it公司经营管理制度

it公司经营管理制度（共9篇）

it公司经营管理制度 篇1

IT管理制度

一.总则

为引进现代化计算机工具，推动现代化管理，以创造及巩固企业好的信息化发展的软环境及硬环境，使公司IT管理规范化、程序化、迅速快捷，特制定本制度。

二.管理原则和体制

2.1公司按集中与分散相结合原则，设立机房，各部门配备电脑。

2.2计算机系统本着一次总体规划、分步建设方式实施。

2.3计算机系统建设应综合考虑成本、费用、效率、效果、先进性适用性，选择最优技术经济方案。

三.相关人员职责

3.1公司技术总监是公司信息化管理系统建设的领导者，负责系统的远景规划和决策。

3.2系统管理人员是公司信息化管理系统建设的主要执行者，负责系统的设备保障、运行监测、及时维护、数据备份以及信息系统规划、计划、方案的起草工作；同时，负责公司信息化管理系统和各工作站系统软件、应用软件的安装、调试和维护工作。

3.3采购部负责IT设备及耗材购买。

3.4系统管理人员及各部门经理负责经常性指导一线操作人员岗前培训和不定期的专门培训。

3.5各部门经理负责监督本单位内一线操作人员的作业情况，回馈公司信息化管理系统的BUG、修改建议。

四.IT设备管理

设备管理包含设备申请、选型、采购、领取，保管及归还。

4.1公司各部门因工作需要申请采购电脑及周边设备，需填写<<物品申请表>>。在申请表备注中详细标明用途和要求，表单填写完毕必须经过部门经理，IT管理部，总经理审批后方能列入公司采购计划统一采购。

4.2

IT管理部在收到部门申请后，需针对设备具体用途，认真审核检查申请设备选型、配置是否合理、正确，并提出相关的建议。

4.3申请表审批完毕，由IT管理部保存，统一汇总。于每个月月底提交给采购部统一采购。如申请设备属于紧急需求的，可酌情予以优先办理采购。

4.4设备采购完毕，由IT管理部带领申请人到仓库领取设备，同时登记设备相关信息。

4.5员工领取办公用IT设备后，设备交由领取人保管，领用人有责任保护设备安全。如在使用过程中造成设备人为损坏或遗失，需按价赔偿。公司机房内设备由网络管理员负责保管。

4.6

IT设备归还给公司时，需经过网络管理员检查设备是否正常，确认无故障或损坏后归还入库。

五.系统管理

5.1软件管理

（1）所有公司办公用电脑只允许安装办公软件。

（2）未经许可，员工不能私自安装与工作无关的软件和硬件设备,否则由此引起的故障由自己负责。

5.2帐号管理

（1）公司通过域管理内部电脑。每个员工都有相应的域帐号和密码，员工有责任保管好自己的密码，防止泄露。

（2）系统管理人员应熟悉并严格监督网络使用权限、用户密码使用情况，适时更换、更新用户账号或密码。

（3）新员工入职由人事部通知IT管理部，建立账户，分配相应组的权限，电子邮件地址，以及一些其他系统或项目存取的账户。

（4）员工离职时，需经过IT管理部确认。停用帐户，电子邮件和一些其他系统或项目存取的账户。

六．服务器和客户机管理

6.1服务器和客户机主机必须放置于通风、防尘、防水、防静电、防磁、防辐射、防鼠、移动方便的位置，切忌近火源、水源、化学物品及多灰尘的地方。

6.2公司服务器由专人负责，任何其他的人不得私自操作。如确实因工作需要需对服务器进行操作，必须有网络管理员在现场，并配合网络管理员做相应的操作记录。

6.3网络管理员负责机房主机的定期清洁工作，客户机由使用人负责定期清洁工作。

6.4非公司指定网络管理人员，未经批准不得对服务器和客户机进行硬件维护、拆卸等操作。

6.5各部门对客户机和相关设备主机参数及配件进行调整或更换，应经单位主管提出申请，并由公司IT管理部批准，必须填写申请单，管理人员应填写工作日志记录相关情况。

七．电脑维护

7.1公司确立专职或兼职工程师负责电脑系统的维护。

7.2电脑发生故障时，使用者作简易处理仍不能排除的，应立即报告主管。

7.3电脑维修维护过程中，首先确保对公司信息进行拷贝，并不遗失。

7.4电脑软硬件更换需经主管同意，如涉及金额较大的维修，应报公司领导批准。

7.5

UPS只作停电保护之用，在无市电情况下，迅速作存盘紧急操作；严禁将UPS作正常电源使用。

7.6对重大电脑软件、硬功夫件损失事故，公司列入专案调查处理。

7.7外请人员对电脑进行维修时，公司应有人自始至终地陪同。

7.8凡因个人使用不当所造成的电脑维护费用和损失，酌情由使用者赔偿。

八.计算机保密

依据公司保密管理办法，公司计算机管理应建立相应的保密制度,计算机保密方法有：

8.1不同密级文件存放于不同电脑中；

8.2设置进入电脑的密码；

8.3设置进入电脑文件的密码或口令；

8.4设置进入入电脑文件的权限表；

8.5对电脑文件、数据进行加密处理。

（1）为保密需要，定期或不定期地更换不同保密方法或密码口令。

（2）特殊申报批准，才能查询、打印有关电脑保密资料。

（3）电脑操作员对保密信息严加看管，不得遗失、私自传播。

九.电脑病毒的防治

9.1公司电脑必须安装电脑杀毒产品。

9.2未经许可证，任何人不得携入软件使用，防止病毒传染。

9.3凡需引入使用的软件，均须首先查杀病毒防止传染。

9.4电脑出现病毒，网络管理员不能杀除的，须及时报主管处理。

9.5建立双备份制度，对重要资料除在电脑贮存外，还应刻录在光盘上，以防遭病毒破坏而遗失。

9.6及时关注电脑界病毒防治情况和提示，根据要求调节电脑参数，避免电脑病毒侵袭，并在服务器更新相关病毒的专杀工具。

十.资料备份工作制度

10.1

系统备份

（1）服务器备份采用双硬盘镜像方式备份。

（2）客户机系统采用ghost镜像来实现备份。

10.2数据备份

备份规则：凡是公司重要的资料、数据库和文档都应该采取备份机制，防止数据丢失。所有备份光盘由行政统一保管，并负责查询，提取，登记工作。

（1）公司数据备份采用服务器备份和光盘刻录备份方式。

（2）项目相关数据备份采用光盘刻录备份方式。

（3）公共数据备份采用服务器备份。

（4）个人数据备份采用个人电脑备份，数据存放在C盘以外的其他盘符。

10.3

备份计划

（1）公司数据备份采取每月或每季度方式备份。

（2）项目相关数据备份，在项目结束后所有相关项目资料都统一备份，由公司保管。

（3）公共数据备份采用反删除方式，由网络管理员在服务器上备份。

（4）个人数据备份由个人进行备份

十一.处罚制度

11.1部门经理未能安排、监督一线操作人员工作，或者一线操作人员没有按照指定流程及时有效完成系统操作的，系统管理人员有权向公司提出申诉，一线操作人员将接受相应处罚，同时，单位主管必须承担连带处罚责任。

11.2指定操作人员和非操作人员利用公司电脑进行与工作无关的操作，或者未经许可进行软硬件的安装、拆卸和移动，系统管理人员将报告公司处理。

11.3指定操作人员和非操作人员以恶意破坏、删除、拷贝、拆卸等行为造成公司系统数据或设备损坏或丢失的，系统管理人员将报告公司处理；如果触犯法律的，将由公司报请相关执法单位处理。

11.4相应的经济和行政处罚细则由公司人事部门制定执行。

十一.附则

本制度由信息部解释、补充，经总经理批准颁行。

文档内容仅供参考

it公司经营管理制度 篇2

在当今信息技术日新月异, 飞速发展的现代社会, 计算机、软件、网络, 以及跨学科的甚至是遍及全球的项目团队已经彻底改变了我们的工作环境。工作被当作一个项目来完成, 不再是以哪个部门为主来牵头完成, 而是以项目的需要来选择成员, 项目小组共同承担课题研究, 进行有关工作的问题讨论, 以期形成集体解决问题的方法。由此取得的成果则是:时间的节约、成本的降低、利润的增加、质量和企业信誉的提高。这种新型的项目团队关系, 要求必须通过先进的项目管理方式进行管理。然而, 最新的研究表明, 目前国内的IT项目中, 大约只有26%的IT项目成功地实现了范围、时间和成本目标的项目管理, 而剩余的74%的IT项目都有不同程度的失败。究其原因, 主要缘由是中国国内正规的项目管理研究起步比较晚, 项目管理知识的普及程度也比较低, 不可避免地导致现在大多数组织中的项目管理存在着这样或那样的问题。主要表现在:

项目管理控制体系不健全:大部分组织缺乏完整的项目管理体系, 相关的管理责权不够明晰, 项目管理漏洞较多, 组织缺乏协调性。

项目管理缺乏系统性:项目的运作主要体现为过程行为, 项目任务细分与计划性不够, 缺乏事前管理和进度管理, 造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。

不重视项目整合管理:很多IT项目经理和技术经理都是技术人员出身, 主观上造成重技术轻管理, 不够注重项目的整合, 项目管理常常呈现单一性, 致使项目不能成功实施。

不重视项目领导技巧:从IT项目组成员个体而言, 其技术能力水平大都比较优秀, 但由于个性较强, 自我表现欲望突出, 一旦遇到项目经理、技术经理的领导技能较弱的情况, 项目团队建设时常出现如:项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等问题。

项目风险防范意识缺乏:很多组织的项目管理没有风险防范计划管理。项目的可行性分析常常流于形式;项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析;项目实施中不重视风险的监控。

不注重项目经验总结:大多数组织往往比较注重项目实施过程中的控制管理, 缺乏项目收尾的项目总结过程, 不重视对项目结果的评价和分析, 缺乏对项目经验的知识共享。

二、项目管理是组织行为

(一) 项目管理及项目管理体系内涵

从项目管理理论上讲, 项目管理包含九大知识领域、五个过程。九大知识领域分别是:项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理。五大项目过程包括:项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。项目管理的本质是“项目 (过程) ”和“管理 (过程) ”相结合的产物。由于不同类型项目过程的差异性很大, 通用的适合于所有项目的过程与相关的项目管理技术也只能是抽象的。在一个组织实际的项目管理体系建设中必须将这些项目管理技术与项目过程紧密结合, 这样的项目管理才具有实际指导意义。

在实际的项目运作组织过程中, 学会项目管理技术本身不是一件困难的事情, 困难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的项目过程中。

从项目角度看项目管理和从组织高度看项目管理的结果是不同的。从项目角度看是如何管理好项目, 即要做好项目管理。从组织角度看是如何管理好一批项目, 则是应该如何建立一个项目管理体系。一个组织, 不仅仅要重视项目管理技术, 更应该注重组织项目管理体系的建设。

因此, 项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。

(二) 项目管理是组织行为

有相当一部分人认为:项目的成功与失败是项目经理的事。而实际上则不然, 因为, 项目管理首先是一种组织行为而非个人行为, 项目过程活动充其量也只是一种团队行为。表1所示为不同组织中项目经理的权利情况。从中我们可以看出, 不同组织中项目经理的地位千差万别, 其所拥有的权利也有很大差别。对于一些企业和组织, 项目经理更多只是计划与执行, 项目范围、进度、质量与变更的决策权更多的掌握在上层。

因此, 对于一个企业和组织来说, 建立良好的项目管理体系才是至关重要的。

三、建立项目管理机制

应合理设置组织结构、明确项目管理相关人员的角色与职责。一个完整、健康的项目管理体系, 应建立在相对稳定的扁平化的组织结构基础之上, 在组织机构频繁更迭变化的情况下, 项目管理体系难以建立。

迄今为止, 在有关建立项目管理体系的组织结构的文献中, 其组织结构大都被阐述为扁平的、不分等级的项目管理型组织结构。许多专家研究的结论和验证的结果都表明:一个具有较高项目管理水平的组织, 其组织结构一般对其成员较少控制, 并尽量使工作最基层的单元向最终决策者靠近。只有这个组织是一个扁平的、不分等级的, 并在成员工作过程中只有最少的程式化控制时, 上述项目管理型组织的必要条件才能得以实现。基于这一理论根据, 笔者认为:在今后的组织重组中, 应首选考虑组织的最高决策层→项目管理层→项目组 (经理) 的组织结构, 最大限度地减少臃肿的中间管理环节。表2所示为项目管理型组织机构设置的一个例子。

(一) 最高决策层

IT企业要建立项目管理型组织结构, 必须由最高决策层中的成员担任项目管理体系的负责人。由于项目管理体系涉及组织的人力资源、成本、质量、流程优化等各方面问题, 因此, 需要在组织的高层领导下, 才能有足够权力保证各方面的工作得以顺利实施。

(二) 项目管理层

作为项目管理型组织, IT企业应建立在高层领导下的项目管理层, 项目管理层应履行以下职责:

1. 明确项目经理责权

项目管理的四大核心领域是:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理。项目整体管理的目的是在不同过程的目的和方法之间做出折衷。如成本与进度、范围与进度、成本与质量。因此, 应明确和赋予项目经理适当的权利, 以保证项目经理在这几方面有控制能力, 宏观把握项目全局。

2. 建立奖惩分明的考核机制

在明确并赋予项目经理责权的前提下, IT企业应建立奖惩分明的考核评估机制。项目经理的最终利益是行使权力和承担责任的结果, 应体现责、权、利的相互统一。

3. 组织项目管理培训

IT企业要想按照项目管理的方法来进行项目管理, 摆脱固有的行为方式, 组织项目管理培训很关键。培训涉及的人员包括:高层经理、项目经理、项目组成员及相关职能管理人员, 内容涉及到项目管理知识, 企业项目管理规范的培训。培训在IT企业的项目管理中是一项长期和十分重要的工作, 可以举办项目经理和高级项目经理的资质认证培训, 建立起项目经理资质认可上岗制度。

(三) 项目过程改进组

作为项目管理型组织, IT企业应成立一个在高层领导下的项目过程改进组, 项目过程改进组的主要工作是:负责建立和完善企业的项目流程和相关规章制度, 完善和优化企业级的各种作业指导书、规范、标准。项目过程改进组应由组织内各部门、专业技术业务骨干组成, 负责持续改进企业的项目过程管理。由于项目过程改进组一般都是兼职岗位, 因此, 企业应在现行绩效考核和奖励分配制度上采取激励方法, 使项目过程改进组具有一定的动力, 并有效运作。

(四) 项目组

IT企业的项目组既可以隶属一个部门, 也可以跨部门。项目组的主要职责是负责执行企业的项目流程和相关规章制度, 根据项目管理手册, 按照项目的实际情况, 进行裁剪性选用, 形成项目组的项目规程, 并在实际运行过程中, 对项目管理手册提出改进和修改建议。

(五) 质量保证组 (SQA)

企业的质量保证组织, 作为企业的质量保障系统, 其主要职责是:按照项目管理质量管理要求, 结合ISO9000系列认证标准或CMMI认证标准, 负责监督、评价、分析企业的项目流程、相关规章制度和项目执行情况, 汇总、整理项目数据, 及时向企业高层管理者提供项目实施过程和项目结果的可视性数据, 确保项目质量结果。

四、组织过程优化及知识管理

企业组织机构确定后, 要尽快建立适合于IT行业类型的组织流程和制度。开发和维护一组便于使用的、基于IT信息技术的软件过程财富, 这些财富改进横跨各项目的过程性能, 并为企业项目管理的知识积累打下基础。它包括两部分 (如表3所示) :一是制定和维护企业项目管理组织流程的标准软件过程, 各项目组可以根据组织标准过程进行裁剪, 按照实际情况建立项目标准和规范;二是组织建立标准软件过程中的文档库和数据库, 它来源各个项目的数据和文档, 同时, 各项目也可以根据历史积累的数据作为项目的参考和估计。

(一) 项目管理中过程管理优化

1. 按照项目管理的方法建立组织级的标准WBS分解

WBS (工作任务分解) 是项目管理的一种重要方法, 它是以结果为导向的分析方法, 用于分析项目所涉及工作, 它是计划和管理项目的进度、成本和变更的基础。WBS常常表示为一个任务导向的活动家庭图, 通常是围绕项目产品或项目阶段来展开的, 有点像组织结构图, 人们可能通过它看到整个项目图景以及每一个主要的组成部分。它按照阶段、活动、任务的层次进行层层分解。

企业在实际项目管理过程的实践方法是:在高层领导下的项目过程改进组负责按企业的主要过程建立标准的WBS, 分为八大过程阶段和一个公共部分。八大过程包括立项、启动、需求、开发、测试、实施、验收、维护;公共部分主要包括贯穿项目始终的重要管理活动:需求管理、项目计划与跟踪、质量保证、配置管理、评审、风险管理等。如表4所示:

按照上述项目管理过程形成8张WBS责任矩阵表和1张公共活动责任矩阵表。每个WBS责任矩阵包括、阶段活动、任务、责任人、协助人。在责任矩阵表中, 特别明确项目的里程碑和客户需要参与的工作。如表5, 以需求分析的WBS为例, 协助人一栏中指出客户需要参与的工作。

各个项目可依据企业标准的WBS进行裁剪和细化, 对各项目制订计划, 形成有力的指导。各个项目制订WBS时, 把客户也作为责任角色矩阵中的相关人, 明确了客户的职责, 并邀请客户共同评审WBS, 审定项目的工作范围、进度、成本变更。

2. 在WBS分解的基础上建立全过程的作业指导书

与八大过程阶段及公共活动相对应, 企业需要编制不同的作业指导书。作业指导书指出了WBS最底层的每一项任务应该由谁做、如何做、达到什么样的标准, 有利于每一个员工按照统一的规范和要求进行工作, 并在作业指导书中给出相应工作的表单、模板和案例。即便是新进入企业的员工, 在进入企业后, 通过岗前培训, 学习企业的标准项目流程后, 都能很快了解和掌握项目实施过程中的各项工作。

那么, 如何编制好作业指导书?笔者认为可以从以下方面着手:

(1) 必须从项目管理结构上予以保障。前面也提到, 一定要建立在高层领导下的跨部门的项目过程改进组, 对项目管理体系的改进持续负责;

(2) 可采用和CMMI结合的方式, 建立各阶段的作业指导书。按企业战略目标、重点项目和重点产品的影响重要程度进行排序, 将所有需建立标准的过程划分为级别, 分批编制。同时, 对于一些关键过程域可采用CMMI的思想, 如CMMI提出的过程域目标和关键实践;

(3) 在建立了相关的项目管理流程和项目管理制度之后, 项目监控管理、技术管理就有了“法律”上的依据。这些“法律”在应用于实际的开发、实施、服务的管理工作中, 指导项目进行, 并接受有效性检验。检验的标准就是能否真正提高开发、实施、服务的质量、效率 (进度与成本) , 使项目不仅对客户, 而且对项目成员、企业领导都达到一个较好的满意度。对于经过检验无法达到上述效果的部分, 我们要进行持续的发现、完善、再实践、再检验、再发现、再完善。

(二) 量化管理, 数据积累优化

在企业项目管理的实践中, 涉及到需要量化管理的领域非常多, 从事前管理和事后管理的角度来分, 可以分为估算和度量两大类。估算是以实际统计调查资料为基础, 根据事物的联系及其发展规律, 间接地估算和预计有关事物的数量关系和变化前景;而度量则是依据特定的标准, 衡量当前的事物与标准之间的差异。

1. 项目估算

项目管理范围中, 有如下阶段需要应用估算技术:

(1) 项目范围估算

对项目预期的范围进行评估是项目的基础, 范围估算失误将给项目带来不可挽回的损失。

(2) 项目成本估算

估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值, 成本预算的过程是把估算的总成本分配到各个工作细目, 建立基准成本以衡量项目执行情况。可见成本估算的准确性直接决定成本的预算情况。

(3) 项目进度估算

项目管理的关键要素之一就是时间管理, 也即进度控制。准确地估算对制定项目计划、监督项目执行都有重要的意义。

(4) 项目风险估算

对风险识别不到, 或对风险可能造成的影响估计不足都可能导致项目失败, 因此对项目风险的量化估算更是至关重要。

2. 项目度量

定义项目、制定项目计划的时候需要进行项目估算, 而项目执行过程中的跟踪监督过程则离不开度量。良好的项目管理主要针对项目要素进行跟踪度量, 通过分析度量数字就可以及时发现项目进展中存在的问题, 从而有针对性地制定解决方案。通常需要度量的项目要素包括:

(1) 项目进度度量

对项目进度进行定期的跟踪度量, 及时发现当前进度与计划的偏差, 可以及时采取措施, 及时赶工或调整进度计划。

(2) 项目缺陷度量

项目的成败直接取决于客户满意度, 客户满意度是个难以量化的指标, 而项目成果———产品的缺陷密度直接影响着客户的满意程度。度量产品的缺陷密度, 可以有效地了解项目完成的质量。

(3) 项目工作量度量

工作量是衡量项目成本、人员工作情况的基础, 准确地度量出项目真实的工作量, 既可以掌握当前项目的情况, 对于今后估算其它项目数据也有重要意义。

(4) 人员生产率度量

人力资源是生产力中最为活跃和具有决定性影响的因素, 是项目中最为重要的资源之一, 掌握人员的生产能力对于项目管理中人员管理、资源管理都有重要的参考价值。

(5) 需求变更率

在项目中, 需求量直接决定项目的范围和工作量。

3. 建立企业级项目质量目标控制域

通过项目度量, 可以持续有效的进行数据积累, 制订各种数据的质量控制域, 并以此作为项目估算的基础, 如表6所示:建立企业级别的各种项目重要指标的控制上、下限。

如果再进一步, 可以按过程阶段对重要指标进行细分, 制订上、下限, 以表7进度变化率要求为例:

这样可以实现项目的量化管理, 并可逐步实现项目及工作人员的量化考核。

五、结论

为了加强项目执行过程中对所有项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的动态监控, 有效分配组织的有限资源, 提高项目数据的准确性、及时性, 以保证项目获得最大的收益。IT企业在合适的时候, 有必要考虑选用项目管理系统来管理IT企业的各级各类项目, 以提高IT企业项目管理的效率和质量。

参考文献

[1]PMI.项目管理知识体系指南.2000

it公司经营管理制度 篇3

【关键词】 IT;金融;管理;哲学;供应链融资;风险管理

一、IT公司建立金融管理部门的必要性

长期以来,金融与IT两个领域复合时,IT公司一直以银行,证券等金融企业的辅助人身份出现在金融领域,起到规范操作流程,控制操作风险,提供解决方案等作用。随着社会分工的不断变细和变精,IT公司的作用日益明显,在某些场合可以完全推翻金融决策者的意见,IT产品和服务不断向金融领域渗透的同时,IT公司本身也逐渐认识到拥有自己的金融部门也将会是势在必行。IT公司可以通过一些金融手段进行企业的发展和扩张,不仅可以寻找更大的利润增长点,还可以在某些场合规避风险,使金融更好的为企业服务。

IT公司的金融部门不同于普通的金融公司的部门,拥有自己的特色,当面对着这些独特的经营方式,对金融的管理也就显得尤为重要了。对金融资产持有什么样的投资理念,对金融服务抱有什么样的专业态度,本身就可以升华为一种哲学,这种投资管理哲学直接影响着企业现在的框架和未来的发展方向。如果一家IT公司没有一种自己的金融投资哲学(也可将其理解为一种投资文化),面对复杂的金融产品就会显得盲目而又无所适从,结果就是没有一定的针对性,浪费自己的金融资本和时间成本。IT公司的金融管理也是一个企业所面对的重要课题。

二、IT公司在金融方面投资的主要表现

(一)风险投资

这里指的风险投资,也并非单纯的直接对新兴的高技术和具有很大发展潜力的生产的投资,这样的投资只要评估时具有潜在收益就可直接出手。如果那样就与普通的VC,PE等风险投资没有什么区别了。IT公司的风险投资当然应该有自己的特色,IT行业本身就是一个高新科技领域,每天都面对着日新月异的变化,每天都会有新的产品或商业模式出现,可以利用这一点进行投资规划,将资金投入到对自己公司产品或服务形成互补,然后在产品或成熟时进行收购或分享利润。

在投入期投资方可以给予资金,甚至是技术和人员上的支持,这样可以弥补被投资方的资金,技术,人员等方面的缺陷,使其拥有良好的发展空间和环境,进入一个快速的增长通道,投资方当然也会从中获得一定的利益:被投资方可以将将来产品的营利作为酬劳或出让一定的公司股份,双方公司的产品或服务可以相互补充,以使在将来的竞争中达到更有利的位置,实现一个双赢的局面。

当然,这种投资也会有一定的风险,相对专业的VC,PE,IT公司的风险投资专业性是远远不够的,它具有可持续发展的特色,其产品和服务可以完全吸收和加以利用,投资方一定要注意各种细节上的研究,做好对被投产品或服务的评估,对所投公司的评价也应在考虑的范围之内,这直接关系到此次投资的成败。以什么样的投资理念或投资哲学去面对这一系列的事情?正如老子所说:豫兮,若冬涉川;犹兮,若畏四邻;俨兮,其若客;涣兮,其若凌释;敦兮,其若朴;旷兮,其若谷;混兮,其若浊。孰能浊以止?静之徐清。孰能安以久?动之徐生。保此道者,不欲盈。夫唯不盈,故能蔽而新成。管理者应该慎重考虑到他做的每一步决定,战略上给予藐视,战术上给予重视,即使达到满意的目的,在成绩面前也不应表现出半点的骄傲情绪,始终保持高度的警惕性。

(二)企业融资

1.租赁融资。租赁融资是指具有融资性质和所有权转移特点的设备租赁业务。即出租人根据承租人所要求的规格、型号、性能等条件,购入设备租赁给承租人,合同期内设备所有权属于出租人,承租人只拥有使用权,合同期满付清租金后,承租人有权按残值购入设备,以拥有设备的所有权。而IT公司可以通过租赁的形式进行融资:其好处主要有:(1)IT行业主流产品和设备租赁将面临多方面的压力,包括预计在会计处理方式方面发生的变化、增强的全球竞争和IT开支增长率方面有限的增长。(2)IT软件和服务方面融资的强劲增长使不断变化的IT设备租赁市场相形见绌。

在2006年,设备租赁占全球租赁和融资量的大约70%。IDC预计,到2010年,这个比例将下降大约20个百分点。同时,软件和服务融资将占全球市场份额的大约50%。市场研究公司IDC最新发表了一篇关于全球IT租赁和融资市场规模和预测结果的报告。这个市场包括租赁和融资购买IT设备、软件和与IT有关的服务。IDC的报告称,全球IT租赁和融资市场2006年的规模为700亿美元,预计到2010年将超过1000亿美元,复合年增长率为8%以上。

2.股权,债权融资。股权,债权融资是IT公司最常用的手段,也是最有效的方式,债权融资的债券利息在企业缴纳所得税前扣除,减轻了企业的税负,发行债券可以避免稀释股权。其缺点是债券发行过多,会影响企业的资本结构,降低企业的信誉,增加再融资的成本。股权融资是指资金不通过金融中介机构,借助股票这一载体直接从资金盈余部门流向资金短缺部门,资金供给者作为所有者(股东)享有对企业控制权的融资方式。IT行业是一个快速发展的行业,固然需要大量的资金,公司本身也必须权衡利弊,找到合适自己的融资方式,那么做出正确的决策,是成功之必需。

一个决策决定了企业的成败与兴衰,企业决策不是简单的选择题,而是有科学的管理方法和科学的决策技巧。IT公司可以根据自己的特长做出更为理性的决策,可以将决策的过程体现在软件方面,如将数据定时输入到框架中,以便随时进行检查,有一个“无情”的监管者,以达到尽可能客观的决策过程。

3.供应链融资。最近几年,供应链融资已经在中国盛行,其实这一融资方式同样也可以适合于IT行业,现在的IT领域的分工已经越来越细了,在硬件方面,一种硬件设备的各种零部件可以来自于世界各地,然后在一家公司进行统一的组装,又会销售到世界各地。在软件方面,可能核心领域是由几家公司掌握,边缘领域则由若干家公司共同来完成,每一个公司都可以在这样的大型软件开发过程中找到自己的定位,这本身就形成了一个链条,在这个链条的末端的公司则可能因为过小而受到外界的波动较大,也不容易获得银行货款。

资金等方面容易受到制约,阻碍公司的发展,这个链条中的大公司则不同,它们拥有大量的资产,良好的信誉,可以以自己的账款等做抵押,为小公司进行融资,一方面将资金有效注入处于相对弱势的上下游中小企业,解决中小企业融资难和供应链失衡的问题;另一方面将金融机构和物流企业融入上下游企业的购销行为,增强供应链的商业信用,促进中小企业与核心企业建立长期战略协同关系,提升供应链的竞争能力。

(三)其它投资

IT公司当然也能够采取普通的投资方式,如投资债券,股票等这些有价值的金融产品或者其它金融衍生品,其实当今天的大部分公司都会有自己的交易性金融资产,衍生金融资产等,这些资产可以将企业的闲散资金进行有效投资达到保值,增值的目的。像软件公司这样经常是客户一次性付清前期账款,日常的管理费和工资等都会由这部分资金进行维持,怎么样将这笔资金合理的保值就会有着重要的意义,当然流动性高的债券可以随时将其卖出,获得流动资产,以备不时之需,股票亦可长期持有,抛出获利。

这种投资是与公司所处领域是没有关系的,关键是在于投资管理者对金融市场的把握,管理者根据对市场的分析,宏观形式的分析,对所投领域的分析,对所投公司的分析采取灵活的投资方式,对证券流通市场的风险性,收益性,流动性和时间性方面的特点要有充分的认识。其实本身是IT公司的金融管理应该有自己的特色,IT对投资工具的利用应该相较多,甚至可以自己设计出一套自己的投资平台和风险控制机制,尽量减少人为的环节,减少错误因素的出现,应用自动化的管理方式可以加快实施的效率。君子性非异也,善假于物也,也是这个道理,其实管理并不是事无巨细自己都能亲力亲为,善于将事情分开层次,把握宏观才是一个好的管理者。

(四)风险管理

以上IT公司的金融管理都有一个共同的方面,那就是对风险的控制,可以说对风险的控制是企业的重中之重,如果一个金融部门没有一个正确的风险控制方法,结果只能是自取灭亡,风险规避设计是风险管理的核心,它主要由防范预案、预警、控制和应急等子系统所组成。预警系统的主要功能是监控可能的风险因素,尤其是重点监视风险值较大的关键要素,敏锐及时地发现异常征兆,并准确地预报风险。风险预警一般通过设置临界值来实现,当债务管理的内、外条件变化处于临界值以内,说明运营过程处于安全状态,当变化超出临界值时,则表明状况异常,应及时发出警报。企业应准备一定的应急措施,以便在发生意外风险的情况下应用,尽量减少风险带来的不良影响。

一个风险投资方面的管理者,走在宽敞的大道之中也会小心的对待他所处理的每一件事,稍不留神就会误入歧途,企业也会偏离自己的航线,事实上尽管面对的是宽敞的大道,人们还是喜欢去走捷径,捷径能更快的达到终点,也最危险,这本身就是一种投机心理。作为一个金融方面的管理者如果总是只看到他所带的利润而忽视了所带来的风险,整个IT公司也会被这样的投机行为付出沉重的代价,“祸兮福之所倚,福兮祸之所伏”,收益与风险本是相互转化,IT公司的本身的风险投资目的就应以长期投资为根本出发点,做好每一份尽职调查,对所投产品做到合理的评估,这样才能有利于公司的发展。

以上几个方面只是IT公司中金融部门从事的几个方向,金融是创新性很强的领域,新的事物总是在不断出现,IT业也是一个日新月异的行业,每天都在进行着变化。两者相结合的公司可想而知,该会有怎么样的发展速度和变化,但是有一种却是可以不变的,那就是一个公司的管理哲学,它的形式在变而本质却是一定的。用平静的心态去面对公司的各种困难与风险,一切就可以冷静去对待了。

最后强调的是:在一个IT公司里,金融只是企业的补充和发展,是为了更好进行IT产品的开发和推广,不能仅仅是为了金融投资而去做金融投资,IT公司的主打产品是IT产品和服务,这是IT公司的优势和强项,也是其赖以生存的保存。如果一个IT公司以金融投资为目的,这个公司只能转变为一家投资公司,但是该公司又不具有专业投资的素质,其结果就可想而知。

参考文献

[1]老子.道德经(电子版).2008(9):8～15

[2]宋炳方.商业银行供应链融资业务.2008(5):46

[3]黄崇兴.企业决策与决策分析

IT采购管理制度 篇4

IT采购管理制度

第一章 总则

为规范国投中煤同煤京唐港口公司（以下简称“公司”）IT用品、设备、服务采购流程，降低采购成本，提高采购工作效率，特制定本制度。

IT用品、设备、服务涉及的对象可能包括软件产品(数据库、中间件软件、应用软件、办公软件等)、硬件产品（网络、服务器、终端、外围设备等）、信息化建设项目的服务，包括软件、硬件设备的安装调试、信息化项目的咨询、信息化项目的实施以及信息化项目的优化维护等。

第二章 采购类型

第一条采购根据单价和总价划分为小额采购和大额采购。按类进行小额和大额划分，PC/笔记本终端类、耗材类、办公软件类、应用软件类、服务器类、存储类、网络及机房设备类。

第二条小额采购：IT用品或设备的凡是总价小于招投标限额的采购为小额采购，可以采用定点采购流程或询价采购流程。

第三条大额采购：IT用品或设备的凡是总价大于招投标限额的采购为大额采购，均按招投标采购流程进行。

第三章 采购申请

第四条小额采购（计划内的）申请流程：业务部门根据业务需求编制采购计划—〉向信息中心提出书面采购申请—〉信息中心进行采购前评估（功能性能评估、对基础架构影响评估、成本评估）—〉信息中心起草采购申请报告—〉上报信息化主管领导审批。信息化主管领导审批后进入定点采购流程或询价采购流程。也可由信息中心直接发起采购。

第五条大额采购(计划内的)申请流程：业务部门根据业务需求编制采购计划—〉向信息中心提出书面采购申请—〉信息中心进行采购前评估（功能性能评估、对基础架构影响评估、成本评估）—〉信息中心负责起草采购申请签报—〉上报公司领导审批。公司领导审批后进入相应采购流程。

第四章 采购

国投中煤同煤京唐港口有限公司IT采购管理制度

第六条询价采购流程：信息中心准备待采购IT用品和设备的技术参数文件—〉由信息中心的采购人员选择至少两家有资质的供应商按照技术参数文件要求进行报价，同时采购人员在互联网上收集行业内针对采购需求的平均报价—〉参照互联网上的平均报价对供应商的报价结果进行比选，确定一家供应商—〉进行IT用品和设备的采购。询价过程所有原始资料需要统一归档保存。

第七条定点采购流程：信息中心选择定点供应商或询价确定供应商—〉商定采购单价及总价—〉进行IT用品和设备的采购。定点供应商名单由上年度的供应商及年初考察筛选的新供应商组成。

第八条招标采购流程：参照公司《招投标管理办法》。

第五章 到货及付款

第九条IT用品和设备到货—〉信息中心及采购申请部门验收IT用品、设备数量、质量、规格和其他交付件质量等—〉验收合格后办理验收入库手续—〉接受供应商发票—〉信息中心相关人员完成发票、验收单、采购申请或采购合同的准备及核对—〉信息中心负责人审核 —〉主管领导审核—〉财务部门审核—〉向供应商付款。

第六章 附则

第十条本制度由公司信息中心负责解释和修订。

IT网络部管理制度 篇5

3申请： 1.1 计算机主机，显示器，U盘，电话，投影仪，打印机，复印机，移动硬盘，光驱，扫描仪，移动光驱，刻录机各个部门按需要依第1.3条进行采购申请。1.2 鼠标，键盘，软盘，墨盒，硒鼓等计算机相关配件由IT网络部按照第1.3条进行采购申请，其他部门员工领用填写根据第2.2条款进行登记。1.3 公司员工需要申请物品由该部门使用人填写《IT设备申请单》，经该部门负责人同意，报IT网络部负责人确认。如果IT网络部的设备可以满足员工的使用，根据情况进行分配并记录，如果IT网络部没有相关设备，则递交到采购部进行统一购买。1.4 公司员工申请IT设备后，IT网络部应按照员工的工作性质选择合适的配置进行采购。登记领用： 2.1 购买计算机后，IT网络部应按照相关要求进行计算机的软件和硬件的配置工作。2.2 公司员工所申请的IT相关物品需要在IT网络部填写《物品借领登记表》。归还，更换，报废：

3.1 公司员工离职，IT网络部要对员工离职的IT资产核对和相关管理事宜的办理。

3.2 员工需要更换计算机等相关IT设备，完成审批后，需要归还原计算机等相关IT

设备，IT网络部检查配置是否与原来的相符，不一致需要按照公司管理条例进行罚款，对于员工领取的新计算机按照2.1进行处理。

3.3 IT部门所掌握的计算机及相关零部件，如果经IT网络部核实，确属不能继续使

用的情况，需要填写《报废申请单》，经由IT网络部负责人和财务部门负责人审核，交由公司按报废处置。

服务：

4.1 计算机采购－在申请部门提出申请被批准以后的9个工作日内交付使用，特殊情

况与申请部门进行进一步的协商确认。

4.2 打印机，复印机，扫描仪，传真机以及数码相机在申请部门提出申请的7个工作

日内交付使用，特殊情况与申请部门进行进一步的协商确认。

4.3 对于一般性的计算机问题，IT网络部在1个工作日内解决并交付使用，如果是重

装系统等问题比较复杂的问题，IT工程师会在2个工作日内解决并交付使用，其他问题根据具体情况暂定。如果出现硬件需要维修的，由该部门填写维修申请单，部门负责人签字后递交到IT网络部鉴定，根据情况而定。

IT运维岗位职责&管理制度 篇6

运维部岗位职责： 直属领导：总经理

管理职能：依据企业运营规律，负责公司IT各项工作，使得相关工作具有持续改善性及相互协作性，同时加强计算机设备的合理管理及日常维护，确保维修工作的及时性，同时降低计算机设备的报修率，实现业务与技术的融合，将业务部门与IT部门紧密结合在一起。

一、IT类资产管理

1.硬件设备采购规范及流程：

按照计算机系统规划和工作需要，公司各部门或有关部门提出购置电脑系统的申请，公司列入固定资产投资计划，经公司领导批准方可采购。（附：IT设备采购流程）

2.电脑使用和管理规范：

1)未经许可，任何人不得随便支用电脑设备。

2)未经许可，任何人不得更换电脑硬件和软件，拒绝使用来历不明的软件和光盘。

3)计算机软硬件外借需填写电脑软硬件外借申请表

（附：计算机软硬件外借申请表.doc）

4)电脑发生故障时，使用者作简易处理仍不能排除的，应立即报告电脑主管，非专业管理人员不得擅自拆开机箱或调换设备配件。若故障电脑需要委外维修的需填写《保外设备设备维修申请单》经领导审批，并维护《计算机设备出厂维修登记记录表》；

5)建立维护档案，描述清楚维护的时间、故障机器编号、故障现象及处理方法。电脑维修维护过程中，首先确保对公司信息进行拷贝，并不遗失。

6)电脑软硬件更换需经主管同意，如涉及金额较大的维修，应报公司领导批准后采购。7)设备验收流程：

8)填写相关验收报告；

9)各部门电脑使用及分配情况需进行登记，详见电脑使用情况表。10)计算机及其相关设备的报废需经过IT部门或专职人员鉴定，确认不符合使用要求后方可申请报废。

3.软件管理：

1）除正常工作的办公软件外，其它各类软件系统的维护、增删、配置的更改，必需经部门负责人书面批准后方可进行，并详细登记和记录，对各类软件、现场资料、档案整理存档。

2）电脑操作员不可私自安装和卸载软件，如因工作需要需安装或卸载相关软件，应向网络管理员申请，由网络管理员进行相关操作。3）制定系统数据管理制度。对系统数据实施严格的安全与保密管理，防止系统数据的非法生成、变更、泄露、丢失及破坏。设置系统管理员岗位，对系统数据实行专人管理。

二、网络管理规范：

1.附：公司目前网络拓扑结构图： 2.互联网连接管理：

结合部门或个人的实际工作需要并经领导审批后给予开通互联网（internet）的权限；若申请需填写互联网申请表批准后给予开通； 3.网络规划部署及划分：

1）根据需求严密、科学、合理地掌控网络的各项资源，如IP地址、域名分配等；定期分析讨论网络运行状态与运行质量，对比各项参数，排除潜在故障隐患，并不断的改进网络结构；

2）网络管理人员应有较强的病毒防范意识，定期进行病毒检测，发现病毒立即处理并通知管理部门或专职人员。

3）严禁公司职员私自接插USB移动设备或光驱设备，造成公司保密数据外漏的情况；通过必要的手段对移动设备进行严格的管理和控制； 4）IP地址统一由网络管理员指定分配，详细记录IP地址与职员电脑的对应信息；

三、数据保密及数据备份制度

1、根据数据的保密规定和用途，确定数据使用人员的存取权限、存取方式和审批手续。

2、禁止泄露、外借和转移专业数据信息。

3、各部门应制定业务数据的更改审批制度，未经批准不得随意更改业务数据。

4、每周五当班人员制作数据的备份并异地存放，确保系统一旦发生故障时能够快速恢复，备份数据不得更改。

5、业务数据必须定期、完整、真实、准确地转储到不可更改的介质上，并要求集中和异地保存，保存期限至少3年。

6、备份的数据必须指定专人负责保管，由管理人员按规定的方法同数据保管员进行数据的交接。交接后的备份数据应在指定的数据保管室或指定的场所保管。

公司薪酬管理制度的改善建议初探 篇7

关键词：薪酬管理,职位晋升制度,绩效考核

公司薪酬制度设计合理与否, 直接关系着公司员工的能力发挥水平。而在多数的公司薪酬制度之中, 或多或少地都存在着一些薪酬管理问题, 譬如缺乏规范的薪酬体系、报酬福利形式单一、薪酬制度缺乏员工认同、薪酬制度透明化不足等问题。而这些薪酬问题的最终彻底解决, 需要采取行之有效的措施予以应对。围绕公司薪酬管理制度的改善建议来进行阐述, 旨在使公司员工能够得到公平的薪酬回报。

一、制定激励薪酬

公司激励薪酬的制定, 可以最大限度地发挥员工潜力, 促进公司快速发展。而在实际运行过程之中可以运用以下方式进行:一是增加员工可享受的福利待遇种类, 以便增加员工对企业的归属感。二是注重支付薪酬的技巧, 反对一成不变地长期适用同一薪酬方案。三是通过减少奖金发放的额度来缩短奖金发放的周期;同时, 可以适当将定期奖金的发放转移到不定期的临时奖金方面, 以便让员工能持续地享受到奖金激励的刺激。四是注重对优秀团队的整体奖励。在当今激烈的市场竞争环境下, 唯有通过团队的融洽合作才能实现自身价值和公司业绩目标。五是公司要有行之高效的绩效管理方案和流程, 形成一种良性的“高工资、高回报, 快发展”的公司发展模式。

二、建立科学的职位晋升制度

职位晋升往往与员工的薪酬有着直接关联。而一个科学可行的晋升制度, 不仅使得员工有预期的发展愿景, 而且通过员工职业发展的空间性和可能性来促进公司的长足发展, 能够达到公司和员工的双赢效果。这就要求注意以下方面事项:一是职位体系设计要相对科学和完善, 不同职位和价值体现要予以对应。二是薪酬结构可以按照员工的责任感和贡献度予以设计和双重评定。三是绩效管理体系设计公平有效, 可以对公司和部门实施平衡记分卡来考评绩效成绩, 对高层管理人员和普通管理者可以分别通过实施年终考评、年薪考评和季度考评的方式予以进行。

三、建立可行的绩效考核系统

绩效考核可以确定薪酬、奖金的发放标准, 较为客观公正地评价员工的业绩表现, 持续帮助员工转变工作方式, 实现职位和人才的相对配比, 达到员工和公司的双赢。为此, 需要制定合理的绩效考核制度, 特别是要制定良性的绩效考核循环流程。其中, 注意以下事项:一是考核指标的设计具备科学性, 定性指标和定量指标予以兼顾。二是考核周期设置要合理化。过长和过短的考核周期都不利于员工较差的工作方式的及时调整, 过长的考核周期则会影响考核的准确性, 过短的考核周期则会徒增成本支出而难以收到预期效果。三是建立完善的绩效反馈制度, 以形成良好的绩效管理者与绩效受制者之间的互动, 使得绩效受制者的能力切实得到提高。四是全员参与制度的制定。绩效考核的公平性实现, 必须以公司的全部员工为考核对象, 这样能增强绩效考核制度的执行效果, 保证公司每个决策的真正落地和实施。

四、制定合理的薪资水平

薪资水平的确定, 要考量岗位设置、公司经营情况、财务状况、同行业劳动力市场情况等情形, 同时也要考量员工的收入和付出比率, 使得薪资收入具有公平性和合理性。薪资待遇在公司内部而言具有公平性, 在公司外部而言具有竞争力。而薪资水平与公司的成长阶段也有着不可分割的关系, 在公司的每个阶段都必须注意制定好合理的薪资待遇, 并在公司的薪酬制度中尽量设置具有普惠性的福利, 以便充分发挥员工的积极性和创造性, 避免员工频繁离职和大批离职。

薪酬水平除了要考量满足员工对公司的贡献度, 还要考量薪酬激励的个体差异性, 以便最大程度地激励员工努力工作。一般而言, 员工由于性别差异、年龄差异、文化差异等方面对于薪酬水平有着明显的区分:性别差异方面, 女性相对男性而言更为注重薪资报酬, 男性则往往关注自身在公司的发展;年龄差异方面, 未结婚的年轻员工更为注重公司的工作环境和文化氛围, 对薪资水平不是十分关注;文化差异方面, 低学历的员工往往倾向于物质财富的增长, 也就是对于薪酬水平关注度高, 而高学历员工则往往倾向于精神财富的增长, 特别是自我价值的实现程度是工作的目标之一。

五、结语

当今, 公司之间的竞争最为主要的还是薪酬待遇等方面的角力。而薪酬管理制度的好坏关系着公司的发展方向, 是公司能否吸引人才、留住人才的衡量标准之一。为此, 需要不断地对公司薪酬管理制度予以完善。而在上述文中提及的完善措施以外, 还有其他一些措施能够使得薪酬管理制度趋于完善, 诸如建立健全薪酬文化、建立健全监督和沟通机制等。

参考文献

[1]张翼, 梁斌.浅谈企业的薪酬管理制度[J].辽宁行政学院学报, 2005 (2) :52-54.

[2]丛永进.浅谈现代企业的薪酬管理制度[J].财经界, 2013 (4) :253.

IT将成为公司增长引擎 篇8

该调查显示，在所有受访者中，具有最高效能的公司，即那些财报表现优于其同行的公司，为IT在其业务的关键领域确定了不同的角色。与其同行相比，20%的高绩效公司表示技术在其公司的财政业绩中发挥了非常重要的作用；11%的高绩效公司强烈认同IT部门可通过寻找新的市场机会支持业务发展；8%的高绩效公司表示在开发新的产品和服务上与IT部门有着密切合作。

现今，企业正在争先恐后地跟上呈指数级的增长并满足快速变化的市场对数字服务的需求。金融机构正在提供移动银行应用，游戏公司正在将游戏目录重建为在线服务等。企业急于提供这些新的服务，使IT有机会在推动这些新业务的举措中发挥作用。虽然大多数IT部门在推动业务增长方面的作用未受到广泛的认可，受访企业预计IT的角色将从提高效率的工具转变为业务增长的引擎。60%的受访者表示，IT在未来3年中将密切或较密切地参与到公司新产品或服务的开发中。

更重要的是，有受访者预测，影响其业务竞争力的尖端技术趋势，是通过网络的协作和信息共享而产生的。另外，其它主要调查结果包括：

IT观念和期望

当问到IT部门的主要优势时，最多的回应（42%）是“一般业务流程的有效执行”。

20%的受访者表示，IT在帮助提高业务增长方面仅有一些或没有作用。

只有极少数的企业受访者成功地将IT和战略业务需求相结合，如寻找新的市场机会（9%）、寻找新的创新（6%）或制定有竞争力的策略（5%）。

颠覆性技术

全球受访者预计在未来3年内，最顶尖的技术投资将是业务信息分析（33%），其次是业务流程管理（31%）、云计算/虚拟化（29％）和移动设备（26％）。

受访者表示在未来3年内，会影响其组织竞争力的尖端技术趋势，包括通过网络进行的协作和信息共享（31%）、移动设备的广泛使用（31%），以及无处不在的连接设备和集成系统（27%）。

it公司经营管理制度 篇9

为加强管理，维护公司的劳动纪律和各项制度，保障公司各项工作的高效运营，调动员工的工作积极性和主动性，特制订本制度。

第一条

总则

本制度适用于公司全体员工。其制定的原则是有章可依，有章必依，违章必究，有功必奖，奖惩严明，公平公正。员工奖惩以精神奖励与物质奖励相结合，教育与惩罚相结合，由人力资源部监管，人力资源专员具体实施。具体奖惩情况在员工工资中体现，并记录在员工档案当中，作为员工考核的重要依据。

第二条

奖励

奖励包括精神奖励（通报表扬、嘉奖等）和物质奖励。第三条

处罚

惩罚包括行政处罚（警告、通报批评、劝退、辞退）和经济处罚。其中经济处罚直接在员工当月工资当中扣除，不足部分需员工自行补足。

第四条

奖惩报告与执行

对于员工因人事考勤方面的奖惩，由人力资源专员按制度执行；对于店面员工因本职工作而产生的奖惩，由直接管理人员或其它员工提出，经部门主管确认后报人力资源部审定执行。

第五条

奖励条款

1、月度全勤奖 要求：当月内无迟到、早退、旷工、脱岗或请假者。评选范围：全体正式员工。奖励方式：奖金300元。评选频度：每月评选。

2、年终奖

要求：工作中失误较少、无严重违规行为，工作成绩较好。评选范围：全体正式员工。

奖励方式：由公司根据发展状况，确定奖励标准及金额。评选频度：每年评选。

3、员工出现人力资源部认为应当奖励的其它情况，由人力资源部按照实际情况经行政总监审核通过，报总经理批准后予以奖励。

第六条

处罚条款

1、考勤处罚

1）考勤制度弄虚作假者每次罚款500元，扣发当月全勤奖，通报批评并记入个人考核档案。

2）严禁打卡后脱岗、不上班或办理私事，一经发现以旷工论处。3）上、下班遗忘打卡或签到按迟到1小时处理。4）迟到30分钟以内扣罚10元，30—60分钟扣罚20元。5）早退30分钟以内扣罚10元，30—60分钟扣罚20元。6）迟到或早退1小时以上的，视为旷工1天；扣发2天工资；主管及经理级别迟到、早退、矿工，处罚翻倍。

7）员工出现旷工情况取消其当月的对应津贴、补助；无故连续旷工3日或一年累计旷工达6日者，视为自动离职，不支付任何工资、奖金。

8）脱岗参照早退标准执行。

2、信息通报处罚

员工有下列行为之一，由公司责令改正、通报批评、给予警告，并给予200-500元罚款处罚；情节严重的，会同有关部门依法给予降级、撤职的行政处分，并给予500-1000元罚款处罚；对公司运营管理造成其它严重危害后果，给予开除处分，并给予1000-5000元罚款处罚，构成犯罪的，依据刑法追究刑事责任：

1）瞒报、缓报、谎报、漏报发现的异常事件的；

2）异常事件发生后，对于调查取证和善后处置工作未予以积极配合，甚至阻碍调查取证与善后处置工作的。

3、违反劳动合同中保密、竞业禁止、知识产权等相关条款者，按照国家、地方及劳动合同的规定，赔偿经济补偿，情节严重者追究法律责任。

4、员工有下列情况之一者，予以警告处分，并罚款50-100元。1）因个人过失致发生工作错误，情节轻微者； 2）在工作时间聊天、嬉戏或从事与工作无关的事宜者； 3）在工作时间内擅离工作岗位15分钟以上者； 4）妨害现场工作秩序或违反安全、卫生规定者； 6）故意损坏公物者；

7）检查、监督、巡场人员未认真执行职务，未尽监管责任者； 8）违反安全、卫生规章，不穿着规定工装、配备指定器具上岗，经主管纠正拒不配合者；

5、员工有下列情况之一者，予以通报批评，并罚款100-200元。1）对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成致影响公司权益者；

2）对同事恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者； 3）工作时间未经主管同意私自玩游乐设备的； 4）利用工作之便损公肥私者；

5）工作疏忽造成物资无故丢失和损坏者，还需根据实际价格赔偿；

6）疏忽造成安全隐患、经营环境恶劣者；

7）对可能发生的隐患、舞弊行为没有及时揭发、制止，导致不良事件发生者。

6、员工有下列情况之一者，予以记过，并罚款200-1000元。1）擅离职守造成事故，使公司业务遭受损害者。

2）泄漏技术或经营秘密者，私自对外提供财务和经营报告者。3）遗失重要文件、证件、物件者。

4）擅自变更工作方法致使公司业务遭受重大损失者。5）拒绝听从主管人员合理指挥监督，经劝导仍不听从者。6）违反安全规定措施，致使公司遭受重大损失者。

7）动手打人、出手帮凶、打架时防卫过当造成对方身体伤残或使用武力或携带凶器威胁、恫吓他人，实施暴行或有重大侮辱行为者。8）偷窃同事或公有财物价值在人民币100元以上者，违规者将同时移交公安机关处理。

9）工作时间粗心大意，态度散漫或不严格按照维修流程操作造成设施被盗、重大机损或营业损失，责任人员除接受罚款外，还要承担全部经济赔偿责任。

10）因个人原因致工作失误造成1000元（含）以下损失者；

7、员工有以下情况之一者，予以辞退，酌情处以罚款并赔偿经济损失。

1）因触犯法律而被司法机关处罚，被依法追究刑事责任的； 2）盗窃公司财物、挪用公款、徇私舞弊，责任人同时移交公安机关处理。

3）在执行公务和对外交往中索贿、受贿，收取回扣者。4）恶意撕毁或涂改各种原始记录、账单，利用职权接受任何形式的贿赂。

5）未经公司授权或书面批准，查阅、借阅、复印、摄影非公开的公司资料、图片等。

6）因个人原因致工作失误造成1000元以上损失者。7）殴打他人或聚众闹事，不服从管理或怠工。

8）违反公司规章制度经批评教育不改的，严重违反公司规定的。9）造成机械设备、物资无故丢失、损坏，除接受罚款外，还要承担全部经济赔偿责任者。

10）煽动怠工或罢工、造谣惑众诋毁公司形象，行为不端损害公司名誉；

11）未经许可兼任其它公司职务或兼营与本公司同类业务者； 12）伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者。

8、员工在试用期内有下列情况之一的，予以辞退。1）岗前、在岗培训考试不合格的；

2）品质低劣或严重违纪，在工作中造成不良后果的； 3）事假超过15日或病假超过一个月的； 4）其它不符合公司或部门要求的。

9、员工有以下情况之一者，公司可以随时解除劳动合同，且不支付经济补偿金。

1）员工在试用期内被证明不符合录用条件或提供虚假个人资料的；

2）员工被依法追究刑事责任或劳动教养的；

3）员工严重失职、营私舞弊，对本公司利益造成重大损失； 4）员工严重违反劳动合同约定的内容、公司劳动纪律或其它规章制度的。

10、员工受到处罚，主管及直接上级根据实际情况，负连带责任，具体可根据实际情况，由人力资源部适当处罚。

12、对于受过处罚的员工，在任用与提拔时，不予以考虑或暂缓执行。

13、员工出现公司认为应当处罚的其它情况，由人力行政后勤部按照实际情况报行政总监审核批准后予以处罚。第七条

附则

1、对于本制度所未规定的事项，由人力资源部依照公司其它管理制度执行，必要时可及时编制新的补充规定。

2、本制度由人力资源部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由人力资源部做出说明。