目标管理控制（共12篇）
目标管理控制 篇1
0 引言
我国建筑企业的通病是:对工程造价的管理控制不合理, 只有几个部门重视工程造价及其运行, 这也是我国建筑工程造价偏高的原因之一。这给工程造价的客观性、准确性带来不良影响, 也造成了较大的工程资源浪费。我国预算人员及建筑行业人员在工程量的计算、施工图的编制、工程变更设计、项目竣工图绘制上都存在片面性。在工程建设的整个环节中, 不重视造价控制, 最后造成实际工程造价与预算造价的相差很大, 造成了巨大的资金浪费, 影响建筑企业的实际收益。
1 工程造价的过程控制要点的重要性分析
工程造价管理控制存在于建筑工程的所有环节中, 对工程项目的建设、决策环节有重要的影响。就决策环节而言, 需要适应建筑工程基本要求, 从不同角度制定实施方案, 明确不同方案的建设技术、工程造价、工程效率等, 并根据这些要求进行对比分析, 从中选择最合适的工程方案, 以最低的建设成本完成质量最佳的工程项目。就建筑项目投标而言, 企业需要按照自身的实力进行投标, 不可偏离自身能力范围随意降低工程造价, 否则会直接影响建筑工程的整体质量。就建筑工程的施工环节而言, 因为建筑工程在施工环节、施工技术上都有较为严格的要求, 因此制定好的设计方案也会因为现场实际情况做出调整, 其中也会关系到工程造价及其管理问题。就工程竣工阶段而言, 此阶段需要结算工程的总成本, 涉及到整个建设过程中的方方面面。由此可见, 建筑工程的所有环节中都包含了工程造价管控问题, 对建筑企业的社会经济效益、建筑工程的质量有至关重要的影响。
2 工程造价管理控制过程中的管理控制要点分析
2.1 工程决策与规划阶段的造价管理
在项目投资阶段中, 会涉及到工程文件与资料, 其中项目投资估算是工程建设的重要资料之一, 它关系到建筑工程的可行性、可操作性, 同时也是工程建议书的组成部分, 反映了建筑工程的造价预算合理性。一般情况下, 建筑工程投资估算中, 企业可以采用委托方式将投资估算交给专业工程造价服务企业, 编制出工程投资估算表。为确保投资估算的全面性、可靠性与整体性, 需要充分掌握工程投资估算的影响因素, 如工程建设区域具体要求、工程建设标准要求、工程项目经济规模等。同时, 也应做好流动资产与固定资产的估算, 因为流动与固定资产是工程投资估算工作的核心要点。在进行造价估算编制时, 需要全面考虑工程的具体情况, 分析项目建议书内的内容和条约, 才能保证项目造价估算的误差在合理范围内, 提升项目决策的经济有效性。
2.2 工程设计阶段的造价管理
此阶段的工程造价控制是建立在合理科学的设计方案基础之上的, 如结构建材建设场地、结构设计方案等, 通过反复核查对比现有资料, 才能理顺经济和技术之间的相互关系。所以, 设计方案的选择应该将眼前与长远的利益关系因素结合起来考虑, 既要保证建筑工程所有环节的经济性, 更要控制好工程投入使用后的效果。设计人员与工作单位需要高度重视项目的所有环节, 特别是建筑质量的监管, 不能因为工作量大而运用最为保守的设计方案, 将此作为规避应当责任的工具。所以, 为了避免出现此种情况, 建筑企业和设计单位与部门签署责任协议, 进行定额设计或者限额设计, 从而提高建筑设计的质量, 最大程度地避免了资源的浪费, 节约建筑工程的造价成本。
设计中利用价值工程法或者限额设计法, 可以将工程造价控制在合理范围内。限额设计方法通常是将已经批准的投资预算控制方法作为实施前提, 在此基础上进行初步设计和概算, 通过总概算来控制施工技术方法的运用与施工图的设计。完成设计方案之后, 按照专业性的差异将确定好的投资金额以合理的比例分解到企业与部门中, 管理好投资额的流向, 控制其落实情况。限额设计中需要设计人员与造价人员的紧密配合, 利用收集的资料数据, 对人力资源价格、机械设备价格和原材料价格进行调研分析, 实现机械设备、材质的最优化。
价值工程方法属于技术经济分析方法, 也叫价值分析, 重视功能分析与改进, 研究的重点是以最低的人力物力财力获得建筑的必要功能。企业可以整合价值工程, 对设计方案进行优化, 增强建筑空间与平面的设计科学性。此外, 在投资总成本中, 机械设备的购置与维护费用的比例较大, 高达45%, 因此技术方案制定过程中, 需要综合分析部门的经济实力, 选择比较成熟的建设技术, 编制使用范围广、技术先进的方案, 使用科技含量高的机械设备。
2.3 工程招标环节的造价管理
招标企业可以通过工程招投标环节获得高质量的建设单位, 投标企业获得优质项目的建造权。建筑项目工程招投标流程为:制定合理的招投标方案和评标方法及投标标准, 确定科学的承包方法, 明确合同价格与计价模式, 最后细化合同条款内容。为了保证招投标工作的完善性、系统性, 需要事先制定好评标措施。在展开评标工作时, 要将项目的具体要求以及工程特征作为评标的重点内容, 应用正确的评标模式, 降低造价控制的难度。同时, 需要严格审核影响后续工程技术施工质量的设计图, 明确工程技术的条件要求与工程量的清单, 完整、正确的设计图纸才能确保清单的准确性与合理性。还应严格审查招标文件, 制定条约以及合同都需要以招标文件为主。
2.4 工程施工中的造价管理
项目工程总造价中, 施工环节的费用支出的占比较大, 高达45%, 因此对施工环节造价进行管理和控制是十分必要的。为加强施工成本费用的管理力度, 首先要核对设计图与实际工程施工中的计划进度, 若出现了预算不匹配、成本概算的问题, 需要及时查找原因, 修正和调整目标。同时, 不能随意变更工程, 控制好现场签证问题。工程变更或者现场签证出现问题不仅会影响工程的成本, 还影响到工程的施工进度以及施工的安全。造价管理人员应该进入施工的现场, 收集更多的施工资料, 检查工程的实际施工情况, 为竣工结算做好数据资料准备。
3 结束语
工程造价管理控制有较高的专业要求, 系统性很强, 是工程管理中的重要组成部分。有效的工程造价管理能够让企业确定科学的建设目标, 提高企业的社会经济效益。
摘要：工程造价是反映建设项目的经济效益与社会效益的指标之一, 因此在整个建筑工程建设中都应该贯彻工程造价管理控制。控制好建筑工程的工程造价不仅可以减少资源浪费, 还可以提升工程项目的社会经济效益, 提升建筑企业的形象。建筑工程从设计到竣工验收会经历多个环节, 不同环节之间的控制要点也不同, 上下环节之间会相互影响, 相互制约。简单分析了工程造价管理控制过程中的管理控制要点, 并对要点进行深入研究。
关键词：工程造价,管理控制,建筑工程
参考文献
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目标管理控制 篇2
全面贯彻建筑法、质量管理条例和工程建设强制性标准。做到质量管理不留死角 质量保证措施
（1）工程施工前，由分公司主任工程师主持召集有关部门，对本工程进行质量策划，主要内容有：确定和配备适宜的控制手段，施工过程，施工设备，工艺装备、资源和技能达到规定的要求。确保各种程序及有关文件在项目中使用的协调性，编制关键过程及特殊过程作业
指导书。明确过程的检验、测量和试验要求，规定验收标准。明确质量记录的要求和方法。
（2）严把材料质量关，对材料供应商须进行评审。对进场材料须进行验证，按规范进行检验、试验，并实行监理见证取样制。严禁未经验证合格的材料投入使用。
（3）所有的机械设备进场时须进行调试运行，在使用时注意维修保养，使机械设备从进场开始就一直能保证正常使用。
（4）施工班组的选用上，推行工程样板段比赛竞选方式，优选技术力量强、质量责任心强、有实力的班组，从施工人员上保证施工质量。
（5）根据工程特点，选择科学、可行的施工方案，从施工方法上保证施工质量。混凝土采用泵送工艺，根据不同季节调整外加剂的类型，保证混凝土施工质量。框架柱和剪力墙模板选用70 系列钢框竹胶模板，小槽钢抱箍加固，梁采用组合钢模板，现浇板采用大块覆塑竹胶板模板，碗扣式脚手架早拆支撑体系，保证模板的刚度和稳定，模板缝粘贴胶带纸，防止混凝土漏浆。测量器具采用校验合格的经纬仪、水准仪和钢卷尺等测量工具，严格按规范和设计要求进行建筑轴线、标高及预留、预埋件位置的测设控制。施工时，将根据《保定市建筑工程质量专项治理的有关规定》等有关要求编制装修细部处理措施并实施，以保证装修工程质量。
（6）根据工程质量目标，做好质量预控计划，从工程总体到各分部分项都制定出质量预控目标和质量保证措施，并在施工中严格检查落实质量保证措施的实施。
（7）严格执行图样会审、技术交底等技术管理制度。技术交底要全面、有针对性，对质量通病和本工种施工重点、难点如框架柱轴线控制、预留预埋件施工等更应进行详细交底，工长、质检员现场严格把关，督促检查交底的实施。
（8）严格执行各种质量管理制度，确保各道工序处于受控状态。实行“三检制”、“样板引路制”、“预检、隐验制”、“测量放线复测制”等。
（9）坚持周六质量联检，开展质量评比，根据质量评比结果进行奖罚兑现。根据工地质量情况适时召开质量专题会。赋予质检员对班组的工程质量处罚权、停工整顿权、质量上等级的奖励建议权等。
（10）关键工序设置质量管理员重点管理，对特殊工序进行边疆监控，从“人、机、料、法、环”各个环节对特殊过程进行控制。
（11）开展全面质量管理活动，成立QC小组，攻克技术难点，探索科学保证质量的施工方法。
（12）制定施工过程中和竣工交付时的成品保护措施，并设专人负责，使责任落实到人。
（13）搞好宣传教育，提高全体工作人员的质量意识，搞好岗位培训工作，使特种作业人员及主要技术人员持证上岗。
项目目标成本管理的有效控制 篇3
一、加强目标成本管理的基本思路
对于一个施工项目，在保证工程质量、功能的前提下，要以较少的投入，最低的成本消耗，获得更多的利润，推行目标成本管理师最有效的途径和方法，目标成本管理是通过事先合理设置成本目标和目标分解，再按分解的这些目标要求，去组织施工计划、施工方案，及材料采购、设备进场、人员配备等，把项目的各部门、各环节，甚至项目全体成员，连成一个有共同努力方向的纵横协调的指标保证体系，以充分发挥各方面的主动性和积极性，全力以赴完成项目的目标成本。
目标成本管理是企业在预定成本标准按发生的时间顺序进行的事前控制、事中控制和事后控制所组成的紧密衔接周而复始的成本管理体系，首先是事前确定成本目标，进行目标成本分解，归口分级落实，然后执行阶段（事中）进行成本控制和成本核算，再到考核阶段进行成本差异分析、确定责任归属、纠正偏差，考核业绩，总结经验，反馈信息，为以后的成本目标控制提供参考。
二、目标成本的确定与分解
（一）目标成本的确定
为了使目标成本制定的先进可行，参照预算成本，在充分考虑企业内外部环境和具体情况下，广泛收集有关信息，并定量分析，具体可以从以下几方面着手：
1.依据施工组织设计的总体施工方案，详细制定各分部、分项工程的施工方案，确定没单项施工时采用的材料和机械计划。施工方案的制定应该有经营、生产、人事、物资采购、技术、质量、设备、安全等各部门参与的过程，各部门的共同参与，保证了方案选择的最优性，施工方案和进度安排的合理性，也确保了目标成本测算的准确性。
2.认真调查当地原材料价格和市场行情，并对今后施工期内原料的价格变动趋势进行预测，采用正常市场平均价格进行计算。
（二）目标成本的分解
目标成本是个总得奋斗目标，为便于日常的成本控制，还需把目标成本层层分解为各个责任部门的责任成本，并形成责任预算，落实到各有关责任部门，分类归口管理，形成一个多层次的成本控制网络，由各级管理人员根据责任预算进行控制，包括限制、指导、监督和调节。在具体执行中，各责任部门还应随时积累实际成本发生的信息，用以与责任预算进行对比，计算实际与预算责任成本的差异，分析成本节超原因，并进行核算。
对一个合同总得目标成本，应按照单位工程，分部工程，分项工程依次向下分解，并且将分项工程按施工任务的划分、班组设置和人员分工的不同，继续分解为若干小项，使每个责任部门都有明确的责任成本目标，使每个小项的人工费、材料费、机械费等都能落实到具体的班组或个人。
三、成本分析与考核
成本分析就是要找出实际成本与目标成本的差异，其差异主有实际消耗的各成本要素在单价上、数量上与目标成本制定时采用的定额单价和数量的差异，这部分差异是顺差还是逆差，反应了项目目标成本管理的成效。
成本分析包括对构成成本的各要素的单价分析和对分部、分项工程及整个项目成本的综合分析。
单价分析就是对个人工、材料、机械、管理等单项进行分析。人工费的分析主要分析实用人工工日数、人工工资与目标预算工日数、人工工资之差、找出人工浪费、窝工之所在，制定整改措施；材料分析主要是分析各种材料实用数量与图纸工程量以及变更、签证等包含的材料数量的量差，总结节余的经验，找出超量的原因，分析浪费的环节，严格控制高价值材料的用量，厉行节约；机械费要分析各种机械实用台班数量、台班费是否超额，超额原因，是机械使用效率的原因，还是机械设备台班消耗成本费增加的原因，以便制定相对应的措施，改进机械作业施工工艺、组合方式等，提供设备利用率。对单机的台班成本费进行分析，从油耗、操作手工资和数量程度、维修保养费用、折旧费等几个方面对比分析，找出单机成本增加的原因，根据不同情况采取相应措施。管理成本分析时，把实际发生费用按部门、按工程项目与预算费用、目标费用对比分析，找出超支原因和责任部门，制定节约措施。
成本综合分析就是对各项目成本和整个工程目标成本完成情况的总的评价，检查施工组织是否合理，制定的成本控制措施是否有效，实施效果如何？对分解的各目标成本完成情况对比分析，找出成本控制的薄弱环节和部门，抓住重点，进行整改，同时对目标成本制定的先进性，合理性进行评价总结，以指导今后的目标制定。
四、与成本管控相配套的完善的制度建设
成本管理制度应该有：内部责任承包制度、成本策划制度、全面预算管理制度、施工方案预控制度、工程数量足迹控制制度、定期分析报告制度、成本预警制度、监察审计制度八项，每项制度逐层面的规定了成本管控的各个环节，覆盖了成本管控的全周期、全过程。
如：施工方案预测制度：这一制度旨在通过合理施工方案的选择，实现项目成本控制的目的。而施工方案的制定过程是一个由：经营、生产、人事、物资采购、技术、质量、设备、安全等各部门参与的过程，各部门的共同参与，保证了方案选择的最优性，施工方案和进度安排的合理性，也确保了目标成本测算的准确性。
另外，由于市场竞争的日益激烈，项目盈利水平降低，部分项目无法达到预期的盈利水平，对这部分项目加强成本分析，考核项目成本控制能力，比单纯考核项目利润更具有现实意义。
试论财务目标滚动控制与弹性控制 篇4
一、企业财务目标滚动控制
企业在一段时间 (通常以年为单位) 的财务目标主要指的是企业的年度目标利润, 主要由营业收入、生产成本 (企业在生产过程中产生的费用) 、管理成本和销售成本等企业管理目标组成, 也是保证企业目标利润实现的主要因素。为方便企业在实际财务控制过程中的操作, 将采用以下企业目标利润的计算公式:
目标利润=目标销售收入-目标成本-目标费用
目标销售收入=∑ (企业产品目标销售总量×产品单位销售价格)
目标成本=∑ (企业产品生产的目标工作量×消耗定额×消耗品目标单价) +目标制造费用
在上述计算公式中已经把企业生产经营管理过程中的所有主要指标都用来衡量对企业目标利润控制, 这些指标已经基本总括了企业经营管理过程中的投入与产出各阶段的各要素, 对企业生产活动的各个环节进行了全过程的控制。在目标利润计算式中, 其计算原理较为简单, 计算公式也比较易懂, 但是公式中包含的环节却很多。由于实施的是滚动控制, 而滚动控制的主要目的就是实现年度利润目标, 所以要对实际中的生产和经营目标进行分解, 见其分解为若干个工作目标, 并按照不同阶段的不同要求来执行。要对影响企业目标利润的重要指标 (销售收入、产品价格、成本等) 进行实时监控和分析, 并根据时间段来对各个指标的进度进行控制。如果在不同阶段的执行目标上, 出现有的指标超前或者与其他指标不同步的情况发生, 就有必要实施滚动控制以达到进度趋同的目的。滚动控制的结果就是要形成累进目标利润, 其计算公式为:累进目标利润=累进销售收入-累进目标成本-累进目标费用。
综上所述, 企业财务的滚动控制目标形成了一个从空间上和时间上贯穿全公司的全方位控制体系, 对企业财务目标的各个阶段、子目标进行实时监控和分析。财务目标滚动控制过程分为四个不同层次、六个环节来实施的。
(一) 预算目标
预算目标主要是指由下而上的来制定预算目标, 再经过综合分析后形成的一个整体预算方案的过程。在制定预算目标之前, 首先要根据上一年的实际预算工作情况, 对其进行分析, 同时与企业的主管部门进行沟通, 确定下个阶段的预算管理工作的重点, 以及企业的资金筹集、投资计划要与公司的利润目标保持一致。为使企业的子预算目标能够按照企业决策层的指导思想与企业的实际规划进行, 企业管理层必须以企业的整体利益为核心, 制定合理的预算目标。并制定的原则和方向作为规范企业子预算目标的编制行为, 从而保证公司总体预算目标的实现。
(二) 确定目标
企业决策层根据本年度的利润预测目标, 召集企业管理人员、董事会成员开会讨论, 综合考虑各种情况, 多方论证, 根据企业的发展目标和本年度经营管理目标, 对利润目标的各个方案进行优化, 由决策层确定最终的目标, 并在企业内部将目标公布, 并制定出能够确保目标顺利实现的具体制度和措施, 对相关职责必须明确, 同时制定激励、奖惩的办法。
(三) 分解控制
企业的财务部门可以根据已确定的目标成本、目标利润等具体指标, 进行层层分解, 将目标下达到企业的各下属部门层层分解执行、落实, 在目标执行和落实过程中要及时对执行的时间和进度进行适当的控制。
(四) 落实控制
财务目标的落实控制是对目标分解执行后的进一步细化落实, 使分解后的目标能落实到工作的终点, 目标分解到各项财务数据的终点。使企业员工树立起“企业的大目标就是每个员工的工作目标”思想, 在企业内部形成对目标的执行良好, 最终使企业的财务目标得到落实和保障。
(五) 反馈
为顺利实现财务目标, 在企业财务目标的执行过程中, 企业应定期召开财务目标执行情况通报会, 跟踪、通报各个财务指标的执行情况, 及时发现财务目标执行过程中存在的问题, 分析其原因, 并提出有效改进措施。财务目标通报会根据召开的情况, 形成不同形式的目标反馈表, 并报告各阶段的目标执行结果。
(六) 分析
分析的主要目的对企业目标的执行情况进行数据统计、分析。目标的分析是对目标执行的某个阶段的情况进行分析, 系统地分析和评价企业在过去的一段时间内的财务状况、所取得经营成果及其变动情况, 其目的是了解公司的财务目标在过去的一段时间内的执行状况, 评价现在、预测未来, 辅助企业决策层做出正确的决策, 据此来确定下阶段的滚动目标方案。
在滚动控制的实际操作中, 其关键是认真落实各个层次和环节的任务, 为了使财标目标落实到位和顺利实现, 我们制定了财务收支计划、目标考核、绩效考核等各项目标执行控制制度, 将财务目标落实到实处和实际工作中, 充分调动员工工作的积极性和热情, 为实现财务目标出谋划策, 最终在企业内形成了财务目标控制的良性循环, 并一直伴随企业发展的整个过程, 财务目标在滚动控制中不断前进, 并最终得到实现。
在企业制定的财务目标控制程序和方法后, 根据企业的实际情况和经营特点, 有针对性地制定了利润考核、成本控制考核和费用考核等考核方法和制度, 建立完善的奖惩和激励制度, 把财务目标控制工作提升到相应的高度, 严格控制成本, 确保财务控制目标和子目标顺利实现, 在激烈的市场竞争中取得竞争优势, 为企业的发展打下坚实的基础。
二、企业财务目标弹性控制
企业财务目标可以分为若干财务子目标, 这些财务子目标是企业生产经营的成效来体现出来的, 为了实现财务控制目标, 采用了另一种财务控制方法——弹性控制方法。企业财务目标的弹性控制主要涉及到生产经营各方面的工作目标。财务目标实施弹性控制的重点主要在:在企业产品销售和营销工作方面, 要在企业内制定各种销售指标, 创新营销方式和方法, 全程跟踪销售收入的实际进度和业绩, 将销企业的售费用和销售收入与绩效考核挂钩, 并确定销售收入和收益率, 制定有效的销售激励措施, 提高销售收益率和销售业绩, 严格控制销售成本和监管产品市场销售价格, 提高销售款的回收率, 以保证企业有足够的流动资金, 同时加大产品的市场开发力度, 监控产品开发的进度和收益比, 以实现企业利润的最大化。在产品原材料采购方面, 原材料价格的计算公式为:原材料价格=产品售价-目标利润- (产品生产加工费用+各种相关成本) , 在生产的各个环节严格控制原材料采购价格。在生产过程中严格按照生产计划使用原材料和控制原材料的库存量, 简历完善的原材料采购、质量检验和入库出库管理制度, 监控原材料的使用情况、库存量以及原材料采购资金的具体使用情况, 提高原材料的利用率和废料、脚料的回收。在产品制造成本方面, 首先要在企业上下树立节约成本的理念, 培养员工的成本控制意识, 建立起成本控制的群众意识和基础。严格按照定额、限额来进行成本费用的开支, 优化人员结构, 通过节省开支, 降低能耗、回收利用等措施来控制成本。
在当前的市场经济环境下, 企业在经营管理的过程中会产生很多费用。若对这些财务费用予以恰当的调整和管理, 则有利于改善公司的现金流。因此, 在企业财务费用控制方面, 企业要寻求多种借款和融资渠道, 严格控制企业的借款行为和筹资成本。特别是在投资收益与利息支出管理这一环节中, 要控制因过度的利息支出而导致的现金外流, 根据企业的资金情况, 合理选择投资项目、投资领域, 同时注意做好投资的可行性研究分析工作, 建立债务、投资所产生的利息支出及收益明细表, 避免盲目投资导致企业资金和利益受损。加强应收账款的回收工作, 设置信用部门, 做好应收账款客户资信评估和动态评价工作, 加强应收账款的管理, 强化应收账款的回收制度, 从而有利于减少不合理的资金占用, 有效缓解资金紧张的局面, 保证资金的正常周转。通过产销平衡、加大促销力度等管理手段降低公司库存, 提高存货周转率, 减少大量库存占用的现金, 缩减资金需求, 尽可能减少负债, 提高公司的整体经济效益。
三、结论
综上所述, 企业财务管理涉及到企业经营管理活动的方方面面, 是一项复杂繁琐、综合性很强的企业管理活动, 是企业管理的重要组成部分, 是对企业进行有效管理的重要手段。随着我国市场经济的逐步建立, 企业管理特别是财务管理理论和实践都得到了空前的发展, 企业的财务管理手段和方法也越来越丰富, 极大的提高了财务管理的效率和效益。但是, 还有很多企业没有建立起现代化的财务管理制度, 财务管理工作中还存在很多误区, 已经不适合市场经济和社会发展的要求, 没有体现出财务管理在企业管理中的核心地位和作用, 围绕企业财务目标下的成本控制目标没有发挥其应有的作用, 没有真正落到实处, 在操作过程中还是采用传统的方法, 财务管理的方法和思想落后, 缺乏创新和突破。因此, 企业经营管理者要审时度势, 转变管理理念, 结合企业的实际情况, 充分利用先进的信息技术和成本控制方法, 不断提高企业的市场竞争力。
参考文献
铸造车间成本控制与目标管理 篇5
0 前言 企业是在国家宏观调控下,按照市场需求自主组织生产,以提高经济效益和劳动生产率,获取足额利润,产生更大资本积累,实现自身保值为目的的`.企业面临激烈竞争的市场经济,要想得到生存和发展,必须进行严格的成本控制与考核.不可否认,推行控制目标成本管理是市场经济条件下国有大中型企业深化内部改革,强化管理,提高经济效益的客观要求.我公司二钢车间是铁道部投资新建的集热工、铸造、机械加工于一体的铸钢车间,自1993年以来,主要生产供大秦线专用的C63A敞车E级钢转动车钩和C级钢13#车钩,结合车间生产经营特点,通过对其他单位先进经验的借鉴、总结、利用,开展目标成本管理工作,进行目标成本指标层层分解与考核,经过几年的运行,目前形成较好的机制,效果较明显.
作 者：刘靖平 作者单位：齐齐哈尔铁路车辆集团有限责任公司,齐齐哈尔,161002 刊 名：黑龙江冶金 英文刊名：HEILONGJIANG YEJIN 年，卷(期)： “”(1) 分类号：F4 关键词：
探讨施工控制和管理 篇6
关键词：建筑工程；施工控制；管理问题；创新
当前我国建筑行业蓬勃发展，越来越多的建筑工程陆续上马，对建筑工程项目的施工控制与管理效果不仅关系到工程能够如期保质保量完成，还关系到我国经济发展与社会民生，因此，在施工中加强控制与管理、及时解决各类问题，是减少施工问题、促使建筑行业获得长足发展的关键。为积极应对当前建筑工程施工控制与管理问题、探寻创新管理策略，要在当前现状分析的基础上以创新发展的角度对施工控制与管理进行分析探讨。
1.建筑工程施工控制与管理问题分析
当前我国建筑行业工程项目施工控制与管理工作中所表现出来的问题总体来说主要分为三类，分别是管理模式问题、经济效益问题与施工体制保障问题。
（1）管理模式问题
相对西方来讲，我国现代建筑项目施工管理起步较晚，在管理模式上受传统因素影响，虽然继承了不少以往水土木工程建设的优良传统，但是也不可避免地在管理模式上出现了不少问题，简而言之，受传统管理模式影响，不仅管理方式与方法上创新步伐较慢，实践效果较差，另外面对快速发展的建筑行业也出现了步伐不协调的问题。从施工管理中经济管理的角度来讲，管理模式僵化、难变通，惯于按照硬性工程指标进行施工评定，不仅制约了科学管理模式的应用与推广，从更深层次而言，制约了建筑行业长远进步的角度，无论是管理效益还是经济效益都差强人意。正是由于管理模式上的老套与僵化，现今的管理模式才无法很好的适应快速发展的建筑行业，不仅不能及时有效的解决管理中涌现的各类问题，影响工程计量的科学计算，另外还会对建筑原材料采购、成本造价控制等造成一定程度的影响，以上这些问题的存在都意味着必须重视管理模式上的变更与创新。
（2）经济效益问题
对建筑项目进行施工管理的一大重要目的就是保障施工经济效益，以期使用最少的人力、物力投资获得最大限度的回报，保障工程质量与工期，保障施工安全与效益。工程经济效益的核心是施工管理，经济效益的最大化离不开优秀的施工管理，它不仅关系到工程项目能够按照计划顺利开展、按质按量按进度完成，同时也关系到建筑队伍的建设、优秀人才的培养与施工水平的上升，可以说管理的好坏直接与经济效益挂钩。尤其是当前工程单价偏低的情况下，施工队伍的素质直接关系到所能够取得的经济效益，因此需要重点加以关注并解决。
（3）施工体制保障问题
体制保障是我国建筑工程施工管理中所遭遇的另一大发展瓶颈，体制保障不到位意味着无法及时、高效的对施工队伍进行专业管理，意味着建筑队伍在施工过程中是处于无序化的管外状态，不仅建筑施工人员本身安全与各项权益得不到保障，同时工程的安全与质量也十分堪忧，因此，无论是出于保护施工人员人身安全与权益，还是出于保障工程本身质量与安全都需要对体制保障加以重点关注。
2.建筑工程施工控制与管理的创新策略探讨
针对目前我国建筑工程施工控制与管理工作中存在的三大典型问题，要从思想意识上、行动上、体制上分别入手，改善传统管理观念，做到从技术层面到管理层面的革新，在管理体制方面与时俱进做出调整，以适应新型管理需求，提升管理效益与经济效益，实现共赢。
（1）管理模式上做出调整
目前我国政治体制与经济体制均在进行转型，伴随着经济发展建筑企业必然要在管理模式上做出改变以适应更加激烈的市场竞争，在规范化体制的约束下平衡利润与管理，确保建筑企业获得更加长远且健康的发展。与我国市场经济转型相对应的是，建筑行业企业在施工管理模式上也要引入目标管理机制，围绕核心经营理念，围绕企业发展核心诉求，将理念与诉求融入到施工管理工作的方方面面，以便更好的应对管理中出现的各类问题，并及时采取针对性举措进行有效处理。在管理方面，要做到与时俱进更新管理观念，合理调整经营方面，从以往的单纯管理转向真正的经营管理，调整施工管理的发展与实践方向，从旧的管理体制中走出来，逐步进行探索与创新。
（2）开展管理体制改革
对当前建筑企业而言，在项目施工管理方面进行体制改革是必然选择，是保障建筑质量同时增强自身实力与竞争力的关键性举措，是建筑企业能够更好的适应市场筛选的重要环节，因此需要从问题产生根源入手，在体制方面做出应对。施工管理体制改革中，要将施工作业与管理体制进行硬性分离，降低以往施工硬性指标的约束力，以更加符合实际的弹性化标准为施工提供有效指导，提升施工与管理的灵活性，另外还要加强施工建设中组织与市场经济的联系，以经济管理为切入点，推动管理体制的改革。比如施工造价控制这个核心管理项目，要通过加强监理力度、加强施工过程的设计变更与签证处理做好成本造价管控，尤其是一些存在操作空间的隐蔽性部位要重点关注监督，确保高效实现造价管控目标。
（3）创新审核标准
建筑工程施工完成后的审核关系到管理的成效，因此审核标准必须做到与时俱进、积极创新，通过积极应用创新审核标准促使施工管理获得进一步的创新发展。审核标准的创新改进，要注意结合具体施工方案展开，在保证审核效率的同时更加科学且客观的完成审核与评价，尤其是创新审核改进中对施工细节的注意和强调必不可少，以便为施工进度与质量提供可靠的保障。
3.结束语
综上所述，虽然目前建筑工程施工控制与管理中存在着不少问题，但通过追根溯源从制度上、模式上、效益上进行创新改进，无疑将会减少施工管理问题出现的几率，保障施工质量、安全与效益，促使建筑企业获得长远稳定发展。
参考文献：
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预算控制在管理控制中的作用探讨 篇7
1.1 预算控制的基本概念
预算是用数字编制未来某一个时期的计划, 也就是用财务形式或非财务形式来表明计划的结果。而预算控制是指企业通过预算的形式规范各级管理者的行为调整与修正管理行为与目标的偏差, 保证各级管理目标和企业战略目标的实现。它是落实企业战略目标的具体行动方案和控制制度。
1.2 预算控制的发展
企业预算起源于19世纪末的政府预算, 并在科学管理思想的影响下, 逐步发展改进。由于当时的企业环境相对稳定, 市场基本处于卖方市场, 企业之间竞争不激烈, 所以那一时期预算的主要职能在于控制。‘预算控制’便成为描述预算的传统职能的一个贴切说法, 它的出现意味着预算与企业紧密结合, 成为企业管理中的一种重要控制手段, 控制企业各种资源的分配, 帮助企业目标的实现。
第二次世界大战后, 科学技术突飞猛进并大规模应用于生产, 社会化大生产促使资本主义企业进一步集中, 经营规模越来越大, 生产经营日趋复杂。这些变化要求管理者把正确地进行经营决策放在首位。预算逐渐演变成帮助管理者们进行计划、控制和协调的工具。于是, ‘预算控制’逐渐被‘预算管理’取代。这种取代说明了预算的作用不仅仅在于控制, 而是有了新的延伸和发展。
基于以上分析, 可以将预算控制的作用大体分为两个层次:第一层次是控制的基本作用——控制;第二层次是预算控制的延伸作用——计划、协调与激励。
2. 预算控制在管理控制中的作用
根据现代管理大师罗伯特·西蒙的理论, 管理控制是通过实施一系列管理控制杠杆以实现管理目标的控制。具体来说, 管理控制是这样一个过程:
首先, 企业管理高层根据企业的组织环境制定出经营目标和战略之后, 中层管理者继续将战略目标具体化为战略计划;然后, 根据战略计划制定预算, 分解并执行预算;最后, 对预算执行情况进行计量和评价, 并通过差异分析拟定改进措施, 实施奖惩。
由此可见, 预算处于整个管理控制过程的核心, 它上联系企业战略, 下联系作业层的任务执行, 是企业管理系统中一个非常重要的控制系统。结合第一部分对预算发展的讨论以及预算控制在管理控制中的地位, 其在管理控制系统中的作用分析如下:
2.1 预算控制在管理控制中的基本作用——控制
1) 事前控制——对企业内部资源配置的控制
债权人和所有者将资源投入企业, 形成有限的企业资源。预算对于这些资源进行了配置, 这是一个基于企业战略目标的过程。预算控制之所以能够起到优化资源配置的作用, 是因为编制预算是企业战略目标的起点, 它量入为出, 根据企业发展的需要和未来期间可以获得的资源, 合理地安排实现年度目标所需要的各种资源。同时, 由于企业的生产经营活动是多方面的, 企业各个部门、各个环节都是资源的需求者, 而预算控制的对象就是这些资源需求者。所以预算控制是在各个业务领域、区域、部门以及活动之间实现资源优化配置, 使企业资源的利用效率达到最大。
2) 事中控制——对具体经营活动的控制
从内容来看, 预算包括经营预算、财务预算和资本预算。其中, 经营预算包括销售预算、生产预算、成本预算、各种费用预算和预计损益表;财务预算主要包括现金预算和预计资产负债表。因而, 预算控制涉及企业经营活动的各个方面:采购、生产、销售, 以及资金的运用, 成本费用的控制等等。通过预算体系, 将预算目标分解落实到各个部门、各个职员, 使他们明确了自己该做什么, 应达到什么目标, 达到何种目标后可以取得何种利益。这时作为责任主体的他们才会为了自身的利益决定自身行为的努力程度。也只有在这时, 其积极性才可以充分调动。这也就是预算之所以能够对企业的整个经营活动起到控制作用的原因。
但是, 这种对经营活动起着控制作用的预算并非一成不变的。因为现代企业处于急速变化的环境中, 企业面临唯一不变的就是“变化”。因此, 在预算的执行过程中要根据实际的经营环境对生产经营进行适时调整, 以免出现更大的偏差。如果发现某项预算编制的基础已经发生了变化, 仍坚持按照原预算去执行, 显然不符合预算作为管理控制的初衷。
3) 事后控制——对业绩评价的控制
预算用定量的形式说明整个企业及各管理部门、各职员应达到的标准, 是评价和考核各管理层次与责任人工作业绩的依据。这种业绩考评具有两方面的含义:一是对整个企业经营业绩的评价;二是对企业内部各管理部门、每一位员工的业绩进行评价。不论是哪种层次的业绩评价, 没有预算作为企业经营业绩或者各部门、各职员业绩考核的基础, 业绩评价也就没有令人信服的考核依据。
与此同时, 将预算与实际执行情况进行对比分析, 发现差异, 关注重点差异, 寻找产生差异的原因以及消除差异的措施, 可以提醒管理层采取合适的措施, 缩小实际与战略的差异。由此提高企业经营业绩以及各部门各职员的业绩。
总之, 预算控制的传统作用体现在其事前控制——对资源配置的控制, 事中控制——对具体经营活动的控制以及事后控制——对业绩评价的控制。它是企业最高管理当局对企业各层次、各环节、各方面乃至各员工的生产经营活动进行全面、系统和动态控制的有效工具。
2.2 预算控制在管理控制中的延伸作用——计划、协调与激励
1) 计划作用
在如前所述的管理控制系统中, 企业将战略目标具体化为战略计划, 战略计划又被具体化为预算。在这个过程中, 预算很明确地将企业的目标体现为财务或者非财务数字, 也即确定了企业的销售、生产、分配以及筹资等活动的具体指标, 并分派至各部门及员工, 从而形成强有力的制度、责任、道德及风险约束。在此约束之下, 执行预算, 分析并调节差异, 指导企业在市场竞争中趋利避险。
2) 协调作用
预算的协调功能体现在两个方面:一是在预算的编制过程中, 实现的是资源和利益的协调一致。因为预算的编制受资源有限性的约束, 而企业总是以追求利益最大化为目标的, 预算作为实现企业目标的重要管理工具体现的是资源与利益的协调平衡;另一方面在预算的执行中, 企业系统内的各个要素通过充分沟通和一定的磨合后可以协调一致, 使各部门、各领域、各步骤变得更加融洽和谐, 整个企业系统能协调有序地运行。
3) 激励作用
前面讨论过预算作为衡量、考核各责任单位和员工工作业绩和经营效果的标准对于业绩评价的控制作用。事实上, 如果在业绩评价中辅之以适当的激励机制, 则可以充分调动员工的积极性, 发挥他们的潜能, 从而保证部门、个人的目标与企业目标一致, 从整体上提高企业效率。也就是说, 书面形式的预算提供的并非仅仅是业绩评价标准, 还可以作为一种期望而存在, 激励员工为完成预算业绩而努力。
综上所述, 预算管理的计划作用在于企业战略目标的具体化;协调作用让企业内各职能部门、业务流程、经济资源协同运作;激励作用为企业系统内各要素有序运行提供动力来源。这些表明预算管理可以作为一种协同地、高效地、能动地运行的管理机制而非单纯的控制机制, 为实现企业目标而服务。
但是, 不论是预算控制的传统作用还是延伸作用, 都由于主观或客观的原因影响着其发挥。因此, 以下部分将着重探讨预算控制存在的问题及其产生的原因,
3. 限制预算控制作用发挥的原因
在有的企业中, 预算控制发挥着其作为管理控制工具的应有作用, 且效益明显;但也有一些企业在实施预算过程中遭遇了种种问题。诸如, 预算松弛的大量存在;预算与考核挂钩导致管理人员的短期行为;预算流程成为公司变革的主要障碍;严格的成本预算束缚了执行人员的灵活性, 丧失了良好的机遇等等。
对于上述问题, 除了企业管理中固有的问题如人的经济性、信息不对称及企业文化因素造成的以外, 还有预算机制以及预算执行方面的问题:
3.1 预算机制方面的问题
1) 缺乏企业战略的明确指导
在没有企业战略的环境下实施预算管理, 就会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应, 使预算成为执行人员灵活调整战略、抓住新机遇的束缚。而且, 如果没有战略的引导, 预算目标不能得到各层人员的充分理解, 造成管理人员及各层员工的行为与公司的长期目标相悖, 导致员工的短期行为。
2) 激励制度设计的缺陷
预算关系管理人员的个人利益, 预算的执行和管理人员的薪酬、升迁有关。但是, 当预算标准的达到与否成为决定员工报酬的唯一因素时, 很容易导致预算松弛, 使预算控制不能产生正向的、充分的激励作用。因此, 从这个角度来讲, 预算的达到与否不能作为决定报酬的唯一考量, 而应该在考核中加入一些非财务的、非预算的评价指标。
3.2 预算执行方面的问题
预算执行中, 可能过分强调分权式管理, 使预算流于形式;可能由于人情观念严重, 厚此薄彼, 导致预算的不公平;或者预算的编制过松或过紧, 而无法有效实施;或者预算执行中缺乏沟通, 上下不能协调运行;或者预算流程不合理, 造成资源配置不当等等。
总之, 预算机制本身或者执行中的一系列问题造成了预算不能充分发挥前述的控制、计划、协调以及激励作用, 不能很好的为实现企业战略目标而服务。但是, 值得注意的是这些问题并不是预算控制本身造成的, 而是预算应用中出现的问题和障碍。所以, 只要企业能够适时反思整个预算流程和机制, 预防或者改正预算执行中出现的种种问题, 预算控制就可以在企业管理控制中起到承上启下的关键作用, 真正成为管理者青睐的管理工具。
摘要：自20世纪20年代开始, 预算控制在欧美国家的大型企业如通用汽车、杜邦、西门子等公司运用。50年代开始风靡企业界, 成为许多公司管理控制的工具而被广泛采用。那么预算控制在管理控制中到底起着什么作用, 以至于其成为众多公司普遍采用的管理工具呢?为了探讨这个问题, 本文先从预算控制的发展过程出发, 将预算作用大致划分为基本作用与延伸作用。然后, 结合预算控制在管理控制中所处地位分析预算控制的作用。最后, 浅析现实中限制预算控制作用发挥的原因。
关键词：预算控制,基本作用,延伸作用
参考文献
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管理控制研究综述 篇8
近年来, 我国改革开放的成绩引起全球的关注, 越来越多的学者关注我国企业的管理经验, 同时我国企业也积极学习国外管理经验。而管理控制系统被实践证明是一种有效的战略管理工具。国内外理论界都对管理控制系统做了大量的探索。本文力图通过对近期国内外文献的回顾和分析, 找到可以借鉴的一些新方法和新的研究领域, 以期对管理控制系统未来研究有一定的帮助。
二、国内学者对管理控制的认识
颜军 (2007) 以管理的五大职能为理论基础, 基于权变理论, 提出了以预算控制、集权与分权、业绩评价与报酬激励、内部协调与整合、信息系统共同构成的多元化公司管理控制系统研究框架。
池国华、迟旭升 (2004, 2005) 指出, 一个良好的管理控制系统应该以业绩评价为核心, 从企业目标、战略规划、标准设置、报酬计划和信息反馈五个方面考虑构建系统。
也有学者从对企业实际运行的基础上提出了对管理控制系统的认识。例如, 池国华 (2006) 通过对华润集团6S管理体系的内涵及其发展的分析, 提出管理控制系统应该以战略为导向, 以信息为基础, 各个构成要素相互支持, 相互配合。
有学者从广义和狭义的角度对管理控制系统提出了自己的认识。例如, 杜栋 (2010) 认为广义管理控制是组织采取的引导员工实现组织目标的所有方法和手段, 这种控制是通过组织结构、组织文化和人力资源政策实施的, 强调管理控制就是管理的控制职能;狭义管理控制, 以控制论为理论基础研究管理控制问题, 认为管理控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的信息反馈回路, 它的目标是经营管理的效率和效果。冉秋红 (2007) 将管理控制系统基于知识导向的前提下, 提出了自己的知识导向型的管理控制系统的基本框架。以张先治教授为代表的学者构建了我国内部管理控制理论框架。从管理控制的内涵、管理控制的要素、管理控制的程序, 到管理控制的模式, 形成了较完善的管理控制体系, 特别是内部管理控制四大模式, 即制度控制系统、预算控制系统、评价控制系统和激励控制系统的建立, 认为管理控制系统要素可归纳为十个基本要素:控制环境、控制变量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交流、监督控制, 这些为制定《内部管理控制具体规范》奠定了理论基础与方法论基础。
三、国外学者对管理控制的认识
国外对管理控制系统研究比较早的是西蒙。西蒙提出的管理控制杠杆有四种:边界控制杠杆;诊断控制杠杆;信任控制杠杆;交互控制杠杆。边界控制保证组织中所有人员都明确哪些事不能做, 目的是将企业或组织的活动限定在某个范围之内;诊断控制帮助经理人追踪个体、部门或生产线是否背离企业的战略目标, 目的是通过诊断控制进行计量、比较、调整, 以监控企业目标的实现;信任控制吸引企业的所有参与者去关心企业的价值创造, 目的是激发和指导企业或组织去探索和发现, 去追求企业或组织的核心价值;交互控制不仅仅是执行战略的控制, 也是调整战略的控制, 目的是使管理者既注重解决发展中的麻烦, 又注重发现发展中的机会, 帮助管理者制定新的战略。
(一) 西方学者认为管理控制系统的框架不同
1、Lor ange和Scot t构建了管理控制系统的旱期框架模型。他们认为, 管理控制系统的根本目标是帮助管理部门完成组织目标。管理控制系统框架包括以下几个方面: (1) 相关控制变量的鉴别; (2) 良好的短期计划的设计; (3) 整套控制变量中短期计划实际完成程度的记录; (4) 偏差的分析。
2、Rot ch基于管理控制职能提出了自己的管理控制系统框架。
3、Ant hony等提出的管理控制系统框架。安东尼所构建的管理控制系统框架体现在其著作《管理控制系统》中, 其框架结构共分三部分。第一部分, 管理控制的环境, 包括理解战略、组织中的行为、责任中心、收入和费用中心、利润中心、转移价格、使用资本的衡量和控制等问题, 描述了管理控制发生的环境;第二部分, 管理控制的过程, 包括战略计划、预算编制、分析财务业绩报告、业绩评定、管理者报酬等, 描述了典型的管理控制过程的步骤, 如战略计划、预算编制、控制程序的运行以及对运行程序的分析;第三部分, 管理控制的变化, 包括不同战略控制、现代控制方法、服务组织、金融服务组织、跨国组织、项目的管理控制, 描述了如何对变化的战略、服务组织、多元组织或项目等进行控制。
4、Macaar i el l o与Ki r by定义的管理控制系统致力于谋求正规和非正规控制系统间的平衡。他们所搭建的管理控制系统框架体现在其著作《管理控制系统——应具有适应性的系统控制》一书中。该书共分三个部分:第一部分, 管理控制系统和管理者的控制;第二部分, 对控制系统设计起相互支持作用的系统模型;第三部分, 控制系统的特殊应用。其中, 第一部分主要是对管理控制系统的基本界定;第三部分则是特殊类型组织中管理控制系统的应用, 如跨国公司的管理控制、非营利机构的管理控制等;第二部分是管理控制系统框架的主体组成部分, 包括风格和文化与控制系统设计, 组织结构相关问题, 自治团体、责任中心和绩效衡量, 薪酬系统, 沟通与整合, 战略计划与程序编制, 资本预算方法, 经营计划, 传统系统的管理上的成本, 作业成本持续改进方式等内容。
5、Ot l ey认为以下五个核心问题构成了管理控制系统的研究框架: (1) 引领组织未来成功的核心目标是什么?它对评价其他目标有何影响? (2) 组织所采用的战略和规划是什么?需要哪些流程和活动来保证它的成功实施?从战略和规划的角度应该如何评价这些活动的绩效? (3) 在由以上两个问题所定义的领域内, 组织应该达到何种水平的绩效, 如何为它们设立恰当的绩效目标? (4) 如果达到这些目标, 管理者 (或者雇员) 能够得到哪些报酬?或者如果他们没有达到目标, 将受到哪些惩罚? (5) 组织需要何种信息流以保证它能够从过去的经验中获得学习, 并且使现在的行为适应实践的需要。
(二) 根据管理控制要素的不同, 国外学者提出了自己的认识
1、Robinson提出了管理控制的三要素:预测结果;记录结果;指出偏差及责任。
2、Newman界定了控制过程的三个关键步骤要素:依据战略目标设置标准;检验和报告、业绩;采取纠正偏差行动。
3、William Rotch认为, 以前通过强调某一单独要素对管理控制系统的描述虽然是重要的, 但是都有偏颇之处, 他认为这些要素是相互关联并相互依存的。因此, 他提出了管理控制系统构成要素。他认为一个有效的管理控制系统是由绩效评价、激励和组织结构等相互关联的要素组成, 并在此基础上提出了管理控制系统设计的整体框架。在他的管理控制系统构成要素框架图中, 没有对企业规模进行考虑, 也不包括目前企业面临的经济环境。
4、Herath认为, 管理控制系统包括四个要素:组织结构和战略、公司文化、管理信息系统、核心控制包。核心控制包代表组织核心控制实务和机制, 位于管理控制系统的中心位置。其他三个控制系统 (公司战略和结构、公司文化、管理信息系统围绕在核心控制包周围) 。核心管理控制包与其他三个组成部分, 通过向前和向后的反馈循环相互连接。管理控制系统的各个子系统因索, 即组织结构和战略、公司文化、管理信息系统和核心控制包, 都嵌入在组织环境中。
5、gutenberg教授给出了管理控制系统的五个要素: (1) 标准, 进行控制首先必须有控制标准, 否则将使判断没有依据; (2) 信息系统, 可提供管理控制过程中实际发生的各种事件的信息; (3) 评估能力, 能够依据标准对控制中发生的情况进行分析判断; (4) 执行矫正的能力, 能够根据判断结果纠正偏差, 使其符合标准; (5) 联系能力:能够及时将标准、信息系统、评估能力和执行矫正能力联系起来, 形成一个有机整体。
四、研究启示
通过对国内外关于管理控制对比研究发现, 从研究数量上看, 近年来国内研究的数量逐渐增多, 这标志着我国企业管理向精细化发展加深。从研究方法上看, 目前国外研究大多采用调查问卷, 实证研究为主, 有较多的数据和实例的支持, 国内文献的研究以规范研究和少量的案例研究为主, 在今后我国学者的研究中应该更多地关注实证分析和相关数据、案例的支持, 使研究更加深入, 更加具体化。但是, 国内学者在研究中突出了将企业置于大的环境背景下, 并随着环境变化而改变, 以此来提高企业效益的观点是非常值得肯定的。从研究内容上看, 目前国内研究多是从宏观上构建一个相对完善的管理控制系统, 国外研究的问题更加具体, 一般是涉及某个行业或企业的某个发展阶段的管理控制系统的选择及影响其效率的因素进行研究, 因此国内研究可以对这些方面加以关注, 使研究更加具体化, 更好地指导实践, 并在实践中得以完善。
参考文献
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应用目标管理法控制材料消耗 篇9
一、明确T1493工作面安装的材料费计划目标
根据公司下达的T1493安装材料费计划指标、规程措施要求和现场生产条件, 制定出我区T1493的材料费目标计划。T1493工作面走向1300米, 斜长150米, 矿业公司计划安装材料费用为482371元。我们在分析了各种因素后, 确定如我区的目标计划为元具体如下表:
单位:元
二、材料费指标的分解与责任
1、对材料费指标进行分解
矿业公司对T1493工作面是按照单掌单面下达材料费指标的, 安装工期是两个半月, 所以我们把总的材料费指标按班、组和个人各个层次的目标, 量化到最小单位, 从材料支领、使用、回收都有明确目标, 以便调动各个层次采取措施保证实现目标。
2、对材料费指标进行责任确定
我们按照各个班、各个组的特点把材料费指标分解到班、组合个人, 根据他们各自的工作职责和每个岗位RMDC岗位标准确定责任, 使每名员工人人明确自己在实现T1493材料费指标中应承担的责任, 使责任指标便于检查和考核。
3、材料费中各种材料消耗的具体分解情况
(1) 铅丝:按每班的工作内容和工作量, 由井上库工发放, 并记录上账, 到井下开班前会地点再由班长按各组当班内容和工作量分发到各组。班末有结余的全部交井下家具箱, 由看工具人员记录在帐, 月底汇总, 作为嘉奖、考核依据。责任班组生产班, 责任人大眼组人员、风道运输装件人员。
(2) 各种螺丝:按当班工作面安装工作的需要, 从井下家具箱处支取所需各种螺丝, 由看工具人员上账。班末未使用的或是节约的送交家具箱处, 由看工具人员上账, 月底汇总, 作为嘉奖、考核依据。责任班组生产班、机电班, 责任人工作面各处工作人员和机电班检修工。
(3) 乳化液的使用:按当班安装支架数量和平均开泵时间计算当班用量, 杜绝浪费。责任班组:生产班, 责任人液泵司机。
(4) 其他:按当班各个地点使用量、全月平均消耗量测定。责任班组:生产班、机电班, 责任人所有人员。
三、生产过程中的材料费指标控制
在安装过程中, 我们从开始的材料支领, 到每班的材料发放, 各环节的上账记录, 到月底的登统汇总, 各个环节都力求精准。具体是采取了以下措施加强管理。
1、从申报材料计划、材料支领开始控制, 严格执行经营区长批签制度;物资到货验收登记制度。此项工作由经营区长、材料员、设备员、备件员分别负责实施, 有问题及时解决。
2、材料发放管理, 井上库工做到发放种类、数量、发放去向有纪录, 井下看工具人员现场有记录, 以便各种材料实现闭合管理, 同时月末核实各班组和个人材料费指标完成进展情况。
3、班组长、操作员工及时向材料员、备件员、经营区长反馈材料在使用中有无质量问题, 以便区及时向矿业公司有关职能科室进行反馈。
4、区管技人员特别是盯岗人员下井过程中, 必须检查材料的使用情况, 在生产过程中发现有丢失、浪费、不合理使用现象, 及时分析事故, 追查责任进行处理。
5、经营区长、材料员、设备员、备件员必须经常深入生产一线, 了解各种材料的使用和消耗情况, 以便及时支领材料, 保证各种生产材料的及时供应。
四、材料费指标完成分析与评价
在对材料费指标控制的过程中, 我们本着一视同仁、分清功过、实事求是的目标成果评价的基本原则, 对各个环节进行跟踪, 适时的进行调整, 掌握材料消耗情况, 以便加以控制, 不断总结目标管理经验。
1、对材料费指标完成情况采用逐月累计法定期加以评价分析总结
(1) 每周对应T1493工作面安装的进度结合分解后的各项材料费指标与实际完成情况对比分析, 分析哪些材料本时间段超支了, 为什么超支;哪些材料节约了, 是不是真的节约了, 有没有等同错误?按照铅丝、钢丝绳及绳卡子、螺丝、乳化液、坑木、其他等材料品种逐项进行分析, 查找哪些材料还可以节省, 哪些材料不需要再投入, 哪些材料是由于工程变化新加的。
(2) 每周对各种材料分析后, 找出相应的答案, 分别类总结好, 作为以后材料消耗的基础资料。
2、对各班、组材料费指标完成情况进行定期和不定期的奖惩
(1) 在生产中严格落实《准备区2010年度材料使用管理之有关规定》, 将每位职工的当班材料指标完成情况纳入到RMDC管理中进行考核, 根据指标完成情况由班长当班对员工进行打分, 月底由区班子成员对每班和每名班长进行打分, 作为对班长和班组的RMDC考核依据。
(2) 区管技人员和班长可根据当班操作员工材料费指标完成情况直接给予奖励或处罚。如发现员工不合理使用木料, 发现一次, 考核责任人50元, 复用木料一次奖励30元;钢丝绳卡子每复用一个奖励5元;铅丝发现使用不合理 (过长、重复打镖) 一次考核10元, 合理复用旧的铅丝, 视情况奖励3-7元;班中主动回收螺丝, 卡缆、接头等可复用物资, 奖励5-50元等。
应用目标管理法对T1493工作面材料费指标进行控制, 取得了非常成功的实效, T1493工作面材料费计划指标48.2371万元, 实际完成40.4068万元, 比指标降低了7.8303万元, 降低了16.23%。
参考文献
[1]谢曙华.三鼎织带集团目标管理应用研究.2009-兰州大学:工商管理.战略管理.
论工程项目管理的目标控制 篇10
1 工程概况
本工程为某商住楼项目,建筑面积为87 000 m2,框剪结构,地下室2层,地上分为5栋,高度为30层。该工程位于岩溶地区,紧靠河边,地下水位高,地基需要做抗浮锚杆锚固处理。由于地下地质情况复杂,因此增加了项目的施工难度。为了保证工程的各项目标顺利实现,施工单位在安全、质量、进度和成本管理方面做了大量的工作,并采取了有效的措施,确保了项目各项目标的实现。
2 安全管理
安全生产是施工企业永恒的主题,更是企业生存与发展的前提。安全工作是企业的生命,是企业职工家庭美满的保证。安全管理工作,不是贴标语、开大会就能做好,关键在于落实。本工程项目部从安全文明施工策划开始,到深入施工现场解决问题,再到对安全技术、隐患整治措施严格把关,使项目的生产安全得到有效控制。这一系列举措得到了较好实施并取得了不错的效果。例如,在施工中认真贯彻业主的要求,按照规定实施安全文明施工,施工现场规范的安全隔栏、架子搭设、边坡防护,成为项目的亮点工程,并被业主授予“安全文明施工示范区域”。安全管理的具体措施如下。
(1)工人入场后需进行“三级”(公司、项目部、班组)教育,对持有考核证的人员转入其他项目施工时必须进行转场教育,对改换工种和变换工作岗位的工人必须进行变换工种教育及特种作业人员教育,对经理和生产管理人员、安全员、技术员、外包队伍管理人员及其他人员应进行岗位安全教育等。
(2)项目部每日对现场进行日常安全检查,每周召开安全生产例会,每月进行一次安全大检查及例行检查,对检查中发现的问题及存在的安全隐患及时通报,落实责任,及时整改,并加大安全奖励和处罚力度。同时,加大对安全措施的投入,做好安全防护措施,为施工人员提供了良好的施工环境。
(3)特殊工程项目、特殊作业人员上岗作业必须持有特种作业操作许可证,这是一项非常重要的安全管理和安全限控措施。主要作用是:加强安全生产的基础性工作;加强安全生产的组织管理;加强安全生产的规章管理;保证安全限控措施的实施。目前,施工企业需持特殊工种作业证的工种有电工类、焊接类、驾驶类、起重类、登高类、电梯类等。
(4)加强安全技术措施和施工方案的编制工作。安全技术措施的内容要全面、有针对性,根据工程特点、施工方法、劳动组织、季节变化和作业环境等情况,从技术上和管理上提出具体的要求;对于专业性较强的工程项目,例如土方工程、基坑支护、模板支架、脚手架工程、施工用电、物料提升机、外用电梯、塔式起重机、起重吊装等必须单独编制专项施工方案;对于结构复杂、作业危险性大及特性较强的工程(例如烟囱、水塔及拆除工程等),除了应编制专项安全施工方案以外,还应有设计和详图。
3 质量管理
质量是企业的生命,是企业参与市场竞争的重要砝码。工程质量的好坏关系到企业的生存与发展。因此,施工企业非常关注工程质量,以保证工程项目安全运行,并取得良好的经济效益。在本工程的质量管理中,主要采取了以下措施。
(1)建立健全质量管理体系。项目部建立以项目经理为首的质量管理体系,并设置质检部,配备相应的质检人员。各专业施工队伍及班组也配备了质检人员。工程严格执行“三检”(班组自检、项目部抽检、监理验收)制度,实行“三检”制度的目的在于把质量问题消灭在施工过程中。
(2)明确工程质量目标。项目部根据公司确定的质量目标,制定相应的质量验收标准。为确保质量目标的实现,制订各单位工程、分部工程及分项工程质量目标计划,以保证工程施工质量目标的实现。
(3)编制操作性较强的施工作业指导书及大型施工方案,做好技术交底,让施工人员明确施工质量要求和质量标准,把握好技术难点,并做好施工原始记录。
(4)把好材料质量关。组织好材料的采购、验收、保管工作,制定严格的材料检验制度,避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。
(5)严格执行各级验收制度及工序交接制度。对关键工序要责任到人,使每一个施工环节都处于质量控制之中。质量管理应是全方位、全过程、全员的管理,做好事前控制尤为重要。项目部要落实各项质量管理程序,这样才能为业主提供优质的工程。
4 进度管理
在进度管理方面,项目部根据合同约定的施工总进度要求,采用P3软件完成二级、三级网络计划的编制和报审,并根据业主(监理)审批的二级、三级网络计划编制月施工进度计划用于指导工程施工。进度管理的具体措施如下。
(1)在施工过程中,不断优化计划,包括优化目标的确定、优化方法的选择、优化计算、优化结果的评审等。
(2)每月进行检查盘点,找出影响施工进度的原因,并采取有效措施,保证工程进度按计划进行。
(3)当实际工期与计划工期有较大偏差时,应及时调整计划。严格按照投标工期控制工程进度,抓住关键线路和节点目标,编制切实可行的季度、月、周计划。每天根据施工实际进度及时调整计划,做到天天更新,实行动态管理。
施工期间,项目部针对具体情况制定了《施工进度考核办法》,加强对施工进度的监督检查、考核和处罚力度,确保了施工进度。
5 施工成本管理
项目是企业获取利润的根本途径,项目管理成功与否,关系到企业的经济利益的大小。因此,项目管理必须采取各种措施,降低项目成本,堵住成本流失漏洞,以提高企业的经济效益。施工成本管理的具体措施如下。
(1)项目部建立成本管理体系,落实责任,确定成本目标。制定承包奖惩办法,对各施工队、科室下达降低施工成本指标,进行可控费用承包。项目部每月组织计划经营部门、财务部门进行考核和成本分析,对实现节余的部门予以奖励,对超支的部门进行处罚,促使各施工队在人员投入、材料领用、机械使用方面,精打细算,达到降低成本的目的。
(2)间接费:严格控制招待费、办公费和差旅费的支出,并专文下发招待费用管理制度。管理部室人工费月度绩效工资与产值挂钩,通过月人均劳动生产率测定发放标准基数。
(3)直接费:由于项目通常采用分包方式为主,直接费的控制主要以“分包结算单价+甲供主材损耗率考核+甲供机械台班费用考核”进行控制,进一步明确了人工、材料、机械费用控制指标和发放标准。
6 项目风险管理
施工项目风险管理贯穿于整个项目的施工过程,主要包括各种自然灾害和意外事件等不确定因素带来的风险,以及施工技术、质量、安全文明施工管理漏洞所带来的潜在风险。因此,施工企业必须完善施工项目风险管理机制,做到预警监控风险的发生及预测其危害程度,提高项目全员风险意识,在风险发生时及时采取有效的补救措施,将损失降至最低。项目风险管理的主要措施如下。
(1)加强施工项目合同管理。施工项目合同管理风险主要有:合同条款遗漏与定义不准确、表达不清及合同索赔管理工作不力等。因此,在建立完善的合同管理制度的同时,加强现代化的信息管理制度是控制项目合同管理风险的有效方法。通过合同审查施工合同有效条件是否符合《合同法》;审查合同工期是否制定得科学合理,工程造价及计算方法是否明确,合同双方代表权限有无重叠;审查合同中是否明确了工程竣工交付使用日期、保修年限;审查合同是否明确了违约责任及解决争议的方式;审查合同中免责及限制责任问题。
施工项目合同风险一旦发生,必须开展转移风险和合同索赔工作。承包方可以按照合同条款利用索赔手段减少和转移损失;向第三方转移风险也是一种重要方式,即通过履约保证、工程保险和工程分包等方式实现风险转移。此外,应杜绝垫资工程,以减少合同违约风险。
(2)强化项目管理,调动项目全员责任感,向市场要效益,向工程质量、工期进度要效益。强化项目目标管理,实行目标管理责任制,实现单位工程质量、造价、工期、安全文明生产各项关键指标都能落实到人,并与其效益挂钩,与企业激励机制挂钩,提高施工项目班子成员的积极性。加强工程节点结算和竣工决算管理,争取在工程合同中写入工程节点和竣工结算及其时限款项,使资金能及时到账,减少资金流量大幅度波动。及时了解建设单位、分包单位、材料供应商的详细信息,认真分析他们的资金、履约能力,并能灵活地写入相应的合同条款中,让他们分担一部分市场价格波动风险。
7 结语
总之,项目管理是一项复杂的、系统的工程,成功的项目管理是企业获得持续发展的必要途径。因此,重视项目管理和加强项目管理是企业走向成功的必由之路。
摘要：施工项目管理的核心任务是项目的目标控制。项目管理的目标主要包括项目的成本目标、进度目标、质量目标和安全目标。因此,通过项目策划对各项目标采取有效措施进行严格控制,才能确保目标的实现。
关键词：工程,项目管理,对策
参考文献
[1]中国建筑协会.施工项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2004.
目标管理控制 篇11
【摘 要】工程各阶段造价控制目标体系是十分杂乱的，体系中包含了概预算的投资金额的总体目标，这之中还有其他一系列的分目标。通过投资的估算和设计概算等其他编制对象，根据不同的编制和实施阶段，对每一项费用的控制目标进行设置是必要的。
【关键词】各阶段；工程造价；控制；体系
造价的控制过程中呈现的是统一性的局面，因此就要求全方位和全过程的进行。全过程的控制，指的就是从一个项目刚开始建设萌生到最后的完工验收和结算整个过程的投资管理。
1.进行工程各阶段造价的控制管理的意义分析
首先谈一下工程各阶段造价的控制管理的定义，简单来说，就是指将设计方案进行改良完善，在一个工程项目的各个阶段中采取一系列的方法措施使工程建设造价能限制在一定的资金范围内。接下来再对结果产生的一些差错进行适当的修改纠正，这样下来也就能够准确开展工程造价管理，再在各个工程的建设阶段中，合理科学地安排人力、物力和财力，在工程的最后达到不错的经济利益，这是十分具有现实意义的。
2.如何构建工程各阶段的造价控制目标体系
2.1对工程造价控制设置目标
我们对工程各阶段造价想方设法进行控制，要的就是达到最终目标。如果这个体系没有了目标，那么所有的控制手段都会变得没有意义。可见在工程各阶段造价控制目标体系中，一个目标的设置是十分必要的。这样的一个目标要体现出可能性，达到激发实施者的积极性和上进心的目的，让他们的特长和技能能够得到充分的发挥。如果一个目标的设置太简单，反而会使工程实施者丧失上进心和积极性，使得工程建设者没能真正发挥自己的实力和挖掘自身的潜能，这样的一个目标就是失败的，形同虚设。如果一个目标太高太远，极难实现，那么建设者们付出再多的汗水和努力也终究无法达到，将会使得他们的信心丧失，出现不必要的消极情绪，使得工程造价控制无法进行。
2.2加大力度控制项目的设计环节
很多时候，工程建设者忽视了工程前期的造价，而加大了在施工期间的造价控制，这样就显得整个工程项目的结果不尽人意。作为对工程造价进行控制的实施者，应时刻将需要控制的环节认真分析落实，不可因为一时的疏忽而坏了全局。设计环节是工程造价控制的前阶段，这一阶段对全局起着决策和定位的作用，是个至关重要的阶段环节，是不容忽视的。
2.3在采取控制措施之前先紧握控制权
要想真正地建立起一个工程造价控制目标的体系，就需要各个造价人员的配合，把握好整个工程的质量和造价。因此，构建起一个工程造价控制目标体系应切合实际，根据业主所提的要求进行设计安排，再结合整个工程的种种客观因素和条件，制定出完好的方案和计划。长期以来，人们对相关的控制理论进行了深入的研究，并选择在采取方法之前先将控制权掌握在手，这样就能使得的过程中不会发生与目标的情况产生太大偏离的状况。
2.4工程造价控制目标体系的构建过程需要考虑技术和经济等因素
构建的工程中，有了方案和控制权还是不够的，为了能够更加有效的对各个工程阶段的造价进行控制，还需要考虑技术的结合和经济方面的管理。构建这样一个目标体系，就是需要能全面考虑自身的技术能力水平和经济因素，这是一个重要的原则。这样一个结合，需要一个目的，就是提高工程造价的经济效益，让技术与经济两者能够更好的配合。再经过一系列的比较分析和评价反馈，合理理清技术手段和经济管理两者的关系，让经济管理在达到要求的情况下技术手段下也达到标准。
3.对工程各个阶段的造价进行控制的举措
3.1工程设计环节造价的控制方法
在工程设计的环节上可以采取招标的形式，以此来选取一家合适的设计单位。招标的过程中还应该注意考虑建筑的方案和经济条件，尽量鼓励并吸引更多的设计单位前来参加，并且安排经验丰富的有关专家进行观摩评价，这样下来也就方便选取合适的单位，也可以激发设计单位的设计灵感，萌发出创新的理念。还可以征集集体的智慧，在商谈和研究中制定相应的策略，在降低工程各个阶段的造价的基础上，选取最佳优秀的设计制定方案。建筑工程的最终性能要求合乎逻辑，实施的造价控制手段也要显现出效果，这样才能做到工程项目整体造价的费用有所降低。还可以利用合同这一渠道进行造价的控制。因为现在的设计人员中大多对经济的概念理解还不是很深，没有太深的经济观念意识，因此对设计的方案都是没有考虑清楚的，所以在合同的设计过程中，适当的加入一些与经济相关的条款，减少或避免设计方案的修改所用的金钱。
3.2招标过程的造价控制
招标过程中，对施工单位和材料的选取是很重要的。双方代表在这一过程中也能更加合理地进行筛选，让供求双方都能够做到各取所需，在保证了工程施工质量和施工时间的基础上再从中控制这一阶段的造价。合同的签订工作也是很重要的，合同中对于各类情况下的经济费用的问题都有详细的规定，对于不明确的条款和内容，经过双方的商谈后可以获得低价位的款项。施工过程中，需要能够预先了解各种情况下的索赔方式和条件，对相应的处理方法要有预见性，并且要求尽量的防止过多索赔事件的发生。另外，对于工程施工过程中的保险担保进行有效的控制，并且灵活进行转移。降低了整个工程施工的风险，才能让工程造价控制的效果突显出来，担保住了工程和施工的保险，才能让工程避免不必要的损失。
3.3施工阶段的造价控制
在工程项目施工之前，造价工作人员要积极监督工程实施，对出现的一系列的工程变动情况要做好严格审理，事先评估出各个阶段的工程工序的变动对整体造价情况造成的影响，并制定相关的措施避免此类变动的再次发生。工程的变更还需要结合外观性能和经济等因素进行考虑，避免一些不必要的变动导致了不必要的经济支出。施工过程还需要进行严格的把关，有效控制住工程索赔情况的发生，因此严格谨慎的管理至关重要。一旦发生索赔的事件，工作人员也应该采取科学的方法进行有效的解决，事件索赔如若未能得到解决，对工程也会造成延长工期的影响。工作人员在索赔的处理中还要灵活解决，对待一些不必要的索赔金额应该察觉并去除，以减少项目的造价。采购方面也需要严格把控，结合整体工程的造价情况和市场材料的价格理性选取合适的材料。
3.4竣工阶段的造价控制
竣工，是整一个工程的末尾阶段，但依旧需要引起造价人员的重视。造价人员需要在这一阶段认真审查和核实，再经过对工程实施量的查实，最后落实结算费用，体现出真实的工程造价情况。
工程造价的实行，需要从工程的各个实施阶段认真落实，各个环节都需要造价人员谨慎严格的态度。只有在每一个细节做到细致处理，才能让每一个阶段工程顺利实施。
4.结束语
在近几年的发展中，工程建设方面发展趋势迅猛飞快，项目投资也相应得到了增加。对工程造价控制的加强和提高造价人员的能力水平成为了目前需要解决的难题。目前，工程造价控制逐步被国家重视和关注，相信接下来的日子，也将会有不一样的进展。 [科]
【参考文献】
[1]刘艳平.探析概预算编制质量对工程造价的影响[J].现代经济信息，2010，（11）.
[2]魏爽，马世晓，牟瑞.建筑工程设计阶段对工程造价的有效控制[J].项目管理，2007，（1）：33-34.
目标管理控制 篇12
1 保证电力系统运行的安全
安全, 就是不发生事故, 这是电力企业的头等大事。因为人们都了解, 电力系统一旦发生事故, 其危害是非常严重的, 轻者导致电气设备的损杯, 使少数用户停电, 给生产造成一定的损失;重者则波及到系统的广大区域, 甚至引起整个电力系统的瓦解, 使成千上万的用户失去供电, 使生产设备受到大规模严重破坏, 甚至造成人员的伤亡, 使国民经济遭受极其巨大的损失。因此, 努力保证电力系统的安全运行, 这是电力系统调度中心的首要任务。
电力系统发生事故既有外因也有内因。外因如狂风、暴雨、雷电、冰雪以及地震等自然灾害;内因则是电力系统本身存在着薄弱环节、设备隐患或运行人员技术水平差等多方面因素。一般地说, 电力系统的事故多半是由外因引起, 又由于内部的薄弱环节或调控不当而扩大。要想完全避免任何事故的发生是不可能的, 但在发生事故后迅速而正确地予以处理, 使造成的损失降低到最低限度, 这却是可以办到的。要做到这点, 一方面需要电力系统本身更加“强大”, 发电能力和相应的输电、变电设备都留有足够的裕度, 各种安全和自动装置非常灵敏可靠, 电力系统自身具有抵抗各种事故的能力;另一方面, 也和肩负电力系统运行控制重大职责的各级调度中心的调度技术水平密切相关。现代电力系统不断扩大, 结构日趋复杂, 监视控制所需的实时信息越来越多, 仅凭人的知识、技术和经验是越来越难于应付了。只有采用由当代最新技术装备起来的电网调度自动化系统, 才能使调度人员真正做到统观全局, 科学决策, 正确指挥, 保证电力系统的安全运行。
2 保证电能符合质量标准
和其它任何产品一样, 电能也有严格的质量标准, 即频率、电压和波形三项指标。
先说一下波形, 发电机发出电压的波形是正弦波, 由于电力系统中各种电气设备在设计时都已充分考虑了波形问题, 在一般情况下, 用户得到的电压波形也是正弦波。如果波形不是正弦波, 其中就会包含许多种高次谐波成分, 这对许多电子设备会有很大的不良影响, 对通讯线路也会造成干扰, 还会降低电动机的效率, 导致发热并影响正常运行。甚至还可能使电力系统发生危险的高次谐波谐振, 使电气设备遭到严重破坏。特别是现代电力系统中加入了许多电力电子设备, 如整流、逆变等环节, 都会使波形发生畸变, 是产生谐波的“源”。为此, 今后要加强对波形的自动化监测和采取有效的自动化消除谐波措施。
频率是电能质量标准中要求最严格的一项, 频率允许的波动范围在我国是50±0.2Hz。使频率稳定的关键是保证电力系统有功功率的供求数;时时刻刻都要平衡。负荷是随时变动的, 因此, 只有让发电厂的有功出;时时刻刻跟踪负荷的有功功率, 随其变动而变动。以往那种调度员看到频率表指示的频率下降之后再打电话命令发电厂增加发电机出力的时代早已过去了。现在调频过程是由自动装置自动进行的。但是负荷如果突然发生了大幅度的变化, 超出了自动调频的可调范围, 频率还会有较大变化。例如负荷突然增加许多, 系统中全部旋转备用的容量都已用上还不够时, 频率就会下降。这时就要由调度员命令增开新的发电机组。为此, 调度中心总是预先进行负荷预测, 安排好第二天的开机计划和系统运行方式以避免上述情况的发生。负荷预测得准不准, 日发电计划安排得合适不合适, 对系统频率能否稳定有决定性的影响。总之, 要始终保持系统频率合格, 必须依赖一整套自动化的调节控制系统。
电压允许变动的范围一般是额定电压15%左右。使电压稳定的关键在于系统中无功功率的供需平衡, 并且最好是在系统的各个局部就地平衡, 以减少大量无功功率在线路上传输。具体的调压措施有发电机的励磁调节, 调相机和静止补偿器的调节, 有载调压变压器的分接头调节以及并联补偿电容器组的投切等。现在这些调压措施有些已经是自动进行的, 有些则是按调度人员的命令由各现场值班运行人员操作调节的。现代电力系统也必须有一整套自动化的无功/电压调控系统, 才能满足各行各业对电压稳定越来越高的要求。
3 保证电力系统运行的经济性
电力系统运行控制的目标, 除了首要关注的安全问题和电能质量问题外, 还要尽可能地降低发电成本, 减少网络传输损失, 全面地提高整个电力系统运行的经济性。对于已经投入运行的电力系统, 其运行经济性完全取决于系统的调度方案。要在保证系统必要的安全水平的前提下, 计算并选择出一个经济性能最好的调度方案。按着此最优方案运行, 将会使全系统的燃料消耗 (或者发电成本) 最低。但是此最优方案并不是一劳永逸的, 因为它是根据某一时刻的负荷分布计算出来的, 而负荷又是随时处在变化之中, 所以每隔几分钟就需要重新计算新的最优方案, 这样才能使系统运行始终处于最忧状态。这种计算实时性强, 涉及的因素多, 计算量很大。显而易见, 采用人工计算是无法胜任的, 必须依靠功能强大的计算机系统。
4 保证符合环境保护要求
电力系统运行控制的目标, 除了首要关注的安全问题和电能质量问题外, 还要尽可能地降低发电成本, 减少网络传输损失, 全面地提高整个电力系统运行的经济性。对于已经投入运行的电力系统, 其运行经济性完全取决于系统的调度方案。要在保证系统必要的安全水平的前提下, 合理地安排备用容量的组合和分布, 综合考虑各发电机组的性能和效率, 火电厂的燃料种类或水电厂的水头情况, 以及各发电厂距离负荷中心的远近等多方面因素, 计算并选择出一个经济性能最好的调度方案。按着此最优方案运行, 将会使全系统的燃料消耗 (或者发电成本) 最低。但是此最优方案并不是一劳永逸的, 因为它是根据第一时刻的负荷分布计算出来的, 而负荷又是随时处在变化之中, 所以每隔几分钟就需要重新计算新的最优方案, 这样才能使系统运行始终处于最优状态。
参考文献