目标管理理（精选12篇）
目标管理理 篇1
目标管理作为行之有效的现代管理方法被世界知名企业广泛应用,而受到管理学家高度评价。曾一度出现的目标管理过时论,认为随着世界经济一体化进程加快,市场竞争日趋激烈,对企业适应形势能力的要求越来越高,目标管理由于对人的因素重视不够和机械化的管理程序而难以适应。一些企业对目标管理弃之不用,转而把希望寄托在时下流行的“某某决定一切”、“赢在某某”等所谓管理秘笈上。2008年、2009年美国金融风暴引发的全球经济危机席卷各国,企业经受了巨大的冲击。值得注意的是,那些管理扎实、坚持不懈实施目标管理的一部分企业经受了考验,率先企稳复苏;那些追求管理时尚的企业仍在苦苦扎挣,有的已复苏无望。事实说明目标管理并不过时,认为过时是对其内涵不了解。因此,重新认识目标管理,了解其内涵、价值,有效地发挥其潜在效能,在今天更有现实意义。
一、重新认识目标管理深邃内涵及其价值
1954年彼得·德鲁克在其《管理的实践》中,第一次明确了目标管理的基本原理及方法,指出:“企业的目的、任务必须要转化为目标”。1957年麦克雷格提出自我激励理论,使目标管理更加完善。通用汽车CEO斯隆率先实施目标管理并取得巨大成功。此后,目标管理被广泛应用,在应用中发展,在发展中完善,成为企业管理不可或缺的现代管理方法。
(一)目标管理的内涵。
什么是目标管理?猿谷雅治认为,“目标管理就是建立目标、确定方针、排出日程、有效地完成它,并严格检查成果的企业内部管理体制”。士光敏夫则认为,“为了使企业充满活力,负责人必须实行目标管理”。德鲁克指出:“并不是有了工作,才有了目标,反过来,正是因为有了目标,才能确定每个人应该做的工作”。基于上述论述,目标管理是对企业生产经营活动全过程实行全面综合管理的科学方法,以预定理想的最终结果为目标,使各项管理都围绕目标的实现而进行的统筹运动,其内涵体现在以下四个方面:
1. 目标统领。
目标是方向,目标管理必须始终围绕着目标。总目标决定、要求分目标;分目标服从于总目标。
2. 综合管理。
目标管理不是单项管理,也不是专业管理,而是对生产经营全过程的全面综合管理,称之为管理之中的管理。因为目标管理是对人、财、物各种资源的优化,是对供、产、销各环节的协调平衡,是对各项管理职能的整合。综合管理显现出目标管理整体功能。
3. 统筹兼顾。
目标管理是统筹兼顾的动态运作过程。以目标为中心,以网络体系为基体,统筹兼顾实现良性循环——自我激励。这是目标管理的本质内涵。员工参与目标制定,体现员工期望值和企业诉求的结合。目标层层分解,体现个人、部门对目标认识的统一,为实现目标注入强大的内动力。
(二)目标管理的价值。
半个多世纪以来,目标管理缜密的理论指导价值和有效的实践使用价值,为企业做出了无以伦比的贡献。目标管理不仅是对企业管理的传承,更是创新发展,显示了传统管理不可比拟的优越性。一是目标管理把传统管理以事为中心的管理转变为以人为中心的管理。目标管理的过程是员工全程参与、有效自我激励的过程。员工既是管理的对象、客体,更是管理者、主体,确立了以人为本的管理理念。二是目标管理把传统管理“统治状态下的管理”转变为员工自主状态下的管理。传统管理领导是管理者,员工是被管理者,员工只能按照管理者的意志和指令工作,处于被动地位,主管能动作用无从发挥。目标管理,不管是领导还是员工,都是管理者和被管理者,都服从于目标,目标面前人人平等。帕金森指出:“目标管理是指各单位经理的工作,不是由上司决定,而是由单位的目标所决定。”这是企业管理的重大突破。三是目标管理把传统管理注重过程和方式的管理转变为注重要因和最终成果的管理,把“一揽子”管理转变“重点管理”,绩效考核突出最终结果。四是目标管理把传统管理“事后算账”转变为“事先控制”。目标制定、分解、实施、检查、评价的过程是一个控制过程,控制依据就是目标。要把对的事做好,首先要确定正确的目标,而不是把事做好却不管事正确与否。实践说明,目标管理不是忽视人的作用,而是以人为中心;不是机械程式化而是追求动态平衡,这正是目标管理的价值所在。
二、深刻理解目标是目标管理的关键因素
(一)目标及其作用。
确定目标是目标管理的起步。目标管理的成败关键在于能否制定恰当的目标。所谓目标就是希望达到的成果和结果(程度、水平),这是企业努力的方向。确定了目标,也就确定了企业的经营方针,为目标管理指出了方向。目标体现出企业在外部环境特别是市场上的地位、角色,体现未来的发展趋向,是目标管理的依据。一是要素优化作用。目标通过对管理职能协调,实现对生产经营的各要素的优化,有效发挥整体效应。二是自我激励功能。目标为广大员工所接受,形成共识,调动起他们的积极性,转变为自我激励的强大动力。正如高孔廉指出的,由于有了目标,组织才有动力,个人能力才能有效发挥。由于有了目标,本位主义、官僚主义才能消除。因此,要重视目标价值,确定恰当的目标,使目标管理沿着正确方向和科学轨道运行。
(二)目标确定原则。
目标确定要遵循以下原则:
1. 系统性原则。
目标体系要完整,总目标和分目标应当方向上一致,目标值上互相关联,形成目标连锁系统。
2. 现实性原则。
目标要从实际出发,目标值要恰当。目标过高,员工高不可攀,会有挫折感;目标过低,唾手可得,没有激励作用。因此,目标既有挑战性又有达成性,找到理想结合点。
3. 适应性原则。
目标必须适应外部环境,特别是市场、形势的要求,实现企业内部条件,外部环境和目标的动态平衡。
4. 群众性原则。
目标应当体现出员工的期望和企业发展愿景有机相结合,使员工成为目标管理的主体。
依据以上原则在确定目标过程中应当注意以下几点:第一,目标要充分体现企业整体发展要求。在时间上,短期、中期目标要服从于长期目标;在组织上,局部或部门目标要服从于企业总体目标;在内容上,各专项目标要服从于经营效益总目标。第二,目标要突出重点。目标切不可面面俱到,一定要突出重点目标,为此目标数量不要过多,一般不宜超过五个。第三,有约束条件的目标要注意目标的协调平衡。如利润增长百分之几的目标,利润率、产量、质量、成本等都是目标的约束条件,应当依据它们之间的关联度求得目标的协调平衡。第四,特别关注决策层的目标。决策层的领导处于企业高端,他们的目标最接近总目标,大都是关键目标,必须高度关注。第五,目标一定要指明方向和终点。目标的本质和特征是其方向性。目标值表现为矢量,有明确的方向、数量、质量要求并指明终点。正如史蒂文·布莱德所指出的:“一个完善的营运目标必须是可衡量的、有期限的、在一定时期具有关键性的。”目标管理必须格外重视目标,确定恰当目标,使目标管理有明确的方向和努力奋斗的终点。
参考文献
[1].彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2008,1
[2].中国企业管理百科全书[M].北京:企业管理出版社,1984,2
[3].史蒂文·布兰德.创业十诫[M].北京:企业管理出版社,1990,8
[4].猿谷雅治,千田洸.目标管理体制[M].北京:企业管理出版社,1991,6
目标管理理 篇2
SMART原则
目标管理中，有一项原则叫做「SMART」，分别由「Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time－based」五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。
s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
r即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
t即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
明确来讲：
SMART原则一 S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
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回忆往事 品味生活 有朋友 有生活 有往事
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设臵中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
SMART原则三 A（Attainable）——可接受性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设臵要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。哈尔滨往事商贸有限公司
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目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设臵要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之:无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
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目标管理VS质量管理 篇3
众所周知，目标管理是德鲁克的杰作。这种管理方法是德鲁克于20世纪50年代最先提出的。目标管理的宗旨，是把管理的着眼点放在结果上，而不是放在过程上。目标管理的关键，是要形成上下一致、消除内耗的目标体系。目标管理的实质，是由外在管理走向员工自我管理，由他治变为自治。
目标管理提出以后，便在美国迅速传播。它的优势，是可以克服西方从泰罗以来过于严密、过于硬化的过程式管理造成的种种弊端，激发员工的自觉性和主动性，体现以人为本的基本原则。由于目标管理强调自我控制和自我调节，可以使个人利益和组织利益一体化，促进组织发展。尤其是目标体系（也叫目标总汇）的制定过程，需要上下协商，反复沟通，可以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在矛盾。因此，目标管理在全世界尤其是在美国产生了重大影响，受到众多公司的青睐。美国总统布什在2002 年向德鲁克授予“总统自由勋章”，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
就在美国企业广泛采用目标管理的同时，戴明的质量管理在日本风风火火地铺展开来。进入20世纪80年代后，日本经济繁荣，美国渐显颓势，于是对目标管理的批评多了起来。管理学家孔茨指出，目标管理有许多不足，对此如果认识不清楚，就可能导致目标管理的不成功。对目标管理挑战最为激烈的，就是戴明。他慷慨激昂地宣称：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是惟一对当时美国管理最具破坏性的力量。”
戴明为何要对目标管理发火呢？他指出，目标管理存在下列问题。
首先，戴明强调目标管理会带来压力和恐惧，导致上下级之间的不信任。由于目标管理要落脚于绩效考核，员工会感到企业并不信任他们，甚至会产生焦虑和恐惧。一个不被信任而且处于焦虑中的人，会缺乏工作热情和信心，更谈不上创造性。戴明说：“恐惧制造绵羊，没头脑、不敢讲话、明哲保身的员工，多一事不如少一事。一个由这样的员工组成的公司怎么会有竞争力· 没有任何东西比志愿者的心更强壮。”在现实中采用目标管理的经理往往认为，如果没有目标的压力，就无法控制工人，从而无法控制整体目标的实现。这显然是不信任自己的员工。
其次，戴明认为在恐惧基础上实施的考核和奖惩，不可能给员工提供真正的动力。推行目标管理的公司，大都有一套检验目标是否实现的方法，包括季度或年度的目标考核、绩效奖励、评分计分和排名管理法。这些方法的实际效果是促使管理人员和员工们不得不首先考虑短期个人绩效，而牺牲企业甚至个人的长期利益。对于这种管理方式，戴明曾辛辣地讽刺说：“美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好国家。”
再次，目标管理离不开定额。而戴明主张取消所有的工作定额。工作定额不是德鲁克的发明，目标管理与以前的定额管理有所不同，主张员工参与定额的制定。然而，这种参与，在现实中也存在相当多的问题。员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，而管理当局则往往层层加码，抬高定额。所以，这种定额标准不是基于实际，而是基于上下之间的讨价还价。目标制定得太低没有意义，而且会阻碍发展的动力；目标制定得太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。在实践中，工厂经常用平均产量作为工人的定额，超出平均数的半数人，以完成定额为满足，只要完成定额就东游西逛等待下班；低于平均数的半数人，每天都在忙乱中努力完成定额，根本谈不上保证质量。而且，员工只关心完成自己的定额，上下工序之间或不同零件之间，工人合作精神受到损害，会出现相互推卸责任，以邻为壑的现象。所以戴明认为，定额是阻挡改进质量和生产力的拦路虎。一个有诚信的、有领导力的公司，一个员工充满了内在工作热情的公司，定额在事实上是没有用的。
针对这些问题，戴明主张，目标管理实际上严重阻碍了质量提升，对企业管理具有破坏性的力量，必须废止。
对于戴明和德鲁克的这一冲突进行探析，是很有意义的一件工作。本文认为，戴明和德鲁克确实存在着不一致，这种不一致，集中表现在管理的侧重点不同。戴明一直主张，产品质量不能靠事后检验，当不合格品已经生产出来之后，做什么都晚了。而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，德鲁克强调的是从目标着眼，逆向推导出管理的要求；戴明强调的是从生产准备开始，顺向安排出管理的方案。两个人的方向截然相反，这正是戴明反感目标管理的最根本因素。戴明所强调的管理措施，无一例外属于过程的改进，从生产的前期准备到工艺流程，戴明倾注了大量心血追求改进和提高。一下子有人要放开过程只看结果，戴明能不窝火吗？ 但是，把目标管理推行中的问题全部归罪于德鲁克，也有点冤枉。德鲁克强调的目标管理，是通过目标总汇解决企业内部冲突，通过目标导向推进团队协作，通过目标检验提高实际成效。然而，理论和实践不会完全一致。现实中推行目标管理的经理，往往会通过对过程的放手来解脱自己的责任，重视对目标的分解远远超过对目标的整合，尤其是热衷于对那些易于度量和分解的目标实施目标管理，以追求看得见摸得着的绩效。所以，现实中的目标管理，常常把德鲁克的“目标总汇”丢在脑后，而突出了“目标分解”，以可以明确衡量的具体指标来代替抽象的目标导向，以对目标的量化检测代替对无形效果的追求。对于目标管理推行中的这些偏差，德鲁克本人也痛心疾首，多次批评，甚至强调，他主张的目标管理，其本质是管理哲学，而不是简单的管理技术。在这一点上，戴明对目标管理的批评，恰恰和德鲁克对目标管理推行中的偏差的批评完全一致。可以说，德鲁克和戴明所追求的，正好是同一个方向。戴明挥舞起的大棒，打向的地方也正是德鲁克本人诟病的地方。
辨析这一争论，在中国还有特殊意义。国内有一种说法，认为中国在发展中产生的种种问题（比如国家的GDP导向），原因就在于中国的管理选择了德鲁克的目标管理而没有选择戴明的质量管理。甚至有人认为，日本人学习戴明，在经济上走在世界前列；中国人学习德鲁克，造成了铺天盖地的短期行为。
对于持这种说法的朋友，我们需要提醒一个事实。全面质量管理在中国不是没有学过。20世纪80年代，中国改革开放刚刚起步，当时国家五部委曾经以行政命令的方式，在全国广泛推广“现代管理方法十八种”，其中既有全面质量管理（TQC），也有目标管理。但是，这两种管理方法的推广，在现实中都有一定问题。当时我们国家所进行的全面质量管理，主要强调的，恰恰是标准化、计量式管理、质量责任制等等。那些号称推广成效好的企业，没有一个是学来了戴明的“享受工作”式的思想，而是把戴明坚决反对的量化、定额等东西弄得滚瓜烂熟，一提起质量管理，就是所谓“七大件”（指分层法、调查表法、因果分析图、排列图、直方图、控制图、散布图七种量化技术方法），还有所谓“新七大件”（指关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法）等等。平心而论，这些如果运用得当，都是行之有效的管理工具，而且有些方法直接来自于戴明。但问题是在推进TQC过程中，我们仅仅把它当作管理工具，而不是当作管理思想，把戴明的精神抛弃了，只拿来了他的方法。最后，走到ISO9000认证体系，似乎就已经完成了质量管理。到现在，时不时还会掀起有影响的一些管理技术，如零库存管理、精益管理、六西格玛等，依然是来自戴明。所以，说中国没有学习戴明，显然不是事实。
问题是，中国学习的全面质量管理，是否就是戴明提倡的内容？对照“十四要点”看，我们在学习的过程中，恰恰把戴明坚决反对的一些东西当作他的原创，把戴明批评的某些绝症（如数字化管理）当作治病良药。例如，同为质量管理名家的朱兰就曾强调，ISO9000认证体系阻碍了质量管理运动，已经造成了不少危害。如果德鲁克在世而且恰恰生在中国，照样可以毫不客气地批评戴明，指出全面质量管理存在过份量化、强化监控、形式主义等等弊端，必须废除。而且，还可以以日本90年代以来的衰退为例，理直气壮地指出，正是戴明的质量管理，导致了日本经济的发展困境。显然，这样推论，对戴明并不公道。
目标管理理 篇4
关键词：财务会计目标,财务管理目标,比较分析
财务会计是通过以货币为基本计量形式, 进行企业资金运动过程及结果的记录、计量、报告与确认的企业财务活动核算与监督。财务会计目标是反映经营管理者的经营业绩及其评价, 或是为企业会计信息使用者提供有用决策信息;而财务管理是对投资决策、筹资决策与资产管理决策等企业资金获取及有效使用的管理, 是对企业财务活动的组织和财务关系的处理。财务管理目标是争取企业所有者、股东们的财富最大化。二者间互为关联又各有不同。
一、财务会计与财务管理的本质联系与区别
财务会计与财务管理同为包括资金筹集和投放、资金运营和分配等企业财务 (资金) 运动的管理活动。但二者的管理职能重点却有所区别。
(一) 本质联系
财务管理是基于会计核算为之提供的企业财务活动的真实记录与报告, 以及企业已完成的资金运动的相关信息, 进行预测、预算、决策、控制与分析考核等企业财务的过去、现在、未来的管理活动。
(二) 本质区别
财务管理侧重于对过去资金运动的总结和基于此总结的对未来资金运动的预测、预算和计划, 是包括资金筹集、资金使用及收益分配等财务活动的组织, 以及财务活动中涉及到的若干种财务关系的处理的, 对企业过去 (事前) 、现在 (事中) 、未来 (事后) 的整个资金运动过程的质与量并重的管理。
财务会计侧重于核算、预测及决策, 是包括企业资产、负债、利润、费用、收入、所有者权益及其所属若干个会计科目增减变化的过程和结果的揭示, 是不涉及财务关系记录的企业财务活动中资金运动过程及运动结果量的记录与报告, 是一种定量的事后管理。
二、财务会计与财务管理目标的联系与区别
财务会计目标的认识, 现有通过财务报表反映企业经营业绩及其评价等企业管理者的经营信息, 最有效地反映经营管理者受托责任履行情况的受托责任观, 以及通过提供会计信息, 揭示企业管理者的经营业绩, 为企业经营管理者、企业所有者与债权人以及国家等企业会计信息使用者们提供包括现金流动信息和经营业绩及资源变动信息等有用决策信息, 促成投资者们的正确决策的决策有用观等两种观点。而财务管理目标随着财务管理历史的各阶段递进, 逐步从追求利润最大化到每股利润最大化及股东财富最大化, 并随着财务管理的发展, 拓展到通过融资决策、合理分布企业资本、有效分配企业资金及有效资本市场条件下的企业运作, 包括相应出现的净现值最大化与资本成本最小化等理财目标, 促成企业经营收益最大化, 进而实现股东财富最大化或企业价值最大化的财务管理目标。
(一) 目标联系
财务管理目标决定着财务会计目标。
1. 股东财富最大化促使“受托责任观”形成
实现股东财富最大化财务管理目标, 是受股东 (委托人) 委托, 代替股东经营企业, 进行价值创造的公司制企业职业经理 (代理人) 的受托责任。此受托责任履行情况及财务管理目标实现程度, 是通过会计信息对职业经理人经济行为真实客观的记录、反映、呈报揭示给股东的。因此, 股东财富最大化财务管理目标促使企业会计信息以反映受托责任履行情况为主的“受托责任观”财务会计目标形成。
2. 企业价值最大化促使“决策有用观”形成
迅猛发展的资本市场, 带来了股东身份及产权关系的转变, 导致所有权关系的淡化和股东的分散, 也使股东如同投机者, 对股票涨跌的关心更胜于对企业管理及其绩效的关注。当股票价格下跌时, 股东就会因对企业经营失去信心而抛掉所持有股票。于是催生出由更为关注企业管理及其绩效, 致力于使企业价值最大化的经理人或经理层控制的经理式企业, 企业的产权结构随之发生了变化, 理财目标也从追求短期利润最大化转变为通过稳定原料供应、保证设备连续运转、开发新产品与服务, 促进销售和绩效的稳步增长。
职业经理人利用会计报表向企业投资者与债权人传递决策有用信息, 使他们通过企业绩效稳步增长信息, 树立对企业的信心, 不再抛售持有股票抽回资金, 甚至继续投放资金, 以满足企业运营及发展壮大的资金需求。至于职业经理人与企业经营者们, 也会在自身地位得以稳定的基础上, 随企业的长期稳定及持续发展壮大, 而获得职级晋升及名誉与各种既得利益的增长。至此, 委托代理关系中的委托方地位发生了改变, “受托责任观”的财务会计目标也随之被“决策有用观”财务会计目标取代。因此, 企业价值最大化的理财目标促使“决策有用观”财务会计目标形成。
(二) 目标区别
财务会计目标是通过核算向企业股东及相关人员和机构提供有效财务信息。
而财务管理目标侧重于通过有效利用信息, 合理分配企业资源, 创造价值, 实现股东财富最大化。前者主要是提供信息, 后者是利用信息创造价值。
总之, 把作为企业管理重要组成部分的财务管理与为之提供有用决策信息的会计管理这两项既有区别又有联系的工作及二者的管理目标结合起来, 加以灵活运用, 对企业管理水平的提高有着积极的促进作用。
参考文献
[1]王春梅.我国财务会计目标的定位分析[J].新财经·上半月.2011 (2)
[2]陆平.企业财务管理目标浅析[J].商场现代化.2009 (2)
目标管理理 篇5
责 任 书
【2012年度】
2012年伊吾县鸣阳工程有限公司 安全文明施工目标管理责任书
2012年是新疆广汇新能源有限公司伊吾县煤矿跨入快速发展最关键的一年，为确保新疆广汇新能源有限公司伊吾县煤矿2012年度各项安全生产控制指标和管理目标的圆满完成，明确伊吾县鸣阳工程有限公司在安全生产管理工作上的权利和义务，根据《中华人民共和国安全生产法》及双方签订的《土石方剥离合同》中的相关规定，其施工过程中的安全管理工作受新疆广汇新能源有限公司伊吾县煤矿的监督管理。为认真贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，进一步树立“以人为本，安全发展”的科学理念，强化安全生产意识，落实安全生产责任，有效控制各类事故和财产损失，确保工程参与人员生命安全及财产安全，促进煤矿高质、高效生产，实现效益最大化。新疆广汇新能源有限公司伊吾县煤矿与伊吾县鸣阳工程有限公司签订以下安全生产目标责任书： 1.责任期限
自2012年01月01日起——2012年12月31日止。
2、安全生产事故控制指标
2.1员工伤亡事故：职责范围内不发生员工重伤、死亡的责任事故。2.2 火灾事故：职责范围内不发生重大火灾事故，不发生一次直接经济损失超过5000元的火灾事故。
2.3 交通事故：职责范围内不发生有人员受伤的交通责任事故。2.4 工伤事故率：职责范围内员工全年不发生构成伤残鉴定为工伤的事故。
2.5 安全生产、安全防范无大事故：不发生人员伤亡或一次直接经济损失超过5000元的安全责任事故。2.6治安管理：职责范围内不发生人员打架斗殴而造成人员受伤的治安案件，不发生财产丢失等盗窃案件。新来人员及时办理《暂住证》，并进行边境地区管理和民族团结政策教育、培训。
2.7员工保险：按合同规定为员工购买相关保险，保险购买率必须达到100%。
3.安全生产管理要求
3.1 将安全生产纳入本单位精神文明建设、企业考核和管理人员业绩考核内容，加大奖惩力度，形成激励约束机制，在工作决策和评优选先工作中实行安全生产“一票否决”制。
3.2 建立健全和落实本单位安全生产责任制，明确主要负责人是本单位安全生产第一责任人，对本单位安全生产全面负责，并落实各级人员“一岗双责”制度。建立与本单位安全生产工作相适应的安全生产管理机构，配备满足安全生产需要的专职安全管理人员，负责监督检查本单位安全文明施工情况，发现违反相关规定的要严肃处理。将安全生产责任书层层分解到每个部门、岗位和员工，逐级落实，形成完整有效的安全管理责任体系。
3.3 建立、健全本单位各项安全生产规章制度和操作规程，强化安全生产日常管理，杜绝“三违”，做好安全生产管理档案等各项安全生产基础工作。
3.4积极参加我公司组织召开的各种安全生产会议，将各项安全生产会议精神落实到每一位员工中去，并定期组织召开本单位安全生产会议，每月至少有一次由主要负责人主持的安全生产例会，及时上报安全会议记录，便于煤矿考核、评比。
3.5 加大安全生产投入。按照国家、自治区和行业规定提取安全生产费用，安全费用用于事故隐患治理、危险源监控、安全宣传及教育培训、奖励等的投入，并建立健全安全费用管理台账。
3.6健全安全检查制度，组织开展月、季度、节前和日常性的安全检查工作，按要求深入开展重大安全隐患专项排查治理工作，监督检 查现场施工过程中安全生产管理制度的落实情况，检查教育培训制度和安全生产操作规程的执行情况。重大安全事故隐患必须做到措施、资金、人员、时间、预案“五落实”。
3.7 实行新入厂员工“三级”安全教育工作，建立规范的员工安全教育培训档案，加强安全生产宣传教育活动，提高员工安全意识。做好岗前安全培训，培训率达100%；特种作业人员必须持证上岗，持证率必须达100%。
3.8 认真组织开展“安全生产月”、“119活动日”、“安全生产示范岗”等活动，完成国家、自治区及煤矿安排的各项安全生产工作，及时反馈情况、上报相关安全生产信息，不得瞒报，谎报或者拖延不报。
3.9 严格贯彻执行国家颁发的《矿山安全法》、《煤矿安全规程》、《爆破安全规程》、《民用爆破器材管理条例》及其他有关安全规定，制订在爆破、采装、运输、排土过程中的安全技术措施，并检查监督执行情况。
3.10依法为从业人员配备劳动防护用品，并监督从业人员按规定佩带、使用。
3.11加强职业危害防治工作，建立职业病防治台帐，开展职业病普查登记和申报工作，接触职业危害人员体检率达到100%，职业病达标率100%。
3.12完善并实施生产安全事故应急救援预案。制定或修订符合实际、操作性强的生产安全事故应急救援预案。组织从业人员学习预案内容，掌握现场处置方案和岗位应急措施。配备必要的专（兼）职应急救援人员，建立安全生产应急救援队伍。配备必要的应急救援装备器材。认真组织开展应急救援演练，及时修订完善预案。事故发生后，按照事故应急救援预案确定的救援方案，立即组织救援工作，防止事故扩大。
3.13按照规定报告安全生产事故。发生事故后，按照《生产安全事故报告和调查处理条例》及我公司煤矿《事故报告管理制度》的规 定报告事故，启动应急救援预案，采取有效措施组织抢救，防止事故进一步扩大。配合做好事故调查工作，严格执行事故“四不放过”原则。
3.14在施工过程中要严格遵守《新疆广汇新能源有限公司伊吾县煤矿安全文明施工考核细则》的相关规定组织施工。
3.15本责任书作为合同附件，与合同具有同等法律效力。4.文明施工要求
4.1坚持洒水降尘工作，责任区内春、夏、秋季度每天至少洒水降尘4次，冬季每天至少洒水降尘2次，确保责任区内无扬尘。
4.2及时清理责任区台阶顶部的悬浮大块、伞檐等危险因素。4.3定期对责任范围内的边坡进行检测，并做好详细的检测记录。4.4对责任区的煤炭自燃火灾隐患进行排查，发现火灾预兆和火灾隐患及时处理。
4.5每次爆破作业时安全员必须到爆破现场进行监督检查，并积极配合爆破公司做好本单位及相邻单位的警戒工作。
4.6运输道路必须设置轻、重车道，并设置明显的安全警示标志，及时对运输道路进行维护保养，确保交通安全。
4.7排土场管理严格执行《排土场安全管理制度》，设置3﹪-5﹪的反坡和高度为自卸车轮胎直径2/5的安全土墙，严禁乱排，乱倒，乱挖现象的发生。
4.8员工的膳食、饮水、休息场所等符合相关卫生标准要求。5.考核标准
5.1 本责任书由新疆广汇新能源有限公司伊吾县煤矿对承包单位进行考核，实行安全生产“一票否决”制。
5.2 职责范围内全面完成安全生产目标责任的各项安全生产控制指标和管理要求的可被评为安全生产先进单位。
5.3 职责范围内全面完成各项安全生产控制指标，但大部分完成安全生产、文明施工管理要求的则可被评为安全生产合格单位。5.4安全生产控制指标一项未完成的，为安全生产不合格单位。6.奖惩办法
6.1经考核，被评为安全文明生产先进单位，给予10000元的经济奖励。
6.2经考核，被评为安全文明生产合格单位，不奖不罚。6.3经考核，被评为安全文明生产不合格单位，给予20000元的经济处罚。
6.4考核结果与经济目标、工程量结算及工程款支付相挂钩。6.5本责任书一式二份，签约双方各执一份，按照“谁主管，谁负责”的原则，履行安全生产职责。责任书签订人如有工作变动，接任者为责任人。
新疆广汇新能源有限公司 伊吾县鸣阳工程
伊吾县煤矿
有限公司
刍议企业目标管理 篇6
摘要：目标管理是企业绩效考核的基础，实施目标管理可以有效的促进企业的经营治理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作的积极性。本文从涵义、基本特征、基本原则、方法与途经等四个方面对企业目标管理进行详述。
关键词：企业;目标;管理
“明确的目标是成功的开始”。对于一个处于WTO国际化经济环境的企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。
一、目标管理的涵义
目标管理，是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核，目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。
二、目标管理的基本特征
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展，它在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为：
1.向制度管理的转变
目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现，使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理，是一套系统化、理论化的管理方法。
2.重视人的因素与工作因素的和谐统一
(1)目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用，强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标，旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求。
(2)摒弃了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。
3.权、责、利明确
通过对组织目标的横向、纵向、斜向逐级分解，将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标，同时对目标责任人赋予相应的权限、责任、义务，改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放，使权责利更加明确，也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。
4.重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核易终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。
三、企业目标管理的基本原则。
搞好目标管理并非一般人想像的那么简单，必须遵循以下四个原则。
1.目标制定科学合理
目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定。科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。目标的制定一般应该注意下面几个方面：难易适中的原则（要有难度但不能让人产生畏难情绪）；时间紧凑的原则；大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。
2.督促检查贯穿始终
目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。
3.成本控制严格认真
目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。
4.考核评估执行到位
任何一个目标的达成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并得出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出
的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。
四、实施企业目标管理的几点意见
目标管理对于提升企业业绩、开发人力资源以及保持企业可持续发展的能力极为有效，其价值已为许多业内人士所认同。然而在实际运用中许多企业尽管在推行目标管理初期决心很大，推广中也尽了极大的努力，但实施的效果却不明显。笔者认为主要原因在于企业没有利用好这把“双刃剑”，推行者对目标管理的思想没有深入的了解，对目标管理的理论不能活学活用，思考问题和解决问题不能联系实际，过于教条主义。下面就企业如何实施目标管理谈几点意见。
1.目标体系的构置要科学化
(1)不应忽视定性的目标。指标体系的设立，应以保证目标实现为前提。但目前在目标管理指标体系设立上，有片面追求指标量化的倾向。为此，在强调定量目标的同时，也要非凡注重定性的目标制订，以强化目标“使命导向”，更有效具体地指导企业的工作。
(2)注重目标体系横向流程化构建。流程产出结果要以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识，作为目标体系横向流程化构建的主要依据，做到目标体系与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。
(3)注重目标体系纵向逻辑化构建。目标的这种纵向的结合便相应构成企业的目标体系，企业目标的实现，依托于各层目标的实现。
2.目标治理要与企业文化协同
这是一个近些年来目标管理实践中面临的需要给予非凡关注的新问题。企业文化是企业的核心理念、经营哲学、治理方式、用人机制、行为准则的总和，是指一个企业做事的方式和企业对成功的定义。其中，企业文化的三个要素是价值观、企业目标、经营策略和管理方式。即企业文化的核心是价值观，然后在共同的价值观下建立起企业的目标，为了保证目标的实现需要相应的经营策略和管理方式，这三个要素是层层递进的过程。由此可看出，目标管理与企业文化是一种相互协同的关系。企业文化是企业发展的长期驱动因素，而核心价值观则是企业文化的核心，它要求企业必须有一套明确的做事规范和行为准则，明确什么是企业鼓励的，什么是企业禁止的，以确保企业不偏离方向；而目标管理则是依据目标进行的管理，是一种通过充分发挥每个人的主观能动性，科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法，它明确了企业为实现预期目标该如何去做。目标管理只有依托于企业深厚的文化底蕴才能确保企业目标真正最终实现。因此，企业把推行目标管理融入企业文化建设，将其当成管理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达成目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来非常重要。假如企业仅仅是在口头上、形式上重视，做起来流于形式，长期下来不但会对企业文化造成侵蚀，而且也有悖目标管理的初衷，其结果只能是事倍功半。
3.目标治理必须有授权
根据目标管理重视人的因素的核心思想，企业目标一旦明确后，企业中的每一个人都必须朝着同一方向，融成一体，把个人的努力凝聚成为集体共同的努力，产生出一种整体的业绩，为这个共同的目标做贡献，目标才能成为现实。但是，没有目标管理授权，就谈不上目标管理中尊重人、满足人的需要，调动人的积极性和激励人的固有潜力等作用的发挥，企业老总不但会忙得不可开交，目标管理最终也仅仅是一个漂亮的“目标”外壳而已，也就没有了实质的目标管理。为此，要非常强调人在目标管理中始终处于支配地位，通过目标管理授权，让企业每个单位、每个部门直至每个职工更有效地实现自己的目标任务。
4.目标的承诺和兑现
目标管理必须与企业的激励机制相结合。目标设定在获得上下一致协调的同时，高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的各种奖励，基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。由于目标管理打破团队平庸化的治理氛围，业绩和能力突出的与落后的团队成员必将凸现出来，同时目标管理严格的规则以及目标完成结果和激励因素的挂钩给各级人员带来较大的压力必将转化为巨大的工作动力，结果是团队成员业绩与能力提升的需求加大，良好的工作环境和团队精神得以逐步形成。
5.目标管理工作要有追踪和反馈
目标管理在实施中存在不少走形变样的情况，其中一个痼疾就是工作追踪很差或做不到位。假如没有了工作追踪或追踪不到位，目标管理也就只停留在形式上，华而不实。借鉴一些大型企业的成功经验，其工作内容可以概括为五大方面：
(1)追踪方针目标实施是否与经济责任制相结合，展开后各部门、各类人员的目标和措施是否已纳入经济责任制进行考核，是否已建立适应推行方针目标的经济责任考核评价体系。
(2)追踪是否已建立月计划任务书制度，并以此考核评价和计奖。
(3)追踪方针目标在实施中，各级主管领导是否以科学的评价方法定期进行检查，对发现的问题能及时采取措施解决。
(4)追踪各分支机构的管理者是否对目标管理的实施进行诊断，诊断的效果如何。
(5)追踪是否已建立方针目标实施动态管理办法，并贯彻执行。必须指出的是，工作追踪只对事不对人，不是干涉，不是替下属单位、部门及个人做决定，而是对目标管理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价，提出意见建议，帮助改进和提高。
目标管理是企业绩效考核的基础。无疑，实施目标管理可以有效的促进企业的经营治理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作的积极性，只要能科学的运用，做到与时俱进，不断完善，也不失为一种有效的管理工具。
参考文献：
[1]张会川:《关于实施企业目标管理的几点思考》,江汉石油职工大学学报,2008年1期.
[2]刘 宏:《企业目标管理之道》.施工企业管理,2008年第5期.
[3]肖文质:《浅谈企业目标管理》.石油政工研究,2006年第3期.
目标管理理 篇7
一、财务会计的目标
当前在发达国家的会计研究领域中对会计目标形成了两种主流的观点, 一种是受委托观, 一种是决策有用观, 前者实际上在会计刚刚出现的时期就已经存在, 但是其形成一整套的理论体系还是在现代公司制度和现代产权理论的前提下发展起来的, 在现代企业发展的过程中经常是经营权和决策权是相互分离的, 在这样的情况下, 企业整个的经营和管理都是由企业拥有者雇佣职业的经营和管理人员进行的, 如果站在受托责任观的角度上来说, 委托方就是企业的拥有者, 而被委托方就是企业的经营者和管理者。这样就形成了一种委托代理关系, 这种观点的核心观念是哦财务会计的目标实际上就是受委托人的经营和工作情况, 受委托人的信息就是经营具体情况的相关信息, 所以在会计财务报表中应该以企业的经营情况和主要的成就和业绩作为工作中的中心环节。
决策有用观是国外会计学界对传统据埃及只重视会计数据而不重视会计信息对决策的具体作用这种观点的批评而逐渐发展起来的, 在之后的发展中, 股票交易所在不断的发展, 这也使得会计信息对科学决策的作用日益凸显出来, 这也为决策有用观的建立和发展提供了更多的有利条件。在决策有用观当中主要是给会计信息的使用者提供更加详细的信息资料, 从而帮助使用者能够更好的进行科学的决策, 对一个企业的决策来说, 最为重要的就是企业现金流动的相关信息和企业经营的具体情况以及企业所拥有的资源的相关情况。在股票交易高度发展的时期, 这种观念被很多人推崇。
二、财务管理的目标
在第二次世界大战以后, 财务管理的相关理论逐渐开始向企业资本的分布和资本市场高度发展的大形势下企业所能够起到的实际作用, 同时在这一过程中对融资决策和资本预算这两个环节也予以了高度的重视, 这样就可以更好的根据企业自身的发展情况去解决企业在资金分配方面存在的诸多问题, 帮助企业实现利润最大化的经营目标, 但是这种影响也比不上财富最大化的管理目标。
三、从代理理论的角度看财务会计目标和财务管理目标
1. 受托责任与股东财富最大
在很多发达国家, 受托责任观已经在人们的思想中根深蒂固, 这种概念起源的也相对较早, 最早的时期, 这种观念被应用在宗教观念当中, 一切财产都是上帝所有, 人们只是享有这些东西的使用权, 使用效果的好坏主要是体现在其经营和管理的水平上。在封建社会中, 土地的拥有者都是过往或者是君主, 一些土地主会受到国王的委托, 这样封建土地主就有了对土地的使用权, 这样土地主就对国王有了受托责任, 这也是最为传统的受托关系, 但是社会是在不断发展的, 商品经济的盛行已经将这种受托关系延伸到社会生活的各个领域, 这样也就使得研究人员不断加强了对这种观念的研究, 最终发展出了现代产权和代理理论。
受托责任目标的最终确立是因为人们不断加强和深化了对现代产权制度的认识, 也就是说, 企业在经营和管理的过程中实际上是一种契约的关系, 这种契约关系也就是我们经常说到的代理关系, 也就是说委托人要聘请代理人作为他们的代表来完成相应的服务内容, 在这一过程中, 股东财富最大化的理财目标恰恰就能反映出其主要的核心内容, 在代理活动中如果能有效的保证双方都能获得最大的利益也就使得代理人在管理的过程中不会一直以委托人利益的最大化作为决策的根本目标, 也就是说, 在这一过程中就存在着一定的风险, 所以为了能够避免这一现象的发生就一定要在实际的工作中采取一定的措施加强对代理人的监督, 同时还要充分调动代理人的工作积极性, 在这样的情况下就要建立起相应的奖励制度, 而在制度建立的过程中最为重要的一个要素就是要具备准确合理的会计信息, 只有这样才能保证股东财富的最大化。
2. 决策有用与企业价值 (财富) 最大
然而, 随着资本市场的迅猛发展, 经济环境发生了巨大的变化, 产权关系也经历了深刻的变迁。一个突出的特征是:所有权关系被极大淡化了。股东只是具备法律意义上的所有者身份, 在更多的情况下, 股东更像个投机者。他所关心的不过是股票行市的涨跌, 而公司的管理及其绩效反而退居其次了。在企业理财目标的追求过程中, 经营者成为至关重要甚至唯一的力量, 这样便出现了经理人员控制的所谓经理式企业。
产权结构的这一变化, 对企业决策和目标的影响是显而易见的。所有权和经营权分离的企业或经理式的企业不再具有新古典经济学所描述的利润最大化目标。而经理层的目标是企业的长期稳定和稳步增长。短期的最大化利润对他们而言已不再具有吸引力。他们的目标是确保设备的连续运转和稳定的原料来源, 确保销售稳步增长。
四、结语
在财务会计目标确定以后, 相应的财务管理目标就应该有所展现, 企业在不同的发展时期所采取的财务会计目标和财务管理目标都是不同的, 这种目标的确立也会在很大程度上影响到会计信息的价值, 从根本上说产生这种转变的根本原因还是因为财产权利制度的改变和更迭。
参考文献
[1]董燕.财务会计目标与财务管理目标比较分析[J].现代营销 (学苑版) .2011 (08) .
选煤企业目标计划管理 篇8
一、目标计划管理的含义
目标计划管理就是将企业在一定时期内的生产经营目的、任务转化为目标并为实现目标而进行的组织、协调、指挥、控制等一系列的生产经营工作。其突出特点:在制定目标时, 将企业总目标进行层层分解, 落实到各基层、各单位, 纵向到底, 横向到边, 用目标链将企业内部形成一个整体的目标管理网络, 使每个单位、部门以及每个职工都目标明确;同时, 目标完成和责权利紧密结合, 单位、部门目标实现不但关系着企业总目标的完成与否, 也与职工个人切身经济利益紧密相连, 从而同心协力完成共同的目标。
二、选煤企业目标计划管理的确定原则、内容和实施方法
1. 目标计划管理的确定原则。
在制定目标时, 必须有具体的对象作为目标制定的基础, 即有承担目标的责任人或责任单位, 使目标落到实处。而总目标和分解目标的水平则根据企业历史达到的实际水平, 充分考虑本期的实际情况来确定, 使承担目标责任者经过努力能够达到。
2. 目标计划管理的内容。
就选煤企业来说, 其目标计划的内容主要包括企业利润 (利润额、产品收入、生产成本) , 商品煤产量、产率, 质量, 全员效率, 安全指标, 机电设备完好率及利用率等等。
3. 实施目标计划管理的方法。
就选煤企业来说, 首先, 是确定选煤企业经营总目标。在集团公司带有指令性的利润指标任务下达后, 由选煤企业计划管理部门牵头, 各相关业务职能科室配合, 根据该企业以前年度达到的平均先进水平的各项经营指标完成情况, 采用量、本、利分析法, 测算出盈利平衡点位置的产量、产值, 以及完成集团公司下达目标利润总指标的产量、产值, 再经过多次反复的测算、比较、分析, 测定出合理的能确保完成集团公司下达的利润指标的总目标报选煤企业决策层, 经决策层审核、讨论、研究后, 确定出合理的选煤企业经营总目标。其次, 纵向到底, 横向到边, 层层面面分解总目标。在总目标确定后, 由选煤企业计划部门把构成总目标的各项基础经营指标, 进行纵向到底、横向到边的层层分解, 形成选煤企业内部的一个目标管理网络。纵向到底, 是把指标项目从厂长到分管厂长, 再到各基层单位, 甚至到各岗位、个人一分到底。其中, 有些技术经济指标, 如生产任务、产值、成本、人工效率等, 结合各基层单位的具体情况, 分解到各基层单位;而有些技术经济指标, 如安全、质量标准化等, 则是根据企业升级的要求指标分解到各基层单位, 由各基层单位负责再分解到班组, 班组分解到个人, 做到千斤重担众人挑, 人人肩上有指标。横向到边, 是指按照各分管厂长的具体分工、业务科室的具体职责范围, 把各项经济指标按归口负责的原则分别落实到具体抓落实的厂领导和责任科室, 如经营厂长对企业利润、销售收入、生产成本、全员效率负责;生产厂长对商品煤产量、产率、质量等负责;机电厂长对电费、机电成本、设备完好率、修旧利废指标负责;各业务科室对其分管厂长负责, 与分管厂长指标项目挂钩, 如经营科、劳资科对经营厂长负责, 与其对应指标挂钩, 生产技术科对生产厂长负责, 与其对应指标挂钩等。这样, 从组织构成上分别明确各自的责任和目标, 做到分口把关, 密切配合, 相互衔接, 以确保各项技术经济指标任务的完成。最后, 在总指标和各分项指标分解完毕后, 经选煤企业决策层讨论研究后形成书面文件, 提交职工代表大会审议通过后执行。
三、选煤企业目标计划管理的责任落实
在总目标及各分项指标分解工作完成后, 为明确各级责任目标完成与否的责任利害关系, 充分体现责权利的有机结合, 可以在目标管理网络体系内, 在逐步健全各种经济规章责任制度的基础上, 对由选煤企业领导、机关科室、基层车间负责的分解指标采用内部承包合同与绩效考核相结合的考核办法, 根据其负责指标的重要性、完成困难程度分别考核, 月末按照各项指标完成情况兑现奖罚;对由车间、班组、个人负责的任务指标, 采用内部模拟市场核算与承包合同、绩效考核相结合的考核方法, 与工资挂钩考核。这样, 通过采取具体责任与员工切身利益相挂钩的措施, 进一步明确每位领导、每个部门、每个岗位以及每个职工应承担的责任, 使其充分体验到指标的完成与自己的切身利益息息相关, 从而调动各级人员的积极性, 促使选煤企业的各方面、各层次、各环节都围绕各自目标而进行积极的生产经营活动, 通过各分目标的完成以实现全企业的经营总目标。
四、选煤企业目标计划管理的实施和考核
浅谈目标管理 篇9
每个企业组织都有自己特定的目标, 目标代表了企业努力追求的未来预期。而实行绩效考核是为了衡量企业当期的业绩状况, 可以评估企业目标的实现情况。为了实现企业价值最大化, 为了达到绩效管理的预期效果, 很多企业在建立绩效考核管理系统方面不遗余力, 同时也催生了形形色色的管理工具, 如6西格玛管理法、水坝经营法、麦肯锡7s模型等等。
一、什么是目标管理
目标管理是由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的一种管理方法。这种管理方法提出后, 逐步发展成为许多西方企业组织普遍采用的一种系统地制定目标, 并据此进行管理的有效方法。我国于20世纪70年代末期引进了这一方法, 并运用于企业管理, 取得了明显的效果, 目前已被我国的企业管理人员公认为是适合我国国情的有效的现代化管理方法之一。德鲁克对中国企业家的影响, 有张瑞敏的现身说法为证, 他在谈到海尔的发展时说:“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜了许多优势大厂, 摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌, 这枚金牌要归功于日清工作法, 更要归功于德鲁克先生。”张瑞敏曾把德鲁克的著作当作迷失方向时的灯塔, 他把德鲁克的“目标管理”思想创新为日清管理模式, 从而取得了巨大的成功。
那么, 什么是目标管理?目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法, 它首先由组织管理人员与下级管理人员一起制定组织目标, 并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标, 明确规定每个部门的职责范围, 最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门或成员的奖惩。
目标管理的核心, 是建立一个企业内的目标体系, 全体员工各司其职、各尽其能, 推进组织目标的达成。在这样一个企业的目标体系中, 总经理的目标、部门经理的目标、班组的目标, 是各不相同的, 但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现, 有赖于各部门目标的顺利实现。
德鲁克认为:目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式, 取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标, 事先设立绩效衡量标准, 并且放手让部属努力去达到既定目标。这种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式, 自然会形成目标管理与自我控制。
二、目标管理的基本思想
目标管理在指导思想上, 是以Y理论为基础的 (Y理论认为, 在目标明确的情况下, 人们能够对自己负责) ;在具体方法上, 则是泰勒科学管理理论的进一步发展。
西方一些经济学家认为, 德鲁克提出的目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应:“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控, 这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力—即输入, 转移到生产率—即输出上来”。德鲁克对这一概念也做了精辟的解释:“所谓目标管理, 就是管理目标, 也就是依据目标进行的管理。”德鲁克认为, 任何企业必须形成一个真正的整体, 企业每个成员所做的贡献各不相同, 但是他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向, 他们的贡献都必须融成一体, 产生出一种整体的业绩——没有隔阂, 没有冲突, 没有不必要的重复劳动。
目标管理以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查与奖惩为手段, 来实现企业的经营目的。目标管理的基本思想有:一是以目标为中心。目标管理强调明确目标是有效管理的前提。明确的目标使整个组织有了协同行动的准则, 可使每个成员的思想、意志、行动统一到一起, 以最经济有效的方式去实现目标。二是强调系统管理。目标管理强调目标的分解, 要求总目标和各分目标之间以及分目标与分目标之间要相互支持, 相互保证, 形成互相支援的目标网络体系, 从而保证了目标的整体性和一致性。三是重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理制度, 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。
通过解读目标管理的基本思想, 可以发现目标管理有五大导向。参与导向:目标管理是参与管理, 上级与下级共同确定目标, 目标的实现者同时也是目标的制定者;系统导向:目标管理用总目标指导分目标, 用分目标保证总目标, 形成一个目标手段链;控制导向:目标管理强调自我控制, 通过对动机的控制达到对行为的控制;授权导向:目标管理促使下放过程管理的权力;结果导向:目标管理注重成果第一的方针。
三、为什么要进行目标管理
企业只有具备了明确的目标, 并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。在管理实践中, 常常存在着妨碍团队合作的多种因素。比如:一个企业不同部门之间常常缺乏协调, 设计人员在设计活动中可能忽略了营销部门的困难或用户的需要, 从而埋下了人为的隐患;组织内部的等级造成老板和下属之间的摩擦和误解, 下属抱怨老板根本不想理解他们的问题, 而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词;高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制, 误导了下级管理人员的行为;薪酬常与利润挂钩, 但研发工作短期不会带来效益, 因而也就被忽略了, 结果是危及到企业未来的发展。
企业要成功, 首先要制定统一和具有指导性的目标, 这样就可以协调所有的活动, 并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。
1. 目标管理能够实现企业发展。
目标管理为企业制定发展蓝图, 促进“向前进的管理”, 清晰了企业的发展远景;通过目标体系明确了个人和部门的责权利, 实行的是透明管理, 消除了管理上的“死角、暗区和交叉带”;使个人目标、团体目标和企业目标融为一体, 既避免了本位主义, 又能集思广益;通过授权和自我管理, 实现双向的提高, 即在提高管理者领导水平的同时, 又提高了员工素质;通过人人制定目标, 迫使每个人为未来做准备, 防止短期行为;通过上下级共同制定目标, 便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制;形成了一套完善的目标考核体系, 从而使员工的实际贡献大小得到如实的评价。
2. 目标管理有助于实现个人发展。
由于目标管理是通过工作的目的性、管理的自我控制和个人的创造性来进行的, 因此在实施过程中, 有助于培养个人的自我挑战精神和主动精神;为了更好地达成目标, 个人不仅要经常进行自我评价, 以提高自己的能力, 同时还要开展各种创新活动;达成目标后的满足感和成就感, 不仅进一步地提升个人的自信心, 还将成为个人职业生涯中的重大收获, 能够帮助个人实现自己的发展目标。
目标管理的本质是绩效价值导向, 目标管理使得整个企业、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标, 事中可以检查考评, 事后可以奖罚兑现, 有助于实现企业和个人全面、公平和互动的管理。
四、怎样制定目标
俗话说:“明确的目标是成功的开始。”但是目标管理方法在引进和推行后, 并不是所有企业都收到了理想的结果, 归结原因有两点, 一个是目标制定后, 既没有把目标变成相应的计划, 也没有及时有效地追踪目标实现的过程。另一个更致命的问题则是, 目标可能只是形式上的目标, 而不是一个符合企业发展现状的好目标。
制定目标的七个步骤:第一步, 透彻理解公司的整体发展战略和目标。第二步, 制定符合SMART原则的目标。第三步, 检验目标是否与上一级目标一致。第四步, 确认可能碰到的问题, 以及完成目标所需的资源。第五步, 充分考虑人的技能和授权问题。第六步, 注重制定目标过程的互相沟通。第七步, 预防目标滞留。
五、目标管理和传统管理的区别
德鲁克认为, 并不是有了工作才有目标, 而是相反, 有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务, 必须转化为目标”, 如果一个领域没有目标, 这个领域的工作必然被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作, 则企业的规模越大, 人员越多, 专业分工越细, 发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和员工的分目标就是企业总目标对他的要求, 同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标, 企业总目标才有完成的希望, 而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为, 目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理, 激发人们发挥最大的能力把事情做好。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的, 企业各级领导者对下属人员的领导, 不是简单地依靠行政命令强迫他们去干, 而是运用激励理论, 引导职工自己制定工作目标, 自主进行自我控制, 自觉采取措施完成目标, 自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干, 其最大特征是通过激发员工的生产潜能, 提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
传统的任务管理法既规定了工作任务, 又规定了完成任务的方法, 而且任务和方法都有标准化, 职工按标准化的要求进行培训, 并按标准化的要求进行操作, 他们的工作积极性和创造性受到严重的限制;而人本管理法又过于强调领导对职工的信任, 放手让职工自主去工作, 这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来, 既能保证完成组织的任务, 又能充分发挥职工的主动性、积极性, 因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比, 是更为优越的管理方法。
财务管理目标选择 篇10
近年来, 企业社会责任事故频频发生, 引起了政府及社会公众的极大关注。这些社会责任事故, 主要表现在两个方面:一个是环境责任, 另一个是安全责任。2011年6月, 由中海油和美国康菲石油公司旗下全资子公司康菲石油中国有限公司合作开发的渤海湾蓬莱19-3油田, 相继发生两次溢油事故后, 康菲公司并没有对溢油所造成的环境问题作出正面回应, 更没有对受此影响的渔民及时给予相应的赔偿, 其所作所为明显地表现出了社会责任的缺失。而由三鹿等中国知名公司婴幼儿奶粉中查出含有严重损害婴儿健康的三聚氰胺的国产奶粉危机等诸多事件, 更是令举国哗然, 也再一次引起全国乃至全球范围对中国商品品质安全的疑问与担忧。另外, 所谓的绿色蔬菜, 很多都是人们通过各种药物培植出来的。
那么这些环境污染、食品污染的根源是什么呢?本文认为这是整个社会的财务目标发生病变。正因为大家都是以自身短期利益为主要目标, 从而忽视了对社会责任的关注与承担。作为个体的农民是这样, 企业也是如此。由此可知, 企业财务目标的选择对其社会责任的承担有重大影响。如果企业只是将追求企业利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化等作为其财务目标, 一味追求自身利益、短期收益, 而忽视其对社会应承担的责任, 将不利于企业的可持续发展, 最终必然会使企业走向灭亡。
2 相关理论
所谓财务目标, 是指企业在特定的理财环境中, 通过组织财务活动和协调财务关系所期望达到的目标, 它决定着企业利益协调的基本方向。理论界关于财务目标的研究先后出现了以下4种具有代表性的观点:利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、利益相关者价值最大化。
企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时, 还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。
短期来看, 承担社会责任会减少股东财富, 而选择逃避社会责任, 甚至伤害社会利益, 可使企业的业绩提高。但长此以往, 企业不顾及社会责任, 污染环境而不治理, 不顾社会其他相关者利益, 最终一定会受到制裁。反之, 承担起应该承担的社会责任, 顾及相关者利益, 才能使企业稳定健康发展。
3 利益相关者理论的提出及其可行性
根据社会责任理论, 公司并不只是为股东所有, 而是由不同利益主体通过契约形成的一个契约联合体, 这些主体都对公司投入了相应的资产, 如债权人、职工等;同时, 企业并不是孤立存在的, 它是与社会、环境等各方面紧密相关的。因此, 很多研究认为, 公司在进行决策时, 其管理者的服务对象应从股东转向更广泛的不同利益主体, 也就是说企业财务管理的目标变为利益相关者价值最大化。
利益相关者价值最大化的提出, 为企业追求价值最大化与企业承担社会责任同时进行提供了理论支持, 一旦利益相关者价值最大化成为企业财务管理目标并有效实施, 就会使企业与社会共同发展, 企业进入发展的良性循环之中。但是, 目前将利益相关者价值最大化作为企业财务管理目标, 还是缺乏可行性, 主要表现在以下两方面。
首先, 利益相关者利益最大化造成企业目标无法单一。利益相关者利益最大化不同于利润最大化、股东财富最大化, 最终目标主体只有一个, 利益相关者利益最大化的服务对象有多个, 且这些主体价值的衡量原则不同, 使得企业目标无法成为单一的, 衡量难度较大。利益相关者利益最大化对企业目标来说是一个完整的描述, 若能很好地应用, 将会使企业长期稳定健康发展。但是, 这个多重目标, 没有实质性的内容, 衡量困难, 没有清晰的表述, 这将会使公司管理混乱, 甚至导致企业经营失败。
其次, 利益相关者利益最大化会使得企业理财混乱。利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化等可以使公司运营中各项投资和融资决策是否科学非常清晰, 通过分析计算很容易决定。然而, 以利益相关者利益最大化为财务管理目标, 将会使决策造成的后果牵涉的方面复杂化、多元化, 并且很多方面没有明确的分析数据, 只能主观判断, 这就使得决策过程中出现很多不确定因素, 使企业理财决策难以有统一的标准, 从而造成理财混乱。
基于利益相关者利益最大化以上两个方面的缺点, 如果贸然以利益相关者利益最大化为企业财务管理目标, 将会造成企业管理混乱, 理财决策困难, 最终使企业难以有效运行直至破产, 这就有悖于企业的初衷。因此, 我们必须慎重选择财务管理的目标, 而不能因为利益相关者利益最大化的财务目标好, 就不顾现实条件选择这一目标。
4 结语
综上所述, 虽然利益相关者利益最大化能够较好地体现企业社会责任, 在一定程度上也有助于企业的长远发展, 但是, 利益相关者利益最大化难以为公司经营提供准确的财务目标, 会造成公司理财混乱, 反而会损害利益相关者利益。因此, 目前在财务衡量不完善的情况下, 单纯地以利益相关者价值最大化作为企业财务目标是不明智的, 而应当以企业价值最大化为财务目标, 相关者利益最大化作为辅助考核因素, 这样才能使企业健康发展。
摘要：由中海油和美国康菲石油公司旗下全资子公司康菲石油中国有限公司合作开发的渤海湾蓬莱19-3油田, 相继发生两次溢油事故, 企业社会责任事故频频发生, 追究到整个社会的价值观。进而由人类价值观延伸到企业价值观, 企业的财务目标选择。说明企业社会责任的重要性, 通过分析利益相关者理论的可行性, 最终得出目前我们财务评价体系不完善的情况下选择企业价值最大化作为财务管理的目标, 同时平衡利益相关者利益比较合适。
关键词：企业价值观,社会责任,财务目标,价值最大化
参考文献
[1]徐勇.浅析现代企业财务管理目标的选择[J].会计师, 2010 (5) .
安全目标控制管理研究 篇11
关键词：安全；目标；控制管理
安全工作是企业整个工作的一个重要组成部分，安全目标是企业安全管理方面的行动指南，是强化安全生产的根本途径，安全目标控制管理是一种比较先进的管理方法，因此实行安全目标控制管理意义重大、势在必行。
一、成立安全目标管理组织机构
企业成立安全目标管理机构，企业安全生产委员会为安全目标管理领导小组，安全生产委员会主任（企业经理）为组长，安全生产委员会副主任（企业副经理）为副组长，相关部室（车间）及班组安全第一责任人为成员。领导小组下设办公室，办公室设在安全部门，由安全部门主任兼任办公室主任。
二、安全目标控制的PDCA管理
1.首先制定安全目标，确定合理的目标体系及目标值（P阶段）。安全目标的制定是安全目标管理的核心，目标制定的恰当与否直接关系到安全管理的成效。目标的制定应遵循以下原则：目标要突出重点切中要害，体现安全工作的关键问题；目标要具有挑战性、适用性、先进性，目标要催人奋进，一般略高于执行者的能力和水平，使之经过努力便可以完成；目标要具有全面性，制定目标要有全局观念、整体观念；目标要尽可能量化，量化的目标不仅有利于对目标的检查、评比、监督和考核，而且有利于调动操作者的积极性。
2.安全目标控制管理的实施（D阶段）
（1）安全目标的实施是安全目标管理取得成效的关键环节。具体来说要做好以下工作：以管理体系健全为组织保证。企业应成立安全生产保证体系、安全生产监督体系、安全生产责任体系三大组织体系。保证体系落实各种保证措施来保证安全；监督体系通过监督职能来监督安全，责任体系通过责任落实来实现安全。
层层签订安全生产目标责任状，将安全生产目标层层分解，并实行三级控制，层层签订安全生产责任状，分级管理，层层执行，将安全生产责任落实到每一个人，建立一级包一级，一层保一层，形成“个人不发生违章保班组，班组不发生违章保车间，车间不发生违章保企业”的责任包保制度。
制定齐全完善的管理标准、制度、办法，并提高执行力。安全目标管理标准、制度、办法是安全生产管理的保证，齐全完善的标准、制度使干部员工在安全生产中有章可依。
狠抓制度建设，是确保安全的根本手段。按照“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督”的原则，企业要及时修订完善《安全生产奖惩办法》等各种安全生产规章制度；一个再好的标准、制度、办法如果不执行，就不能很好地发挥作用，所以还必须提高标准、制度、办法的执行力，并且在执行安全规章制度时坚决杜绝有章不循的现象。
加强员工队伍建设。员工是安全生产的主体，因此必须加强员工队伍建设，通过多种方式、多种渠道、多种方法来加强员工安全教育培训，提高员工安全意识和安全技能，确保各类员工安全教育培训率、考试合格率、特种作业持证上岗率均为100%。
强化安全监督和安全检查。认真落实“违章就是事故之源、违章就是伤亡之源”的思想，不断强化作业现场的安全监督与管理，努力遏制违章现象，确保人身和电网安全；按照节令、时间、重点工作安排，不定期组织专项排查和各种安全检查，通过检查和排查，摸清企业在安全生产中存在的各种隐患和薄弱环节，并及时将薄弱环节进行整改，将隐患进行消除，为企业的安全目标奠定基础。
以风险管控活动为预控措施。落实“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产基本方针，开展风险管控活动，通过风险管控活动，实现安全管理目标。
（2）目标控制管理中的控制，目标实施中主要有以下几种控制方法：个人控制、班组控制、部门控制、企业控制。
个人控制：个人控制属于职工的自我控制，包括职工自身是否熟悉所操作设备的规程、各种有关的法律、法规、规程及企业的各项规章制度，能否正确使用防护用品，是否熟悉避险方法，职工自身的健康状况是否良好。
班组控制：班组是企业的细胞，企业的生产活动是靠班组来完成的，企业管理的好坏也是通过班组来体现的。在生产过程中，全班的人、事、设备的安全状态均属其控制内容。“人”指每项工作的人员分配是否合理，数量是否充足，精神状态是否良好，技术水平是否符合要求等；“事”指班组在生产过程中涉及的每项工作、每项任务，“设备”指工作状态是否正常，缺陷和不安全因素处理是否及时、彻底；定检、预试等工作是否如期进行，大小修是否按“应修必修，修必修好”的原则进行。
部门控制：主要包括人员的整体素质，设备的健康水平，生产任务的施工方案、组织措施、技术措施的正确性和完整性，以及现场安全规程、制度的修订、修编和贯彻执行等。
企业控制：企业是安全生产的司令部，拥有安全生产的领导权、决策权、指挥权、人和物的分配权。企业控制主要涉及本单位的安全生产规章制度的编制、修订以及贯彻执行情况。例如生产组织机构设置是否合理；安全生产三大体系人员是否恰当和充足，职责是否明确：“两措”是否结合实际，有的放矢；项目、资金、责任是否到位；设备重大缺陷是否优先安排处理等等。
（3）目标控制中协调，协调是目标控制中的重要工作，总目标的实现需要各部门、各级人员的共同努力、协作配合。通过有效的协调可以消除实施过程中各阶段、各部门之间的矛盾，保证目标按计划顺利实施。目标实施中的协调方式一般采用了以下两种：
指导型协调。它是管理中上下级之间的一种纵向协调方式。采取的方式主要有指导、建议、劝说、激励、引导等。
自愿型协调。它是横向部门之间或人员之间自愿寻找配合措施和协作方法的协调方式。其目的在于相互协作、避免冲突，更好地实现目标。
3.安全目标控制管理的评价和考核（C阶段），为提高安全目标管理效能，安全目标在实践过程中和完成后，都要对各项目的完成情况进行检查、评价和考核，并对有关人员进行奖励和处罚。评价是考核的前提，是實现安全目标的手段。通过考核使安全管理工作科学性、民主化。
为做好安全目标的考评工作，应遵循以原则：考评要公开、公正，考评内容和考评结果要公开；考评标准简单、优化。标准尽量简化，避免项目过多，引起考评工作的繁琐和复杂；考评标准要优化，要抓反映目标成果的主要问题。
安全目标管理的总结和提高（A阶段）
每年年底，对安全目标完成情况进行总结，总结在安全目标管理中的好做法、好经验和失败的教训。针对不断变化的外部环境和工作实际，重新研究制定下一年度的安全生产目标，并在下一年度吸取上一年度的教训，发扬先进经验，使安全工作更上一层楼。
目标管理与达利法则 篇12
一、目标管理及其作用
提到目标管理 (Management by objectives, MBO) , 熟悉管理理论的人第一反应就是彼得·德鲁克, 这是他最重要、最有影响的概念。目标管理是他首次于1954年在其著作《管理的实践》中明确提出的, 是一种业务管理和考核方法, 它通过让组织成员自己参加工作目标的制定, 并激励员工努力完成工作目标, 对于员工的工作成果, 由于有明确的目标作为考核标准, 从而使对员工的评价做到更合理、更客观, 因而可以激励员工为完成组织目标而努力。目标管理对组织内可以量化和分解的目标能够带来比较好的绩效, 由于组织目标的成果和责任分解给每个部门和个人, 启发了自觉, 调动了员工的积极性和创造性。目标管理强调自我控制、自我调节, 把个人和组织利益紧密联系了起来, 提高了效率和士气。所以, 一经提出, 便得到了广泛的应用, 已经成为当代管理理论的重要内容之一, 被成为“管理中的管理”。20世纪80年代初我国引进了目标管理理论, 已经取得了明显成效。
关于目标管理的涵义有很多, 在不同资料不同领域中的解释略有差异, 各有侧重。《中国企业管理百科全书》中是这样定义的:“目标管理:让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定, 在工作中实行‘自我控制’并努力完成工作目标的管理制度。”哈佛企业管理顾问公司出版的《最新企业管理大辞典》第851页上说:“目标管理系统乃是一种被一般企业广泛采用的管理程序;在此程序下, 上司与下属将共同设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。”“目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段, 通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。”“目标管理是一种业务管理和考核方法, 其核心思想是管理者按其应达成的目标和成果订立一年或一定期间内具体、切实的工作内容与进度计划, 期满后以预定目标衡量实际成果。”
综合来讲, 目标管理是依据关注结果的思想, 由组织中最高层开始, 将组织的总目标层层分解到每个部门和个人, 明确个人的责任, 并以各自的责任作为指导业务和衡量各自绩效的标准。目标管理将目标分解到个人, 要求组织中的每个人、每个部门都要全力配合目标, 用目标对成员进行管理。目标管理重视结果, 强调的是员工的自我控制, 而不是受他人支配。就如德鲁克所说:“所谓目标管理, 就是管理目标。也是依据目标进行的管理。”
目标管理与传统管理方式相比有以下鲜明的特点: (1) 目标管理认为人是管理中最重要的要素, 强调“自我控制”, 强调人的参与意识, 调动人的积极性, 把个人与组织目标结合起来。 (2) 建立目标体系, 责权明确。目标管理通过专门设计的过程, 由上而下层层制定目标, 把组织的整体目标层层分解, 转换为各部门员工的分目标, 这样就把企业各组织、各成员都组织在目标体系中, 形成协调统一的目标体系。 (3) 重视成果, 目标管理不以行动表现为满足, 而以实际成果为目的, 能够根据员工的实际贡献如实的评价。
目标管理的具体实施可大致分为三个阶段:目标设置;目标实施与控制;评价结果并实行奖惩。目标管理的第一步是确定目标, 目标是一定时期内组织的期望成果, 目标的设置一般从高层管理开始, 层层分解, 制定下级的分目标, 在制定分目标后, 要授予下级相应的权力, 做到权责统一。目标管理注重对目标的管理, 但是并不意味着放弃了对过程的管理, 要定期检查, 加强与下级的沟通和协调, 共同解决工作中出现的困难和问题。完成目标后, 要及时进行评估和奖惩, 同时讨论下阶段的目标, 开始新的循环。
目标管理不但充分激发了员工的积极性, 更主要的是为绩效评估提供了客观依据, 使管理过程的评价环节便于操作, 能够有效地提高员工的绩效和组织的生产效率, 从而可以大大提高管理绩效。目前, 目标管理作为一种行之有效的管理方法, 在企业管理中得到了广泛应用, 成为被许多企业经营者推崇的管理工具。
二、达利法则
达利法则是由达利 (Darley) 提出的, 人们用它来说明看似不道德行为的合理性。达利表示, 在那些设计用于度量绩效的制度中, 道德伦理问题几乎是与生俱来的。“在确定一个群体或个人的奖惩时, 定量化的绩效度量方法使用的越多, 它给管理对象带来的做出不道德行为的压力就越大, 并且, 它也就越有可能使其意欲调整的群体或个人的行为模式和思想扭曲、败坏。这种用标准来控制的制度将释放出大量的个人技巧, 人们会使标准的结果最大化。然而, 他们可能是以标准设置者不愿见到的方式做到这一点的, 也可能是以破坏标准效度来做到这一点的。”这被称为达利法则 (Darley’law) , 其类似的案例有很多。
股市中一些上市公司由于各种原因导致经营不善, 无法盈利甚至发生亏损, 但是为了营造好的业绩, 树立企业的形象, 欺骗股东以获取更多的投资和贷款, 就会采取不道德的行为———造假来应付股东和外界对企业绩效的衡量。“蓝田神话”就是个著名的案例。
三、从达利法则看目标管理的局限性
目标管理用目标对组织和成员进行管理, 虽然能提高员工的绩效和组织的效率。但是它也并不是万能的, 目标管理也存在着一些局限性, 并不能应用到任何行业、任何组织、任何情景中。
首先, 由于目标管理要求制定的目标有可考核性, 要将目标量化, 但并不是所有的目标都可以量化的, 组织内许多的目标都难以量化和具体化, 比如某公司最高层的目标制定为加强管理, 提高公司管理人员素质, 为顾客提供更好的服务, 为员工创造良好的工作氛围。这样的目标就比较难量化, 怎样用具体的量化目标去衡量管理人员的素质和员工的工作氛围呢。对于办公室人员来说, 定量化的目标应该是什么呢?是接了多少电话, 还是发了多少个通知……;对于管理者来说, 定量化的目标又是什么呢?是下属完成了任务, 还是奖励、处罚了多少下属……, 所以目标定量化看似简单, 却不容易实施, 将所有的目标量化、具体化往往会造成过于关注量化目标, 而忽略了对一些质量目标的考察, 过于追求目标的量化往往会损失组织的运行效率。
其次, 目标管理将目标具体分解到了个人, 而且是根据个人目标实现的情况进行绩效评估和奖惩, 而且大多是仅仅根据量化的目标来衡量绩效。但很多时候个人为实现目标而付出的努力并不能全部体现出来, 或者不能在同期体现出来, 即有着潜在效果和效果滞后现象。比如营销人员为了销售产品而努力发展与客户的关系, 这是一个长期的过程, 很多时候客户并不会马上购买, 但是如果与客户建立了良好的关系, 那么在他需要购买时就会首先会考虑你, 这也是营销人员的工作成果, 这是一个长期的过程, 这往往不能在当期就体现目标的完成, 只有在购买实现时才能体现。而这样只关注目标结果的绩效衡量, 会给个人一定的压力和不平衡感, 为了实现个人的目标和上级的期望, 或者为了与别人攀比, 就很容易欺骗制度, 采取不道德的行为, 尤其是看到别人的不道德行为并没有受到惩罚后, 这就很容易引起道德缺失问题。