约项目效益的边界条件,如电价、政府优惠政策、国家货币政策、融资环境等。充分考虑未来经济发展趋势和电价上调趋势,快速推进优质项目,选择性储备当下指标较差但远期预计可行的项目,并慎重投入,力争满足未来达到“即投产即盈利”的目标。

三、基建阶段

(一)强化安全施工意识,全面落实安全责任,努力打造本质安全。

加强作业全过程风险辨识和防范,确保安全职责履行到位、安全措施落实到位、安全监督执行到位,落实预防重大事故措施,确保基建施工安全。

(二)加强初步设计评审、施工图设计审查等关键环节的过程管控,强化工程设计工作中强制性条文、安全质量标准等规程规范执行,为工程质量与今后安全运行奠定基础。

努力创新设计管理机制,加强设计招标和设计合同管理,落实初步设计、施工图设计深度要求、标准化成果应用要求、新技术成果应用要求,开展设计质量评价和设计单位资信评价。

(三)以工程可研与初步设计评审工作为抓手,研究编制评审工作要点,研究工程设计评审工作标准,建立工程初步设计评审、复核工作定期通报制度,不断督促改进工程评审工作质量,强化工程费用计算标准研究,深入分析影响工程造价的可控因素和不可控因素,不断提升工程设计概算管理的精益化水平。

加强技经工作管理,提高造价分析工作效率和效果。

(四)科学制订节点目标。

通过精心论证、邀请咨询专家,在综合考虑工程安全、质量、进度与造价控制等因素基础上制订工程节点目标,调动参建各方主观能动性,发挥节点目标的激励作用。严格重视节点考核工作。落实工程节点和一级网络计划审批制度,加强年度计划的调整和纠偏力度,实现节点目标管理的“PDCA”控制。

(五)认真贯彻落实《招标投标法实施条例》及大唐国际相关规定,进一步完善公司招标采购相关管理办法,规范招标采购行为。加强招标文件的审查管理,严格落实拦标价审核管理,合理编制拦标价,确保中标价可控,突出“事前防范”,尽可能减少合同执行过程中各类变更发生。

加强评标专家规范管理,做好评标专家动态评价与考核,督促评标专家严格履责;强化招标采购风险管理,确保不发生“习惯性违章”,确保规范操作,切实规避监管风险。

(六)重点做好工程融资计划管理工作。

根据工程进度对资金的要求,及时提出资金计划,以便及时融资,避免提前融资增加财务费用或者融资滞后影响工程进度,增加工程造价。

四、生产运营阶段

(一)加强本质安全企业建设。

全面落实安全监督管理责任,加大现场安全监督检查力度,提高重大危险源管理水平,规范重大危险源现场管理,确保危险源可控、在控。

(二)加大流域电站联调经济性研究力度。

进一步提高洪水预报的精度和预见期,在风险可控的前提下保持高水位运行,汛期在保证防洪安全的前提下,运用汛限水位动态控制成果,进行水位动态控制和库容重复利用创造防洪效益。尽最大努力防止弃水现象的发生。

(三)根据区域公司实际情况,建立和完善区域公司集中采购管理体制。

建立集中采购框架体系,通过加强物资采购集中管理,实行重点物资统一招标采购、统一货款支付,降低生产物资采购成本。

五、后评价阶段

后评价是在项目建成之后,总结项目的准备、实施、完工和运营过程,并通过预测对项目未来进行新的分析评价,后评价的基本内容包括:过程评价、效益评价、影响评价、持续性评价和后评价结论。

(一)过程评价。

决策阶段:经过项目建议书、可研报告等阶段,项目最终得到国家发改委批准;是否办理了项目环评、规划许可、土地使用、水土保持、接入许可等报批文件。实施准备及实施阶段:是否组建了项目法人,招标范围是否符合规定,施工准备是否充分,是否可以满足施工要求,资本金是否到位,是否影响工程进度,实施过程是否有全面监控,安全管理情况是否可控、在控。

(二)效益评价。

主要是对该项目投产以来,运行管理制度是否健全,设备可靠性如何,技术经济指标是否达到了性能考核和各年度经营指标的要求,每年设备利用小时数,基本建设项目盈利能力、偿债能力和指标敏感性等情况进行评价。

(三)影响评价。

主要是站在国家的宏观立场,重点分析项目与整个社会发展之间的关系。项目影响评价应重点包括社会经济影响评价和环境影响评价两方面内容。

(四)持续性评价。

主要是分析项目内外部因素对项目自身持续生存能力的影响,从而判断项目的持续生存竞争能力。包括两个方面的内容:环境资源功能对项目的持续性影响,以及其它内外部因素对项目的持续性影响。

(五)后评价结论。

主要是对项目作出结论性意见。项目经过筹建,完成了工程建设,投产后经营状态如何,是否实现了预定的财务目标。项目的建设和运行是否成功。从未来发展看,当地电力市场如何。结论的内容包括项目的综合评价、结论和问题、经验教训、建议措施等。

六、结语

公司经营计划目标管理 篇8

【关键词】国有体制；物业管理服务；企业经营；市场化

随着经济的快速发展，人民生活逐渐富裕，对买房的欲望也日益增强。从而近10年来的房地产行业也迅速发展，进一步影响着物业管理服务行业。从依托着房地产行业到成为一个独立的新型行业，物业管理服务在人们心中越来越不可脱离。经过了长时间的发展，物业管理服务企业经过了多次改革与创新。其中，国有制物业管理服务企业也随着国有企业的经济体制改革逐渐发生变化，其后勤服务的主要功用也正在向市场化的方向改变。由于是正在进行，所以，也为国有经济体制下的物业管理服务行业带来了机遇，同时也有巨大的挑战。

一、关于国有体制下公司的简单分析

国有体制下的物业管理经营企业，作为国有授权资产的运行机构，一般是指由国有资产批准成立的，并且登记注册的特殊经济法人。国有体制下的企业主要是国有资产控股，法人行使所有权，来从事相关经济活动，并且对企业的发展、增值以及保值等负主要责任。

1.国有体制下的企业性质

国有体制下的经营企业的主要功能其实是对政府职能的扩展。对政府来说，其主要目的是要加强对社会经济的实质性调控，从而来达到政府正常状况下难以达到的目的。从目前的形式来看，国有体制下的经营企业实质上是通过企业的功能来设施具体目的的手段。作为政府的经济工具，国有体制下的企业依旧需要为自己谋一条出路。国有企业正面临着巨大挑战，比如经济的重新布局规划、功能的重要重构等，当政府的出面已经无法到达预期的效果后，企业的调整也应当按照市场的规划进行。国有资产企业可以为国资委的顺利转变提供一个专业化的平台，可以为政府的意愿提供资源，从而实现政府的预期功能。

国有体制下的企业同时也作为一个经营性的盈利企业，同样需要企业的正常发展模式。国资产权的公司主要是从事产权运营，尤其是国有股份公司为主的股份制企业。尽管国有体制下的企业拥有着政府所支撑的特殊权利，但作为一个正常的企业，其功能依旧不能超出其所能发挥地最大限度，比如市场的公平竞争、法人的独立性等。国有资产的企业一般情况下不能直接参与公司产品的生产运营或其他经营性活动，而是以国有资产持股人的身份对企业的发展进行干预。另一方面，国有体制下的企业常常是以投资为手段、以干预企业运营为纽带进行对管理机构适当的发展布局和调整。与一般的国有企业不同，其主要不是进行公司的增值保值，而是配合政府的实际情况来运营。

2.国有体制下的企业分类

根据我国的当前状况和国际法则，一般把国有体制下的企业分为三大类：

第一，专业性的国有资产经营公司和综合性的国有资产经营公司。简单来说，专业性的国有体制下的公司主要是集中在某些特定的行业，比如机械电控股份有限公司、商贸控股有限公司等。这些公司一般是由管理部门经过革新形成的，但是综合性的国有体制下的公司有着明显不同的特点。后者的运营范围较广，涉及的层面也较多，既有生产性企业，也有销售性的企业；既有制造业的企业，也有基础设施供应企业，通常是由政府授权而形成的。

第二，纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司一般是政府不能直接干预企业的运营和发展，只是专注于投资和战略性管理。相反，混合型控股公司是政府既要参与企业的生产经营，直接参与公司发展，又要进行资本投资参与。

第三，再对纯粹控股公司的细分：财务型纯粹控股公司和战略型纯粹控股公司。财务性控股公司主要是针对公司的财务管理，一般情况下是对上市公司的股票进行操作和投进运作，而不是对其进行经营性管理和战略调控。战略型控股公司则是根据公司的实际发展需要，随时进行股份结构和股权的配置进行战略性调配。

二、国有体制下物业管理服务现状及存在的问题

1.国有体制下的物业管理服务企业的人才问题

物业管理服务一般对工作人员的要求是对建筑业、管理业、房地产行业以及相关的法律知识的高级服务性人才。或许是这样的人才不愿屈就这类行业，我国物业劳动的工作人员多半是老年退休的人员。作为管理服务行业，并且是一项劳动密集度高的工作，工作人员的整体行业素质普遍不高，尤其是国有体制下的物业管理服务企业。进一步造成了国有资产的物业管理服务效率远低于市场上的大型物业管理服务公司。

2.国有体制下的物业管理服务企业的服务问题

由于国有体制下的物业管理服务行业的工作人员的素质不高，导致了该行业的服务差、收费高等不良现象。有些企业的战略性发展甚至出现曲解物业管理服务行业，认为该行业只是简单的社区服务性保障工作。与此同时，凭借着房地产行业的迅猛发展，对物业管理服务的需求日益增大，从而导致其服务的恶化。因此，物业管理服务行业出现了服务意识差和管理者自恃清高的态度。此外，国家还没有对物业管理服务行业进行统一的收费标准，致使不同的物业管理服务企业另立标准，随意收费。

3.国有体制下的物业管理服务企业的管理问题

管理混乱、规模太小、经营无方向等问题在一些物业管理服务企业尤为凸显。物业管理服务企业的成本相对高，收益低且效益回收时间长等问题，到时企业的服务标准也受到影响，少数企业甚至还出现了支不抵收的状况。另外，物业管理服务的工作范围有限，导致收益来源少，再加上工作人员的素质跟不上，导致服务的参差不齐、专业性差以及公司的运营集中化，都会导致物业管理服务企业的发展受阻。

4.国有体制下的物业管理服务企业的经营问题

房地产的发展纵然迅速，但有相当的老房地产仍在投入使用，导致物业管理服务企业的负担更加沉重。面对房屋的老态化、公共基础设施的老化，企业的维护成本也随之大大增加。目前有部分企业的职工用房依旧是20世纪80年代的房屋，因为年久失修，并且安全隐患的潜在埋伏，造成物业的管理成本增加。尽管有越来越多的资金投入使用，但效果甚微，致使物业管理服务企业的经营问题也出现问题。

5.国有体制下的物业管理服务企业的人员问题

国有企业的人员负担一般比较重，经常将一些老、弱、病、残等弱势群体安排在后勤部门，造成了用人的瘫痪。一方面，在国企工作的升职困难，导致很多人才的不愿到此求职；另一方面，一般外企的工资高等优势，造成人才的外流。比如，一个自行车管理的车棚也经常安排3—4人，一些打扫清洁卫生的苦活则靠外聘一些低价的临时工，从而造成运营成本的进一步增加，随之而来的压力也增大。因此，既影响了正常员工的积极性，也阻碍了企业正常发展。

三、国有体制经营模式的重构授权策略

在实施具体的重构授权策略时，注意以下几点要求：

第一，作为授权的主体——政府，并非国有体制下的监管机构，被授权的则是国有资产运营企业。由于国有体制下的监管机构仅仅只是具有监管职责，没有出资人的代表权，因此，无法授权。同时，国有体制下的监管机构与国有资产的运营公司之间没有了授权与被授权的关系，而是变成了监管与被监管的关系。另外，资产是授权的内容。国有资产运行企业可以根据自己的运营模式来管理企业的发展，也能够对企业的财产进行使用、处分等权利。

第二，授权的方式主要是以合同的方式确定的，一旦确定成功，应当有国有资产的运营公司与政府签订相关的经营合同。国有资产的运营公司应当严格按照签订的经营合同进行对物业管理服务企业的管理。与此同时，政府依旧享有特定的对国有资产运营公司的监管权力。若运营公司有违背合同的行为，政府有权终止合同。

第三，行政授权的实质是指行政职权的分配。政府可以单方面的使用权力，从而来满足社会公共产品的供求与对国有资产运营公司的监管与运作，进一步提高企业的收益与成效。但是，由于国有资产运营公司本身作为一个经济实体，对其进行有效地监督是为了避免发生为谋取自身利益而违背授权的行为，在投资方面尤为突出。只有权力分配的合理行使，才能让企业的发展与运行得到良好的保障。

四、完善国有体制物业管理服务企业的经营管理的建议

1.专业化人才管理

在得到授权的支持后，应尽快做出以下策略的调整：

首先，在物业管理服务企业内部适当选出一些高素质、文化程度也高的工作人员进行物业管理相关方面的专业知识培训。与此同时，加强企业内部的管理，是物业管理服务企业逐渐走上市场化的道路；其次，在人才市场等社会招聘方式，招聘一些高素质高文聘高经验的人才，来是物业管理服务企业的工作团队升华一个高度；最后，物业管理服务企业要制定一些适用于企业发展的战略性措施。总之，就是尽量了利用身边的资源，把握好时机和方向，进行专业的人才化管理，积极开展多种经营模式。

2.完善自身的发展机制

国有体制下的物业管理服务企业也要在自身的问题上下足功夫：

第一，加强对市场的调查研究，通过多方渠道了解物业管理服务行业的发展趋势，再结合企业自身的发展模式，合理制定出企业的发展性经营战略，从而建立科学的管理体制，让企业迅速稳定地发展；第二，转变企业理念，加强服务质量管理。工作人员的企业的元素，要想转变企业的思想，必须先从员工开始。根据物业管理服务行业的宗旨：给业主当好家，要从根本上改变员工的服务意识，引导员工树立良好的服务态度，降低其对企业的过分依赖，将强对企业的人才管理。使员工在自己的位置上产生责任感、紧迫感，从而提高服务质量；第三，建立一支专业化、高素质的人才队伍。要开拓企业市场，必须培养出一批具备能力的人才，从而推动管理服务行业的发展。对员工的要求是思想服务意识好、技术精湛、文化程度高、有较强的敬业精神、能吃苦耐劳、团队精神以及奉献精神；第四，物业管理服务企业是一个劳动密集型大的行业，工作人员的流动性也大，对于服务质量的加强，必须要成立一支培训团队，集中进行培训，从而解决一些问题。

3.走上经营规模化道路

由于国有体制下的物业管理服务企业出现的规模小、管理乱、易分散等不良现象，物业管理服务行业必须要健全自身的发展机制。一方面，可以通过收购小型的物业公司，进行整合，从而减少成本，达到运营规模，提升企业的整体实力；另一方面，物业管理服务企业可以走向大物业的道路，集中周边资源，向集团化经营发展，提升国民经济水平，加快城镇化管理。

五、结束语

综上所述，要建立新型的国有资产管理体制，其中，一定要构建完善的工作体制。作为管理体制的中间层——国有资产经营机构的成功设置与否，将直接影响改革的是否顺利进行。具体的步骤要逐步进行，不能急于求成，也要将这些步骤具体化，主要才能使得中间层的有效组建，把国有体制下的物业管理服务行业推向一个更高的水平。其次，国有资产运营的公司作为一个独立的经济实体，为了避免出现贪污受、为自己谋利贿等不良社会风气，必须加强管理运营监督，从而保障公共产品的提供与为社会服务的理念得到更好地实施。

参考文献：

[1]石子印，刘维奇.论国有资产管理新体制下国有资产经营公司功能再造[J].生产力研究，2005，06：195-196+207.

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