五大管理目标

五大管理目标（精选12篇）

五大管理目标 篇1

众所周知, 恢复医疗事业的公益性是本轮医疗卫生体制改革的一个重要目标。可是, 令人遗憾的是, 无论是专家学者还是普通百姓, 对于何谓“公益性”, 并没有明确清晰的认识。一些学者提出不少似是而非的主张, 也有一些模糊含混的观念在民间流行。最为流行的一种观念, 就是认为医务人员应该当白衣天使, 应该有奉献精神, 但是在不少中国人的观念中, 具有奉献精神的白衣天使都应该受穷。很多与医疗卫生政策相关的人士希望发展家庭医生制度, 让全科医生在中国的医疗服务体系发挥外国全科医生的作用, 但是, 却从来不说明全科医生们的钱从哪里挣。与此流行观念相关, 很多人认为, 公益性的医疗服务都应该廉价 (或便宜) , 而所谓“公立医院的公益性”就意味着公立医院应该成为廉价的医院。

既然认为全科医疗服务和公立医院的服务都是便宜的, 而所有人又都知道一味地便宜下去, 必然会损伤年轻人进入这些服务领域的积极性, 因此, 也都知道谈公益性不言利终究是不行的, 于是所谓“政府补偿”的说法就应运而生了。简言之, 为了维持这些所谓“公益性”的服务, 政府就应该出钱养人。至于说养了这么多人, 大家到底会不会好好为人民服务, 政府也可以进行“绩效评估”, 根据绩效来决定对全科医生和公立医院的补偿水平。这些主张, 用老百姓能听懂的语言来说, 无非就是评劳模、选先进、发奖金。

这些主张和理念, 中国人再熟悉不过了。在三十多年前, 我们中国 (指大陆地区) 无论是生产粮食、杯子还是提供医疗服务, 都是基于这些主张和理念建立了一整套制度和组织体系。我们都知道, 这一体系的名字叫做 “计划经济”。三十多年前计划经济的实践结果众所周知, 政府当然有能力评出劳模、选出先进、发出奖金, 但是国民经济到了崩溃的边缘。无论是生产粮食还是杯子, 要评出劳模、选出先进, 按照所谓“绩效”发出奖金, 理应比医疗服务领域更加容易, 更加可行, 也更能产生具有“公益性”的效果。但是, 众所周知, 在旧的体制下, 无论是粮食还是杯子, 居然都短缺, 供不应求, 生产者竟然在计划管理者如此殚精竭虑对大家的表现 (即现在时髦的“绩效”) 进行各种精心考核的情况下还是没有生产的积极性。于是, 在三十年前, 中国人民在邓小平的领导下, 逐步放弃了“评劳模、选先进、发奖金”的游戏, 走向了市场经济。从此, 粮食再也没有短缺, 杯子不仅没有短缺, 而且款式繁多, 价格高低贵贱都有。

道理很简单。“公益性”这种好话谁都会说, 但是公益性的具体目标是什么, 究竟采用何种制度和组织安排实现自己设定的目标, 这才是最为关键的。按照某些人的主张, 要实现“公益性”, 国家就应该什么都管, 就医疗领域而言, 国家应该对规划、筹资、补偿 (或支付) 、服务提供、运营管理、质量保证、绩效评估等进行全方位、全环节的管理。然而, 在实践中, 基于这一主张和理念所形成某些医改政策, 要么没有必要, 要么不可实施, 要么不可持续, 因为, 这些政策正如计划经济的体制和政策一样, 只不过“看起来很美”, 但却极大地挫伤了广大医护人员的积极性, 最终让广大老百姓感受不到实实在在的好处, 令“公益性”荡然无存。

鉴于有关“公益性”在医改政策的决策与实施中具有如此重大的战略意义, 因此, 我们不妨赋予其明确的含义。需要说明的是, 笔者关心的是整个医疗事业的公益性, 而不是所谓“公立医院的公益性”。

“医疗事业的公益性”, 就是指基本医疗服务的普遍可负担性和普遍可及性。“基本医疗服务”, 就是在一定经济发展水平的条件下公立医疗保险 (或基本医疗保障体系) 所能保障的医疗服务;“普遍可负担性”, 就是指城乡居民不会因为家庭经济困难而无法接受基本医疗服务, 也就是要解决“看病贵”的问题;“普遍可及性”, 就是指城乡居民基本上能就近寻求基本医疗服务, 也就是要缓解“看病难”的问题。

我们把上述医疗事业的公益性内涵分解为五大具体目标, 并提出五套政策组合, 以实现这些目标。

1 目标一:让所有老百姓都能看得起病, 解决“看病贵”的问题

1.1 政策组合一

1.1.1 拓展基本医疗保障体系的覆盖面, 以确保绝大多数老百姓 (90%以上) 都能参加至少一种公立医疗保险 (这一点基本已经实现) 。

1.1.2 提高公立医疗保险支付水平, 争取达到医保目录范围内医药费用的70%以上 (正在努力推进) 。

1.1.3 针对城镇居民医保和新农合, 提高政府补贴水平 (正在努力推进) 。

1.1.4 针对城镇居民医保和新农合, 适当提高参保者缴费水平 (尚待探索) 。

1.2 简要说明

要解决“看病贵”的问题, 让老百姓看得起病, 关键不在于让中国86%卫生技术人员工作的公立医疗机构都便宜, 而是要完善基本医疗保障体系, 即扩大医保覆盖面, 提高医保支付水平。要实现这一目标, 关键在于提高医保筹资水平, 而重要的政策手段之一就是“公共财政补需方”。这一套政策组合已经经过了多年的探索, 已经取得了极为良好的效果, 全民医保已经走上了正轨。这是中国医改的伟大成就, 对此无须赘言了。今后的任务是不断完善医保制度的细节, 改善医疗保障的服务。

2 目标二:让药品费用相对额 (即药品费用占卫生总费用的比重) 甚至绝对额有所下降, 让百姓看病吃药更可负担, 使医保基金的支付更可持续

2.1 政策组合二

2.1.1 让非营利性医疗机构 (公立+民办) 以各省药品集中招标的中标价作为销售最高限价。

2.1.2 允许医疗机构在中标目录的范围内自主与医药企业展开谈判, 自主采购。

2.1.3 允许医疗机构自主确定药品加成率, 只要最终销售价格不超过中标价即可。

2.1.4 鼓励企业或非营利性组织为医疗机构提供药品集中询价和采购服务。

2.2 简要说明

公立医院的药价虚高是一个普遍的现象。同一家公司的药品, 公立医院的进货价竟然远比市场批发价高。政府规定公立医院药品出售只能加价15%, 其立意初衷是让公立医院不要在药品上赚取暴利, 这似乎能给老百姓和医保基金带来好处。其实不然。这一政府管制带来的后果就是公立医院在药品采购环节尽量就高不就低。

很显然, 如果不解决这一问题, 即便落实了全民医保, 医保基金也会因为不堪公立医院药价虚高所带来的重负, 而无法为参保者提供更加广泛的医疗保障, 全民医保所带来的“公益性”也就无法落实。

要遏制公立医院的药价虚高, 其实很简单。上述这套政策组合目前在极少数地方进行探索, 受到医疗机构的欢迎, 效果良好, 但其重要性尚未得到充分的认识。这一政策组合有如下六点好处。

2.2.1 药品价格普降。

纳入各省集中招标的所有药品 (无论是基本药物还是非基本药物) , 其销售价格均普降至少13% (现在, 公立医院的药价是在中标价基础上加价15%) 。

2.2.2 提高医疗机构的积极性。

所有医疗机构可以通过自主的努力, 以合理合法、公开透明的方式从医药流通环节中获取更多收入, 因为, 众所周知, 很多药品的市场批发价与中标价之间存在很大的价差。

2.2.3 商业贿赂不治而愈。

药品购销差额是属于医疗机构所有员工的收入;如果负责药品采购的工作人员不认真“砍价”并企图暗中“吃回扣”, 他们将遭到其同事和管理者的有力督察。

2.2.4 提高医药流通产业集中度。

配送效率低下导致药品市场批发价虚高的企业自然会遭到淘汰。

2.2.5 遍行神州。

这套政策不需要公共财政出一分钱, 因此, 可以在极短的时间内在全国各地推行。

2.2.6 促进药品集中招标制度改革。

注重药品性价比的医疗机构将积极参与药品集中招标, 并主动挤干药品流通领域的“水分”。

3 目标三:让医疗机构自主发展, 增加医疗服务有效供给, 切实缓解“看病难”

3.1 政策组合三

3.1.1 打破阻碍社会资本进入医疗领域的种种“玻璃门”, 落实办医多样化。

3.1.2 切实落实“政事分开、管办分开”的原则, 让公立医疗机构与卫生行政部门脱离行政隶属关系, 推进公立医疗机构法人化。

3.1.3 切实完善公立医疗机构的法人治理结构, 全面探索理事会和监事会制度, 让利益相关者 (尤其是医务人员的代表和公众代表) 进入理事会和监事会。

3.1.4 建立公立医疗机构出资人制度, 在必要的情况下组建公立医疗机构管理机构, 代表政府扮演出资人的角色。

3.1.5 探索公立医疗机构理事会中政府理事和公众理事的选任制度, 确保各类理事与监事选任的公开透明性。

3.1.6 探索公立医疗机构的社会问责制, 即在其法人治理结构中明确理事与监事对医疗机构管理层的监督职责, 并且在管理层出现社会不端行为 (尤其是腐败行为) 时的辞职规范。

3.2 简要说明

医疗服务供给在很多地区短缺的问题不解决, 医疗事业的公益性就无从谈起。“政事分开、管办分开”的原则, 已经载入党的十七大报告, 并且在国家医改方案文件中多次得到重申, 但在各地的改革实践中却没有得到切实的落实。党的政策没有得到落实的根本原因, 在于卫生行政部门对“管办分开”原则的战略意义缺乏应有的认识和理解。公立医院“政事分开、管办分开”的原则不落实, 民营医疗机构的发展也将受到挤压, 因为在行政化的体制中, 公立医院与民营医院没有一个公平竞争的制度环境。

4 目标四:公共财政为全社会购买公益性服务, 建立政府增进公益性的新机制

4.1 政策组合四

4.1.1 建立政府购买服务的新机制, 对各种类型的购买对象设定一视同仁的游戏规则。

4.1.2 受益者可以确定的公共卫生服务, 例如, 计划免疫、妇幼保健以及特殊的医疗卫生服务 (例如, 各类筛查) , 可以发放代金券, 即采取“补需方”的方式, 让受益者自主选择服务提供者。

4.1.3 原有的公立医疗机构事业费没有必要增加, 亦即没有必要维持原有体制中的“养人”原则。

4.1.4 专项基金 (例如, 县级医院或基层医疗机构能力建设基金) 的配置坚持竞争性和开放性原则, 即对各种类型的医疗机构一视同仁。

4.1.5 探索公共财政支出新机制, 例如, 以奖代补, 对达致特定明确公益性目标的所有类型的医疗机构给予奖励。

4.1.6 保持政府购买服务的公开透明性。

4.2 简要说明

各地在政府购买服务的新机制建设上, 尚没有迈开大步。关键的原因在于, 各地还停留在以往旧体制的死胡同之中, 即在卫生行政体系内部运用行政力量来管理公立医疗机构的财务。“建机制”的落实, 需要全新的公共管理理念, 例如, 公共财政补供方的对象不应该限于公立医疗机构, 而应该扩大到能满足政府设定的公益性目标的所有医疗机构, 甚至包括营利性医疗机构。

5 目标五:在公立医疗机构中推动全员劳动合同制, 提高医务人员的待遇和工作积极性

5.1 政策组合五

5.1.1 切实落实公立医疗机构的用人自主权, 由医疗机构自己定岗定编, 淡化并逐步取消对公立医疗机构的行政性人事编制管理。

5.1.2 推动全员劳动合同制, 在管理人员和业务骨干中通过聘任合同探索年薪制。

5.1.3 通过劳动合同制的实施, 推动医师的“多点执业”, 实现医务人员的自由流动。

5.1.4 采取“老人老办法、新人新办法、中人中办法”的措施, 稳步推动行政化事业单位人事制度向法人化公立机构人力资源管理的转型。

5.1.5 政府 (通过现有的老干部管理机构) 全盘接管公立医疗机构所有离退休人员的养老和其他待遇, 让离退休人员与原有的医疗机构脱离任何行政关系, 充分实现养老保障的社会化。

5.2 简要说明

如果不能有效调动医护人员的积极性, “医疗事业的公益性”就是一句废话、空话和套话。各国尤其是中国的经验和教训都证明, 以行政机构的人事制度 (或“准公务员制度”) 来管理医疗机构中的医务人员, 是不可能取得成功的。要调动医护人员的积极性, 唯一的办法就是引入劳动力市场机制和人力资源管理的理念和制度, 让医师成为自由执业者, 让院长成为职业经理人。一旦切实推行了全员劳动合同制并充分实现养老社会化, 所有类型的医疗机构将在一个公平的环境中开展公平的竞争。

五大管理目标 篇2

一、健康领域教育目标：

1、身体健康，在集体生活中情绪安定、愉快；

2、生活、卫生习惯良好，有基本的生活自理能力；

3、知道必要的安全保障常识，学习保护自己；

4、喜欢参加体育活动，动作协调、灵活。

二、语言领域教育目标：

1、乐意与人交谈，讲话有礼貌；

2、注意倾听对方讲话，能理解日常用语；

3、能完整、能清晰地说出自己想表达的事；

4、喜欢听故事、看图书，能较有感情地讲述作品内容并尝试仿编

5、能听懂和会说普通话。

三、科学领域教育目标：

1、对周围事物、现象感兴趣，有好奇心和求知欲；

2、能运用各种感官，动手动脑，探究问题；

3、能用适当的方式表达、交流探索的过程和结果；

4、能从生活和游戏中感受事物的数量关系，并体验到数学的重要和有趣；

5、爱护动、植物，关心周围环境，亲近大自然，并体验到数学的重要和有趣；

四、艺术领域教育目标

1、能初步感受喜爱环境、生活和艺术中的美；

2、喜欢参加艺术活动，并能大胆地表现自己的情感和体验；

3、能用自己喜欢的方式进行艺术表现活动。

五、社会领域教育目标：

1、能主动参与各项活动，有自信心；

2、乐意与人交往，学习互助、合作和分享，有同情心；

3、能努力做好力所能及的事，不怕困难，有初步的责任感；

4、理解并遵守日常生活中基本的社会行为规则；

未来管理的五大职能 篇3

基于愿景和战略的计划职能

计划职能是管理的首要职能，但必须基于美好的愿景和长远的战略。企业如何构筑愿景、产生战略、实施计划，是管理工作的重心。

愿景是最高层次的计划，代表的是组织的最终理想与目标，是组织价值观的体现。愿景是计划的终极灵魂，而计划是愿景的工具与寄托。战略就是一种长期计划，其视角比一般计划更为长远，更加接近愿景的要求，它通过跨越更深广的时间和空间来为愿景服务。

战略是组织在市场竞争中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划或方案。战略管理则是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

计划是决策的组织落实过程，扮演着执行者的角色，以实现愿景所描绘的理想状态，它像一座桥梁，把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来。制定一个完整的计划不仅需要对组织的宗旨、使命有深刻的认识，还需要有效的目标及实现目标的途径。

因此，有效的管理应该构建有层次性的规划，构建“愿景——战略——计划”三个层次的组织规划体系。

内外资源整合的组织职能

组织是管理的第二职能。组织设计必须基于企业的愿景和战略。在组织设计中，传统的思路关注内部组织结构的设计，以保证人与部门的匹配。然而，这常常使组织只关注小团队利益而无视组织的整体利益。增加部门之间的争权夺利。于是，强调组织流程的设计日显重要，以促使各部门之间精诚合作。

除了组织内部管理，在知识经济的今天，企业最重要的管理任务已经从组织内转向组织外，如何配置组织外部资源成为构建竞争优势的重要一环。与工业化时代风行的纵向一体化相反，知识经济时代的很多组织努力识别出自己的核心能力，并把其他的非核心部分外包出去，从而更好地打造和提升自己的核心竞争力。另有不少企业广泛地开展开放式创新，与供应商、客户、研究机构结成紧密的创新网络。

因此，对组织发展来说，如何管理外部组织已经变得与管理内部员工同等重要，成功的企业必须关注内在能力的协同与外部资源的获取这一新的组织要求。

尊重、激励员工的领导职能

在此基础上，领导起到了统领的作用，因为管理就是引领未来、计划落实的过程。构建并推广愿景、制定并实施战略与计划以及在此过程之中的决策，都是领导这一管理功能所要解决的问题。

正如汤姆·里格（Tom Rieger）所认识到的，管理者的任务是移去组织内部的隔阂，给予员工足够的尊重和自由，赋予鼓励、能力、承诺和支持。员工在某个组织获得的不应只是工资和奖金，还应用生存能力的提升和改变世界的机会，并在追求经济价值的同时，也能追求公平和正义。

管理中的领导职能，就是这样一个新的诉求，它要求管理者放弃胡萝卜和大棒的激励方式，而将尊重员工、释放员工的创造力、提高员工的生理勇气和道义勇气作为激励的本质内容，正如心理学家马斯洛（Abraham maslow）所言，企业员工需要的是做人的权利。

高效执行的控制职能

组织必须实现既定的目标，因此要十分关注运营工作。组织运营的目的是在已有组织体系的基础上尽心改进，以提升组织效率。为此，组织关注如何提高生产质量、实现零库存管理、优化供应链设计以及实现精益生产等。

知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的管理效率，并构筑组织层面的创造能力。

为了确保组织目标的顺利实现，管理者必须不断地检核工作进展与组织目标之间的偏差，并采取有力的措施予以纠正，这就是管理的控制职能。

组织的所有者与经营者之间、经营者与下属管理人员之间，管理人员与一般员工之间存在着代理关系。为了防范代理问题发生，现代公司必然强化公司治理，包括内部控制。

面向可持续增长的创新职能

创新将成为未来组织可持续发展的关键。在知识经济时代，创新是企业在不确定的复杂环境中获胜的法宝，是管理的新的重要职能。

熊彼特（Joseph A. Schumpeter）在1912年出版的《经济发展理论》（Theory of Economic Development）中第一次提出了“创新理论”，他强调“创新”是生产要素在生产过程中的新组合，包括生产的新产品、新方法、原材料新来源、新市场和生产新组织，但他把创新局限在了生产过程中的新变化，仅仅突出了新技术的商业应用。这种“创新”具有一定的局限性，或仅为经济学意义上的“创新”。

在互联网时代，市场的全球化以及数字化、科技和自动化的迅猛发展给现代管理带来了新的挑战，通过产品创新、工艺创新带来的竞争优势稍纵即逝，企业产品生命周期不断缩短，规模变得不再重要，企业在复杂多变的环境中获胜的唯一法是改变企业创造价值的基本逻辑，及进行商业模式创新乃至管理创新。

未来企业应高度关注管理的这五项职能，特别理解和把握所包含的新的要求和内涵，竭力实现高品质发展。

管理虚拟团队的五大法则 篇4

虚拟团队的定义、特征、分类

所谓虚拟团队, 是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。虚拟团队和传统团队的不同之处在于, 虚拟团队使用通讯技术加强联系, 跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。人们对传统团队合作模式的典型印象, 就是同一组织内的成员面对面进行互动, 而虚拟团队则通过互动的技术将团队成员联结起来进行合作。目前, 虚拟团队还利用种类繁多的电子技术, 克服跨越边界的障碍来迎接每一项工作机会和挑战。

虚拟团队作为21世纪的一种企业组织新模式, 具有以下显著特征: (1) 团队成员具有共同的目标; (2) 边界的模糊性; (3) 团队成员地理位置的离散性; (4) 扁平化的网络结构; (5) 采用电子沟通方式; (6) 动态性与灵活性 (7) 以信任为“基准”。

依据时空和组织的边界界定, 虚拟团队可以分为以下三种类型: (1) 定点跨组织团队。定点跨组织团队由在同一地点工作、分属不同组织的成员组成。最典型的情况就是由跨功能的专家小组和股东共同组成, 其主要目的是解决问题或捕捉需要跨组织合作的机会。例如, 壳牌石油公司组建的计划团队, 主要工作是负责设计、建造和经营管理钻油作业以及管理位于海平面下一英里的输油管。这支团队的成员包括地球物理学家、古生物学家、钻探监督者、生产监督者、工程师、人力资源培训经理, 以及组织发展顾问。他们暂时离开自己的工作岗位, 聚集一堂, 全力以赴支持新计划。由于企业的经营已经真正走向全球化, 所以跨组织团队的成员不仅包括供应商、客户, 甚至还包括竞争对手。 (2) 分散型团队。分散型团队由在不同地点、同一组织内工作的人组成, 其工作内容可以相互依存 (例如一家公司在各地建立的产品开发部门) , 也可以相互分离 (例如分部和地区办事处) 。 (3) 分散型跨组织团队。分散型跨组织团队由来自不同组织、不同地点的员工组成。随着信息技术的快速发展以及企业的经营开始走向全球化, 对大多数虚拟团队来说, 同步互动、时间共享的情况日益减少, 所以就必须先进行周密的计划, 做充分的准备, 然后再采取行动。例如, 惠普公司的全球分销产品信息管理系统团队 (PIM) , 每个季度定期召开一次面对面的会议, 在全世界范围内全天候的广泛使用电子媒介来维持公司的经营运作。

虚拟团队的组织优势

虚拟团队与传统的组织形式相比较, 具有以下明显的优势:

1. 人才优势。

现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离, 区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素, 这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源, 这为获得通常很难招聘到的具有专门技能的人才创造了条件, 同时也减少了关键人才的流失。

2. 信息优势。

虚拟团队成员来源区域广泛, 能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源, 这为保持产品的先进性奠定了基础。同时, 成员可以采集各地顾客的相应信息, 反映顾客的需求, 并能及时解决客户的相关问题, 从而能够全面地了解顾客, 有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品, 建立起良好的顾客关系。

3. 竞争优势。

虚拟团队集聚世界各地的优秀人才, 他们在各自的领域内都具有知识结构优势, 众多单项优势的联合, 必然形成强大的竞争优势。同时, 通过知识共享、信息共享、技术手段共享等, 优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广, 实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制, 使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧, 转化为竞争优势。

4.效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一, 而虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通, 在技术上的诱惑力更是显而易见的, 团队成员之间可以及时地进行信息交流, 防止信息阻滞, 从而缩短了信息沟通和交流所用的时间, 确保及时做出相对正确的决策。

5.成本优势。虚拟团队打破了组织的界线, 使得组织可以大量利用外部人力资源条件, 从而减轻了组织内部的人工成本压力。在此基础上, 组织可以大力精简机构, 重新设计组织构架, 使人员朝有利于组织发展的方向流动, 促使组织结构扁平化。此外, 团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等, 也减少了重新安置员工的费用, 从而降低了管理成本。

如何管理虚拟团队

虚拟团队主要由三个部分构成, 即组织成员、目标与联系。“成员”在所有团体和阶层中都存在, 从董事会到学校的家长会, 成员是最基本的构成要素之一。“目标”则将所有的人员凝聚在一起。“联系”是指人员之间沟通和交往的渠道、互动关系, 这些联系使团队不断展现出活力。虚拟团队本质上其实也是一种团队, 只是虚拟化后不免存在一些不同之处。传统团队和虚拟团队最大的差异在于联系方式的变化。其中的电子化联系方式, 特别是数字化带来的巨大冲击, 导致了变革的产生。要使虚拟团队获得成功, 必须在组织成员、目标与联系等三个方面实现平衡, 达到协调一致。具体讲, 即必须做好以下几方面的工作:

1.想方设法使成员共享团队的宗旨、目标。由于虚拟团队的成员分散居住, 具体的工作也都是独自完成的, 所以对于团队的目标和阶段性小目标可能会有一些误解、偏差, 以致使团队成员对共同的目标理解不一致。对于中途加入者来说, 情况可能会更复杂。所以, 应该采取相应的措施, 以避免偏离团队目标。 (1) 设置“团队资料库”, 定期发布公开信息。在团队工作中, 多数知识将保留在团队成员的头脑之中, 但相当部分能够被数字化并保存入应用软件、数据库或程序中, 我们可以设置一个“团队资料库”记载团队的重大事项及重要信息, 以利于团队内部交流。 (2) 简报交流。由于虚拟团队成员工作中的相互交叉关系, 及需要对团队工作的全面了解, 所以需要团队内部发送简报来进行信息交流。 (3) 成功的汇报, 不成功的警示。虚拟团队工作计划是在不断的分析和修订中产生的, 这就要求将成功的做法和不成功的做法迅速反馈到团队领导处, 并迅速传送到团队各个成员处, 效仿成功, 警戒失误。

2.建立以“信任”为基础的团队文化。虚拟团队运作是基于个体分工基础上的合作过程。在此运作过程中, 信任是润滑油, 能使团队运作更加顺利。但是, 建立以“信任”为基础的文化首先意味着承认“个体”。即对个体技能、态度、行为、文化背景的接受、认可和尊重, 同时要具有保护知识产权的强烈意识。换言之, 虚拟团队文化是以强调“个体作用”为基础的。其次, 团队成员应有强烈的个体责任感, 即成员个体对自己的任务及协同完成的组织目标自觉负责。为达到这个目的, 每个成员应学会自我管理、自我控制, 具有学习能力。再次, 应培育一种“知识分享”的文化。

3. 控制团队的规模。

虚拟团队并非仅仅是一群人合力完成一项任务, 根据“管理人”假设, 它还要求成员之间可以互助互谅, 因此团队的规模会影响到团队的有效性。20世纪50年代, 哈佛大学哲学教授乔治·A·米勒提出:“理想的数字是七, 上下浮动二”, 即理想的团队规模是5到9人。影响因素是非常实际的, 人数过多可能会产生较多的误解, 成员间的不团结对团队的破坏力是很强的, 而同时又必须认识到人类自身的能力是很难兼有深度和广度上的最优, 这就要求人们有分工有协作, 团队规模过小, 必然会有知识上的缺乏, 所以要求团队组建中要集中所需的各种领域中的领先者。

4. 提高沟通的有效性。

一是强调沟通的连续性。由于在虚拟团队背景下缺乏面对面交流的机会, 团队成员应努力保持一定频率的沟通, 从团队领导方面不断取得反馈信息。二是设立会面日程和预约规则。团队领导必须建立具体的约会规则。以掌握团队成员间的沟通时间和方式。三是实施周期性的面对面聚会。研究显示, 丰富多彩的面对面交流将促进团队成员间的信任。四是在团队建成初期致力于团队建设活动, 这对随后团队的沟通效能极为重要。

5. 建立有效的激励与约束机制。

美日管理的五大不同 篇5

●美国：依赖制度

美国管理体系运作力量来源于严密的治理和激励制度，用制度的力量约束和激励高层管理者的行为，公司董事会、股东大会、管理层的权、责、利分明。

●日本：依赖文化

日本的管理体系运作力量来源于企业文化的凝聚力，依靠员工终身对企业效忠的日本文化传统。建立董事会、工会、主管间相互合作、磋商、和谐的管理模式。人的地位

●美国：重视个人

美国推崇领袖或精英的个人力量。领导力往往自上而下，企业依赖总裁的判断力、观察力和决策力，员工深受企业领袖行为的影响。企业文化的核心就是老板文化。

●日本：重视团队

日本的企业更加注重团队的力量。领导力通常是自下而上，中层领导不断地与一线工人在现场进行密切的沟通，激发他们的创新潜力，把公司文化渗透到每一个员工的心底，

使命目标

●美国：股东利益最大化

美国企业的根本目标是最大限度为股东创造价值，所以企业政策不断受到股票市场波动的影响。

●日本：多元目标

日本企业的目标多元化，员工、顾客、市场的目标往往大于近期的股东利益。通常情况下，为了满足扩大市场额，企业宁愿短期内牺牲股东利益。组织分工

●美国：高度专业化

美国的企业专业化趋势更强，内部分工细腻。员工通过提高自己的专业化水平来获得职业上的进取和组织上的优化。

●日本：高度综合化

日本的企业分工相当粗犷，强调员工的长期就业心态。企业往往为员工提供持续的综合培训，内部职务轮换流动，以应付市场出现的突然情况。绩效考核

●美国：短期目标

美国企业采用目标管理，严格执行短期的绩效评估，在季度、年终奖评过程中实行物质刺激、惩罚鼓励、多劳多得、优胜劣汰。

●日本：长期发展

2009管理学五大变化 篇6

具体来说，工业时代需要“求同不求异”的标准化管理，而知识时代需要的是“求异不求同”的个性化管理。好在中国人一点都不愚笨，他们能感受并把握住这种变化。

变化一：

“工业精神”唤醒专注意识

格力电器公司总经理——人称“铁娘子”的董明珠——喊出了一个清晰的、令人振奋的、有别于传统商业精神的“工业精神”的口号，可惜响应者寥寥无几。据说，这是董明珠读《亨利•福特自传》悟出的一个管理真谛。

显然，这是一个姗姗来迟的口号和感悟。因为当下中国，工业制造企业遍地开花，类似于早期资本主义的工业繁荣景象，但是依旧有很多的工业制造业的企业主抱着传统“商业精神”不放。具体来说，就是恪守着“哪里有利润、就往哪里走”的商业信条。这是典型的“利润”导向，而不是“顾客”导向；是一种做“生意”的理念，而不是做“企业”。

事实上，“工业精神”的实质，对于工业企业来说，就是“专业、专业、再专业”。而对于工业企业家来说，就是“专注、专注、再专注”。因为工业经济既是产业经济，又是资源经济，而工业时代“产业+资源”的经营模式，注定了管理只能是纵向的越来越精细的专业化管理，而不是横向的越来越广泛的跨行业扩张，因为一旦实行了横向的跨行业的扩张，既分散了顾客的注意力也分散企业里宝贵的稀缺资源。

中国企业曾经有过“多元化还是专业化”的激烈争论，其实就是因为人们在“商业精神”和“工业精神”之间，一直摇摆不定。

因此，专业和专注对于工业企业来说，在管理上的意义是双重的。一方面，代表着以专业化的态度和精神只服务于“这一类”顾客，而不是“那一类”顾客，也就是所谓的“顾客导向”；另一方面，它是以严格的产业边界排斥和拒绝不相干的利润诱惑，而“做生意心态”之下的“利润诱惑”是传统商业精神的致命伤。

从某种程度上说，拒绝利润比获取利润更难。

变化二：

“想象力”成为管理关键词

分众传媒掌门人江南春以一篇《创意创造你的生意，想象力创造你的利润》，终结了中国企业持续高烧不断的“执行力”管理时代。

近六年来，“执行”一直是中国企业界最为持久的关键词，它所对应的恰好是董明珠所倡导的“工业精神”，因为“执行”往往是中国制造业管理中“缺失的一环”。当中国企业抱怨“执行难”时，它其实是在抱怨企业组织里的员工既不专业，也不职业。

“做诗人和做商人有共同点，都需要激情和想象力”，这是江南春的名言。事实上，“想象力”之所以成为了管理关键词，是因为知识时代的管理不仅与“生产”无关，也与“执行”这个词毫无关联。知识时代的管理只意味着两件事，一是面向未来，二是主动创造（创新），连起来说就是“面向未来去创造”。因此，与其说“创造力”是受制于知识的不足，还不如说是受制于人的思维方式。

创造是面向未来的，而未来是尚未发生的事实，因此创造只能借助“想象力”来帮忙。

现在请你想一想未来吧——譬如20年、30年、40年之后——我们的生活是什么样子？或者，它应该是什么样子？未来企业竞争的关键因素是：“你只比别人做得更好还不够，你还必须和别人不一样”。有一点几乎可以肯定：这个世界上，每一个人都是独一无二的，就如同俗语所说“世界上没有两片相同的叶子”，关键是你必须坚持自己独特的“想象力”。

想象力是被激发出来的，而不是来自独自闷头的冥思苦想，因此，想象力依旧需要合作。

只不过想象力的合作有些出乎意料：那就是“摩擦、碰撞和冲突”——将两个或两个以上的现有观点相碰撞或相结合，从而产生第三个新观点，这是创新者通常所惯用的方法。每个人都有看待世界的不同角度，以及独特新颖、与众不同的处理方法。可是，这些看法、角度和方法，很可能是有缺陷的。这时，就需要一种新的合作方式来发现其中的缺陷，因此摩擦、碰撞和冲突变得必不可少。

变化三：

“隐性知识管理”降临中国

如果说中国第一代企业家譬如张瑞敏、柳传志等是工业企业家的话，那么，中国第二代企业家譬如马云、江南春等可谓是创意企业家。

“工业企业家”和“创意企业家”的区别在于，一个是由资本驱动，一个是由知识驱动。可是，我们对于“什么是知识”却莫衷一是。好在英国哲学家迈克尔•波兰尼发现了“缄默知识”，为我们打开了另一扇知识的窗口。他认为人类的知识有两种，通过书面记录、数字描述等能够明确表达与交流的知识称为“明确知识（显性知识）”，而无法形成文字、缺乏程序、不可言传的知识则称为“缄默知识（隐性知识）”。

马云没有上过名牌大学，他不懂电脑，对软件、硬件一窍不通，但他能在梦想之下发挥想象力，他用自己的想象力吸引和团结了一帮有梦想并理解他想象力的人，而他们的想象力和实干又带来了资本的青睐，最后把梦想变成了现实。梦想是什么？就是我们今天常常谈论起的隐性知识。在过去，想象力、智慧、经验，甚至是直觉……通常不会被看作是知识，因为它连清晰的描述都十分困难，可是，它却恰好符合“隐性知识”的特征。

工业企业时代所谓的“创新”，是典型的以“技术发明”为核心的显性知识；相反，代表着“隐性知识”显著特征的一些东西，譬如想象力、经验、智慧、直觉，甚至是灵机一动突发其想等，通常不会被当作创造力的源泉。但知识企业恰恰是以“隐性知识”为创造力源泉的。比如江南春创造性地发现了楼宇液晶广告的价值，而书本中永远没有这样的章节。

学者们普遍认为，组织中显性知识只占15％，另外85％是隐性知识。

因此，知识时代的创新常态，是隐性知识的创新，而不是显性知识的创新。比如搜狐张朝阳从江南春的创新等总结而来的“一切皆传媒”，确有公司思想和行为指导价值，显然这是隐性知识的创新；同时，隐性知识的创新大多属于几乎无需投入的“轻资产”的创新。

变化四：

“自由职业者联合体”初露端倪

在北京、上海等大城市，有多少无固定单位的自由职业者？保守的估计数以百万计。他们虽无固定单位，也无固定收入，可是他们依旧活得很滋润，甚至比有固定单位之前更快乐。

自由职业是指摆脱了组织的管辖、独立完成工作、自己管理自己的一种职业，而之前的工业时代无所谓自由职业，因为单独一个人是做不出一辆汽车来的。正如美国著名职业顾问威廉•布里奇所说，“单位”这个概念是工业文明时代的产物，视员工为生产机器的一个零件，对创造力的要求接近于零。

未来是一个创造力的时代，而创造力只能来自于个体。因此未来的公司，应该是一种“自由人的联合体”。

他们既是“自由人”又是“联合体”。所谓的自由都是相对的，他们依旧需要合作或联合，只不过不再是来自组织（或单位）的统一管理或协调，而是基于个人之间共同兴趣和爱好的联合或合作。它代表着未来的个体是自由的，但自由的个体之间，并不妨碍它们组成一个联合体，也就是我们通常所说的“公司”。

当我们将目光聚焦于个人而不是组织身上时，我们就会发现自由的个体身上所蕴涵的创造力是那么的惊人，只要给他们一点点的自由，就会迸发出惊人的火花来。

“自由职业者的联合体”与传统组织截然不同：它以“自愿性”为组织原则，以“创造力”为组织边界。它代表着这样一种看法：每一个人都可以自由地进出组织，前提是只要他们能够创造性的工作。因此，未来以创造力为组织边界的企业，更像是一个放大的兴趣小组或者是一个施展个人才华的平台。

变化五：

“生活方式”决定产品价值

海尔公司的张瑞敏在欧洲让用户将某品牌的一款电水壶与海尔产品做个比较时，女主人指着这款外国名牌电水壶说：张先生，这是一件工艺品！

显然，这是一个令人大跌眼镜的回答，电水壶和工艺品，原本是毫不搭界的两个行业，但这位女主人却将它们合二为一了。这是为什么呢？只有一种恰当的、合理的解释：顾客的生活方式——当一个产品还被摆放在仓库里时，产品是由企业来定义的；但是，当一个产品进入到社会之后，顾客会以其特有的生活方式赋予它新的意义。

这时我们才恍然大悟：经济较为发达的欧洲已经进入了“生活方式”时代，而经济相对落后的中国还处在“生活质量”时代。

“生活质量”和“生活方式”，既是彼此相互独立的概念，也是逐渐延伸和递进的关系。整个社会富裕程度的提高，给了人们选择生活方式的可能。顾客的消费口号，不再是满意或不满意、而是喜欢或不喜欢：“满意或不满意”代表的是顾客对于质量或价格的满意度，而“喜欢或不喜欢”则代表着顾客的个性化的生活方式。

当下流行的从“大规模生产”到“大规模定制”的转变，背后隐藏的社会性变革就是“生活方式”的日渐觉醒和崛起。因为只有“定制”才能够满足个性化的消费需求。我们常常说，当今消费的特征是个性化和多样性，而个性化的真实含义意味着这样一个事实：我必须和别人不一样！不能淹没在大众化的标准化产品的海洋中。所以一般而言，标准化产品代表的是生活质量时代，而个性化产品才代表着生活方式时代。

编 辑 白 勇

加强企业往来账款管理的五大策略 篇7

往来账款是指企业在经济活动中产生的应收、应付、暂收、暂付款, 主要包括预收、预付、应收、应付、其他应收、其他应付款等, 是企业资产、负债的一个重要组成部分。一个单位的往来账款情况既和这个单位的收入、成本相关, 又有可能隐藏着潜盈或潜亏, 关系到报表的真实性和可靠性。所以, 在企业的经营管理中, 往来账款的管理工作非常重要, 企业应定期开展往来账款清理, 加强应收款项的回收, 维护企业的既得权益。

二、往来账款管理存在问题的原因分析

1. 缺乏应有的制度

有些单位重视生产经营过程, 但在往来账款管理工作方面缺乏相应的制度制约。或者即使有制度, 但没有及时对制度进行修订更新, 不具有实际可操作性, 在内部控制环节设计上存在漏洞, 如没有科学制定除销业务及款项回收的相关规定及考核办法, 导致应收款项越来越大, 往来账款清理工作无法有效开展。

2. 单位领导重视不够

有些单位领导重视收入、成本、利润等主要经济指标, 但对往来账款管理不重视, 没有意识到现金流量对企业经营的重要作用。有些业务部门认为往来账款管理是财务部门的事, 部门间相互推读。有的往来账款挂账时间长, 甚至是前任领导分管或前任业务人员经办, 责任部门对这部分往来账款清理有畏难情绪或清理不积极, 导致部分往来账款长期挂账无法清理。

3. 监管力度不到位

随着市场竞争的加剧, 企业为了占领市场, 与业务单位相互间越来越多地采用商业信用等形式结算, 债务方信用良好, 商业信用正常履约的应收账款回收问题不大, 但如果商业信用出现问题, 将导致逾期应收账款增加。对往来账款挂账风险不能及时进行有效评估, 往来账款不能及时清理, 甚至会发生坏账风险。

4. 有意隐瞒或虚列收入、成本

有些单位为了完成年度生产经营指标, 虚开或提前开具销售发票, 虚增收入及应收款项挂账:有的单位为了调节利润, 通过虚列成本费用, 虚增应付暂时挂账。

三、当前往来账款管理中存在的主要问题

1. 债权、债务管理混淆模糊

一些企业的往来账款管理制度不健全, 责任不清, 往来账款挂账时没有严格区分业务内容对应会计科目, 导致债权、债务管理混乱, 应收、预付、预收、应付等挂账科目不能准确反映真实业务。

2. 未与时俱进实施定期对账

有些企业不重视往来账款管理, 缺乏法律意识, 对往来账款不实施定期对账, 或即使对账但没有取得合法、有效的对账依据, 在往来账款清理时增加清理难度。

3. 清理工作开展不及时不到位

有些企业没有对往来账款开展定期清理, 往来账款金额越来越大, 长期挂账项目越来越多。对长期挂账无法收回的债权和无法支付的债务不开展具体分析, 未确认损益, 不能真实反映企业有效的债权、债务情况。

四、加强往来账款管理的几点措施

1. 提高企业产品技术含量增加竞争力

首先, 企业必须加强市场调研, 生产适销对路、科学技术含量高的产品, 让企业拥有更多的主动权可以有目的选择对象减少资金的占有量更好的的提高企业的经济效益。

其次, 企业树立产品的品牌形象。企业应大力发展高、精、尖产品, 参与国际竞争。企业应注重对产品品牌的打造, 发展龙头产品, 提高知名度.这样一来, 企业可以变应收为预收, 加速了资金的周转, 降低了资金的机会成本, 提高了企业的竞争力。

2. 建立健全往来账款管理制度

一是制定往来账款内部控制制度, 对往来账款的定期对账、款项回收及支付、往来账款清理等作具体的可操作性制度制约:二是定期开展往来账款分析, 加强部门间的信息沟通, 掌握往来账款的清理情况, 及时解决可能存在的问题:三是对内部控制有效性进行定期评价, 了解往来账款内部控制的执行情况, 进一步修订完善往来账款管理制度。

3. 树立风险意识, 强化信用管理

首先, 对应收账款实行计划管理, 使其控制在合理的目标预算范围内, 使销售策略和回收策略都围绕这个计划数进行, 这样, 当资金紧张时, 除销规模接近警戒线时, 企业可以及时采取措施, 停止除销业务, 以减少应收账款带来的危害。

其次, 企业应对拟除销的企业客户资产、财务、经营能力、企业信誉进行实地调查等各个方面进行详细周密的调查, 并根据调查结果建立客户信用等级档案.根据信用等级, 结合实际情况, 给其相应的信用政策。

再次, 对于逾期拖欠的除款应编制账极分析表进行账龄分析, 并加紧催收。及时追讨应由账款对于企业是非常重要的。公司领导员工潜移默化重视往来账款管理

企业负责人对往来账款的重视程度直接影响到往来账款管理成效, 企业负责人应高度重视往来账款的管理, 从认识上提高, 从制度上完善, 从执行上监督;各责任部门对往来账款管理要各司其职, 做好对账及往来账款及时清理工作:财务人员应认真做好往来账款数据日常核对工作, 定期编制往来账款账龄分析表, 报送至企业负责人和业务部门。公司上下高度重视, 管理职责清晰明确, 清理工作纳入常态, 才能有效推动往来账款日常管理和清理工作。

4. 定期开展清理, 加强过程管理

(1) 定期开展往来账款结构分析和信息反馈。为加强往来账款管理, 企业应确定往来账款管理牵头部门, 可以是财务部门, 由财务部门牵头组织有关责任部门, 定期开展往来账款分析。依据往来账款的经济业务性质、形成时间、债权债务单位性质、清理难易程度进行分类分析, 逐项提出解决办法, 清理责任落实到人。财务部门应及时收集更新往来账款清理结果, 分析总结并进行信息反馈, 动态反映往来账款清理情况,

(2) 定期开展往来对账, 取得对账依据。无论是内部往来还是外部债权、债务, 开展定期对账, 并取得对方加盖财务章或公章确认的对账凭据, 是明确债权和债务的有效法律保护方式。企业应根据往来账款性质, 确定对账期限, 定期与债权债务单位对账, 将有效的对账凭据作为档案保管。

(3) 对长期挂账往来账款开展专项清理.由于业务单位经办人员或本单位经办人员变动、往来账款清理工作交接手续不完善、因提供的产品或服务质量原因导致质保金无法按约定时间收回、债务单位信用违约等诸多因素, 是往来账款长期挂账的主要原因, 往来账款挂账时间越长, 清理难度越大。企业应在做好当年度挂账往来账款及时消理的同时, 高度重视长期挂账往来账款的清理, 必要时成立往来账款清理工作组, 对长期挂账往来账款进行专项清理, 落实到入, 边查边清, 不留死角。

对确实无法支付的应付款项, 作为营业外收入处理。对多次催收无效的应收款项, 应由客户提供抵押、担保等有关资料, 为履行法律途径取得有效证据。经核实确实无法收回的应收款项, 补充完善有关资料, 作损失处理, 同时做好账销案存应收款项的备查工作, 确保债权、债务的真实性。

5. 与时俱进改进考核激励方式, 加大清理力度

企业在经济活动中, 对相关部门和人员的考核激励应综合权衡各项考核指标, 重视往来账款管理成效指标的权重, 通过考核调动他们的积极性.对于销售部门和销售人员, 应制定合理的销售货款回款率, 即按现金流量作为销售业绩主要考核指标, 实施有效奖惩, 防止呆坏账的形成.对于长期往来账款的清理, 应明确责任人, 层层落实, 限期清理, 对于不能在规定时间内完成清理目标的责任部门和责任人, 提出考核处理意见, 通过考核促进各往来款项清理进度。

总之, 往来账款管理直接关系着企业的利益, 加强往来账款管理, 加大清理力度, 确保将清理工作落到实处。通过加强往来账款清理, 有效提高往来账款的管理水平, 提高企业实际盈利能力, 当前企业上下共同做好往来款项的管理工作, 为企业营造良好的内部环境, 保障企业在当前竞争激烈的市场中健康持续的发展。

参考文献

[1]刘营.加强企业应收账款的日常管理防范经营风险[J].经济技术协作信息, 2011, (22) :102.

[2]袁秀兰.当前企业应收账款管理的现状与对策[J].会计之友, 2005, (5) :23-24.

五大管理目标 篇8

医药卫生事业改革作为一个重大民生工程,是一项涉及面广、难度大的社会系统工程,国务院总理温家宝在政府工作报告中从五个方面进行了阐述:

一是在基层全面实施国家基本药物制度。建立完善基本药物保障供应体系,加强药品监管,确保用药安全,切实降低药价。

二是抓好公立医院改革试点。鼓励各地在医院管理体制、医疗服务价格形成机制和监管机制等方面大胆探索。完善医疗纠纷调处机制,改善医患关系。

三是提高基本医疗保障水平。稳定提高城镇职工、居民医保参保率和新农合参合率。今年要把新农合和城镇居民医保财政补助标准提高到200元。

四是完成农村三级卫生服务网络和城市社区卫生服务机构建设任务。今年全国人均基本公共卫生服务经费标准提高到25元。加强重大传染病、慢性病、职业病、地方病和精神疾病的预防控制和规范管理。加强妇幼保健工作,继续推进适龄妇女宫颈癌、乳腺癌免费检查和救治保障试点。认真做好艾滋病防治工作。大力发展中医药和民族医药事业,落实各项扶持政策。

五是鼓励社会资本举办医疗机构。放宽社会资本和外资举办医疗机构的准入范围。完善和推进医生多点执业制度,鼓励医生在各类医疗机构之间合理流动和在基层开设诊所,为人民群众提供便捷的医疗卫生服务。全面做好人口和计划生育工作。继续稳定低生育水平。做好流动人口计划生育服务管理工作。加强出生缺陷干预,进一步扩大免费孕前优生健康检查试点,做好孕产妇和婴幼儿保健工作。农村妇女住院分娩率达到95%以上。实施新一轮妇女儿童发展纲要,切实保护妇女和未成年人权益。加快建立健全老年人社会服务体系,加强公益性养老服务设施建设。

五大管理目标 篇9

2013年年初, 由于公司组织机构调整, 在“三集五大”体系改革对培训中心的定位和方向不够明朗、要求不够清晰、任务不够饱满的情况下, 广大干部职工思想一度波动较大, 迷惘和担忧溢于言表。随着冀北公司的独立运作, 随着公司“三集五大”体系建设的深入推进, 管理培训中心孕育而生。新一届领导班子在广泛调研、深入思考、集体研究的基础上, 迅速明确方向, 找准定位, 从转变观念、统一思想入手, 强化责任和使命, 综合分析发展现状, 积极谋划未来发展。强调要以“三集五大”体系建设为首要任务, 提出了“三个下功夫”、“三个紧紧围绕”的工作思路和满足“三个要求”、做到“三个对接”、实现“质”的提升的指导思想。上半年, 在中心党委的坚强领导下, 在广大干部职工的共同努力下, 顺利完成了“三集五大”体系建设的方案制订、动员准备、新模式导入三个阶段性目标。举办各类培训班57期、3876人次, 16220人天。完成会议接待服务工作55项, 会议接待服务人数4176人次、9112人天。完成鉴定及考试15期, 7522人次、9769人天。“两手抓、两不误”, 广大干部职工精神饱满, 队伍和谐稳定, 各项工作有序开展, 管理培训中心呈现出良好的发展态势。

一、明确提出新的工作思路和指导思想

管理培训中心新一届领导班子成立后, 按照冀北公司党组“明确定位、创新理念、健全机制、突出合力、强化责任”的新要求, 通过深入调研、沟通、分析和思考, 科学决策, 迅速明确了“三个下功夫”和“三个紧紧围绕”的工作思路, 为探索中的管理培训中心指明了方向。“三个下功夫”:一是在培训研发上下功夫, 二是在师资队伍建设上下功夫, 三是在培训宣传上下功夫。“三个紧紧围绕”:一是紧紧围绕“三集五大”体系建设要求来思考问题, 围绕新体制、新机构、新定编、新定员来思考问题。二是紧紧围绕中心新的定位来思考问题, 要围绕管理培训中心新定位, 解放思想, 转变观念。三是紧紧围绕冀北公司党组的要求来思考问题, 要加强对公司领导讲话精神的学习, 深刻领会、坚决贯彻执行, 切实增强落实公司党组决策部署的积极性、自觉性和主动性。

随着“三集五大”体系建设的深入开展, 为统一思想, 进一步推动中心各项工作, 新一届领导班子及时提出要满足“三个要求”, 做到“三个对接”, 实现“质”的提升的指导思想, 作为广大干部员工的行动纲领, 也是检验下一步工作的标准。满足“三个要求”:一是满足“三集五大”体系建设的要求;二是满足公司党组的要求;三是满足自身发展的要求。做到“三个对接”:一是实现和公司职能部门对接;二是实现和公司业务对接;三是实现和中心自身的管理和岗位对接。其目的是实现中心内质的提升, 达到内质外形协调持续发展。

二、“三集五大”体系建设取得阶段性成果

按照公司关于“三集五大”体系建设的总体部署, 借助良好的发展态势, 定方向、理思路、抓关键, “三集五大”体系建设工作扎实推进。

中心领导班子和改革小组成员发扬中心善打硬仗的优良传统, 加班加点, 不分白天黑夜, 不分工作日还是休息日, 连续作战, 全力以赴, 深度探究“三集五大”体系建设工作, 先后召开各类会议29次, 方案修改20稿, 形成实施方案并一次性通过审核。实施操作过程积极稳妥, 环环相扣, 衔接有序, 在短短10天时间就完成了最艰难的中层干部、管理岗位、培训业务岗位的人员配置工作, 中干空岗、主任培训师竞聘上岗工作, 完成新模式导入, 顺利进入磨合整改阶段, “三集五大”体系建设初战告捷, 取得了阶段性成果, 得到了公司领导的高度评价, 得到了中心广大干部职工的普遍赞誉。这项工作之所以按节点顺利完成并取得成功, 主要得益于指导思想明确, 得益于组织保障有力, 得益于方案严谨务实, 得益于班子求真务实。在“三集五大”体系建设整体工作推进中, 领导班子充分发挥整体合力, 攻坚克难、勇于担当、高度负责、不辱使命、率先垂范, 在改革过程中充分相信职工, 依靠职工, 广泛征求意见, 倾听职工诉求, 多形式、多渠道开展心与心的交流。这项工作的成功更得益于职工的理解和支持。管理培训中心的职工是一支识大体、顾大局的队伍, 绝大部分职工经历过多次改革和转型, 面对改革有很强的适应能力, 有充分的思想准备。特别是广大干部职工深深地爱着这片热土, 盼望中心一天比一天好的心情十分迫切, 都真诚希望改革能够顺利进行, 希望通过改革使中心再迈上一个新台阶。因此, 在这次改革中, 大家积极倡导改革、参与改革、支持改革, 确保了管理培训中心“三集五大”体系建设取得阶段性成功。

三、各项工作扎实推进

管理工作取得实效。在制度建设方面, 规范周碰头会、周工作例会和月度工作会制度, 通过让中层干部参加公司电视电话会议和碰头会, 及时传达会议精神, 通报中心管理、培训和服务情况, 准确将中心党委的决策部署贯彻到各部门, 执行力和管理穿透力不断增强。成立“三集五大”体系建设、规章制度等专项管理委员会, 深化研究有关中心发展的各项专题。制订管理培训中心制度梳理方案, 拟修改制度140条, 拟建立规章制度12条, 部分制度已修改完毕。在信息化建设方面, 中心根据机构调整对管理信息系统界面进行调整, 进一步明晰工作责任, 优化业务流程, 提高了数据分析能力;协同办公系统实现了公文处理全过程网上流转, 结合中心业务实际, 逐步扩展了协同办公系统应用范围。在财务管理方面, 中心完善预算管理体系, 细化分解指标, 清晰界定责任, 完善预算编制和审批, 严格预算执行与控制, 强化预算分析与评价;完善成本分析体系, 加强成本管理。在风险防范方面, 中心扎实开展清产理财效能监察、车辆清理整顿、集体企业清产核资等专项排查治理, 消除了薄弱环节。

品牌建设初见成效。在培训项目及课程体系建设方面, 根据公司“可靠、可信赖”的品牌形象要求, 确立了“培训质量可靠, 培训服务可信赖”的建设目标。组织召开6次培训项目及课程体系建设研讨会, 统一和规范了管理、运维等五部分的内容和格式, 完成资料的统一编码。结合能力维度和能力标签, 利用项目开发积累, 梳理完成10个管理培训项目、7个内部课程与课件, 为培训品牌手册的制定和培训品牌建设奠定了基础。在培训研究方面, 主动服务跟进公司改革发展, 学习研究“三集五大”体系建设, 深刻理解“两个价值最大化”的内涵, 开发形成相关讲座和课件2个、音像资料1套, 编写“三集五大”体系建设学习手册, 组织“三集五大”相关培训。在培训课程开发方面, 以《中国电力与能源》课程开发为标志, 拉开了管理培训中心课程开发的序幕, 完成方案的制订, 课程框架和提纲的编制, 形成4个标准课件, 组织2次专题试讲, 开展2次实践培训。在培训宣传上, 利用公司信息平台, 及时报送宣传稿件59篇, 被采纳44篇, 加大了核心业务宣传力度。

队伍建设稳中求进。在中层干部队伍建设方面, 为满足“三集五大”体系建设要求, 中层干部交流力度较大, 能够从中心发展大局出发, 服从组织安排, 迅速转变角色, 履职尽责, 以高昂的斗志投入新的工作, 是经得起改革考验的管理团队。在培训师队伍建设方面, 通过“三集五大”改革, 为培训师和年轻人搭建成长平台和发展空间;通过听、评课和导师辅导活动, 锻炼年轻培训师队伍;通过“三集五大”岗位适应性培训, 提高培训师的岗位履职能力;通过组织外出培训和学习, 提高培训师的业务水平。

党群工作卓有成效。深化创先争优活动, 开展基层组织建设年活动, 组织庆祝建党、建团活动, 开展职工思想动态调研, 召开座谈会、恳谈会, 通过多种形式的思想政治工作, 统一了思想, 提高了认识, 增强了凝聚力, 确保了改革期间工作不断、秩序不乱、思想不散, 营造了和谐稳定的良好氛围。

服务保障扎实有效。在培训服务方面, 高质量地完成了国网十大领军人才选拔, 审计部依法治企专项检查集中培训等高规格的考试和培训, 公司级各类会议、考试、培训和鉴定等工作, 以“真诚、热情、周到”的服务充分展示了培训服务的窗口风采, 赢得了公司领导和培训学员的一致好评。在校园建设方面, 完成校园地下管网建设改造三年规划, 水、电、暖安全运行无事故。绿化、保洁、维修工作持续改进创新管理, 完成春季校园绿化, 完善校园文化设施, 持续保持培训服务环境的优化。在提升服务质量方面, 强化重点工作落实, 建立维修、绿化及保洁计划完成情况反馈制度, 深化物业维修标准化管理。培训服务管理、物业管理、安全管理、车辆管理基础工作扎实, 为中心正常运转提供了优质的后勤保障。

五大管理目标 篇10

随着近几年来的供电企业不断进步并且已经取得了比较好的管理工作的成绩, 但是随着而来的也会逐渐暴露出一些在实际工作中所存在的弊端和问题, 加上如今所进行的“三集五大”体系下的改革, 对于供电企业的收费管理问题更值得仔细考虑和注意。

二、明确供电企业的管理目标

我们现在的供电企业有很多工作都是在基层进行管理的, 所以一定要在基层就立好足, 抓好管理工作, 另外在生产经营方面也要做好基础的进行稳抓稳打, 提高整个供电企业的管理工作的水平, 队伍建设于否建设得成功也是关键, 是供电企业能否按照“三集五大”体系进行工作改进的最明显的表现。

三、供电企业收费管理的目标及原则

为了更好地顺应我国“三集五大”体系建设的号召, 随着当今社会电子信息化的迅速发展, 电力行业的工作是一定少不了信息化的管理辅助的, 因为电子化的操作管理更能适应时代的进步, 再加上现在用电的人群以及公司行业越来越多, 可以说基本上人人的工作生活都少不了电力的运行, 所以如今对于将电费的数据进行一个统一、安全并且高效的一个管理和维护, 所以如今在计算机上进行电力收费管理的操作是相当普遍且实用的工作, 对于电力公司的收费管理软件也要进行不断地提高和维护。这样才能给用户一个更快、更好、更全面的服务。

四、供电企业的收费系统的意义与特点

进行计算机的网络管理来对电力运行的费用进行收费计费是如今常用的管理模式, 计算机操作的话不仅更加省时省力, 而且计费更加准确, 可以将收费和打票一体化的流程进行运作, 而在用户的服务方面的话并不限制管辖区域, 对于即使是不同区域的用户也可以进行收缴费用的管理, 收费网的网站管理和数据库的系统管理等规范化操作都是在“三集五大”体系建设下的不断进步和改进。

五、加强供电企业对于基础管理工作中的主要应对策略

供电企业的生产经营基础是目前来看所有工作之中的关键要点, 只有做好扎实的基本工作, 才能够更好的按照规定来治理企业, 才能够将企业的管理落到实处, 所以针对现在供电企业的基础环节中薄弱的部分应该如何采取比较有效快捷的方式去全面性的提高供电生产的管理水平, 从而促进整个供电企业的管理事业的进步研究。

六、对管理工作水平及素质的统一稳定进步

根据现在比较现实的生产经营的情况来说, 将管理制度进行统一和优化整个供电企业的管理水平都是非常重要的, 这样才能更便于基层进行操作, 也正是因为如此, 所以很大程度上也非常希望我们国家的电网公司可以根据现行的法律规定进行信息管理, 收费管理等系列工作进行一系列的统一规定, 形成一套更加具体细致的管理流程和管理系统, 这样也便于上面进行全面的理解和掌控, 也相应的提高了供电生产经营的质量和效率。

综上所述, 建立一套系列完整的收费管理模式就显得尤为重要和关键, 供电公司要加强对于各部门资源的统一调配跟运作, 要做到管而不死, 放而不乱的情况, 这样才能证明供电企业真正十分严格认真的按照了“三集五大”体系进行改革和进步的最有力的证明。

七、创造新的经营理念和收费管理

首先要将业务操作进行很好的落实, 要确保操作的规范化和标准化, 优化服务流程, 降低成本, 将管理规范和收费规范进行统一的制定和要求, 尤其是要加强客服中心的规范化管理, 提高收费的工作人员的工作态度和个人素质, 将客户的投诉服务机制进行不断的完善和健全, 进行比较科学合理的分层分级管理更为有效, 最好能够推广一个便于客户投诉, 对客服工作进行管理和监督的一个平台。

还有对人力资源的管理机制进行加强, 建立就可以促进员工工作热情的用功制度, 要将劳动用工规范化, 加强对员工收入的分配与监管, 这也是可以有效提高收费管理的效率的一种方法, 逐步统一员工福利、劳保等福利发放项目的机制, 这在很大程度上可以刺激员工的工作激情, 对于用户而言也是可以向他们提供更好的服务态度的一种方式, 与此同时还有建立对于各部门的工作考勤等方面的业务考核, 确保“三集五大”的建设稳步进行和持续发展。

八、总结

服务是只要有人的存在就会存在的工作, 这也是需要不断进行发展和进步的, 现在正处于“三集五大”建设体系过程中的进步阶段, 在这一初始的新阶段里, 需要不断总结经验和教训, 将遇到的问题精炼, 把“三集五大”的有效经验进行积极的推广和宣传, 在这种新形式的要求之下, 供电企业应该全面提高服务水平, 加强员工的素质与水平建设, 树立科学的发展观, 进行有效的, 长足的进步和发展, 将企业的管理水平全方位的进行提升, 按照不断更新的标准与要求将工作机制进行改进和完善, 这样可以使得“三集五大”的改革更加顺利的开展, 让供电企业积极转变自己的管理职能, 这样才能让我们国家的电网和供电企业得到更好的发展与进步。

摘要：为了能够跟上我们国家目前关于电网公司的“三集五大”体系的一系列建设要求, 我们对于供电企业的收费管理也要进行相应的变革和改进, 来按照集约化、扁平化以及专业化的方向不断整改和进步新的收费管理项目, 不过在进行了“三集五大”体系的建设以来, 虽然相应促进了供电企业的收费管理制度, 但是结合地区的实际情况也存在着一些问题, 下面本文就这些内容进行浅析。

关键词：“三集五大”体系,供电企业,变化变革,收费管理

参考文献

[1]刁立鹏.浅析“三集五大”体系下县供电企业管理变革[J].农村电工, 2013, (12) :2-3.

[2]张杨.浅议“三集五大”体系下的县级供电企业财务管理[J].财经界 (学术版) , 2012, (6) :227+235.

绩效管理应该遵循的五大原则 篇11

绩效管理是目前很多人力资源管理者最关注的问题之一。在管理实践中，绩效管理是一把“双刃剑”，好的绩效管理制度可以激活整个组织，但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果，从而使得绩效管理不能发挥其应有的效用。那么，成功、有效的绩效管理应该遵循哪些原则呢?

一、价值导向原则

在绩效管理实践中，最容易出现的问题是主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。绩效管理要评价和肯定员工所创造的价值，这种价值评价需要真正能在公司的价值创造体系中发挥引导和激励作用。良好的绩效管理系统可以告诉员工什么是组织所期望的，什么是不允许的，以及应该如何去实现他们的目标。一个能持续促进公司发展的绩效管理系统，必须充分体现公司目标和公司文化，使绩效管理系统真正成为公司文化建设的价值导向。当然，价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作任务的分配、职位的晋升等。从人力资源管理实践来看，纯物质性的激励是有限的，而通过工作本身的激励更为长远和有效。所以，在绩效管理实践中，不能仅仅使绩效成为决定个人物质收人的标准，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空问。同时，必须更进一步强调，绩效评价需要真正成为公司内部成员价值分配的客观、合理的依据。

五大管理目标 篇12

本企从事的南海新都会 (大型购物中心) 工程自2007年6月开始, 于2008年12月竣工。该工程总面积约9万平方。由于建筑面积较大, 管理事项相应也增加了不少, 在施工的全过程中, 要建立符合技术要求的工艺流程质量标准、操作规程, 建立严格的考核制度, 不断改进和提高施工技术和工艺水平变成了必不可少的工作。

2 施工项目管理的“四大控制”

确保工程质量, 保证管理的效益已成为企业家的共识。做好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。工程项目管理要搞好四大控制。四大控制即工程的进度控制、成本控制、质量控制、安全控制, 实际上就是将全面质量管理的原理应用于这些控制过程中。

2.1 进度控制

编制工程进度计划在项目实施之前, 必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性, 使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上, 根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合, 在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料, 使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

(1) 编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标, 必须实行分段控制, 根据总进度计划制订月计划、旬计划 (周计划) , 用旬计划保月计划, 用月计划保总计划, 制订计划时一定要留下余地。

(2) 实施动态控制。在项目实施过程中, 要依据变化后的情况, 在不影响总进度计划的前提下, 对进度计划及时进行修正、调整。

(3) 材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应, 项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料, 在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

(4) 及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行, 建设单位一定要严格执行合同, 按合同要求及时支付工程进度款, 以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。

(5) 提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下, 加快工程进度, 因此, 项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策, 对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

2.2 成本控制

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制, 把各项生产费用控制在计划成本范围之内, 保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施。

(1) 项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后, 要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

(2) 控制人工费用。企业内部要制定劳动定额, 根据工程量套用公司内部劳动定额, 计算出人工总量。控制好人工总量, 就能控制好人工费用, 从而达到控制工程成本。

(3) 控制材料用量。加强材料管理, 严格用料制度, 对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

2.3 质量控制

(1) 明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标, 制定相应的质量验收标准, 而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。

(2) 严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准 (含环保标准) 和设计要求, 严格执行材料验收制度。

(3) 确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全, 关系到每个职工生命安全, 因此, 必须确保主体结构质量。

(4) 抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位, 越是人们不常去的地方, 或者容易发生质量问题的部位, 既是施工的难点, 又是检查的重点, 更应引起项目部的高度重视。

严格执行“三检”制度。班组自检, 项目部抽检, 监理验收, 实行“三检”制度, 其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。

2.4 安全控制

建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人, 项目经理是项目安全生产第一责任人, 对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组, 都要订立安全责任书, 发生安全事故, 各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

(1) 确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省, 特别是企业改制以后, 安全设施投入更不能省, 一旦发生安全事故, 造成的损失要比你安全投入的费用大得多, 而且, 造成的影响很大。

(2) 安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员, 班组要配备兼职安全员。

(3) 加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识, 班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

(4) 抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训, 做到持证上岗, 对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施, 对大型机械设备, 安全员要天天查, 发现问题及时处理。

(5) 搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开, 材料堆放整齐, 道路通畅, 标语牌位置要醒目, 污水排放要有排水系统。

3 施工项目管理的“五大因素”

3.1 管理因素

管理的因素主要指领导者的素质, 操作人员的理论、技术水平, 生理缺陷, 粗心大意, 违纪违章等。领导层、技术人员素质高。决策能力就强, 就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;管理制度完善, 技术措施得力, 工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风, 严格执行质量标准和操作规程的法制观念;服务人员应做好技术和生活服务, 以出色的工作质量, 间接地保征工程质量。提高人的素质, 可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合, 也可以靠培训和优选, 进行岗位技术练兵。施工时首先要考虑到对人的因素的控制, 因为人是施工过程的主体, 工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用, 他们是形成工程质量的主要因素。首先, 应提高他们的质量意识。施工人员应当树中五大观念即质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益 (质量、成本、工期相结合) 综合效益观念。其次, 是人的素质。

3.2 工料因素

工料即材料, 材料 (包括原材料、成品、半成品、构配件) 是工程施工的物质条件, 材料质量是工程质量的基础, 材料质量不符合要求, 工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制, 是提高工程质量的重要保证。

影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有: (1) 优选采购人员, 提高他们的政治素质和质量鉴定水平、挑选那些有一定专业知识。忠于事业的人担任该项工作。 (2) 准确了解材料信息, 选择优质的供货厂家。 (3) 按章组织地供应材料, 保证正常施工。 (4) 加强材料的检查验收, 严把质量关。

据统计资料, 建筑工程中材料费用占总投资的70%或更多, 正因为这样, 一些承包商在拿到工程后。为谋取更多利益, 不按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品, 或因采购人员素质低下, 对其原材料的质量不进行有效控制, 放任自流, 从中收取回扣和好处费。还有的企业没有完善的管理机制和约束机制, 无法杜绝不合格的假冒、伪劣产品及原材料进入工程施工中, 给工程留下质量隐患。科学技术高度发展的今天, 为材料的检验提供了科学的方法。国家在有关施工技术规范中对其进行了详细的介绍, 实际施工中只要我们严格执行, 就能确保施工所用材料的质量。

3.3 技术因素

技术因素即指施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否, 直接影响工程质量控制能引顺利实现。往往由于施工方案考虑不周而拖延进度, 影响质量, 增加投资。为此, 制定和审核施工方案时, 必须结合工程实际, 从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑, 力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便, 有利于提高质量、加快进度、降低成本。

3.4 设备因素

操作人员必须认真执行各项规章制度, 严格遵守操作规程, 并加强对施工机械的维修、保养、管理。施工阶段综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺和方法、建筑技术经济等合理选择机械的类型和件能参数, 合理使用机械设备, 正确地操作。

4 结语