公司经营管理

公司经营管理（精选12篇）

公司经营管理 篇1

1 集团公司母公司的管理定位

世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式:

(1) 金融型控股公司。

以追求资本增值为唯一目标, 无明确的产业选择。投资对象多为上市公司, 股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上, 通过控制股权, 支配被控股公司的重大决策, 以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简, 主要是高级财务管理人才, 通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控, 并且不断捕捉资本市场的信息, 进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。因此金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营。金融型控股公司也没有一个特定的核心企业, 也不对子公司进行战略方向上的规定, 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化, 资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。

(2) 战略型控股公司。

以追求资本增值与多元产业发展双重目标, 有明确的产业选择, 有核心企业, 母子公司关系稳定, 集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营, 只是通过掌握子公司股份, 利用控股权, 影响股东大会和董事会, 支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开, 产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。

(3) 操作型控股公司。

以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标, 有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导, 母子公司关系密切, 所以人员配备较多, 管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制, 此时主业由母公司经营, 多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视, 劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上, 没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色, 而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM就属这类。

2 控股子公司的管理定位

在企业集团理论中, 控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰, 而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法:

(1) 在母公司战略中的位置。

每一个企业都有三个层面的业务企业, 必须拓展并确保核心业务的运作, 积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务, 业绩评价标准主要是利润与资本回报, 关键成功因素是集中于业绩, 员工主要为业务维持者, 激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务, 业绩评价标准主要是销售收入与净现值, 关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力, 激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会, 评价标准是选择方案的价值, 关键成功因素是探索特许地位, 员工主要为赢家和幻想家, 激励理念以具体工作为主。

(2) 业务类型。

子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务, 在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动, 是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系, 也可能是有产品客户市场战略协同关系, 还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立, 通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心, 也可以作为利润中心, 管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起, 充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要, 但是由于某种原因不适合外购, 这类公司应作为成本中心进行管理。

3 集团公司对控股子公司的综合治理

企业集团公司作为一种企业组织形态, 是市场经济发展的必然产物。其管理和运作具有相对宏观性和科学性, 如何针对企业特点进行统筹管理, 如何按照“集权有道、分权有度”的管理目标进行规划, 如何加强财务监控管理, 都是集团公司需要解决的问题。虽然我们从理论上可以定位集团公司和控股子公司职责, 但到底采用什么方式才能保障解决集团公司对控股子公司的管理这一难题呢?答案恐怕还是采用“综合治理”。综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作, 四管齐下, 同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。其中, 考核的控制是通过业绩控制来实现的, 也是最重要的控制手段。权限控制是管理控制中必不可少的工具, 它是一把双刃剑, 在对子公司可以做到严格控制的同时, 又极易挫伤子公司的经营积极性。因而, 权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。人事控制, 集团公司对控股子公司的人事控制更多地势从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发, 去设计控制方式。信息控制的主要内容是要保证控股子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。由此可以看出, 通过这四个方面的控制, 就使得管理控制比较全面、扎实, 同时可以留有缓冲余地, 达到松紧适中的管理目标。

4 总结

由此可见, 集团公司对控股公司的管理从总体上就是要解决集权与分权的关系问题。从世界各国的经验来看, 公司内部的管理权限配置, 没有统一标准, 有的强调集权, 有的则强调分权。不过, 大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条, 即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提, 无控制的放权等于弃权或失控。新的时代面临新的选择和新的挑战, 集团公司要在时代的竞争中永远立于不败之地, 就要对控股子公司进行适当的管理和经营, 因时利导, 因势利导, 从而使得控股子公司的发展和集团公司能够互相补充, 相得益彰。

参考文献

[1]来大勇.对加强集团公司管理的几点认识[J].财会论坛, 2004, (4) .

[2]国泰君安, 东方集团.准金融蓝筹股[J].证券市场周刊, 2006, (45) .

[3]杨宏亮, 周平, 吴传洋.浅谈投资控股型集团公司及其组织结构[J].集团经济研究, 1999, (10) .

公司经营管理 篇2

第四十一条 本规定自12月15日起施行。《证券投资基金管理公司子公司管理暂行规定》(证监会公告[]32号)同时废止。相关过渡安排如下：

(一)不符合本规定第四条、第十九条第(三)项、第二十七条规定的，应当在本规定施行之日起12个月内予以整改;

(二)不符合本规定第九条，基金管理公司在本规定施行前与其他

投资人共同出资设立子公司的，应当在本规定施行之日起12个月内调整持股比例至不低于51%;

(三)不符合本规定第二十八条，子公司在本规定施行前存续的从事私募投资基金管理业务的下设机构，已有存量产品的，可以存续至项目到期，存量产品到期前不得开放申购或追加资金，合同到期后予

经营婚姻公司 篇3

论证入伙:这是婚姻公司成立的先决条件。合资前,男女双方要对对方的长相、学识、品德等项目进行详尽的考察。恋爱到一定程度后,认为有合资的必要性便提出可行性报告,然后再按照平等自愿、互惠互利、和平共处和长期合作的原则,签订一份共同投资的合同。合同经婚姻登记机关审核后,便颁发婚姻公司的营业执照,这就标志着婚姻公司可以正式开业运行了。合伙人双方各持证书一份,以备在今后的合伙过程中扯皮打官司。证书上的大红印章象征着法律的威严,也警示婚姻公司的成立不是儿戏。从此,合伙双方被牢牢地拴在一起,共同经营,共负盈亏,各自享受权利和承担义务。

资本投入:这是婚姻公司能正常运行的重要基础。合伙人要把真诚、信任、理解和宽容等爱情资本多多投入到婚姻公司中去。投入越多,增值越快,收益越大。这样,合伙人可随时享受到温馨、甜蜜、欢乐和幸福等丰厚的利润。你投入真诚,它回报忠贞;你投入思念,它回报牵挂;你投入关心,它回报体贴;你投入休戚相关,它回报患难与共……如果没有爱情资本投入,那就是名存实亡的“皮包公司”,注定要破产。但是,如果只投入钱物,婚姻公司也会岌岌可危。

合法经营:婚姻公司要受法律约束,合伙人必须在法律许可的条件下经营。首先要持证经营,像未婚同居、试婚等现象概不允许;要坚持合伙人双方协议投资、自觉自愿的原则,不得强迫他人入伙;合伙人要和平共处,互敬互爱,不得虐待和歧视对方;坚持一夫一妻制原则,在法定的范围内经营,不得擅自扩大经营范围,让“二奶”、“三奶”等参与;合伙人相互要忠贞专一,不得与“小蜜”、“情人”等一起“偷睡漏睡”……

盘活存量资产:这是激发婚姻公司内在活力的有效措施。当前由于受市场经济的影响和合伙人自身的原因,一部分婚姻公司疲软运行,负债经营,有的甚至濒临破产,这应当引起合伙人的高度重视。解困的有效措施是把爱情的存量资产盘活,充分利用它的自身价值,以改善经营状况,赢得最大的爱情效益,使婚姻公司扭亏为盈,走出困境。比如,可以读读昔日的情书,去反刍一下恋爱时的甜蜜;可以翻翻过去的照片,去欣赏那相依相偎的浪漫;到热恋时的地方走走,去追溯那花前月下的往事;回想一下蜜月时的幸福,去品味春宵一刻值千金的温馨时光……

公司经营管理 篇4

一、《公司法》与公司经营管理的联系

1、公司经营管理的属性

在社会化大生产中, 企业管理是同生产力直接联系的, 它是社会劳动过程的一般要求, 是创造新生产力的必要手段。这是企业管理的一般性质, 这种一般性质存在于多个社会经济形态中。但是, 由社会生产力所产生的企业管理的一般性质, 总是受一定的社会经济关系的制约, 因而在不同的社会经济关系中, 企业管理又具有特殊的社会性质, 它体现着一定的社会生产关系, 是实现生产目的的重要手段。这种由社会劳动过程的性质所产生的管理的一般性质和由社会经济关系性质所产生的管理的特殊性质, 就是企业管理的二重性, 即管理的自然属性和社会属性。公司经营管理同样具有这种二重性的特点。

2、《公司法》与公司经营管理的关系

《公司法》统一于公司经营管理的二重性。公司管理的自然属性要求《公司法》的制度安排能节约交易成本, 实现企业利润最大化, 体现科学性和实践性。根据公司契约理论, 公司被看作一系列契约的联结, 从宏观上看, 公司经营、管理的整个过程也就是各种经济合同或协议的谈判、签订、履行和解决纠纷的过程。企业的经营目标, 要依赖于各个经济合同的正常、实际履行来实现, 而各个经济合同或协议的谈判、签订、履行和纠纷的处理, 均必须符合国家的法律法规和市场规则。而所谓的公司管理, 也只不过是公司持续性合约反复不断的过程。《公司法》是一种公共产品, 在本质上具有合同的属性, 它是由政府提供给公司的一种标准合同模本。因此, 与其说公司在遵守《公司法》, 还不如说公司其实在遵守它们所默认的标准合同的承诺。

3、《公司法》对公司经营管理的影响

(1) 改善公司法制环境。我国《公司法》无论从批准手续、注册资本额、发起人人数, 还是从出资形式、公司形态上来看, 都比原来的大大放宽, 既盘活了商事活动的潜力, 又丰富了商事活动的范围, 改善了公司市场准入的法制环境。

(2) 指导公司经营。公司的最终目标是实现企业利润最大化, 而现代管理的复杂性和多变性使得公司在现实的经营中, 一项预计能获益的安排并不总能产生预期的效益, 从而导致交易成本的增加。《公司法》将公司的经营管理方式法律制度化, 为企业提供一系列管理规则和标准, 就经营管理中的重大问题进行预测, 以避免公司经营中的无效率发生, 有利于降低交易成本。同时, 在公司发生纠纷或合法权益受到侵害时, 通过司法程序, 依法维护公司的合法权益, 避免或挽回经济损失。

(3) 提升公司经营的专业化程度。赋予公司高度自治权意味着提高了公司管理手段的自主化程度。《公司法》将诸多权力下放到公司本身, 股东会和董事会的决策权力加大, 增加了公司经营管理决策的谨慎程度。在决定如何投资、与谁交易时要求管理者必须运用其专业技能和市场经验统筹规划, 使得公司在市场瞬息变化的情况下能够规避法律风险, 作出最优选择。

(4) 完善公司激励机制。《公司法》设置有关董事经理等高管人员的注意义务和忠实义务的一般条款, 进一步完善和强化董事义务, 建立可供选择的健全的监事会制度和独立董事制度, 增加监督的有效性, 公司高管人员的权力受到限制。如何提高董事、经理对公司事务的积极性?公司必须重视通过设置有效的激励机制正确诱导他们的工作动机, 使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。要想在市场经济体制下发展壮大企业, 软管理显得尤为重要, 正确运用激励方法, 会使公司更有生命力、更具竞争力。因此, 公司必须尽快出台一系列适用于公司高管的激励机制。

(5) 增加公司控制风险的难度。放宽公司设立的同时, 增加了公司的风险责任。因为市场的风险是恒定的, 投资者的风险减少, 相应的同公司交易对象的责任就会增加, 债权人的风险增加。现阶段, 企业改制重组汹涌澎湃, 与之相伴的恶意逃债现象层出不穷, 如公司出资显著不足或被抽空, 导致空壳经营;公司名为“资产重组”, 实则金蝉脱壳等, 严重侵害了债权人的合法权益, 公司参与市场经营的风险和控制市场的风险难度增大。风险信用是市场经济的灵魂, 也是决定公司能否立足于市场的关键, 这就呼吁公司应该更好地建立完善其内部信用制度和统一的信用备忘查询体系。

二、《公司法》对公司经营管理的适应性表现

不同的公司在组织运营、控制代理成本、筹集资本及回报投资者的方式上各不相同, 甚至同一公司在不同的发展阶段也有差异。公司的管理者最有可能因势利导, 设计出福利最大化的企业管理方式, 能动性的《公司法》应当影响的是企业的发展进程, 而不是其治理结构。我国《公司法》始终追随着公司所赖以生存的市场的变化, 不断地适应公司的发展及市场的客观需求。《公司法》的适应性主要表现为以下几方面。

1、适应经济发展, 鼓励投资

(1) 降低注册资本最低限额, 进一步调动投资者设立公司的积极性。《公司法》不再根据公司不同产业分别规定最低注册资本, 而是统一将有限公司最低注册资本降至3万元。

(2) 改变资本确定制和单一的一次足额缴纳的制度。股份公司改为折中授权资本制, 有限责任公司允许较大数额注册资本分期缴纳。

(3) 增加出资形式的种类, 适当提高知识产权出资比例。“股东可以用货币出资, 也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资”, 此举将会鼓励成千上万的投资者拿出闲置资本进行投资创业, 强化了公司的资本和资产信用。

(4) 允许设立一人有限公司。新《公司法》给予我国社会公众投资者与国有股、外资股同等的待遇, 使得我国经济社会商事主体多样化。

2、以市场为导向, 完善公司治理

《公司法》在涉入公司管理事务时, 出于对管理的实际运作模式的考虑, 也进行了适度的弹性应变。

(1) 减少了对公司的干预。本着公司自治的理念, 《公司法》进一步扩大了公司与股东的自治空间, 尊重公司与股东自治、自由、民主的权利, 大幅减少了对公司生活的不必要干预。一是扩大公司自治, 新《公司法》允许公司及其股东对公司章程做个性化设计。如, 允许公司在董事长、执行董事或经理中自由选择法定代表人。二是在公司的设立、经营、治理乃至于公司解散清算等环节大胆放手鼓励公司与股东自治, 扩大公司的权利能力与行为能力。彻底废除了转投资限制, 对于公司向其他企业投资或者为他人提供担保的情况可由董事会作出决议, 也可以由股东会作出决议。三是对股东以出资比例 (持股比例) 行使表决权和分配股利没有作强制性规定, 允许全体股东约定不按照出资比例分取红利或者不按照出资比例优先认缴出资、允许股份有限公司章程规定不按持股比例分配股利。因此, 有限责任公司章程可以基于公司的人合性约定, 允许股东之间不按出资比例分取股利, 出资90%的股东可分取60%股利, 出资10%的股东可分取40%股利。四是公司可决议有限责任公司股东一人一票的表决方式。

(2) 废除了公益金制度。为减轻公司的财务负担, 增强公司的竞争力, 顺应我国社会保障体系的建立, 新《公司法》废除了法定公益金制度。

(3) 改进了多种规范形式。从规范形式上看, 提高了民事规范、任意规范、促成规范、赋权规范和保护规范的比重, 审慎拟定了强制规范, 适度减少了禁止规范。

3、突出强调公司的社会责任, 促进公司与社会和谐发展

《公司法》第五条明确要求公司从事经营活动时, 必须承担社会责任, 且在分则中设计了一套充分强化公司社会责任的具体制度。首先, 《公司法》进一步完善了职工董事制度与职工监事制度。在公司内部关系上, 加强了对中小股东权益的保护, 并且加重了高管人员的责任。其次, 在处理公司外部关系上, 作了比较严格的限制, 引入了人格否认制度, 加大了对债权人的保护力度。从不同的角度增加了公司的公信力, 使公司能更适应社会的需要, 体现了公司与社会和谐发展的理念。

总之, 《公司法》对公司管理的适应性是一个实践性很强的问题。《公司法》的制定与修改不是为了使《公司法》好看, 而是为了使《公司法》好用。公司管理的有效运作也应当在《公司法》的框架内进行。诚然, 《公司法》依然有其缺漏之处, 《公司法》的不断修改也在逐步的适应公司管理的需要, 在此过程中, 《公司法》也对公司经营管理提出了挑战, 公司经营也在不断适应法律带来的机遇与挑战, 将公司推向更健康的发展轨道。

参考文献

[1]Jeffrey L.Harrison:Law and Economics[M], West, Thomason Business Press (2003) .

[2][美]费兰克.伊斯特布鲁斯、丹尼尔.费希尔著, 张建伟、罗培新译:公司法的经济结构[M].北京:北京大学出版社, 2005.

[3]罗培新:公司法的合同解释[M].北京:北京大学出版社, 2004.

[4]安学锋:现代工业企业管理学[M].北京:经济管理出版社, 2002.

[5]高程德主编:现代公司理论[M].北京:北京大学出版社, 2004.

公司经营管理规划 篇5

XXXX公司2012经营管理规划

为贯彻集团发展战略，落实目标及计划管理，推动全员绩效考核，XXXX公司依照自身发展现状，特制订本公司2012经营管理规划。经营管理目标（单位：万元）

1.1订单：

1.2销售：

1.3利润：

1.4回款：

1.5经营管理现状及问题分析

2.1营销及销售管理现状及问题分析（销售部）

2.1.1客户需求及客户满意度分析

2.1.2市场竞争力及目标客户分析

2.1.3品牌塑造及宣传分析

2.1.4团队建设及人力资源支持分析

2.1.5销售成本控制分析

2.1.6营销及销售管理政策分析

2.2 内部运营管理现状分析

2.2.1 产品技术分析（生产部、技术部、开发部、质量部）

2.2.2 生产及质量管控分析（生产部、技术部、开发部、质量部）

2.2.3 供应链分析（采购部）

2.2.4 财务管控分析（财务部）

2.2.5 人力资源管控分析（各部门及办公室）

2.2.6 行政后勤服务分析（各部门及办公室）

2.3 团队建设现状及问题分析

2.3.1 人才培训机制现状及问题分析（各部门及办公室）

2.3.2 人员任命配置机制现状及问题分析（各部门及办公室）

2.3.4员工满意度及激励机制现状及问题分析（各部门及办公室）重点任务及目标分解

3.1 营销及销售重点任务及目标分解（销售部）

3.1.1 原有客户维护及业务增长目标

3.1.2 新开拓业务策略及发展新业务目标

3.1.3 新品营销及市场开展目标

3.1.4 销售队伍建设及销售成本控制目标

3.2 内部运营重点规划及目标

3.2.1新品开发或技术优化任务及目标（开发部、生产部、技术部、质量部）

3.2.2生产及质量管理任务及目标（生产部、质量部）

3.2.3供应链优化及成本控制目标（采购部）

3.2.4财务支持任务及目标（财务部）

3.2.5人力资源管控及支持目标（办公室）

3.2.6行政后勤服务任务及目标（办公室）对集团支持的要求

4.1对政策支持的要求（各部门）

4.2对职能管理服务支持的要求（各部门）

公司的管理文化 篇6

选人是我们稳定团队的根本。我们的标准是，第一你必须发自肺腑地喜欢这个行业；第二，喜爱这个公司。我称这些为“人型”。在文化上，我是个拿着放大镜到处去看人优点的人。这个人脖子粗，那个人脑袋大，拼在一起就组装成一个巨人。我不苛求别人把他的短处短期内补齐，而是希望他快速把长处发挥到最大。木桶原理是对的，但那是对木桶(团队)来说的，而个人其实是木板。你用箍(管理)把他们扎起来，用胶水(企业文化)把他们粘在一起就行了。

当然，管理上最重要的还是机制。我们有国内同行偏高的底薪，以及最高的项目激励政策、最好的合伙人制度，最重要的是有难以想像的职业转事业创业平台，可以零风险创业。

对于创业企业来说，高速发展常常带来致命考验。队伍膨胀往往会使管理问题显露。我们也一样，人性化重于科学化是公司现在存在的最大问题。但改起来很难，那我就用结构来解决。

本来我们的200多人是一家公司，高度集权，决策力快，可以服务大客户，但缺点是激励不直接，尤其有创业想法的人时间长了会失望，而且管理半径太大，也不符合将来更细化、更专业的发展方向。怎么办?推出零风险创业，优秀员工在保留年薪的情况下成立事业部，项目由公司提供，亏了是公司的，薪水之外赚了，再另有提成。一旦你的事业部攒够股本了，就成立股份公司，你做法人代表。在股份公司里，联纵智达占有一定股份，但你控股都没问题。

现在，这种制度已经执行了一年多，已经有四五个员工成立事业部，还有两个员工做了法人代表。我们不仅是要挽留那些出去创业的人，还想吸引那些外边想创业的人到我们这里来创业。将来联纵智达成立几十家股份公司都是可能的，有专注于品牌的，有专注于其他方面的等等，其实是化整为零。我认为：架构是管理的根本。靠个人最不稳定，靠结构才是最稳定的。

公司经营管理模式相关问题研究 篇7

(一) 战略规划方面常见问题分析。

企业的战略规划能为企业未来的发展指明道路和方向, 为企业的可持续发展奠定良好的基础, 但是从企业战略规划的角度讲, 大多数企业仍然存在较多不足, 主要体现在以下几个方面:第一, 战略规划仍然停留在传统的“五年规划”中甚至更短, 且规划只注重企业的发展规模、产品研发、利润情况等, 缺乏完整的战略蓝图和战略支撑体系。第二, 战略规划没有与经营计划、人力资源计划、财务计划、绩效管理等有机结合, 形成完整的战略管理控制及执行体系。第三, 战略规划仍停留在公司领导部门, 没有与企业其他管理及执行部门、员工日常经营活动有效地联系起来。第四, 企业没有按照战略规划合理的配置资源, 某些关键战略目标的实现没有得到保障。

(二) 业务流程方面常见问题分析。

企业在业务流程方面存在的问题主要从四个大方向体现:流程结构、流程环节、流程节点及流程管理。而流程结构问题主要为:流程的系统性较差, 缺乏整体统筹, 对于需要统一规划的相关流程未进行整体考虑;流程主体不明确, 对某一流程的负责部门没有做明确规定及对不可分割的工作却由两个或多个部门负责, 造成双重管理;流程过长, 一个流程中设计多个步骤或子流程, 各子流程间存在较为复杂的依赖关系, 造成流程运转不顺畅。流程环节问题主要为:存在多余的环节及环节跳跃;缺乏必要的信息反馈;流程环节顺序不合理及执行错位等。流程节点问题主要为:缺乏计划性, 一些需要根据计划进行的工作而在实际执行时则变成根据相关部门提出需求进行。流程管理问题主要为:流程设计与公司战略不匹配;流程控制性较差, 各部门“各扫门前雪”使得流程运行缺乏整体推动力。

(三) 人力资源管理常见问题分析。

很多企业随着规模的发展壮大, 开始重视人力资源管理, 但大多数企业的人力资源管理仍然停留在表层, 缺乏对人力资源更深的认识及开发能力。目前大多数企业人力资源管理常见的问题主要为:缺乏人才市场观、竞争观以及人力资源整体战略规划;缺乏对部门职责的科学界定及岗位职责的明确描述;缺乏完善的激励机制及约束机制;部分企业的专业技术人员中仍然存在重行政职务轻技术职务的现象;缺乏对培训及绩效考核更深层的研究与执行等。

二、公司经营管理模式变革对策研究

(一) 战略规划存在问题对策研究。企业的战略规划除了详细制定短期发展计划及“五年期”发展计划外, 更应该结合国际市场的发展情况及国家政策倾向制定更长期的战略计划, 并根据市场情况及国家政策的更新做出适当的调整, 以保障企业能够持续良好地发展。同时, 企业的战略计划中除了规划企业在未来的发展规模、产品研发、利润情况等外, 也应该详细制定人力资源规划、资源配置计划、财务预算及财务管理工作、绩效管理工作、支撑体系的工作及调整措施。另外, 企业在制定战略计划时, 要鼓励其他部门及员工参与, 群策群力并结合员工日常经营活动, 制定详细的执行计划, 让员工与企业一起并肩作战发挥自己的最大潜力, 将企业的战略有效地执行起来。

(二) 业务流程中存在问题对策研究。

业务流程中存在问题的主要对策是业务流程再造, 结合企业实际的业务流程情况, 梳理出现有的业务流程图, 根据现有的业务流程图, 及实际的每个流程的工作情况, 改造现有的工作流程, 对流程中存在的多余的烦冗的流程予以精简, 环节跳跃及相关的流程予以重新整体规划及整合, 并为每一个流程明确主体, 规定主要责任部门及主要责任人, 对每一个关键流程及节点工作制定信息反馈制度及工作监督制度。对流程管理中存在的问题, 管理层应注重管理策略、管理能力及激励约束措施, 以保障每一个工作流程的顺利运转。

(三) 人力资源管理中存在的问题对策研究。

人力资源管理工作, 除了公司管理层要注重人力资源管理外, 人力资源部门工作人员的管理及执行能力也很重要。人力资源管理工作不应该仅仅停留在企业人力资源管理的表层及人力六大模块的事务性工作上, 更应该深入研究人力资源市场的情况及企业所需员工的心理需求和能力的培养情况等。同时, 对于企业里面存在的岗位职责界定不清、缺乏完善的激励及约束措施等, 人力资源管理部门应该根据企业的实际情况制定合理的制度及机制;而对于某些技术型公司中专业技术人员重行政岗轻技术岗的现象, 人力资源管理部门应该在公司里树立正确的思想及氛围, 并根据专业技术人员对企业的贡献大小制定合理的薪酬激励措施。

参考文献

[1]王素丽.企业经营管理中财务管理的现状与对策[J].辽宁广播电视大学学报, 2013 (2) :58-59.

[2]欧方久.强化企业经营管理完善企业经营机制[J].经营管理者, 2013 (32) :52.

公司经营管理 篇8

近日, 管道公司工程公司穿越处在川气东送管道工程施工工地, 推行“5S”管理, 确保施工安全。

该公司穿越处推行整理、整顿、清扫、清洁、素养“5S”管理, 目的是促进施工现场管理文明化、科学化, 达到高效、优质、安全施工。为使“5S”管理能够较好地得到实施, 该公司穿越处对职工进行了有针对性的教育培训, 让职工了解“5S”管理理念, 加大管理人员对施工现场管理力度, 经常性地做好督查工作, 该处还通过开展先进个人评比等活动, 激发职工工作热情, 营造和谐、有序的工作环境, 实现文明施工、安全施工。

(开颜摘自中国石化新闻网)

基金管理公司子公司的困境 篇9

此次新规的发布对于基金管理公司及其子公司而言具有非凡的意义, 从政策上体现了监管机构强调的财富管理行业服务于实体经济的愿景, 但同时, 基金管理公司同样将面临着相对陌生领域的挑战, 其中最大的困难体现在以下几个方面。

一、市场竞争激烈

目前基金公司很难享有信托公司过去几年的宽松竞争环境, 尽管专项资产管理计划的开闸为基金公司自身带来了一片广阔的蓝海, 但如今资管行业的竞争已经趋于白热化。首先, 信托公司随着近年来的快速发展已经具备较强的竞争力;其次, 商业银行开展理财业务具备先天的渠道优势;第三, 此次资产管理行业各大机构新政的退出, 同样放松了证券公司以及保险资产管理公司开展资产业务的限制;最后, 77家基金管理公司在行业内部的竞争也将加剧。2012年11月1日之后, 随着专项资管业务的正式开闸, 多家基金公司向证监会提交了设立子公司的申请, 目前已经有21家基金公司子公司获批, 行业竞争初现端倪。

二、兑付缺乏保障

所谓刚性兑付, 是指一旦项目出现了兑付风险, 受托人仍要以各种方式来弥补损失, 以保障支付项目的本息。银监会在日常监管中强调信托公司应到期完整地兑付投资者资金, 并将其作为信托公司监管评价的重要指标。由此形成信托公司必须向投资者完整兑付信托财产的刚性潜规则约束。在刚性兑付的监管机制下, 信托公司通过各种管理手段, 严格控制各类项目的风险发生, 多年以来长期保持零违约率, 赢得了广大高端投资者的普遍信任。

与信托公司的客户相比, 基金公司的投资客户群体相对更为成熟, 均为愿意自担投资风险的投资者, 没有刚性兑付机制的约束。但是, 也正是由于没有刚性兑付的约束, 加上国内外资本市场的不景气, 基金公司推出的资产管理计划不仅收益率比信托计划低, 有不少基金资管产品还出现了亏损的现象。这使得过去几年大量高端投资者被迫离开基金资管市场, 选择购买收益相对更高, 风险更有保障的信托产品。因此, 如今资管新政的退出, 在投资者方面, 基金管理公司将面临两难抉择的困境。

三、规模难以做大

在金融资产管理行业, 资产管理规模大小在很大程度上决定了该金融机构在行业的低位水平。“先做大, 再做强”的成长路径符合金融资产管理机构的发展逻辑。但是, 过小的资产管理规模, 将严重影响基金公司的资产管理行业低位, 也将影响未来基金公司在资管行业的发展。

基金公司要想在短期内提升资产管理规模, 特别是专户管理资产规模, 却并非易事。就其他金融机构资产规模的发展轨迹来看, 与银行合作的“通道类”业务最能有效实现短期内资产规模的提升。但是, 如今这类业务信托公司与证券公司已经抢得先机。基金管理公司如果想通过开展通道业务提升资产规模却不容易。一方面, 随着券商“通道类”资管业务的大规模开展, 银行监管机构有可能在未来引起重视, 出台政策以控制银行表外业务的风险。另一方面, 而今银证合作中, 券商更是几乎把这样的通道费用降低至零, 基金管理公司未来想要大规模开展此类业务的空间已经非常有限。

四、股东背景制约

股东背景一直是影响基金行业发展的重要因素, 而在资产管理行业混业竞争的背景下, 股东背景对于基金管理公司资管业务的创新开展可能带来更大的影响。按照目前77家基金公司的股东结构划分, 券商系的基金公司过半, 如华夏、易方达、博时及广发等大型基金公司的第一大股东均为证券公司。除了券商控股外, 目前包括工商银行、建设银行、中国银行等各大商业银行均拥有基金子公司, 而嘉实、大成、上投摩根以及华宝兴业等基金公司的股东背景则是国内的几家信托公司。

由于股东来自其他的资管行业, 母子公司之间难免会产生利益冲突, 而对于券商系和信托系的基金公司, 也必将会面临类似的问题。

五、实业经验缺乏

信托公司在多样化运用信托财产和跨市场配置信托资产方面, 已经积累了十多年的经验, 具有了自己成熟的业务模式和管理模式, 锻造了一大批优秀的队伍, 并形成了一整套严密保护投资者和保障行业健康发展的监管体系。基金管理公司及其子公司, 现在开始介入类似信托的资产管理领域时, 其市场、经验、人才和行业成熟度等方面均面临严重短缺, 监管体系也比较粗放。

因此, 基金管理公司要想拓展实业领域业务, 需要着力加强人才引进工作, 制定风险管理制度。在实业领域的业务拓展方面, 基金管理公司及其子公司应当在风险可控的前提下, 谨慎开展业务, 逐步积累相关经验。并寻找与信托公司合作的机遇, 使双方形成优势互补, 真正推动资产管理行业的创新发展。

综上所述, 虽然此次新规对基金管理公司的子公司意义重大, 也对基金管理公司增加了新的业务增长点, 但是机遇与挑战并存, 基金公司及其子公司必须多管齐下, 在多个方面狠下功夫才能具有相当的竞争力, 在激烈的竞争中占据一席之地。

(编辑:陈岑)

摘要：证监会为了优化基金管理公司的内外部环境于近期出台了系列方案, 对于基金管理公司子公司的注册门槛和资产认可做了明确界定。此次新规的发布对于基金管理公司及其子公司而言具有非凡的意义, 本文从基金管理公司的管理困境方面进行分析, 探讨这一难题。

公司治理与公司管理的关系研究 篇10

(一) 公司治理

公司治理, 又叫公司治理结构, 有关公司治理国内国外学术界的定义有很多, 但人们的认识上和表达上是不一致的, 到今天为止没有统一的定义。我们从前人学者的观点可以总结, 公司治理的定义可以理解以下含义:公司治理的本质是安排公司控制权和索取权分配的一整套文化、法律和制度性;公司治理以公司法和公司章程为依据, 用一定的方式规范公司各种利益的关系, 以实现比较优势的公司交易成本;公司治理的问题, 实质就是分离公司的所有权与经营权, 以及公司委托代理的问题;公司治理就是合理地明确配置公司的董事会、股东、经理人员和利益相关者之间的权力和利益及责任;公司治理其结构是董事会、股东会、监事会、经理层的组成框架, 及划分其框架的责权利关系和机制的有机结合的整体。

(二) 公司管理

理解公司管理, 可以先从“管理”的定义来认识它。在1916年法约尔首次在《工业管理和一般管理》一书中指出:“管理活动指的是计划、组织、指挥、协调、控制。”1955年管理学家哈罗德·孔茨的《管理学》中说:“管理是一门科学, 是一种手段, 还是一种艺术。”芮明杰对管理的概念是:“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动, 其核心是对现实资源的有效整合。”总之, 公司管理的概念概况起来, 就是企业的管理者为了达到其预定的目标而制定的一系列组织资源的整合活动。

二、公司治理与管理控制的区别与联系

(一) 公司治理与管理的区别

公司治理与公司管理的主要区别有两个方面:即公司的外部监控机制和内部监控机制。外部监控机制是指外部力量对公司管理者的监督, 如国家法律、资本市场、中小股东、经理市场、社会舆论和产品市场等。内部监控机制就是由大股东、董事会、监事会组成的对公司管理者的内部监督控制机制。其作用有两点:一是内部监控机制要对公司管理者制定有效的激励和约束。二是内部监控机制对内部控制系统、会计信息系统和审计评价系统有责任的利用, 并且公司管理者保证向公司利益相关者所提供可靠真实的信息。

公司管理控制的构成, 按照马赛鲁的正式控制系统的构成:即框架结构、战略、控制措施和程序、激励、沟通与协作、管理风格、基本价值观。依据马赛鲁的正式控制系统, 可将公司管理分为以下组成部分:一是公司组织结构与组织管理系统;二是公司管理者的战略目标与决策规划系统;三是会计审计系统;四是公司文化与价值观系统;五是公司内部控制系统。其中内部控制系统是激励和约束董事会、经理人员和职工的规范制度。

公司治理和公司管理除了上述的之外, 为了确保公司正常运行, 需两个重要因素。一是公司所处的外部环境, 即是公司变量 (国家和地区的政治、经济、文化、供应商、顾客、竞争对手) 因素, 它构成公司治理的外部监控机制的内容, 既是影响公司治理系统和公司管理控制系统的重要因素。二是公司通过设置常设委员会, 召开正式会议, 鼓励等方法使公司信息畅通并共同分享网络。

公司治理与公司管理的问题和定义是有所不同的, 有一定的区别。柯克兰和瓦提克研究的结论:“公司治理与公司内部管理之间的潜在冲突是构成公司治理问题的内容之一, 因此公司治理的目标就包括协调公司的治理和公司的内部管理。”公司治理从狭义上讲有别于公司管理, 公司管理的核心问题是公司内部经营管理。二者之间关系的理解就是股东和管理者之间的关系, 从经济学上的委托代理理论而言:“股东拥有公司所有权但不直接参与公司经营管理, 而是通过选举其代理人董事会来托管其财产、参与重大决策和监督经营者的行为等。”

(二) 公司治理与公司管理的联系

公司治理与公司管理是紧密相连, 密不可分的。从理论上来讲, 公司治理与公司管理是间接还是直接的参与公司运行作用, 公司治理与公司管理都将影响公司的经营管理产生, 在一般的情况下, 公司经营管理的目的是公司治理间接通过公司管理来达到, 并且在这种间接的管理下, 提高公司的管理效果和效率。我们从实践上可以看出, 公司管理系统中的控制主体是公司治理机构的董事会, 如, 很多公司的的首席执行官是董事长, 董事会成员是公司的高层经理, 这种公司管理关系就是治理与管理之间的交叉关系, 既公司治理与公司管理的整合。也说明了公司治理与管理控制之间的关系是密不可分的。

三、公司治理与公司管理的协调机制

为了保证公司良性运转, 实现公司的战略目标, 使财富最大化。需要公司治理和公司管理的协调机制, 需要公司治理机制和公司管理手段的有机整合。

(一) 公司治理与公司管理二者整合

公司治理与公司管理二者通过相应机制的战略管理来实现其有效整合, 提供了一个公司运作治理的基础框架, 公司管理对公司治理起到他的调节作用, 并且负责在这个框架下实施具体公司的战略目标。通过公司治理与公司管理的密切分工合作, 就能实现公司的良性运转, 使财富最大化。所以, 一个公司使其正常运转就必须研究公司治理和公司管理整合。一个公司有好的管理机制就是公司治理和公司管理有效整合的结果。公司的治理与管理的有效整合:一是通过治理环节, 科学地制定公司的战略目标的问题, 同时也是处理董事会和经理层之间关系的问题。制定公司的管理权限关系, 应该在公司治理和公司管理之间分配的合理, 才能保证科学的制定决策。处置随机事物的权利应适当给予经理层, 同时董事会和经理层二者之间应保持一定的互动关系:即董事会应对经理层应适当放权;二是公司治理和公司管理二者之间设置联系通道。例如在公司董事会下应设置审计委员会, 公司在内部审计和控制机构审计委员会的领导下, 充分利用公司管理的资源, 保持了内部控制和审计的相对独立性, 并使公司治理能迅速掌握公司管理的有效信息。

(二) 公司治理与公司管理二者动态协调

公司治理与公司管理在变化的环境中实现其二者的运作协调, 公司治理掌控着整个公司的发展方向, 公司管理的具体模式由公司治理根据经济变化环境而产生, 公司治理起到指挥公司管理的良好运转;公司管理是对公司具体实施层次进行的管理, 使公司实现其目标, 并且把有效的方法和信息提供给公司治理。公司治理和公司管理的结合互动, 才能提高公司科学的管理。每个公司由于面对的经济环境不同, 公司治理和公司管理有多种不同种模式形式, 在公司治理系统和公司管理系统这些模式的作用下形成多种不同的状态。因此, 应该由政府法规的作用下公司治理和公司管理根据市场机制达成均衡状态, 并且根据经济环境的变化进行调整, 保证公司治理和公司管理二者协调运作, 完美地结合, 公司才能创造出最大的财富。

参考文献

[1]邓健, 彭胜志.公司治理与公司管理的关系研究[J].商业研究.2006, (06) .

[2]严晖.公司治理、公司管理与内部控制——对COSO企业风险管理框架 (ERM) 的分析[J].财会通讯 (学术版) , 2005, (04) .

[3]吕凌云.公司治理与公司管理的关系研究[J].大众科技, 2009, (10) .

[4]韵江, 高良谋.公司治理、组织能力和社会责任——基于整合与协同演化的视角[J].中国工业经济, 2005, (11) .

公司经营管理 篇11

摘要：集团公司的生存、发展、壮大在很大程度上取决于集团公司的管理，而财务管理又是公司管理的中心环节。公司是以盈利为目的的经济组织，说简单点，公司进行的任何管理活动都是围绕如何获得最大利润去展开的，恰恰财务管理和这一目的最紧密联系。

关键词：财务管理财务体制财务预算

0 引言

如何加强公司的财务管理，提高经营管理水平，是公司发展所必须研究的重要课题。要加强公司的财务管理，重点应做好以下的几个方面:

1 正确的财务管理理念

所谓理论指导行为，要做好公司的财务管理，首先要树立正确的财务管理理念，具体就包括以下几条:

1.1 公司财富最大化理念。现代公司经营的最终目标已由追求利润最大化演变为追求公司价值最大化，因此公司财务管理必须围绕公司价值最大化去进行，既要加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制、加强对子公司目标的考核，但更要考核各子公司内在价值是否提高，确保子公司和公司财富最大化。比如:投资额一样的两个子公司，第一个子公司通过一年的经营取得500万元利润，第二个子公司通过一年的运作，内在价值增加900万元(非利润)，那么显然，第二个子公司业绩要比第一个子公司好。

1.2 以财务管理为中心理念。现在公司的经营环境越来越复杂多变，风险越来越大，要确保公司财富最大化，就必须确立财务管理在公司管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作特性所决定的。要是公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，就等于抓住了公司生产经营的各个方面。

1.3 风险理念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。为使公司在市场竞争中不被淘汰，公司领导和财务人员在投资时必须树立风险理念，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。

1.4 现金流量理念。现金流量关乎公司的生存，是衡量公司经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个公司即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足而造成财务状况恶化，照样会使公司破产。有很多公司就是因为资金链断了就倒闭。所以，公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理，以稳定和平衡公司的现金流量。

2 理顺公司内部的产权关系，必须建立规范的公司财务管理体制，当公司发展成为集团公司以后，集团公司与众多

下属公司之间往往存在产权不明、主体不清、纽带不牢、管理松散、效益低下等众多问题

要解决这些问题，就必须理顺公司的内部和外部关系，所以，我们应做到以下两点:

2.1 彻底理顺公司内部的产权关系。根据现代企业制度建立的公司，首先要在产权关系上明确公司各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣管理委员会及高级管理人员的权利。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司管理委员会及高层管理人员来实现的，母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预，而是通过子公司的管理委员会来作出子公司的重大决策，以管理委员会决议的形式由子公司具体执行。理顺产权关系并做好所属工作，这样才能规范集团公司的管理制度。

2.2 建立规范的集团公司财务管理体制。集团公司的总会计师属委派制。子公司的财务总监应由团公司委派，其月薪可由集团公司支付，以加强集团公司对子公司的财务监督控制。要求统一财务制度。集团公司应执行统一的财务制度，这样更有利于核算和考核集团公司和各子公司的经营成果和业绩。定期或不定期进行内部审计。集团公司应设立定期对各子公司进行内部审计，以加强对各子公司的管理。

3 应实施全面的预算管理，来保证集团公司生产经营有序进行，要实现公司效益最大化，就必须对整个集团实施全面的预算管理

预算管理应当在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使公司生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个公司完整的预算体系。另外，母公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时刻把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，以提高公司经营管理水平。

4 强化集团公司的资金管理

资金是公司从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。合理的筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本达到最小值。合理的使用资金，就必须加强资金使用过程的控制。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且还可以利用闲散资金进行研究开发和其它投资等工作，以谋求资金的短期效益。集团公司对资金使用的控制，一方面可以通过集团公司财务部门集中进行集团公司内生产企业与流通企业间的货款结算以及集团公司内子公司间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，从而节约使用资金。还要加强子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核。加强对下属子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核，就可以减少资金占用，提高资金合作效益。

你们公司经营大,还是管理大? 篇12

去年12月份,朋友入职了一家融完A轮的公司。制度也比较健全,文化理念先进,好多同事都是海归,但年后回来就倒闭了。

我并不吃惊,举个细节:在他们公司,公款报销吃喝成了公开的秘密,领导也知道,但解决方法就是无休止的开会提醒。所以,很多公司并非死在产品业务不行,而是掉进了管理的大坑。

请认真思考一下,你的公司是不是存在着这样的普遍现象——

有5%——10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;

有15%——20%的员工,他做出的东西就是不合格;

有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;

只有20%的员工的工作,是高绩效的。

也就是说,公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?尽管管理者做出了很多努力,我们也学习过不少管理知识,尝试了很多管理制度,但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?

这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来,正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——

为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?

为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?

影响人们工作的关键要素是什么?

人员为什么会流动?

为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?

这些问题的出现,其实都是源于管理观。

1、用绩效说话:管理只对绩效负责

现象一:功劳与苦劳

现在大家普遍知道,“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉得已经很对得起公司了。

其实我们也会接受这些看法,很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。

现象二:能力和态度

管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。

你不妨反思一下自己的企业,你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好,不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了,你考核的是态度多,还是能力多?

如果你50%的内容都是在考核态度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会,他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

现象三:才干和品德

品德只有在遇到重大挑战时才能评价,通常情况下,我们很难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不能把赌注押在这里,而恰恰应该去设法解决它:

管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。所以学管理,要看经济学和组织行为学。

何时“德”比“才”重要?

必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。一是在招聘时;一是在提拔时。

2、等边分配法则:管理是一种分配

管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形:即权力、责任、利益三角对等。

几乎所有管理出问题,都是因为三者的不对等。

管理实际上是一种分配,需要特别提醒注意的是,这里分配的是一种责任,而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确,权力分配的依据不是岗位,而是责任。

比如:如果完成绩效的责任,分公司的责任最大,那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察:

(1)公司的总经理经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。

他是经常给总部职能部门的人,如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和总经理经常开会的人最有权做决定,只不过这个决定是通过总经理部署下去。

(2)公司头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是公司职能部门的称谓高?

称谓具有象征意义,权力常常在岗位的称谓中就分配了。

你会发现,总经理的会议室里多是职能部门的人,而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼,上下心态就立刻拉开了。

这样的分配就不是基于责任的分配,管理效力自然大打折扣。

3、管理始终为经营服务

这是我一直坚持的观点,也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识:

第一,管理做什么,必须由经营决定;

第二,管理水平不能超越经营水平。

认识一:为什么管理做什么要由经营确定?

在一个公司中,“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。

比如通常情况下,薄利多销经营,对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。

认识二:为什么管理不能大于经营?

因为一个公司的管理能力大于经营能力的话,那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀,但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理,但是你的管理观有问题。

你不妨看看,你公司最优秀的人是在做经营,还是在做管理?你开内部会议多,还是开外部会议多?

如果你的高管团队每一次都是开内部会议,每天看到的都是他的下属,那么你的管理就大过了经营。

这就是杰克·韦尔奇为什么说:

不好的管理者,上午最重要的时间都在开内部会议,下午不重要的时间见客户;

好的管理者,上午最重要的时间都在见客户;下午尽量少的时间开内部会议。

从时间的分配上就可以知道,你是经营大,还是管理大。

请认真思考一下,你的公司是不是存在着这样的普遍现象——

有5%——10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;

有15%——20%的员工,他做出的东西就是不合格;

有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;