精益成本控制

精益成本控制（精选12篇）

精益成本控制 篇1

一、精益生产概述

“精益生产方式最早来源于日本,20世纪中叶,饱受战争之苦且资源匮乏的日本,采用精益生产的方式,经济和工业取得了举世瞩目的成就,在短短几十年不仅经济迅速复苏、繁荣,并赶超欧美,在较长一段时期处于世界前列。特别是日本丰田汽车公司的成就,更是震惊了世界。这一切的成就都来源于精益生产方式的运用。”[1]简单来说,精益生产就是用最小的资源消耗创造最大的价值的生产方式,也就是用最小的投入获得最大的回报。

二、精益生产对成本控制的影响

(一)从客户需求出发,保证销量,减少库存,降低管理成本和风险

传统的生产方式是按照生产计划组织生产,也就是所谓的大批量生产,这种大批量生产在卖方市场的条件下确实有一定的优势。但是随着市场经济的发展,缺陷越来越明显。以我公司为例,大批量生产较长的生产交付周期已无法满足日益加快的市场竞争环境要求,对客户的正常履约率不到50%。其次,高返修率和高质量投诉率为企业带来了更大的成本压力,同时客户的满意度不断下降。此外,信息流与第三方物流的不畅导致生产效率低下。因为大批量生产的生产方式是产品生产出来以后去寻找客户,所以就很难保障所生产的产品在一定的时期内都销售出去转变为现金流。未销售的产品转变为库存,不仅积压成本,而且在保管的过程中所产生的保管费、租赁费、以及在保管过程中不可避免的损耗等,甚至还面临市场波动,导致降价或者没有销路的风险。采用精益生产方式,完全避免了这些不必要的成本和风险。

精益生产从客户需求出发,客户需要什么,就生产什么,客户需要多少,就生产多少。在客户的需求下组织生产,既能保证产品满足客户需求,又能保证产品能及时销售出去,在一定程度上形成了零库存,减少了因库存形成的各种成本和风险。我公司实施该项目以来,截止今年6月底的数据统计成交成果,各生产车间的综合生产能力提升了25%左右,在制品库存下降特为明显,下降比率在40%左右,生产车间及仓库的空间节约也有20%,合同履约率基本都能维持在90%,提升了企业的市场竞争能力,为引领中国锯切行业的愿景做了更坚实的铺垫。

(二)精益生产弥补了财务管理成本控制的不足

成本控制是财务管理的重要内容,也是财务管理的目标和宗旨。传统的财务管理通常采用这样的方式进行成本控制。我们以生产制造企业为例,为了反映企业的成本控制效果,财务管理通常制定每月产能和耗能,月末统计当月的产能和耗能,计算产能耗能的比例,连续分析产能是否增加,耗能是否下降,若出现成本异常现象要查找原因,制定对策。“其实这只是一种事前预算和事后对比,只是起对比分析的作用,我们也很难根据对比分析的结果提出建设性的成本控制措施,对于得出的结果也很难确定这是否是最节约的生产方式。精益生产方式的运用恰恰弥补了这方面的不足。精益生产方式是一种流程控制生产方式,从订单的生产到原材料的采购到组织生产,再到产品的出库,甚至在这一期间的相关管理部门都参与其中,各个生产环节、各个参与部门、各个参与人员都在精益生产的价值流程图上体现,并能对其进行实时的监管和控制。对于精益生产价值流程图上的关键环节和重点部门采用看板管理的方式进行监督管理,对发生的各种数据进行详细的记录,配备专业人员,采用一定分析方法和先进的技术设备进行分析比较、计算,通过采用统计分析法确定生产环节到底是节约还是浪费。将计算结果反馈到财务管理部门,由财务管理部门进行评估。这样,财务管理部门就参与到了整个生产流程当中去,实现了对各个生产环节的监督管理,同时也保证了数据的准确性,信息的完整性,有利于及时发现问题,及时更正错误。这种创新的财务管理方式,在一定程度上提高了财务管理水平,促使企业实现利润最大化。”

(三)精益生产密切了各部门、各成员的关系,提高了员工的积极性

精益生产将各个环节、各个部门、各个人员纳入价值流程图,作为价值流程图上的重要因素,在整个价值流的运动中都发挥着不可替代的重要作用。精益生产是一个完整的生产管理体系,拥有自己的成本管理体制,每道工序、每个环节、每个部门需要在各司其职的前提下,与各部门进行沟通、协调,包括信息的共享、数据的传递、问题的协商。大家作为一个紧密联系的整体紧紧围绕自己的目标,本着精益求精的态度组织生产、发现问题、解决问题、改革创新。在发现问题、解决问题的过程中,不仅技术得到改进、成本得到降低、质量得到提高,各成员之间的关系更加密切、和谐。和谐的关系不仅是各部门之间更加协调,保证工作的顺利开展,也使员工在工作中实现了自身价值,获得了自我满足,刺激了员工的积极性,提高了生产效率,保证了产值最大化和利润最大化。

三、现代生产管理,采用精益生产实现成本控制的方法

(一)按照精益生产价值流程图进行生产、核算

精益生产价值流程图将企业的整个生产运营过程有机统一起来。实现成本控制,可以按照精益生产价值流程图进行生产、核算。“首先,根据企业的实际情况,构建合理的价值流程图。将各个生产环节和生产部门纳入生产流程图,在关键环节设置看板进行监督管理;其次,分析节拍的合理性,对实施的精益项目进行综合评估,确定节约点,制定节约策略,根据节约策略组织相关人员进行数据统计、分析,探讨进一步优化的可能。最后,根据成本控制结果实施奖惩。我公司根据精益生产的理念,结合本公司实际从公司系统性评估入手,通过现状问题制定阶段性的KPI指标和详细的实施计划,从项目的实施进度分析,具体可以分为三个方面开展:一是试点生产模式的建立,通过改善现有状况建立试点精益生产线模式,让生产部的管理层树立推进精益生产信心。二是由试点精工车间的精益化车间,逐步和上游工序进行接动衔接,将技术部、采购部、财务部的相关部门形成一个整体。三是改进生产工艺,以及工序流程的改进,导入各项目视管理、主管标准化作业流程、三级会议等一系列精益管理工具,由于整个过程设计科学,管理严密,团队协作性较强,在实际运用中取得了良好的效果。

(二)将精益生产进行延伸、创新。

“精益生产使财务管理由预算管理向成本管理转变。精益生产精髓的指引下,让成本管理成本预算、分析、预测向成本过程精益生产转变,让总目标在子目标的精益生产下得到优化。现代生产管理模式下,可以管理系统开始引入精益生产,逐渐介入成本控制和评估,让成本管理由计算向控制转变,让成本控制真正融入每个子过程。”除此之外,其他环节可以根据实际引入精益生产,将精益生产的内涵延伸、创新,真正实现成本控制,实现利润最大化。

激烈的市场竞争对企业提出了更高的要求,只有创新才能有发展。精益生产值得企业管理者去运用、创新,财务管理人员作为成本控制的中坚力量更应深刻理解、研究精益生产管理模式,最大限度挖掘其对企业利润的贡献。

参考文献

[1]李明忠.现代生产管理下成本控制的策略[J].会计研究.2014(5)

[2]张则芳.精益成本与成本控制[J].商业经济.2013.(16)

[3]李洪波.精益成本在现代企业的应用.2014(13)

精益成本控制 篇2

现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理;从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在客户满意这一基点上，立足于为客户创造价值的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念--精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标--质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节杜绝一切浪费;作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石;敏捷制造的目标是速度和满意度，以达到综合性竞争能力;ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

由于精益成本管理主要对象为供应链成本的各个方面，依据供应链成本的划分，精益成本管理具体来说应包含以下内容：

1.精益采购成本管理

国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40%一60%，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低;以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本;通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现，

2.精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

(1)确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的;

(2)目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;

(3)产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;

(4)根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识;而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3.精益生产成本管理

成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

(1)改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术;另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用;

(2)开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本;

(3)依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理;业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作;团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题;精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

(4)采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理

物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值;对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在;根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。

5.精益服务成本管理

精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。

虽然服务成本的增加，可以增加客户价值，提高客户满意度，促进产品的销量，但并不意味着越大越好。服务成本的增加形成企业总成本的增加，过高的服务，超出了客户预期的满意水平，造成了资源的浪费，不符合成本效益的原则。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上，保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想体现在既满足客户需求，又不造成任何服务成本的浪费。

精益成本管理问题研究 篇3

【关键词】精益；成本管理；内容做法

1.精益成本管理的起源

精益成本管理源于日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。

2.精益成本管理在企业的应用

2.1企业成本管理存在的普遍问题

随着各行业盲目扩能、内涵式发展策略的提出，同行业的竞争日益激烈，因此市场上出现了恶意竞争的现象，这将导致企业面临生存的抉择，如何在这样的市场环境下生存下来，乃至发展壮大，这个课题已经刻不容缓的摆在我们面前，千方百计降低成本是各家企业首先想到的最直接的解决办法。但各企业成本管理的过程中都普遍存在下列问题：（1）采购成本过高；（2）原材料浪费；（3）产品生产过程中返工率高；（4）劳动成本越来越高；（5）产品废品率高；（6）不能以销定产，产品积压；（7）售后服务费高；（8）现金流周转紧张。

2.2精益成本管理的内容

由于产品成本是由整个供应链的每个环节构成的，因此精益成本管理的对象就是整个供应链，囊括了从采购、存储、设计、生产、物流、售后、资金回笼等整个过程的所有成本的管理。国外学者研究发现采购费用约占销售收入的40%-60%，现今的个别行业能够达到80%，可见采购成本在企业供应链成本中所占比重之大。而成本起因源于产品设计，有人提出成本的80%又是在产品设计阶段就已经形成的，因此成本规划要贯穿产品开发过程，新产品在设计时就要设定目标成本，与主要性能、质量一样作为设计研发的一个重要实现标准。生产过程是产品实现阶段，全方位、多环节，辅助成本的发生都在这个过程，这个过程也是管控最为关注的点。因此精益成本管理的内容包含精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理。

2.3精益成本管理思想的精髓

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

2.4精益成本管理的方法

精益化成本管理是构建在满足客户需求前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户需求为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成的全新的成本管理理念。精益成本管理一般从以下几方面入手：

（1）精益采购成本管理。以采购为切入点，通过规范企业的采购行为，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购过程中的一切浪费。

精益采购要求建立健全本单位采购相关的各种制度及监督、监管机制，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，建立招标采购或议标采购，使隐蔽信息公开化，防止暗箱操作。在选择产品时，要选性价比高的产品；在选择供应商时，要选择专业性强，能保证供货周期，最好能与其建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本。同时，要与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实现适时采购，实现缩短采购周期，减少库存，从而减少成本消耗，达到精益化控制的目标。

（2）精益设计成本管理。首先，新产品研发的同时就需要市场部门预测销售价格，再根据企业的中长期发展目标确定目标利润，从而设定新产品的目标成本。其次，将目标成本分解到产品成本的各个成本组成项目，如：原材料、燃动、工具、消耗等。再次，产品开发过程中要不断的对比分析目标成本实际达到的水平和预测值得差距。最后，在设计的过程中就要研究和采用降低成本的措施和方法，确保不突破目标成本。因此，需要所有的产品设计人员不仅要业务技能，还要有成本意识，成为成本控制的推手。

（3）精益生产成本管理。精益生产成本管理的依托精益生产，通过精益生产的开展来改善或彻底消除生产过程中的各种浪费，达到降低成本的目的。基本上实现的方法有：a、通过技术改进实现降低成本；b、通过技术和经济相结合的考虑方式，在确保功能的前提下，求最低成本；c、对全体员工进行精益管理的理念教育，使大家形成集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉的进行管理，实现技术精，员工达到一专多能，一人多工位操作，全员参与精益管理，消除无效劳动和浪费；d、采用作业成本法，识别该作业的有效性，是增值的还是不增值的，从而尽可能的消除无效的或不增值的作业。

（4）精益物流成本管理。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本等。在保证客户需求的情况下，追求物流成本最小。根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流行动方案，实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗。

（5）精益服务成本管理。指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本基本与消费者的购买成正比关系，虽然增加服务成本能够怎讲客户的价值，提高客户满意度，促进产品销量，但不意味着越大越好。过高的服务超出了客户的预期满意水平，就造成了浪费。精益服务成本管理的思想就是在满足客户需求的同时不造成任何服务成本的浪费。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在：一是成本概念的全面性；二是成本目标的全局性；三是成本构成的全动因性；四是成本形成的全关系性；五是成本计算的全方位性；六是成本管理的全过程性。

3.小结

实施精益成本管理，需要从供应链的所有环节着手，加强动态的、全方位的控制。对每一个工作任务，都要建立起相应的工作流程和业务规范。精益成本管理的最终目标在于通过不断深化成本管理的管理方式和手段，优化产品设计，提高产品质量，减少不必要的浪费，最大限度为控制企业的成本、提升企业的盈利能力提供保证。 [科]

【参考文献】

[1]Jeffrey.K.Liker.丰田企业案例—精益制造的14项管理原则[M].2004.

[2]白胜.论精益管理会计[J].财会通讯，2007（05）：21-22.

[3]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计，2009（5）：24-25.

[4]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计，2009（5）：20-22.

精益生产指导下的成本控制手段 篇4

1精益生产对成本控制意义

精益生产与成本控制之间存在密切关系,科学的生产管理能实现对成本进行有效控制的目的,使企业的资源得到最优配置,实现企业利益最大化。精益生产对成本控制意义主要表现在以下3个方面。

首先,精益生产有利于成本的科学规划。对于企业而言,各个生产环节都会涉及成本问题的发生,对成本进行科学规划是企业实现可持续发展的关键。精益生产通过很多途径作用于企业的成本规划过程中,推动企业成本规划的科学性。精益生产有利于在产品设计阶段实现科学的成本规划,使产品能与精益生产的理念相同步,与市场的现实需要更加契合,及时发现市场的特点,有针对性的进行产品设计与开发,使产品的设计成本实现科学规划。精益生产有利于成本目标的科学规划与确立,进一步明确在企业生产过程中应该遵循怎样的发展思路,达到怎样的成本规划预期,在一些生产的细节上制定科学的成本预算。精益生产有利于成本规划评价体系的科学确立,通过系统性的保障措施,构建科学合理的成本规划评价体系,使各项成本评价指标得到量化,保证企业成本规划评价的科学性。

其次,精益生产有利于成本的优化配置。企业力图通过成本优化来保障企业利益的最大化,而精益生产有利于推进企业成本配置的优化升级,对企业的资源进行合理配置,实现资源与效益之间的优化配置。精益生产有利于对成本要素进行优化配置,对各个成本要素的特征和地位进行分析,使对于企业生产经营过程中地位突出的成本要素得到更加高效的利用,通过优化配置成本要素使成本更具优势。精益生产有利于对成本结构进行优化配置,使不同成本要素得到合理配置,通过精益生产在不同成本要素之间形成优势互补,使成本要素的优势特点得到充分发挥。精益生产有利于对资源利用进行优化配置,更大程度地提升资源的利用效率,使企业的生产经营过程演变成资源优化的过程,尤其让一些带有附加值的资源得到更大程度的利用。

再次,精益生产有利于成本的合理控制。在异常激烈的市场竞争过程中,合理控制企业的各项成本成为企业保持竞争优势的关键一环,而精益生产有利于对企业的成本实现合理控制,提升企业的核心竞争力。精益生产有利于实现管理效能的优化升级,通过精益生产来推动管理模式的优化,使管理模式与企业的生产经营相同步,让管理融入到企业生产的全过程,达到合理控制企业成本的目的。精益生产有利于实现生产手段的优化升级,使生产手段能更为真实的反映企业的核心技术能力,通过技术革新和技术改造来发挥生产手段的价值,达到合理控制企业成本的目的。精益生产有利于实现作业过程的优化升级,在企业的作业过程中找到更为科学合理的成本控制平衡点,一旦作业过程超过了成本控制的平衡点,就会形成预警,通过精益生产来改善作业过程,达到合理控制企业成本的目的。

2当前企业生产过程中存在的成本控制瓶颈

尽管精益生产对于企业成本控制具有重要意义,但企业在生产经营过程中,仍不能有效把握精益生产的理念,在管理过程中存在诸多现实瓶颈,使得企业的生产成本居高不下,最终影响企业利益,不利于企业的健康发展。当前企业生产过程中存在的成本控制瓶颈主要表现在以下4个方面。

其一,原材料成本相对较高。企业的生产过程离不开原材料的采购,这是保证企业正常的生产经营所必须的,然而,一些企业在原材料采购环节的成本控制效果不理想,不能与精益生产的管理理念同步,且原材料采购的中间环节比较复杂,容易出现一些管理上的漏洞,使得原材料采购成本相对较高。

其二,生产设计成本在成本控制中所占比重较大。科学高效的生产设计是有效控制成本的重要手段,但一些企业的设计部门不能进行有效的技术改造和设计理念创新,使得所设计的产品与市场的现实需求之间存在较大差距,造成二次设计产生的成本,让生产设计的成本加大,这样一来,当生产设计在总体成本中所占比重较大时就为企业的生产经营造成沉重负担,不利于企业的健康发展。

其三,具体生产过程中产生的附加成本较高。企业生产过程中需要多层面的沟通与协调,这样才能保证企业的生产运营能有序推进,一旦某个中间环节出现问题,就会导致附加成本的加大。然而, 一些企业在具体的生产过程中,与成本要素相关的环节沟通协调不善,使企业的生产经营受到影响,产生了一些附加成本,阻碍了企业的正常运营。

其四,生产终端产生的流通成本较高。企业生产所产生的产品最终只有到市场上进行流通才能为企业创造收益,在流通过程中必然会产生一定成本,然而,一些企业在流通环节不能有效采用精益管理的手段,使得流通环节不畅通,导致终端流通的成本相对较高。

3精益生产指导下的成本控制手段

作为企业管理者,应充分认识到精益生产对于企业成本控制的价值,深刻剖析企业在生产过程中由于对精益管理的重视程度不够而导致的成本控制瓶颈,针对这些可能存在的瓶颈,在精益生产的指导下,积极探索成本控制的有效手段,具体应从以下几方面入手。

第一,强化精益管理,有效控制原材料的采购成本。对于企业的管理者来说,要用精益管理的手段对采购人员进行教育引导, 提升原材料采购人员的成本控制理念,提高原材料采购人员的成本控制能力,使他们在原材料的采购过程中能时刻用精益生产的理念来进行,为企业节约必要的原材料采购成本。同时,要加强对采购人员的有效监督,建立原材料采购监督机制,并对监督机制进行量化,通过制度来约束采购人员的行为,合理控制原材料采购成本。 另外,要积极建立与企业采购相关的行业平台,通过平台上的采购资源共享来减低原材料的价格,实现企业原材料采购过程中成本控制的目标。

第二,加强设计改造,控制重复设计产生的次生成本。科学的产品设计能提升产品的价值认可程度,有效降低二次设计产生的次生成本,使企业的设计成本得到有效控制。对于企业而言,设计是完成生产的第一步,在设计过程中要坚持精益化原则,以设计优化来推动产品的创新,以创新达到成本控制的目的。既要保证产品的设计风格,同时还要充分考虑所设计产品付诸于生产后所产生的成本问题,小到每一个零部件所产生的成本都要在设计过程中充分考虑到,让整个设计过程中将精益生产的理念贯彻始终。另外,当设计过程中遇到问题时,要及时进行调整,不能等到投入生产后发现不合理再进行修改,避免次生成本的发生。

第三,注重生产协调,科学合理的控制生产附加成本。企业的生产过程是一个系统工程,需要不同的机构和部门进行积极的协调与配合,通过管理优化的方式来保证生产的精益化程度。要保证生产成本得到有效控制,不仅要加强管理部门之间的协调,还要加强技术研发部门之间的协调,通过协调来降低附加成本的产生。一方面要加强生产过程中的技术改造,通过改革的方式来推动部门之间的协调,尤其是在一些与企业生产过程相关的核心机构,更应该加强技术改革与创新,有效控制附加成本的产生;另一方面要不断强化管理,通过管理手段的优化升级来推动生产过程的协调性,使管理与生产相协调,充分发挥精益化管理的效能,让生产的价值得到更大程度的提升,科学合理的控制生产附加成本。

第四,灵活流通渠道,降低生产终端产生的流通成本。在企业的生产经营过程中,要实现有效的成本控制,还应该在流通渠道上下功夫,积极探索灵活的流通机制,保证流通渠道的畅通。企业产品流通过程中,既可通过产品的包装上保证流通的顺利,提高流通效率,降低因为二次包装而产生的成本发生,有效控制终端成本的增加,也可通过与产品的运输机构进行合作,建立长期稳定的合作关系,保证运输成本得到有效控制,还可建立第三方的流通平台,通过平台交易的方式实现资源的高度共享,构建产品流通关系网或者资源交流群,达到成本控制的目的。

4结语

精益生产已经成为当今企业生产成本控制的有效手段,也是企业综合竞争能力提升的关键,作为企业要在各个环节上加强精益化管理,不断提升成本控制的能力和水平,积极探索有效的成本控制手段,在精益生产的指导下合理控制企业的成本,为企业创造更大收益,保证企业的健康科学发展。

摘要：随着生产管理的优化升级,精益生产逐渐成为有效控制成本、推动生产模式集约化的重要载体。当前,一些生产企业面临着成本控制的难题,精益生产的思想有利于生产模式的优化,达到控制企业成本的目的。文章系统剖析当前企业在生产管理中存在的问题,尤其是找出企业在精益生产方面存在的不足,在精益生产思想的指导下,积极探索企业成本控制的有效手段,推动企业生产模式的优化升级,使企业的资源管理达到最优化配置。

精益成本控制 篇5

1精益成本管理的概念

精益成本管理（LeanCostingManagement，LCM）是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统，该系统融合了环境、组织和文化等因素，运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就，促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制，以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式，实现企业价值最大化。

精益成本管理是以成本管理为核心，是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样，也是在逆向思维指导下，形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为：售价一利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。这就是通过内部挖潜经营的主导方式，也是集约经营的方向。从成本决定售价到售价决定成本的转变，可以派生出一系列思维方法与管理体系的变革。

2精益成本管理的要素分析

2．1成本规划

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段，并把它看成是企业竞争决定成败的关键，一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80％。在成本的结构上，开发费用只占整个产品成本的5％；在成本控制的效果上，开发阶段占70％，其它阶段只占30％。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目标成本几乎无人问津。三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价高低，认为这是计划、财务和销售部门的事，因此造成产品投产后不久就要进行设计改进，至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产准备，不仅给组织生产带来了困难，也会给企业造成新的浪费。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5％的开发费用，控制住80％的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。

2．2成本抑减

企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失，消除浪费，运用建设性方法，在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。企业成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的工作，为企业的长期持续盈利提供根据。精益成本管理以长期成本削减为目标，通过与技术、人力资源和管理策略的融合，为企业提供一条长期削减成本的途径。

2．3成本改善

精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费．可以分为几个等级，一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费，是指制造过多或过多的提前（精益生产不提倡超倾完成任务，而强调适时适量）；三级浪费是在制品过多；四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理，多余的质量维持等。从这四级看，每一级都比下一级更加综合更加重要。控制住第二级生产过多或过于提前，就可以减少第三级、第四级浪费。

2．4精益成本管理与现行成本管理的主要区别

与现行成本管理相比，精益成本管理的特征体现在“全面”上，因此又被称为全面成本管理。具体来说，精益成本管理有以下特征：一是成本概念的全面性――总成本管理系统中包含有产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与短期成本；二是成本目标的全局性――现行成本管理的目标是局部的，以降低成本为目标，而精益成本管理的目标与企业的战略目标是相一致的；三是成本构成的全动因性――现行成本管理仅把料、工、费看成是成本的构成要素，而精益成本管理不仅包括料、工、费而且还把时问、资源都考虑进去；四是成本形成的全关系性――现行成本管理把成本、质量、时间看成是相互对立的因素。而精益成本管理则认为三者是相辅相成的，是一种递进关系；五是成本计算的全方法――现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而精益成本管理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算；六是成本管理的全过程性――现行成本管理系统实质是一种只注重结果的信息管理，而精益成本管理则强调过程管理。

3宝钢精益成本管理应用案例分析

宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式，实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理；将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上，应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上，应包括标准成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上，应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理，注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上，应将成本控制转向成本预测，尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。在思想上，不能只强调降低成本和费用，而要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系。

宝钢的精益成本管理体系是以价值最大化为导向，先进的成本管理信息系统为平台，标准成本管理为核心，计划值管理为基础，全面预算管理为基本法，管理创新和技术进步为动力，通过成本对标，挖掘成本潜力，大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。推进成本的持续改善，对成本实行全过程控制，以提升产品成本竞争力，实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标。

3．1宝钢简介

宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、N―r．和销售，并电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。经过一二三期高起点的建设，形成冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管、高速线材等几大类钢铁精品系列，成为国内汽车、家电、集装箱、石油天然气开采和压力容器等行业最大的钢铁供应商之一，并远销Et本、韩国、东南亚国家、美国和欧洲等地区。

经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一。值得指出的是，宝钢目前的优势不仅来自于低成本，而且已经初步形成了创新的价值链，将低成本优势和创新管理有机地结合起来，使宝钢初步处于食物链的顶端。

3．2宝钢精益成本管理的设想

在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的.先进生产经验，设计出精益成本管理系统。精益成本管理融合了以“6”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。

宝钢精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。宝钢精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。

3．3宝钢精益成本管理定位

随着中国加入WTO，宝钢所面临的经营环境发生了重大变化，激烈的市场竞争环境，前所未有地要求宝钢加强精益成本管理、提升精益成本管理价值创造的能力。根据对外部环境的认识和宝钢现代化管理的现状与发展趋势的判断，从增强宝钢核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发，宝钢精益成本管理的基本定位是“企业价值最大化”，即要将精益成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以标准成本制度为基础，以全面预算管理为基本法，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。

因此，宝钢的精益成本管理工作不仅注重短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展，坚持走新型工业化的道路；在内部建立价值导向，探索和推进价值管理体系；深入分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；建立边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。

宝钢构建“以价值创造为导向的精益成本管理”就是通过运用不断完善的精益成本管理信息化手段，吸收作业成本管理的先进理念，发展标准成本制度，将面向价值创造的精益成本管理视角延展到企业生产经营中的各个环节，通过横向和纵向一体化管理，追求成本、效益的最佳和谐与长期统一。

3．4精益成本管理与宝钢的综合竞争力

目前，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一，主要表现在：

（1）人工成本优势：宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平，人工成本具有领先优势。

（2）规模效益显著：宝钢除初轧外，各工序满负荷生产，充分发挥出规模效益。

（3）能源成本低：宝钢能源的回收利用处于世界领先水平（炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电）、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。

（4）消耗成本低：宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等，大大降低物资采购成本，与先进的消耗指标相结合，形成宝钢低消耗成本优势。

进入新世纪，企业竞争战略的重点发生了变化，相应地精益成本管理的特征也转化为：建立和维持创新能力，围绕以顾客为中心，努力提高竞争优势，为企业创造更高的价值。宝钢及其他中国企业正在寻求和建立符合自身特点的成本竞争战略。

最近的研究表明，把低成本和差异化统一起来，是宝钢为适应动态环境而超越传统竞争框架所提供的竞争方式的结果。

从上述对基本竞争战略的分析，结合宝钢的实际情况，可以得出与成本控制有关的竞争力的基本结论：

（1）宝钢获得各种成本优势的战略措施构成了成本控制战略的主要方面。宝钢战略中的成本方面就是成本领先战略和实施其他战略过程中的成本战略，它服从于、服务于企业战略目标的需要。成本控制过程中的战略就是在不影响企业基本战略的前提下，采取各种手段和方法，尽可能降低企业的成本。这两者之间是相辅相成的，尽管它们的目标之间还存在着一定的差异。

（2）降低成本的战略是宝钢竞争战略的组成部分，宝钢各种降低成本的战略措施的选择，首先要受到宝钢所实施的基本战略的制约。

（3）降低成本战略是企业实施各种基本战略过程中不可忽视的因素。实施成本领先战略的核心是降低成本，实施差异化战略和目标聚集战略不仅不排除降低成本的战略，而且还需要借助成本战略来予以强化。

（4）成本降低是一个相对的概念，它应具有一定的前提条件。从宝钢的战略过程来看，降低成本以不影响宝钢基本战略的实施为前提，不能因为成本降低的需要而牺牲企业的差异化战略和目标聚集战略．从企业的业务过程来看，降低成本是在保证既定的质量标准和时间进度前提下的成本降低，不应当损害既定标准，当两者之间发生冲突时，必须做出抉择。

以价值管理为核心，通过对企业成本经营资源的计划价值和潜在价值分析，挖掘成本经营资源的潜在价值，不断提升公司价值，实现宝钢价值最大化。概括地说，精益成本管理的目的就是要为顾客创造价值，这一点已经得到国内外著名公司的认同。例如，全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集团的企业价值作为经营的根本”；新兴的中国TCL集团有限公司认为品牌的核心价值就是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。”价值创造是企业立业之本。宝钢提出了驱动公司进入2l世纪的三项重要发展战略，即：价值管理、革新、通过地区化实行全球化。该公司认为“顾客价值”战略意味着以人为本，包括三类人：（1）购买公司产品和服务的顾客，满足他们的需求；也就是公司应以结果为导向，达到为社会和用户所认定而使购买者愿意为此而付费。（2）为公司工作的员工，这是公司价值的源泉；也就是公司应发挥员工的创造潜力，尤其是管理人员在价值和管理上乐于接受进取，并为员工营造责任和回报密切相关的良好工作氛围。（3）公司投资者，使他们能取得良好的回报；也就是公司应高度重视股东价值，否则公司就会经营不下去。可见，宝钢公司不仅把以人为本的精益成本管理全面扩展到与企业密切相关的三方面的人，而且实质上包含了企业的市场价值、创造价值、资本运作价值等企业价值系统的诸多方面。

3．5宝钢精益成本管理成效评价方法

为了客观地评价精益成本的价值，必须借助于一个有效的价值测量系统，这个系统是一个动态的成本评价系统，即精益成本评价系统。企业经营管理系统必须围绕财务、时间、数量、差错、员工满意五个方面测定价值业绩，力求反映员工满意与顾客满意的程度，实现双重满意，提高企业核心竞争力。最终通过资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等方面综合反映企业财务价值的现状及变化趋势，以逐步营造不断追求企业价值最大化的企业文化体系。业绩评价主要由财务、时间、数量、差错和人的反应（满意度）构成；顾客满意体现在服务、质量、生产率三个指标上；竞争优势以价格、市场表现等反映；财务价值具体由资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等指标体现。

4结束语

精益成本控制 篇6

关键词：物料管理；ERP；管理工具

现代企业经营是以效益最大化为目的，效益取决企业的规模、产品质量、生产成本、销售手段。在生产成本方面，一般企业的生产成本主要来源生产资料；因此，生产资料管理的好坏，对企业生产成本的影响是非常大的。

ERP英文全称是E nterprise Resource Planning，即企业资源计划。其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业资源。

ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，已经成为诸多现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

ERP是以供需平衡为目的，以计划为中心，在数据基础上将各管理职能紧密集合，实现跨职能地通盘规划、达成供需平衡，并有效地执行和控制。

ERP系统的管理思想有以下几个方面：

一、体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

二、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造”(AgileManufacturing)的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

三、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：生产计划、物料需求计划、设备点检与修理计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。企业是否按计划作业能够从各领域及时反映出来，企业因而能够做到适时调整，达到事中控制。

四、体现了物流与资金流同步跟踪的思想划

ERP系统在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和适时做出决策。

五、体现“扁平化”管理思想

计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的反应速度。

ERP是一种管理工具，不同的企业对ERP系统有不同的要求，因此企业不能照搬其他企业的ERP系统，应针对本企业的特点，建立相应的ERP系统。一些企业由于对ERP欠缺了解，误把ERP系统简单理解为信息系统，忽略其管理作用。经常出现把系统全盘委托制造商建立，或安排计算机管理人员与制造商联合建立的情况；这样的系统经常出现与实际管理脱节现象。那么，企业如何建立适应自身特点的ERP系统?作者认为应从以下几个方面考虑：

1.首先是管理目的；从物料管理来看，首先是计划准确，计划者就要充分掌握合同情况、生产排程、仓储情况、资金状况，系统就要达到这样功能。其次是跨部门的管理在一定权限范围内达到正常业务往来状况，减少部门间的繁琐管理，提高管理效率。系统要达到业务管理流程有序，简而不乱，准确真实反应实际情况。

2.由于ERP系统带来新的管理理念，所以根据ERP系统特点，对企业原有的管理机构进行调整，重新划分管理职能与管理权限，制定完整的物料管理流程。

3.基础数据是支持ERP系统工作的保证，数据的建立要统筹考虑，不仅要满足物料管理系统的要求，还要考虑适应其他管理系统的要求·数据的建立要严谨，具有一定的逻辑性，便于查询和统计。

4.物料管理在ERP系统中是由几个分系统共同完成的，涉及到几个管理部门，建立系统时应由一主管部门牵头，其他部门配合，共同完成系统的建立。如由采购部门牵头，销售、生产、仓储、财务等管理部门配合。企业ERP系统是一个完整的系统，无论所有分系统一起建立还是先建立某一分系统，都应全盘统筹考虑，以免影响功能扩展。

5.对于企业的长期合作伙伴，如生产制造商、供应商、客户等有条件的都应纳入系统中，无条件的要建立资料库并适时更新。

6.对于ERP系统制造商的选择，应选择有企业管理经验的制造商；企业配备的系统建立人员应是业务管理人员为主，计算机管理人员为辅。

7.建立系统前，企业要对资产全面盘点，以免录入错误或无价值的数据，影响系统正常运转。

企业在建立ERP系统时，首先是管理流程的建立，ERP系统要服从和服务于管理系统，当然，企业要结合ERP系统特点合理和改进管理流程，使其更符合企业管理需求。

采购成本信息已进入财务系统生产部门时刻掌握采购信息和物料配送信息，能够做到合理排产，使生产更加有序，而生产过程成本也随时反馈到财务系统。在这个生产环节中，由于ERP系统的存在，使得计划性更强，无论是工作次序还是工作效率都得到极大地提高；财务系统在生产过程中进行财务分析，及时调整财务偏差及生产过程各环节产生的偏差，降低制造成本，为企业带来极大地效益。

以上我们看到的是宏观的生产流程，就一个部门来看，存在各级管理人员，以往跨部门的业务都要经部门领导审批，这个审批环节往往制约工作效率；如果不走这个审批环节，又有可能出现问题，这是目前企业无法解决得两难问题。由于有了ERP，这个问题迎刃而解。ERP系统对每个管理人员都设有权限，对于一个管理部门，只有重大的和关键的业务由部门主管负责，其他业务均放权给一般管理人员；而一般管理人员的工作情况，部门主管在系统上是随时可以查看，行使监督职能，工作效果得到极大改观。

通过引入ERP系统进行管理，企业管理人员在处理业务方面能够计划性更强，在业务过程中响应更快，纠偏效果更好，因此能做到事中控制；在生产过程中无论是制造流程还是质量监督、能源消耗都时刻在掌握之中，并能與制造商、客户随时沟通，以便随时根据客户要求做出必要调整，达到精益生产。

ERP系统能达到这样的效果，还要取决系统建立，除了合理的管理流程，基础数据的建立非常重要，从物料管理角度看，每一种物料都应有代表自己的唯一编码，编码是有规则、有逻辑性的，编码下要编制该物料的特征数据，如：规格、型号、材质、单位、单价等。物料管理的仓储管理，对库房、货架、货位都有唯一编码，货位上的货物的基础资料都应录入系统，而且还要编制管理数据，如：储备上、下限，采购周期，数量，价格等。如果制造商能进入系统中，制造商的相关数据要编进系统中；如制造商的生产能力，产品目录，库存情况，产品价格，配送情况等。本企业的设备能力、生产能力等基础数据都编制在系统中。正因为ERP系统存储了大量共享数据，以及迅速的业务信息反馈，才使得业务计划有的放矢，计划的准确性得以保证。

奥康“精益生产”突围成本压力 篇7

奥康集团董事长王振滔谈到该公司率先在企业内部实行“精益生产”和“管理优化”时说, 精细化的管理中的“每一个细节都可能会让企业有质的变化”, 他认为“如果员工知道每个环节都要做到自我控制, 那么企业的成本优势就会非常明显。”

奥康在精细化管理中, 鞋底刷胶精确到克———由于工人因刷胶方式不同, 平均每双鞋用胶量需要30克, 后经反复测试, 进行标准化操作, 制定出每双鞋刷胶量必须控制在20～25克, 如超过标准, 超出量就必须由员工自己埋单。标准出台后, 集团刷胶量节省幅度超过20%。而在生产鞋帮时, 如剪掉7毫米的里皮, 这样的细节处理, 不仅便于黏合, 每双鞋还能节省成本0.35元。

精益管理对成本的影响 篇8

精益生产理论中的一个重要部分就是精益管理,提倡以顾客价值为首要目标,实现企业成本降低,促进成本管理向精准化、可控化迈进,实现企业精益管理对成本的约束。

精益成本管理本质上是立足于“满足客户需求”、“成本降到最低”的目标价值,超越传统的利润价值观。更多关注的是客户的需求,因为客户的需求反映了市场的竞争目标,这也是企业需要应对万变市场环境的基础测量内容,这对于企业的生存与成长来说是一种全新的管理理念。精益成本管理更多的是在生产环节上下功夫,消除不增值作业,减少浪费,实现产业的优化、成本的优化。提倡以效率为目的,追求最小成本,满足最大的市场需求,使得企业的精益管理不断增强。它以管理为核心,由成本管理、控制、改善三个方面的成本的降低。成本控制在于降低损失、减少浪费,运用计划、预算等方式,挖掘企业的生产潜力,有效地提升生产效率。避免无效的支出情况,实施考评方案,对企业的策划、管理等各层次、各方面的工作都要落实,有效地实现企业的成本削减。

二、传统成本管理中的问题

1.片面追求生产量。传统的成本管理脱离了市场规律,片面地追求生产量以获得更多的利润,并没有结合“市场需求”来进行生产。这样一方面会导致产品的质量下降,另一方面也会出现大量的库存积压,给企业带来一定的价值损失。

2.缺乏系统性精益管理。产品的生产到获利都是由一套完整的成本管理线贯穿始终。传统成本管理只是对生产环节进行控制,缺乏对产品其他环节的控制,这样就容易导致成本管理上涉及范围不全面的缺憾。加上并没有考虑到信息活动的关联性,成本管理缺乏及时性、准确性,无法及时、有效地对管理者的决策提供帮助,也不利于企业成本目标的实现,导致成本管理无法有效帮助企业绩效的改善。

3.成本管理方法的单一性。传统的成本核算对于现代的企业成本管理来说,过于简化。对于整个产品的生产、成本核算方面都不够认真、负责,单纯地以为成本控制就是减少材料,从而影响企业的正常运作。目前我国的粗放型经济管理模式,以及传统成本管理模式逐渐成为精益管理中的绊脚石,改变现行成本管理的方式十分紧迫。当下的成本管理不能再是以理短期利润为最大目标,而是要有长远的战略。精益成本管理要求企业管理以市场为导向,实现产品的增值,满足客户的使用价值,有效地控制资金成本,减少价值损失,及时、有效地提供精益成本管理信息,实现“高品质、高效率、低成本”的基本目标,实行准时、自动化的生产模式,以最大限度地完成“不浪费、满足客户需求”的目标。

三、如何实现精益管理对成本管理的优化

1.建立完善的控制制度。从管理方面来说,要想达到效果,就需要建立相应的管理体系,无论是什么行业。在企业管理方面,首先要确立的是责任制度,将工作中的组织者、职工列为主要的管理对象,将工程落实到具体的人身上,让每位员工都意识到自身所承担的义务与责任,坚持做到工作中的踏实、认真、负责,不能投机取巧,一旦出现问题,首先要问责具体负责该项目的人,要做到有人可以问责,这样才能够提高工作人员的认真程度。其次要在责任制度中建立起处理方案,在项目管理过程中,难免会出现这样或那样的问题,如果没有及时地对问题进行处理,那么很有可能造成相关的事故,这也是实现企业生产质量的有效保障。

2.成本控制管理。产品的设计环节对产品的性能、采购、公益流程都有巨大影响,也对企业的竞争起到关键性作用。产品的设计在企业的成本中占到60%~80%。但是在传统的成本管理中,过于倾向对产品施工过程中的资源浪费控制上,忽略对产品设计上所消费的比重,这就导致产品投产后不断需要改进,造成更多的浪费。市场多样化的需求使得产品的复杂程度不断加强。企业为了更好地了解到产品信息,实现成本的控制,就需要掌握现今的控制方法,从而达到成本控制目的。作业成本法按照系统、科学的程序对产品进行分析,这是实现产品精益性的重要保证。除此之外,现代企业应保持和创造以股东利益为首的任务,所以,精益成本管理不能单单地强调成本费用,而是要从投入和产出中寻找最优效益。实现全过程的成本管理,这是一项可持续发展的任务,需要不断以先进的管理手段来对此进行改善。

四、结语

精益生产是一种以最大限度减少企业资源占有比例、降低企业运营成本的方式来满足客户需求的管理理念。所以,精益管理可以有效地为企业达到节约成本,提升企业竞争力的作用。

参考文献

[1]孟怡平.从传统成本管理提升到精益成本管理---对出版企业成本管理的现实思考[J].出版发行研究,2011,(02):52~54.

[2]赵从水.企业成本精益管理探析[J].新会计,2014,(09):58~59.

精益成本控制 篇9

关键词：精益生产方式,精益思想,成本控制

一、精益生产方式的内涵

1.精益生产方式的概念及其核心思想。精益生产方式起源于日本,于20世纪70年代基本形成,并于20世纪80年代发挥最大的作用。美国麻省理工学院(MIT)专门设立了“国际汽车研究项目”(IMVP)课题来调查分析日本生产模式的特点,并在1990年将这种模式命名为精益生产(Lean Production),它能大幅度减少作业切换时间以及产品生产周期,影响了人类社会的发展。

精益生产的基本思想为JIT(Just In Time)。即为“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。故精益生产方式有两大支柱,准时化及自动化。精益生产的核心思想是最大程度消除浪费。在企业中,浪费基本被分为两类:(1)在生产中不会产生附加价值,但在当前的生产技术和条件下又不可避免的工作内容,称为第一类浪费;(2)在生产中不会产生附加价值且可以立即省去的劳动,称为第二类浪费[1]。

精益生产成本管理的实质在于将下一个供应链成本降到最小。在整条供应链的每个供应点上不断地消除对于客户没有价值的作业,最大程度地满足客户日益特殊化、多样化、定制化的需求,企业的竞争力在此过程中慢慢凸显和成长[2]。

2.精益生产方式在成本控制体系中的战略意义。在瞬息万变的经济发展面前,现代企业面对的是世界范围内的竞争,既要生存下去,又要追求长远的成长和发展。成本管理的目标从利润最大化转为最大限度地满足客户要求,以为客户创造价值为己任。有助于建立企业的健康成长,使企业具备长期的竞争能力和经营能力。从整个供应链的成本上进行考虑,使其总的成本低于其他竞争关系的供应链,随着供应链不断地优化,供应链上各个节点上的企业所需的成本也会慢慢降低,逐渐将以精益企业为核心企业,核心企业又带动其他成员企业实现整条供应链的精益化,从而整体上提高了企业的竞争力[2]。

近十年来,随着科技的飞速发展,买方市场逐渐竞争激烈。全球各大市场、贸易体、经济体的日益兴起,使得大环境下我国企业面对来自世界企业的竞争压力陡增,不得不面临重大管理改革以求发展。而其中我国企业更多不足表现在资金少、规模小、技术落后等问题上,因此,精益成本管理模式对于我国更加具有现实意义,通过追求生产的均衡化、快速化、自动化和准时化,快速实现低成本、高品质、高绩效的企业目标。

二、我国企业成本控制体系的现状分析

1.生产成本过高。企业的生产成本是指生产活动产生的成本,是体现企业技术和管理的重要指标。主要包括直接支出和制造花费。随着制造业产品逐渐加入国际化队伍,产品质量成为产品竞争力的关键要素。致使高质量的原材料带来高费用的直接支出,且大部分企业针对该问题没有相应调整计划,缺乏经验,不利于企业的长远发展[3]。本质上分析,我国企业成本管理意识薄弱,观念落后,管理松弛,约束弱化,没有充分认识到提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义。现今时代,企业之间的竞争的实质即是企业成本的较量[4]。

2.其他运营成本高。中国在之前较长的时间内都保持的低劳动成本的优势,大型企业取得收益大多来自于低廉的劳动力。企业不得不提高劳动力成本来吸引外来人员的参与,致使企业的制造费用大大提高,成本进一步增加。缺乏成本管理,企业将被成本支出所拖垮。

3.管理技术落后。部分企业针对成本控制没有科学合理的预算计划和决策制度,得过且过,在生产过程限于被动局面。大多数企业管理者的管理理念陈旧,缺乏现代企业管理意识,对于成本控制的把握仅限于生产阶段,忽略出货过程及销售阶段等其他过程。此外,受到规模、管理水平等的限制,大多数决策者认为并没有必要实行信息成本控制[3]。比如成本核算失真问题,在实际核算中,出现人为调解成本等现象,使得企业亏损严重,而管理人员并没有给予重视,缺口将越来越大[4]。

三、基于精益生产方式的成本控制模式构建

精益生产方式是个完全开放的系统,目的只为实现消除多余和浪费的目标。精益生产方式中生产成本控制从产品设计阶段开始,须遵循成本企划到成本维持,最后进行成本改善的过程[5]。

伴随着市场竞争的逐渐激烈化,企业实现精益生产方式的核心就是要实现“精简”,即通过精益的成本管理,减少有可能的一切浪费。精益生产方式源自于丰田汽车所开创的模式,丰田汽车公司是日本的一家汽车工业制造公司,自2008年超越通用汽车公司成为全世界排行第一的汽车生产厂商,这一定程度上得益于其优秀的成本管理模式,以下结合丰田汽车公司的管理模式对于精益生产方式的成本控制模式构建进行进一步的研究。

1.基于精益生产方式下的采购成本管理。降低采购成本为降低供应链成本的重点。精益采购成本应该建立系统的采购原则,使每一项决策都具有目的性,以原材料的质量、技术参数、价格对比和服务能力等指标作为参考,坚决抵制暗箱操作产生的高价产品和一切浪费情况。精益采购成本主要体现在采购行为上,企业要设立专门的采购部门并配备专职人员,建立合理规范的制度,决策透明化,适量地实行招标工作,按需采购,避免积压,针对每一种需要的物资都要按照参考样本所提供的要求来选择具有竞争力的供应方,并建立长期有好、互利互惠的合作关系。重视员工的能力[5]。在丰田的培训招聘中,有严明的制度。采购部门的工作人员在工作七至八年后便转到其他部门工作,采购人员采购同一样产品不超过三至五年。企业更认为在以合理的价格买到最好的产品的情况下,也必须让供应商获利,建立战略同盟,互惠共赢;比如20世纪90年代,非洲铜矿爆炸事件。丰田采购部门立即做出反应,迅速以低于市场的价格,购入大量铜矿,并按比例分配给合作供应商,得到了供应商的感谢和认同,稳固战略同盟关系。

2.基于精益生产方式下的设计成本管理。精益成本管理应该从产品的研发阶段就着手考虑,80%的成本起因来自于产品的设计需要。产品开发人员必须经过专业的系统化的培训;发布新品任务的同时限定商品的价格,该价格应该按照市场预期价格以及企业所做的规划中权衡所得;将产品模块化,将节省的数量具体到各个模块或零件上;规划成本在哪些环节需要与目标成本进行对比,了解当前所需与成本的差异;一旦发现问题,通过专业的分析方法,组织各部门相关人员研究应对措施,保证目标成本能够完成。

3.基于精益生产方式下的生产成本管理。生产成本是在生产过程中的活动造成的成本,而企业在生产管理上通过避免浪费达到降低成本的目的的方法大致有:改善制造技术降低成本,一种是生产技术,一般是成本固定化的技术,另一种是管理技术,是可以通过人为参与达到优化效果的技术;在建立具体生产线时,做价值分析;采用作业成本管理;技术和员工要保持高度一致性,共同达到精益生产。

4.基于精益生产方式下的物流成本管理。物流成本主要包括包装成本、搬运成本、运输成本、库存成本、仓储成本、流通加工成本以及在这些活动中所需要的劳动力成本和管理成本。精益物流成本管理就是要在满足客户需求的前提下将以上物流成本降至最低。精益物流成本管理的前提是客户的需求,在此基础上,对供应链上的每个物流需求点进行分析。

在广州丰田体系中的物流模式有三种,台车模式、飞翼车物流和集装箱物流。其中台车物流面对的是以广州丰田工厂为中心2公里范围内的供应商,根据其距离近的优势,采用专门的设备运输,在送到工厂后可以直接用于装配线,避免二次物流;飞翼车物流面对的是其他全部国内供应商,这组成了广州工厂著名的Milk-run系统,实现在两侧进行托盘的装卸,最快速地应用到生产线上;集装箱物流针对的是海外供应商,海外零件在日本集中后,定期发送到中国,由于海外零件运输周期长,广州丰田合理的建立和仓库,在零部件进入总装车间前,这些库存都以集装箱的方式存储,大大降低了物流操作。丰田式物流的需求反应能力强,市场供货能力强,过剩成本低[6]。

四、结语

成本控制管理作为精益生产基础性问题的重要组成部分,是实现生产计划和企业盈利的重要手段。通过成本控制管理,精益生产,强化控制,适时调整个流程各项活动的内容和方式,可优化改善企业的秩序。

精益生产审查所有活动,努力消除浪费,使产品在流水线上进行流动,使流程优化,清除掉没有价值的工作,降低和精简流程。根据前文所举丰田汽车公司事例,从产品采购、设计、制造产成品、进行销售整个流程中,精益产品管理寻找支出和实现企业价值取得收入之间的平衡点,最大程度使得支出最小化。

精益成本控制 篇10

目前随着建筑市场竞争的日趋激烈, 工程项目的成本管理工作显得尤为重要。成本管理工作的好坏对建筑施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用, 已经成为企业获得经济效益和社会效益的源泉及实现企业财务目标———利润最大化的主要手段之一。工程项目全寿命期成本控制是现代管理理论———系统论、控制论和信息论与建设项目相结合而产生的, 其基本思想是, 从项目的初期想法到项目拆除的整个寿命周期的全过程管理。目前, 发达国家工程项目的建设规范正在逐渐向性能化、精益管理方向转变。在建设项目成本控制过程中只有用系统论和全寿命周期精益管理的观点来综合考虑项目成本, 找出合理的成本控制环节、重组开发的组织结构, 建立起全寿命期成本控制目标体系, 才能从根本上控制好建设工程的全寿命周期成本。

二、设计阶段是全寿命期成本控制的前提

设计阶段主要包括初步设计和施工图设计两个阶段, 设计阶段应是全过程造价控制的重点。现阶段, 有的业主往往为了赶工期、压低设计费, 人为造成设计质量不高, 结果是到施工阶段工程造价难以得到有效控制。据统计资料分析, 设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下, 而正是这不足1%的费用对工程造价的影响度占到75%以上。由此可见, 设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的, 提高设计质量, 对促进施工质量的提高、加快进度、高质优效地把工程建设好、降低工程成本都是大有益处的。设计阶段造价控制是一个全过程的控制, 同时, 又是一个动态的控制。虽然在设计阶段控制造价比在施工阶段的效果好得多, 但它并不是无条件的, 设计阶段控制造价依然需要主客观条件, 没有条件就根本谈不上控制造价。这就要求设计人员必须牢固树立经济意识, 克服重技术, 轻经济, 设计保守浪费的倾向;技术经济人员应有专业知识, 了解设计意图, 熟悉工艺技术方案, 和设计人员密切配合, 用动态分析方法进行多方案技术经济比较, 要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化, 使工艺流程尽量简单, 设备选型更加合理, 从而节约投资。对于工程造价的控制要立足于事前控制:一是实行设计招标, 引进竞争机制, 选择优秀的设计单位, 加强管理, 从而避免因设计质量产生的问题;二是实行限额设计, 在设计中采用定量分析的方法, 要用数据说话, 充分考虑施工的可能性和经济性, 要改变设计完后再算账的做法, 对于节约的投资限额, 给予一定比例的奖励, 反之, 对超过投资限额的设计单位给予一定比例的惩罚, 做到奖罚分明;三是加强图纸会审工作, 将工程变更的发生尽量控制在施工前。对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的经济性进行审核, 杜绝不合理的设计变更。

三、工程招投标是全寿命期成本控制的重要环节

工程项目的建设以招投标的方式选择实施单位, 是运用竞争机制来体现价值规律的科学管理方式。招投标的全寿命成本控制必须树立以优取胜观念, 要有“低成本、高质量、高效益”的市场竞争意识, 其成本管理必须建立在科学管理、科学决策的基础上。这就要求成本控制要紧紧围绕影响成本全寿命的各环节综合考虑。招标阶段重点做好两方面的工作:一是对投标人的非技术审查, 即生产能力、施工质量、资金周转和建筑物竣工的质量的保证水平;二是对投标文件的审查, 即审查检查投标文件有无计算错误及准确性、针对性的对投标人的资格补审检查。招、投标阶段的全寿命成本控制要做好合同管理控制工作。工程合同是承发包双方通过充分协商而签订的具有法律效力的文件。签好合同、掌握合同、利用合同是项目成本管理的重要工具。严格执行《合同法》、《招标投标法》、《建筑法》等相关法律, 使用标准化的范本签订合同, 依靠合同来规范当事人的交易行为圈。在合同执行中要全面理解合同, 尤其是主要条款的理解要取得各方一致的意见, 避免不必要的分歧。在成本控制上严格按程序和规范操作, 树立成本效益管理观念, 以合理组织确保建设成本。在招标中采用工程量清单的方式是目前进行成本动态控制越来越普遍的一种方式。采用工程量清单的形式, 对开发单位而言, 首先, 工程单价易与市场价进行竞争性比较, 挤掉单价中的水分, 堵住漏洞;其次, 可控制因设计变更引起的工程价款的增加。定标后, 签订规范、细致、严密的合同文本, 是房地产开发项目成本控制的又一重点。在国际惯例中, 业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本, 对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步, 防止施工单位进场后以工期紧、场地狭小、设计选型的品牌型号不明确等为借口, 进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以甲方原因误工造成工期紧为理由, 提出赶工申请, 要求增加工程费用, 如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素, 明示不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款, 就能有效地杜绝这类费用的增长。比如在设备安装预算中, 由于不同的品牌型号价格出入很大, 如果在合同中的条款及相关附件中描述模糊, 就很容易在施工过程中被“偷梁换柱”, 影响工程质量和寿命, 损害开发商的信誉, 造成不良后果。利用好“严密合同条款”这一条, 需要有丰富的工作经验, 对可能发生的情况有提前的预计, 在这一点上需要多借鉴国外成熟的经验。

四、过程管理是全寿命期成本控制的关键

建设实施阶段的全寿命成本控制主要是控制实现成本、运行成本和残值损益评估。实现成本包括业主、监理各方为完成本项目付出的费用, 以及施工成本、制造成本、运行前调试、验收费用, 不满足设计周期而产生的全部 (部分) 重置成本等。运行成本包括项目建成后设计周期内人工、水、电、气、汽、油等能耗、物耗成本等。残值损益是指实际回收残值与国家现行会计制度中折旧规定的残值进行差异评价。建设实施阶段是建筑物、人力、物力、机械消耗的主要阶段, 这个阶段直接影响着工程造价的高低, 对最终造价的确定有着重要的影响。为此要注意以下几点:一是加强对施工方的管理, 督促施工方按图施工, 严格控制变更、现场签证、额外用工及各种预算外费用, 对于变更要做到事前预估及审批, 对工程造价做到心中有数;二是现场甲方代表要督促施工方做好隐蔽工程记录和签证工作, 保证签证的真实性及严肃性, 减少结算时扯皮现象的发生。工程结算是建设单位与施工方都非常重视的工作, 做好结算相关工作尤为重要。一是要核对竣工工程内容是否符合合同内容要求, 关注合同约定的计价依据、取费标准、主要材料调差、结算方法等;二要仔细核对隐蔽工程的工程量是否与竣工图一致, 检查设计变更、现场签证是否有设计负责人签字和监理工程师签字, 并对设计变更、现场签证进行工程量核实;三是要严格审核工程量, 要求施工单位报送工程量计算式, 同时建设单位也编制一份完成的结算书, 对比审核, 做到公正、合理准确地计量审核;四是认真审核单价, 对于招标确定的单价, 严格按原有单价执行, 对于新增项目, 应结合现场实际情况及工艺, 做好单价分析, 确定新的综合单价;五是造价人员需熟悉掌握国家的建筑经济政策及当地造价管理部门的有关规定及相应的造价信息发布, 有助于对工程结算工作的成熟把握;六是要逐步加强对合同管理、成本管理、付款管理、结算管理等造价软件的推广使用, 有助于科学、系统的对工程造价进行管理;七是在结算完成后, 编制工程的结算分析报告, 积累经验数据, 对日后的造价管理工作有着很大的指导意义。

摘要：全寿命期成本控制是工程项目精益管理的新趋势。文章从设计阶段、工程招投标环节以及过程管理等方面建立起全寿命期成本控制目标体系, 旨在从根本上控制好建设工程的全寿命周期成本。

关键词：工程项目,精益管理,全寿命期成本控制

参考文献

[1].李世蓉, 邓铁军.工程建设项目管理[M], 武汉:武汉理工大学出版社, 2004

精益成本控制 篇11

【关键词】制造企业；质量成本管理；精益生产；生产计划

1.前言

改革30多年来，我国经济取得长足的进步，中国制造业风雨兼程，已成为总体规模占世界第四位的制造大国。但在很多制造型企业当中仍存在产品同质化、利润率不断下降，能源、资源消耗大，环境污染严重，附加值低，以及消费者需求日益严苛等突出问题。使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。而精益制造的实施则可以很好的控制质量和成本。

随着国际市场竞争越来越激烈，衡量制造企业的竞争标准的两个重要指标是质量优势和成本优势，提高产品质量和降低产品成本，是增加制造企业核心竞争力的关键环节。精益生产摆脱了传统的质量成本管理方式，是制造企业提升自己实力的有效工具。

2.精益生产在制造企业质量成本管理中的重要性

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并非简单的应用，是一套企业与环境、文化。以及企业管理体系高度统一的管理方法，精益生产较大批量生产方式而言，更加追求精细化管理，更加注重过程的优化，管理效率的提高。

精益生产的核心思想还是准时化生产，它包含经营管理者坚持非成本主义思想，过程管理坚持无情消除浪费，对人的管理尊重人的以人为本的思想。对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，以求长期的积累，获得显著效果。

精益制造的主要特点在于：首先精益建造有完整的传送目标的体系，可以更好地达到生产的计划；其次精益制造以顾客的最大化价值为生产的最大目标，使消费者的价值得到更好的认定、创造和传递；另外营销与生产一体化，进行可变性控制，减少浪费的产生；最后这是对生产的全生命周期进行精益控制，运用一种动态的控制，更好地保证生产预定计划的实现。精益制造主要从产品开发、生产组织、生产计划以及生产控制等方面展开。将成本质量管理溶入到生产过程中，改善生产结构和管理方式，使之不断地改进和提高。

3.制造企业精益生产中存在的问题

在制造行业，所存在的问题不足不仅仅包含着生产空间的现场凌乱混杂，生产车间的员工不具备及时清理整理环境的意识，是我国制造企业自动化水平相比一些发达的国家仍然有一定差距的水平上，管理的不善，使不断地有事故发生，运转效率没有在合理的基础上得到发挥，很多生产出的劣势产品本应及时销毁再投入生产再造，但却将其闲置，浪费了物料资源；还有其行业按照订单量进行生产即多少单生产多少件的原则，使众多的原材料以及半成品堆积库存，这一生产措施使得资金得不到及时的回笼，增添了运转上的难处等等。显而易见，在我国制造行业所存在的这些问题的大中小企业人就不在少数，其发展都在一定程度上收到了这些问题的限制，针对这样一个局势，从国有制造行业及民营制造行业来看，尤其是民营行业，实施精益化的管理生产思想是迫切的需要的，其实施的必要性和如何及时有效的管理生产，都应当认真的思考和分析，所以针对一些民营的机械制造企业更应对症下药。主要的薄弱环节有下面这些方面。

（1）质量成本管理理念推行难度大中国的中小生产型企业很多，企业主可能鉴于自身企业的承受能力或者只是在别人产生巨大效益的时候企业主才会采取精益质量成本管理方法。另外由于人才素质参差不齐，很多企业的员工并不能满足精益质量成本管理方式下对人才的要求。

（2）质量成本管理意识薄弱，大部分制造企业只注意生产过程中的质量成本管理，忽视非物质产品质量成本，对于质量成本是事前还是事后控制不明确，成本预决策缺乏规范性和系统性，对成本费用的发生规律和成本动因分析的把握不准确，质量管理不能根据市场的需求及时发生变动，从而质量成本管理与市场脱节，脱离最初的精益原则。

（3）生产组织过程缺乏协调，生产组织包括生产过程组织和劳动组织。生产过程组织要求对生产系统内所有的要素进行合理的安排，以最佳的方式将各生产要素结合起来，使之形成一个协调的系统。组织生产过程的基础要求包括：①生产过程的连续性；②生产过程的比例性；③生产过程的均衡性；④生产过程的准时性。我国的制造企业往往很难把生产各要素结合起来，结果使之不能形成一个协调的系统。

4.制造业精益生产的建议

生产计划是组织和控制企业生产活动的依据。要生产的质量和成本的精益生产，要从企业的生产计划开始，计划是对未来事项的一种预先安排，企业的各种资源筹集和分配都体现在了计划中。

生产计划是生产过程中生产要素之间的相互作用，各个子系统内部的生产要素信息准确可靠，才能使制定的生产计划。生产计划是依據各种计划信息进行的决策，需要企业不同部门的协调工作才能完成，调度计划设计涉及不同资源的矛盾、部门利益的冲突，因此各资源、各部门间要进行综合平衡，以保证企业现有的生产技术和资源的约束。

生产计划的综合平衡包括如下几个方面：

生产计划与需求的平衡。生产计划与需求的平衡是生产计划中的一个核心问题。处理生产计划与需求的平衡的策略有追赶策略、均衡策略、混合策略等。

计划与生产能力的平衡。生产计划必须建立在当前可利用的生产能力的基础上，超出生产能力之外的计划就是不可行的计划，因此制定生产计划时必须进行生产计划与生产能力的平衡。要进行生产计划与能力的平衡，必须对企业的生产能力进行核算，加强生产能力的管理，保证有足够的生产能力完成生产计划。

生产计划与物资供应的平衡。生产计划要得以完成，需要物资供应的保证。如果物资供应没有保证，生产计划有可能延期，导致失去市场机会，造成损失。进行生产计划与物资供应的平衡，必须做好物资的预测工作，根据生产任务确定各种物资的需求量，做好物资采购与库存管理工作，和供应商建立良好的合作关系，进行准时化采购。

生产计划与成本财务的平衡。生产计划与成本财务的平衡时为了保证利润目标的实现，使生产所需的资金投入有保证。进行生产计划与成本计划的平衡，采取措施降低费用，确定产品成本降低率与降低额。然后，根据成本制定企业资金计划、销售收入计划和财务支出计划，采取增收节支的措施，提高经济效益。

同时，提高企业员工在生产制造过程中的成本意识和成本素质；规范基础工作，提高企业管理者的成本管理水平；结合生产过程中能源消耗特点，有效改善能源成本；与供应商建立长期的战略合作伙伴关系。

5.结论

精益制造是用一种新的方法去思考和行动，它在欧美的许多国家都得到了推广和应用，并取得了可喜的成绩，如美国、丹麦、英国等。通过以上的分析我们发现，通过精益制造在控制制造企业质量成本方面有着无可比拟的优势。可以推动企业更有效的控制成本，提高了核心竞争力，是制造企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。

精益质量成本管理办法将企业的质量成本责任分解为能够相互约束、相互制约的多个作业环节的成本责任，由相关作业环节来实现自我约束。精益管理的出现为我们解决上述问题提供了很好的管理工具，是中国企业实现现代化所必须的，是当今国际竞争越来越激烈的形式下，在全球经济竞争中处于不败之地必须的选择。

参考文献

[1]陈志祥.现代生产与运作管理（2版）[M].广州：中山大学出版社，2009（11）.

[2]贾福景.企业进行精益管理的关键点[J].产业与科技论坛，2012，11.

[3]吕化朋.机械制造企业精益化生产管理措施分析[J].中国新技术新产品，2012（8）.

试论轨道交通运营成本精益管理 篇12

关键词：精益成本,成本管理,轨道交通成本

当前,作为社会公共交通主要项目之一轨道交通,其运营过程承载着改善当前环境、为居民提供方便,同时缓解地面交通等重要任务,而对其进行投资具有运营成本高并且投资规模较大的特点,针对当前营运饱和的状况下,怎样进行有效的轨道交通运营成本管理成为行业的永恒话题。轨道交通运营进入成熟时期,其主要成本由电费、维修及人员三部分成本构成,而最为重要的成本就是对相关设备的维护修理所需物资的消耗,所以,对于这部分物资消耗的定额管理成为精益成本控制的关键,也成为行业营运的难点。

一、成本精益化管理概述

成本精益化管理来源于生产精准化管理,它是生产过程中,企业一种管理学科,它被广泛应用于企业的生产经营管理过程,并且逐渐向各项管理业务不断扩展,其具体的管理不断上升到企业经营过程的战略地位。成本精益化管理以最小投入为核心,创造更多价值为目标,努力为客户提供高质量服务,对于轨道交通业来说,该理念为居民出行提供便捷服务,减少交通拥堵现象,实现了经济与社会双效益。

轨道交通行业做为一项重大的公益性项目,其投资大,期限长,并且运营过程中成本较高,而该行业的收入不可控性决定其需要进行合理的成本控制来减少亏损的发生,轨道交通可持续发展,精益成本管理成为行业的外在原因。同时,轨道交通业是集中产业,其安全性及可靠性较高,各种信息相互协调,其正常运营需要大量资源,并且这些资源与资金需求分不开,有限的资源如何可以被企业合理利用,并且创造出更多效益,此时精益化成本管理成为内部原因。

二、轨道交通运营成本精益管理结构

轨道交通运营成本具有:运量大、快捷、环保等特点,它是具有公共属性的服务,具有成本沉淀及资产专用外部性、规模经济等特征,它以路网规模为前提,其客流量越大价值越高,另外还具有环境保护、安全、盈利性等。轨道交通运营成本结构为:(1)以经济性质分类:人工、能耗、维修、管理运营费用及相关税费等成本;(2)以惯用成本分类:变动成本、固定成本;变动成本是企业经营过程中需要的能源消耗成本、相关设备维修成本费用等;固定成本是企业在一定的经济业务量范围内所发生的总成本,而这部分成本不会随业务量变化而变化,如财务费用、折旧费等。

三、轨道交通运营成本精益管理意义

(1)可以促进轨道交通运营成本精益管理精细化。轨道交通运营成本精益化管理以成本管理为核心,对不同的影响因素进行多种方法综合管理,实现轨道交通运营成本管理标准化,实现效益最大化。精益成本管理与传统管理方式存在差异,它是在价格一定时,以成本的降低来增加企业利润,而这种方式与轨道交通业现状相符合,在该行业引入精益化管理,对成本进行全面反映,细化成本,找出成本控制关键及薄弱环节,以满足管理及决策需求。

(2)轨道交通运营全面预算具有前瞻性。精益化管理过程中,在战略目标指标下对经营活动及财务结果进行预测与规划,并且对精益管理执行过程进行监控,将预算及实现情况相结合,并加以对比,对经营活动进行及时调整与完善,以最小的资源创造最大的价值。精益化成本管理需要建立预算流程,如:考核、跟踪、调整等环节,做好预算跟踪并保证权责一致,通过信息系统对预算指标与财务招标对接,实时进行成本费用监督,对实现情况进行分析、对预算完成情况分析并编制报告,顺利完成企业经营计划,调整策略以实现价值最大化。

(3)强化轨道交通运营成本定额管理。轨道交通运营成本精益化管理,以定额管理为基础,对其执行情况进行检查,以保证定额标准的合理性及准确性,找到与实际存在的差异原因,对与实际情况不相符应及时修改,严格控制生产过程中浪费现象,将轨道交通运营成本与全面预算、定额结合运用,并制定相应的考核制度,这样即可以建立激励机制,同时也可以调动员工积极性,节约物料成本消耗,以提升设备利用率;精准化成本管理为企业节约成本,增加成本意识充分认识精益成本管理,并形成企业文化,以提升企业核心竞争力。

四、轨道交通运营成本精益管理控制措施

(1)轨道交通运营成本定额管理。在轨道交通建立定额成本管理,在企业运营过程中严格执行标准,避免不合理费用支出的发生,不断提升企业的劳动生产率,及设备使用率,减少人力、物料的消耗,并且将实际消耗与定额标准进行对比,结合实际物价水平及相关政策等因素,进行价格评价。在轨道交通运营中实行定额管理是一项漫长的工作,需要不断积累,并且需要全员进行创新、努力,并对实际标准值进行修订完善,以保证对企业经营管理的指导作用。

(2)降损增效合理控制成本,提高生产效率。轨道交通运营成本劳动效率的提高可以通过自动化设备减少人员需求、减少重合岗位、优化劳动力时间安排、减少管理层次,对相关管理部门进行精简、引入第三方招标方式等;推进降损增效,减少轨道交通相关设备的修理费用,一方面进行技术改革与创新,提高维修效率,减少维修不足及日常材料损耗,对不同模式维修成本进行分析,以最优方式提升维修能力,避免叠加成本出现;另一方面,不断提升设备利用率,细化费用核算工作,拓宽成本计算范范围,准确核算完全成本,不断提高满载率,降低相关设备的折旧,合理配置设备,尽可能的延长设备使用寿命。

(3)降低消耗、节能减排。轨道交通运营中能耗对于降低成本至关重要,而能耗受满载率、出站坡度、次数、季节等因素的影响,因此,一方面需要建立完善的节能制度,对相关节能目标加以明确,在各部门建立节能责任区,定期进行检查并对发现的问题及时解决,带动员工节能降耗积极性,另一方面,定期进行能耗分析,以其他同类企业指标进行对比,找到差距源头,针对性的加以解决,对不同数据进行挖掘,推广新型节能技术,以为企业节约能耗。

(4)合理工程布局,降低造价及运营成本。对轨道交通运营成本进行合理设计与布局,由于设计合理性对于轨道交通后期的运营影响较大,如:设计缺陷而导致运营安全、服务质量等问题,都会对轨道交通运营带来长期无法整改的缺陷,而这些问题只能通过后期其他支出加以完善,增加了企业的营运成本;另外,站间距长短也会对营运成本产生影响,间距过短会加大运营成本,对于这一问题的设计即要考虑居民出行便捷,同时还需要兼顾成本潜在压力,因此在进行项目前期设计时应合理预计,进行轨道交通运营项目设计时应该合理布局站点,以实现后期成本的合理控制。

参考文献

[1].张鹏宏.基于精细管理与精益生产下对企业成本核算及控制工作的研究.财经界,2014(02).

[2] .郭志红.浅谈精益成本管理方法的理解与应用.商业经济,2012(14).