公司经营模式管理制度

公司经营模式管理制度（通用8篇）

公司经营模式管理制度 篇1

家政服务公司运作经营模式草案

家政公司是一种较特殊的服务行业机构。随着形势的发展越来越多的家庭需要安全/保障/高质量的家政服务项目投放家庭。

在公司建立的初期，家政服务公司应权衡家服行业的发展与管理模式，应该放眼于公司发展中可能遇上的问题/困难/麻烦等；并应考虑到方方面面的需要以及出现的危机，制定出完善的管理与解决方案。首先，公司的运营模式须明确。就目前看来，最适合市场经济需求，能最大限度发展公司潜力的运营模式是员工制，公司/家政服务员与客户形成两性的经济关系与服务关系。家服员受聘于公司，公司向家服员发放工资，并对其进行统一的培训管理，家服员作为公司的员工进入客户家服务，客户与公司建立服务合同，作为公司的客户如有问题向公司提出并解决。公司必须设立专业的督导小组，对家服员工作进行绩效考核。

其次家政服务公司的人员来源于农村务工及下岗工人，这些人员一般文化不高自身素质教育也不高，他们对如何与客户相处/如何使用家用电器来完成客户要求的工作以及如何处理矛盾等都存在着相当大的难度。又如何把她们培养成文明有礼/技能娴熟/有着良好的服务技能和服务心态的家服员对家政公司来说，是至关重要和迫切需要解决的首要问题。

另外，公司应建立完善的安全保障体系，对于家服员的人身安全和客户的财产安全等给予有效的保障措施，这样才能使三方放心合作。制定措施时要责任明确，也有利于公司的利益维护。所以建议公司引入保险机制，与保险公司签订三方投保合同，制定“家政服务综合险”。如此一来，因家服员原因使客户人身意外伤害/财产损失等，即可获得保险公司相应大额赔偿，免使公司利益受到损害。

一．员工制经营

员工制是指从事家政服务的公司自主或政策招聘家政服务员作为员工。对于员工制的家政公司必须有以下流程：实行招生/培训/考核/派遣与管理一体化作业的管理模式。家服员要经过统一培训/统一考核，考核合格后颁发等级证/上岗证等，由公司负责安排相关工作与工种。

员工制是由公司派遣家服员到客户家工作，客户支付的费用应先定期付给公司，由公司扣除相应费用后再发给家服员。而家服员在转换工作的间隙，由公司为其提供免费住宿。目前经营员工制经营模式的公司主要为有限责任公司，因为员工对公司的要求较高，比如要有培训能力/要有解决家服员食宿能力等等；一般的个体家政往往难以达到。

家服员是作为公司员工由公司派遣给客户，公司对家服员和客户实施全面/全程管理工作，家服员和客户是服务与被服务关系，两者间不直接发生经济往来，且双方是面对家政公司，即由公司来保障两者的安全/服务品质/平衡两者间的权益。此公司模式具收益高风险低的独特优势。

主要特点：

1．合同：

① 制订公司与家服员之间系聘用合同关系的合同。

② 制订公司与客户间的服务合同。

2．管理：公司派遣家服员到客户家工作，服务期满后回公司免费住宿并等待两次分配。不得私自接受客户聘用。

3．工资与休息：由客户每月支付聘用金给公司，然后由公司扣除相应费用后发给员工等级相等工资。月休四天。

4．责任承担：因家服员造成对客户及家人和物品的伤害或损失，先由公司承担相应责任，然后再由公司对家服员进行追偿。同时家服员在受到客户不公正的对待与侵害时，公司有义务协助家服员向客户提出损害赔偿的请求。

5．保险：

①为员工购买社保，支付分配为：5/5.4/6.3/7.2/8等，视员工对公司的贡献和工作时间长短而定。②公司为员工每年购买一份短期商业保险，内容是意外医疗疾病伤害保险（此保险费用可由客户支付）。

二．会员制经营

会员制家政公司运作模式既不同于纯粹的中介式家政公司也不同于全面管理的员工制家政服务公司模式。它是中介和员工模式的综合运作模式，是介于两者间的和种经营管理模式。

该类模式是一种根据不同经济收入的客户对家服员的需求，利用市场手段对客户的不同服务需求而采取差异化服务的一种运作模式。此运作模式的经营管理/经济收益等方面要优于中介模式。

主要是指从事家政服务的公司招募家服员为会员，由家政公司对会员进行审核登记培训筛选后再作介绍工作的流程。工资由客户直接支付给家服员。但会员每年向公司交纳一次会费。家服员转换工作的间隙由公司提供免费住宿。

主要特点：

1．合同：家服员与客户签订服务合同，约定双方的权利义务。公司不是服务主体，只起见证人作用。

2．管理：家服员在登记注册为会员后，由公司负责为其介绍工作，每年交一次会费。会费金额为家服

员的一个月工资。介绍工作的方式与员工制相似，与客户合同期满后回到公司等待再分配。公司提供免费住宿。

3．工资休息：由客户将服务费用直接支付给家服员，公司不再收取费用。每月休息四天。

4．责任承担：公司不承担家服员给客户造成的任何损失。客户与家服员之间的纠纷自行解决，公司只

予以间接协助。

5．保险：由客户决定是否给家服员购买保险，公司不承担保险责任。

三．中介式经营

中介式家政服务组织是新中国成立以后出现的最早的家政动作模式。产生于80年代初期，创始者为北京市妇联所属的北京的三八家务服务中心。它开创了新中国成立以来家政服务组织化运作的先河；在此，若干年后劳动力成为商品，获得了社会的认可，在政策方面有了逐步健全的法规。

中介式家政服务组织要具充分的人力资源和充分的投入方可运营，其运营发展是民营儿社会团体难以实现的；该模式运营能够获得较丰富的社会效益。但在经济方面却见益甚微，此模式运营较为适合从政府投资为背景的公益性项目。

中介制经营是指公司是客户与家服员的中间环节，为来找工作的家服员联系客户，由客户与家服员签订家政服务合同，公司按次收取中介费，不承担其任何责任。中介制模式对公司要求低，往往是个体及小型家政服务公司所采纳。

主要特点：

1．合同：客户与家服员签订服务期限公司；公司起见证人作用。

2．管理：中介公司没有管理能力，只按次收费，一般按工资的10%~30%收取管理费。

3．工资：由客户直接按所定工资给付家服员；与中介公司无关。

4．责任承担：公司不承担任何责任。

5．保险：公司不负责家服员的所有保险事宜。

家政服务公司的管理及盈利点

与其他家政行业的盈利模式相比，一般的家政行业采取“中介制”，只要成功介绍一名家政给雇主，通常就会收取雇主与雇员双方都200元/年/月/季以上的介绍费。但采取“员工制”和“中介制”并存的公司管理模式。公司采取收取8％~10%~12%~15%不等的服务费作为盈利模式，只有保洁工的结算方式则是以小时计算，例如一个钟点工每小时的普通清洁费是10元/小时，家政公司则收取0.8元的服务费。采用“员工制”模式，则把家政服务员当成公司员工来管理，加大了公司责任，对雇主利益的保障更到位。⑤⑥⑦⑧⑨⑩

① 保洁工：如保洁工是以小时计算采用的是8%的介绍管理费收取；最初年利3~6万/年。

② 家政服务员：家政住家或不住家服务员收取10%的中介或管理费；客户与服务员双方以最低500元/次计算，第一年利5~8万。

③ 育儿嫂：育儿嫂住家或不住家收取12%的中介或管理费；客户与服务员双方以最低700元/次算，第一年利：7~10万。

④ 母婴护理人员（月嫂）：向客户和母婴护理人员（月嫂）收取15%~12%~10%的中介或管理费。以公司最低年30人的母婴护理队伍计算：30×600＝18000。（取百分点的中间数为准，其实远远超出这个数字）

⑤ 自主提升培训：以初/中/高级/金牌等各级母婴护理人员进行提升培训为重点，收取各级培训费计： 初级：60×600＝36000；中级：30×800＝24000；高级：30×1600＝48000；金牌：10×3000＝30000。总计：以低估算：306000元/年；以高估算：396000元/年。一年后应该以递增的形势发展。增加40~80万元/年是不成问题的。

公司的经营要不断拓展服务品种，扩大市场。家政方面可把维修队伍拓展到物业管理上，与很多小区、楼盘都签定合作协议，负责物业管理维修，不仅如此，随着市场需要，目前综合维修的服务对象已经拓展到写字楼领域。所以家政并不是简单意义上的钟点、家政服务员、清洁等服务，把综合维修做好，如整理衣柜/鞋柜/家庭餐及家晏派人制作等；母婴方面可开设新生儿洗澡与抚触和被动操等；上门和来公司都能做到，可设立会员价和临单价：30~60元/次不等；洗澡后每加一个单项如抚触或被动操另加10元。这些都是盈利点，并且服务到位能扩大影响，带来更多的客户。母婴护理还有婴幼儿用品回收，再返厂整修消毒后投放市场和租赁，让更多的客户不必担忧婴幼儿用具用了后没有地方存放搁置。这系列都能够带来行业服务新亮点。

总之，管理运作模式有效管理制度和高超管理技巧家政公司从事的是一种较特殊的服务行业，它以农村劳力、下岗工人为主要劳力来源，他们的教育程度相对较低，而又要把服务输入到千家万户都市家庭之中，如何培训和管理家政服务员，使他们有良好的服务技能和服务心态，使雇主得到满意的服务，这看似不复杂，其实需要十分有效的管理制度和高超的管理技巧。

在管理方面，我有以下的想法：

1、建立公司、家政服务员、客户“铁三角”关系：家政服务员受雇于公司，由公司发放工资并管理，使家政服务员从自由职业者变成“职业工人”，获得一种归属感；而这方面公司培训应该首先从从业兴趣开始培训然后树立他们的职业道德思维；最后才能把各方面的技能投放到他们的身上进行系统的技能培训；这样才会稳固员工的思想，让他们全心全意为公司工作。公司与客户（家庭雇主）签订劳务合同，家政服务员作为服务代表进驻客户家庭，而合同要设立好让客户无法私自挽留家政服务员而只能通过公司。公司必须成立督导部，比例为每100户客户即配有一名专职督导员，通过家访、电话等方式，监督服务质量，管理和教育家政服务员，协调雇主和家政服务员的关系。

2、建立培训基地，抓好岗前素质教育。对所有愿意留在公司的家政服务员上岗前都进行15天~一个月的全封闭岗前培训，内容包括：烹饪，婴幼儿、老人护理、衣物洗烫、家居清洁等劳动技能及服务心态训练、安全常识、法律条例、公司纪律等，这样一来是提高劳动技能，使之进入家庭后能提供全方位的良好服务；另一方面服务心态的教育更为关键，训练其有良好的职业心态，善于与雇主间建立良好的关系。

3、建立安全保障体系。到家庭来提供服务，特别是住家家政服务员，人们最担心的就是安全保障。①首先，该公司严把来源关，力求家政服务员来源清楚，历史清白。专门成立外联部，直接到来源地妇联、劳动部门联络输送人员，逐一对家政服务员家庭背景调查清楚。

②其次，通过法律培训，把可能与家政服务员工作有关的盗窃、伤害等行为及法律处罚进行灌输，使其知法并强化安全意识。

③第三是引入保险机制，与保险公司签订合同，推出“家政服务综合险”，因家政服务员的原因致使客户人身意外伤害、财产损失，可获保险公司大额赔偿。

4、引进高素质管理、培训人才，加强管理队伍。该公司建立客户服务部、督导部、培训基地、外联部

等较完善的管理架构，管理人员全部大专以上学历，并以现代管理理念不断进行培训提升素质。经营的利润点完全是在管理方面，有好的管理，才有好的收获

最后我的认为，公司的经营模式应采取三管齐下的路子经营，就是中介/会员/员工一起运用，这样给了服务员更多的选择。但员工的福利要优于另外两类，因为公司必须要有自己的员工队伍，那这些人一定是来源于员工制的管理。我的见解也就是这些了，请领导给予指正与修改。谢谢！

另外：昨天把宿舍的预算脱节了，加上全年宿舍的年租金：一套三房以上的为：25000元/年左右，另外一套以两房为：15000元/年左右。

公司经营模式管理制度 篇2

随着市场化的逐步完善,区域公司要引入基于价值的投资理念,减小社会成本。电源项目建设时,要具备广泛的视野和冷静的分析。建设规模的日益扩大对区域公司的运营管理提出了新的要求。面对新技术、新变化、新环境,区域规划要从需求导向型向价值导向型转变,要力争达到区域公司系统最经济、有效的管理模式。电源项目投资要在现有条件和未来期许之间寻找新的平衡,防止不足和冒进。电源项目的投资计划要与投资环境结合,谨慎理性投资,要以经济性形式量化投资可靠性。

一、区域公司“大经营”管理理念及实现途径

针对以上现状,经过分析,笔者认为可以从以下方面总体进行区域公司“大经营”管理模式的革新。

(一)“大经营”的理念。

笔者认为的“大经营”应是以“经济效益”为中心,构建全方位、全过程、全要素的经营体系。按照“集中、集约、集成”的原则,推进人财物的高度集中,实现管理专业化,专业集约化,内控流程标准化、集成化。最终满足区域公司可持续发展的要求。

(二)“大经营”实现途径。

将“经济效益为中心”这一理念,自始至终贯穿于“大经营”实施的全过程。逐步建立全生命周期价值链的概念,在项目从前期规划、建设实施、生产运行等每一阶段、各个环节中加以体现。将价值导向、效益标准具体化、量化到项目规划、设计、施工、生产运行等不同阶段、不同专业,实现无缝对接,实现层层有人把关,层层有人负责,做到凡事求效,凡事论责。在三级责任主体的框架下,将经营管理的范围从原来的单一电力产业逐步扩展到相关产业中;将经营管理的阶段从单一的投产运营状态覆盖到项目全周期;将经营管理手段从注重结果考核扩展到以“五确认、一兑现”和“两全”体系为科学方法、实现“对标”管理的过程管理中。

通过以上对“大经营”管理模式进行总体说明后,还需要细化管理项目,本文选取其中的一些重点环节进行了以下探讨。

二、前期阶段

(一)因电源项目工程投资巨大,为对工程项目的实施进行系统规划和控制,避免不必要的经济损失,前期项目必须进行必要的投资风险评估。

定量风险分析的核心是分析企业的定性风险,再对风险排出优先顺序,实施量化分析。定量风险分析可以作为管理者风险调整措施的重要依据,实现企业的风险监测、转移、控制。

(二)以经济性评价为中心,加强前期项目可行性研究论证。

充分考虑制约项目效益的边界条件,如电价、政府优惠政策、国家货币政策、融资环境等。充分考虑未来经济发展趋势和电价上调趋势,快速推进优质项目,选择性储备当下指标较差但远期预计可行的项目,并慎重投入,力争满足未来达到“即投产即盈利”的目标。

三、基建阶段

(一)强化安全施工意识,全面落实安全责任,努力打造本质安全。

加强作业全过程风险辨识和防范,确保安全职责履行到位、安全措施落实到位、安全监督执行到位,落实预防重大事故措施,确保基建施工安全。

(二)加强初步设计评审、施工图设计审查等关键环节的过程管控,强化工程设计工作中强制性条文、安全质量标准等规程规范执行,为工程质量与今后安全运行奠定基础。

努力创新设计管理机制,加强设计招标和设计合同管理,落实初步设计、施工图设计深度要求、标准化成果应用要求、新技术成果应用要求,开展设计质量评价和设计单位资信评价。

(三)以工程可研与初步设计评审工作为抓手,研究编制评审工作要点,研究工程设计评审工作标准,建立工程初步设计评审、复核工作定期通报制度,不断督促改进工程评审工作质量,强化工程费用计算标准研究,深入分析影响工程造价的可控因素和不可控因素,不断提升工程设计概算管理的精益化水平。

加强技经工作管理,提高造价分析工作效率和效果。

(四)科学制订节点目标。

通过精心论证、邀请咨询专家,在综合考虑工程安全、质量、进度与造价控制等因素基础上制订工程节点目标,调动参建各方主观能动性,发挥节点目标的激励作用。严格重视节点考核工作。落实工程节点和一级网络计划审批制度,加强年度计划的调整和纠偏力度,实现节点目标管理的“PDCA”控制。

(五)认真贯彻落实《招标投标法实施条例》及大唐国际相关规定,进一步完善公司招标采购相关管理办法,规范招标采购行为。加强招标文件的审查管理,严格落实拦标价审核管理,合理编制拦标价,确保中标价可控,突出“事前防范”,尽可能减少合同执行过程中各类变更发生。

加强评标专家规范管理,做好评标专家动态评价与考核,督促评标专家严格履责;强化招标采购风险管理,确保不发生“习惯性违章”,确保规范操作,切实规避监管风险。

(六)重点做好工程融资计划管理工作。

根据工程进度对资金的要求,及时提出资金计划,以便及时融资,避免提前融资增加财务费用或者融资滞后影响工程进度,增加工程造价。

四、生产运营阶段

(一)加强本质安全企业建设。

全面落实安全监督管理责任,加大现场安全监督检查力度,提高重大危险源管理水平,规范重大危险源现场管理,确保危险源可控、在控。

(二)加大流域电站联调经济性研究力度。

进一步提高洪水预报的精度和预见期,在风险可控的前提下保持高水位运行,汛期在保证防洪安全的前提下,运用汛限水位动态控制成果,进行水位动态控制和库容重复利用创造防洪效益。尽最大努力防止弃水现象的发生。

(三)根据区域公司实际情况,建立和完善区域公司集中采购管理体制。

建立集中采购框架体系,通过加强物资采购集中管理,实行重点物资统一招标采购、统一货款支付,降低生产物资采购成本。

五、后评价阶段

后评价是在项目建成之后,总结项目的准备、实施、完工和运营过程,并通过预测对项目未来进行新的分析评价,后评价的基本内容包括:过程评价、效益评价、影响评价、持续性评价和后评价结论。

(一)过程评价。

决策阶段:经过项目建议书、可研报告等阶段,项目最终得到国家发改委批准;是否办理了项目环评、规划许可、土地使用、水土保持、接入许可等报批文件。实施准备及实施阶段:是否组建了项目法人,招标范围是否符合规定,施工准备是否充分,是否可以满足施工要求,资本金是否到位,是否影响工程进度,实施过程是否有全面监控,安全管理情况是否可控、在控。

(二)效益评价。

主要是对该项目投产以来,运行管理制度是否健全,设备可靠性如何,技术经济指标是否达到了性能考核和各年度经营指标的要求,每年设备利用小时数,基本建设项目盈利能力、偿债能力和指标敏感性等情况进行评价。

(三)影响评价。

主要是站在国家的宏观立场,重点分析项目与整个社会发展之间的关系。项目影响评价应重点包括社会经济影响评价和环境影响评价两方面内容。

(四)持续性评价。

主要是分析项目内外部因素对项目自身持续生存能力的影响,从而判断项目的持续生存竞争能力。包括两个方面的内容:环境资源功能对项目的持续性影响,以及其它内外部因素对项目的持续性影响。

(五)后评价结论。

主要是对项目作出结论性意见。项目经过筹建,完成了工程建设,投产后经营状态如何,是否实现了预定的财务目标。项目的建设和运行是否成功。从未来发展看,当地电力市场如何。结论的内容包括项目的综合评价、结论和问题、经验教训、建议措施等。

六、结语

公司经营模式管理制度 篇3

【关键词】高校资产经营公司；财务集中管理；总结应用

在国家政策的引导和推动下，多数高校已成立资产经营公司并完成了经营性资产划转，初步建立了高校资产经营公司的现代企业制度。如何利用资产公司这个特殊的经营平台，结合学校校情践行“充分发挥市场机制力量”、“实现产教深度融合”的精神，实现规范学校资源（尤其是教学资源）使用等不同层次目标是新时期新思路。财务管理是企业管理的核心，落实传统分散型财务管理模式向集权型财务管理模式转化是实现预期目标的有效方式。

一、传统分散型财务管理存在的缺陷

资产公司是高校近年来成立校办企业母公司，“先有子公司后有母公司”的现象给管理带来尴尬处境，“各自为政”的分散型财务管理也暴露很多缺陷。

（一）制度建设不完善不统一。权属企业在国有资产的使用、财务报销流程等各方面均未建立制度，“先收支后核算”的财务管理模式缺乏监督，存在较多规范隐患。（二）学校掌握信息滞后，监督管理形同虚设。各权属企业无统一的财务制度，资产公司监事会对权属企业的监管无从入手，事后审计使财务工作的规范性、严谨性存在较大挑战，使学校监管失效。（三）经营考核未落实，利润分配无政策。各权属企业自收自支，经营考核、公司利润分配无章可循，领导把关随意性大。无制度支持和激励政策，无法真正调动员工积极性。（四）会计信息质量低，财会人员素养有待提高。代理记账的财会人员对公司缺乏归属感和责任感，缺乏专业的培训进修，在财务分析、资金管理、资产管理等方面多为缺失。

二、财务集中管理模式的研究应用

以某高校为例：资产公司成立会计核算中心（公司一级财务机构），受公司总经理直接领导。中心负责统一管理公司及其权属企业的各项财务工作，由公司总经理和各权属企业负责人分级管理，实行“统一领导，分级管理，集中核算”的财务管理体制。

（一）完善制度建设，加强内部控制。中心出台《会计核算中心管理办法》等一系列规章制度和内部业务操作流程，规范公司经济行为，推动建立内部控制机制。（二）统一规范流程，推动信息化建设。中心统一各权属企业报销流程、写规范，引进财务软件，开通网上银行，划分审批权限，实现票据格式统一，流程规范有序。（三）清理历史遗留问题，提升专业队伍建设。中心集中清理历史遗留问题，杜绝财务隐患。中心主任由董事会任命，财会人员的考核与科研成果挂钩，成立“会计实践基地”开启“无界化”育人平台之门。

（四）落实预算管理，推动绩效考核。中心推动成立预算管理委员会，将中心作为预委会办事机构，牵头处理预算管理日常事务。与权属企业签订《权属企业经营目标责任书》，下达经济指标和任务，建立权责清晰、奖罚分明的经营目标考核体系，配以落实《利润分配管理办法》，提高公司运营积极性。

三、构建集权式财务管理模式的意义

财务管理是渗透企业各个环节最直接的方式，成立会计核算中心落实财务集中管理是公司承担起双重责任是实现发展目标的重要抓手。（一）有利于规范财务管理，加强内部控制。通过制度规范各权属企业财务活动，第一时间掌握各企业的经营动态，及时生成财务信息报告，有利于公司直接进行有效的引导和调整。（二）有利于资产集中管理，优化资源配置。通过对高校经营性资产和授权非经营性资产进行摸底清理，建立资源大台账，有利于统一调配闲置资源，优化资源配置。（三）有利于资金调配管理，提高资金利用率。通过统一管理公司及权属企业资金账户，有利于公司统一安排资金的筹措和使用，真正控制资产公司的资金动向，把握国有资产实际管理权。（四）有利于事前事中监管，降低财务风险。中心财会人员由资产公司聘任，对日常财务活动进行实时监管，有利于确保公司各项制度得到有效执行，降低财务风险。（五）有利于财会队伍建设，提升专业水平。财会人员的集中管理有利于形成学习、竞争又合作的团队关系，提高财会人员的专业水平和团队合作能力。

四、加强集权式财务管理模式的思考

加强集权式财务管理是对其下属企业进行监督管理的有效途径。我校资产公司在对财务集中管理探索中提出以下几点建议：（一）建立有效财务联系人制度。中心财会人员在公司集中办公，对权属企业经营管理了解不够，应建立财务联系人制度，支持财会人员深入一线帮助企业查找经营管理漏洞，加强与经营管理人员的沟通。（二）建立动态资金管理机制。应建立动态的资金管理机制，全面及时地掌握公司货币资金的动态收支，合理统一调配闲散资金，加快资金循环周转，提高资金利用率。（三）建设信息化平台。应搭建信息化平台，建设财务专栏，及时公开公司财务信息，共享财税文件、财务制度、并做好普及财务知识，在监督中不断完善制度建设和内部控制。（四）实现财务会计向管理会计转变。中心应从“事后算账”模式向“规划未来、引领价值、事前算赢、创新增值”模式过渡转化，打开财务工作的新视野、新格局，激发财务多元服务效能。

五、总结

成立会计核算中心构建集权式财务管理模式，全面落实对子公司的预算管理、投资管理、资金管理等财权集中管理，同时建立动态监管体系、提升财务人员业务素质、提高监督管理能力，是实现资源优化配置、降低企业风险、规范整个资产公司的财务活动，实现国有资产保值增值的必要途径。

参考文献

[1]荣泳霖.高校资产公司建立的目的及意义（上）——清华科技产业的实践和体会[J].中国高校科技与产业化，2007（1）.

[2]邱钧.谈高校对校办企业的财务管理[J].财会研究，2010（4）.

[3]舒小燕，窦蔚.做好清产核资工作，顺利推进高校校办企业改制划转[J].行政事业资产与财务，2012（12）.

宝洁公司寻找正确的经营模式 篇4

1、宝洁公司在80年代和90年代初的经营战略是什么，信息系统的作用是什么？

80年代以后，宝洁公司开始了营销细分战略，宝洁公司在世界多个国家设有工厂及分公司，经营多种品牌产品，畅销多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品等。以中国的洗发水领域为例，该公司推行多品牌的差异化市场细分策略，旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷等多个强势品牌，建立了相当高的品牌忠诚度，在洗发水市场中占据绝对优势地位。他们用信息系统来支持他们的销售战略，开发了与大客户进行电子订货交易的系统，并重建了它的订货、收款和运输系统。

后由于竞争激烈，宝洁公司的销售速度减慢，宝洁公司又采取了一系列对策。

1、不断开发新产品。宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌，从而使消费者有更多的选择空间。

2、发展营销计划，通过零售营销渠道把产品推广给消费者，以增加销售额。

3、发展信息系统。利用这些信息系统来追踪产品的生产储存、运输和数以百计的价格促销手段，这些手段曾经被用来将产品推广到零售商，宝洁公司利用一系列信息系统收集和分析零售数据，并运用这些信息举行了一系列完美和谐的促销运动。

在90年代初期，信息系统的发展使得经营过程和经营模式更为有效。营销部门为销售员配备了详细的定额系统，可以仔细地记录销售业绩。为使新产品成功地打入市场，每种促销手段都被规定一定的销售目标，并且宝洁的销售人员被告知不论如何，一定要确保产品的流通。当一商品被运出宝洁公司的仓库时，销售就实现了，而不是在顾客真正买到产品的时候。

对“连续补充程序”创新进行扩展，对于宝洁公司和它的分销商来说，增加的销售额是连续补充程序带来的一个主要利益。采用连续补充程序、销售宝洁公司产品的零售商，其销售额在１９９３年的增长率比不采用这个程序的零售商平均高四个百分点。

使用了电子数据交换，宝洁公司为了提高订货效率，开始与零售商加强使用电子数据交换，订货效率显著提高了。销售代表或顾客服务代表在人手处理的过程中经常发现有些问题，并为零售商调整订单，有些调整可能导致收货时出错，但是至少订单已经送人，货物能够运出。电子数据交换是宝洁公司为了提高订单处理过程效率的战略其中一个重要部分，对实施连续补充程序起着非常重要的作用。

2、宝洁的问题来源于哪些管理、组织及技术因素？

销售部门发展了很多的促销活动和价格调整公式，使得即使十分精巧的计算机想要直接保存所有的定货记录也很困难。零售

商们理所当然会对那些侵略性的价格促销活动做出回应。当宝洁公司的产品价格十分诱人时，零售商们便与宝洁公司签订大批量的定货合同，并建造起大的仓库，这也被称为“超前购买”。这些大量的定货单也给宝洁公司的生产带来严重的问题。生产部门开始建造新的厂房，便结果往往是当产品价格恢复正常时，这些新厂房便闲臵下来。同时，零售商的仓库里堆满了陈年的咖啡、洗发水和尿布等。一些商品会在零售商的仓库里积压数年。宝洁公司的经营的模式、系统及营销战略带来的共同后果是使得零售渠道的每个人和消费者的费用升高。宝洁公司的收入开始下降，销售量也停止增长。

在电子数据交换过程中，如果没有了这个人手缓冲程序，就可能会出现问题，因为大多数的电子数据交换订单，没有经过人手调节就不能得到处理。这些早期的电子数据交换的尝试并没有为公司节省开支，反而使宝洁公司增加了成本，因为大多数订单还需要人手再处理，输入到“订单－货运－-帐单”系统中。如果不重新设计过程，利用电子数据交换来处理订单，对宝洁公司或顾客都没有什么好处，它只会突显问题，增加误解。

3、宝洁公司采取的解决办法获得了怎样的成功？这些解决办法涉及到哪些战略上及系统上的变化？

针对出现的问题，一种新的生产经营过程的新的经营模式是必不可少的，1993年宝洁公司进行了一次大的经营战略和方式的转变。如通过派遣一名销售代表到商店协助各独立的超级市场的销售，将公司从品牌、产品管理，转移到顾客管理；从沃尔玛特公司得到启发，根据零售商的自动定点售货系统提供的数据来开展定货业务；在总部市场营销专家通过分析专家针对实际购买情况和预期需求迅速对生产计划进行调整。宝洁公司最近开始了一个和它的零售商们一齐分享信息的计划，以此来提高供货链的效率和商业伙伴的利益。在IBM的帮助下，宝洁公司发展一项连续补货系统，将其产品总量的40％运入北美。

十年来，宝洁在业务的各个领域奉行“双赢”策略，与合作伙伴建立相互信任的合作关系，实现共同成功。公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能,供应商从而获得了更多的发展机会与技术帮助，公司通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能够以更适当的价格为消费者提供优质的产品。公司开办商业培训课程，使分销商掌握更为专业的商业运作知识。公司还通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订货、收款和库存管理的流程，公司的分销体系也因此成为一个科学和强大的网络。例如，一些分销商在安装了这一系统后，库存周期比原来降低了80%，客户服务水平提高了30%。现在，宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础。

4、宝洁公司的信息系统变化是如何与企业的管理相配合的？

宝洁公司每年与超过700万的消费者进行交流，20世纪70

年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。消费者打来的电话大致分为三类：产品咨询、产品投诉、产品赞誉。宝洁公司建立了庞大的数据库，把用户意见及时反馈给产品开发部，以求产品的改进。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。此外，宝洁公司还建立了用户满意程度监测系统，了解各个国家的消费者对公司产品的反应。

宝洁公司在组织、系统、过程及政策等方面的改变既影响了公司，又影响了整个销售渠道。这些改变根源于宝洁公司认识到生产厂商、批发商和零售商必须共同合作，方可消除这行业中销售系统的低效率。

公司经营模式管理制度 篇5

方针目标管理是现代管理的科学办法之一。公司为了实现本企业的经营目标和达到最佳效果，每年必须明确制定企业的经营决策、企业发展方向以及企业经营计划等。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。

公司经营目标责任制，是把公司的经营目标层层分解、落实到人，从而形成人人为实现公司目标而努力的责任体系。加强对公司经营目标责任管理，做到有章可循，是制定该办法的基本目的。在现代公司企业制度中，责任制越来越重要。可以说，没有明确具体的责任保障，公司的经营目标就不可能实现。

（二）规章的主要内容

经营目标责任制管理办法的内容，不同的公司有不同的要求。但从总体上讲，至少应包含以下五个方面：

1．经营目标的确定，包括公司的近期目标、远期目标，通常是通过计划的形式体现的，比如计划、季度计划、月度计划等。

2．经营目标责任内容，应按照公司的岗位确定具体的责任体系，便于考核。

3．经营目标的考查考核，实行动态的考核系统，随时检查，发现问题，及时提醒或者提出解决的办法。

4．经营目标的调整，要根据目标实施过程中出现的新情况，作出适当的调整，有助于捉高员厂的积极性。

5．奖惩制度，对完成目标奸的，要奖励：不能完成目标的，要分析原因，给予相应的惩罚。

（三）制作要求

制作本办法要结合本公司的实际情况，反映本公司经营的现实需求，合理确定经营目标责任。

（四）格式

公司经营目标责任制度管理办法XXX公司年 月 日发布办字（200）第 号

1．总则

为实现公司的经营目标，强化经营责任，制定本办法。

2.制订经营目标的依据

2．1党利国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量、产量、利润等技术经济指标和其它要求。

2．2本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量升级及全面管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划其它规划

等。

2．3国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内外同行业先进技术水平、管理水平）。

2．4公司的实际能力和现有水平，上公司方针目标实施的遗留问题。

3．经营目标编制的程序

3．1在每年的XX月，由公司各分管经理、三总师提出下公司目标设想，经理会集体讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。

3.2由XX组织XX、XX、XX根据总经理的指令，分生产行政口、技术口、党群口组织各职能科室提出—卜方针目标设想，并收集准备依据资料。

3.3XX、XX、XX分头组织可行性分论证，形成各口方针目标计划。

3．4发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。

3．5经经理会、公司管理委员会、党委会、职代会讨论审议通过，由XXX按系统图法展开，在XXX月份编制出公司方针目标展开图。

4．经营目标责任的展开

4．1方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、思想政治：1二作、职：工：福利等。

4．2公司方针要按系统图法展开，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保的原则进行。

4．3分管副经理、三总师方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的重点，列出目标值和措施。展开格式与部门展一的相同，分管副经理于XX编制完成，XX校对，总经理批准。

4．4各车间、科室方针目标展开一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。

4.5各部门要紧紧转绕公司方针目标以及分管帮领导方针目标展开，结合本部门的实际，发动群众认真制订本部门的方针目标，保证公司每个目标值都能落实到部门和人，确保公司目标的实现。各部门要在元月底前完成方针目标展开图。

4．6班组方针目标由班组长主持编制，要根据主和部门方针目标和本班组分管工作的重点夕tJ出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想政治：工作等内容、目标值、采取措施、责任人、进度和检查、评价、总结等进行展开。班组方针目标展开图要在XX完成。

4．7各部门方针目标展开由各部门主要负责人主持编制，党群系统由XX审核；技术系统由XX审核；生产行政系

统由XX审核，分管经理批准。

5．经营责任目标的实施

5．1为确保公司方针目标的实现，由“三办”会同有关部门根据公司方针目标安排的进度和总经理的指令制订。

5．2各部门要转绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织实施。每月XX号前制订卜月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管经理检查批示。

5．3在方针目标的实施过程，要充分发动群众，调动大家积极性，广泛开展群众性的管理活动、劳动竞争活动、确保各级目标值的实现和完成。

5.4XX、XX、XX、XX要建立方针目标管理卡，建立方目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。

6．经营目标责任的检查与考核

6．1方针目标管理的综合部门是XX，主要归口部门为XX、XX、XX。归口部门必须认真做好公司方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。

6．2总经理组织经营目标责任的检查，是保证公司方针目标实施的主要手段，在总经理主持—卜，XX应当组织有关人员对公司方针目标实施情况每季度进行一次检查，并及时

解决实施中存在的问题。

6．3根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。

甲级：按日标进度要求实施，且效果较好成绩显著。乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般。

丙级：没有达到目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。

6．4对方针目标进行检查评价，对甲级目标视其难易，效果好坏等给予表彰、奖励，列入年终评先的重要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。

6．5各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。

6．6条各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在问题及时进行协调、整改。

7．办法修改及生效

本办法经董事会讨论通过，总经理发布施行：修改亦需董事会批准。

公司经营管理方案 篇6

生产经营管理方案

公司各单位：

根据股份公司2010年生产经营目标管理方案，结合公司的实际情况，考虑到小麦市场、销售市场和行业微利等特性，在充分听取各部门意见和建议的基础上，制定2010年生产经营管理方案。

方案共分三个部分：

第一部分：2010销售管理方案

一、营销目标：国内销售市场同比增长20%、出口市场同比增长50%，全麦粉市场开发要有突破性的进展，全麦粉销售量力争全年突破5000吨。

二、营销思路：

1、内增外扩，内外市场同步，尽最大努力扩大外销；延伸关联系列产品出口；整合资源，优化压缩产品品种、创新全麦粉营销，坚持“诚信、合作、和谐、积德的营销理念。

2、实施分公司运营，设立专用粉销售公司，通用粉销售公司，终端销售公司。

三、营销原则

1、对外销售系列产品原则上实行先款后货。新开发的市场，需实行先货后款，必须通过公司论证方可履行。

2、股份公司副产品事业线，承揽销售事业线的付产品，一律实行预付款。

3、股份公司相关单位的业务往来，按照双方签订的合同执行。

4、股份公司、集团公司指令业务、慰问品、试验品所需的样品，每月统一由公司财务部与股份财务总部结算，从公司上缴股份公司折旧中扣除。

5、直销厂家，似合作方的诚信度、知信度，以合同的方式约定。

6、出口业务

（1）直接出口：实行预付定金、TT及信用证结算模式。

（2）内贸出口：定金不能低于标的货款额的20％，提货前付清全额货款。

（3）边贸出口：一律实行先款后货。

7、代销业务，实行先款后货的结算原则，实行有偿代理销售，支付佣金。

8、终端市场（直接供应生产厂家），2009已经合作的客户，无货款风险的，实行货到付款，货款周期按照合同约定执行。

四、营销管理

1、规范业务洽谈、合同签订、签批等营销基础工作，提高营销人员和质量服务意识，树立营销新理念。

2、加快货物搬运、装卸、中转等环节的流转速度，达到高效和谐之运营。

3、费用定额控制，增强成本核算，实行超利润奖励。

4、各项奖惩制度，按月落实兑现，销售人员实行末尾淘汰。

5、增强市场应变能力，快速解决市场出现的各种问题，加大市场的服务意识。6、2010专用粉烘焙演示、全麦粉市场开发等市场活动，似市场所需而定。

五、组织原则

（一）内销市场：实行部长负责制的分公司运营。按照设立的分公司配备三名分公司经理。

（二）外销市场：实行部长负责制，配一名业务经理，协助责任部长工作。

（三）责任部长的管理的原则

1、内销市场：实行定市场、定区域、定任务的管理原则。统揽成品管理、货物发运、市场开发、市场管理和所辖的市场问题处理。

2、外销市场：基于2010出口配额许可制，以烘焙粉、混合淀粉出口为主，逐步带动小麦淀粉、谷朊粉、玉米淀粉及后续系列产品出口；统揽出口商品检验、港口通关和相关的问题处理；负责出口货物的承运；办理出口退税等相关工作。

（四）责任部长的权利与义务：按照责任部长组织管理原则，行使权力和义务。

1、负责所属部的全部工作，从业务人员的任用和市场监管到分公司经理业绩考核，费用的审批，市场调研、客户走访，风险规避，计划任务完成及运营中的追溯管理；

2、按照销售任务，考核分公司业绩和末尾业务人员的优化淘汰及提成的分配。

3、负责市场筹划、市场开发、渠道建设，合作方优化及货款风险规避和各项政策、制度的落实。

4、取消部长职务补助，实行与业务人员利益捆绑的分配模式。

（五）分公司经理权利与义务

1、负责所属分公司的全部工作，从业务人员组织管理、市场监管及业务人员考核，相关费用的审批，市场客户走访，风险规避，计划任务完成及运营中的追溯管理；

5、按照销售任务，考核各个业务人员的业绩，对业务人员，每季度实行一次末尾淘汰，负责销售业务人员收入的分配。

6、负责所属市场筹划、市场开发和区域的小型活动方案制定。

7、负责所属区域的渠道建设，优选合作方，保证公司制订的价格严格执行，保证各项政策、制度落实到位。

8、确保中转货物的安全，在销售过程中所造成的损失百分之百地承担连带经济责任（管理程序控制）。

9、取消业务经理提成分配模式，实行与业务人员利益捆绑的分配模式。

三、考核：按照部长考核分公司经理及分公司经理考核业务人员的组织要求进行。

（一）考核办法

1、对销售业务人员每月考核一次，考核范围。

（1）销售量。

（2）新市场开发份额。

（3）出差时间。

（4）市场纪律。

2、考核指标

（1）销售计划完成率80％。

（2）新市场开发10％。

（3）市场纪律10％。

（4）在市场的实际时间每月不得低于18天。

（二）处罚措施

1、当月因主观原因不能正常完成销售计划量，除提成下降外，在每月6日的销

售会中深刻检讨。

2、累计一季度不能完成目标计划任务的业务员，按比例实行末尾淘汰。

3、分公司经理：按照全年的销量业绩考核。完不成全年计划90%的分公司经理

年底予以解聘。

4、非因产品质量问题，出现的退货和货物丢失，业务当事人，要承担100%经济

责任，分公司经理承担连带责任。

（三）具体考核细则由销售部、出口事业部另定。

四、收入与分配原则

（一）以实现的销售收入，根据不同品种，盈利能力，按照百分比率计提方式进

行分配。

（二）根据不同市场区域、市场结构、市场特性、盈利能力设立百分比计提率。

1、流通粉市场

（1）超出价格以上销售收入部分（指打入公司帐和公司卡内的实际金额开票，开票价格超出公司规定价格以上部分（毛利部分），扣除增值税，剩余部分直接奖励业给业务人员。

2、销售提成比率（指2009年已经发货的市场）：

（1）完成当月计划销售量100％以上，提成比率1％。

（2）完成当月计划销售量80％以上，提成比率0.9％。

（3）完成当月计划销售量60％以上，提成比率0.8％。

（4）完成当月计划销售量60％以下，提成比率0.7％。

3、终端市场（指直接销售给工厂使用）提成额：

（1）先货后款（克明、裕湘）完成当月计划销售量100%，每吨提成8元。

（2）先款后货，09年已经合作的，完成当月计划销售量100%，每吨提成20元。

（3）2010年开发的新终端市场，先款后货的，按照每吨提成比率1%计提。先货后款的每吨提成10元。

4、内贸、边贸（以人民币结算，需商检的业务）销售每吨提成13元。

5、内贸、边贸（以人民币结算，无需商检的业务）销售每吨提成15元。

6、贴牌业务：所有对外贴牌加工业务，每吨提成10元。

7、2009年已经形成的成熟专用粉市场

（1）完成当月计划销售量100％以上，提成比率1.2％。

（2）完成当月计划销售量80％以上，提成比率1.1％。

（3）完成当月计划销售量60％以上，提成比率1％。

（4）完成当月计划销售量低于60％，提成比率0.9％。

8、特殊专用粉

（1）高筋粉（蛋白含量60％、70％），每吨销售提成0.8%。

（2）谷朊粉（直接从合作方包装用于贸易），每吨销售提成0.8%。

（5）小麦淀粉（直接从合作方包装，用于出口），每吨销售提成1％。

（6）玉米淀粉（直接从合作方包装，用于出口），每吨销售提成1%。

(7)烘焙粉、混合淀粉（以外汇结算价,含退税），全额预付款，每吨提成2.8%；TT结算，每吨提成2.6%(其中：业务人员提成1.2%,剩余1.6%和1.4%用以拆借烘焙粉专项资金利息)。

(8)烘焙粉、混合淀粉（以人民币结算），全额预付款，每吨提成2.6%；预付20%定金结算，每吨提成2.5%（其中：业务人员提成1%,剩余1.6%和1.5%用以拆借烘焙粉专项资金利息）。

9、全麦粉：2010年6月份以前（市场开发期），每吨销售提成，按照销售价格的2.5%计提；2010年7月—12月份，按照销售价格1.5%计提。

10、通过股份公司各个销售部门引领开发的市场，按实现销售收入，根据不同品种的提成比率进行计提，引领的当事人与公司实际运作的业务人员，按照50％比50％进行计提分配。

三）新开发市场（当月开发市场发货按照以下提成比率计提，次月按照正常提成标准执行）

1、新开发市场销售提成比率（以销售收入计提）

1）新开发市场当月完成30吨，提成比率1.2％。

2）新开发市场当月完成60吨，提成比率1.3％。

四）内外、销售部长、分公司经理收入分配及费用方案；

1、内、外销售部长收入与分配：全年内外销商品粉6.6万吨，人均吨提成1.2元计提；超额完成全年销量，超量部分的提成提高15%，全年未完成6.6万吨销售量，按欠量数，每降低1%，吨提成下降1.5%。

2、分公司经理收入与分配，由销售部按照各个品种的提成比率提取分配，分配方案由销售部制定。为激励分公司经理、区域经理，努力完成今年计划销售量，三名分公司经理和出口部区域经理享受公司平均岗位工资。

3、出口部区域经理：仍然执行销售提成分配模式，对指定区域的特殊业务实行工作派遣。

4、费用

（1）电话费：藤玉玲、贾留敏600元/月，梁志文、周昆、刘振兴、张剑松300元/月、师培今200元/月，承运人员李金伟300元/月，马保玉200元/月，刘金梅100元/月，张禹100元/月，罗华伟200元/月，孙冬生100元，韩磊100元/月。

（2）部长旅差费标准：本省180元/天、外省每天220元/天、特区280元/天。

（3）分公司经理及出口部区域经理旅差费标准：本120元/天、外省140元/天、特区180元/天。

五）新开发市场的销售费用报销

新开发的市场，指在空白市场开发的专用粉、通用粉、终端客户。公司指定业务人员，指定区域，当月开发一个车皮（58吨）以上者，除按照以上新市场开发提成标准计外，补贴当月指定区域1000元的市场旅差费，随提成一起发放，次月业务续运营的不再补贴，按照正常提成分配。

五、客户返利

1、流通市场，根据每月销售数量，以优惠的形式直接返给合作方，返利金额为：通用粉：月销售量当月达到120吨以上者，每吨返利10元；月销售量在240吨至360吨之间，每吨返利20元，月销售量达到360吨以上者，每吨返利30元。

2、专用粉（面包粉类和的糕点粉类），月销售量100吨以上者，每吨返利20元；月销售量达到150吨以上者，每吨返利30元；月销售量250吨以上者返利40元。

3、通过中介方中介合作的终端市场，根据销售量和公司的盈利能力，与中界方界定代理提成和返利金额，其他终端市场和新开发的市场，视市场开发和业务情况，以协议的方式界定。

4、边贸、内贸，合作方需通过我方办理商检的或无需商检的业务原则上不返利，一次性销售的标准粉不返利，确因业务所需，需返利的，必须由当事人和所属部门报告原因，经公司批准后方可执行。

六、市场纪律

1、负责大客户的业务人员，每月必须出差15天－22天。达不到者从提成中扣除20％。

2、销售业务人员，出差必须保证8点－晚上20点手机开机，做到联络畅通，否则无论停机、关机、无法接通等任何理由均实行罚款每次20元，若特殊情况向公司销售部报告除外。

3、销售人员出差期间，必须维护企业良好形象，不得从事违法或有损于企业形象的行为，保持企业的商业秘密，若出现违法，除当事人承担相关的法律责任外，公司对当事人给予解除劳动合同的处分。

4、对于窜货、串市场者，一经查处，进入机动队，取消销售业务人员的资格。

5、销售人员，销售XXXX以外的，发现一次，一律开除。

第二部分：采购管理方案

一、采购范围

1、小麦。

2、外购基础粉（基础、小麦淀粉、玉米淀粉、谷朊粉）及添加的辅料。

3、包装材料、设备、设备性材料、备件。

二、组织原则

（一）部长负责制的组织原则；实行分组采购的管理模式

1、小麦采购组。

2、基础份采购组。

3、包装材料、设备、设备性材料、设备备件。

（二）责任部长的管理的原则

1、统揽小麦、外购基础粉采购管理、货物发运、小麦市场开发和市场问题处理。

2、小麦采购必须严格执行订单采购，按照销售市场所需和品管部指定的数量品种采购。采购数量不得超过指令单正负20%。

3、基础粉、及基础粉的辅料采购，按照指令单的数量采购，不得超欠采购。

4、包装材料、设备、设备性材料、设备备件采购，必须严格按照每月的采购计划采购。

（三）责任部长的权利与义务。按照责任部长组织管理原则，行使权力和义务。

1、负责所属部的全部工作，从业务人员的任用和市场监管到业务人员考核，费用的审批，市场客户走访，风险规避，计划任务完成及运营中的追溯管理。

2、按照采购任务，考核各个采购组业务人员的业绩，对业务人员，每季度实行一次末尾淘汰，负责采购业务组工作人员提成分配。

3、负责市场筹划、优选合作方，优化合作渠道，保证公司制订的价格严格执行，保证各项政策、制度落实到位。

4、确保采购的货物的安全，对在采购过程中因人为因素所造成的损失百分之百地承担连带经济责任（管理程序控制）。

四、收入与分配原则

（一）小麦采购：按照不同采购方式，实行费用包干提成的分配模式。

1、流通市场采购小麦的吨提成1.5元。

2、中央直属库采购小麦吨提成1.35元计提，河南以外区域采购的小麦A、小麦

D的吨提成1.2元。

（二）外购基础粉:外购基础份、谷朊份、小麦淀粉、玉米淀粉吨提成5元。

（三）通过贸易实现小麦D销售的，按照10元计提。

（四）包装材料、设备、设备性材料、设备备件采购，按照股份公司规定报销旅

差费，享受后勤人员岗位工资待遇。

（五）部长收入：取消部长岗位补贴，全年完成内外销售6.6万吨商品粉的原料、辅料、设备、设备性材料，按吨提成0.9元计提；超额完成全年销量，超量部分的吨提成提高到1.05元，全年未完成计划销售量的欠量部分，每下降1%，吨提成下降1.5%。

五、市场纪律

1、采购业务人员必须严格按照责任部长的派遣，履行采购职责，对不按计划或指令采购，造成资金沉淀，除承担沉淀资金利息外，下岗反省；对采购劣质产品，要全额承担经济责任。

2、采购业务人员，出差必须保证8点－晚上20点手机开机，做到联络畅通，否则无论停机、关机、无法接通等任何理由均实行罚款每次50元，若特殊情况向部长报告除外。

1、采购人员出差期间，必须维护企业良好形象，不得从事违法或有损于企业形象的行为，保持企业的商业秘密，若出现违法，除当事人承担相关的法律责任外，公司对当事人给予解除劳动合同的处分。

2、采购人员，从事XXXX以外的采购工作，发现一次，一律开除。

第三部分：分配管理方案

一、分配原则：按照承揽的管理职能分类分配

1、制造部、品管部，以加工的吨件值进行分配，吨加工件值15.5元/吨。

2、采购部、销售部、出口事业部的业务人员按照采购、销售管理方案进行分配。

3、成品库归属销售部管理，按照每月实际销售量计提分配基数进行分配。

4、管理部门：界定管理和业务人员，以设立系数的方式调整分配。

5、总务部、制造部、品管部部长、副部长取消岗位基本工资制,按照实际加工商品量，人均吨商品粉提成0.85元计提，超出6.6万吨以上的吨提成按1元计提，全年未完成计划销售量的欠量部分，每下降1%，吨提成下降1.5%。以公司考核的方式发放。

二、分配模式：运用2、7、1、法则，设立A、B、C岗位，以考核设立岗位系

数的方式进行分配。

七、本经营管理方案自2010年元月1日起执行。因业务需要方案需变更，按照变更后的方案执行。

XXXX有限公司

公司经营模式管理制度 篇7

十一届三中全会后, 在改革开放的大背景下, 经济体制改革迅速推进, 到80年代初, 国内已经出现一些经济联合的形式。于此同时, 国家认识到:走联合之路, 组织各种形式的经济联合体, 是调整好国民经济和进一步改革经济体制的需要, 也是我国国民经济发展的必然趋势。在这样的认识下, 我国为推动经济联合, 于1980年7月1日, 由国务院发布了《关于推动经济联合的暂行规定》 (国发[1980]72号) , 为经济联合提供了规范的政策支持。在该规定的指引下, 各地区、各部门之间开始打破封锁, 多层次多形式的横向经济联系在生产、流通、科技等诸多领域迅速建立。企业之间也出现了不同内容、不同形式的横向经济联合, 并显示出了显著的优越性和强大的生命力。

横向经济联合的出现, 促进了资源开发和资金的合理使用, 冲击了条块分割和地区封锁。随着横向经济联合发展的深入, 我国开始出现跨地区、跨部门、跨行业和跨所有制的经济联合体, 并且发展迅速, 甚至出现了大型的工业联营公司。为进一步推动横向经济联合的健康发展, 1986年3月23日, 国务院印发了《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》 (国发[1986]36号) 。决定中第一次把“企业集团”写入政府正式文件, 支持企业集团的发展, 在这之后, 我国企业集团获得了极大发展。横向经济联合和企业集团的出现为财务公司的产生提供了必要条件。

随着企业集团业务范围及规模的不断扩大, 集团内部成员单位因地域分布与生产周期的不同, 使得在资金使用上存在一定的地区差、时间差。但依照我国法律政策规定, 企业之间不能直接借贷资金, 集团急需寻找某种机构调配成员单位间的资金, 提升资金的使用效率。而在当时的金融环境中, 能够担当此重任的仅有专业银行。但是由于专业银行缺乏服务意识, 所提供的在企业集团内部资金的横向流动服务效率低下, 无法满足企业集团的需求。

在1986年之前, 我国大型企业内部已经产生一种叫“厂内银行”的融资机构, 后来也被称为资金结算中心或资金调度中心, 这种机构便是企业集团财务公司的雏形。伴随横向经济联合和企业集团的发展, 企业集团一方面意识到集团的资金应当按照市场经济条件下的资金运用原则来合理调配、运用资金, 需要由更独立的机构运作集团资金;而另一方面社会上的专业银行无法满足集团的这一需求。在这种情况下, 一些特大型企业和企业集团就开始酝酿设立自己的金融机构。

1986年12月15-20日, 中国人民银行和国家体改委在武汉联合召开第三次金融体制改革试点城市工作座谈会, 研究部署金融体制改革的试点工作。这次会议明确提出:“在大型企业集团内部试办财务公司。财务公司作为独立法人, 自负盈亏, 在企业集团内部融通资金, 并可同银行和其他金融机构建立同业往来关系, 但不能办理企业集团外部存贷款业务。”这一规定为企业集团成立财务公司提供了明确的文件支持和方向指引。1987年5月7日, 由中国人民银行批复同意设立东风汽车工业财务公司, 标志着财务公司在中国的正式诞生。

二、企业集团财务公司的功能演变

1.1987-1996年履行“融资”功能

1987年在东风、中山、重汽等多家财务公司成立后, 为促进财务公司的发展, 国家体改委、国家经贸委于1987年12月16日印发《关于组建和发展企业集团的几点意见》 (体改生字[1987]78号) , 该意见把财务公司的功能定位在内部融通资金、外部建立金融往来上。在该文之后, 1991年12月14日, 在国务院批转国家计委、国家体改委、国务院生产办《关于选择一批大型企业集团进行试点请示的通知》 (国发[1991]71号) 中, 规定“财务公司的主要任务是在企业集团内部融通资金, 包括建设资金。财务公司要适当扩大融资手段, 经批准可以发行债券和股票。”其后, 1992年发布的《试点企业集团建立财务公司实施办法》和1996年中国人民银行发布的《企业集团财务公司管理暂行办法》对财务公司的定位也主要是内部资金融通功能。

2.1997-2004年突出“投资”功能

这一时期国家通过一系列法律规章, 对财务公司的功能进行了调整, 进一步扩大了业务范围。使得财务公司成为为集团技术改造、新产品开发和产品销售提供中长期金融服务, 并可以进行有价证券投资、金融股权投资乃至实业投资的非银行金融机构。1997年9月3日, 中国人民银行发布《关于加强企业集团财务公司资金管理等问题的通知》 (银发[1996]365号) 重新调整了财务公司的定位:“财务公司应定位为支持集团企业技术改造、新产品开发及产品销售的、以中长期金融业务为主的非银行金融机构”, “中长期资金运用限于集团内企业的技术改造贷款及设备的融资租赁”。而2000年的《企业集团财务公司管理办法》规定财务公司办理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷;有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资。

3.2004年至今强调“管理”功能

2004年7月27日, 银监会颁布了新的《企业集团财务公司管理办法》, 该办法对财务公司的定位由原来的为集团提供“金融服务”改变为“财务管理服务”, 同时强调财务公司要以“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”。该办法的出台标志着财务公司由原来的融资及投资功能转变为资金管理功能为主, 并在一定程度上限制投资功能。

三、企业集团财务公司经营模式分析

财务公司在发展过程中, 根据企业集团的产业特点、资金状况和集团公司的内部定位, 形成了不同的经营模式, 大体可以分为以下几种类型:

1.融资主导型

融资主导型财务公司所在的企业集团一般整体资金状况比较紧张。该类型财务公司主要任务是融资, 包括内部融资和外部融资。通过内部资金融通, 一方面可实现内源性融资, 充分利用集团内部资金、提高资金的周转速度、降低营运资金占用, 降低集团负债总量和负债比, 以最佳资金保有量支持集团的生产经营运作;另一方面在做好内部融通, 充分挖掘内部资金潜力的基础上, 财务公司还利用自身的金融机构优势为集团筹集社会资金。财务公司从外部融资, 分为三种情况:一是通过同业拆借筹集超短期的资金, 用于临时头寸调剂;二是通过票据的转贴现或信贷资产转让等筹集短期资金, 支持集团生产经营;三是通过发行财务公司债券筹集中长期资金, 支持集团的投资建设技术开发等。另外, 财务公司通过为集团提供融资顾问服务, 作为集团统一的对外融资窗口和专业优势, 与商业银行等社会化融资机构建立业务往来, 为集团成员单位快捷、低成本地筹集资金。当然, 并不是所有采用融资型财务公司形式的企业集团都资金短缺, 有一部分企业集团是希望通过财务公司的资金融通, 帮助集团减少外部融资。例如, 在电器类财务公司中, 集团几乎均没有银行贷款, 通过财务公司的内部资金融通基本解决了集团的融资问题。这样的集团一般采取直接融资和贸易融资方式融通资金, 以便融得低成本的资金。

2.投资主导型

投资主导型财务公司大多是集团资金比较充裕, 但成员单位信贷需求不足, 导致财务公司信贷资金投放渠道有限的企业集团。集团闲置资金集中到财务公司后, 财务公司为提高资金的收益水平, 在保证集团生产经营正常运作资金需求的前提下, 通过在货币市场、资本市场的投资运作来提高资金的收益。投资主导型财务公司一般在资产上体现为存放同业和投资比例较高, 收入上也体现为较高的投资收益占比。集团一般对投资主导型财务公司的利润考核比较高, 但也有集团对财务公司的利润并不在意, 因为资金富裕的企业集团一般效益也比较好, 财务公司的盈利在集团的大盘子中显现不出重要性。当然, 投资主导型财务公司也并非单单开展投资业务 (以投资为主要业务) , 其核心工作仍是内部资金融通, 只是与融资主导型公司相比, 其对资金高收益的追求要高于对降低融资成本的追求。

3.投融资均衡型

投融资均衡型财务公司一般体现为集团整体资金状况呈现均衡状态, 但在不同成员单位间存在资金余缺不均衡状况, 或集团整体资金存在季节性余缺不均衡状态。财务公司在融资和投资之间可以根据自身的风险偏好和市场状况及监管要求在投资和信贷之间进行资产配置。

4.产业链服务型

公司经营模式管理制度 篇8

关键词：广州工业设计公司 设计经营模式 创新

中国分类号：TB47 文献标示码：A 文章编号：1003-0069（2014）09-0142-03

伴随我国工业设计产业进入快速发展阶段，全国各主要工业设计产业区域都呈现规模持续扩大的趋势。从产业区域规模来看以广东北滘工业设计城、深圳设计之都产业园和无锡工业设计园最具有代表性。以广州为例，从业人员看，至2009年工业设计师从业人员达4.5万，设计师约2.1万人，此数字还在迅速增长；从业务范围来看，工业设计公司业务范围不断拓展，除以上主要从事传统产品设计外，还向视觉传达设计、信息交互设计及设计管理咨询等环节拓展。但是，伴随上述快速发展，广州工业设计公司的生存质量却每况愈下。主要问题如下：一、只能提供产品的造型设计，结构工程和生产制造的后期服务水平不高，限制了利润的提升空间。二、工业设计公司需要通过抢占大量的设计业务才能维持公司运转，恶意竞价的行为日益普遍。三、经常受到客户产品研发计划和企业策略变化的影响，造成与客户之间服务难以延续，给长期合作带来不确定性。四、由于国内设计市场不采用国际惯用的人时计费方式，导致因客户企业调整引起的时间消耗和付款延期等问题严重干扰工业设计公司的运营。五、大部分的工业设计公司在开展设计业务时还是依靠抄袭、模仿，没有自己的核心研发能力和设计创新能力，不注意培养自己的品牌实力，很容易被同行业竞争对手取代，无法实现可持续发展。综上所述，广州工业设计公司经营模式上存在的诸多问题已经很难适应设计市场的变化，甚至在一定程度上制约了其发展，因此设计经营模式的创新方法是广州工业设计公司面临的重要课题。

一 经营模式创新是企业发展的核心

经营模式创新方法一直是管理学界探讨的热门课题，现代管理学大师彼得·德鲁克曾说：“如今的企业竞争不再是产品层面的较量，而是经营模式之间的比拼”。经营模式是企业所采取的特别的产品或者服务，能够有效地满足顾客的特定需求，是构成企业竞争实力的核心。从整体上来看，经营模式最主要是解决企业以下三个问题：企业提供目标客户怎样的产品或服务；企业将产品和服务怎样传递给目标客户：企业怎样在商业生态系统中确定自己的角色。对于工业设计公司而言，发展战略通过进一步明确和细化，形成公司独有的设计经营模式，这种经营模式也为公司发展战略的实现提供支撑。

先进的技术往往只能局部或暂时地影响竞争格局，设计经营模式创新才能对市场和竞争产生最深刻的影响。强大的技术创新如果不能与有效的设计经营模式相结合，这种创新就很难创造实际价值，可以说设计经营模式的创新是工业设计公司创新活动中最为关键的。如今设计经营模式具备较强的指导和协调企业行动的功能，能够提升企业应对复杂形势的能力。同时，设计经营模式的创新不等于企业运营的完善和补充，它鼓励企业在需求挖掘、产品开发和服务提供上进行创新，以期聚集新的消费群体，创造出新的赢利模式，用全新的方式来实现经营目标，或者以新的形势开展企业运作。现在的竞争已经是整体设计经营模式的竞争，企业必须随时反思自己的设计经营模式，不懈寻找给企业带来机会的新方法。

目前，广州工业设计产业已经到达了高速发展的重要阶段，工业设计公司所处的产业环境已经发生了变革，这迫使广州工业设计公司必须进行相应的设计业务模式创新。从工业设计公司发展的外部环境上来看，工业设计正呈现多元化的发展趋势，其形式不再只是产品本身的设计，而是升级为以产品为核心的一系列服务，这对工业设计公司的服务能力提出了更高要求。互联网和物联网等高新技术的应用普及，使得工业设计逐渐从对产品要素的设计转变为对人的体验和服务设计。广州商业的繁荣带动了消费者对设计需求的提升，迫使工业设计公司必须随时应对不断变化的需求。从大部分工业设计公司的单一产品造型设计为公司带来的盈利逐渐降低，恶性竞价进一步削弱公司利润，同时业务委托方的不确定性，都在逐渐暴露传统设计业务模式的不足。广州工业设计公司为了适应产业环境的变化，以及解决公司内部出现的问题，必须进行设计经营模式的创新。目前，对应国内产业转型发展现状，我国相继出现具有代表性本土工业设计公司经营创新模式典范，下面对5家本土知名工业设计公司经营模式创新方法展开分析，并总结其经营模式创新体系。

二 我国工业设计公司创新设计经营模式案例

1 产品整体解决方案和产品形象规划的设计经营模式

这种经营模式的代表是成立于1995年的上海龙域工业设计公司。作为中国第一家开展产品形象规划业务的工业设计公司，上海龙域的经营目标是努力为全球客户提供以品牌为核心的产品设计及设计服务，其设计经营模式可归纳为以下两种：

①产品整体解决方案。上海龙域转变了由客户委托，按照客户要求进行设计的固有方式，而是为客户提供产品整体解决方案的一站式设计服务。产品整体解决方案是在设计业务的深度上进行创新，旨在为客户提供完整设计的产品，首先是产品的前期市场调研，其次然后是创意、设计、工艺、模具，最后是制造，生产流程的每一个环节都进行掌控，从而完成自主研发的产品。这种模式与传统模式的最大不同在于设计和制造的风险由龙域来承担，这对于工业设计公司来说需要很大的勇气和自信。上海龙域有效地利用十几年积累的各种资源优势进行全面、整体的产品创制。

②产品形象规划的设计业务模式。在上海龙域进行国际化的进程中，为国际知名企业客户合作带给龙域的不仅是产品设计的机会，更是设计经营模式的更新。上海龙域设计总监杨文庆曾说过，一般国内外知名的领导企业比较需要产品形象规划PI（Products Identity）这项设计服务。这项服务主要内容是为客户设计产品导航手册，建立产品决策评审机制，整理“产品设计工具箱”，帮助客户形成系统的“产品家族形象”。上海龙域的产品形象规划设计理念是在为松下提供服务的过程中学习到的。松下要求龙域按照松下的“工具箱”实现“简明”风格。这样的交流激发了龙域推出产品形象规划服务的设计经营模式。相比过去对单个产品设计的强调，产品形象规划的设计思想更着重于强调所有产品之间的相关性、连续性和系统性。产品形象规划方便设计师在进行系列产品设计时选取恰当的设计元素，保证产品之间风格的一致。成功的产品系统形象塑造有利于吸引固定客户群体，能够培养消费者对产品的忠诚度，是新产品推出时的销量保障。

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2 策略与研究咨询的设计经营模式

北京洛可可是这种经营模式的代表。总部位于北京，同时在伦敦、深圳、上海和成都等地设有分公司的洛可可是一家实力雄厚的国际整合创新设计集团，公司旗下的洛可可策略与研究事业部是国内首家从用户、行业、品牌、产品等多个维度进行基础设计研究的工业设计公司，目前已经成为我国权威的创新型研究平台。洛可可策略与研究事业部的设计业务模式是倡导研究先行于设计，专注为客户提供产业环境、产品概念、用户研究、设计趋势和服务规划等先导性设计咨询服务，并且与ABB、西门子、松下、三星、戴尔、GE、联想、美的等客户建立了稳定的合作关系。凭借高质量的客户资源，洛可可对客户所在的特定市场和终端用户能够进行深度的理解和体验，不断为客户在设计策略与研究上推陈出新，同时指导客户运用工业设计发挥商业价值。北京洛可可通过为客户提供工业设计策略与研究的咨询服务，实现了设计经营模式的升级，创造了更多的商业价值。

3 设计管理咨询与自主品牌的设计经营模式

深圳嘉兰图设计有限公司是国内一家荣获过Red Dot至尊奖、IF金奖、IDEA设计奖的本土设计机构，也是设计管理咨询与自主品牌经营模式的代表，其设计经营模式包括以下两方面，一是设计管理咨询服务提升设计经营模式价值。“Brand Planning”是嘉兰图的创新服务模块2_--，为客户提供的业务包括：品牌策划、产品线规划、产品策划、客户设计团队管理、设计开发流程梳理、设计开发评价体系建立、设计资源管理、产品工程控制。嘉兰图通过将多年在工业设计领域的设计管理经验进行总结，同时针对不同客户企业的设计状况提供设计管理上的咨询服务，帮助客户建立从设计战略、产品规划、团队管理、生产流程和评价体系的完整架构，帮助客户解决产品设计工作中的管理难题，使得客户能够可持续地进行产品设计工作。借此，嘉兰图以咨询顾问的身份为客户提供产品设计工作上的智力服务，增加客户对嘉兰图的依赖性，有效地建立长期业务伙伴关系，将管理智慧转化成商业价值。二是利用资源优势建立自主品牌。嘉兰图借助在市场研究、策划、产品设计以及制作能力上的先天优势，建立了老人用品品牌——雅器，经过几年的品牌建设，雅器的明星产品老年人手机在国内外市场获得好评。雅器第一代S718充分体现了嘉兰图易用性的设计理念，在欧洲销量超过100万台，此后的几代雅器手机产品都荣获了国内外各项大奖，并取得良好的市场效应。雅器产品不仅是体现嘉兰图“易用性”设计理念的经典案例，同时为公司带来了巨大的经济效益，让嘉兰图看到了公司设计业务模式创新的必然性和未来。

4 工业设计资源整合设计业务模式

专注于工业设计展会的深圳灵狮文化传播有限公司于2006年11月通过竞标获得田面工业区经营权，开始着力将其打造成综合性的工业设计产业园区。作为整合设计的代表，灵狮集团的设计业务模式是凭借枢纽地位促进工业设计公司间合作。灵狮集团作为田面工业园区运营商，与园区内企业建立了市场合作关系，同时建立专门的销售队伍，对外联系设计业务，以打包的形式承接订单，再将订单分包给设计企业。这种方式不仅有效地促进了园区企业的互动，最重要的是通过打造产业平台、促进产业对接，促成企业合作分包设计项目。例如，从事电动工具及各类家用电器制造的德国AEG公司曾把电烤箱和烤面包机等电器的设计任务委托给灵狮集团。针对此设计项目，灵狮作为园区运营商，对各公司的专长都比较熟悉，能够选取园区内合适的设计公司进行设计。工业设计园区内的大型工业设计公司在承包规模较大的综合性设计项目时，可以借助灵狮集团对项目进行分包。这对委托分包的公司而言，既减少了搜寻评估合作对象的成本，又保障了产品质量，同时降低了分包管理的成本。而各参与分包的公司不仅获得了设计收入，更重要的是积累了参与大项目的设计经验。灵狮集团承接大的设计订单，然后把业务细分，再承包给园区内企业，在降低创新成本的同时，提升了企业绩效。

5 众筹式设计经营模式

杭州瑞德设计是拥有近90位资深跨领域专业人才的创新团队和3000坪LOFT创意办公空间的工业设计公司。不断为全球500强及国内一线企业成功提供品牌体验和商品创新设计，还成功开展了近2000个创新项目，协助企业创造超过1000亿销售业绩。杭州瑞德设计的设计经营模式是小众化设计思路的众筹式设计业务模式。瑞德认为产品的个性化需求已经越来越突出，小众化创意设计的理念将更符合设计市场规律，未来小众化的设计商品将越来越多，大批量生产的产品设计附加值将逐步下降，越来越多的人愿意为满足自己个性需求的设计买单。瑞德在接受客户委托业务的同时，鼓励设计师按照每星期的主题自由设计，并通过网络平台售卖。通过互联网交易平台，网络上的设计爱好者可以对设计概念进行浏览和评估，选择自己喜爱的设计项目进行一定额度的投资或捐赠，一旦产品得以实现，投资人们可以直接获得产品，或者享受购买产品的优先权和优惠度。这种向大众筹集设计项目生产资金的设计业务模式，—方面可以帮助工业设计公司或设计师个人降低资金募集的困难，另一方面较大程度地避免了产品推出的市场风险，此外还对设计师自主进行设计创新起到了激励作用。工业设计公司不再被动地等待客户的新产品开发计划，而是积极把自己的设计作品转化为产品和商品。工业设计公司以良好的设计创意吸引消费者主动投资，通过产品专利权的占有获取丰厚的专利费，同时还以销售提成的方式拓展利润空间。

综上，工业设计公司需要摆脱单一产品造型设计的设计业务模式，必须为客户提供以产品为核心的策略研究和设计实现，同时将品牌形象设计、产品规划设计、宣传物料设计和终端展示设计纳入设计业务当中，通过广义的设计力量来为客户增加品牌与产品的竞争力，从而赢得更多的商业价值。以优秀的设计吸引客户，这样工业设计公司的收入既包括了设计费又涵盖了丰厚的专利费，还通过销售提成的方式赢得更多的利润。工业设计公司积极地把自己的业务能力从设计室延伸到生产线，占据制造产业链的主导地位才能实现设计经营模式的转型升级。

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三 广州工业设计公司设计经营模式创新的举措

1 以价值提升为目标的设计公司发展战略

首先，通过业务价值提升战略走出困境。价值提升战略是指工业设计公司通过将公司内外资源进行整合，重新规划设计业务的范围、内容和形式，以期在单个或组合的设计业务中产生更多利润。设计业务价值的提升主要来自两个方面：一方面是从客户服务中获得更多利益，工业设计公司需要做到：1、与客户保持高效、愉悦的合作，并出色地完成设计任务；2、整合自身资源，为客户提供性价比更高的整体解决方案：3、帮助客户完善研发、生产和管理上的不足，实现长期业务合作伙伴关系的建立。另一方面，工业设计公司应该着重提升自身价值：1、提升公司的品牌知名度，工业设计公司应该学会利用各种媒体途径进行品牌宣传，树立良好的企业形象；2、提升公司的资源价值，注重知识产权的保护，积极将工业设计相关的研究成果、管理经验和信息资源转化为商业价值；3、提升公司的行业影响力，促进行业之间的交流合作，定期发布行业研究趋势报告等，显示公司实力。价值提升战略是工业设计公司摆脱被动工作，实现企业做大做强的内在驱动。

2 能力和结构双重创新的设计组织建设

设计组织建设是设计经营模式创新的基础。工业设计公司要实现设计经营模式的转型升级，配套的人才和组织结构是必不可少的。考虑到设计经营模式创新的需要，工业设计公司在进行组织建设的构建和调整时，应着重考虑以下几个方面的发展。一、提升设计能力。扎实的设计能力是工业设计公司设计业务模式创新的根基，没有过硬的设计能力，就无法获得客户根本性认可，失去形成品牌效应的前提，容易在竞争中被淘汰。工业设计能力的提升除了造型、结构和表面处理等产品属性相关方面的能力外，还应该注重提升用户心理和行为研究的能力、产品的生产制造环节掌控能力、市场的推广和营销能力；二、拓展业务能力。设计业务模式的创新使得工业设计公司必须在设计业务的基础上扩展，因此在组织团队中应该具备能够执行新型业务的相关人才。以咨询服务为例，工业设计公司需要有能够掌握管理咨询技能的人员，他们能够进行信息资料挖掘、数据统计分析、理论模型建立、咨询报告撰写和知识技能培训等能力。三、变革组织架构。设计业务类型和相关人员的增加必然会迫使工业设计公司转变设计团队管理方式。新型的组织结构应该是以业务类型的横向划分，如产品部门、咨询部门、研究部门等，其次是按业务流程的各个环节的纵向划分，如先导研究、产品设计、生产制造、市场推广等。横向和纵向交替的矩阵式组织架构，改变了原有的树状式组织结构，使得公司内部员工的分工更加明确，业务权责更加清晰，运转更为灵活。

3 建立设计知识储存和分享的管理机制

知识（设计）管理是设计经营模式创新的保障。工业设计公司本质上来说是制造知识、运用知识和销售知识的盈利机构。知识管理主要是指知识的储存机制和分享机制的建立，知识管理有三大作用：1、避免知识产权流失，防止公司因员工的变动而导致业务受阻或经济损失；2、建立强大的知识资源池，为业务开展提供高效准确的信息支撑，也为员工自主学习提供平台；3、为公司获取新型价值提供机会，在知识经济时代，知识资源的丰富就是企业的巨大商业价值。在知识的储存机制建立方面，主要有以下个工作：1、建立数字化知识储存工具，帮助公司员工方便、快捷地将所有知识进行分类、描述和上传，以此调动员工储存知识的主动性；2、引导员工进行知识储存，要求设计师或其他项目成员在项目的各个阶段进行成果汇报，对主动储存知识的员工酌情进行激励；3、设置管理人员对电子或纸质等文档专门进行管理，并对员工的储存行为进行奖励和监督。在知识分享的机制建立方面，应开展以下工作：1、搭建数字化分享平台，给予公司相关人员查阅权限，方便员工进行自主学习；2、组织部门内外的交流等活动，促进员工之间非正式的知识分享，形成员工间相互学习的良好氛围；3、举办设计成果和研究成果的发布会或讲座，鼓励员工积极分享最新知识，营造企业的创新氛围。

4 以“五化”为核心的设计资源经营策略

设计资源经营策略是设计经营模式创新的方向。工业设计公司应该转变过去盲目获取设计业务的商业策略，而对所要进行的设计业务进行选取，对设计业务的选取可以遵循以下原则：

一专业化原则。工业设计公司在面对设计业务委托时，应该注重培养设计团队在某一领域的专业实力，努力成为某个领域的专家企业，这是公司建立品牌效应和业务衍生的基础。

二区域化原则。工业设计的进步离不开区域产业的发展，服务区域经济的发展是工业设计公司的责任之一。区域化的设计业务选取原则可以保证工业设计公司利用地理位置优势更容易地获取持续的业务和客户资源，更容易地获得开展设计业务所需的信息和资料，同时更容易地奠定公司在区域市场中的商业地位。

三小众化原则。针对小众化群体的产品设计，可以帮助工业设计公司一定程度避开激烈的市场竞争，培养公司的忠诚客户群体，还可以向大众募集设计研发资金。

四信息化原则。互联网和物联网行业的快速发展，使得工业设计行业需要在原来实体产品设计的基础上，发展有利于人们在信息化时代改善生活方式的体验设计和服务设计更好地享受因科技进步带来的便利。

五合作化原则。工业设计公司应积极开展行业间的合作，这样可以使得工业设计公司节约资源成本的同时，实现业务中介盈利、行业互通有无、企业合作双赢等诸多益处。

四 结论

本文分析了转型升级期广州工业设计公司设计经营模式的现状和必要性，明确了经营模式创新是企业发展的核心。同时，针对应用一站式服务和自主设计、设计策略与应用研究、工业设计咨询、建立自主品牌的双轨制、以业务合作为基础的5种创新方法的国内设计公司的经营模式进行分析，进而从企业设计战略、设计组织建设、知识（设计）管理和设计资源经营策略四个维度提出广州工业设计公司进行设计经营模式创新的可行性举措。