公司经营管理方案设计（共8篇）
公司经营管理方案设计 篇1
班级：广告与会展1011 姓名：孙园园 学号：100308621107
园艺广告公司经营管理方案设计
前言：
园艺广告有限公司成立于2011年12月25日，是一家综合性广告服务公司，致力于为客户量身打造创意营销策略和营销执行实战。公司业务涵盖营销战略咨询、公关活动策划、广告设计发布、视屏创意拍摄、影视节目制作等领域。在经营管理方面和OTS公司有很多相同之处，公司会不断学习OTS公司经营管理方面的长处。同时，园艺广告有限公司会在未来的发展中不断进步的。
一、OTS公司销售渠道分析
第一：OTS公司运用了普遍性渠道策略（根据OTS目前在10个国家和地区有直接投资，拥有50余万名独立营业代表，业务遍及30多个国家和地区。）好处：由于广泛分销，能方便消费者购买，及时满足消费者需求。第二：OTS公司运用了专营性渠道策略（根据 OTS公司有专卖店销售）好处：这种策略能使企业同经销商之间形成密切的协作关系，相互为对方承担义务，使经销商更积极地推销。第三：OTS公司运用了选择性渠道策略（根据每个城市总有几个大的商厦或超市，这些商厦和超市就成了消费者光顾最多的地方。占据了这个市场，一方面可以给OTS带来不小的利润，另一方面也能将OTS的品牌……）好处：这种策略能较好的利用较多的中间商经销产品，占领较大的市场；同时又可以避免因产销之间过分依赖，而导致一方失利、另一方也受牵连的情况发生；另外，还可以形成产销之间的密切配合关系，增强应变能力。第四：OTS公司运用了互联网销售（根据2005年11月，OTS公司第一个网上产品专卖店开张……）好处：随着信息技术的发展，网络不再是传统的广播电视等媒体的单向性传播，而是可以与媒体接受者进行实时的交互式沟通和联系。网络营销的效益是使用网络人数的平方，随着入网用户的指数倍增加，网络效益也随之以更大的指数倍增加。
从未来的发展角度看，OTS公司应主要拓展专营性渠道策略，因为像一些护肤品和化妆品要有自己的品牌和专柜，这些产品使用方法有些复杂有时需要承担较多售后服务。同时，也要发展网络营销，网络是个深不可测的巨大市场，可以在网上建立一个属于自己品牌的专营店，这样全世界的人都会看到这个品牌，也会去购买。网络营销的效益很高，对企业来说很有前景。
二、园艺广告公司战略环境分析
1.园艺公司外部环境分析
政治与法律环境分析
政治与法律环境因素是指一个国家或地区的政治制度、体质、方针政策和法律法规等方面的因素，这些因素会对企业经营活动加以规范和限制。园艺广告公司的优势：在政治方面，国家鼓励大学生创业，还有创业基金，这样更加促进了公司的发展，同时国家也会不断地关注公司的成长，让公司更有信心和毅力的发展下去。在法律方面，法律会保护合法的企业不受侵害，更有助于公司的成长。园艺广告公司的劣势：有时政治和法律会对公司的发展有约束。作为一个广告公司，政治与法律因素的影响是不可控的，只有适应这些环境的需要，使自己的行为符合国家的方针政策，公司才能良好的发展。
经济因素
经济因素是指国民经济发展的总概况，主要是指国际和国内经济形式及发展趋势，主要用国民生产总值及其增长速度来衡量一国或一地区宏观经济的总体状况。园艺广告公司的优势：在宏观经济的繁荣发展时期，市场需求增加，公司的发展机会多。园艺广告公司的劣势：国家的利率与汇率水平、失业率、消费者可支配的收入水平及通货膨胀等因素的变动都直接影响公司的发展。
社会文化环境因素
社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度和风俗习惯等，这些因素对所有产品、服务、市场和消费习惯都会产生相当大的影响。园艺广告公司的优势：随着消费者的地区分布范围越广，消费者的偏好也越多样化，也就意味着会出现很多的市场机会，对广告公司的发展起着重要的作用。园艺广告公司的劣势：人口的教育水平则影响着公司的人力资源状况，同时也是对公司的一个挑战。
技术因素
技术因素主要是指社会技术总水平及其变化趋势，它的影响来源于新产品、新工艺和新材料。园艺广告公司的优势：对广告公司而言，创意是最重要的，只有不断地创新，公司才能不被淘汰，园艺公司打造的是独具创新的理念来服务于消费者的，会不断创新与改革。园艺广告公司的劣势：在战略制定过程会遇到技术因素带来的威胁。
（二）行业环境分析
对于一个特定的企业来说，它总存在于某个特定的行业环境之内，这个行业环境直接影响企业的生产经营活动。所谓行业，是由一些企业构成的群体，这些企业的产品有着众多相同或类似的属性，以至于为争取同一消费群体而相互激烈竞争。
行业的基本经济特征
第一：行业生命周期。行业的周期一般分为投入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。第二：行业规模结构分析。随着社会的发展，人们对广告的需求量越来越大。第三：行业技术状况分析。园艺广告公司会根据社会的进步而不断前进的，也会根据消费者的需求而不断的创新。
行业竞争分析
在行业内，企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境。第一：当有新进入者的威胁时，作为广告公司，只有在创意和材料上要有优势，同时要保持自己的实力，不断调整公司的政策。第二：当行业内现有企业间的竞争。公司会在价格和创新上占优势。第三：供应商的讨价还价能力。只有控制程度、供应品的可替代程度、生产的依赖程度、供应品的差异性和转变成本、前向一体化等来影响供应商讨价还价的能力。第四：购买方的议价能力。公司会采取优质的产品和服务对待消费者，让消费者打消降价的念头。第五：替代品的威胁。公司会生产物美价廉的产品，给消费者一个完美的服务。
2.企业内部环境分析
企业资源分析
企业资源是指被投入企业生产过程的生产要素，如资本、设备、员工技能、专利、财务状况以及经理人的才能。企业资源既包括有形资源，也包括无形资源。园艺广告公司的优势:国家会资助基金，公司有先进的设备和人力资源。园艺广告公司的劣势：公司规模小。实战经验不足。
企业能力分析
企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。园艺广告公司的优势：虽然公司是刚建立的，但公司拥有先进的设备和人力资源，会不断创新不断进步的。园艺广告公司的劣势：实战经验不足，管理上有一些不足。
核心竞争力分析
核心能力是指企业独有的，能为顾客带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力。园艺广告公司的核心能力是在制作广告上的创意，用创意和完美的服务来打造自己的公司。
三、园艺广告公司经营管理方案
1.公司目标
通过对经营管理方案的正确实施，让公司在为客户做营销策划之前，先做好公司自身的营销策划，从而提升公司在业内的知名度。在技术服务方面，建立过硬的营销策划团队。
市场方面，培养和挖掘优秀的市场开发团队。体现并发扬公司优秀的企业文化！
2.经营内容
公司业务涵盖营销战略咨询、公关活动策划、广告设计发布、视屏创意拍摄、影视节目制作等领域。
3.团队组建和管理
作为一个广告公司，最重要的就是拥有属于自己的团队，拥有独特的创意和先进的技术。通过对业务员的培养和训练，不但会增强业务员的凝聚力、向心力，而且，通过培训，激发了业务员的内在潜能，会达到很好的效益。
4.竞争对手分析
在苏州一带的广告公司有很多家，要在这里立足就要拥有浑厚的实力，虽然广告公司很多，但都停留在设计这一方面，我公司会打破传统的规律，创造自己的品牌。
5.市场开拓
通过不断宣传自己的品牌，让消费者认识我公司，同时，我们会用自己的实力来证明一切。我相信我公司会走向国际。
结论：
通过对OTS公司的分析，让我对营销方面知识有了进一步的了解，同时，也建立了属于自己的广告公司，通过对环境的分析，让我了解到建立一个公司的复杂化。我会好好学习这方面的知识，把知识运用到实际中去。我相信园艺广告公司会不断的发展的。
公司经营管理方案设计 篇2
1 BT项目公司设计管理在BT项目实施中的重要性
项目的实施统计数据表明, 项目设计阶段对项目建设的成本和质量目标具有极大的影响力, 具体表现为:
(1) 对一次性投资的影响高达70%以上, 据统计, 在满足同样功能的条件下, 技术先进经济合理的设计, 可降低工程造价5%～10%, 甚至可达10%～20%。
(2) 严重影响使用阶段的经常性费用, 如照明的能源消耗、清洁、保养、维修费等, 一次性投资与经常性费用有一定的反比关系, 但通过优化设计可努力寻求这两者的最佳结合, 使项目建设的全寿命费用最低。
(3) 是影响工程质量的第一因素。据统计, 在工程质量事故的众多原因中, 设计责任占38%, 居第一位。不少建筑产品由于缺乏优化设计, 而出现功能设置不合理, 质量低下, 影响正常使用。
因此, BT项目投资建设方高度关注设计实施的管理方式, 尤其注重项目的设计管理工作。BT项目公司如何做好设计管理工作, 对整个BT项目的运作具有重要意义。
2 BT项目公司设计管理的目标
一般采用BT模式实施的项目, 投资建设方需要投入大量的资金, 并需组织庞大的项目管理过程, 其核心是资金投入和回报。设计工作作为影响项目资金投入及项目质量、建设周期的重要因素, BT项目公司需要通过设计管理达到以下目标:
(1) 降低和控制建造成本。从成本角度确定合适的建造标准, 选择最好的规划和设计方案, 获得最经济合理的设计成果。同时, 进行限额设计管理、严格控制设计变更, 控制建造成本。
(2) 提高交付质量。通过设计文件的跟踪审查, 提高设计成果质量, 为项目的最终建造质量提供保障。
(3) 缩短设计工期, 尤其是合理安排设计成果的阶段交付节点与政府审批、采购和施工安排相协调, 进而合理交叉建设过程的各项工作, 缩短整个项目的建设周期, 及早交付项目。
3 BT项目公司设计管理一般组织架构
作为投资人设立的履行项目实施义务的BT项目公司, 应设置相应的设计管理职能部门对设计管理过程及设计参与单位实施管理。BT建设项目项目公司设计管理组织架构一般如下:
4 BT项目公司设计管理的实施
BT项目公司要编制设计管理计划, 作为设计管理工作的指导性文件。设计管理计划是项目设计管理的纲领性文件, 是对整个项目设计工作做出的整体规划, 是完成项目设计组织、制定项目设计计划、进行设计合同安排和项目设计实施的原则指引。
在设计管理具体实施中, BT项目公司设计管理部门要以设计管理计划为依据, 主要做好以下工作:
4.1 设计招标及合同管理
BT项目公司设计管理部门要进行项目的设计合同结构分解, 合同范围划分, 合同界面确定;配合制定工程招标策略, 主要包括发包模式、总包/分包界定、合同形式策划、计价模式的选定等, 并提交设计招标策划书。设计招标及合同管理应做好以下两点:
(1) 理清工作内容界面, 尤其注重交叉审核
大型BT项目可能涉及多标段管理, 各标段之间在工作范围和服务内容上往往是深度交叉, 互为关联。这就需要在设计招标时统筹安排、统一考虑, 避免招标完成后的“三不管”地带。
(2) 做好合同跟踪管理
合同管理的核心问题是合同的执行。合同跟踪管理, 其目的是在合同执行过程中, 检验各项合同是否达到原先规划和策划的目的和履约目标, 如果发现设计合同在实际执行中, 并未达到预期目标, 则提出纠偏措施, 予以及时调整。主要内容包括:
1) 向各方进行合同交底, 提供实施过程中管理的建设性意见, 消除合同文件中的分歧部分, 并明确合同当事人的各项责任。
2) 建立合同台帐, 进行合同的跟踪管理, 定期对各项合同执行情况进行检查、评价, 发现问题, 提出是否补充、修改等合同完善意见。
3) 处理索赔事宜, 并处理合同纠纷。
4) 发生合同变更时, 及时分析变更对合同的影响, 明确变更原因和责任人。
5) 编写合同执行总结报告。
4.2 设计基础资料
设计基础资料是设计工作开展的前提。BT项目中设计单位及BT项目公司应明确双方在设计基础资料收集活动中的职责。设计基础资料由设计单位提交资料清单, BT项目公司设计管理中心应对资料清单的完整性进行审核。资料的收集可由BT项目公司设计管理中心负责收集, 收集完成后提交设计单位;也可由设计管理中心委托设计单位进行收集, 由设计管理中心予以配合。无论采取何种方式, 设计单位都应对设计基础资料的正确性和完整性进行审核。
4.3 设计进度管理
(1) BT项目公司设计管理部门依据项目整体进度安排, 编制设计总体进度计划, 确定设计进度节点;在确定各阶段时间目标时, 除考虑设计工作本身及进行设计修改和评审所花的时间外, 还应考虑设计文件报批和配套征询的时间, 及项目发起人的审查确认周期。
设计单位根据设计进度节点要求编制自身承担设计范围的设计进度计划, 并提交给BT项目公司设计管理部门审核。审核主要内容应包括:
1) 与项目总体进度计划、设计节点要求的符合性;
2) 各主要时间节点提交的设计文件是否满足政府审批的要求;
3) 是否与材料、设备采购安排相匹配;
4) 是否满足现场施工安排。
同时, 设计单位编制的设计进度计划应比设计管理部编制的设计进度计划多一级, 以便具有可控性。
(2) 要建立设计报告制度
BT项目公司设计管理部门应要求建立设计报告制度, 对设计进展情况、设计进度计划、出现的问题等进行周报、月报, 并将周报、月报等作为评估进度的依据。
(3) 实施设计进度分析及实地检查
在设计实施过程中, BT项目公司设计管理部门要不定期前往设计单位进行实地跟踪检查, 并根据设计进度计划、周报、月报等对设计单位预期工作进度进行评估。当发现设计单位进度不满足要求时, 要求设计单位采取增加人员和加班等措施。在设计实施的关键节点、重要阶段, 可考虑安排专门的设计管理人员驻设计单位进行督促。
(4) 组织进度协调
BT项目公司设计管理部门每周组织设计工作进展情况汇报会议, 讨论上周的进度执行情况和下周的进度计划, 协调影响设计进度的问题。同时, 设计管理部门要对各项设计实施进度节点进行监控, 当发现影响设计进度的问题较多时, 要组织相关单位召开专门的进度协调会, 协调解决影响设计进度的问题。
(5) 设计进度计划调整
如设计范围、项目整体进度安排调整时, BT项目公司设计管理部门应及时对原计划进行调整或修订, 并组织设计单位按照新的总体进度安排进行设计进度计划的细化。
4.4 设计质量管理
(1) 设计质量管理计划
BT项目公司设计管理部门在设计工作开展前要根据设计内容和设计工作总体安排, 编制设计质量管理计划。设计质量管理计划应包括项目设计质量管理体系构成, 设计各阶段质量控制点、质量管理措施、质量检查措施等内容。同时, 要求设计单位在设计开展前编制设计质量保证计划, 提出设计质量保证措施。
(2) 人员资格审查
设计单位人员专业配置和资格必须满足设计实施要求, 并应具备相关资格。BT项目公司设计管理部门应对设计单位项目参与人员专业配置和人员资格进行检查, 从源头上控制设计质量。
(3) 设计质量控制措施
BT项目公司设计管理部门要检查设计单位的设计质量控制措施的落实情况, 如质量保证体系的建立情况等, 并对设计质量进行过程控制。
(4) 设计现场服务
施工阶段的设计质量管理主要是设计服务管理, 如技术交底、现场施工中问题的处理等。如有需要, BT项目公司设计管理部门应根据项目进展情况要求设计单位派驻现场服务人员。现场服务人员应为项目设计工作的主要参与人员, 并能解决施工过程中出现的问题。
(5) 设计深度及设计文件要求
BT项目公司设计管理部门应提出设计深度及设计文件的其他要求, 并在设计合同中予以明确。如有要求, 应提供统一的设计成果文件格式要求给设计单位 (主要内容包括:工程名称、建设单位名称、设计成果文件提交数量、文字格式、软件类型、计算书要求等) , 设计单位应按照要求进行设计成果文件编制。
4.5 限额设计与设计变更管理
(1) BT项目限额设计
设计单位应按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计, 按照批准的初步设计总概算控制施工图设计, 同时各专业在保证达到使用功能的前提下, 按分配的投资限额控制设计, 严格控制不合理变更, 保证总资额决算不超预算、预算不超概算、概算不超估算。设计单位应建立限额设计管理体系, 明确设计参与人员的限额设计责任, 确保限额设计的实现。
(2) BT项目的设计变更一般包括:业主单位 (项目发起人、项目投资人) 提出的变更和设计单位、施工单位提出的变更。BT项目公司设计管理部们对设计变更的实施进行监管。业主单位 (项目发起人、项目投资人) 提出的变更审批流程如下:
设计、施工单位提出的设计变更分为两类:不涉及工程造价的变更和涉及工程造价的变更, 审批流程如下:
(3) 需要注意的问题
BT项目公司设计管理部门在管理中要严格设计文件的审查制度, 要求设计单位做好内部审核, 避免因设计失误造成的设计变更。在设计变更实施中, 影响较大、按规定须重新报审的设计变更, 应按照有关规定报审图公司审核并经政府相关部门审批后方可执行。
4.6 设计文件审查验收
(1) 设计文件审查程序
设计成果文件形成后, 一般应首先由BT项目公司组织内部审查会议。审查会议一般在设计完成后一周内组织。BT项目公司投资、施工管理、技术质量、设计管理及专家顾问等均需参加, 并最终汇总形成审查意见。会审通过后设计文件要提交项目发起人确认, 并按规定提交审图单位及政府相关部门进行审查、审批。
(2) 设计文件验收
审图单位及政府相关部门进行审查、审批完成后, BT项目公司设计管理部门即可进行设计文件的验收。在验收初步设计文件和施工图设计文件时, BT项目公司设计管理部门要检查设计文件的完整性、文件版次、数量、名称的正确性, 并确认所接收文件全部审核工作已经完成, 各审核过程已加盖图章并形成意见。
4.7 设计后期服务管理
在项目施工及后期阶段, BT项目公司设计管理部门应做好设计单位与施工单位、采购部门等之间的协调, 并对设计单位的现场服务工作进行监督管理。
设计单位的设计后期服务内容主要包括:技术交底、图纸会审、图纸疑问的处理、重大技术问题的处理、设计变更服务、设计与采购配合、试运行、竣工验收等。这些服务内容应在设计合同中予以明确, 并由BT项目公司的设计管理部门监督实施。
5 BT项目设计管理中应注意的问题
5.1 设计单位的选择
BT项目运作中, 设计单位的选择对设计文件的质量、设计进度等都会产生重要的影响, 并且初步设计阶段已经基本确定了75%以上的造价, 直接影响到项目的总投资成本。因此, 在设计单位的选择上, 除具有国家规定的资质要求、人员要求外, 还要有很强的大项目设计协调管理运作的能力、上下沟通协调能力以及负责的态度和高度的责任心。
5.2 建造标准和方案的选择论证
BT项目的投资控制要建立在优化设计的基础上。选择合理的建造标准和方案, 对于BT项目的成功运作具有重要意义。BT项目的设计管理就是要做到确定合适的建造标准, 选择最好的设计方案, 获得最经济合理的设计成果。因此, 在确定建造标准、选择设计方案时, 要组织专家多方论证, 从技术、成本等进行全面考虑。
5.3 设计界面的衔接
大型BT项目可能涉及多标段设计施工, 因此在设计合同规划及工作内容划分时, 要做好设计界面管理。一是要注意各标段之间的设计界面衔接, 二是要注意合同内容的完整性, 在统一规划的前提下进行标段划分, 避免出现设计“三不管”内容。
5.4 与项目发起方的协调
项目发起方要实施对BT项目的监督管理和最终回购, 在设计管理过程中, 设计单位选择、设计文件、设计变更等要根据BT项目合同要求提交项目发起方批准。因此, BT项目设计管理实施中要明确项目发起方的审批范围和工作流程, 做好与项目发起方的沟通、协调, 保证项目的顺利进展。
摘要：BT (Build-Transfer, 建设一移交) 作为一种新型融资建设模式, 近年来在我国一些工程建设项目中正逐步得到发展应用。设计管理作为BT模式下管理的重要组成部分, 直接影响BT项目的投资控制及项目实施效果。本文从BT项目公司设计管理在BT项目实施中的重要性、管理的目标、组织架构、实施等方面分析了BT项目公司如何进行设计管理。
关键词：BT (建设一移交) 项目,设计管理,投资控制,实施
参考文献
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[2]胡德银.现代EPC工程项目管理讲座 (二) [J].有色冶金设计与研究, 2004, 25 (l)
[3]龚益鸣, 丁明芳, 崔建.顾客需求识别及其模型[J].复旦学报 (自然科学版) 2003 (10) .
公司经营管理方案设计 篇3
【关键词】客服中心；绩效管理；方案
我国是一个具有悠久历史的文明古国，千百年来靠着自己的聪明才智改变着我们这个社会，在世界很多方面一直处于领先的水平。但是由于近代特殊的历史情况，我国的科学发展不能正常的与世界接轨，处于落后的趋势，近几年的大力开展科教兴国的战略在很多的方面都得到了很大的改善，尽管如此，我们的发展仍处于发展的初级阶段，有很多的问题急待我们去解决，这个时期是一个自我完善，不断提升自身的阶段。我们电力行业也是如此，旧的模式在如今的发展中不能够起到很好的推动作用，就要不断地进行改革，从思路上入手，使之适合当前的发展的需求。目前，我国的电力部门在不断地加大改革的力度，尤其在绩效管理这一块表现的很突出，对于未来的发展一定会有很大的推动的作用。
1.客户服务中心绩效管理方案建构
1.1绩效管理组织设计
1.1.1绩效管理决策机构。中心主任担任领导小组组长，主要职责是：（1）对于全年的业绩的目标进行分配。（2）在实际的生产中做好监督、指导的工作。（3）对于业绩的实施情况进行有力的考核，及时解决客户的抱怨问题。（4）做好相关部门的协调的工作。（5）对员工的业务需求进行及时的补充。
1.1.2绩效管理运转支持机构。在中心的人力资源科设置专职绩效管理员岗位，主要职责是：（l）提供资料、表格并进行相关培训和咨询。（2）优化绩效管理方案。（3）统计分析绩效评价结果，并向领导提出相应报告与建议。（4）受理申诉。
1.2绩效管理指标设计
绩效目标制定的质量，会影响整个绩效管理系统输出的结果。绩效目标体系由绩效指标体系、绩效标准体系和岗位职责体系等系列信息组成。就制定绩效目标的这个过程来说，意味著我们的企业已经开始了进行战略公关，作为评定的一部分就要有一个尺度，所以我们要制定一份详细的绩效考核的方案这样对于我们方案的开展有很大的好处。就拿我们的考核方法来说有以下几种：目标标准法：就是通过工作得到的最终结果与原来设定的目标的标准进行对比，看看完成的状态如何；关键事件法：这类事件是非常的关键的，一般的情况下是指在我们进行绩效考核过程中出现的重大问题的事件，这类事件不仅仅是反面的，也有可能有正面推动作用，这样对于我们来说一定要把事件详细的记录下来，对于现在的评价以及今后的工作都有很深远的意义。事实等级法：这类划分是非常的关键的，也是多样化的，可以根据事件的类型，实施的阶段等多种类型进行划分。
1.3绩效管理流程设计
1.3.1绩效计划流程：对于提出的绩效的期望的确定以及进行认可的这一过程。企业全年的绩效计划流程：第一，准备阶段：这一阶段是先期的，是后续工作的保障，主要是企业今后的战略目标，发展的阶段性的任务等相关指导性的工作；第二，沟通阶段；这一阶段是我们进行绩效考核过程中必不可少的一部分，我们在进行考核的过程涉及到方方面面的关系，以及在评审过程中的标准的情况，所以沟通的越流畅，我们的工作的效果就会越好；第三，绩效目标的确定；这一部分非常的关键，在我们绩效考核中非常的关键，通过我们绩效相关的部门制定出文件性的依据，在管理的过程中有依据可查；第四，绩效目标分析：对于进行考核的结果与绩效制定的目标进行比较，对于产生差异的原因进行具体的分析，目的是在得到数据的情况下，找到问题的所在，能够很好的知道今后的工作。
1.3.2绩效监控与辅导流程：在我们进行工作的过程中实际的绩效与我们制定的目标绩效不可能是完全一致的，有时出现的问题大了就会直接的影响到我们的实际的工作中来，我们可以通过监控的手段对于阶段性的绩效进行分析，一旦有问题产生，就要进行细致的跟踪，找到问题的所在，把问题消灭在初级阶段。在我们的绩效监控与铺导的过程中是对公司整体的综合实力的提升，就企业的发展前景来说非常的有意，是今后我们大力发展的方向。
1.3.3面谈反馈流程：在绩效面谈的工作中和其他的面谈没有什么区别，也同样通过面对面的形式把问题直接的与下属进行会谈，主要针对与人们关注的两点：考评的结果与期望反馈。第一步，面试准备。领导要进行相关的硬件的选择像是办公室，以及时间等，对于所开会的内容进行详细的了解，以便在开会的过程中能够更好的引导员工。员工方面，对于相关的证据性文件要进行充分的准备，在实际工作中不能够进行解决的问题进行汇报，目的是求的更好的援助。第二步，业绩效果的沟通。想要更好的进行全面详细的掌控就要不断的进行掌控分析，一般的情况下进行周总结这样有利于发现问题，以及在这其中我们所处的位置。第三，业绩结果分析。这是面谈十分重要的一个部分，主要针对于一些不利的因素在实际的工作中面临的问题，目的找到病因的根源。第四步，制定改善计划。这一部分是我们进行面谈的最终的目的，不断地改善在这之中出现的问题，进行相应对策的制定，并且制定改善过程的详细的情况，像是具体花费时间等方面。
2.客户服务中心绩效管理方案的实施步骤
2.1绩效管理方案的前期准备阶段：主要任务是确立设计和推行方案的责任主体。
2.2绩效管理方案的设计阶段：主要任务是建立实施方案。主要工作有：一是组织相关人员讨论设计要点和关键环节；二是收集管控制度信息；三是建立指标库，及时修订制度、优化流程、调整标准、改进规范；四是拟定绩效管理制度；五是报送审批，根据领导和专家意见进行修订和完善；六是召开职工代表大会审议通过全套管理体系。
2.3绩效管理方案的正式运行：主要任务是将试运行好的方案进行总结，与公司管理体系进行融合。主要工作有：一是与薪酬等配套制度挂钩，扩大绩效结果的应用；二是坚持听取实操中存在问题的建议，主动开展交流活动，吸取经验。
3.结语
经济快速的发展，对于我们企业的发展来说是严峻的考验。传统的观念已经根深蒂固，我们尝试着打破原有的格局，跟着时代的脚步前行，在前行的道路上遇到阻力是必然的，如何正确的看待这方面是我们要做的。在我们供电公司也面临着同样的问题，我们有很多的方面都急需我们去改进，就拿今天我们提到的绩效管理这一方面来说，与之相关的方面涉及的很广泛，每个地方都需要我们进行不断地改革来提升我们的工作的效率。目前已经取得了良好的效果，但是还有很多的不足之处急需我们去改善，以现在的模式发展，我相信在不久的将来一定会有更好的前景。
参考文献
公司经营管理方案1 篇4
一、部门负责制（分权管理）
公司的指令式管理，容易使得部门缺乏计划力、灵活性，员工失去创造力，同时也使得公司领导工作量沉重，所以建议公司要有这样的意识并开始部署并尝试推行部门“分权管理”制。
1、公司从大体上制定一个工作方向、任务，具体操作就交由部门团队自由发挥了。这样一来，在工作目标的实现上，部门团队会有很大的灵活性来采用具体的方法。（抓大放小，放手去做）
2、根据实际工作情况，不定期召开内部沟通短会，每月不低于两次，让公司各种政策措施、方案变动等信息，及时准确传达到公司基层。
二、公司工作例会制度（分集权管理）
1、各部门汇报上一月度工作任务完成进度，未能如期完成的需说明原因，并在会上提出最终完成时间，需要其它部门或人员协助解决的会上提出。
2、公司决策人依据公司年度经营发展目标大纲，分解下一月度各部门的具体工作任务及安排。
3、各部门同时也根据各自部门的实际业务开展情况计划好自己的工作安排。
4、同时会议也将公司经营过程中，各部门存在的问题、不良现象逐一提出并要求整改。各部门也可以对公司经营反映情况、提出好建议。
月度工作例会制度是各部门之间沟通的重要桥梁，目的是为了发现问题，解决问题。（上情下达，下情上报）
三、部门考核制度（改善提升）
（一）先以部门作试点，逐渐将“绩效考核”这一概念意识植入员工脑中。（现处导入阶段，日后严格收紧）
（二）行政部除了日常员工工作考核外，更多的是在日常监管、巡查公司各部门、员工工作过程中，对发现的问题（工作方法、沟通技巧、工作态度、违法违纪等），随时约谈当时人，及时纠正其方向、不足，并提出改善意见（目前阶段以日常监管为主，绩效考核为辅，防患于未然）
（三）年终进行公司“优秀部门团队奖”、“杰出员工奖”评比，以此激励员工力争上游、鼓舞士气！
四、办公室管理制度（集权管理）
1、对办公室人员的纪律要加强监管：上班时间大声说笑、闲聊、串岗、接听客户咨询电话不够热情等。
2、根据国家法律法规，新员工试用期最长为2个月，入职即签订劳动合同及购买社保，为了避免风险及防范别有用心的员工投诉，建议按照国家法律法规执行。
3、薪酬设计 总体原则
①实行浮动工资制，把“窄带”工资制（纵向，职位不同，工资不同）与“宽带”工资制（横向，同一岗位，高低不同）结合起来，基本模式：基本工资+考核奖金基数（项目提成）+补贴+保险，并向优秀人才和突出贡献人才（重点岗位人才）倾斜； ②基本工资取舍：工作过程的可监控程度决定基本工资的取舍（但需保证其最低生活保障标准），五、部门沟通协作机制
为了工作的执行落实，同时也基于“分权管理”中存在的漏洞，所以订立“部门沟通协作机制”。工作过程中，各部门之间会涉及到人员的互相协作。这是要主动配合其他同事完成工作任务。（分权管理、沟通协调）
六、调动员工工作积极性
2、要树立典型，奖罚分明
在月度例会上、要第一时间将做事正确、突出、先进的部门、个人去鼓励和表彰他；带头出风头的话，一定要给予批评严惩；并且将一些成就突出，能力强贡献大的员工树立为企业的优秀员工榜样，以供大家学习。
4、要加强引导和培训
（1）行政部根据各部门职能、业务技能情况，不定期的组织培训，让他们去开阔视野，了解自己理论或业务技巧上的存在不足。（2）各部门根据自己部门存在的不足，向行政部提交需要的相关培训课程。
（3）对员工参加相关培训，提升与自身工作岗位相关业务技能的，公司给予学费上的报销。（但需与公司签处相关协议）
七、根据公司的具体情况提出的一些建议
1、接到活动之后，要通知公司人员，让相关人员知道此次活动的相 关信息，可开个小会讨论相关细节，具体分工，做个表格列出我 们具体要做哪些东西。这样可避免有人知道有这个活动，有人不知道。知道的人忙的不可开交，不知道的人无所事事。
2、做一个活动进度表，什么时间具体做什么，什么时候完成，由谁
来负责。
3、及时沟通，看完场地回来，构思好要做什么，就及时叫相关人员
开始做，也可开会讨论，整理思路，再分工。首先要做一个活动方案，交由谁检查，回复要修改内容，修改完后做PPT。要设计什么东西，都列出来，PPT模板可先做。设计完，审核通过，交由做PPT的人整理做出一套完整的方案。最后交由领导审核，再发给客户。
4、文档的管理、命名，统一命名，名称+时间，对之前文档有更新要注明，并且要把旧的版本删掉。
5、到活动现场，明确自己的工作职责，人员可灵活调配，相互配合。
6、活动结束及时开会总结，从活动的评价到自我评价，总结经验吸取教训。
7、每次活动之后要把这次活动的资料整理一下，每个文档，最后确认的设计稿件等，都整理到一个以这次活动命名的文件夹里，然后再统一交由没人管理，也可以整理纸质的活动资料，把每次活动的策划方案、流程表、主持人串词等打印出来的资料整理在一个文件夹里，按时间顺序固定放在某个地方。可为以后活动做借鉴，让公司的所有人都共享到这份资料。
8、网站宣传，每次活动后，可写一篇新闻报道附上一些活动照片，发布在我们好日子的网站上去，让更多人了解我们好日子文化传媒的实力。
八、车间管理
1.全体员工须按要求佩戴厂牌（应正面向上佩戴于胸前），穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。
2.每天正常上班时间为 小时，晚上如加班依生产需要临时通知。若晚上需加班，在下午 点前填写加班人员申请表，报经理批准并送人事部门作考勤依据。
3.工作时间内，车间主任、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向车间主任申请方能离岗。
4.禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为（注：脱岗:指打卡后脱离工作岗位或办私事；窜岗:指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事），吸烟要到公司指定的地方或大门外。违者依《行政管理制度》处理。
5.作业时间禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍或滥动车床，由此而造成的事故自行承担。
6.任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间；不得将产品（或废品）和私人用品放在操作台或流水线上.7.车间严格按照生产计划排产,根据车间设备状况和人员,精心组织生产。生产工作分工不分家，各生产车间须完成车间日常生产任务，并保证质量。
8.生产时如果遇到原辅材料、包装材料等不符合规定,有权报告上级处理。如继续生产造成损失，后果将由车间各级负责人负责。9.员工领取物料必须通过车间主任开具领物单到仓库处开具出库单，不得私自拿取物料。包装车间完工后要将所有多余物料（如：零配件、纸箱等）退回仓库，不得遗留在车间工作区内。生产过程中各车间负责人将车间区域内的物品、物料有条不紊的摆放，并做好标识，不得混料。有流程卡的产品要跟随流程卡。
10.员工在生产过程中应严格按照设备操作规程、质量标准、工艺规程进行操作,不得擅自更改产品生产工艺或装配方法。否则，造成工伤事故或产品质量问题，由操作人员自行承担。
11.在工作时间内，员工必须服从管理人员的工作安排，正确使用公司发放的仪器、设备。不得擅用非自己岗位的机械设备、检测等工具。对闲置生产用具（如：夹头、模具、电扇、螺丝刀、老虎钳等），应送到指定的区域或交回仓库保管员放置，否则以违规论处。12.在生产过程中好、坏物料必须分清楚，必须做上明显标志，不能混料。车间主任、检验员、设备维修人员、电工必须跟班作业,保证设备正常运行和产品质量。
13.员工有责任维护环境卫生，严禁随地吐痰，乱扔垃圾。在生产 6 过程中要注意节约用料，不得随意乱扔物料、工具，掉在地上的元件必须捡起。
14.操作人员每日上岗前必须将机器设备及工作岗位清扫干净，保证工序内的工作环境的卫生整洁，工作台面不得杂乱无章，不能堆放产品和废品.生产配件或样品须以明确的标识区分放置。
15.下班时（或做完本工序后）应清理自己的工作台面,做好设备的保养工作。打扫场地和设备卫生并将所有的门窗、电源关闭。否则，若发生失窃等意外事故，将追究本人和车间主管的责任。
公司管理整改方案 篇5
1.员工缺乏积极性和创造性，奖励措施苛刻而且力度不大。
员工只知道完成上级领导安排的工作，而且不结合实际运用现有的条件创造出更大的效益。奖励措施只是单纯的以节约金额来评价，评定苛刻而且力度不大。应该扩大奖励的范围和宽度，让每个员工觉得自己是有价值的是有能力的，并且可以得到奖励的。2.现场员工工作效率极其低下。
现场员工思想就是今天把手头的活干完了就好了，如果做完了还是有新的活，还不如慢慢做，做一会休息一会，这导致整个现场的效率都很低。
可以采取半计件式的薪资方式，在完成自己手头或今天的任务之后的部分可以采取多劳多得的薪资体系。
3.以产量算绩效，现场主管遇到难做的推诿或不做，现场材料浪费。
现在现场采取产量的算绩效，主管当然是更愿意做好做的和单位时间量大的，而不愿意做难做或量小的，从而导致以各种理由推脱或互相推诿。为了追求产量而不顾材料的浪费，浪费的材料也以各种理由向计划申请补料或让工艺更改取数，并 没有真正意义上的提高效率，而是本末倒置，因小失大。
对现场主管进行培训，提高主管素质，提高主管节约意识，严肃严格处理，不包庇不袒护。完善惩罚与奖励制度。
4.公司岗位分工不明确，安排工作不明确，责任分担不明确。
岗位与工作模糊不清，甚至协助的岗位承担着主导的工作，一个工作关联着多个岗位，导致责任分担不明确，工作互相推诿。协助岗位却承担主要岗位的责任。团队合作能力下降，打击员工积极性。
明确岗位分工，合理安排工作，责任分担明确。
5.绩效考核不合理，不公平。绩效与薪资不符。薪酬方式单一，缺乏激励性。绩效考核太过于空泛，绩效与薪资的关系并不大，绩效高的和绩效低薪资相差不大。并不是做的越多得到的越多，而只是根据领导喜好决定绩效。绩效考核也没有一个梯度，薪资涨幅不大且没有设置一个时间调整薪资。
落实绩效考核，提高薪资。扩大奖励的范围，设置薪资梯度。定岗定职的同时也可以同岗不同薪。设定一个调整薪资的时间以及岗位薪资定级。6.缺乏对员工职业生涯规划。
只是根据现有岗位来安排员工的工作，而不是根据员工的能力来划分工作范围。对于员工的升职或提薪没有一个方案，使员工盲目工作，没有积极性。根据员工能力定岗定职，设置升职或提薪方案。篇二：公司管理提升整改方案 公司管理提升整改方案
按照国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》和集团公司的统一安排部署，公司积极组织各专业系统主管部门及各相关单位，结合生产经营实际，有序推进了管理提升活动各阶段工作。为切实落实各项改进措施，实现管理提升目标，根据前期制定的管理提升工作方案，结合诊断出的重点问题，制定了公司管理提升整改方案。
一、管理诊断情况概述 公司以各专业系统为单元，对人力资源管理优化、节能减排管理、设备管理、生产组织管理、工艺管理、现场管理等重点领域管理现状进行了全面分析和诊断，制定了公司管理提升第二阶段工作方案，明确了各专业系统管理中存在的管理短板和瓶颈、突出问题、提升目标、关键绩效指标及目标值、责任部门。以“对标挖潜，降本增效”活动为载体，各专业系统、相关单位积极与西宁特钢、抚顺新钢铁、抚顺特钢、宝钢特钢等外部标杆企业开展外部对标交流活动，从盈利能力、营运能力、偿债能力、技术指标、质量指标、设备指标、节能减排等方面确定了公司能力提升指标，建立了公司能力提升指标体系。
针对各系统诊断出的重点问题和管理瓶颈，组织各专业系统和相关基层单位对口人员，深入开展自查自纠和管理诊断工作，深入分析原因，做出诊断结论，形成了公司管理提升分析诊断报告。在深入调查、充分论证的基础上，各专业系统针对诊断出的各项问题，优选提升措施，分别制定了重点问题整改工作方案，明确了整改措施、整改工作目标、整改工作计划及整改措施落实部门及责任。
二、整改方案
公司主要以各专业管理系统为单元，分别制定、实施整改方案，实现专项管理提升。
（一）生产组织管理方面
重点问题：生产流程时间长，合同兑现率较低。
主要原因：公司每月自产钢成材在14000吨以上，且大部分为cr不锈钢、工模具、特种不锈钢及高温合金等。一炼钢车间连铸主要是供连轧厂使用，且分布在从月初到月末的每个规格，当月生产的钢和当月末生产的材在次月才能入库。二炼钢冶炼的钢少部分为初轧直接成材，之后缓冷、退火、矫直、扒皮、表面检查、判定、包装入库；大部分为给下工序开坯，坯料也需要缓冷、退火、扒皮、表面检查之后再轧制成品，成品再经过上述工序入库；而军工品种工艺路线比大生产品种还要多一个电渣冶炼的工序，加上军工产品的检验项目多且时间长，因此军工产品的生活流程时间更长。
诊断结论：主要产品生产工序多，是导致生产流程时间长，合同兑现率不高的主要原因。提升目标：缩短生产流程时间，提高合同兑现率。整改措施：
1、扩大钢锭红送规模：进一步打通汽车、火车红送方式，实现远距离红送生产；根据钢种特性，进一步扩大红送的品种；在目前已实现0.8t～38t锭红送生产的基础上，进一步扩大红送钢锭锭型范围。
2、进一步优化老产线红送工艺：努力实现对老生产线红送工艺突破，特别是在不锈钢、模具钢等钢种从动模起运、进坑温度、加热及加工时间等工艺方面的重大突破。
3、加大对旧产线工艺攻关及整合力度：扩大连铸品种，如h13、tp347h、1cr17ni2、汽阀钢以及高温合金等品种钢实现连铸生产；实现高温、耐蚀合金及以叶片钢为代表的特种不锈钢等在大电炉的产线转移；实现以轧代锻、缓冷代退火、堆冷代缓冷”的工艺突破；对锻造、轧制工艺进行深入研究，提高高难度合同生产的成功率。
4、建立钢钒坯合理库存，建立与钢钒调坯的联动机制。时间节点：以上各项措施在2013年底前取得实质性成效。
（二）设备管理方面
重点问题：设备维修成本偏高，保产费用占总维修费用比例高达36%。主要原因：旧线设备严重老化、设备检修时间难以保证；在线监测设备不足，对部分主机设备故障没有定量监测，无法准确判断；内部检修单位技术装备和技术有时不能满足现场检修需要；设备点检监测手段不完善；现场操作工对设备精细化操作水平有待进一步提高；新线备件国产化程度还不高；新上生产线操作、维护技术培训还有待加强。
诊断结论：应主要通过学习借鉴标杆企业的先进管理经验，改进设备检修模式，规范设备维修管理水平，提高设备维修装备和技术水平，降低设备维修成本。提升目标：设备重、特大事故为0；主要生产设备可开动率≥97%；主要生产设备完好率≥98%；设备修理费用≤8000万元/年；设备备件储备资金占用≤5000万元。整改措施：
1、进一步建立健全全员参与设备点检体系，完善设备点检作业标准和精密点检机制，及时发现设备隐患并制定整改措施。
2、加大员工业务技术培训，保证检修质量和缩短检修工期。
3、加快进口备件国产化实施进程，提高进口备件国产化规模。
4、切实抓好设备的保产维护工作，降低和减少计划外检修。
5、进一步完善设备检修备件和材料消耗定额，有效压缩备品备件库存，减少资金占用。
6、合理安排内部检修力量，将设备检修自修率提高到85%以上，有效控制设备修理费用。
7、学习借鉴西宁特钢的先进管理经验，通过改进传统的设备检修模式、指标设定方式、管理考核方法、作业标准等，持续提升设备管理水平。
8、大力推动信息化技术在设备管理中的应用，实现工程项目计划、费用、统计计算机辅助管理。
时间节点：以上各项配套措施在管理提升整改阶段逐项落实。
（三）人力资源管理优化方面
重点问题：劳动生产率低、人工成本占比较高、劳务费用较高。
主要原因：由于近年来产出规模不高，人均产出较低，虽然公司人均工资已处于集团内最低水平，且经过多年大规模压缩人员，公司在岗人员已从29000余人减至9500余人，但人工成本占比依然较高；虽然公司劳务用工总量、费用总额及费用标准在集团内部已属于较低水平，但土地工、集体工人工工资、社会保险费等刚性支出呈逐年上涨趋势。
诊断结论：进一步优化人力资源配置，压缩在岗员工和劳务工总量。篇三：公司管理改进方案
公司管理改进方案 一．公司管理现状：（１）公司高层管理思想落后，管理方式粗俗．多采用集中式独裁管理，员工没有有发言权，机械地执行中高层指示，命令，政策，挫伤员工积极性和创造性．（２）公司中高层疏于授权，授权文化氛围不浓厚，管理层上行下效．公司不论处于萌芽期，成长期，还是发展期，管理层管理方式单一，缺乏创新，造成管理层殚精竭虑，工作异常繁忙，但工作成果微薄，绩效不显著，而这又导致管理层单纯认为，员工努力程度不够，自己监督不严所致，从而加强监管，由此公司管理陷入恶性循环．（３）公司岗位分工不明确，员工工作秩序混乱．公司高层根据现有公司状况和自己情绪，随意安排工作，公司缺乏应有规章制度和具体岗位工作说明，员工无所适从，工作情绪低落．
（４）绩效管理单凭高层管理者主观感情好恶．鉴于公司高层管理思想落后，未能设立人事管理部门，由此导致缺乏正规绩效管理，对于员工考评不合理，不公平，绩效与薪酬极度失衡，员工流失率居高不下．
（５）薪酬制度不规范，薪酬方式单一，结构失衡．薪酬制度最明显的特点是内在公平性，外在竞争性，对员工激励性．绩效考核不合理，直接引起利益分配不均，同时由于薪酬的不稳定性，员工缺乏安全感．员工被迫离职或跳槽．
（６）缺乏对员工职业生涯规划．职海航行航行图必不可少，但公司制度不健全，管理层不具备相应的素质和思想观念，加上管理对于员工职业生涯规划的忽视，仅仅将眼光放在公司盈利和成本上，缺乏长远打算．员工因未能拥有指导，看不到未来职业前进方向和目标，在公司中晋升无望，只有转投别家公司．
（７）公司管理层和基层员工淡于沟通交流．公司文化氛围不明朗和制度不健全束缚员工独创性和应有的热情，管理层未能通过与基层员工沟通交流，导致战略决策和指导方针不具备长远性和针对性．员工缺乏与中高层管理者交流，未能反馈自身意见和目标，加深对中高层管理者失望程度．（８）关于离职员工处理方式不当．高层管理者关注个人感情发泄，未能充分利用离职员工． 二．管理改进意见（１）公司所有者应该尝试与公司基层员工交流，倾听来自基层的声音，通过沟通交流，发现公司存在的问题和弊端，以及潜在威胁．（２）公司管理层人员要学会转变自身角色，现在企业管理中，管理层的角色不仅仅是监督者，与基层员工相对地位，还应该是基层员工引领者和忠实倾听者．
（３）通过进一步调查，了解公司经营现状和员工工作状态，制定多元化的薪酬模式，根据不同工作类型员工，综合应用稳定薪酬模式，弹性薪酬模式，以及调和薪酬模式．根据公司的发展现状，完善薪酬结构，根据员工不同工作能力，即使公司职务有限，同样可以采取，同工不同酬，扩大薪酬宽度．为调动员工积极性，调整基本工资，奖金，福利等各项比重，综合应用公司分红．（４）为适应公司发展，设立相应专业部门人事部，或者将公司关于是管理工作外包，健全公司绩效管理制度和工作分析．下设人事部，制定绩效管理制度，采取相应的绩效管理工具，科学的绩效考核方法，完善绩效管理过程，做好绩效管理计划，绩效沟通，绩效控制，绩效反馈工作．确保绩效考核公平，公正，公开，合理，科学，同时改进绩效管理工作，让员工无话可说．（５）为正确应用绩效考核结果，配套使用员工培训与开发，员工晋升．依据绩效考核结果，针对员工出现的工作问题，设置培训课程，合理安排培训内容，提升员工工作能力和知识水平，进一步提高公司绩效水平．对于工作绩效突出的员工，再配合公司培训和开发，在适当时机，提升员工职位．
（６）运用各种现代通讯方式和信息技术，加强公司内部员工广泛交流沟通，集思广益，员工自由发挥，建言献策，改进公司管理．（７）外聘培训师结合本公司实际水平，针对不同类型员工，通过运用多种测试方式，了解员工性格特点和职业倾向，制定具有个性化和操作性的职业生涯规划，让员工树立目标，建立属于自己的职业锚，同时引导员工将个人目标与公司目标相接合，相得益彰．（８）应用专业人事管理人员，将公司的工作分门别类，通过访谈法，问卷法，工作日志法，观察法等编制职务说明书，将公司工作拉入正轨，各项工作有章可依．
公司的管理方案 篇6
一、成立组织
现场管理日常运行检查由企管处牵头组织实施，检查小组成员为各部门7S联络员，联络员负责协助部门主要负责人具体实施本部门7S管理及协同7S日常检查工作。
二、检查原则
1、坚持“全面覆盖、无盲区”的原则。
2、坚持“重在落实、贵在坚持、敢于较真”的原则。
3、坚持公平公正、实事求是的原则。
4、坚持日常检查与持续检查相结合的原则。
三、检查方式
(一)日常检查
1、检查组人员组成：企管处每次检查前在机关各部门7S管理员名单库中轮流抽选3名7S联络员，组成7S运行检查小组，实施检查。
2、检查范围：市局机关办公区和物流中心办公区。
2.1领导班子成员办公室、办公院区、公共区域、电工房、食堂纳入办公室的检查范围。
2.2各部门储物仓库纳入所在部门的检查范围。
2.3文化中心纳入人力资源管理(政工)处的检查范围。
2.4公共区域(如：停车场、车棚)检查结果，纳入个人所在部门检查扣分之中。
2.5订单部纳入营销中心的检查范围。
2.6稽查大队(组)、案审室、证件室纳入专卖处的检查范围。
2.7联合工房、物流中心公共区域、院区、会议室纳入物流中心检查范围。
2.8市局门卫、物流中心门卫纳入安保处的检查范围。
3、检查标准：见附件。
4、检查程序
4.1每月至少两次全覆盖检查，检查时间不定期，检查人员随机抽取。
4.2检查通报由企管处统一撰写，统一在看板、网站、电子邮箱发布。
4.3企管处每季度根据考核得分和综合检查情况通报，确定季度红旗部门，在季度首月通报会上予以表扬通报。
5、结果测算
5.1合署办公的部门按一个部门测算。
5.2办公室、物流中心、专卖监督管理处、人力资源(政工)处、营销中心，根据所属区域工作量及工作性质的不同，确定不同的权重。
如：办公室日常检查考核得分=办公区域考核得分x40%+食堂考核得分x30%+公共区域考核得分x30%;
物流中心日常检查考核得分=办公区域考核得分x40%+联合工房得分x40%+公共区域考核得分x20%;
专卖监督管理处日常考核得分=市局办公区域考核得分x50%+稽查大队(组)、案审室、证件室考核得分x50%;
人力资源管理(政工)处日常考核得分=办公区域考核得分x50%+文化中心考核得分x50%;
安保处日常考核得分=办公区域考核得分x40%+市局门卫考核得分x30%+物流中心门卫考核得分x30%;
营销中心日常考核得分=市局机关办公区域考核得分x70%+订单部考核得分x30%。
5.3部门月度日常检查得分取月度检查次数的平均分为最后得分。
即：部门月度日常检查得分=部门月度日常检查总分÷检查次数
5.4部门年度7S检查考核得分取全年月度检查得分的平均值，即：部门年度7S检查考核得分=部门全年月度检查总分÷12。
6、情况反馈
6.1重点整改区域进行黄牌揭示，企管处督促整改。
6.2企管处每月将检查情况在职工学习例会上进行通报。
6.3企管处负责即时在管理看板和7S管理专栏上发布检查结果与部门得分情况，并及时通过电子邮件反馈至部门负责人以上领导信箱。
7、结果运用
各部门年度7S检查考核得分和红旗情况将作为7S管理工作情况的最终结果纳入各部门年度绩效考核。
(二)持续检查
1、检查组人员组成：由市局企业管理处牵头组织实施，成员由企管处抽调县(区)局7S管理人员组成，每半年检查一次。
2、检查范围：各县(区)局(分公司)。
3、检查标准：见附件
4、检查程序：制定检查计划→确定人员分工→进行现场检查→考核打分→结果沟通反馈。
5、情况反馈：将检查情况以通报的形式通过OA系统下发。
6、结果测算
各县(区)局年度7S检查考核得分=全年持续检查考核总分÷2。
7、结果运用
各县(区)局年度7S检查考核得分将作为7S管理工作情况的最终结果纳入县(区)局年度绩效考核。
四、相关要求
1、各单位(部门)应建立岗位自检、部门自检、运行检查组专检相结合的检测体系，扎实开展“班前班后五分钟7S活动”。每日养成班前班后自我检查的习惯，真正将7S现场管理融入日常工作，成为每天工作的一部分，持续不断地推进7S现场管理的深入开展。
2、各单位职能部门要结合工作实际，不断调整完善7S管理运行长效机制，检查考核方式要突出多样性，要注重日常检查与持续检查、专项检查与全面检查、机关检查与基层检查相结合，不断丰富检查方式，突出检查效果。
公司经营管理方案设计 篇7
出版社:江苏科学技术出版社
出版时间:2015年2月1日
“中国梦”归根到底是人民幸福的梦,“乐居”是人民幸福的基石。
古希腊先哲莱普顿定义人居环境是“供人类使用和获得愉悦的一块土地”,霍华德丰富了“乐居”的内涵,他认为“按照健康和伦理道德的要求,建设与周围环境完全协调,又美观的、充满活力的街道”,便可实现中国传统园林的“宛若天开,浑如天成”的“田园城市”模式。
中国哲学重在探索人与自然之和谐,传统园林营造师“裁成天地之道,辅相天地之宜”,开创了中国园林事业的辉煌。作为人类栖息地,人居环境正如黑格尔宣扬“美是理念的感性显现”之主张,经历了从自然环境向人工环境演化过程。“乐居”与人类生活息息相关,它记录和见证了各时代、各民族的文化精神和意识形态下形成的艺术和设计语言,并循序发展。然而,工业革命及其引发的“现代主义”理念以催枯拉朽之势对传统生活方式进行了颠覆。国际主义大行其道,艺术的民族性特征逐渐模糊。密斯的极简主义更是受到顶礼膜拜,“虚中有实、实中有虚、或藏或露、或浅或深”的中国园林精神遭到冷落。
世界正日益向着全球化的方向迈进,而全球化并非单一化,它是多元化的并存互补。“乐居”应本着“对环境的关注以及对使用者行为心理的分析,而不仅仅是进行符号形式的操作”的观念,做到“设计始终要基于大众需求,不能一味制造完全凌驾于大众意识之上,而忽略鲜活的生活元素”,在新时代的语汇下,打造成蕴涵社会美,又兼容科学美、自然美和艺术美的和谐交流空间。现代人居环境,统一于技术和艺术,和谐与自然、历史和人文背景,更成为我们居住文化中一道美丽多姿的风景线。
公司经营管理方案设计 篇8
关键词:工程图纸管理;.NET技术;PDM
中图分类号:TM771文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)05-0069-03
在当前国内铁塔制造企业日趋激烈的形式之下,全国现有铁塔制造企业300余家,各企业间的竞争主要集中于铁塔绘图放样技术和图纸管理的竞争。中国的铁塔设计一般都是由国家电力设计院、各省级电力设计院所或省级以上电网公司自行根据输电线路的具体要求进行现场勘查并设计的。铁塔制造企业一般不再进行设计工作,而是按铁塔设计院所的图纸做放样加工工作。但是,部分铁塔制造企业为了更好地服务用户,坚持走自己主动搞铁塔产品的设计研发工作[1]。
目前国内铁塔制造企业生产规模较大、年产能在10万t以上企业有10多家,中国铁塔部分制造企业在技术上发展很快,已经具有国际先进水平的电加热镀锌工艺,具备国际先进水平的防腐技术等,铁塔设计也实现了CAD设计和方案优化。
本文就是针对铁塔生产企业中图纸管理繁琐,用以提高企业的生产效率开发图纸档案管理软件。随着计算机技术的进步,尤其是互联网技术的普及和应用基于传统的C/S(Client/Server)模式的图纸档案管理系统已很难适应目前基于Internet的网络应用,因为C/S模式难以集成各种应用软件并且难以胜任数据的共享性和一致性。B/S(Brower/Server即浏览器/服务器)模式跨平台性好,能极大地减轻客户端的负担,软件的升级维护在服务器端完成,扩展性强。使用基于Internet B/S(Brower/Server,即浏览器/服务器)模式的图纸档案管理系统在实现图纸和相关技术文档的电子化管理的同时,可以满足用户在局域网和Internet环境下对图纸档案的存档、处理和传输需求,能提高工作效率,减少重复劳动,也是本文的意义所在。
1 引用理论和方法
1.1 理论依据
(1)产品数据管理PDM(Product Data Management)有效地将产品数据从概念设计、计算分析、详细设计、工艺流程设计、加工制造、销售维护至产品消亡整个生命周期内及其各阶段的相关数据,按照一定的数学模式加以定义、组织和管理,使产品数据在其整个生命周期内保持一致、最新、共享及安全。具体地说,PDM技术是对工程数据管理、文档管理、产品信息管理、技术数据管理、技术信息管理、图像管理以及其他产品信息管理技术的一种概括与扩展[3]。
(2)B/S体系结构、ASP.net、UML技术。
1.2 方法
本文主要集中在以下几个方面:
(1)根据B/S体系结构下利用ASP.NET技术和数据库访问技术ADO.NET来开发铁塔图纸管理系统。
(2)应用图纸文档电子化管理层次的PDM系统的基本概念,确定应用系统的体系结构、实施开发步骤。
(3)应用铁塔加工设计过程中的实际规划和设计经验知识,设计和开发铁塔图纸管理系统中主要的功能模块。
2 系统的总体设计方案
(1)从铁塔图纸管理系统的基本功能出发,设计的图纸管理系统目的在于提高设计人员的协同工作能力和为用户提供查询,根据实际需求,图纸档案管理系统从功能上划分为3个主要模块:用户管理模块、图纸档案管理模块和系统维护管理模块,每个模块都包含子模块。
(2)铁塔图纸数据库管理根据实际的需要,在后台服务器数据库SQL Server中,建立了一个名为tower的工程图纸数据库。在其中创建了包括图纸资料信息表、标准件信息表、技术更改单、项目信息表、客户信息表等数据表格,分别用来储存不同的数据。
3 系统的详细设计
3.1 用户登录模块
用户登录模块主要是对系统用户进行登录,是图纸管理系统的最基本的功能模块。用户根据用户名和密码登录系统,系统根据用户的账号进行查询,根据用户的权限显示相应的界面,进行相关的功能操作,用户在操作完成后退出系统。
3.2 用户管理模块
系统管理员对于用户添加、删除以及权限分配设计可以根据实际工作需要,为系统使用者分配多个角色。管理者通过登陆模块,正确输入个人ID和用户口令就可以登陆系统软件,系统管理员对用户添加、删除、权限分配。
3.3 图纸查询和浏览功能模块
3.3.1 图纸查询设计
用户经身份确认后可以在授权许可的范围内访问系统数据库中的图纸档案和相关文档。通过系统Web页面,用户可以根据图纸号等信息对图纸进行查询。图纸查询子模块的功能主要是实现工程图纸信息的查询。
(1)关键词查询。用户可以选择图号、版本号、设计者、校对人、审批人、密级、图纸组号等查询条件查询图纸信息对图纸信息进行查询。
(2)模糊查询。本文工程图纸管理系统采用模糊查询法进行查询。所谓模糊查询法是按照若干字段的任意匹配条件进行查询。
(3)组合查询。可以多个关键字进行组合查询,如按照铁塔的类型500 kV、D型联合查询等。
3.3.2 图纸浏览
用户的访问结果以Web页面显示,系统提供各类图纸和相关文档的导航功能,用户可以方便地了解到各类图纸档案信息,如图号、零件名称、设计者、设计日期等。图纸文件浏览根据查询结果查看相应图纸,用户用相应的软件打开图纸即可。要浏览图纸文件首先要在图纸查询窗口中选择要浏览文件的图纸,再选择图纸文件的文件打开浏览。
3.4 图纸操作功能模块
用户经身份确认后可以在授权许可的范围内访问系统数据库中的图纸档案和相关文档。用户根据需要对图纸进行上传和下载。已入库的图纸,可以选择进行更新和删除,更新是对数据库中的图纸属性进行修改;删除则是把已经入库的DWG图纸或相应的图纸删除,同时并删除数据库中记录该图纸的信息。
3.5 图纸审批和入库功能模块
在系统维护管理中最主要的功能就是对图纸的审批和入库。图纸的审核和审批有专门的审核员和审批员进行图纸的管理,相对与图纸的更新和删除,审核和审批过程有着更高的要求,在设计过程中遇到的问题有权限问题等等,图纸设计人员上传图纸后,审批人员对图纸进行审核验证,对于合格的图纸通过检测,不合格的图纸剔除或让设计人员重新设计上传。用户经身份确认后可以在授权许可的范围内访问系统数据库中的图纸档案和相关文档。用户的上传权限可以进行图纸上传。
4 小结
文章实现了对图纸管理系统的设计和实现。用户管理模块主要是对用户进行管理,包括对用户的登录管理、用户的添加和删除以及权限的分配,用户管理模块是图纸管理系统的最基本的功能模块;图纸管理模块是图纸管理系统的主要模块和核心内容,用户对图纸的操作主要实现功能;系统维护模块主要是对系统进行管理和日常维护工作。
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Design and Realizing of the JinNeng Company Drawing Administrative System of Iron Tower
Jie Jun,Cheng Aiguo,Zhang Yi
Abstract: Concept and development of the informationization of manufacturing company of iron tower that the article has been explained,and the iron tower is made after using the technology of the computer in a large amount make some practical problems that enterprises face. To these questions,have studied PDM of the electronic administrative structure of the drawing file system structure,developing the main function module of the system and key step developed of technology. In the course of designing have chosen .NET platform which Microsoft Company puts out as the technological platform which develops the system,and detailed research ASP.NET visit the main work pattern and target of technology and ADO.NET in technology and database,have designed the electronic drawing based on Web system structure of the administrative system and main function module.On the basis of finishing systematic planning,have adopted ASP language,visualStudio.NET2003 development environment, have choose SQIServer2000 database, has developed and realized directing against the iron administrative system of electronic drawing based on Web which the manufacturing company of the tower needs.