档案精益管理（共12篇）
档案精益管理 篇1
1 当前营销精益化管理的盲点
国网营销业务系统的推广和营销工作标准的宣贯极大地提升了浙江省的营销管理水平, 特别是业务扩充、电价电费、电能计量、用电检查等主要业务通过国网营销业务系统的流程化、标准化管理得以有效控制, 实现了“流程管人、制度管人”的目的。然而随着工作的不断深入, 我们渐渐地发现国网营销业务系统仅仅是实现了“机内管理的精益化”, 而机外管理仍存在诸多瓶颈, 突出表现为供用电双方互动行为难于有效控制, 如客户应提交的资料缺项, 供电方应发出并让用户签收的资料没有按规定实行, 具体表现为:用户递交的用电申请资料不全;供用电合同未依法签订或到期未及时续签;供电方的欠费停电通知书、缺陷通知书未按规定送达;窃电处理和故障表处理未按规定办理书面手续;业扩中的方案答复、审图意见、中间检查意见、竣工检验意见未准确表达并让用户签收等等。
由此可见, 国网营销业务系统实现了企业内部营销业务流程的“精益化”管理, 而对供用电双方在日常互动过程中形成的事关供用电双方权利义务、记载供用电双方行为细节的文书资料仅有“国网标准”、却无实际抓手, 成为当前营销精益化管理的突出盲点, 也是供电企业推进规范化、法制化、精益化管理的要点。
湖州电力局共100多万户客户, 档案资料分散在40个供电营业所、6个客户服务中心。2008年前, 客户档案从形成、收集到归档没有一个科学的流程和管理办法, 完全由员工“自主发挥、自我把握”, 档案的完整率、准确率普遍较低, 许多“机外”工作不到位, 标准执行失去制约, “精益化”管理缺口较大。
2 规范客户档案管理的重要性
客户档案是供电企业收集存档的用于明确供用电双方权利义务的纸质文书, 如供用电双方依法签订的供用电合同、用电方递交的用电申请资料、供电方发出的审图意见单、缺陷通知单等。客户档案产生于供用电双方日常业务交往中, 产生于供电企业不同的岗位责任人, 是协调供用电双方矛盾纠纷、评判供用电双方具体纠营行为的重要依据。
(1) 规范客户档案管理是化解供电企业经营风险的基础。自《电力法》出台以来, 随着公民法律意识的不断提高, 由用电方提起的诉讼案件逐年递增, 这就要求供电企业必须注重证据保全, 依法开展维权工作。规范客户档案管理是做好证据保全的保证。
(2) 规范客户档案管理是落实供电企业员工工作责任的抓手。客户档案完整地记载了供用电双方的互动过程, 档案的完整性、准确性客观反映了相关责任人的工作质量和效率水平, 是判别员工工作优劣的重要依据。
3 具体做法
3.1 梳理营销业务的关键节点和对应的客户档案种类, 找准推进营销管理“精益化”的切入点
湖州电力局根据国网营销工作标准, 沿国网营销业务系统既定的业务种类和流程设置, 认真梳理关键流程和关键节点, 确定监管对象。
经统计分析, 国网营销业务系统根据当前营销工作的实际需要共设计了19个业务模块270个流程1672个节点, 其中39个流程的137个节点会生成客户档案。
如图1所示的高压业扩流程, 从“业务受理”开始到“资料归档”结束, 共22个节点, 有9个节点必须产生客户档案: (1) “业务受理”必须收集客户的非居民生活用电开户登记表、营业执照或组织机构代码证复印件、法人代表身份证复印件等 (非法人代表办理的, 还需提供法人委托书和经办人身份证复印件) ; (2) “现场查勘”应留存经用户签收的现场查勘意见单; (3) “答复供电方案”应留存经用户签收的供电方案通知单; (4) “设计文件审核”应留存经用户签收的审图意见单; (5) “中间检查”应留存经用户签收的中间检查意见单; (6) “竣工报验”应收集客户报验资料, 如竣工图、设备试验报告、施工单位验收报告等; (7) “竣工验收”应留存经用户签收的竣工验收意见单; (8) “合同签订”应留存经供用双电方签字的供用电合同; (9) “安装信息录入”应留存经用户签字确认的电能计量装置装接单。
由此可见, 尽管高压业扩流程的节点较多, 但只要能监管好其中的9个关键节点, 就能实现营销工作质量的“可控、在控”, 其中的抓手就是动态监管这9个节点所产生的客户档案和对应的责任人。
3.2 开发“管理系统”, 实现对关键流程的动态、实时跟踪, 为推进营销“精益化”管理提供抓手
国网营销业务系统根据流程节点对应关系来设置岗位角色, 不同的岗位角色赋予了不同的业务处理权限, 通过权限分配来落实工作责任;每个岗位角色以固定的身份帐号加密码来区分。
湖州电力局在明晰监管流程的基础上, 自主开发了“客户档案管理信息系统”, 与国网营销业务系统接口, 通过该系统动态跟踪39个流程中的137个节点, 实时获取业务处理人的身份帐号, 按照“谁处理, 谁提供, 谁负责”的原则, 要求业务处理人按规定提交国网营销工作标准所规定的客户档案, 落实了工作责任, 为推进营销管理“精益化”奠定了基础。
客户档案管理系统共有七大功能, 分别是——查询、添加、归档、借阅、统计、提醒、设置。其中:“提醒”功能能够自动跟踪国网营销业务系统的流程节点, 随时提醒档案管理员和对应的档案提交责任人按规定提交客户档案。“统计”功能能随时根据管理者的要求统计供用电合同签订率、各类档案资料的完整率和缺失情况, 可以迅速提供有关用户清单, 可以统计某个员工的档案提交率。“查询”功能可以远程查询某客户的档案目录、重要档案的电子文本以及存放位置。
3.3 建章立制, 努力构建科学、实用的营销管理体系, 积极推进营销“精益化”管理
客户档案管理是一个动态的过程。客户档案从产生、收集、归档、应用、销毁等等, 必须有一套规范的管理办法和工作机制去推动, 才能实现营销管理的“精益化”。
2008年6月, 湖州电力局在成功开发“客户档案管理信息系统”的同时, 参照档案管理的行业标准和国网营销工作标准, 制定了《湖州电力局电力客户档案管理办法》。明确了档案管理的基本原则、档案管理的责任划分、档案管理员配置标准、档案室建设标准、档案流转的流程和时限、档案管理的软件硬件配置、档案的整理和存放要求等。
2009年, 湖州电力局又根据国网“大营销”的管理思路, 将客户档案管理从营销专业拓展到全局所有专业——只要产生了与供用电双方权利义务有关的纸质文书就必须纳入客户档案统一管理;同时, 强化客户档案的应用——即以客户档案的完整率、准确率来考核员工, 提升工作效率和服务水平, 配套制定了《湖州电力局营销违章记分考核办法》, 强化考核, 实现“从有到好”的目标。
通过“信息系统”建设和建章立制, 逐步形成了比较科学、实用的基于客户档案管理的营销管理体系, 有效推进了全局营销管理的“精益化”。
4 实践成效
湖州电力局首创从规范客户档案管理入手来促进营销管理精益化, 实践证明是非常可行、有效的。其实用性、可行性突出体现在——以落实国网营销工作标准为目标, 实时跟踪国网营销业务流程, 把“机器”无法管理的机外工作, 通过客户档案管理体系来落实责任, 强化管理, 实现营销管理“机内机外全覆盖”, 并通过机外管理促进机内工作, 极大地提高了营销管理的精益化水平。
(1) 管理手段大大强化。管理者可以远程跟踪基层员工的工作量、办事效率, 远程查询客户档案资料的缺失情况和相关责任人, 随时调阅和评价纸质档案的准确率, 为管理者实施“精益化”管理搭建了良好的平台。
(2) 被管理者明显进步。由于管理体系设置科学, 责任到岗, 考核到人, 广大员工的工作责任心、工作效率明显提高, 服务水平进一步提升。湖州电力局通过全而推广应用该成果, 供电合同签订率从2007年底的95%提高到100%, 补签各类合同2000份, 新上用户档案无一遗失;2009年重要 (高危) 用户检查到位率100%, 电费差错比上年降低50%, 高压业扩时限平均缩短2.8天, 效益明显。
(3) 供电服务实现了“一少一高”。一是员工工作到位, 供用纠纷减少了。二是服务提升, 客户满意度提高了。
(4) 供电企业收支实现“一增一减”。一是业扩时限缩短, 抢修服务提速, 增加了销售收入。2009年, 湖州电力局增加销售电量741万千瓦时, 增加售电利润162万元。二是减少企业的成本支出。由于实施集约化、信息化管理, 2008年减少库房建设成本、员工工资、各类纠纷损失等支出约1017万元, 2009年减少成本支出603万元。
档案精益管理 篇2
分类： 日本企业质量管理
管理要看得见而非可视化
人们常说知易而行难，但实际是知更难。
制造业要真正做到精细化管理，一句话，就是要重视现场、重视过程，随时发现现场、过程中的问题，并将这些问题显性化，让一切管理者及员工都“看得见”的问题能够得到及时确认，以提高解决问题的针对性。
在这一过程中，更重要的，是要能把生产现场变为充满活力和创造力、不断改善改进的地方，成为尊重人、激发人、塑造人、成就人的生动道场。惟有如此，所有员工和各级管理者“发现真理”的本能才能被挖掘出来，解决问题和创造的意欲也才能被调动起来。
说一个差异吧，国内现在一般将日本企业的现场管理译作“可视化”管理，但从笔者在日本丰田等企业工作十多年的体会看，这样的翻译不准确，尤其是没有亲和力。日本制造业奉为制胜法宝的管理，应该称为“看得见的”管理，企业注重的是培养“有智慧的人”，即从一线员工开始，所有员工和管理者就能够发现问题、解决问题，而不是高高在上的管理者仅仅对现场做所谓的“可视化”监管和指责。
“看得见的”管理不等于“可视化”管理，前者才是日本企业中蔚然成风的管理真谛。
什么是“看得见的”？
“看得见的”，就是让企业现场的“问题点”或者“异常”及时浮出水面，变得一目了然，以便企业管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。这种以发现问题和及时改善相结合为基本特征的管理方法，就被称为“看得见的”管理。它既适合于制造业，也适合于服务业，是很值得借鉴的做法，这也正是我国企业普遍缺乏的管理方式。
必须说明的是，日本管理模式和西方管理模式是两个根本不同的体系。日本管理模式不考虑那么多的经济学、管理学理论，换句话说，管理中要放弃使用诸如短期结果、量化指标等这样的考核思路，而应深悟一点：真正实现“看得见的”管理，就要想方设法让人“思变”，发掘并导出管理者和员工的无限可能性。日本企业有一个改革成功方程式
成功的企业改革＝日常改善＋人财培育＋感动经营＋长期利润增长目标及其它目标值设定
等式右边的这四个变量，既是并列关系，也存在一定的递进关系，在实践中，往往是后面变量的实施依赖于前面变量的落实程度，而最初的落脚点和基本条件则是一线员工真正有意愿并且有能力推动和深化日常改善。
这里特别值得一提的是“人财”这个词，它是日本企业里一个特殊的惯用语，它强调：员工是企业的宝贝和财富，他们超过了企业其它一切有形无形的资产，企业要保证日常改善、推进感动经营、实现利润增长和长远发展，无一不靠企业的“人财”，靠他们发挥潜能、精勤乐业。
企业一旦进入这种经营轨道，企业老板只需紧紧抓住“人财培育”和“目标管理”这两个点，偶尔到现场走一圈，适当作出些指示就足够了。这就是日本企业里所谓的“高效巡回经营”。另一方面，企业员工则只需从“自觉投入”和“日常改善”开始，便可日益契入工作，发挥能动性和创造性。这就是所谓的“自主展开工作”。在这种“看得见的”方式下，充满活力的职场便开始形成，生气勃勃的团队也由此诞生。“看得见的”有什么好处？
企业实施“看得见的”管理，其核心在于随时发现问题并抓住最佳时机解决问题，而这就等于抓住了企业发展的机会，从小处、近处说，这可以确保机会利润不流失，从大处、远处说，这可以打牢企业做强做大的基础。
其实，企业在正常时是不需要管理的，只有在出现“问题点”、“异常”的时侯，才需要管理。简单地说，企业管理就是针对“问题点”、“异常”而进行的管理。
只要及时发现问题并抱有积极的态度，至少在两点上会给企业带来利益：第一，因为员工或管理者看到了问题发生的那一刻，“也许这样做就能解决”的想法便可能同时萌生，这就为迅速拿出对策方案提供了可能；第二，就对策方案来看，也必须“有针对性”才能保证其有用性和有效性。换句话说，只有在面对具体问题或情境时，才能显示出某种对策方案的必要性、迫切性。
正是由于问题点、异常能及时浮出水面，员工或管理者才能感觉到“这个不同往常”、“有点怪”，认识到
对这种情况“不能放置不管，要抓住这个最佳时机，以最好的解决方案来加以应对”。这和“初期灭火”的道理一样的。反之，如果错过最佳时机，着手既晚又慢，最后一切都会变得不可收拾。
在企业现场，对事态的应对是否恰当，经常决定着企业将获得机会利润还是蒙受机会损失。所谓“机会损失”，是指在本可通过适时适当的管理手段避免不利事态发生以至恶化的情况下，反而无作为、不作为或举措失当而导致的损失。如果企业导入“看得见的”管理，便能够防止很多机会损失的发生和扩大，这种通过事前预防而避免的损失，就是“机会利润”。而一个企业管理者最重要的任务就是两个：一是育人，二是把机会利润最大化。
现场要时时处处“看得见”
实施“看得见的”管理，其出发点和立足点就是如何把企业现场的问题、异常随时显现出来，使它们变得一目了然。所谓现场，是指制造产品或提供服务的场所，现场是企业获得收益的底盘，所以日本企业从很久以前就开始重视对品质、交货期、价格、利润等设定明确的目标值和管理控制值，并进行扎实的现场管理。
现场管理的法宝就是让一切环节都成为“看得见的”，为此日本企业一般着重抓好以下三方面的工作：
1.确定最适宜的工作场所或位置，这是基础中的基础，对制造业来说尤其重要，其中适宜的场所固然要适合机器设备的运转，但更重要的是要适合员工的操作和协作，要处处体现尊重人、爱护人的现场布局原则；
2.形成可持续的支持性管理体系，比如导入看板管理，即将每项作业的负责人、时间要求、任务要求、标准要求等等都详细地写在看板上，并放置在显眼的地方，以便随时进行监督和控制，此外作业手顺书、始业和终业点检表、设备维修记录、品质检查表、每隔一小时产品质量检测记录表等书面资料，张贴在作业台前，可进一步强化员工对相关工作信息或技能的把握；
3.将在看板前开碰头会变成企业上下的共同习惯。在日本企业里，各个部门几乎每天都要在看板前开早会、晚会、例会、报告会、发表会等等，以“看得见的”方式加深每一个人对现场的整体理解和深入把握，而且这种方式在对细节问题的解决上更加显示出它无与伦比的优势。这也是形成团队作用、发挥团队凝聚力以实现企业日常改善的最重要的手段。
“看得见的”目标是感动经营
中国企业现在都了解5S。所谓5S，就是保证企业生产或服务的良好秩序，特别是现场秩序五个方面的工作：整理、整顿、清扫、清洁和人的教养。这五个方面如果做不好，其它事情就更难做好。尤其是前三个，即整理（将有用的东西和无用的东西区分开，不要的废弃）、整顿（将要的东西按照缓急合理定位、排列组合，像超级市场的货架一样随时取出、缺货明显、补充迅速）、清扫（保持良好的环境卫生，既利于人的健康，也利于生产条件的改善），更为重要。
5S特别是3S的彻底实施，就是导入和推进“看得见的”管理的前提和基础。笔者在日本某电气企业车载事业部工作时遇到过这样一件事：
该事业部是专门生产汽车电子零部件的工厂，虽然大部分工作由机器人完成，但也有人工组装车间。正是在这个车间里，熟练的技术工人对一些最精密的零部件进行组装和检查，所以，这里对环境卫生有着极高的要求。
我们除每天下班后必须打扫卫生外，早上及中午开始工作前也要抽出五分钟时间，以各小组为单位仔细清扫。其目的：一是防止灰尘混入产品，二是防止零部件掉在地上浑然不觉而误以为已经组装到产品中了。这里要说明一点，组装车间，所有零部件都是每60个装一盒配送的，不会出现多一个少一个的现象，而作业完成时，盒里的材料也正好用完。但这时还要注意地面上有无遗漏，有时少一个部件，在短时期从性能上是显示不出来的。
那么，清扫过程中发现了遗漏的零部件如何处理呢？对此，该公司严格规定：如果是中午发现的,应立刻组织人员将上午生产的产品全部检查一遍，检查的方法包括：用耳朵听，用眼睛看，用手转动，用秤量，在这一过程中还要仔细记录各种测试值，并进行汇总分析，一直要查到水落石出为止。
有一次，一位汽车厂商来现场看我们组装，恰巧当天中午我们打扫时发现了掉在设备底下的部件，于是停机排查整个上午的所有制品，对这全过程都看在眼里的那位厂商感慨地说：你们的产品确实值得信赖！试想一下，如果不进行这样彻底的清扫，问题和异常如何能显现出来，又如何能变成“看得见的”呢？
所以，在日本企业，所谓人才，是指具有5S的良好习惯并能很好地实施到位、还能带动周围同事共同执行的员工。而所谓好的企业，就是指5S落地生根、深入人心并得到全面落实的企业。相反，若只是偶尔实施5S或者半途而废又再投入其它改善的企业，就不要指望能导入“看得见的”管理了。
国内许多企业都自称把满足顾客需求作为经营的最大目的之一，但我们能不能真的让顾客满足呢？这有一个我不厌其烦到处要跟大家分享的故事：
日本某企业是一家生产汽车电气配件的厂家，它们在1993年进入中国大连建厂，直到2009年，大连厂家生产的产品一直没有直接出厂的权利，即使是深圳要货，也得先运到日本本部，经全数检查后，贴上总公司的标签再发货。对此中方员工特别不满。
有一次，我正带领中国实习生在现场，一位指导老师指着正在被检查员检查并更换标签的产品说：“这是你们生产的产品，正在接受检验，不过比以前好多了，不良品少了，有时几个月才出现一个，很不错，加油！”中国员工很不服，当即表示：“你看，明明是我们大连生产的，为什么却要换上日本制造的标签？” 指导老师耐心解释：“大连厂家虽然已经17岁了，可对本部来说依然是孩子，孩子没有长大，做父母的本部当然要担负起责任。换上本部的标签就意味着一份责任，一旦有问题时，本部要承担风险的，对外是不会把责任推给你们的。当然，本部也希望你们快一点长大，把权力移交给你们。总部规定：只要在全数检查中连续三年没有一个不良产品，直接出口权就是你们的了。”
可直至我2011年离开时，大连厂的产品依然要经过总部检查才能发货。有时为了赶上交货期，该企业还不惜代价，通过空运将产品送到客户手上。
“骨感”的精益化管理 篇3
之前看到过一篇关于“精益化管理毁了索尼”的文章，总觉得它戳到了一些关键点，但却没有戳透。于是想到利用这次机会进一步讨论一下精益化管理。大凡接触过一点管理学的朋友对精益化管理这样常见的管理专业术语并不陌生。在我们接受了西方、日本“先进”的管理理念后，我们似乎已经将这些理念放在无可动摇的至上地位，并付诸实施。与此同时，我们又被其他的一些，如创新、互联网思维等时髦、性感的新名词所吸引。之前在给某家国内制造企业上课时曾经了解到这家正在大力推进精益化管理的企业打算以创新作为其未来发展的原动力。这听起来都是非常正面的辞藻，我也不怀疑这家企业在精益化管理中的确有进一步节省的空间，但这世界上却很少有两全其美的事，尤其是在精益化管理与创新能力之间。
精益化与创新是难以兼容的矛盾体
仔细观察一下，究竟什么样的企业在搞精益化管理？Honeywell霍尼韦尔、Danaher丹纳赫等。是的，都是大企业，通常是制造业这样工业时代的代表产业。你或许与绝大多数凡人一样，并不太了解它们具体是做什么的。其实它们也曾辉煌过，也曾经与昔日的老小伙伴们，如施乐（复印机品牌）、柯达（化学胶片）、汤普森（显像管制造商）、RCA（家电制造商）、贝尔实验室（美国电报电话公司AT&T的研发中心）等，像今天的谷歌、苹果一样如日中天，只不过那是它们还没有搞精益化管理的时候（贝尔实验室的宏伟目标KPI不是做产品，而是攻诺贝尔奖的，当然很费钱，根本“精益”不了）。其实这些残留下来的巨无霸之所以要以底线为聚焦点推进精益化管理，很大程度上源自其创新能力的滞后，可能是自身原因，也可能是行业、产业本身原因，在失去了影响企业营收上线Topline的创新驱动力之后，剩下可做的就是提升效益了，在有限的进账中改进利润率（在包着骨头的皮之下再刮一点脂肪下来），以此养活这条大船上的众生，并每季度能够继续向华尔街交差。
有没有思考过为什么创新主导的谷歌可以让员工牵条狗来上班，并在办公环境中的健身房、理发店、食堂上颇用心思，似乎唯独忽视的就是正经上班这样的事。这样的企业，不用我解释你也清楚，它绝不会去搞精益化管理，事实上按照一般企业的标准，这些都是在商业活动本身之外的巨大浪费。谷歌傻吗？回答“是”的人最好先去测一下自己的智商。这种多余的、看似无效的“脂肪”，正是谷歌比绝大多数企业“丰满”而性感的地方，也是其创新能力产生的温床，依据这些偶发的创新能力，谷歌可以轻而易举地抵消掉所有你我看到的浪费。若哪一天谷歌也开始用绩效指标来考量那些牵着狗、踩着滑板来上班的员工，也开始精益化管理了，那它也就快“Game over”了。
以协同低效为代价的准时化生产JIT
虽然西方世界是工业革命的火车头，但资源相对丰富的欧美国家并没有在“省”的方面想得太多，直到资源贫乏国日本在战后以工业崛起时，“省”才以精益化管理形式走入人们的视线，在当时寻求管理思维突破的西方世界也引起了一片骚动。“省”为某些行将就木的产业、企业带来了生的希望，虽然“恐龙”不可能靠省而永远生存下去，但精益化管理这剂猛药至少可以改善一下不少创新乏力的企业在一路走好中的心境，可以从灰头土脸的骨感行业代表，摇身转变为先进管理的楷模。
在所有精益化管理之中，可能最为著名，也一直被奉为神圣不可触动的一个理念与实践可能就是JIT准时化生产。它的基本指导思想就是：让你的供应商在你需要的时候把原材料送来，这样你的库存就低了，库存低了闲置资金就少了。理想的确很丰满，但现实究竟如何呢？现实就是你的供应商为了要满足你随时波动的原材料需求，必须有足够的安全库存。若供应商不为此放置安全库存，那在你的需求发生波动时就会出现断供停产，由此失去的商业盈利机会当然是决不允许发生的，这个你我都懂得。
事实上你只要增加自己的安全库存，根本不用麻烦别人，就能在没有JIT的情况下确保市场需求被时刻满足的稳定性。但增加安全库存就是你的闲置资金成本（主要是利息，其实占成品的成本并不会太大），你不愿意这么做，所以你对供应商发条令，要JIT，于是乎这笔钱就从你的账本上消失了，你就精益化了。但这笔钱是否真的省下了？假如你从整个产业链来看，除非你打算轮番把供应商逐个逼死，只要你的供应商（靠你吃饭的伙伴）是长期合作关系，那它之所以能活下来，羊毛肯定是出在羊身上的。事实上首先祭出JIT的丰田，就有着日本特色的株式会社型长期稳定供应商，丰田不会因为你的材料比它的稳定供应商便宜一点就轻易改变，因为它的供应商早已习惯了满足其JIT的臆想与实践。由此导致的实际结果就是一场以协同低效为代价的纸面游戏：钱没有记在这边的账本上，却从另外一边（进货成本）悄悄滑了出去。
这里再举一个在日本企业之间，精益化管理与创新作为无法调和矛盾体的范例。几乎人人都知道丰田是精益化管理的楷模，但丰田是不是最为创新的日本汽车企业？答案是否定的。只要你把同级别的雷克萨斯（丰田的高端品牌）与英菲尼迪（日产的高端品牌）做个对比，你就不难发现：在引用最新科技，如车道保持、自适应巡航等方面，英菲尼迪永远跑在雷克萨斯前面。按日本自己的说法，丰田是一个兢兢业业的农夫，克勤克俭爬上了老大的位置；日产是个个性张扬的武士，什么都冲在前面，并不节俭，或许永远当不了老大，甚至一度濒临破产。
举了这么多悲催的精益化管理范例，我并非想告诉您，直接放弃精益化管理。如果你是在生产为主的制造业，那精益化管理肯定能为你提升效益，可以为你在今后的价格战中留出一线生机，虽然现实很骨感，但应该能够在你玩的这场游戏中提升商业竞争力。只是千万不要吃着碗里还想着锅里的，创新这种事就安心地留给别人去吧，或许别人首创了，你还可以靠自己精益化的轻盈去追赶对手。精益化管理造就的是骨感美，它不会创造出创新所具有的“丰满”与性感。
编辑：思旋jiangbao2006@163.com
档案精益管理 篇4
目前, 虽然关于精益管理会计的文献不少, 但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来, 精益管理会计 (Lean Accounting) 有两种不同的理解:一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体;二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式 (Lean Production/Lean Manufacturing) 实施的各种活动。
一、精益管理会计产生背景和概述
如前文所述, 在精益生产方式下, 企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理, 他要对整个价值流发生的所有环节进行控制, 相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征:成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定, 每一个价值流都有独立的利润表, 以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制, 并作出追求更多盈利和更大增长的决策;制造费用直接计入各个价值流成本中, 这样, 大多数制造费用就可以归属于特定的价值流成本;简化成本核算工作, 使产生成本的活动更容易处于受控状态。传统管理会计难以满足以上特征要求, 其采用的以大批量为基础的成本核算方法导致按大批量组织生产, 储备大量存货, 忽视其中的大量浪费行为, 只关心财务业绩而不是经营业绩;其实施的差异分析法只为生产环节服务, 忽视了整个价值创造的过程;其在项目评估时只考虑定量数据, 忽视了非定量数据的重要性。
(一) 精益会计的核心是价值流效益最大化
按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。某种产品的成本, 主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。
(二) 精益会计的目的就是消除浪费及追求最小价值流成本
在价值流的各个环节中, 不断地消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费, 从而达到降低价值流成本, 提高价值流效率的目的, 最大限度地满足客户特殊化多样化的需求, 使企业的竞争力不断增强。如何实现价值流成本最小, 正确确认和计量它, 显得十分重要。从总体说, 价值流成本应是为保证价值流正常运作而支付的各种成本和费用的总和。价值流成本包含的内容十分广泛, 国外有的学者提出价值流成本应包括:取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种价值流成本划分方法主要基于价值流作业过程来进行的, 但并没有考虑不同类型成本对整个价值流成本产生的影响和重要程度, 不利于对价值流成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因, 在考虑价值流成本作业过程相关性的同时, 对关键性的影响价值流竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视, 价值流成本可划分如下:采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
(三) 精益会计是多种会计思想和管理思想共同构成的会计系统
精益会计以客户价值增值为导向, 融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 把精益管理思想与会计思想相结合, 形成了全新的会计理念——精益会计。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本, 以达到企业价值流成本最优, 从而使企业获得较强的竞争优势。精益会计思想十分丰富, 管理方法很多, 形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想, 每一种方法, 不能准确把握精益会计的精髓。精益会计的每个管理思想, 每种管理方法都不是孤立的, 而是互相之间有联系的, 一种方法支持另一种方法, 方法又保证思想的实现, 只有把价值流的精益管理思想与方法有机地组合起来, 构成一个完整的精益会计系统, 才能发挥每种方法的功能, 才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益会计不断追求增加企业的竞争力, 这是系统的最高层次的目标。
(四) 精益会计最高目标是为制造企业乃至整个制造业的发展提供支持
精益会计将以顾客需要为导向的市场营销观念深深扎根于会计之中, 同时又将会计根植于成本发生的现场 (广义的生产系统) , 以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标, 立足于企业整个生产系统的优化。加快我国理论界特别是实业界对精益会计的研究和应用, 将极大提高我国制造业的管理技术水平, 增强我国制造业整体的竞争能力, 为国家创造财富。希望精益会计也能尽快地成为改变中国制造业乃至整个国民经济的机器。精益会计的原理可以同样应用于全球每一种工业, 向精益生产转变将对人类社会产生深远影响, 也就是说, 这一转变将真正地改变世界。采用了精益会计, 当它不可避免地扩大到制造业以外时, 将改变几乎所有的一切, 包括消费者的选择, 工作的性质, 公司的财富, 最终直指国家的前途。
二、精益管理会计基本内容
精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理。按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系;某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢;成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益管理会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。
(一) 成本核算
在价值流成本法中, 成本核算对象为价值流, 即提供产品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动;成本计算期一般为每周 (半月或月) ;核算内容是整个价值流中的所有耗费, 而且所有成本都是直接成本, 没有直接成本和间接成本之分, 而价值流之外的成本则不包含在其中;成本项目一般包括人工成本、材料成本、生产支持成本、机器设备成本、经营支持成本、设备维护成本、其他价值流成本等。其中, 人工成本包括整个价值流中所有人工成本, 只要是在价值流中工作的人员, 无论是从事产品生产、材料搬运、产品设计, 还是进行机器维护、生产计划、营销、会计工作, 其人工成本都包含在其中;材料成本通常是计算本周 (半月、月) 已销价值流中产品的材料成本, 而不是处于生产过程的在产品成本;支持成本包括为创造价值流而发生的备件、工具、能源耗用、日常开支等项目的成本。以上成本项目都是直接计入, 唯一使用分配计入价值流成本的是对设施使用成本 (如建筑物租金、维护成本等, 属于其他价值流成本项目) 按照其使用面积如平方米进行分配, 其目的在于促进价值流团体成员努力降低价值流对空间的使用。在价值流之外的一些活动如会计服务、推进IS014000等的成本费用作为业务支持活动的成本, 并不计入价值流成本中, 其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息, 以管理和改善所控制的价值流活动。
(二) 利润报告
由于不必对成本项目进行细分, 价值流成本法降低了成本核算的工作量, 此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心, 得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周 (半月或月) 实际发生的产品收入 (按照价值流计算) 减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。核算过程消除了对制造费用分配的复杂过程, 简化了核算, 也使价值流中的所有成员更明白其含义。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率 (价值流利润与收入之比) 、存货等五个项目。当销售量大于生产量时, 价值流中的存货量会降低, 利润表则会反映出更高的利润和更低的单位成本, 反之则利润下降, 单位成本上升。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合。将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。
(三) 运用成本信息管理价值流
通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况, 以便根据成本信息对价值流进行管理。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分, 上半部分为价值流情况, 包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标;中间部分为流动能力情况, 包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标;下半部分为简化的价值流利润情况, 包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分, 第一列为上期成本, 第二列为本期成本, 第三列为未来目标计划。目标计划不是源于凭空想象或其他目标的展开, 而是价值流团队成员的持续改进计划。为保证价值流成本法的实施, 企业应当按照价值流而不是部门或产品报告成本和利润;应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配;应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中;应当对生产过程进行合理的控制;应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪;应当持续有效地控制存货。
将精益管理会计与传统管理会计进行全面对比, 能更全面地理解其基本内容。
精益管理会计是管理会计适应精益管理在全世界的扩展而发展起来的新的会计分支, 尽管其理论研究方面还不如财务会计成熟, 实践方面的经验积累等也不如财务会计深厚, 但它适应了企业发展的新潮流, 代表了未来的方向, 相信在不远的将来一定会流行起来。
尽管精益管理会计有很多优点和特征, 但是现实中精益管理会计的优势并没有得到很好的发掘和传播, 致使不少企业高层管理者对精益管理会计闻所未闻, 当然也就谈不上推广应用了。这要求学术界和实务界加强交流沟通, 加大精益管理会计的宣传力度。
6S精益管理 篇5
“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代营业场所行之有效的现场管理理念和方法，被各大知名企业采用。其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
1．整理（SEIRI）：将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除
了有必要的留下来，其他的都消除掉。
目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
2．整顿（SEITON）：把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
3．清扫（SEISO）：将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：保障品质，提升舒适感。
4．清洁（SEIKETSU）：维持上面3S成果。
5．素养（SHITSUKE）：每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。
目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团队积极向上的工作氛围。
6．安全（SECURITY）：重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。
目的：建立起安全服务的环境，所有的工作应建立在安全有序的前提下。
管理阶段：精细管理----精确管理----精益管理。
管理步骤：制度是创造优秀员工的基石，标准是造就伟大企业的砖瓦，6S是落实制度的标准的工具
一、6S是一流企业的标志
6S精益管理，是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志；
二、剖析我们企业员工最大的缺点
·做事随意，没有规矩！
·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！
·遵守规矩，却总是做不到位！
一旦我们克服了这些缺点，五星级企业指日可待！
三、学习6S精益管理中在于学神，不在于形
6s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。
通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的 管理水准。
四、6S精益管理的对象
·人--规范化
·事--流程化
·物--规格化
五、6S精益管理给我们带来什么
·减少失误，促进品质
·减少浪费，节约成本
·建立安全，确保健康
·提高士气，促进效率
·树立形象，获取信赖
·孕育文化，培养素质
六、企业如何自我照镜子
企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子，及时发现差距弥 补不足，是企业自我提升不二的法则。
七、6S精益管理推行的三部曲
·外行看热闹，建立正确的意识：地、物明朗有序，管理状态清清楚楚；
·内行看门道，明确岗位规范：运作流程明确，监控点得以控制；
·企业看文化，凡事执行彻底：企业形成良好氛围，人人用心做事；
八、建立明确的责任链
创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明 确人、事、物的责任。分工明确是为了更好的合作
九、6s美容销售服务
微笑（smiling），清洁（seiketsu）,整理（seiri）,高效（speedy）,专业（special）,安全（safely）六个项目,因均以“S”开头,简称6S。用它来始终贯穿美容销售的全过程，包括微笑接待，导客入位，服务规范，专业训练，客情回访,信息反馈等。
1、微笑
微笑是一门艺术，给人亲切友好，是对客户尊重的表现。日本人把微笑服务称作“精神卫生”，它可以使自己和客户都获得快乐，从而提高服务质量。蝶依斓家居布艺公司要求，所有员工任何时间，任何地点，任何情况下面对客户都要致以真诚的微笑。
2、清洁
无论是窗帘安装还是维护维修，工作人员都自备手套、鞋套，工具、用具、物品要求整洁，施工完毕必须清扫、清洁现场。为做到“无尘安装”，蝶依斓家居布艺自2003年就自主设计使用“无尘安装器”。
3、整理
蝶依斓公司要求，窗帘安装、维护维修完毕，必须整理好现场，物品、家具按客户要求归位。把窗帘整理出最美的效果，并调试到最好的使用效果。
4、高效
及时到达安装或维修地点，保质保量，高效工作，决不拖延客户一分钟。不准接受客户的任何礼物和馈赠，包括喝水，抽烟。
5、专业
蝶依斓家居布艺要求，不经专业培训不上岗。除了自己专业操作，还要求对客户专业培训,教会客户使用维护,填写客户反馈信息。售后服务部定期对客户电话回访、上门回访，让客户享受最优质的专业服务。
6、安全
服务的文明安全,包括保护客户和自己的财物安全,人身安全。规范过程,消除隐患。销售只能分天下，服务才能定江山。服务就是要感动客户，“服”是让客户心服口服，“务”是要务实。关注随时随地，感动无处不在，这是蝶依斓家居布艺售后服务追求的目标。
十、计划的制定和实施
一、目视管理和看板管理
将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然
现场、工装、库房目视管理实例的说明
目视管理和看板管理的实施要领
二、6S各活动项目水准的评估
设定主题活动的水准并定期评估，清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下
三、6S活动常犯的误区
对常见的误区进行剖析，了解误区产生的原因以及如何正确地认识，障碍一解除，功效就更容易得以彰显
一、营造良好的6S精益管理氛围
6S精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障，当6S精益管理成为公司员工工作的一种信仰，就会为管理带来意想不到的效果二、三位一体的素养提升
素养的提升需要指责高手不断地发现问题，指出问题；需要被指责高手及时检讨问题，改善问题；需要感受高手站在团队的利益考虑问题，解决问题
三、良好习惯的养成
员工的思想在于启发，不是简单的教条。从有想法，到内心感受到触动，进而转换为行动，最终养成良好的习惯是一
个过程。需要个人，团队以及整体的氛围的建设才能达成四、全员参与
每一个人都要有明确的6S职责，全员参与实施，共同创造变化
五、6S精益管理活动成功和失败的要点
剖析成功和失败的要因，让我们事半功倍。6S管理无止境，要不断追求精细、精确和精益
8s管理
7、节约（SAVING）：能够尽量减少时间、财力、人力、物力、空间等，所有资源的浪费，使其发挥最大的效益。
电力企业线损精益管理研究 篇6
关键词：电力企业；线损管理；精益化；电网规划；无功补偿
中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）26-0161-02
随着环境资源的日益恶化，各个行业都在提倡节能减排，电力行业更是如此。线损率的高低是电力企业经济效益和管理水平的综合指标，降低线损率不仅可以在少损耗的基础上增加供电量，还能达到节能减排的目的。本文基于笔者的工作经验，综合研究精益化管理的相关知识，旨在探讨精益管理在电力企业线损管理中的应用，供相关人员参考。
1 精益管理概述
精益管理源于丰田汽车公司的精益生产，最初是指一种最具有现代特点的生产方式，后来被应用于生产系统的管理方面，取得成功之后现在已经逐步应用到企业的各项管理业务中，上升为战略管理理念。精益管理不仅能提高效率，降低成本，还能提高顾客满意度，最大限度地实现经济效益和社会效益。
精益管理对于电力企业线损管理同样具有重要意义。一是可以在减少物质、时间、人力投入的基础上，提高经济效益和供电质量；二是能够提高企业的运作效率，赢得消费者口碑，增加市场竞争力。实行线损精益化管理不仅是一种方法，更是一个系统和一个过程，企业的每一项制度、每一个环节、每一个工种都要做到可操作、可监控、可评估，抓好每一个环节的工作才能逐步实现精益管理，如果只是流于表面则达不到预期
结果。
2 线损精益化管理的措施
2.1 科学规划电网，改造低压台区
随着用电量的增加，目前所使用的电网系统不尽科学，配电设备的布局存在很多不合理之处，迂回供电现象较多，要实现线损精益化管理首先应该对电网布局在现有基础上进行科学规划，对低压台区进行改造，满足供电需求日益提高以及配电系统自动化的要求。
（1）准确预测大客户和农村地区的用电负荷，合理规划和设计10kV和低压线路，对迂回线路、卡脖子线路和过长的低压线路进行改造。
（2）彻底改造城镇和农村地区的低压电网台区，在实地勘测的基础上进行全面调查分析，进行科学的规划和实施，逐步采用环网供电的方式，在调整变压器的同时对导线也要进行相应调整，提高供电可靠性和稳定性，以满足日益增长的电量需求。
2.2 提高数据准确度和完整度
通过分析可知，影响线损的一个重要因素是许多用电单位负荷变动大，电流互感器变比偏大，但是实际负荷率偏小，导致互感器二次压降过大，计量精度因此下降。此外，普通的用户仍在使用老化的设备，也造成了计量精度偏慢的现象。实行精益化管理首先应提高数据的准确度和完整性，可以从以下方面着手：
（1）加强计量装置的专业化管理，尽快实现自动化超标核算的“全覆盖、全采集、全应用”，从源头上保证表码的准确度，并将所有低压用户的核算工作进行集中，排除人为操作引起的自动化抄表核算比率低的
原因。
（2）不定期对智能表进行巡视检查，及时处理终端异常。
（3）每月进行一次核算，并实现分线分台区线损考核，抽取若干台区进行远程采集数据与现场数据比对，对于发现的问题及时与相关负责人联系，消除外在因素而影响优质服务质量。
（4）提升公变终端采集数据完整率。通过与运检部的沟通和配合，全面梳理营配贯通存量数据，提高台区基础信息完整度。
2.3 做好线损的统计与分析
线损的统计与分析是对线损管理的在线监测以及实行过程控制的手段，是线损全过程管理的重要环节，能够揭示线损管理中被表象所掩盖的症结，为下一阶段节能降损工作指明重点和方向，使节能降损措施更具有针对性。做好线损统计与分析需要注意以下几点：
（1）为了使工作更加富有成效，必须将统计责任落实到个人，由责任人对所经手填报报表的正确性和真实性负责；提高统计报表质量要求。
（2）根据负荷的变化情况以及本单位实际状况，每月的上、中、下旬各开展一次线损理论计算工作，通过数据分析来统计供电网的薄弱环节，制定出相应措施，使降损工作更有针对性，提高工作效率。每月进行一次线损统计分析，每季度进行一次总结，精确跟踪和掌握线损的升降情况，发现问题及时研究解决办法。
2.4 进行无功补偿
安装无功补偿电容器是降低线损率，提高供电能力的重要途径，而且具有投资少、运行维护方便等优点。
（1）集中补偿。集中补偿的方式适用于中小电力企业，是在配电变压器低压侧的总配室安装扑止补偿器或者静止式进相器进行就地补偿，以减少线损。这种方式的优点是磨损很少，使用寿命长，并且能够根据实际情况现场调节功率因数的补偿量。
（2）就地补偿。就地补偿适用于功率因数较低且用电设备相对集中的地点，例如在煤矿井下由于低压供电负荷距离变压器较远，采用电动机无功功率就地补偿技术除了节约电能，还可降低线路压降、使电动机易于起动。需注意的是，电动机无功功率就地补偿装置主要的应用范围为单向旋转的负载（如水泵、风机、压风机、球磨机等），不适用于双向旋转的设备，也不适用于频繁点动的设备。此外，选用电容器时要求电容器标称电压比原来提高10%，这样既能提高电容器的使用寿命，同时也简化了电容器的保护，减少了电容器的事
故率。
2.5 加强营业普查力度
很多地区都存在一个共同现象，即因私拉乱接信号灯等造成的违约用电情况一直普遍存在，成为普查中的老大难问题，同时也是造成线损率居高不下的一大主要原因。因此加大营业普查力度是降低线损率的一个有效途径，通过普查可以对涉及量价费和违约用电等问题进行针对性的整改。以我供电局为例，可以每月对线损异常台区随机抽取200户进行普查，重点普查内容一般包括偷电漏电、账卡、倍率、电能表、接线等。对于发现问题的台区立即着手解决，并对所发现的问题进行总结和讨论，并责任到人，实行管理人员轮岗制，增强工作人员的责任心和业务水平，提高抄收准确性和计量准确性，提高线损管理的透明化和动态化，避免人情送电等不良现象的发生。
3 结语
电能通过输变电和配电设备供给用户使用的过程中，受到多种因素的影响，在各个环节中均产生了不同程度的损耗，线损就是一种客观存在的物理现象。通过多年的研究和实践证明，对线损实行精益化管理符合节能减排的要求，既能增加企业效益，又能优化社会效益，是促进电网实现科学稳定发展的重要管理方法。作为电力企业，应在技术降损的基础上，进一步做好管理降损，在这两条主线的轨道上一步一步实现降低全网电能损耗的总体目标，不断强化过程控制和结果评价，提升线损精益化管理水平。
参考文献
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档案精益管理 篇7
布尔台煤矿是隶属于神华神东煤炭集团的现代化、高产、高效特大型矿井之一, 位于内蒙古自治区鄂尔多斯市伊金霍洛旗境内。井田面积193平方公里, 可采储量20亿吨, 矿井设计生产能力2000万吨/年, 2013年全矿完成原煤生产1845万吨。由于矿井地质条件复杂, 五大自然灾害俱全, 特别是矿压显现强烈, 顶底板破碎严重, 掘进队伍多, 效率低、成本高成为制约布尔台煤矿生产经营工作提升的主要问题。面对达产和提效两大任务, 确定什么样的发展模式成为目前的重要课题。为了在既定的时间实现达产目标, 最简单的办法就是走外延式的发展道路, 即:在提高单产单进上做文章, 单纯增加采掘队伍来保证接续和增产。但现实告诉我们这条路行不通, 一是布尔台煤矿现在配置的三采八掘已违反《煤矿安全规程》第48条规定;二是在当前煤炭市场疲软已成定局的情况下, 外延式增长不能实现降本增效的目的。鉴于此, 只能走内涵式增长的道路。推行精益化管理成为推动我矿经营管理上台阶、实现达产提效的必然选择。
二、实施精益化管理采取的措施
布尔台煤矿围绕减少浪费, 提高效率, 提升管理水平和经济效益的目标, 从检修质量、材料消耗等重要指标入手, 强化现场管理、过程控制、作业标准等关键环节, 全力提高全矿精益化管理水平。
(一) 以提高单产单进水平为目标, 规范作业流程、优化生产工艺
(1) 通过写实优化综采割两端头时间, 提高综采负荷率。综采队割端头时间通常占到一个割煤循环时间的50%-55%, 通过加强综采顺槽控制台的负载监测使得煤机在条件好的情况下可以适当加快割煤速度, 运输机负荷超过90%时, 通过及时灭灯的方式给工作面发出信号, 运输机电流正常后马上送照明发出信号等人为调控使采煤机负荷率尽可能增大, 同时规定工作面三机空转超过5分钟以上, 带班队长要及时汇报调度室说明原因, 以此来延长有效割煤时间, 进一步提升设备负荷率, 2013年综采队负荷率为75.31%, 同比提升了2.5%。
(2) 通过优化顺槽开口工艺, 减少顺槽开口数量, 在确保安全的前提下, 缩小煤柱尺寸, 减少无效进尺。2013年, 我矿4-2煤煤柱由30米缩小至25米, 2-2煤煤柱由25米缩小至20米。
以前掘进队在掘进运输顺槽时, 考虑到以后综采队投产需要吊挂设备列车单轨吊、吊挂所需锚杆外露不低于20厘米的条件, 在掘进过程中, 对用于悬挂单轨吊的顶锚杆另外纵向补打了一行, 间距为2米, 每隔2米增加打设1根用于悬挂单轨吊的专用锚杆。为提高掘进效率, 在横向支护密度不变的情况下, 我矿将对应悬挂位置的一行锚杆直接一次性设计为悬挂单轨吊的锚杆, 省去了原来需另外增加补打的1行锚杆, 以5000米运输顺槽计算, 省去补打近2500根锚杆, 节约支护时间约187.5小时, 同等时间全矿掘进进尺较原有水平提高528米/月, 增加了11.29%, 几乎等于2012年一个掘进队的月进尺。同时, 在掘进其他不受二次采动影响的巷道时, 降低了帮锚杆支护密度, 减少了两排非机打锚杆, 掘进队平均负荷率达到79.29%, 同比提升了10%。
以往掘锚队检修班帮锚杆支护量大, 常出现因未按时完成支护任务而延迟与中班生产班交接的问题, 直接影响到生产进度。为此, 我矿根据实地条件, 通过优化2-2煤帮锚杆支护设计, 减少了2排非机打帮锚杆, 检修班帮锚杆支护量降低一半, 有效保证了正常的生产接续。
(二) 以最大化发挥设备性能优势为目标, 科学配套、依需改良
(1) 鉴于顶底板总体条件较差、片帮严重的地质特殊性, 掘进队逐步用掘锚机替代连采机, 充分发挥掘锚机短掘短支的优势, 结合桥式转载机的引入, 减少了原有的梭车运煤环节, 掘进效率明显提高。此外, 用2500米、3200米长度的变频皮带替代了掘进队原有1000米长度的DSP1080/1000型皮带, 减少了皮带机布置数量, 进一步降低了皮带机故障率。据统计, 变频皮带机的开机率较DSP1080/1000型皮带机开机率提高了4.7%, 大幅增加了有效生产时间。
我矿在用山特维克MB670掘锚机帮锚钻臂改造前, 顶排帮锚支护使用煤电钻作业, 流程烦琐, 且支护量大, 在遇到片帮、炸帮情况时还容易造成人员伤害。为此, 我矿改造了掘锚机帮锚钻臂角度, 使其能够支护顶排帮锚杆, 有效提高了支护效率, 增加了员工支护作业的安全系数。
(2) 综采队42103综放工作面设备配套时, 前部运输机运输能力过小, 仅为1800吨/小时, 前部溜槽宽度0.9米, 后部运输机运输能力为2500吨/小时, 后部溜槽宽度1米, 合计运输能力4300吨/小时, 采用4×1000k W变频电机驱动, 而采煤机产能为3500吨/小时, 虽然前后部运输机合计运输能力大于采煤机, 但运煤过程主要负载在前部运输机, 由于前部运输机负载大设计小、后部运输机负载小设计大, 导致经常出现煤机割煤稍快、前部运输机就频繁过载的现象, 所以2013年年底在安装配套42104工作面前, 我矿根据实际将运输机更换为4×1200k W电机驱动, 前部运输机运输能力相应提升为2500吨/小时、溜槽宽度改为1米, 后部运输机降低为2000吨/小时, 整体运输能力提升200吨/小时, 采煤机产能未变化, 设备性能应生产实际合理配套、调整, 为提高割煤效率创造了条件。2013年较2012年同等时间的实际产煤量约增加18.5万吨/月。
(三) 以强化生产组织为目标, 整治突出问题、改进薄弱环节
(1) 充分运用精益化思想, 诊断生产准备工作中存在的问题, 找出制约生产效率的环节。针对不合理的生产工序布置, 编制相应的精益化流程, 去除多余的工序和动作, 能并行作业的杜绝顺序作业, 严格执行正规循环生产工序。同时进一步提高服务队伍的生产辅助效率, 写实过程中, 对在预防性大检修中存在的窝工、返工现象从重通报处罚。
(2) 实行检修工单、标准作业流程、检修习惯“三结合”。通过编制检修流程改良检修效果, 搜集汇总已发故障, 分类纳入《电气故障流程处理手册》, 录入EAM系统形成资源共享, 便于各区队机电故障处理经验交流, 为以后处理类似故障提供依据。同时成立QC小组并开展活动, 快速解决生产一线安全、生产、技术中的疑难问题, 并提高全员参与意识, 使员工能够在设备发生故障时快速反应, 及时抢修, 缩短故障时间。综采队2013年平均故障时间控制在28.39小时/月, 较2012年减少4.34小时/月, 同比减少15.31%, 平均开机率为92.81%, 同比提升1%;掘进队2013年平均故障时间控制在18.6小时/月, 较2012年减少4.2小时/月, 同比减少22.58%, 平均开机率为86.26%, 同比提高6%, 设备故障控制效果和处理速度明显增强。
(3) 优化检修流程试点应用。以综采煤机检修为例, 限定每个流程的时间、人员安排和所需工具等, 检修完成后由带班队长签字实现闭环, 各工种协调性、工作安排紧凑性进一步提高。
(4) 实施柔性检修, 提高生产能力利用率。我矿针对以往定期、定时检修, 出现检修时间不足或过剩的情况, 综采实施“4+X”柔性检修计划, 即每天安排4小时检修时间, “X”为区队内部根据检修内容自行安排的柔性时间, 每月30-40小时, 整体安排月检修时间不允许超过180小时。通过对检修时间的合理控制, 计划生产时间得以延长, 生产能力利用率明显提高。2013年年底, 全矿3支综采队的月平均检修时间控制在160小时之内, 较2012年节约14.75%。高效地检修不仅为生产创造了更为宽松的时间条件, 也助推生产能力利用率完成了跳跃式提升, 现综采队伍生产能力利用率已达到70.54%, 提升了6.26%, 处同行业较高水平。
(5) 消除等待过程中的时间浪费。以控制入井时间和交接班效率为突破口, 以考核人员定位系统为主要手段, 对入井时间较晚的单位、个人进行通报、处罚, 以往入井、交接班拖延现象逐步改善, 综采各队2013年平均入井时间较2012年整体提早9分钟, 掘进各队2013年月平均入井时间较2012年约减少浪费560钟/月, 相当于平均每天减少18.6分钟。在对全矿生产组织过程中辨识出来的浪费问题进行治理后, 2013年故障处理准备时间节约了153小时, 成效显著。
(6) 缩短设备故障处理准备时间。通过制定《应急故障处理考核办法》, 落实值班司机、主检修工在值班期间必须在宿舍居住、不得喝酒、电话24小时开机, 接到故障电话到下井时间不得超出1小时, 违反一次处罚300元等系列措施, 处理故障效率明显提升。
(7) 制定完善了《布尔台煤矿机电专业技术兼职服务人员协助处理应急故障考核管理办法》, 进一步加强机电专业化技术人才在本领域的业务交流、兼职交叉服务能力和全局服务意识、提升突发故障处理应变能力和处理效率进而提升设备开机率, 该办法规定, 在设备故障期间, 如本队员工无法处理, 可以申请其他区队技术较好的人员协助处理, 处理费用由区队和区队之间进行结算, 有效激励了技术人员处理故障的热情和积极性, 2013年全年协助处理故障40多次, 故障处理时间节约近44.2小时。
(四) 以“节支增效”为目标, 加强耗材管控、注重内部挖潜
(1) 实行材料费考核与工资挂钩, 提高区队材料利用水平。根据各单位吨煤或延米支护材料及其他机电材料定额指标, 每月对实际消耗与定额进行比较, 每节 (超) 1%, 奖 (罚) 五型绩效材料考核项目考核分1分, 上限120分封顶, 下不设底线。通过对材料节超与工资挂钩考核, 使材料费用得到有效控制, 员工的节支意识也有了明显增强。2012年单进成本 (不含支护) 费用为1605.9元/米, 2013年为1547.2元/米, 节约费用58.7元/米, 节约了3.8%。
(2) 利用班组核算系统, 规范区队材料领用管理。相关部门定期对全矿待用、待修、在用的周转材料进行彻底清查, 将盘点后的材料汇总、编码。同时每周对各区队材料库存进行检查、考核, 针对库存较高的情况, 制定了《布尔台煤矿材料领用及库存限额管理办法》, 要求区队严格按照库存定额及明细规定储备材料。2013年, 各区队消耗材料库库存降低为650万元, 较公司下达的库存限额减少了236万元, 减少了36.3%。
(3) 提高车辆利用率, 降低使用成本。为杜绝车辆空车入井、升井, 造成非必要损耗, 我矿分车型制定了油耗、配件的定额指标, 并对每台车辆所消耗的费用在五型绩效系统中进行考核。同时, 派车时由车队调度灵活操作, 在同一个盘区作业的区队, 统一协调安排下料和回收物资。此外, 根据生产单位所在作业面的分布情况, 整体规划路线, 对22煤、42煤的一线生产单位进行集中送餐, 目前, 11个一线采掘单位已实现用2台皮卡车送餐, 避免了之前各单位用送人防爆车送餐造成车辆费用增加的问题。2013年全年节约油耗费用18.5万余元, 单车油耗同比降低了11.7%。
(4) 规范修旧利废管理工作, 降低生产成本。2013年我矿出台了一系列修旧利废激励措施, 鼓励矿属单位自行维修有修复价值的小型电器、机械设备及相关部件, 并制定了详细的奖励办法。维修前由机修车间专业技术人员对待修设备进行鉴定, 确定有修复价值且非简单维修的设备方可维修, 同时实行建账管理, 将待修设备的型号、序列号、损坏时间、损坏情况详细记录在内。
维修过程所需的配件及材料由矿内提供, 维修人员必须把换下的旧件分成报废与待修两类, 报废件交与机修车间, 待修配件再次进行修理或交机修厂保管办理回收入库手续。完成维修工作后, 由机修车间牵头, 机电办、经营办、党政办、维修人员按矿井完好设备标准共同进行鉴定, 经营办根据鉴定结果将维修费用直接做入员工工资。
2013年维修各类开关、闸阀、水泵、移变、胶带机件, 利用废旧焊管加工直通、弯头、风门配重, 废旧轮胎加工井下防撞墙等, 共计节约资金559.4万元;旧风筒复用、破损风筒制作成挡风帘、防雨棚等装置再利用累计节约材料支出费用约137.5万元。
(五) 高人员工效为目标, 优化岗位配置、控制人力投入
我矿结合实际岗位需求, 经现场写实和测算, 对井下生产、辅助单位岗位、地面岗位进行了合理定员。同时及时跟进岗位定责制度落实, 有效保证了各环节无隙衔接。掘进面通过使用3200米变频皮带替代DSP1080/1000型皮带, 减少了一部皮带的布置, 皮带机头岗位工共减少7人;一支连采队完成了向掘锚队的转型, 减少帮锚支护工6人;由连运钢性架取代梭车, 减少梭车司机3人;部分单巷掘进的工作面使用国产铲车清煤, 减少清煤工3人;合理分配井上各项工作, 严格控制地面人数不超2人, 各队均减少1-2人。岗位的科学优化控制住了人力成本的投入, 工作内容的合理分派有效提高了人员工效。
三、精益化管理取得的主要成效
自2012年5月精益化管理在布尔台煤矿推行以来, 经过近两年时间的运行, 已初见成效:
(一) 单进水平稳步提升
2013年我矿完成原煤生产1844.5万吨, 月平均产量51.24万吨/队, 单产水平同比提升13.72%;完成掘进进尺56115.6米, 月平均进尺584.5米/队, 单进水平同比提升了23.42%。2013年掘锚队月最高掘进进尺730.1米, 刷新了建矿以来的记录。
(二) 节支降耗成果显著
2012年吨煤直接生产成本为49.86元/吨, 2013年为44.63元/吨, 同比降低11.72%。
2012年材料费用的单进成本为2653.71元/米, 2013年为2396.06元/米, 每米节约257.65元, 节约了9.7%;2013年我矿完成掘进进尺56115.6 m, 材料费用节约1445.82万元。
(三) 人员工效明显提高
通过优化岗位配置, 综采队从2012年的67人/队减少到现在的63人/队, 减少6.34%。伴着产量的增加, 人工工效从2012年的64.72吨/ (工.月) 提高到2013年的75.02吨/ (工.月) , 提高了15.91%。
掘进队从2012年的81人/队减少到2013年的66人/队, 减少18.5%。伴着掘进米数的增加, 人工工效从2012年的0.71米/ (工.月) 提高到2013年的0.83米/ (工.月) , 提高了16.90%。
四、结语
精益管理的世界 篇8
20世纪80年代, 摩托罗拉公司在质量觉醒的过程中创立了精益六西格玛管理, 90年代, 通用电气、福特、陶氏、杜邦、ABB、三星、LG、西门子、花旗银行等公司将六西格玛管理演绎成为提升企业核心竞争力的经营战略。其所创造的高品质, 已经奇迹般地降低了通用电气等公司在过去复杂管理流程中的浪费, 简化了管理流程和降低了材料成本。时至今日, 精益六西格玛管理的热潮依然不减, 越来越多的企业家、管理学者在关注她、研究她。精益六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
精益六西格玛管理到底是什么神丹妙药?实际上, 她是一种通过密切理解顾客需要, 严格地使用事实、数据和统计分析, 以及勤奋地关注业务过程管理, 改进和再创造, 以获取、维持和最大化业务成功的综合、灵活管理系统。她不是“流行”的时尚, 不是凭经验和感觉来行事, 而是以实现以顾客需要为核心的卓越绩效目标的科学管理方法, 是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果, 以“零缺陷”的完美商业追求, 带动质量成本的大幅度降低, 最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
线损精益管理见成效 篇9
1 通过“少损一度电”活动的开展, 线损指标逐月改善
沿袭当地传统习惯, 原电力客户计量装置均在3米以上, 电位下移改造阻力重重, 甚至遭到人大代表的议案反对。所以长期以来, 该局抄表人员必须背长楼梯才能抄到表, 工作效率不及其他兄弟单位的1/3, 单月抄表一直未能有效推行, 严重影响了台区线损管理的时效性、真实性, 线损考核困难重重, 流于形式。2011年, 该局确立以抓台区线损为主线的营销工作思路, 计量改造、反窃电、故障检修等工作都围着台区线损来转, 线损管理的观念和意识实现了巨大的转变, 并取得了非常明显的进步。全局综合线损完成5.39%, 配网线损完成2.56%, 全面消灭了高损线路、高损台区, 台区综合线损降至6.63%。
2 大力改革, 破解台区工作难点
2.1 全方位改革, 充实台区班
台区班工作量大, 考核严, 待遇低, 没有人愿意到台区班工作, 台区班严重缺编。领导班子痛下决心, 对不服从工作安排、工作闹情绪的员工严肃处理, 调整16人补充到台区班, 人员增加了近一倍。将公变台区分为5个片区, 选举工作经验丰富、能力优秀、责任心强的同志为片长, 组建管理团队。以片为单位, 细化考核各项抄收和线损工作指标, 线损专责考核到片, 片长考核到人。提升台区管理员的工作地位, 赋予抄收员相应的权力:台区低压线路改造项目, 必须由抄收员签字认可才能验收合格;生产配网班调整负荷必须经抄收员签字才能开工;抄表员抄表过程中发现的表计异常、电价异常、窃电嫌疑后要发起工作异常调度工单, 经综合调度, 必须在3个工作日内予以解决等等。2011年3月, 开始实行每月抄表, 在改革期间, 电费回收、线损指标、优质服务未出现波动, 通过强化专业培训和跟班指导, 整个营销团队精神面貌、专业素质呈现新气象, 营销管理水平得到提升。
2.2 建章立制明确责任, 工作量化强化考核
按照实际情况, 制订了“少损一度电”行动方案, 成立了以局长为组长的降损工作领导小组, 为降损工作提供了强有力的组织保证。紧紧围绕今年内消灭所有的高损线路和台区这个目标, 完善了线损考核管理监督体系, 建立了线损管理人员责任体系, 由局领导挂点、三级责任人负责, 按输网、配网、线路、台区划分, 使线损指标层层分解落实, 从而实现了分级、分线路、分片区的考核体系, 将全局相关人员、营销各个班组、各级人员有机地结合起来, 形成团结高效的线损管理团队。
以开展“少损一度电”活动为契机, 根据台区班管理的需要, 制订了六大管理办法, 即:《祁阳电力局营销劳动纪律管理办法》、《祁阳电力局配网线损管理办法》、《祁阳电力局欠费、违章停送电管理办法》、《祁阳电力局电费回收管理办法》、《祁阳电力局抄表质量管理办法》、《祁阳电力局电量 (电费) 退补管理办法》。这些制度遵循目标责任唯一、标准唯一的原则, 做到有的放矢、责任明确、简洁实用、执行方便、奖罚分明。
在专变管理室和台区管理室墙上制作了日常工作公示栏, 每月对专变 (台区) 管理员的劳动纪律、抄表质量、线损管理、电费回收、供电服务等工作指标进行公示考核, 对专变 (台区) 管理员工作成效进行数字量化, 员工通过公示栏的内容, 就能测算出自己的考核金额, 营造了一个创先争优、赶学帮超的良好氛围。
2.3 异常围着调度转, 工作围着线损转
优化了营销服务调度机制。该局设立了专职的线损专责兼任营销调度员, 所有的营销异常工单经线损专责进行流转闭环, 所有营销班组的工作业绩由线损专责考核, 使得所有工作都围着营销调度来开展。优化了营销异常调度工作流程。建立了五大管理流程, 即:《表计异常处理流程》、《反窃电处理流程》、《欠费停送电处理流程》、《高损台区 (线路) 降损流程》、《电价异常、私自拆封处理流程》。建立了营销异常闭环管理体系, 由营销综合专责对局营销的异常情况进行闭环管理。一是全局上下树立“大营销”理念, 生产、农电、公司必须接收和处理营销异常工单, 对处理的结果进行反馈闭环, 对各部门处理营销异常工单的时限和质量纳入各部室的绩效考核。二是以抄表工作为发起点, 要求抄表人员每月定期对抄表过程中发现的表计异常、电价异常、窃电嫌疑填写异常报表, 经班组长审核汇总后, 上报至营销综合专责调度安排, 限时限责到相应的班组进行处理, 处理的结果再上报反馈到发起点和调度考核处, 形成闭环。三是设立异常工单调度处理机制, 凡是各级人员平时发现的异常, 填报异常工单, 上报至营销综合专责调度安排, 调度员进行跟踪管控, 督促处理。通过营销异常闭环管理, 营销队伍的执行力得到了大幅度提高, 凡是经过营销调度流转、安排的工作, 百分之百都得到了落实和解决。管理人员增强了对各类工作管控能力, 获得了基层员工的信任。同时使基层员工的工作得到了支持, 问题得到了解决, 提高了工作信心, 激发了工作热情。
3 脚踏实地, 夯实基础, 确保“少损一度电”取得实效
3.1 开展清查行动, 清理配网关系
在去年台区配网关系清理的基础上, 该局开展了专变客户高压数据清查行动, 对该局669户专变客户计量数据进行了核查, 建立了系统档案资料, 并对营销系统进行了维护, 准确率达100%。对营销240个台区、47190台区客户信息进行了一次清查核对, 绘制了抄表线路图, 编制了台区客户明细表。数据清理难, 但更难的是如何更新和保持。该局明确专人负责, 每月进行调整和更新, 每半年进行一次修订, 确保客户基础资料维护精细化、准确化及常态化。
3.2 加强抄表质量管理, 降低管理线损
完善和规范营抄管理考核制度、工作流程和标准化作业。制定了《零度电量客户管理办法》, 全年共清查出零度用电量客户1600多户, 并按规定追回电量24万千瓦时;清查出因未按规定抄表而不能及时发行电费的违章12起;查处有表无卡用户172户, 追回电量8万千瓦时;查处2010年度未抄表户8户, 抄回2010年度囤积电量12万千瓦时。
3.3 强化措施, 加大表计轮换和故障表计处理力度
针对公变客户表计超周期、故障表多、表计安装高度高等情况, 大力开展表计轮换行动, 更换表计6895块。针对IC卡表对营销线损管理的不便, 该局制订了IC卡表计轮换行动方案, 细化措施, 强化责任, 组建3支队伍, 在短短的2个月内圆满完成了全部1450块的IC卡表轮换工作, 为台区线损管理扫清了障碍。该局抄收员共上报表计故障2596起, 核查处理表计故障2323起, 更换故障表计1243块;查处违章违约用电281起, 查处窃电49起, 追补电费55.94万元。
3.4 组建远抄维护队伍, 确保线损数据真实可靠
该局营销装接人员2011年3月份组建了自己的远抄维护队伍, 在市局领导和计量中心的关心支持下, 远抄维护队配合计量中心对局专变客户435户、公变台区235个的远抄终端进行了安装及维护, 并掌握了日常维护的技能。现已基本上实行了远抄, 专变客户远抄日常投运率达87%, 台区远抄日常投运率达98%, 确保了同期抄表的进行和线损数据的真实。
3.5 建立线损分析例会制度
每月定期召开线损分析会, 对线损第一责任人实行“说清楚”制度。对于高损线路、台区, 对各相关线损责任人下达降损通知书, 限时限责相关责任人制订好线损跟班稽查方案, 启动线损跟班稽查行动, 直至将线损降至标准值内, 并上报跟班稽查资料。使高损线路、台区的降损工作从发起到完成, 形成一个有分析、有计划、有安排、有效果、有监控、有考核的闭环。
3.6 制订有效的高损台区跟班稽查工作方案
年初, 将台区实际线损率大于15%的30个台区均列为跟班稽查对象, 全年已完成跟班稽查30个, 实现降损28个, 已完成计划的100%。通过开展“少损一度电”, 全面消灭了高损线损、高损台区, 台区综合累计线损由年初 (4月) 的8.60%降至6.63%。
4 严格考核, 奖罚并举, 线损管理工作初上台阶
制度的重点在于考核执行, 通过奖罚并举, 最终的目的是为了规范人、教育人、激励人、培养人, 从而打造一支有战斗力的队伍。通过严抓严管, 狠抓考核, 奖罚并举, 共下发局营销通报20期, 营销部通报22期。奖励576人次, 奖励金额169840元;处罚89人次, 处罚金额20691元, 内部下岗1人次。严肃了企业纪律, 树立了企业正气, 强化了营销管理, 起到良好的效果。通过辛勤的工作, 得到奖励远多于处罚, 抄收员们积极性非常高, 台区线损快速地下降, 线损管理初上台阶。
5 以点带面, 全面推进, 努力提高营销管理水平
企业精益物流管理 篇10
1 精益物流概况
1.1 涵 义
精益物流主要是指通过精益理念实现对物流活动的管理。精益物流的目的是企业最大限度地满足顾客的需求,同时,要实现企业成本的控制、效益的提升。精益物流符合现代企业发展的需求,在各种类型的企业中均有所应用,如制造企业、物流企业、加工企业等。
1.2 要 素
精益物流主要包括四要素:其一,顾客化,主要是指企业的商品、服务等要满足顾客的需求,在企业的各个环节中要积极发挥顾客的作用,企业与顾客将保持良好的、长期的联系;其二,准时化,主要是指物流活动的速度与成本要保持均衡性,同时,其速度与顾客的期望要保持一致性;其三,合作化,主要是指企业要通过合作,为精益物流提供可靠的保障,可以是企业间的合作,也可以是企业内部各部门的合作;其四,一体化,主要是指供应链的一体化,企业内部与外部的供应链要保持一体化,从而为精益物流奠定坚实的基础。
2 企业精益物流管理的内容
2.1 组织结构
在精益物流管理的作用下,企业组织结构要逐渐实现扁平化与柔性化。企业组织结构的扁平化是指通过管理层与人员的减少, 使其组织结构具有弹性、高效、灵活与快速等特点,进而提高企业的效益。扁平化有利于自主权的发挥,利于纵向管理层的简化,利于企业资源向基层的倾斜。企业组织结构采用扁平化,要不断满足顾客的需求,建立客户价值的业务流程,同时,要积极利用现代化的技术,保证其操作的系统化。
企业组织结构的柔性化是指企业内部与外部环境的柔性化,通过组织结构及时的、灵活的转换,从而适应外界的需求。同时,柔性化要在企业有序经营的基础上,再进行企业应变与适应转换能力的提高,企业组织结构的转换要尽量减少时间、控制成本,从而保持合理的经济性。柔性化组织结构要结合集权与分权、保持稳定性与动态性、单一性与多样性等。企业组织结构采用柔性化,要促进企业文化的建设,创新企业的管理方法,同时积极利用先进的技术。
2.2 作业环节
在精益物流管理的作用下,企业作业环节要实现规范化与信息化。规范化将保证企业人员、设备与商品的安全,促进企业效益与效率的提升,但目前,企业作业环节方面存在较为严重的不规范现象,为促进规范化的实现,企业要对各个环节提出相应的规范要求, 并且逐渐完善企业作业环节的规范体系,同时,企业的规范要求要保证其具有合法性与高效性,进而实现企业作业保质保量的完成。
信息化主要是指企业在生产、运输与销售等各个环节要积极利用现代化的、先进的信息技术,从而实现作业的信息化、数字化与自动化等,同时也能够实现企业资源的合理配置。
3 企业精益物流管理的实施
3.1 实施的方法
企业精益物流管理的实施方法主要包括过程活动图、实体结构图与需求放大图等,其中前两种是最为主要的方法。过程活动图法是一种较为传统的方法,在此方法中运用精益理念,进而绘制、分析过程活动图,并通过创新、优化的方法对其中存在的不足进行改进,并进行重新设计。实体结构图法是根据供应链,对价值流进行识别,同时,也对供应链的结构、运行等情况进行了解,主要是由容量与成本结构图共同组成的,其目的是通过对活动的简化、合并、调整与消除等,从而实现成本的控制与浪费的减少。
3.2 实施的策略
企业精益物流管理的实施策略主要是指供应链管理策略,包括快速反应策略与有效客户响应策略。第一种策略的目的是对供应链上的材料、销售时间与库存等进行减少,从而保证供应链具有较高效率,此种策略根据顾客的需求进行快速的反应,同时,零售商与生产者保持着合作的关系,实现了对先进技术的利用,保证了企业服务与管理水平,促进了企业竞争力的提升。第二种策略主要是对供应链的成本进行控制的方法,在满足顾客需求的前提下,通过各方的合作,实现对供应链的系统管理。此策略具有明显的特点,主要体现在创新管理理念、协调供应链各方。
4 结 语
综上所述,企业精益物流管理实现了减少浪费,控制了成本,提高了运营效率,促进了企业效益的提升,因此,精益物流管理对企业有着积极的、现实的意义。目前,企业面对激烈的市场竞争环境,要对其理念、方法与技术等诸多方面进行精益化,进而提高企业的综合竞争力,实现企业的可持续发展。
参考文献
[1]陈晓燕.浅谈制造型企业的精益物流管理[J].现代经济信息,2012,6(12):71-72.
论企业精益成本管理 篇11
关键词: 成本观念;价值链;成本管理
改革开放三十年以来,国内市场逐步放开,全球经济一体化进程逐步加快,外国企业走进来,国内企业走出去,形成了世界范围内的竞争格局,而企业能否生存,能否发展,关键是企业生产的产品能否适应市场需求,并且质优价廉,因此,加强成本管理,有效地、不间断地降低成本就成了企业生死存亡的关键。成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定,而是赋予了成本管理的全新含义——定位在更具广度和深度的战略层面上的精益成本管理。从广度上看,已从企业内部的成本管理,发展到价值链成本管理;从深度上看,已从传统的成本管理,发展到精益成本管理。成功企业的实践证明,精益成本管理以其广度和深度的管理思想势必成为企业竞争的有效工具。价值链是一些群体(经济活动单位如:原材料采购、产品设计、生产制造、物流、售后服务等)共同工作的一系列工艺过程,以某一方式不断地创新,为顾客创造价值,所以精益成本管理思想的精髓就在于追求最小价值链成本。在价值链的各个环节上下功夫不断地消除不为客户增值的作业,杜绝浪费,从而达到价值链成本最低,提高价值链效率的目的,最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求,使企业真正实现成本领先,竞争力不断增强。
精益成本管理以客户价值链增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成全新的成本管理概念——精益成本管理。其主要框架可如下述:
1 精益采购成本管理
精益采购成本管理正是以采购为切入点,通过建章立制规范企业的采购行动,建立健全企业采购体系,公开透明、防止暗箱操作,在保证质量的前提下,使采购价格降到最低;对每一种产品所需的原料,按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力,来选择供应商,并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系,实现供应取得的稳定和低成本;通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量,需要的品种的物料协议,实施适时采购,减少物料库存,这样就可以大大削减存货带来的资金成本和储存成本。
2 精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品研发设计阶段。产品设计对产品性能、采购材料、工艺流程和成本都有关键性影响。企业的产品设计决定了产品在市场上的竞争力,据估计,产品的成本有70%-80%在产品设计阶段就已确定,产品投入生产后,降低成本的潜力并不太大。因此,成本管理的重心应放在产品研发设计阶段。为了最大限度地压缩成本,产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。产品设计不仅仅是作业设计,还必须使产品具有自身的特性和功能,能满足市场的需求,因为产品最终是要销售到市场上去的,以顾客需要为起点,只有在这一前提下压低产品成本,才能保证产品在市场上的竞争力。要做到这一点,产品研发人员的业务素质至关重要,既要精通产品设计开发技术,又要掌握必要的成本业务知识的复合型人才,才能较好地完成产品设计阶段的成本要求。
3 精益生产成本管理
生产制造过程中降低成本是通过提高劳动生产率和杜绝浪费来实现的。精益生产成本的改善有如下几个方面:
(1)科学技术是第一生产力,改革创新、采用新技术、新工艺、新设备大大提高生产力,这是降低生产成本的最佳途径,成果往往很显著,相等的时间、相等的原料可生產出几倍或几十倍的成品,以达到成本最低,即降低成品的单位成本。
(2)提高员工的知识技术水平。这就要求企业加大培训投入,以提高员工的技术水平和创新能力,从而达到省工、省时、省料、降低成本之目的,同时要提高员工的凝聚力,发扬员工的团队精神、协作精神、主人翁意识,杜绝浪费,消除无效劳动,不断完善和不断改进工艺流程,工作制度。
(3)从产品质量管理入手,实行全面质量管理,全方位全员质量管理,以实现“零缺陷”。每一个员工在自己的工作生产程序中自我控制,发现问题立即采取措施进行纠正,不允许任何一件有缺陷的零部件转移到下一程序,降低次品率,从而降低正品成本。
(4)采用价值工程的方法,把技术和经济结合起来统盘考虑,在功能的取舍和成本的升降间寻求最佳方法,使得产品的性价比得到提升,从而有效控制相对成本。
(5)采用作业成本管理。传统成本管理对生产制造费用按一定标准(通常是生产工时)将之分配到各种产品中,费用的产生与产品的产量(工时)直接相关而且是正相关。但是,现代企业的产品品种多样化,科技含量增加,产品复杂性日趋增强,为了准确地计算成本,强化成本系统的控制功能,企业里各项劳动(亦称作业)而不只是产品本身导致成本的发生,引入作业成本管理力图增加有效作业,提高作业效率,与传统的成本核算方法不同的是在作业成本法下,间接费用不再全厂统一分配,而是采用多标准,在若干具有同质成本动因的成本库分别进行分配。在计算过程中不再以产品为核算对象,而以作业为核算对象。该方法核算使产品成本更精确,更能反映产品的真实成本,并将作业成本信息反馈到产品设计阶段,使得产品设计在原有基础上不断改进。
4 精益物流成本管理
物流成本在企业价值链成本中占有较高的比重,在制造业或零售业中更为突出。对价值链中的采购、产品设计、制造和分销等每一环节进行分析,根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案,在保证客户价值需求的情况下,实现物流准时、准确、高效、低耗,把运输、仓储、管理费用降到最低。
5 精益服务成本管理
精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出,旨在通过服务从而增加客户价值,在价格相同的情况下,吸引更多的客户。精益服务成本管理就是要将服务成本控制在一定的客户价值需求的基础上,保证客户满意的最小值。精益服务成本管理的思想体现在既满足客户需求,又不造成任何服务成本的浪费。市场经济越发达,企业越要重视对客户的服务,服务成本已成为企业产品成本的重要组成部分,因此既要客户满意又要成本支出最低,这是企业服务成本管理的最终目标。
近年来受国际环境影响,能源、矿产资源价格一涨再涨,粮食、人工成本上升,利润空间日益缩小,企业面临着前所未有的压力,都在搞技术改造、产品升级换代、增强自主创新能力,增产降耗,挖掘成本潜力,此时引入精益成本管理新概念,在对企业价值链成本分析的基础上,以客户价值增加为导向,从内部到外部,从局部到全部,系统的分析问题,解决问题,实现整个价值链成本最小。它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式,为成本管理开创了崭新的思维空间。解放思想、更新观念,开拓视野,持续改进,不断创新,企业成本才能控制在最佳水平上,企业才能在市场竞争中立于不败之地。
参考文献
精益管理文化体系研究 篇12
近20多年精益生产在国内外的应用帮助很多企业取得了一定程度的效率提升,但也有很多企业在应用精益生产时感觉效果不佳或水土不服。齐二石教授认为[1],我国很多企业不能很好实施精益生产的原因在于过于强调工具方法、难以做到持续改善、难以做到全员参与。梁秋鸿认为[2],大多企业看到的精益生产作业多是表象的,潜藏在外显的作业流程下有着深层次的组织文化,必须通过解读和构建文化才能建议真正的精益企业。
1 精益管理
精益管理从人出发,通过构建精益文化来影响和激励员工,在精益改善中培养员工并逐渐形成企业的生产技术体系,通过精益改善等实践活动及精益文化的交互作用,使得企业在技术层面和文化层面逐渐达到精益。美国学者詹姆斯·沃麦克在其著作《精益思想》一书中概括了精益的思想原则,试图从比生产管理更高的层面来描述精益[3]。詹姆斯期待管理者通过熟练地运用这些原则,将企业构建为一个精益的企业。天津科技大学学者孙杰提出全面精益管理(Total Lean Management)的观点[4],即用工业工程的基本理论和方法逐步消除不正确的行为,从而逐次地剔除在企业运营中存在的任何浪费,并能持之以恒的使这种管理模式在企业运营中得到贯彻和执行,尽善尽美地追求将企业运营中的不准确行为递降为零,从而使企业运营中的任何形式的浪费现象不再发生。
本文构建了精益管理模型,该模型包括两大方面,一个是精益管理的“本”,即精益的驱动源,包括精益改善与精益文化;另一个是精益管理的“末”,即由驱动源所生发出来的成果,包括精益技术体系及精益价值观。“本”与“末”是作用与反作用的关系,即“本”作为驱动源会驱动“末”的形成,而“末”的状态会反作用于“本”,形成对“末”的促进力或抑制力。
精益改善通过不断地发现问题与解决问题,包括局部问题与系统问题,逐渐形成适合本公司的生产技术体系,同时在改善的过程中实现员工的成长。精益文化通过影响员工基本的信念、看待问题的态度以及工作的方式促进着精益改善活动以及精益技术体系的形成,同时使得员工在实践中巩固这种文化氛围,形成精益价值观。
2 精益文化体系
麻省理工斯隆管理学院学者舍恩对组织文化有着深入的研究。他将组织文化定义为:一个群体在解决外在适应与内部整合的问题时,学到的基本假定。舍恩将组织文化分为三个层次:最底层的基本假定,组织的共同信念与价值观,外显的可见部分[5]。本文参考舍恩的思想,将精益文化分为三个层次:物质层面;观念层面;基本假定层面。
2.1 物质层面
组织文化的物质层面包括了人们在组织中可以直接看到、听到和感受到的事物。这个层面很重要的一点就是,它虽然很容易被观察和发现,但是很难被模仿。精益文化的物质层面是一个精益企业的生产现场和办公现场所表现出来的外在性质。这种外在的物质表现是精益改善推进的结果,但同时也会促进进一步的改善和影响员工的观念与意识。比如在干净整洁的车间里,工人一般不会随意的堆放物料,因为一旦有人将一车物料随地码放在车间,四周的工作人员都会马上注意到这种不和谐的操作,从而制止这种操作。人趋同的心理会引导人去遵守群体规则,并维持这种规则。这种作用就是精益文化物质层面所带来的。本文将其分为两个层面,即5S现场管理和消除3个M。
2.2 观念层面
精益文化在观念层面表现为管理层及员工思考问题的方式,以及面对问题时的解决思路。这个层面一般并不通过外在的物质表现出来,而是通过员工的工作方式表现出来。在参观一个工厂时,我们比较容易看到的是精益文化的物质层面,对于观念层面的东西需要深入的接触才可以了解。因此,评估一个企业精益实施程度时,不仅仅要看现场的表现,还要看员工和管理人员的工作方式、工作态度。本文将观念层面的精益文化分为三个方面:现场主义、用智慧解决问题和团队观念。
2.3 基本假定层面
基本假定是组织文化最深层次的方面,有些学者将之称为“基本价值观”,但舍恩认为用“基本假定”可能更恰当些。因为他认为,价值观通常更开放,可以相互之间讨论,同意或不同意某种价值观;而假定则更加理所当然,不是一个可以讨论的东西。这也是基本假定层面与观念层面的区别,如果一个人进入组织时带有不同于该组织“基本假定”的意识,那么他会被组织员工视作“外星人”。在精益企业中,文化的基本假定层面应当是整个公司员工所共同持有,并能长远继承的信念。并且这个层面的东西并不能够被直接复制,而是需要亲身实践和体验去长期的坚持。本文将精益企业的基本假定层面总结为两个方面:竭尽全力与坚持信念;公司与员工长期共同发展。
3 总结
精益管理模型揭示了精益生产的驱动力由改善和精益文化构成,它们往往是企业在推进精益时易忽略的无形内容。精益文化体系的三个层面由外及内地介绍了企业在推行精益时需要完善的文化内涵,它更加具体地为企业进行文化适应做出指导。
摘要：揭示了精益文化的构建对企业实施精益管理的意义,提出了精益文化体系,详细地阐述了精益文化体系中的物质层面、观念层面和基本假定层面,通过案例的方式较为详细的分析了各个层面所包含子因素的含义,有利于指导企业进行精益文化的构建。
关键词：精益管理,精益文化,物质层面,观念层面,基本假定层面
参考文献
[1]齐二石.企业精益文化建设.科学学与科学技术管理,2008,29(12):133-136.
[2]梁秋鸿.精益生产组织文化研究.物流技术,2009,28,(2):7-10.
[3]詹姆斯.沃麦克,琼斯.精益思想(修订版).北京:机械工业出版社,2008.
[4]孙杰.全面精益管理概念的界定.工业工程与管理,2009,14,(2):129-134.