成本控制目标（精选12篇）
成本控制目标 篇1
目标成本法, 指的是企业根据物品价格和既定的利润来制定成本计划, 从而分解后指导生产各环节的对成本加以控制的一种成本管理方法。 这是一种公认的先进管理方法,最早起源于西方发达国家,但在近些年中越来越受到以生产为主的企业的重视。 目标成本法的依据是市场规律,是以市场的价格来指导自身的成本控制,因此,能够最大程度地根据市场来管理,从而将未来的市场风险降到最低。 同时,还能够促进生产各环节为达到目标成本,加强管理、改进生产工艺、提升生产水平,从而不断地提高企业效益。
一、目标成本法在生产企业中的基本应用步骤
一般来说,目标成本法的应用分三步走。首先,是制定目标成本。目标成本的制定是核心,制定目标的方法主要有两种,一种是目标利润预测法,指的是通过一定时期的销售收入和设定的目标利润,在扣除税的基础之上,得出目标成本。 另外一种是成本倒推法,即根据一定的市场前景,预测出产品的销售数量、销售价格和目标利润,从而推算出产品的目标成本。 两种目标成本的制定方法是根据不同的生产特点来制定的,企业选择适合的一种即可。其次,是目标成本的分摊。先前制定的目标成本是生产过程的全部成本,涉及到材料、工艺、管理、包装等多个环节,要真正落实下去,还得进行分摊。 一种是按照层级来分解,即工厂到车间再到班组最后到个人,层层落实进行细分。 另外一种是按照生产流程来分解,即从设计、原材料购买、生产、销售等进行细分。 最后是目标成本的执行。 目标成本最终能否达标,还得看着执行的情况。 在目标成本落实到部门和个人之后,就要通过考核的方式来进行管理,同时,根据生产实际和市场变化及时地进行生产策略调整, 以保证目标成本的达成。
二、目标成本应用的现状分析
降低成本是企业管理最重要的, 目标成本管理方面虽然已经较为常用,但是在应用过程中还存在不少问题,导致效果差异较大。
(一)抓 “表”不抓 “里”
不少企业管理者在目标成本的执行方面, 关注的是那些显而易见的东西,比如降低原材料消耗、减少出差成本、水电消耗等等,而对于一些潜在可挖掘的项目却少,比如减少机器的等待时间,合理调整每个岗位的工作人员,生产工艺的简化,等等,导致抓不到实质,对于降低成本的作用有限。
(二)上管下不管
目标成本的成本控制方法是由管理层、 财务和职能部门负责参与制定的,执行大部分是由生产一线工作人员来操作。 这就使得在达到目标的方法中,缺少对一线工作人员主观能动性的调动,有些管理人员对于生产工艺不精通, 制定出来的方法不切合工作实际, 影响了实际效果。 比如,有的时候希望通过不断地加强管理,将工人的时间精算到秒, 却忘记了也可以通过加薪来提高积极性,或者加强培训,提高员工的能力,等等。
(三)因小失大
机械设备是一个生产企业最大的投资, 但是机械设备的更新换代有规律。 不过,不少企业却没有充分尊重设备的使用寿命,在设备需要维修时,一味的考虑修理,不舍得更新关键配件,明面上似乎是降低了成本,但是算上维修的时间价值,其实是因小失大,成本不降反增。
三、提高目标成本管理的措施
(一)目标成本要合理
成本目标的制定是一个基于市场规律、基于生产实际的过程,所以最终的目标成本也要符合企业的自身实际。 一是不能贸进,不能一味地要为了减少成本要制定目标成本,应该是保证质量的基础之上,应该是保证员工有正常休息时间的基础之上, 还应该是保证企业有能力的基础之上,制定的目标合理是合理的,可达成的。 二是要形成氛围,目标成本的控制不只是管理部门和财务部门的事情, 要注重调动全企业职工的积极性,特别是要让职工可接受,从而形成一种文化氛围。
(二)过程管理要适当
在实现目标成本的过程中,管理要有章法。 一是表里两手抓,两手都要硬。 既要抓住材料浪费、机械空闲的这种显在问题,更要安排专项调研的方式,通过论证生产工艺的优化,人员安排的紧凑等方法,促进生产成本的降低。 二是要尊重生产实际,要注意激发员工的聪明才智, 通过技术比武等活动的开展,提炼降低生产成本的金点子。 三是要奖罚结合,奖要给力,罚也要“生动”,制定好详细的考核措施,将责任落实到部门和具体的个人, 对于完成好的, 可以将节省的成本按比例进行奖励,对于那些不按照企业计划要求执行的,或者有故意行为促进成本增加的行为如贪污等,进行严厉处罚,以儆效尤,在全企业形成一种抓成本就抓效益,抓成本就是促发展的导向。
(三)战略眼光要独到
这里指的战略眼光,指的是要有前瞻性。 一个是要“大方”,不能为了节省成本而眼光短浅,只知道眼下节省一笔开支,如设备到了使用年限了还不更换,从而造成更大的成本,要尊重客观规律,懂得放弃,赢得未来。 二是要“舍得”,舍得花钱来加强对职工的培训,特别是加强财务人员和一线员工的培训,培训目标成本管理等知识,加强职工素质和能力。 三是要“看得远”,目标成本是基于对未来市场的预测,因此,财务人员要加强对未来市场的预测,关注市场波动,使得在目标成本的制定上更加精确。
摘要：经过三十多年的改革开放,市场经济为主的经济结构逐渐形成,企业也从粗犷式发展转为精细化管理。其中,成本的管理是降低成本、增强收益的重要方法。本文就对目标成本的成本控制相关问题进行研究。
关键词：目标成本,成本控制
参考文献
[1]张文.目标成本管理在房地产开发企业中的应用[J].财会研究,2008(03)
[2]宋慧.目标成本管理浅析[J].中国高新技术企业,2010(12)
[3]宋艺竹.基于目标成本法的企业成本管理及应用[J].财政监督,2011(26)
成本控制目标 篇2
0 前言 企业是在国家宏观调控下,按照市场需求自主组织生产,以提高经济效益和劳动生产率,获取足额利润,产生更大资本积累,实现自身保值为目的的`.企业面临激烈竞争的市场经济,要想得到生存和发展,必须进行严格的成本控制与考核.不可否认,推行控制目标成本管理是市场经济条件下国有大中型企业深化内部改革,强化管理,提高经济效益的客观要求.我公司二钢车间是铁道部投资新建的集热工、铸造、机械加工于一体的铸钢车间,自1993年以来,主要生产供大秦线专用的C63A敞车E级钢转动车钩和C级钢13#车钩,结合车间生产经营特点,通过对其他单位先进经验的借鉴、总结、利用,开展目标成本管理工作,进行目标成本指标层层分解与考核,经过几年的运行,目前形成较好的机制,效果较明显.
作 者：刘靖平 作者单位：齐齐哈尔铁路车辆集团有限责任公司,齐齐哈尔,161002 刊 名：黑龙江冶金 英文刊名：HEILONGJIANG YEJIN 年，卷(期)： “”(1) 分类号：F4 关键词：
成本控制目标 篇3
物流地产项目开发建设过程中，物流地产商应该通过编制和审核物流地产项目成本月报的形式来对项目成本实施动态监控。在物流地产项目的成本月报中，一个最为核心的概念和指标是物流地产商对于物流地产项目成本的“当月估值”。所谓当月估值，就是指物流地产商在物流地产项目开发建设过程中，以编制成本月报的时点为基点，对物流地产项目未来的结算总成本进行的实时动态预计。当月估值由已经发生的费用和尚未发生的费用两部分加总而得，已经发生的费用应该根据物流地产项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、标底预算、回标价格或分析报告、中标价、标后核对价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算和专业经验进行计算，而尚未发生的费用则只能通过暂估而得。成本月报是物流地产项目进行目标成本管控的一项重要抓手，因此，物流地产商应该孜孜以求地提升成本月报编制的及时性和质量水平。
（一）目标成本管理
物流地产项目的目标成本管理是指物流地产商通过比较物流地产项目成本的目标值即目标成本与当月估值之间的偏差值，并分析偏差原因，适时予以风险预警的成本管理活动。如果物流地产项目总投资的偏差值（当月估值减去目标成本后的差值）小于不可預见费，那么说明该项目的目标成本可控。一旦物流地产项目总投资的偏差值超过了不可预见费，则说明该项目的目标成本已经不可控。
如果物流地产项目总投资的当月估值与目标成本之间出现了较大偏差（当月估值减去目标成本后的差值过大），则物流地产商需要认真分析出现这种偏差的原因。一般来说，造成这种偏差的原因往往是由于技术标准和规格的改变、人工及物料价格的波动、产品定位、业态、规划指标（建筑面积、停车位配置、配套设施等）的变化，以及设计变更、现场签证等几个方面。
物流地产项目的目标成本预警管理是指物流地产商对于成本超支风险予以预警，并提出成本平衡措施及需要相关责任部门跟进事项的管理活动。因此，物流地产项目的成本预警分析应该重在其前瞻性，主要关注目标成本是否受控，如果目标成本保持不变，那么不可预见费的剩余余额还有多少，以及其所占总成本的多大比例。目标成本预警管理的重点最终应该是为目标成本管理提出必要的建议或措施。
（二）执行计划（成本）跟进
物流地产项目的执行计划（成本）跟进主要是指物流地产商对于物流地产项目开发建设关键环节的定标情况，以及定标之后合同的签订情况、施工单位的进场情况、合同进度的控制情况的跟进。具体来说，物流地产商应该跟进物流地产项目开发建设关键线路上的定标情况，例如桩基、总包、电力配套等。物流地产项目如果有合约规划，则物流地产商应该按照不同标段跟进合约规划的执行情况，判断执行情况是否影响项目竣工和交付的时间节点。同时，物流地产商还应该跟进物流地产项目开发建设关键环节定标后合同是否及时签订，以及施工单位是否及时进场。如果施工单位未及时进场，则物流地产商应该跟进原因，并确定施工单位计划进场的时间。最后，物流地产商还应该跟进合同进度，分析合同进度是否符合约定的时间节点。如果合同出现了延误，那么物流地产商应该分析合同延误了多少时间，延误的原因是什么，应该采取何种措施赶工，赶工是否会造成费用增加，是否会影响竣工和交付约定的时间节点。
（三）合同造价管理
物流地产项目的合同造价管理主要包括六个方面。其一，物流地产商应该管理结算计划的完成情况，对于那些按时竣工的合同应该分析结算计划完成率、未完成结算的合同的原因，以及调整后的结算计划时间。对于那些延期竣工的合同，物流地产商应该分析延期竣工合同的项数和原因，以及调整后的计划竣工时间。其二，物流地产商应该列出变更金额比例超过10%的合同，并分析原因。其三，物流地产商应该分析投标期人工、砼等主材价格及其变化幅度，分析这些变化是否会影响项目进度和造价。其四，物流地产商应该列出存在和潜在存在的违约、索赔情况的合同，及其出现违约、索赔情况的原因（含供方原因、物流地产商原因）。其五，物流地产商应该分析工程变更是否存在无效成本，工程变更是因为设计原因，还是现场管理原因。其六，物流地产商应该分析付款情况，包括月度资金实施率、未付款的合同项目数、是否存在未按合同约定及时付款情况、是否存在超付或计划外付款。
六、供方选择
物流地产项目做好供方选择的关键在于物流地产商要做好供方资源调查，清晰地掌握各标段优秀供方的资质、业绩，并根据需要选择招标、竞争性谈判或直接委托等方式，最终遴选出最佳供方，准确高效地完成供方选择工作。
（一）供方资源调查
物流地产项目的供方资源调查一般分为两个阶段进行，第一阶段是在物流地产项目投资协议签订后60天内必须完成的供方资源调查，第二阶段是在物流地产项总包单位进场后60天内完成必须完成的供方资源调查。
1.投资协议签订后60天内须完成的供方资源调查
物流地产项目投资协议签订后60天内，物流地产商应该对设计类（含工程勘察、建筑设计、专业设计、设计咨询）、工程服务类（含前期咨询、招标代理、工程监理、其他服务）、工程施工类（含施工总包、独立承包）等3大类、10小类、35个具体标段的供方资源情况进行全方位的调查。
2.包总单位进场后60天内须完成的供方资源调查
物流地产项目包总单位进场后60天内，物流地产商应该对工程施工类（含施工总包、指定分包、其他服务、独立承包）、材料及设备供应类（含材料供应、设备供应、设备深化设计+供应+安装）等2大类、7小类、29个具体标段的供方资源情况进行全方位的调查。
（二）供方选择方式
物流地产项目供方选择主要有三种方式，即招标、竞争性谈判、直接委托。一般而言，供方选择多数采用招标方式。如果涉及政府垄断的，则应该采用直接委托方式。如果涉及因技术、市场等原因造成实质性垄断的，被选单位不足3家，且标的物无替代性的，则应该采用竞争性谈判或直接委托方式确定合作单位，当不止一家合作单位可供选择时，优先采用竞争性谈判方式。
1.招标方式
招标方式是物流地产项目供方选择的主要方式。一个完整的招标活动往往应该由先到后经过招标事物筹备、招标文件及入围单位确定、发标、收标、开标、评标六个环节。
其一，招标事物筹备。物流地产商应该针对每一项招标工作都要编制招标事物安排表，明确招标工作小组和招标领导小组成员组成及详细工作安排，组织标前协调会，对招标相关事宜进行确认。
其二，招标文件及入围单位确定。物流地產商应该组织相关部门编制招标文件（含合同），招标工作小组应该初步选定不少于5家单位作为投标备选单位，并向备选单位发放招标基本信息表和招标邀请函。招标工作小组在与投标备选单位进行了投标意向沟通后，方可向招标领导小组提交邀标单位审批表和邀标单位资质汇总表，由招标领导小组最终审查确定入围单位。
其三，发标。招标工作小组应该向入围单位发放全套招标文件，入围单位应该填写发标登记表和投标承诺函。在发标时，招标工作小组应该根据需要组织外部造价咨询公司编制标底，并跟进标底完成情况，进行二次审核。在发标后2个工作日内，投标方应该向招标工作小组提供保证金，作为其投标诚信的证明。招标工作小组应该根据需要组织招标入围单位进行现场踏勘，并且组织答疑且于24小时内形成书面文件。
其四，收标。入围单位应该按照招标工作小组公布的回标时间及时提交投标书，招标工作小组应该根据回标时间接收投标书。
其五，开标。招标工作小组主持开标，开标人不得少于3人。开标人应该检查投标文件密封的完整性，以及投标文件是否符合招标文件要求的格式和内容等。
其六，评标。招标领导小组应该对于投标书进行评定，确定中标者，并安排招标工作小组向其他投标者退还保证金。
2.竞争性谈判方式和直接委托方式
如果物流地产项目采用竞争性谈判方式进行供方选择，那么，物流地产商应该确定竞争性谈判领导小组，该小组应该选择不少于3家意向供方，并向意向供方发出询价函，意向供方根据询价函进行回复。最后，竞争性谈判小组与意向供方进行商务谈判，根据谈判结果确定合作方。
如果物流地产项目采用直接委托方式进行供方选择，例如，对于那些涉及政府垄断的供方选择，那么，物流地产商应该与意向供方进行商务谈判，确定合作方，并直接签订委托协议。（未完待续）
管道储运企业目标成本控制 篇4
一、企业目标成本控制管理意义
随着经济全球化的深入发展, 我国的管道储运行业整体已经进入了微利化时代。于此同时, 绝大多数的管道储运企业依然在走粗放式经营管理的思路, 而且油气储运这类传统行业在集团企业盈利份额中所占的比例也偏小。在加上我们对成本控制管理的规划性、制度性和理念性缺失, 这直接造成了管道储运企业经营管理的效益性降低。最终将企业生存发展以及企业职员工的生活状态的稳定。因此企业的目标成本控制的精细化管理过程中应有利于管道集输企业管输生产, 有利于提高企业生产周期性效益的实现;有利于提升企业的经营管理水平, 进而保障企业员工的个人利益。企业目标成本控制的精细化管理最直接的效益是实现市场经济要求下的现代企业经营模式。
二、企业目标成本控制存在的问题
目前, 企业内部各个单位都知道把降成本作为工作的重中之重, 亦有不少单位认为他们的成本管理很到位, 并且已为企业带来效益。然而, 纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:
1. 成本观念未与时俱进
由于国内管道储运行业创业滞后于发达国家, 与国外先进管道储运行业相比, 企业自身的成本控制管理理念本身就存在着缺陷, 如:在年度成本预订目标计算的还不够全面, 不够细致, 致使一些粗略马虎现象存在。材料领用消耗过程中没有建立健全材料消耗及费用明细台帐, 致使一些材料消耗不能得到有效监控, 造成全年成本升高不可控。企业自身仍存在在采购、验收、保管、盘点等环节没有严格目标成本管理。
2. 整体协同效果差
管道储运企业的目标成本控制工作是一项集工程技术、预算及结算、管输生产等多方面因素于一体, 现在企业有时老旧思想有体现, 致使将控制成本限制只认为是企业财务的工作范围中, 没有将成本控制明确分项到各个企业基层单位。导致了企业成本控制全盘看财务单位的错误思想。这样就导致了企业目标成本控制与其余各单位管理工作上存在矛盾, 不能整合为一个统一体来进行成本控制。导致了整体协同效果差, 成本控制效果理想。
3. 组织宣传力度不够
企业自身要结合生产经营责任, 全面贯彻成本管理责任制, 让企业每位员工认识到成本控制的重要性, 发动并依靠全体员工、各级管理人员、企业负责人组成成本管理体系。现在企业自身存在着不注重学习国内外成本管理的先进经验, 没有有效地组织本单位进行对比分析, 忽略了差距, 没有使企业感受到自身与先进行业的差距感。
三、企业目标成本控制管理对策
企业成本控制需要全面管理即全员、全过程、全方位管理:全员即企业内部各单位、各部门、全体员工包括领导干部、管理人员、工程技术人员和生产人员都负有成本控制责任, 人人都有控制指标, 人人都是一个成本责任主体;全过程即整个企业成本控制管理要贯穿于管输生产运行、管输维护保障、工程建设、物质采购、公共服务等生产经营全过程;全方位即企业成本控制管理要覆盖生产、维护、后勤保障、资本运作、人力资源等企业管理各个方面。
1. 目标管理策略
首先要认真总结企业成本管理中存在的好的做法和成功经验并不断完善和继承, 突破“成本分为可控与不可控”、“存在就是合理”等四位定式的束缚, 引入战略成本、价值管理等先进理念, 创新成本管理思路与措施。根据公司的生产实际, 按照“横向到边、纵向到底”, 建立健全金属经济指标体系。通过横向对比 (与国内同行业, 集团及兄弟企业水平对比) , 实行全员目标管理, 落实措施, 要以技术经济指标的提升促进成本 (效益) 指标的好转。以成本 (效益) 指标的改善作为衡量技术经济指标提升的重要标准, 通过循环递进的“追标、创标”, 促进成本管理水平的提高。
2. 效益优先原则
实行成本目标管理要兼顾开源与节流、成本控制与做大总量、成本减低与效益提升、短期投入与长期效益, 争取实现投入产出最大化, 不断提升企业经济增值价值。各基层单位在指定目标时要充分考虑市场需求和企业长远发展的需要, 在确保企业核心价值持续有效增长的前提下确立积极向上的指标目标。
3. 评价与考核并重的原则
对应指标体系, 要建立环环相扣、科学合理的指标评价体系, 指定操作性强的考核评价措施, 通过对比、排名和奖惩兑现, 引导改善成本管理;对各项重要指标要纳入各级责任单位和责任人的经营业绩考核进行统一管理, 确保大局稳定和管理目标实现。管道储运专业应补充完善分地区, 分专业的纵向对比指标。
结束语
本文针对石油企业成本控制所面临的诸多因素以及目前管道储运企业成本控制存在的问题, 针对性地提出了解决对策及需要坚持的原则。希望能对管道储运企业目标成本控制有所帮助, 使企业目标成本控制管理水平迈上新台阶。
参考文献
[1]《石油企业成本管理探讨》--刘迎春, 经营管理, 2012年.
[2]《石油企业如何加强成本控制与管理》--潘忠, 财务与管理, 2008年.
财务管理与成本控制目标的探讨 篇5
引言：随着我国经济体制改革的不断深入,企业管理以财务管理为核心,已成为企业家和经济界人士的共识。我们之所以说财务管理是企业管理的核心,因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配,都与财务管理有关;企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督,更是企业内部管理的中枢,它在企业管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。财务管理直接关系到企业的生存与发展，资金是企业的“血液”。企业资金运动的特点是循环往复地“流动”。资金活,生产经营就活,一“活”带百“活”,一“通”就百“通”。如果资金不流动,就会“沉淀”与“流失”,得不到补偿增值。正因为这样,资金管理成为企业财务管理的中心亦是一种客观必然? 2莆窆芾硎且桓鐾暾?难?坊疃??獭R话惆?ú莆裨げ狻⒉莆穹治觥⒉莆窦苹?⒉莆窬霾摺⒉莆窨刂啤⒉莆窦喽健⒉莆窦觳椤⒉莆裾锒系然方凇U庑┗方谥械幕疃?唤鲇肫笠倒芾硐⑾⑾喙?nbsp;,而且都处于“关键点”,而“关键?quot;是控制和管理的核心。财务管理区别于经济管理中的其他管理工作,具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点。因此,抓企业管理应以抓财务管理为基础，为入手点。这样,既可以抓得实在,又揪住了”牛鼻子"。并把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等，而在现代经济社会中,成本控制必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的`全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。一个企业的财务管理与成本控制能否取得成功,更重要的是还取决于企业领导对财务管理与成本控制的重视程度;否则,再好的成本控制制度也形同虚设,难以取得应有的效果。
因此，财务管理是企业可持续发展的一个关键。我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目
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成本控制目标 篇6
关键词会计控制目标；公司治理目标
控制是会计基本职能之一，是会计工作的主导职能。其主体是本会计单位和有关单位的会计机构和会计人员，其对象主要是有关的价值运动包括信息流、资金流和物流。从范围看，会计控制主要是内部控制，即会计单位的内部会计控制。外部投资者、债权人、国家和有关部门，也要运用会计方法，对会计单位实施控制。由于会计基本职能表现本质和结构，外联社会环境，是基本需求与可能的统一，会计目标是会计职能的具体化，应当根据会计基本职能，建立会计的基本目标。从会计总目标来看，“提高经济效益和社会效益”，体现了市场经济和各种社会的共同要求，“维护社会主义市场经济秩序”，则体现了社会主义市场经济的特殊要求。它们都体现会计的本质和基本职能。
一、会计控制目标对会计行为的影响
会计行为是会计活动的具体体现，但对于非会计人员而言，他们对看到的会计行为实质是会计活动的结果，即最终由企业提供的会计信息。会计信息的产生和分配是受会计目标约束的。不同的会计目标对会计信息的需求也有区分，以受托责任观和决策有用观为例：由于会计信息的使用对象不同，受托责任观认为会计信息的使用对象主要是企业现有的投资者和债权人，而决策有用观认为会计信息的使用对象主要是各种相关的决策者，特别是证券市场的潜在投资者，这就使得会计行为有所不同。
二、会计控制目标应服从于公司治理目标
会计控制的目标和公司治理的目标的取向应该是一致的。会计活动的总目标是提高经济效益，只有企业的效益提高了，才能保证利润的不断增长，从而使股东或相关者的利益得到保证。而会计控制的总目标是由其分步目标来完成的。从财务会计的目标来看，无论是决策有用观或是受托责任观，其共同的前提都是以所有权和经营权分离为基础。决策有用观下，财务会计的目的是为企业的股东和其他相关集团提供与未来经济决策有关的财务信息。在两权分离的情况下，所有者和经营者的驱动并非完全相同，因此，他们的决策会因利益的不同而存在分歧。经营者处于企业内部，任何信息都易于到手，决策也相对快捷和准确。而股东和其他相关团体远离企业，进行相关决策的主要依据是财务会计信息。并由于契约的不完备和信息的不对称等因素的影响，企业所提供信息的相关性和真实性与否对股东和利益相关集团的决策极其关键。如果财务会计信息失真，股东的决策就会失误，公司的战略失误，所有的经营决策会脱离公司的客观实际情况，其结果是，投资失误，经营失败，企业的经济效益下滑。这种情况下，难以实现股东利益最大化的公司治理目标。在受托责任观下，财务会计的目标是准确地计量收益和总结经营状况，反映受托责任的履行情况。在两权分离的情况下，为了保证经营者为所有者尽职尽责，双方是通过一系列的契约来规定义务和责任的。在这种情况下，财务会计活动应注重信息的可靠性及经营净收益的准确计量，为所有者对经营者进行合理考核和制定激励提供依据。如果信息失真，会影响到考评的结果和经营者的积极性。在没有合理的激励刺激下，经营人员会做出逆向选择，以损害所有者的长期利益来保证自己的利益，这显然不利于实现公司治理的目标。因此，可以说，在现代公司制度的前提下，会计控制的目标是服从公司治理目标的，并且是实现公司治理目标的重要保证。
三、会计控制目标模糊，影响公司治理效率
现代会计是为公司治理服务的。公司治理要解决的问题是在两权分离的情况下，如何确保资本所有者的利益不被经营者侵害，如何促使经营者努力地工作，最大地发挥其创新的才能，在考虑所有者利益的同时又兼顾到公司其他利益相关者。公司治理是通过契约或制度安排，使因两权分离而产生的目标差异所造成的效率(交易或代理成本)尽可能降低，把这种损失控制在最低限度。责任是经营者必须承担的任务，是连接权力和利益的纽带，同时也是公司治理的一个核心。在两权分离的前提下，如何有效的反应经营者履行受托责任的完成情况，这时会计控制的作用就显现了。因为会计控制目标的定位将直接关系到会计信息编制与公司效益的对比问题，进而关系到会计信息能否在进行经济决策和衡量经管责任方面发挥其应有的作用，同时关系到会计理论框架的科学和严谨。显然，如果会计目标模糊，势必影响公司治理效率。
参考文献：
[1]魏刚，《上市公司股利分配问题研究》，东北财经大学出版社，2001
[2]戴新民，《创业板上市公司信息批露若干问题》，《经济管理》，2001(1)
[3]杨文士，张雁，《公司治理》，北京：中国人民大学出版社，1994。
生物质能、太阳能发电所需要的多晶硅原料等高技术含量的设备和材料我国也基本依赖进口。高成本必然导致产品价格的上升，市场竞争力下降。总体来说，我国的新能源行业在国际产业链中还处于加工环节，利润相对较低。因此，我国必须大幅度增加新能源科技研发投入，建设国家新能源科技研发机构，积极发展具有自主知识产权的核心技术，提高产品竞争力。
(2)急需政策扶持。由于当前的技术还不成熟，新能源行业的发展依然需要依靠财政补贴来降低成本，扩大利润空间，因此新能源行业的发展潜力将在很大程度上依赖政策力度。
尽管此前已经出台了一系列扶持新能源的政策措施，比如太阳能建筑补贴等，新能源规划还会包括其他财政补贴措施，尤其是针对太阳能发电方面的补贴已经列入了新能源振兴规划草案中。为了达到更好的效果，财政补贴可直接以终端消费者为对象。如在新能源车的推广上，不仅要给制造商支持，更重要的是给新能源车的消费者补贴，因为需求问题是根本的问题。除了财政支持外，相关的法律法规也要进一步完善，只有为新能源行业制定了一套良好的游戏规则，才能真正实现长期发展。
(3)须尽早建立行业标准。中国的新能源发展迅速，投资增幅逐年加大。但由于缺乏相关行业标准，新能源市场显得混乱无序。只有建立了一套完整的生产、销售和配套设施的严格标准，才能刺激消费者的购买欲望，同时使生产商能够形成标准的加工流程，提高生产效率。否则产品质量会参差不齐，社会资源被浪费，并在某些领域会出现新一轮的产能过剩。
(4)缺乏银行信贷支持。新能源行业的特点是前期技术投入大、项目周期长，因此发展一个项目需要巨额投资。而私募、风投等投资方重视短期收益，一旦市场售价达到他们的预期，便果断获利了结，不可能为企业的长期发展提供帮助。政府补贴和通过成立相关能源基金虽然可行，但对于一个迅速发展中的朝阳产业来说也是杯水车薪。因此，银行信贷还是起着关键作用，尤其是在金融危机的背景下银行会出现借贷现象，政府更应该主动出面，为商业银行承担风险，以此扩充新能源行业的资金来源渠道。
三、新能源行业的发展前景
我认为，经济危机给新能源股票带来的虽然有阻力，但更多是机遇。在其他企业纷纷倒闭的困境之下，新能源行业却在逐渐兴起，可见其并不完全依赖于经济周期，具有一定的独立性。
从长期来看，国际油价仍有上升趋势，而且由于煤炭、石油等传统能源具有不可再生性，新能源终将成为未来人类的唯一选择；在短期内，技术改进也会使新能源相对于常规能源的成本优势逐渐体现出来，通过价格传导使新能源产品在市场上更具竞争力。
同时，政府也非常重视新能源的开发利用，从而使新能源有了政策的支持，如太阳能建筑补贴和将要出台的产业振兴规划中的其他措施。政策对于新能源的发展非常重要，它不仅引导着产业资金的流向，而且还能扩宽市场，规范行业标准。
从金融市场上的表现来看，新能源也是被各机构重视的板块，股神巴菲特高价入股新能源电池公司比亚迪就是一个例证。
企业内部成本控制的目标与措施 篇7
一、成本控制概述
(一) 成本的含义。
成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。企业进行产品生产需要消耗生产资料和劳动力, 这些消耗在成本中用货币计量, 就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。企业的经营活动不仅包括生产, 也包括销售活动和为了管理生产经营活动, 因此在销售活动和管理活动中所发生的费用也具有成本的性质, 也应计入成本。
(二) 成本控制的概念。
成本控制是指企业在其生产经营活动中, 根据一定的标准, 对成本形成的全过程进行指导、限制和监督, 并采取有效措施及时纠正脱离标准的偏差, 使实际成本的各种支出被控制在规定的标准之内, 以保证达到降低企业成本的目标的管理活动。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程, 同时也是一个发现薄弱环节, 挖掘内部潜力, 寻找一切可能降低成本途径的过程。
二、成本控制的重要意义
企业成本控制的好坏关系着企业的兴衰, 要想提高企业的经济效益, 企业必须建立有效的成本管理和控制制度, 把企业的成本控制在比较低的水平上。企业具备了成本优势, 才能在激烈的竞争中居于优势地位, 才能在相同的价格水平和行业环境中获得更高的盈利。成本控制是企业增加盈利的根本途径, 是企业抵抗内外压力, 求得生存的主要保障。
三、企业内部成本控制的主要措施
(一) 加强人力资源管理, 通过提高劳动生产率来降低成本。
一是尊重知识, 重视人才, 企业可以通过教育、学习、培训的途径帮助劳动者掌握新技术、新工艺, 培养一批技术过硬的人才队伍;二是全面推行人事、用工、分配等各项制度改革, 大力增强职工的效率与效益意识, 努力形成效率与效益的最大化;三是积极开展安全竞赛、劳动技能评比等活动, 极大地增强劳动者的安全意识和劳动积极性, 提高劳动生产率, 在一定程度上拉动企业成本的下降。
(二) 利用信息技术降低企业成本费用。
利用信息技术主要可从三方面降低企业成本费用:一是对传统手工工作的替代, 能更加准确、高效地完成工作, 提高工作效率, 降低成本;二是能尽早获得准确详实的信息, 及时作出准确预测和决策, 从而最大限度地规避市场风险, 防范由于信息不准原因造成的决策失误;三是利用信息手段改变传统的业务流程, 减少中间环节, 例如电子商务、网络营销等, 都可以改变传统的生产、销售模式, 达到降低成本费用的目的。
(三) 通过对成本形成过程的控制来降低企业成本。
1.加强对采购过程的控制。物资采购应实行归口管理, 集中大批量采购, 增加企业谈价能力, 按照“招标采购、货比三家、按质论价”的原则, 合理制定采购方案, 尽量选用最佳运输方式、路线及交货地点, 以降低运输费用。大宗原材料尽可能寻找有实力的客户, 签订长期供货协议, 以保证物资的质量和交货期。对供货方实行动态管理, 定期评审, 不符合要求的及时调整。及时了解掌握市场价格信息, 洞察物资价格变动趋势, 以选择合理的采购价格和恰当的采购时机。对于采购进厂的物资, 一定要严格计量和检验, 防止质次价高、数量不足的货物进厂。
2.加强对存储过程的控制。根据不同的材料制定不同的存储定额, 特别是大宗原材料和燃料要根据不同的季节制定不同的合理库存, 以减少资金浪费。供应部要根据库存储备、物资采购周期以及领用物资时间要求的缓急合理编排采购计划。材料出库采用先进先出的原则, 避免因存放过久导致材料损耗和损坏。加强存储管理, 应重点防火、防盗、防变质, 对于已经失去使用价值的物资要及时处理。
3.加强对生产过程的控制。一是改进产品设计, 在保证产品质量的前提下, 改进产品结构, 降低材料消耗;二是改进工艺, 研发并使用新材料或代用料, 争取低投入、高产出;三是注重边角余料的回收利用, 实行合理套裁和修旧利废, 提高原材料的利用率;四是提高产品质量, 杜绝产品生产返工或废品数量;五是加强设备检修, 杜绝跑、冒、滴、漏现象的发生。
4.加强对销售流通过程的控制。销售流通过程的成本费用控制主要包括产品包装、运输装卸、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。对于支出较大的广告费采用预算控制可以起到较好的效果;对于经常发生的销售人员的差旅费和住宿费, 差旅费就可以无限额支付, 必须呈交开支的详细报告, 而住宿费就可使用限额支付, 规定报销限额或限制一定时期内的费用总额。针对不同项目的特点进行控制, 应避免不顾成本地采取各种销售手段, 要在效益与支出之间进行权衡。
(四) 通过对成本费用构成的控制来降低企业成本。
1.加强对原材料成本的控制。车间工人和质检员要按图纸、工艺要求进行操作, 实行首件检查, 防止成批报废。材料管理人员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料, 监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量, 合理下料、投料, 监督定量标准的执行。车间材料费的日常控制, 一般由车间管理人员负责, 要经常收集资料, 分析对比, 追踪原因, 会同相关部门和人员提出改进措施。
2.加强对人工成本的控制。加强人力资源管理, 做到人尽其才, 避免岗位重叠、人员超编现象。加强设备技术改造, 提高产品生产的机械化水平, 降低人工成本。工资与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工人出勤率与技术熟练程度等因素有关, 生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排, 要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间管理人员对上述有关指标负责控制和核算, 分析偏差, 查找原因, 减少单位产品中工资的比重, 提高劳动生产率, 保证工资与效益同步增长。
3.加强对制造费用的控制。制造费用主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等, 虽然它在成本中所占比重不大, 但因不引人注意, 浪费现象十分普遍。控制制造费用水平, 各企业也都根据自身具体特点有具体的措施。一般的方法和程序为:分解费用指标、明确责任单位、制定费用定额、定期修改确定费用指标、及时反应和经常检查、控制日常开支等。
4.加强对企业管理费的控制。企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用, 开支项目非常多, 也是成本控制中不可忽视的内容。在办公费的控制上, 实行办公用品“先申请后批复再领用”的制度, 并由供应部集中采购, 办公室统一领取、发放, 任何单位和个人不得私自外购, 否则不予报销;对日常用量较大的办公用品, 实行限量领用控制。在电费的控制上, 针对用电浪费现象, 对办公用电实行人走灯灭、人在机开, 违者扣罚制度, 避免了电力消耗。在招待费的控制上, 根据日常招待情况, 结合实际需要对各部门的招待定额进行详细的规定, 制定了招待标准和具体需要作陪的人数限制问题严格控制超额费用开支, 讲礼节, 不摆阔气, 超标准业务费用一律不予报销。
参考文献
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[3].中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:中国财政经济, 2009
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成本控制目标 篇8
概括而言,物流地产项目开发全过程目标成本控制的关键环节主要有11个,本文将分为几部分逐一进行阐述。
一、拿地成本与相关规费
物流地产项目的拿地成本与相关规费主要包括土地出让金、土地契税、大市政配套费、供电、供水、供气、供暖配套费,以及其他政府规费等。拿地成本与相关规费的数额大小在很大程度上与政府是否给予优惠和减免紧密相关。因此,拿地成本与相关规费是物流地产商在拿地阶段应该与政府相关部门商务谈判的重点。
二、产品标准化与成本标准化
物流地产行业的发展趋势必然是要走产品标准化的道路,物流地产的产品线将会实现全面精细化。物流地产商应该针对不同区域、不同目标客户、不同市场需求研发与之相适应的产品线,并确定相应产品标准和交付标准,交付标准决定了与之相互匹配的成本投入,而客户敏感性分析又进一步决定了成本投入重点。因此,物流地产的产品标准化必然有助于推动物流地产的成本标准化。物流地产的成本标准化,一方面有利于提高物流地产项目的产品品质、缩短物流地产项目的开发周期,另一方面也有利于物流地产项目的成本标准化。
在物流地产项目的产品定位阶段,物流地产商应该通过目标客户分析和精确的客户敏感性分析决定成本分配的原则。只有进行有效的分配成本,才能实现价值最大化。通俗地说,就是钱要花在刀刃上。
三、设计全程成本管理
物流地产商应该在物流地产项目实施前期确定项目成本上限,并在产品定位和概念方案设计、建筑方案设计、扩初及施工图设计全程实行限额设计,限额设计对于确保目标成本的实现至关重要。设计全程成本管理是指物流地产项目在设计阶段的成本管理,成本管控部门应当全程参与设计管理工作,全面推行限额设计,以避免因设计原因造成的无效成本发生。
(一)项目前期执行计划
物流地产商为了提高物流地产项目的设计质量,提升专项设计单位的价值贡献(优化布局、动线、功能、预埋件等),避免在日后施工过程中大量涉及变更而造成工期延误和无效成本发生,应当尽量推行物流地产项目“一次性设计”。
物流地产商的成本管控部门在评审物流地产项目的前期执行计划时,应该特别关注专项设计(市政管网、绿化、消防等)单位的确定时间与建筑设计单位的确定时间的有效衔接,以避免因二者的不协同而造成无效成本,以及工期延误的发生。在通常情况下,为了做好各专项设计单位与建筑设计单位的有效搭接关系,处理好各专业设计的时间衔接,物流地产商应该在建筑设计单位确定后的一个月内确定各专项设计单位。
(二)设计任务书与限额设计
为了避免物流地产项目的设计职责出现“真空地带”,物流地产商的成本管控部门在评审设计任务书时,应特别关注设计任务书中关于设计界面的合约规划,明确各设计单位的设计范围,以及与相关设计的界面划分,主要包括建筑方案设计与后续施工图设计的分工、建筑设计与专项设计的整合。另外,物流地产商应该编制各阶段目标成本,并明确限额设计指标,提供甲供及甲定乙供物料的品牌要求,签入设计合同。同时,物流地产商应该要求设计单位提供切实可行的设计概算,作为物流地产商评审设计的重要标准,超出限额设计则为不合格设计,需重新优化,达到限额标准方可通过。
物流地产项目在限额设计实施过程中,面临的最为常见的问题有两类。其一,由于物流地产项目开发周期方面的要求,使得物流地产商无法及时有效核算限额指标,最终致使无法实现限额设计。对此,通常的解决办法是分阶段设计、分阶段提供设计成果,基坑支护提前设计并进行方案认证、试桩、先基础及底板后地上、标准层抽检、结构重点抽检等措施。其二,由于设计单位提供指标的准确性不够,导致限额指标超标。对此,通常的解决办法是物流地产商在前期就应该对设计单位进行充分考核,尤其是对其业绩及已实施项目进行考核,特别是重点考核设计单位类似项目实施经验,同时,还要指定设计专业团队。除此之外,为了实现限额设计,物流地产商还应该对设计成果分阶段组织人员集中核算,充分调动咨询公司人力,重点抽查限额设计。
(三)设计单位选择与清单设计招标
物流地产商的成本管控部门在选择设计单位时,应该做好供方管理,除了要关注设计费及建筑设计的创意能力外,还需要特别关注物流地产商拟建项目的产品定位标准、设计单位已有业务饱有量及设计周期、设计单位在结构和机电设计方面的能力、设计单位在服务意识、成本意识、责任意识和图纸质量等方面的市场口碑等方面的情况。只有基于以上分析的基础之上,物流地产商的成本管控部门方能做出正确的设计供方履约评估结论。另外,在设计费的洽谈过程中,物流地产商的成本管控部门一定要向设计单位明确设计界面和分工职责。
物流地产项目扩初设计及施工图设计单位的招标,应该考虑采取清单设计招标方式,以确保实现限额设计。具体来说,物流地产商提供单价清单,参加投标的设计单位对单体设计计算出相关工程量,再根据物流地产商提供的单价清单编制设计概算,作为设计单位评标依据。在满足技术要求的前提下,最经济的方案优先中标。
(四)设计启动
物流地产商为了缩短物流地产项目的开发周期,提高资金周转率,应该将项目概念方案设计工作提前到项目可行性研究报告编制及拿地前就启动。
物流地产商为了避免物流地产项目日后大量的设计变更,单体建筑设计工作的启动必须待项目概念方案设计、市场调研、产品策划、项目初步定位完成后方可进行。
(五)设计与成本的管理接口
1. 设计评审和成本优化
物流地产商的技术研发部门应该负责设计评审工作,主要包括对设计图纸的技术部分和经济部分的评审。物流地产商的成本管控部门应该参与设计图纸的经济性评审,并积极进行成本优化。
2. 标准化建设
物流地产商的成本管控部门应该参照物流地产项目设计图纸的经济性评审成果,以及招标过程中暴露出来的设计问题,积极开展物流地产项目部品部件设计的标准化建设,为物流地产商提升设计管理和成本管控水平提供有力抓手。
3. 产品技术标准和战略成果引进
物流地产商的技术研发部门和成本管控部门应该督促设计单位遵从国内外物流地产领域先进的相关产品技术标准,并尽可能在物流地产商战略供应商品牌库中选择合适的材料或设备。
4. 清单编制
物流地产项目工程量清单编制过程中,物流地产商应该关注、审核各专业工作界面的划分和搭接。例如,机电安装与内装修工作界面的划分和搭接;土建、机电安装、幕墙之预埋件工作界面的划分和搭接;消防与空调的防排烟工作界面的划分和搭接等,以及设计的错、漏、碰、缺和重复问题。
5. 设计交底
物流地产商应该在设计交底之前要做好施工图会审工作,尽量要在施工之前改正设计的错、漏、碰、缺,避免因设计不合理而造成的变更费用。
6. 成本预警
物流地产商的成本管控部门应该积极参与设计图纸的过程评审,评审设计单位编制的方案估算、扩初概算,及时提出超支预警。
(六)设计进度控制
物流地产商如果能够确保物流地产项目的设计进度,则对有效控制资金成本、顺利开展招标采购工作,乃至按计划完成整个项目都会起到关键作用。一般来说,物流地产商和设计单位都可能造成图纸滞后。就物流地产商一方来说,如果其产品定位含糊或反复调整、报批不及时、决策滞后、招商要求改变、专项设计滞后等,都会导致图纸滞后。就设计单位一方来说,如果其设计方案不能满足政府和物流地产商的要求、设计进度滞后等,也都会引起图纸滞后。物流地产商的成本管控部门应该了解物流地产项目的设计进度并控制付款节奏,若发现图纸滞后,或为赶工期,不等政府批文就提前开展后阶段设计工作的,应该评估此阶段设计费用增加的风险,并及时提示风险。
(七)一次性设计和专项设计协同
物流地产项目的规划设计除了概念方案设计、建筑方案设计、扩初及施工图设计之外,还包含诸如市政管网设计、消防设计等专项设计,为了有效避免各专业出图时间和细部的矛盾和错、漏、碰、缺,消除由此造成的设计变更和无效成本发生,物流地产商应该推行物流地产项目“一次性设计”。对于特大型物流地产开发项目,物流地产商应该在设计合同中就明确施工图设计单位为设计总协调单位,由其协同和整合各专项设计工作。
物流地产项目“一次性设计”要求各专业设计的启动时间、资料递交相互搭接,建筑施工图最终要能反映各专项设计、物流行业、主流客户的细化要求。物流地产商在编制项目前期执行计划时,应该要求专项设计单位确定的时间节点与主体建筑设计单位确定的时间节点相互匹配。在建筑设计单位确定的同时,或紧接着就要提醒相关部门及时准备专项设计任务书和“一次性设计”总体计划,并立即开展上述专项设计单位的推荐及招标工作。
(八)设计合同管理
物流地产商应该严格按照设计合同开展物流地产项目设计合同管理工作,并且按照合同约定跟进相关奖罚。一般来说,设计合同管理主要管理四个方面。一是管好限额设计,要结合工程量清单,验证设计单位完成的设计方案是否在限额设计指标之内。二是要管好设计变更,在审核日常变更签证时,要找出设计错、漏、碰、缺造成的设计变更,统计由此造成的无效成本金额。三是要评估设计单位的履约能力,主要是设计单位的配合程度,以及设计单位对设计周期的控制能力。四是要监控好其他合同约定的违约事项,比如设计交图延迟、外立面效果不符等。
四、设计评审与成本优化
物流地产项目的设计评审与成本优化应该遵循四项优化原则。第一,物流地产商应该确保设计方案与项目定位相互匹配,考量设计方案是否与拟开发物业的产品定位、交付标准及地域特点相互匹配。第二,物流地产商应该确保设计方案能够以客户价值为中心,通过比较不同设计方案所带来的品质、效果、效益(租金或售价)、成本(物业管理、运营成本),兼顾长期利益和短期利益的平衡,从中选择性价比最高的设计方案和部品,而不宜片面追求效果,或片面追求低成本。第三,物流地产商应该针对物流地产项目设计做到持续优化,在各阶段和各单项设计中,都应该持续开展方案优化工作。第四,物流地产商应该针对物流地产项目成本做到动态测算,要在各设计阶段的评审过程中全面测算成本,及时计算各项成本指标,测算项目收益。
(一)概念方案设计评审与成本优化
物流地产项目概念方案设计阶段的成本控制重点主要是在建筑和结构两个方面。其一,物流地产商在启动概念方案设计之前应该会同物流地产项目规划设计和营销策划等专业部门的意见,共同探讨产品类型组合方案,做出单一或组合产品及其不同组合方案的成本估算和租售收入测算,用来指导物流地产项目概念方案设计,形成较为详尽和准确的最优产品组合。其二,物流地产商应该结合物流地产项目的周边环境,合理确定不同地域的不同产品组合,确保产品租售利润和土地价值实现最大化。其三,物流地产商应该注意国家已发布新的物流地产项目建筑面积计算规范,避免因“虚报面积”而招致的政策风险。其四,物流地产商应该结合物流地产项目周边道路、市政管网的情况,在科学合理的前提下按照土方费用最小化的原则确定场地标高。在土方工程实施前,物流地产商应结合项目现场等高线与拟建建筑的标高图纸,根据二者标高差,计算出整个项目的土方挖填量、挡土墙及护坡成本。其五,物流地产项目总图规划应该综合考虑项目开发周期和永久建筑、临建、交通的合理布局,避免临时办公室、施工生活区、项目临水、临店、临时道路的重复建设。
(二)建筑方案评审与成本优化
物流地产项目建筑方案评审与成本优化主要包括对建筑和结构设计的方案评审与成本优化,以及对设备安装设计的方案评审和的成本优化两个方面。
1. 建筑和结构设计的方案评审与成本优化
物流地产商在建筑方案设计阶段针对物流地产项目建筑和结构设计的方案评审与成本优化主要包括以下七个方面,分别是建筑方案选型、确定合理层高、控制窗地比、优化外墙设计、优化比选屋面等的具体做法、节能方案、结构方案优化。
(1)建筑方案选型
物流地产商应该评估物流地产项目建筑方案设计的平面、竖向等各方向的复杂程度,选择规则的建筑平面,尽可能减小建筑的不合理布置带来结构成本的增加。高层仓库单体尽量选择对称形式。考虑抗震及成本要求,外挑外挂构件应该尽量减少。
(2)确定合理层高
物流地产商应该结合物流地产项目租售收入和开发成本等因素来确定仓库的层高,选择性价比较优的仓库层高,并计算层高每增加0.1米,造价增加的绝对值及其占到该层造价的百分比。
(3)控制窗地比
物流地产商应该通过节能估算指标来控制窗地比,一旦物流地产项目节能审查通不过,物流地产商的优化方法首先应该是减少开窗面积,或调整选材,比如保温层厚度,或铝合金窗改成塑钢窗,而不是保持开窗面积不变而去采取其他措施来满足节能要求。在物流地产项目单体方案确定后,物流地产商应该估算不同单体仓库的窗地比,合理控制产品窗地比,是否开窗或开窗大小需要与设计单位一起沟通,窗地比应该不超过同类产品经验值。
(4)优化外墙设计
物流地产商应该熟悉目前物流地产领域不同产品外墙的不同做法,及其价格表和常用外墙材料的适用性能,关注外墙施工的复杂程度,提出物流地产项目外墙设计的改进建议,以便减少造价。
(5)优化比选屋面等的具体做法
物流地产商应该优化比选屋面等部位的具体做法及价格。例如,地下室底板及外墙防水部位应该尽量选用渗透防水结晶、水泥基复合防水涂料等较为经济适用的防水材料。地下室顶板、外墙、屋面等部位应该综合考虑当地市场,选用较为经济适用的防水材料,并在符合设计规范和防水等级的前提下,尽量采用结构自防水与单道防水层结合的防水方案。
(6)节能方案
物流地产商应该尽量采用体形系数满足节能要求的产品,以最优经济方式解决节能方案。通过合理的窗墙比来实现节能达标,通过墙体材料来实现节能达标,并控制节能取值范围。物流地产项目在中国南方地区应该尽量采用外墙内保温、加气砼砌块保温等,并明确屋面构架、楼梯间、突出外墙装饰墙柱(热桥除外)等不必要保温的部位。
(7)结构方案优化
物流地产商应该在物流地产项目结构平面确定后审核项目柱网布置和结构形式,选择最优结构方案,并减少挑板、外挂装饰钢构件数量。
2. 设备安装设计的方案评审与成本优化
物流地产商在建筑方案设计阶段针对物流地产项目设备安装设计的方案评审与成本优化主要包括以下三个方面,分别是对供电设备安装设计、供水设备安装设计、合理设置消防分区等方案的评审和成本优化。
(1)供电设备安装设计
物流地产商应该估算物流地产项目配电设备(高压柜、低压柜、变压器、柴油发电机组)分期或分项目集中布置或分散布置的不同方案的经济合理性。由于涉及到供电等垄断行业,因此,物流地产商一定要提前关注到物流地产项目供电设备的安装设计,根据场地实际情况对不同设计方案进行成本测算,以避免成本优化不到位。若等到物流地产项目方案已经定案并报批通过,物流地产商就很难再对其进行优化了。物流地产商应该将所有供配电设备(除发电机组外的高压柜、变压器、低压柜)尽可能设置在同一房间内,以确保在符合规范要求的条件下供配电设备之间距离最短,以减少供配电设备之间的连接线路。
(2)供水设备安装设计
物流地产商应该在评审物流地产项目供水方案时,重点考虑建造水泵房的必要性。在现阶段,采用建设水泵房来解决供水的方式往往较为节省成本。如果物流地产项目必须建造水泵房,物流地产商应该考虑建造水泵房的位置及占用空间。
(3)合理设置消防分区
物流地产项目在符合消防要求的前提下,应该最大限度地布置消防分区。在布置防火分区时,物流地产商应该注意不同类型仓库产品的区别。此外,物流地产商应该尽量利用建筑墙体来设置防火墙,减少防火卷帘、防火门作为防火隔离的方法设置消防分区。从成本角度考虑,物流地产项目应该尽量减少不必要的消防喷淋系统的设置。
(三)扩初设计评审与成本优化
物流地产项目扩初设计评审与成本优化主要包括对建筑和结构设计的方案评审与成本优化,以及对机电安装设计的方案评审和成本优化两个方面。
1. 建筑和结构设计的方案评审与成本优化
物流地产商在扩初设计阶段针对物流地产项目建筑和结构设计的方案评审与成本优化主要包括以下五个方面,分别是明确结构含量控制指标、选择最优基础形式及埋深、明确合理结构布置并复核结构参数、结构含量,以及复核窗地比、外墙材料等其他方面。
(1)明确结构含量控制指标
物流地产商应该在物流地产项目扩初设计任务书中明确结构含量的设计限额。结构含量的设计限额中需要将物流地产项目的各部位含量进行细化,便于以后估算控制。
(2)选择最优基础形式及埋深
物流地产商应该审核设计单位根据详勘报告初步估算进行设计的基础类型及基础设计的经济合理性。在一般情况下,各基础类型的成本按以下顺序递增:天然浅地基基础、复合地基浅基础(有时采用强夯挤密砂桩等处理方式代替)、筏板、预应力管桩、人工挖孔桩(逐渐受限制)、灌注桩。
(3)明确合理结构布置并复核结构参数
物流地产商在进行桩基选型时应该综合考虑项目所在地普遍选用桩型、地质条件。例如,在中国北方地区,较常用的是粉煤灰碎石桩、夯扩桩等。物流地产商应该与设计单位就各结构参数作深入探讨与交流,力求得到合理的结构形式、合理的柱网布置、合理的结构构件尺寸、合理的结构计算参数、安全的最经济的结构参数。其中,物流地产商应该重点审查结构计算时输入的荷载值、结构计算参数、结构计算结果、结构构件的几何尺寸及配筋率。
(4)结构含量
物流地产商应该在设计单位正式出施工图纸之前,根据设计单位提供的设计电子稿或者白图,计算混凝土含量,要保证将混凝土含量控制在限额指标内。只有估算结果符合目标成本要求后,方可正式出施工图纸。如果局部或者全部指标都超标,就需要分列细项详细分析超标部位原因,推进设计优化工作完成。
(5)其他方面
物流地产商应该复核窗地比、外墙材料等指标,确保花费控制在目标成本内,并对节能方案进行估算比选,选择符合节能要求的成本最优方案。在立面方案已经确定的情况下,物流地产商进行节能方案选择的经济性优先顺序应该为:减小窗墙比、加厚外墙砌体材料、外墙聚苯颗粒砂浆、外墙保温板、采用LOW-E玻璃。此外,物流地产项目的屋面应该尽量采用结构找坡,减少建筑找坡造价,以降低成本。
2. 机电安装设计的方案评审与成本优化
物流地产商应该估算比选高压柜、低压柜的不同品牌、型号以及不同组合方案下的价格。在多数情况下,物流地产商应该与项目所在地的电力公司协商,采取电力公司指定品牌,并委托电力公司购买,往往可以降低成本。同时,物流地产商还应该对变压器(不同单台容量)组合方案进行比选,对配电主干线路的不同材料、不同敷设方式、不同走向方案进行比选,并优化室外供配电线路设计。
(四)施工图设计评审与成本优化
物流地产项目施工图设计评审与成本优化主要包括三个方面。
其一,物流地产商应该力求设计单位按照交付标准的要求编写施工图做法,确保工程做法与交付标准统一,避免因两者不一致造成拆改。物流地产商还应该根据项目定位、产品类型选择材料部品,详细深化保温节点做法及保温厚度,在符合节能保温设计规定的基础上,尽可能减少外立面线条等造型外保温,从而降低造价成本。
其二,物流地产商应该做到物流地产项目建筑、结构、安装等各专业设计的协调一致,以减少错、漏、碰、缺等情况的出现,还应该利用编制工程量清单的契机,赶在工程项目开工前充分了解项目设计意图,明确项目质量要求,将图纸上存在的问题、错误和专业之间的矛盾尽最大可能在工程开工之前予以解决。
浅谈对施工项目进行目标成本控制 篇9
1 首先要制订施工项目目标成本, 而成本
预测是确立目标成本事前管理的一个重要手段, 成本决策是企业对施工项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤。根据成本预测的情况, 开展成本控制和成本核算。
1.1 工、料、机费用的预测
1.1.1 首先分析工程项目采用的人工费单
价, 再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情, 根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同造价中人工费是否包住。
1.1.2 材料费占工程造价的比重极大, 应
作为重点予以准确把握, 分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析, 核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费。
1.1.3 机械使用费:
工程造价中的机械使用费, 数量、金额一般是采用定额中的施工方法套算出来的, 与工地实际施工有一定差异, 工作效率也有不同, 因此要测算实际将要发生的机械使用费。
1.2 施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后, 必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计, 结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况, 比较实际施工时与标书编制时的不同, 或与定额中施工方法的不同, 以据实作出正确的预测。
1.3 临时设施费、工地转移费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查, 充分地比选论证, 从而确定合理的目标值。小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设, 需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准, 按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员, 设备的多少核定预测目标值。
1.4 成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析, 就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析, 通常可以从以下几方面来进行分析:
a.对工程项目技术特征的认识, 如结构特征, 地质特征等。
b.对业主单位有关情况的分析, 包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
c.对项目组织系统内部的分析, 包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。
d.对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
e.对气候的分析。
通过对上述几种主要费用的预测, 即可确定工、料、机及间接费的控制标准, 也可确定必须在多长工期内完成该项目, 才能完成管理费的目标控制。
2 其次, 通过有效途径进行目标成本控
制, 必须按照全员、分级控制原则、全过程的动态控制原则、计划调整原则, 做到事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比校分析控制, 把施工项目目标成本管理贯穿在成本形成的全过程。采用专门的控制方法, 进行指导、调节和监督;将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题, 应及时进行分析研究, 并立即采取有效措施, 以保证所发生的成本是在预定的范围内。
2.1 合同方面:
依据施工图, 承包合同为依据, 根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标, 详细地编制好施工组织设计,
以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程, 及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入, 减少支出。
2.2 技术方面:
首先根据施工现场的实际情况, 科学规划施工现场的布置, 为减少浪费, 节约开支创造条件;制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
2.3 质量和安全方面:
严格按照工程技术规范和安全操作规程办事, 减少和消灭质量和安全事故的发生, 使各种损失减少到最低限度。
2.4 机械管理方面:
根据工程的需要科学、合理的选用机械, 充分发挥机械的效能;要合理的安排施工段落, 以期提高现场机械的利用率, 减少机械费成本;定期保养机械, 提高机械的完好率, 为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备, 要搞好市场调查摸底。
2.5 材料方面:材料采购要
遵循“质量好、价格低、运距短”的原则, 进场材料要正确计量, 认真验收, 最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划, 避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制, 定期盘点, 随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收、整理, 使用完毕及时退场。
2.6 财务方面:
财务部门是成本控制的重要组成部分, 主要是通过审核各项费用的支出, 平衡调度资金以及建立各项辅助记录, 对各部门成本执行情况进行检查监督, 对工程进行全方位的成本分析, 并及时反馈到决策部门, 以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
论过程控制与目标成本的实现 篇10
一、确定合理科学可行的责任成本, 为目标成本实现奠定基础
企业在产品项目规划基本确定之后, 一定要组织相关的项目评估部门以及财务人员对于项目进行总体评估, 通过精确科学的测算确定项目责任成本, 从而制定合理的目标成本指标。
(一) 责任成本的确认依据
企业应该对于项目实施过程中所产生的各种人工、材料、资金等要素进行充分的测算和计量, 从而编制出合理的项目责任成本指标。编制依据主要包括:企业的项目基本文件;与其他相关方签订的合同协议;项目预算工程量或者现场测算的实际工程量;原材料价格;企业设备生产的日耗费以及人工日耗费;项目实施需要的其他各项间接费用等;没有确定定额的项目, 要严格按照预算定额以及企业所确定的各类耗费标准进行计算。
(二) 对责任成本进行测算
企业在项目责任成本的依据得到合理的确认之后, 要做好项目责任成本的测算工作。企业要根据工程清单以及分析确定的其他材料单价、各项间接费用分配率, 并按照预算定额工作中确定的明细项目来编制项目责任成本预算单价, 从而将各项间接费用项目工、料、机等进行明确的划分, 测算出项目明细的责任成本;另外, 企业要根据项目实施的基本规划、方案、以及人员配置、合同价款等情况, 对产品项目施工费、间接费、员工工资、设施费用、项目应缴纳税款以及其他各项费用进行测算。
(三) 确认责任成本以及费用利润指标
企业在完成项目责任成本测算过程之后, 应该根据测算的结果对于项目的责任成本进行确认, 并确认相应的费用利润指标。企业要与产品项目部门签订经济责任书, 从而将项目部门的经济责任明确下来。经济责任书的内容应该包括责任成本预算单价、生产设备和材料责任单价等, 并将经济责任书作为过程控制、考核以及监督的依据。
(四) 将责任成本层层分解
企业在项目责任成本确认之后, 应该将责任成本进行层层分解, 从而将项目部门以及其他各个部门的成本责任落实下来。在责任成本分解的过程中, 要尽量将责任予以细化, 从而使项目责任成本能够分解到每一班次、每一责任人、每一工序, 为日后的结算、奖惩以及考核提供依据。
(五) 区分增值与非增值作业, 减少非增值作业
企业在项目实施的过程中, 一定要对于增值作业和非增值作业进行严格的区分, 尽量减少非增值作业, 从而降低不必要的成本, 提高企业的生产效率。在增值作业中产生的成本属于增值成本, 这一成本应该是企业唯一应该发生的成本。而非增值成本是企业非增值作业以及低效率的增值作业时产生的成本, 企业应该通过加强成本控制, 避免非增值成本的发生。
二、加强目标成本管理的过程监控
目标成本管理的关键在于对于成本形成过程的监督和控制。企业在项目实施的过程中, 要严格的对于各项成本和支出进行监督和控制, 从而及时的发现成本监控中存在的问题, 并采取相应的措施, 使成本费用能够处于可控的范围内, 保证成本目标的实现。
(一) 费用的过程控制
1.人工费用的过程控制要按照成本节约和成本超出控制相结合的控制方法。在工程质量得到保证的前提下, 出现成本节约的情况可以增加人工费用, 出现成本超支的情况可以扣减人工费用。要将人工劳动效率与工资绩效结合起来, 实行奖惩分明的激励机制, 鼓励职工进行新工艺新技术的学习, 激发职工的积极性和自觉性, 从而提高员工的劳动效率, 提升劳动生产率。通过人工费用的过程控制, 实现工程成本目标。
2.材料费用是产品项目直接费用中占比最大的一块, 因此, 对于材料费用进行过程控制是实现目标成本的关键所在。企业要对于材料费用发生的全过程, 包括材料的计划、采购、领用、仓储等环节进行严格的管理。例如, 企业在进行原材料采购之前, 要对于材料的市场情况进行充分的调查和考核, 从而充分的掌握市场的情况。企业要对各个材料供货商的价格、质量、服务等进行对比, 并与企业的项目计划相结合从而确定最合理的采购计划;对于大宗原材料的采购要以招标的形式, 并进行集中供应;产品项目存在分包方的, 企业要加强对于分包方的管理, 避免分包单位存在盗用材料的行为, 并严格控制材料的质量;加强材料核算, 定期的对材料使用情况进行清查盘点, 使材料采购、发出、验收等情况能得到真实反应。
3.设备使用费也是工程项目成本的重要组成部分。企业要提高设备的使用效率, 严格控制设备成本。首先, 企业要从源头上控制设备使用费用, 对于新购设备进行严格的控制, 在项目需要投入设备的时候, 要进行科学的评估, 可以通过租赁、自带、租借等形式来解决设备不足的问题。其次, 企业要对于现存的机械设备进行充分的维护和保养, 从而提高机械设备的使用效率和使用寿命;另外, 要对于修理费用、维护费用等进行评估和核算, 并定期对于计提折旧的情况进行检查, 从而保证设备能够做到账实相符。
4.企业的项目责任成本中还存在一些间接费用, 例如办公费、差旅费等。企业要使用指标控制的方法对费用进行控制, 加强对间接费用的审批力度。
(二) 及时的进行项目的结算以及审计工作
企业的产品项目部门要及时进行项目的决算和内部审计工作。产品项目部门应该不断健全项目验收的结算工作, 及时的发现产品项目在成本控制以及管理中存在的问题。企业在进行项目结算工作的时候, 要严格的进行技术、质检、物资等签收批复制度, 防止出现质量不合格或者超计价的情况。项目部门尽量与分包单位签订单价承包合同, 不能出现超出上级核定的责任成本单价的情况。要对计价台账进行完善, 在计价的时候要按照分包方实际完成的生产量, 不能以业主签订的生产量或者计划的生产量进行计价。企业的内部审计部门要及时的对完工项目进行审计, 及时的发现项目中存在的问题。在完善项目的结算和审计之后, 项目部门不能随意更改原有的数据和审计结果, 通过这种管理方法, 加强对项目的内部控制, 从而有效地控制成本, 有利于成本目标的实现。
三、建立完善的目标成本控制体系
完善的目标成本管控体系是企业进行成本控制工作的基础。目前, 我国大多数企业的成本管控工作的开展比较零散, 各个部门独自进行自身的成本管控, 没有形成一个完善的成本管控的体系。企业应该不断完善成本管控体系, 提高成本管控的效率和水平。企业可以建立以财务管理部门为中心, 设计部门、生产部门、销售部门等全面参与的成本管控体系。各个部门之间要加强协作和联系, 财务部门要定期对各个部门的信息数据等进行汇总分析, 及时的发现成本管控中存在的问题和需要改进的地方, 并反馈给各个部门做出相应的调整和改进, 从而提高成本管控工作的效率。
四、不断提高成本控制的信息化水平
企业目标成本的管理与控制工作涉及到的数据众多, 处理过程复杂, 仅仅依靠人工处理难度相当大, 也不能发挥出很好的效果。因此, 企业要不断提高成本管控的信息化水平, 积极地引入先进的成本管控系统, 建立数据化、标准化、信息化的成本管理与控制模式, 利用信息系统提高成本管理与控制的效率, 使成本信息能够及时反应, 及时被各部门共享, 从而有利于企业根据信息及时做出决策。例如, 上海某大型企业就引入了先进的成本管理ERP系统, 将企业经营管理等所有的环节全面地纳入到信息系统中去, 大大提高了成本管理的效率。
五、制定定期考核制度, 推动目标成本的实现
企业要制定定期考核制度, 从而推动目标成本的顺利实现。企业要成立由各部门管理层组成的目标成本管理小组, 对目标成本的制定以及测算、控制、分析等工作进行全面负责, 并要建立定期考核制度, 从而推动目标成本的顺利实现。企业要定期的对项目进行成本分析, 及时的发现目标成本与实际成本的差异, 从而及时发现问题并采取改进措施。另外, 企业要将目标成本与职工的个人利益相挂钩, 对于节约成本的行为进行奖励, 对于超支行为进行处罚, 从而提高企业员工的成本控制意识。企业还应于每年年末对项目部门的目标成本、目标利润以及上交款项等各项指标的完成情况进行考核。
参考文献
[1]王素雄.浅析施工企业工程项目的成本管理[J].China’s Foreign Trade, 2011 (14)
[2]邵启德.浅析推行责任成本管理中公司与项目部的作用[J].科技情报开发与经济, 2009 (29)
[3]崔军.关于施工企业项目成本控制的探讨[J].经营管理者, 2011 (1)
论目标成本管理 篇11
摘 要 成本问题是现今企业内部管理所面临的最大挑战。原辅材料价格急剧变化,人工成本上升,竞争对手的迅速崛起,以及全球金融危机的对实体经济的巨大影响使得我们企业外部的市场、经营环境进一步恶化,这一切都迫使我们必须目光向内,练好内功,构建起自身的成本优势。也就是说,企业要想存活,要想很好的发展,并不只是依靠采购、办公、差旅、人力资源省下的成本,企业必须有效合理地管理和控制日常运营成本。
关键词 目标成本 开源节流 成本控制
一、目标成本概念
目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。它既是一个目标概念,又是一个成本概念。作为目标概念,它是企业预先确定的今后若干时期要达到的成本水平,可用以衡量企业实际支出是超支还是节约以及超支、节约的程度,一般包手目标成本总额、单位成本目标、成本降低目标三个方面。作为成本概念,它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本标准,与会计上通常核算的实际成本不同。目标成本具有以下特点:
1.预先性。目标成本是在成本行为发生之前作为奋斗目标预先确定的。
2.相对性。目标成本总是在一定的业务量水平下制定的,业务量发生很大变化,目标成本的水平将随之改变。
3.确定性。对于特定的产品或劳务而言,其目标成本是确定。每种目标成本总是代表具体产品或劳务所要达到的耗费水平。
4.整体性。一个企业应该有一个成本总水平的目标,以确保利润目标的实现。各产品、劳务成本目标必须与企业成本总体目标保持相互制约、保证的关系。
5.可分性。目标成本既可以一个总水平的形式存在,又可按生产管理责任关系按水平方向与垂直方向做出分解,使目标成本成为一个网络系统。
6.约束性。目标成本不仅代表着企业成本行为的奋斗目标,而且也是企业各责任单位和个人应负的成本责任,是衡量企业各单位、个人在成本活动中业绩大小的重要依据,因而对企业各单位、个人的成本行为具有很强的约束力。
7.激励性。目标成本不仅仅是一个耗费水平面的奋斗指标,而且也是调节企业内部各单位、个人经济利益的重要杠杆。目标成本的实现程度与企业各单位的经济利益和职工报酬大小直接相关。
二、目标成本管理的实施原则
1.价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
2.关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。
3.关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。
4.跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。
5.生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。
6.价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。
三、目前目标成本管理存在的一些问题
目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:
第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。
第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。
第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。
第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。
第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,公司企业成本管理差距较大。
四、推行目标成本管理的意义
推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分項成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。
参考文献:
[1]陈良华.成本会计.大连:东北财经大学出版社.2004.
[2]赵立三,王丹.关于成本动因问题的理论探讨.会计研究.1998(06).
浅谈施工企业的目标责任成本控制 篇12
关键词：施工企业,目标责任,成本控制
在中国加入WTO后, 中国的施工企业不仅面临着严酷的国内竞争, 而且面临着国外大建筑公司的激烈竞争, 在残酷的市场竞争环境下, 为了生存与发展, 迫使施工企业改进技术, 更新管理方式, 努力降低成本, 以适应市场适者生存的法则。强调以财务管理为中心的思想, 它充分体现了财务管理在企业中的重要性, 而目标责任成本控制是财务管理的一个重要组成部分, 是成本控制的一种很好的、有效的方法与手段。
施工企业的目标责任成本控制就是对企业内部的一个完整的工程项目, 通过确定优化的施工组织方案, 划定收入与支出配比责任层次, 成立各级责任中心, 编制各层次的责任成本控制预算, 各责任层次的责任中心制定各种控制措施, 并对各项工作的予以过程进行考核和奖罚兑现, 从而提高项目整体经济效益, 提高项目成本管理水平的一种管理方式。它的主要作用是通过责、权、利相结合的机制, 使全体员工以提高项目整体经济效益为己任, 积极、主动地完成企业制定责任目标, 它体现了人本管理的思想, 是一种强化人员管理的手段。而且实行责任成本控制可以提高企业的管理水平, 以较少的物化劳动和活劳动取得较大的经济利益, 增强企业在市场竞争中的实力, 使企业在市场竞争中立于不败之地。
要做好责任成本管理, 首先要建立以下成本控制系统
1 组织系统
组织系统是责任成本控制的第一步, 我认为施工企业应建立公司、项目经理、管理部门、作业组与劳务分包队伍四级责任中心, 以各责任中心可控成本为基础, 进行责、权、利的划分, 并以此为基础完善相关的内部控制制度。
2 信息系统
信息系统包括责任成本预算、责任成本核算、责任成本分析。
2.1 责任成本预算。
包括以下几个方面:a.作业组、劳务分包队伍以分部分项工程的人工费、材料消耗费用、机械和为考核范围, 编制责任成本预算。b.管理部门, 管理部门的主要考核范围有管理费用按零基预算进行编制, 按所在部门职责对作业组、劳务分包队伍的成本费用控制与监督完成情况及效率来制定控制指标编制责任成本预算;c.项目经理, 其对项目部的领导以人工、材料、机械费、其它直接费、间接费、上级管理费、对外索赔的管理为考核范围及编制控制指标的基础, 编制责任成本预算;d.公司, 对管理费用按零基预算编制责任成本费用和对项目的管理控制指标编制责任控制预算。
2.2 责任成本核算。
按责任成本预算对责任成本进行归集, 以反映企业的耗费和经济效益, 并为企业管理提供信息, 为责任成本分析、考核提供依据。
2.3 责任成本分析。
责任成本分析是对成本计划的执行过程进行有效控制, 及时发现和制止各种浪费与损失, 并且通过责任成本分析, 能全面了解成本变动情况, 研究影响成本升降的各种原因和因素, 以及了解企业能挖掘潜力, 降低成本的地方, 为下期成本预测、经营决策提供重要依据及资料。
3 考核与奖励系统
项目应每月及每项分部分项工程完工后对各项指标的完成情况进行考核、剔除例外情况后对考核结果进行公布, 并按规定进行奖励与惩罚, 充分调动职工降低成本, 提高管理效率与水平的积极性, 使项目取得最大的经济效益。
其次要搞好责任成本管理, 使其真正做到人人尽责, 人人参与, 对于实施责任成本控制有以下建议:
3.1 工程项目责任成本的管理
工程项目的责任成本其实质就是项目利润为零的工程造价。项目部必须对责任成本按责任进行分解。现结合项目的施工方式看, 应从以下三个环节展开。
第一, 项目部开支的现场管理费用, 应根据项目部的人员构成、车辆、办公环境等实际情况编制计划, 制定标准进行总额控制。
第二, 项目部自行施工的工作量, 应按分步分项工程, 按工、料、机、直接费编制支出计划, 按月核对检查分析。最重要抓好材料费的管理与控制。在工程项目成本中, 材料费占总成本比例为60%左右, 因此材料费用的控制直接影响项目总成本, 对经营结果起到决定性作用。
物资采购和材料管理部门, 应该编制材料需求计划。根据施工预算编制材料总需求量, 严格按照技术部门提报的材料单进行物资采购, 对工程项目所需的物资材料招标采购, 做到货比三家, 在保证“阳光采购”的前提下, 落实项目的目标成本;材料员根据每周 (每月) 的施工进度计划及上月节余材料量, 编制下周 (下月) 材料用量计划、用款计划及材料进场计划。材料的供应数量不能超过目标成本所列示数量;若实际用量与计划用量有差异时, 及时查找分析原因调整计划。材料质量必须保证工工程质量的要求;加强材料管理, 建立领料、用料制度, 防止失窃浪费现象。
第三, 对外协队伍分包工程, 要科学、合理地签定分包合同、确定分包工程单价, 严格把好合同签定关。其承包单价是关键, 必须认真测算, 招标确定, 同时要承包工程数量, 结算时进行总量控制, 健全外协队伍结算台账。
3.2 项目施工过程中的成本控制及监督
项目中标后应将责任成本进行分解, 明确成本管理的目标和标准, 执行得好坏, 不能等到完工后算账再说, 施工过程中必须加强检查和分析的力度, 及时与责任成本对比, 找出差异, 采取措施, 保证责任成本目标的实现。具体从以下两方面入手:一是要求项目部定期报送财务报表, 除按正常的会计报表格式报送有关报表外, 还要按照责任成本分解, 分别按工、料、机报送数量对比执行情况报表并对发生差异查找原因做出分析和说明。二是上级财务部门定期对项目部责任成本执行情况进行检查, 其内容为:
3.2.1 材料消耗情况
a采购是否按计划, 防止领导和业务人员盲目购入.料造成积压, 应由施工技术部门按照图纸向物资采购部门提供材料采购计划;
b.出入库手续是否健全, 库存与实物是否一致防止领用手续不严, 造成库存材料账面数不实。另外外包队伍调料一定让对方签认并与其定期进行对账;
c.赊欠材料是否及时入账, 防止因资金紧张, 大量赊欠材料, 不办理入库手续而直接送现场使用造成成本不实。
3.2.2 分包工程结算情况
分包工程的结算价格, 实为分包工程的实际成本, 因此, 要检查分包工程结算手续是否齐全, 有无多付, 超付情况发生。计量必须经外协队伍合同签订人签字认可, 末次结算要注明, 防止引起数量纠纷。及时办理分包结算手续, 这样才能真正实现收入与成本一致。
3.3 项目成本管理的具体措施分为以下几点
3.3.1 项目准备期要做好成本的事前控制
在项目法施工的前期要注意收集各方面信息, 根据工程项目要求, 分析其功能要求, 利用价值工程技术, 在保证工程质量和工期的前提下, 提出各种施工方案, 从技术和经济上进行对比评价, 确定最佳施工方案。
3.3.2 项目实施过程中做好成本控制
项目实施过程中做好成本控制不断调整, 切实控制项目成本, 把降低工程成本的理念渗透到施工管理的各个环节中, 随施工进度项目部要单独列账做好事中成本核算, 定期或逐月分析各分部分项成本执行情况, 查明成本节、超原因及其影响因素寻求降低成本的方法和途径, 修正施工中发现的问题, 及时编写成本分析盈亏报告, 以便使项目经理掌握工程成本情况, 进一步采取有力措施, 防止工程竣工时的成本超支。
4 完工后的成本考核
项目完工后, 应对项目责任成本执行情况进行考核。必须落实项目责任, 基本稳定项目部主要管理人员, 真正做到完工一个, 清理一个, 考核一个奖惩一个。使目标责任制度真正落到实处, 善始善终。