精益六西格玛管理（共11篇）
精益六西格玛管理 篇1
质量是企业的生命, 质量管理亦是企业发展的重中之重[1]。质量是一个日益受到普遍重视的问题, 因为它不仅关系到企业的经济效益, 也关系到广大人民的切身利益。企业追求的目标, 首先是创造利润, 创造利润又得建立在高效率、高品质、低成本的基础上。其中, 质量的好坏又直接影响到效率和成本。现在, 各个国家都把提高产品质量作为工业发展的重要方针。产品或服务质量是任何一个企业赖以生存的基础, 提高质量对于提高企业竞争力、 促进企业的发展有着直接而重要的意义。因此, 质量管理的重要意义自是不言而喻。质量管理没有止境, 需要不断探索、改进, 不断满足顾客的期望, 不断提升品牌忠诚度、美誉度。最终为顾客、股东、 员工和社会创造价值。
1基本含义
精益六西格玛管理是一种将精益生产和六西格玛管理有机结合起来的新理念、新方法, 在世界范围内给很多企业带来巨大的收益[2]。结合精益和六西格玛的理论, 可以将精益六西格玛定义为, 以价值流为研究对象, 分析如何以最经济和最高效的方式拉动生产系统适应顾客需求节拍的科学方法论。 它是通过不断减少过程波动来识别并消除浪费的方式, 以达到降低运营成本、提高产品和服务质量、 加快流程运行速度为目的, 以实现顾客满意和企业利润最大化为最终目的的[3]。
质量管理作为企业竞争力强度的一个重要尺度, 是管理和控制有关质量的各种活动, 其目标是为顾客和社会提供优质的产品或服务, 并为企业创造利润。而精益六西格玛作为一种以以顾客为中心、以数据为基础, 以追求近乎完美为目标的管理理念和方法, 在提高顾客满意度、提高企业产品和服务质量方面有着不可忽视的作用, 它能有效的提高企业的质量管理水平。但现如今, 我国的许多企业在将精益六西格玛的理念方法应用到企业的质量管理上的时候, 由于经验或者理论等各方面的原因, 出现了许多问题。例如, 企业高层领导的不重视或缺乏理论认识, 缺乏落实有效的指导方法, 或者精益六西格玛的应用能力不足等。因此为了提高企业对精益六西格玛理论方法的利用效率, 增进企业的质量管理水平, 本文立足于精益六西格玛的理论角度, 以基于质量管理的PDAIC改进模型为基础, 对X公司的质量管理进行了实际改进。
2模型改进思路
当前我国企业实际应用的六西格玛改进模型大多是DMAIC。所谓的DMAIC包括五个阶段: 即定义 ( Define) 、测量 ( Measure) 、分析 ( Analyze) 、改进 ( Improve) 和控制 ( Control) [4]。在实施六西格玛管理的过程中, DMAIC模型紧紧围绕企业目标有步骤地进行, 为了达到目标, 这一模型往往循环使用, 所以又被称为五步循环法。其主要步骤是首先在界定出企业的核心竞争产品后, 寻找并分析其生产过程中关键质量要素和主要影响因素, 再针对产品生产管理中的问题, 通过质量改进的各种方法一一解决, 最后利用改进的实施手段和控制体系, 得出改进后的成果输出, 并根据改进前后的相互对比证明改进方法的有效性。而DMAIC模型用途的广泛性并不代表着所有企业都可以直接复制, 它需要建立适合多种行业和企业的改进模型, 而且面对不同行业和企业的类型进行不同的调整与改进。同时, 六西格玛管理亦有其自身的限制和局限性, 无法解决所有的质量管理问题。因此, 为提高企业质量管理水平, 本文以精益生产和六西格玛管理两者相结合的理论方法为依据, 构建了基于精益六西格玛的质量管理改进模型———PDAIC[5], 如图1所示。PDAIC模型分为准备 ( Preparing) 、界定 ( Define) 、 分析 ( Analysis ) 、 改进 ( Improvement ) 、 控制 ( Control) 五个阶段, 该模型不仅针对企业的特点与问题构建了改进的步骤与流程, 还为其中一部分阶段提供了改进的思路与工具。
3实证案例
X公司是一家地处山西省太原市的私有制药公司, 成立于2003年11月份, 主要生产磷霉素钙片等抗生素类药物, 拥有职工300余人, 固定资产约2500万元。该公司目前磷霉素生产能力在山西省同行业中处于领先地位, 产品除一部分供予哈药六厂外还销往全国众多医院。2009年年底, 企业为了稳固市场, 依据客户的需求, 公司制定了企业质量内控标准, 这一标准的制定虽然获得了顾客的一致认可, 但又致使企业在生产过程中耗损严重, 产品成本增加, 利润下降, 销售量也受较大影响。
此外, 企业在质量管理中仍存在许多的不足, 如许多部门把质量管理单单只是质量管理部门的事, 员工质量改进的意识等。在日常工作中, 各部门工作目标相差严重, 缺乏沟通交流和相互协调, 以致信息传播不畅, 职责不清, 质量管理水平低下。因此, 从2011年底开始, 公司决定对质量管理环节进行精益六西格玛改进, 以提高其质量管理水平。
3. 1准备阶段
一个团队组建的成功成功与否, 很大程度上取决于团队核心的确立。可以说, 没有坚强有力的团队核心, 就没有成功的团队, 也就不可能有团队目标的实现。因此, 鉴于企业生产和质量管理中存在的各种问题, 公司于2011年年底委派企业总工程师张先生参加六西格玛黑带培训后, 担任精益六西格玛改进项目团队负责人, 并抽调生产副总王先生及设备部、物料部、财务部、营销部的几名骨干组成了团队核心。
之后, 公司又对质量部、生产部全体员工, 设备部、物料部、财务部、营销部的一部分员工进行了绿带培训。他们和团队核心一起组建成了精益六西格玛管理团队。其中, 张先生担任精益六西格玛管理团队的领导与负责人, 团队直接向总经理负责。
3. 2界定阶段
3. 2. 1产品评估及确立。首先, 企业分析了2011年10个月的各主要产品合格率, 发现磷霉素钙的合格率最低, 其结果如表2 -1所示:
项目小组通过分析产品一次不合格率与PPM的对应关系得知公司的西格玛水平只有3西格玛水平, 与公司预期目标极为不符。同时仅2011年10个月因产品不达标造成了公司直接利润损失100万元。 而如果依据精益生产和六西格玛的管理思想, 在3σ 水平左右的企业显性损失和隐性损失合计约占企业销售额的20% ~ 30% 的话, 公司损失就达到了200万元以上。依据精益生产的理论思想, 企业在磷霉素钙的生产与管理过程中造成了极大的浪费。
其次, 项目小组在对磷霉素钙的西格玛水平进行了分析后, 又对公司的几个主要客户 ( 如哈药六厂医院等) 进行了满意度调查, 结果发现顾客满意度只有一半左右, 且在几个客户中普遍存在对本公司磷霉素钙质量问题的抱怨之声。而通过对企业磷霉素钙生产过程的深入调查, 项目小组发现确实存在损耗较为严重、产品优等品率及质量不高的问题。 作为公司的拳头产品, 磷霉素钙自公司成立以来, 其每年的销售收入一直保持在公司总销售收入的一半以上, 它的质量问题将对公司成本控制、产品销售和市场开发等各个方面造成巨大的影响。因此, 项目小组决定将磷霉素钙定为改进产品。
3. 2. 2产品运作流程分析。为了能够从宏观上把握磷霉素钙的整个供应、生产流程, 便于精益六西格玛改进工作的开展, 精益六西格玛团队绘制了磷霉素钙的SIPOC图[6], 如图2 -1所示:
其中, 磷霉素钙的生产过程主要是通过左磷右胺盐与氢氧化钠反应生成磷霉素钠, 在活性炭脱色后与氯化钙反应后, 经过一系列程序生成磷霉素钙的过程。
另外, 企业的磷霉素钙内控标准的检验项目有八项, 分别是性状、比旋度、结晶性、碱度、二醇物、水分、重金属和含量。其内控标准如表2 - 2所示:
因此团队小组要对磷霉素钙的生产质量进行改进, 便只有从这八个检验项目下手, 将八个项目的情况严格限制在内控标准之内。
3. 3分析阶段
3. 3. 1设置改进目标。企业基于精益六西格玛实行质量管理改进的目的是提高磷霉素钙的质量, 增强公司的质量管理水平。而此次项目小组的改进目标是利用精益六西格玛的理论方法尽可能提高磷霉素钙的质量, 降低磷霉素钙的成本, 增强公司的质量管理水平, 其中具体要求是将企业磷霉素钙的生产质量提升至同类企业的前列, 将顾客满意度提升至80% 以上。
3. 3. 2确定改进因素
( 1) 关键要素分析
由上可得, 影响磷霉素钙质量的关键要素主要有8项, 根据以往同行业数据统计和本公司实际情况分析, 项目小组得出二醇物、含量这两项是导致磷霉素钙质量未达标准的关键要素, 因此决定着重对这两项关键要素进行研究检测。
为了判断两项质量要素的主次, 选择最需改进的关键质量因素, 企业进行了随机抽样, 获取了20个样本, 并利用Minitab软件分别对这2个关键要素进行了过程能力分析, 步骤如下:
① 对检验过程的统计控制状态进行验证, 因为进行过程能力分析的前提是输出服从正态分布, 因此, 过程应是稳定或统计受控的。运用Minitab中的控制图工具可以对输出的正态性进行分析判断。项目小组利用Minitab软件中的控制图工具对磷霉素钙的二醇物、含量这两项质量要素进行了调查, 结果显示均未发现有超出上下控制限范围的数据, 说明二醇物和含量的过程处于受控状态。
② 运用Minitab检验二醇物和含量的过程是否为正态分布。假设分布为正态, 当P < 0. 05时, 则拒绝原假设, 认为分布非正态。当P > 0. 05时, 则无法拒绝原假设, 认为分布为正态分布。首先, 检验二醇物的数据是否服从正态分布, 运用Minitab可得二醇物的P值= 0. 070 > 0. 05, 故可判定二醇物的数据是服从正态分布的。同样, 可得含量的P值= 0. 806 > 0. 05, 说明含量的过程数据也为正态分布。
对二醇物和含量进行了过程统计受控分析并验证了服从正态分布后, 项目小组运用Minitab对二者又进行了过程能力分析, 其中二醇物的过程能力如图3 -1所示。通过二醇物和含量工序能力指数值的前后变化, 项目小组得出二醇物的过程能力较低、 过程波动较大的结论, 因此决定将二醇物的过程作为改进的重点。
( 2) 影响因素分析
在将二醇物作为改进的对象后, 需要在众多的影响因素中判断对指标影响最大, 并可实施改进的影响因素, 精益六西格玛团队采用了因果分析图加帕累托图分析加失效模式分析的方法。
① 绘制因果分析图
项目小组针对造成二醇物含量超标的各种影响因素, 决定利用头脑风暴法, 先将所有有可能造成二醇物含量超标的影响因素列出, 然后将其依据人员、材料、机器设备、环境、方法五个类别, 绘制了鱼骨图 ( 即因果分析图) 3 -2。
② 绘制帕累托图
在进行了分析讨论后, 项目小组针对导致二醇物含量超标的影响因素, 利用2011年的统计数据, 通过Minitab软件绘制出了帕累托图, 如图3 - 3所示:
由图可得, 原材料 ( 包括左磷右胺盐、针剂碳、 氯化钙) 为非优级品, 尤其是左磷右胺盐为非优级品对二醇物未能达到企业标准的影响较大, 占到了44. 3% 左右。于此同时, 干燥过程中温度过高 ( 温度超过了90℃) 也是二醇物含量超标的主要影响因素, 且占到27. 4%, 其余的影响因素包括: 氯化钙非优级品占到11. 2%, 干燥时间过长、设备故障、 针剂碳非优级品各占5. 6%。
从原材料为非优级品、干燥过程中温度过高这两类因素占到了全部影响因素的70% 以上, 且两者均对二醇物含量超标影响较大出发, 团队决定针对这两个因素进行质量改进。
( 3) 失效模式分析
项目小组在确定了将要改进的影响因素后, 决定先结合问题要素的影响程度、发生概率、当前控制手段下的审计水平先来判断改进的优先顺序, 再进一步对原材料为非优级品及干燥过程中温度过高两个问题进行失效模式分析, 以探析产生质量问题的根本原因。失效模式分析如表3 -1所示。
首先, 企业对原材料问题严重性SEV、发生频率OCC和探测度DET进行打分:
① 问题严重性SEV。因原材料能够直接对磷霉素钙成品产生影响, 造成的损失较大, 依据SEV的打分标准属造成较多产品不适用或造成损失金额较大级别, 打分为7分。
② 发生频率OCC。依据帕累托图的分析, 原材料尤其是左磷右胺盐的质量问题对磷霉素钙的质量影响占到44. 4%, 发生率较高, 依据OCC打分标准打为9分。
③ 对检测度DET进行打分, 评估现有的控制手段下的检测度, 企业目前属于监控分析过程并对失控情况进行100%检验阶段, 而且此控制方法的缺陷发生率为0. 05%, 因此查询失效模式分析的探测度分数表[7]后, 为其打分为3分。
由上可得, 风险顺序数RPN = SEV × OCC × DET = 7 × 9 × 3 = 189
其次, 对干燥温度过高的问题判定相应分数。 干燥温度过高会造成环氧键断裂, 生成两个羟基, 生成二醇物导致二醇物超标。所以SEV打分为5分, OCC为7分, DET为3分, RPN为105分。
最后可得, 原材料问题的风险顺序数RPN较高, 需首先且着重改进。
3. 4改进阶段
3. 4. 1改进方案的制定。第一步, 针对原材料问题当前控制方法与2010版GMP的差距制定改进方案。
企业通过各方面研究和探讨, 结合现今社会的要求, 决定采取以下措施:
( 1) 从企业内部制度出发。首先建立严格、标准且全面的管理制度, 以使企业员工可以有制度可依, 可以在各种情况下有方法可寻; 然后强化内部制约制度, 将企业内的采购人员、付款人员、保管人员、检验人员相分离, 以防徇私舞弊, 互相勾结; 最后是严格遵循权责一致的标准, 以致企业内部人员权利与责任相符, 避免权责不清, 互相推卸责任的现象出现。
( 2) 从企业各部门出发。质量管理部门通过与主要原料供应商签订质量担保协议, 在协议中清晰明确的确定原料的质量标准及出现质量问题时双方所需承担的质量责任的方式, 来保证原材料的稳定来源; 采购部门通过对左磷右胺盐和其他的原辅料通过比价采购或招标采购的方式选择优质、低价的供货商, 来实现在保证原料质量的同时降低采购费用, 提高采购效率的目标; 生产、检测、后勤等部门通过原辅料出入库须进行检查、建立质量档案、 现场质量审计报告等方式来确保原料在加工前和加工过程中的质量水平, 以避免仓管不严、生产不善、 检测不准的问题。
( 3) 从企业员工出发。企业员工通过大量的培训机会可以提高自身的工作能力和综合素质, 而员工工作水平的提高可以大量减少原料质量问题的出现, 比如采购部门员工水平的提高可以增强原料采购的质量和效率。企业通过物质、精神奖励的方式, 可以提高员工的工作积极性和企业归属感, 加强其工作意识和规范性。
第二步, 针对干燥温度过高问题当前控制方法与2010版GMP的差距制定改进方案。
项目小组对整个干燥环节的操作流程进行失效模式分析后发现造成二醇物含量超标的原因是干燥过程中温度超过90℃, 造成环氧键断裂因而致使二醇物含量超标。这其中有干燥过程中温度控制不易的原因, 也有现今科学技术不够发达导致温控设施技术含量不足的原因, 但更重要的原因是操作人员规范性不强, 注意力不集中, 工作积极性不高。
根据以上原因, 项目小组决定从以下几个方面对干燥环节进行改进。
( 1) 制定严格标准的操作流程。生产部门对干燥环节的操作流程进行标准和规范, 并要求此环节的所有员工严格按照规范流程去工作, 尤其是要求干燥过程中温度控制在90℃左右徘徊, 不可出现温度经常超过90℃的现象。
( 2) 定期进行员工培训。针对新的标准和规范, 生产部门的管理人员需要对相关的人员加强培训, 敦促其迅速适应新的标准, 并提高员工的整体素质, 以保证工作的高效与有序。
( 3) 建立公平公正的奖惩制度和行之有效的监督机制。建立公平且公正的奖惩制度不仅可以提高员工的工作积极性, 也可以增强员工的工作专注度, 减少操作失误的出现。对有功者, 奖; 对用过者, 罚。而行之有效的监督机制则可以减少员工偷奸耍滑现象的出现, 并保证奖惩制度公平公正性的实现。 人的趋利避害天性导致员工懒惰、欺上瞒下, 因此有效的监督机制必不可少。
( 4) 项目小组针对干燥温度控制中误差的问题, 经过与生产相关部门的分析讨论, 决定将目前单一的利用铂电阻温度计来监控温度的方法由使用烙铁温度计和铂电阻温度计结合使用的方法来代替, 从而能够比对监控温度的高低。
3. 4. 2改进计划的执行。确定了改进方案以后, 各部门领导及员工认真严格的执行了计划。
为了加快改进进度, 项目团队对左盐问题与干燥温度过高问题在部分时间进行了交叉的改进, 涉及的部门包括物料部、生产部、设备部和质量部, 用时大约三个月左右。
3. 4. 3改进效果的评估。项目团队依据实施改进前后的数据, 在项目改进4个月后, 评估改进的效果使用了随机抽样的方法抽取20个二醇物含量的样本。
项目小组利用假设检验的方法对改进结果进行了分析。首先假设改进前后的二醇物含量分别为X ~ N ( μ1, σ12) , Y ~ N ( μ1, σ12) , 改进前后所选取的样本容量则均为n =20, m =20, 均值和方差为Sx2, y, Sy2。接着, 在 α = 0. 05的显著性水平上来判断改进前后的样本方差是否相等, 结果方差若是相等, 则再在显著性水平为的水平上利用假设检验的方法来判定改进后的样本均值是否减少了。
( 1) 首先检验改进前后样本方差的相等性。
( 2) 再检验均值改进前后的变化情况。
检验均值的情况, 项目小组使用了检验的方法, 因为设H0: μ1μ2, H1: μ1< μ2, 方差有相等的可能, 不知是否会有 σ1= σ2, 所以应选择t检验。 而根据 α =0. 05和备选假设可以得到拒绝域为: { t t1 - α ( m + n - 2) , 由样本依据以下公式可求得相应值。
T值如果是落在拒绝域中, 则需要拒绝原假设, 即认为改进后的二醇物含量减少。用Minitab对均值检验如图4 -2:
检验过后, 项目小组比较改进前后得出, 平均含量相比改进前的0. 892%, 减少了11. 6%, P值约为0. 002, 也即可断定项目改进后, 二醇物含量确实减少了。同时, 小组又利用Minitab软件对二醇物的过程能力进行了分析, 得出二醇物值由改进前1. 23上升为改进后1. 61的结果, 证明过程波动减小, 二醇物的过程能力得到显著提升。最后, 项目小组在检测公司磷霉素钙的质量和调查主要客户对相关产品的反馈情况后, 又通过与同类行业对比, 发现本公司的磷霉素钙质量确实较高, 名列前茅, 且客户满意度达80%以上。
综上所述, 可以判断改进取得了显著成效。
3. 5控制阶段
在控制阶段, 为了维持改进的成果, 企业依据上面精益六西格玛改进的大致流程, 建立起了循环的精益六西格玛改进体系, 且将改进后的体系制度化、标准化, 每个月均对二醇物的过程能力进行监控, 若Cp值出现较大波动或连续出现波动, 企业将在最短的时间内采取纠正措施, 严格按照企业的制度、标准执行。而且, 企业为了项目能够不断的向前推进, 还建立了完善的项目审核和评估体系[8], 在此期间定时对各项改进措施进行不定样的检查, 以避免员工或管理人员出现阳奉阴违, 欺上瞒下的行为。同时, 在精益六西格玛改进取得显著性成果后, 企业对成果全部形成了书面文件, 为在其他产品质量管理领域中扩大推广做了准备。
此外, 企业依据改进的显著成果, 在企业内不断开展精益六西格玛管理培训, 树立质量至上, 追求零缺陷, 全员参与, 持续改进的精益六西格玛文化[9]。紧接着企业又对磷霉素钙的其他质量要素及其他产品进行了改进, 并在改进过程中不断的寻找、 弥补与GMP要求的差距, 最终顺利达到了通过GMP认证, 不断提高企业的质量管理水平的目标。
最后, 精益六西格玛改进不是一成不变、一蹴而就的[10], 企业的精益六西格玛改进步骤需要根据顾客和GMP认证要求的变化而不断变化, 需要随着企业的发展而不断持续前进。
4结束语
本文主旨是通过建立基于精益六西格玛的质量管理改进模型———PDAIC, 对公司的质量管理进行相关改进, 目标是为了提高公司的质量管理水平。 PDAIC模型是在精益和六西格玛理论方法的基础上结合质量管理管理特点及DMAIC模型而建立的实施改进方式。本文最后又利用假设检验法对改进前后的数据进行分析后, 证明了PDAIC模型确实可以有效地提升公司的质量管理能力, 从而带来企业利润的提高、竞争力的提升和顾客的满意。
摘要：针对我国企业质量管理的现状, 在精益六西格玛一般模型的基础上, 提出基于精益六西格玛的质量管理改进模型 (PDAIC) , 并利用PDAIC模型对X公司的质量管理进行改进;针对该企业质量管理中存在的问题, 通过应用顾客满意度调查、过程能力分析、帕累托图、失效模式分析、对比等方法进行分析研究, 提出改进方案, 又用假设检验法对改进结果进行评估和验证。最后, 通过改进前后的效果显示, 证明PDAIC模型对公司的质量管理水平有一定的提高, 具有一定的实践意义和参考价值。
关键词：质量管理,PDAIC模型,精益六西格玛,质量改进
参考文献
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精益六西格玛管理 篇2
一、引言
年提高生产率12.3%。90年代中待解决的现实问题。丰田英二和随着中国企业产业结构调整后期,通用电气开始在全公司实他的伙伴大野耐一在考察了美国 的不断深入,制造业技术、质量水施六西格玛管理战略并取得辉煌福特汽车生产的全过程之后,提
平的升级和服务质量的提高对企业绩,其后,一些非制造领域企业出了建立适于日本国情的丰田公
业管理模式变革的要求日益突如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店司生产方式。尔后,世界管理大师
显,粗放型管理已经成为制约企等,引进六西格玛管理,也给顾客在总结了日本丰田公司推行丰田
业持续改进的瓶颈。长期以来,许和企业带来了极大利益。世界顶生产体系35年经验的基础上,又
多企业已意识到了从粗放型管理级企业的成功应用,使得这一管提炼出了精益生产(Lean Manu—
向集约型管理转变的紧迫性,但理模式日渐在全世界各领域得到facturing的管理思想。精益生产
却苦于缺乏量化事实的支撑,而普遍接受和认可。综合了大量生产与单件生产方式
精益生产与六西格玛管理的整六西格玛管理是建立在全面的利弊,力求实现多品种和高质合——精益六西格玛管理模式的质量管理和世界众多质量管理大量产品的低成本生产。它最初产
形成为企业提供了诊断问题、分师提出的质量管理理论基础上而生于生产领域的制造过程,其基
析问题和改善作业过程的系统理发展起来的一种管理模式,其基本思想是建立从产品设计开始, 论和方法,这就是以流程为核心本内容可以概括为两方面:即六西通过制造全过程、协作系统一直 的过程优化管理。它对改善企业格玛设计与六西格玛改进。其目的延伸到用户的一个完整的广义生
低效率、低速度、高费用的运营现在于通过企业的流程设计、改善和产体系。精益生产实现了现代大
状,提供了变革战略和手段。六西优化技术,提供一系列适用于设工业从大批量生产方式到以规模
格玛管理和精益生产在美国、日计、生产、服务及新产品开发的工成本实现小批量生产运作方式的
本等发达国家的成功应用与推具;其核心是将所有的业务工作成功转型,反映了当代企业的发
广,不仅使精益生产与六西格玛作为一种流程,基于数据和事实,展规律。其后,“精益”思想又很快
管理的整合成为可能,而且也是采用量化方法分析流程中影响质在各行各业加以推广。
实践与发展进一步深化的要求。量的因素,并找出关键的因素加“精益”思想的核心理念是
以改进,以不断减少波动,从而达“价值流”,即从市场出发,树立
二、精益生产与六西格玛管
到更高的客户满意度。“只有顾客真正需要的东西才具 理整合的理论基础
(二精益生产。有价值,如果不增加价值就是浪
(一六西格玛管理。精益思想是上世纪40年代费的理念”。主要思路是,通过生 六西格玛管理思想起源于上后期二次世界大战以后提出的。产过程整体优化,改进技术、理顺
世纪80年代后期,最早在美国摩当时,战后的日本经济萧条,缺少物流、杜绝超量生产,消除无效劳
托罗拉公司得到成功的应用。当资源和外汇,经济和技术基础与动与浪费,有效利用资源,降低成
时的摩托罗拉虽有质量方针,但美国相距甚远,“规模经济”的法本、改善质量,达到用最少的投入
没有统一的质量策略。采取六西则在这里遇到了严峻的挑战。如实现最大产出的目的。主要管理
万方数据 2005.6’中国质量25 衄矗
方法,有拉动式管理、准时生产(JIT、均衡制造、柔性生产等。(三精益六西格玛的理论基础。
精益生产与六西格玛管理都是适应现代经济环境而出现的管理模式,它们均具有这个时代管理发展的共同特点。二者的共同之处突出表现在两个方面: 1.倡导顾客至上理念。六西格玛管理从提升顾客满意度角度,提出了质量水平从三西格玛到六西格玛不断追求完善的理念;精益生产从顾客满意的角度定义价值流,体现了顾客价值极大化的理念。
2.强调过程。六西格玛管理采用DMAIC与SIPOC过程分析模式,强调辨别核心流程和关键顾客,通过一系列方法逐一实现持续改进。而精益生产对产品实现过程采用价值流分析法,通过识别增值环节中的不增值部分加以改进。
以上述两点为基础,二者的整合具体体现在生产、经营过程的诸多方面(见表1,构成了精益生产与六西格玛管理整合即精益六西格玛形成的理论基础。
从另一个角度看,精益生产与六西格玛管理的整合还可以从二者的管理理念、方法互为补充中,略见一斑。精益生产的优势在于帮助企业消除生产过程中的浪费,提高流程的效率,改善由于生产线工作量不均衡造成等待的瓶颈等问题,但精益缺乏用定量的统计方法来界定缺陷;而六西格玛管理的目标正是减少变差,追求产品的零缺陷,但单靠六西格玛又缺乏缩短周期、显著提高流程速度的方法与工具。因而,精益六西格玛正是基于精益生产与六西格玛管理法整合基础上而发展起来的一种新的管理模式,是企业运营过程实现质量、速度并行快速推进的最佳选择。
三、精益生产与六西格玛管理的整合途径
(一理念整合:六西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导。
精益生产方式发展至今,可以从广义和狭义两方面来理解。广义是指从产品的同步开发开始,通过制造的全过程、专业化协作,一直延伸到用户的柔性生产经营管理体系,包括精益设计、精益营销、精益生产组织、精益制造、精益物流、精益人力资源管理等。狭义精益生产方式是指以看板管理为手段,通过专业化协作,生产工序实施“一个流”的多品种、小批量、多批次“准时制”的“拉动式”生产管理模式。无论是广义还是狭义,精益生产都强调精益企业必须有高效率的、好的管理过程(环境,但它不是一副现成的医治企业百病的灵丹妙药,需要有持续改进的理念支撑,以使精益生产不断升级。六西格
表1精益生产与西格玛管理的共性整合 精益生产六西格玛管理
以顾客的即时需求为基础以顾客满意为目标 追求零库存以数据和事实为基础
改进流程,实现准时制拉动式管理以过程为中心,关注流程
用过程图、流程图、统计分析等量化方法,找用价值流分析,消除无效劳动
出流程中关键因素,改善流程
从快速流程变革到全方位流程的改善,实现企克服过程管理中的瓶颈因素,实现增值
业绩效的提升玛管理的基本模式是界定(定义~测量一分析一改进(设计一控制(验证一再界定一・再改进,它的最终目的就是要改变每个人的行为方式,创造出一种能持续发展的、有自适应机制的精益企业文化(见图1,而这种文化乃是实现精益生产持续改进的内在驱动力。
(二改进方法整合:DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同。
产品或服务需要通过一系列的流程来实现。六西格玛管理作为项目驱动型的革新方法,其优势在于运用各种统计工具,通过评估当前公司业绩,确立核心流程,进而分析流程存在的问题,识别出产品及过程改进的机会,并通过设计/再设计流程,将改进工作纳入新规范以实现持续改进。所以,六西格玛管理擅长解决由于变差引起的稳定性问题和流程最优化问题等,而精益生产则更多地应用逻辑思维方式,其方法的特点是快速、有效,擅长解决那些无需用大量数据的情况,如减少更换模具时间、改善生产场地布局、提供实现六西格玛改进硬件工具等方面的问题。它们的协同作用,可使统计分析与逻辑思维两者在方法论上加以有效结合并发挥取长补短的作用,从而更有效地识别、消除质量变异和周期过长的浪费。
以生产过程的精益改进为例,首先,了解生产组织的现状,利用六西格玛统计工具和价值流图定义出最重要的因素,识别出不增值环节和需要改进的核心流程;第二步,收集产品和生产数据,验证测量系统,综合运用统计过程控制(sPC和过程图、流程图,测量、计算当前的过程能力;第三,通过对数据的测量和事实
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图1持续改进的“精益六西格玛”企业
DMAIC流程 交互
图2“精益六西格玛”管理方法 快速流程变革
-一●●●--●一一一一一一一一一一一一一一一一一一一--●●-●一一一一一一 回馏-匿怄识别MUDAH消除MUDA 保留过程r_——+|DMAIC 战略绩效提升
图3“精益六西格玛”的过程流程图 的分析,帮助企业快速消除非增值活动,尽快找到降低库存和供货时间的解决方案;第四,用实验设计等方法优化和改善流程,确定变量关系,计划新布局,选择并实施“一个流”拉动式生产过程;第五,制定标准改善流程,规范操作程序,减少循环周期,减少在制品和减少产品缺陷,实施流程控制(见图2。
可以说,企业在推进精益六西格玛的每一环节,“精益”与“六西格玛”从战略理念到战术方法全面整合的交互、协同作用,奠定了“精益六西格玛管理”新模式形成的基础。
(三业务流程整合:形成持 续改进机制。
“精益六西格玛”管理模式不 仅可用于对生产过程流程的分
析、改进,也可将其应用于企业的 其他各个领域,形成企业持续改 进的机制。精益六西格玛推进流 程,如图3所示。“精益六西格玛”的推进流 程,整体上可分为启动一项目选 择一快速流程变革一战略绩效提 升一持续性改进5个阶段。在启动 阶段,强调高层领导的高度重视 与亲自参与,建立责权机制;最初 项目的选择,着重于一些与客户 关键质量因素以及与创造顾客价 值有着最直接联系的项目;快速 流程变革聚焦在流程系统和组织 的关键问题上,针对主要矛盾,快 速重新设计相关的关键流程,初 步取得明显收益;以此为突破口, 将“精益六西格玛”管理在关键变 革层面全面推开,进入战略绩效
提升阶段,重新设计战略、产品、流程组织和技术,奠定精益企业 流程再造(BPR的软硬环境和物 化基础;第5个阶段——持续性 改进,重在由量到质,自上而下与 自下而上相结合,推动企业领导 行为的变革,逐步形成优势企业 的核心竞争力,促进“精益六西格 玛”企业持续改进机制的形成。(四建立“精益六西格玛”项 目管理环境。
建立“精益六西格玛”项目管 理环境,至少可以从以下三个维 度着手:首先,构建“精益六西格 玛”项目的组织机构。项目管理组 织机构一般由3个层次构成:第 1层是黑带大师,由“精益六西格 玛”企业的副总或精益生产总监 担任,负责管理“精益六西格玛”
项目进程和计划;第2层是黑带, 由某一流程的一线经理、独立工 作区主管构成,负责“精益六西格 玛”项目的实施;第3层是作业 层,由“精益六西格玛”操作成员 构成。第二,构建“精益六西格玛” 物流网络,建立必要的信息管理 环境和管理信息系统的技术平台。一般而言,解决产品质量某一 加工过程的波动和缺陷,运用六 西格玛管理法,通过局部加工流 程和机器设备的调整是可以实现 的。但是,改善过程流程、缩短周 期往往涉及到企业较大范围流程 的改造,甚至是组织结构的变革。这就需要对企业现有的物流系 统,比如生产布局、生产工艺、原 2005。6中国质量27 万方数据
哦器
材料供应、终端产品、物料流动等进行测评,在建立流程效率评价标准的基础上,构建起以顾客需求为导向的精益六西格玛物流拉动机制,它是从根本上解决提升质量、速度,降低成本的组织保证,这就是“精益六西格玛”物流网络的建设。同时,要建立必要的信息管理环境和管理信息系统技术平台,实现CAD、CAM、MRPII、APS与PDM的集成。这些先进制造技术是实现看板、可视化控制方法的基础,它们共同构成精益六西格玛管理的物流网络环境。第三,创建“精益六西格玛”的企业文化环境。精益思想和六西格玛管理共同强调的,是“以顾客需求确定价值流”和“提高顾客满意度”,强调“精益求精”、“追求完美”,这些理念需要员工在过程流程的每一环节中一一体现出来,长而久之也就是“精益六西格玛”企业文化的培养。实践证明,推行“精益六西格玛”管理成功与否,操作工具和方法的应用如何固然至关重要,但能否构建起“精益六西格玛”的企业文化,才是根本的决定因素。
(五建立“精益六西格玛”管理模式。
“精益六西格玛”管理是对企业传统管理模式的变革。企业传统管理模式一般采用职能制管理组织,这种管理模式的特点是部门分割,以局部利益为重的部门主义思想严重,由此导致部门间的协作成本增加,如等待时间长、缓冲库存多、不合格品缺陷严重等。同时,由于管理方法热衷于对空泛、高深的管理思路和经营战略的思考,管理实践中形式主义严重,缺乏行之有效的管理手段,普遍存有“差不多”现象的粗放式管理理念。“精益六西格玛”管理就是要打破生产职能制的安排,引入以顾客需求为导向的拉动式独立工作区,使生产过程以连续流动的方式在一个工作区内完成,避免了工件的大批量生产以及存储、等待。这种以流程管理为特征的过程管理模式,在流程的每条链锁上,下一个工位都是上一个工位的买方,因而,每一个环节的工作质量状况由它的顾客(下游来评判,流程中相邻部位的互相监督检查,有利于最终达到提高流程速度、减小波动和差异的工作质量自律机制的形成。以下,是两种管理模式主要差异的比较。
四、结束语
“精益六西格玛”的形成是随着精益生产和六西格玛管理实践活动的发展需求而出现的新管理理念与方法。本文仅仅从原理和理念上做了初步的探讨,无论从理论上还是实践中都有许多有待进一步深入研究的方面,所以对许多企业而言,它无疑是一种极
表2部门制管理与精益六西格码管理模式主要差异比较
部门制管理,以部门利益为中心流程型管理,以企业整体收益为中心 管理形式简单、粗略管理集约化、流程化
管理目标混乱、不清晰管理目标明确,高度关注财务状况 “差不多”现象严重,缺乏严谨态度强调指标化、数量化、精确化 管理浮于表面化,以部门为单元管理深入、到位,以流程为单元
缺乏长期发展规划,管理不稳定长期规划企业发展,不同管理阶段有所侧重 效率低,内耗大,浪费严重效率高,浪费减少,不增值环节消除
追求由投资拉动的规模增长追求单位资本、单位需求的边际收入最大化 适用趋于成熟和复杂的消费群体,以及趋于成适用市场发育不成熟的早期阶段 熟的投资者和公司的监管机制富挑战性的选择。因此,笔者以为在推进“精益六西格玛”的实施过程中,特别应注意以下几个问题:(一加强沟通。
在组织变革及先进的管理思想和方法推广过程中,沟通能起到非常重要的作用。沟通不仅包括组织内部同级的沟通、上下级的沟通,而且包括组织与外部顾客的沟通、与供应商的沟通等;不仅包括思想上的沟通,还包括方法上的互相学习。加强沟通,能极大地促进新的管理理念在组织内的迅速传播,减少实施的阻力。
(二重视理念的转变,塑造“精益六西格玛”企业文化。
“精益六西格玛”强调以事实为依据,以数据为基础,与传统的粗放、经验式管理相比,它对员工的要求更高、更严格。所以,推行“精益六西格玛”的企业要有改变员工粗放管理习惯的动力和压力,培养精细管理的意识和思维。如果没有形成倡导注重事实和数据的氛围,有可能导致这种管理模式推进的中途夭折。
(三精益+六西格玛≠精益六西格玛。
精益生产与“六西格玛”管理各自都已形成一套自成一体的方法与理论,因而,“精益六西格玛”不是两种理论方法的简单叠加,如果是两种系统的并行合并,结果只能产生1+1<2的效应。“精益六西格玛”管理模式要求企业建立一套与之相适应的一体化的管理方法与机构,简单地讲,就像两根麻绳经过编制后要形成的是一根新麻绳,“精益六西格玛”是精益生产与六西格玛管理深层次整合的结果,也是一种新的管理理论与方法的尝试。#(作者单位:北京理工大学管理与经济学院 参考文献(略 28中国质量2005.6 万方数据
精益生产与六西格玛管理整合的探讨 作者:张丽红, 曾凤章
作者单位:北京理工大学管理与经济学院 刊名:
中国质量
英文刊名:CHINA QUALITY 年,卷(期:2005,""(6 被引用次数:6次 引证文献(6条
精益六西格玛管理 篇3
[摘 要] 本研究在回顾精益六西格玛理论与实施阶段的基础上，根据国外学者关于影响精益六西格玛的因素分析，利用SERVQUAL方法，建立服务业精益六西格玛质量管理评价体系，运用层次分析法确定指标权重，并用模糊分析法进行综合评价。通过各指标权重分析影响服务业实施精益六西格玛水平的因素，从而为服务业实施精益六西格玛提供相关借鉴。
[關键词] 精益六西格玛；服务质量；管理评价；指标体系
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1008—1763（2016）06—0079—06
Abstract：On the basis of the Lean Six Sigma Theory and implementation stage， according to foreign scholars' analysis about the influencing factors of the Lean Six Sigma， we used the method of SERVQUAL. The article established quality management evaluation system which was based on the Lean Six Sigma in service industry， and determined index weight by the AHP and Fuzzy Comprehensive Evaluation methods. Through each index weight， we anglicized the factors which affect the implementation of Lean Six Sigma， in order to provide reference for implementation of Lean Six Sigma in service industry.
Key words： Lean Six Sigma； the quality of service； management evaluation； index system
一 相关理论基础
（一）精益六西格玛的内涵
精益六西格玛集精益思想的流程优化、减少浪费与六西格玛的消除变异、流程模式于一体，其目的是整合精益和六西格玛的优点，减少浪费，缓解波动，从而降低生产或服务成本，加快顾客需求的响应性，增强竞争力，是有效解决复杂问题的质量管理方法[1]。
精益思想和六西格玛理论的融合是合理且实用的。首先，从理论基础来说，两者都与全面质量管理以及戴明博士的PDCA修哈特环有密切关系。其次，从二者的相似性来说，精益思想和六西格玛都以满足顾客需求、降低成本、提高效益为目的，追求相同，且都是对系统流程的持续改进。第三，从互补性来说，虽然精益思想和六西格玛都是对系统流程的改善，六西格玛仅通过减少流程波动分析系统局部，而精益思想则侧重于对整个流程的增减或删除，去除浪费环节，跨越界限改善流程。最后，从六西格玛的角度来说，该理论运用数据分析流程，且有规范化的DMAIC模式，能够弥补实施精益思想时的无效性[3]。两种管理思想的互补性和相似性，使精益生产和六西格玛理论结合在一起形成精益六西格玛思想，它不只是精益和六西格玛的简单叠加，而是两者的有机融合与相互补充。
（二）精益六西格玛的阶段
精益六西格玛理论的实施可以分为五个部分：启动——项目选择——快速流程变革——战略绩效提升——持续性改进。在启动阶段，最高领导要亲自参与，以示对精益六西格玛的全力支持，建立各种保障机制，初选项目。在项目选择阶段，着重于组织整体战略和股东利润方面，选择客户最关心的项目，满足关键质量因素。在快速流程变革阶段，通过绘制流程图，运用精益方法识别浪费（MUDA），若无浪费，则直接进入DMAIC模式。在战略绩效提升阶段，进入DMAIC模式，运用精益和六西格玛工具改善流程。在持续性改进阶段，将改进成果规范化，形成文件，保证改进成果持续进行，当出现问题时，再次进入启动阶段，形成循环改进。精益六西格玛实施步骤如图1所示。
（三）精益六西格玛影响因素
虽然精益六西格玛对提高服务质量，促进企业发展有举足轻重的作用，但并不是所有实施精益六西格玛的企业都是成功的。这是因为精益六西格玛是一种系统性的复杂工程，存在很多影响其顺利实施的因素。通过文献整理，具有代表性的研究有：
Kumar（2007）对服务业精益六西格玛实施情况的研究中指出，以顾客为中心、领导的参与、战略目标、教育和培训以及项目选择直接影响精益六西格玛的实施与开展[3]；Alexandros（2012）认为，当精益六西格玛质量管理流程直接运用到服务业时，可能会出现精益六西格玛质量管理流程“头重脚轻”的现象，认为顾客满意度、关注顾客需求、积极为顾客提供帮助是精益六西格玛质量管理取得项目成效的必要条件，也是精益六西格玛质量管理在服务业成功实施的重要因素[4]；Lin（2013）通过全面研究，认为现阶段精益六西格玛管理方法已经运用到风险、财务、运营等多种服务领域，服务质量、顾客满意度、产能、效率等因素已经成为影响企业实施精益六西格玛成功的关键因素，而且这些重要因素已经平均优化达到30%以上[5]；Andrew（2014）通过实证研究，认为高层领导的支持、项目选择、团队以及沟通是影响企业成功实施精益六西格玛的重要原因[6]。
综上所述，尽管国外学者们对服务业实施精益六西格玛的影响因素有不同的理解，并且对该因素的研究尚未形成完整的理论体系，但可以看出，学者们的研究均以精益六西格玛的实施阶段为框架，基于整体研究体系分析影响精益六西格玛的因素。国内学者关于精益六西格玛的研究仍然停留在其实施过程，涉及到影响因素指标的研究较少，因此，本研究基于精益六西格玛的实施框架，借鉴国外学者对于其影响因素的分析，设计服务业实施精益六西格玛的指标体系。
二 服务业精益六西格玛质量管理评价指标体系建立
（一）评价指标的选取
从上文分析看出，学界意识到服务质量与有形产品之间质量有很大区别，并界定影响服务质量的基本因素并构建顾客感知服务质量模型。但是，由于服务质量具有较强主观性，很难对其进行度量，国外学者Parasuraman， Zeithaml和Berry則根据全面质量管理（TQM）理论提出从顾客感知角度评价服务质量的SERVQUAL方法，并运用实证研究方法验证SERVQUAL量表的信度和效度[7]。该方法将顾客主观意识作为测量关注点，以顾客期望服务质量与顾客实际感受到的服务质量间的差值为标准评价服务质量水平，它包括5个维度和22个问项，5个维度分别为强调服务硬件、人员外在形象的有形性、能够及时准确地实现对顾客承诺的可靠性、在顾客要求的时间内满足顾客需求的响应性、顾客对员工综合能力和服务质量信任程度的保证性以及尽力满足顾客个性化需求的移情性。
Roger等认为感知服务质量包括表现服务过程的功能质量和显示服务结果的技术质量[8]，但多数学者研究服务质量时基本都以功能服务质量评价为主，涉及到技术质量的研究较少，为了体现服务质量评价的全面性，本研究在SERVQUAL量表基础上增加技术质量维度，根据精益六西格玛的影响因素，设计适合我国服务业精益六西格玛质量评价指标体系。按照精益六西格玛的实施阶段进行剖析，该指标体系包括5个一级指标，分别为顾客满意度、项目选择风险、内部流程能力、财务绩效和持续改进能力，具体解释如下。
（1）启动阶段：顾客满意度。在启动阶段，反应服务业中实施精益六西格玛流程形成的服务质量可否使顾客满意，可从服务质量的技术质量和功能质量综合考虑[9]。包括有形性、可靠性、响应性、保证性、移情性、重购意愿和推荐意向7个二级指标。有形性指人员素质水平和设施现代化水平；可靠性指组织可及时为顾客提供帮助，正确记录相关服务；响应性指顾客的需求总是能够及时得到满足；保证性指顾客对服务的信赖程度；移情性指组织能够为顾客提供个性化需求；顾客重购意愿指顾客基于上次服务质量评价，自觉再次体验组织服务的意向；服务推荐意向指顾客现有对服务质量的感知和满意度认知的情况下，向与自己相关人员推荐的意愿。
（2）项目选择阶段：项目选择风险。若选择项目不当则会影响服务业精益六西格玛流程服务的质量。根据实际情况，本研究在影响选择项目的众多因素中选择CEO支持、黑带人数、人员培训作为项目选择风险的二级指标[10]。CEO支持是项目与企业战略和股东利润直接挂钩的体现；黑带人数是在选择项目大小与难易程度时应该首先考虑到是否有足够优秀的人才队伍；人员培训反应为实施精益六西格玛项目所进行的人才储备。
（3）快速流程变革阶段：内部过程能力。实施精益六西格玛流程前后项目流程所发生的变化。根据学者们的研究，选取平均完成时间、WIP、过程前置时间、一次通过率作为内部过程能力的二级指标[11]。平均完成速度指给定时间内平均完成工作项目的数量；WIP指顾客需要的、任何处于等待处理过程中还没有完成的工作；过程前置时间指一个工作项目从开始到结束所经历的时间；一次通过率指一次性完成过程，不需要修改或重新加工的待处理时间的百分比。
（4）战略绩效提升阶段：财务绩效。反应项目实施精益六西格玛流程后在节约成本、增加收入方面的所得收获，包括项目投资回报率、项目收入增加额以及项目节约成本3个二级指标[12]。项目投资回报率指企业从该项目投资中获得的收益情况，公式为项目投资回报率=利润额/投资额；项目收入增加额指通过在项目中实施精益六西格玛管理，相比未改进项目收入变化情况；项目节约成本指通过在项目中实施精益六西格玛管理，相比未改进项目成本变化情况。
（5）持续性改进阶段：持续改进能力。表示服务业实施精益六西格玛流程在控制阶段根据项目成果和顾客需求变动情况而改善的水平，包括项目成果持续时间、复制推广程度和持续性3个二级指标[13]。项目成果持续时间指在控制阶段，项目成果保持的时间，项目成果持续时间越长，持续改进能力越弱；复制推广程度指实施精益六西格玛流程优秀经验推广范围；持续性是及时关注顾客需求，时刻围绕顾客需求进行调整改进。
综上所述，基于精益六西格玛的服务业质量管理流程服务质量评价指标如表1所示。
（二）指标一致性检验
本研究采用专家打分法建立层次模型，引用1-9标度法（1表示同等重要，两者对目标贡献相同；3表示稍微重要，稍有差异；5表示基本重要，有差异；7确实重要，差异明显；9绝对重要，重要性明显；2、4、6、8表示两相邻程度之间需要折衷时使用）构造判断矩阵[14]，检验指标的一致性。首先，邀请5位服务业精益六西格玛质量管理评价专家利用标度法针对服务业现状，对服务业精益六西格玛质量管理流程服务质量评价指标体系的指标重要性进行评分。然后，汇总专家小组得出的意见并再次讨论，经多次讨论后，了解到所有专家都不改变意见后得到总体与各二级指标判断矩阵（表2-表7）。
（三）各级指标权重
层次分析法（AHP）是美国运筹学专家T.L.Saaty教授提出的一种定量分析与定性分析相结合的多目标决策分析方法。服务业实施精益六西格玛质量管理流程服务质量评价指标体系具有多层次结构的特点，适合于采用层次分析法确定综合权重。因此，本研究利用AHP法确定各指标的权重。
根据指标权重计算结果，得出服务业精益六西格玛的质量管理指标评价体系（表9）。
（四）模糊综合评价
根据相关理论，本研究使用模糊综合评价法来构建质量管理评价的模糊判断模型，通过对20位专家的访问，获取指标体系中20个二级指标的模糊评价数据。
（1）确定评价指标集
参照表9的分析结果，得到精益六西格玛质量管理流程服务质量的两级评价指标。
一级指标集：X=（X1， X2，X3 ，X4 ，X5）=（顾客满意度，项目选择风险，内部过程能力，财务绩效，持续改进能力）
二级指标集：X1=（X11，X12，X13，X14，X15，X16，X17）；
X2=（X21，X22，X23）；X3=（ X31，X32，X33，X34）；
X4=（X41，X42，X43）；X5=（X51，X52，X53）
（2）确定评语等级集
本研究采用5级评语集：V=（V1， V2，V3 ，V4 ，V5）=（很不满意，不满意，一般，较满意，很满意），根据满意度程度，将其对应的百分制的折算点设定为（50，60，70，80，90）。
（3）确定模糊判断系数矩阵
根据专家打分结果（表10），统计各指标在不同评语等级上的频数，除以总数即可得出对应指标在不同评语等级的判断系数。所有指标的判断系数即构成模糊判断系数矩阵C。
按照折算标准，结合各级指标的隶属度评价结果进行加权平均运算，可以使综合评价结果表现为百分制的综合得分（表11）。从表11看出，基于精益六西格玛的服务与质量管理综合得分为68.68，属于中等偏下水平。对于5个统计维度，综合得分由高到低依次为顾客满意度（69.66）、持续改进能力（69.15）、内部过程能力（68.56）、项目选择风险（67.74）、财务绩效（67.35）。可以看出，5个维度的得分相差不大，均属于中等偏下水平，服务业实施精益六西格玛过程中对这5个方面应给予重点关注，从而提高总体质量评价水平。
三 结论与建议
本研究根据服务业精益六西格玛的关键要素与阶段，构建服务业实施精益六西格玛的服务质量评价指标体系，通过实证研究检验并确定各指标的一致性与权重，并利用模糊评价法进行综合评价，为国内服务业实施精益六西格玛质量管理研究提供新的研究视角。本研究主要得出以下结论：
（1）一级指标中，顾客满意度权重最大，权重越大反应其对服务业精益六西格玛流程服务质量影响越大，模糊评价综合得分最高，而且与其他维度比较看来，顾客满意度达到了相对较高的水平，但是仍然需要继续改进并提高，这与理论分析中对顾客满意度的重视程度较高基本一致。顾客满意度权重着重反应精益六西格玛流程在服务业中以顾客为主体，将顾客需求融入到质量管理的所有方面；而持续改进能力维度权重最小，表明在精益六西格玛质量管理流程实施结束后，组织获得较高收益的同时忽略对该项目的改进，过于追求安逸，未注意到市场变化，忽略顾客真正需求，导致服务质量和模糊评价的综合得分较低，说明持续改进能力虽然在该质量评价体系中的比重不高，但为提高服务质量，必须加强对持续改进能力的关注度。
（2）二级指标中移情性指标权重最低，CEO支持指标权重最大，除CEO支持外，权重较大有项目投资收益率与黑带数量，这两个指标是项目选择和实施的重要影响因素。出现这种现象的原因可以总结为两个方面：一方面，在组织内部，精益六西格玛质量管理的引进必须要有组织CEO的同意，同时项目实施过程总团队的协作也是项目成功的关键因素，这与理论分析一致；另一方面，移情性是指公司对顾客个性化需求的满足能力，精益六西格玛质量管理在服务业中直接应用的同时必然会丧失部分追求个性的消费者。
（3）通过基于精益六西格玛的服务业质量管理评价，能够发现服务质量管理过程中的问题，针对精益六西格玛在服务业实施过程中可能出现的问题，本文提出以下对策建议。首先，服务业实施精益六西格玛需将基于精益六西格玛的质量管理以战略目标的形式正式提出，组织领导高度重视，同时坚持以顾客需求为中心，重点解决服务质量不高的问题。其次，针对不能及时发现顾客需求的现状，组织要特别重视持续改进的过程，以循环理念为准则，做到不断发现问题并及时纠正，为顾客需求的满足提供基础。最后，重视团队合作与文化宣传，精益六西格玛的实施必须具备和谐的团队，做到以团队协作来提高服务质量，通过对精益六西格玛理论的文化传播，促使企业普通员工认识到该理论的重要性，为精益六西格玛在服务业的顺利进行提供保障。
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精益六西格玛管理 篇4
精益六西格玛管理方法概述
σ是统计学术语, 代表标准差, 6σ的含义是指通过设计, 监督每一道工序或流程, 以最少的投入和损耗赢得最大客户满意度, 达到组织商业目标。六西格玛是一项以数据为基础, 追求几乎完美的质量管理方法, 强调的用σ水平衡量质量高低, 明确提出质量目标就是达到6σ水平, 也就是百万机会缺陷率为3~4。
用百万机会缺陷率衡量质量水平能够统一计量、计数和计点这几种不同的质量特性水平的衡量方式。
精益六西格玛是基于精益和质量持续改进的管理模式。其核心在于兼顾物流服务质量和效率, 在执行六西格玛过程中, 去除干扰速度, 去除造成浪费的因素, 收集分析信息, 找到问题, 并提供物流服务的解决方案。
DMAIC是实现六西格玛的一个逻辑严密的过程循环, 以服务客户为中心, 将持续改进, 客户满意和组织的经营目标紧密联系起来, 强调以数据语言服务产品和服务过程, 充分运用定量分析和统计思想, 找到并打破旧有观点, 阐述真正变化的新结果, 并提供支持创新方案。物流服务实施六西格玛管理, 通常以DMAIC五阶段为行动路线, 以项目为载体, 运用各种分析工具和沟通、决策工具 (表略) , 对物流服务进行系统化改善。
六西格玛应用物流服务实例分析
在物流服务中引入六西格玛管理并实现6σ目标有一个过程, D M A I C是一种灵活的综合性系统方法, 需要对顾客需求的真正理解, 参照事实、使用统一规范的数据、进行统计分析, 同时对管理、改进、再发明业务流程紧密追踪。达到服务质量的持续改进和绩效提升, 维持、最大化组织的成功。
由于物流服务本身的复杂性, 物流服务的时间、空间、地域跨度大, 服务对象涉及全社会资源, 服务的项目不仅包括运输、进出口、流通加工、仓储、配送、装卸搬运、信息化等, 而且各服务项目之间还存在二律背反效应。只有对物流服务过程中产生的问题进行全系统深层次地剖析才能找到真正问题, 提出改善对策。
以表1提及物流服务常见的评估项目之一——交货差错率为例, 选择“错误交货率”缺陷, 运用六西格玛D M A I C的分析工具——鱼骨图分析如表2。
一个服务流程中常见的问题——错误交货通过鱼骨图分析分解到相关的四个流程:运输、沟通、技能、程序, 并逐步细化到具体操作流程如顾客数据库建立、电话订购等, 对其中的邮递的效率方法, 自动化程序的正确可靠等问题可以运用的实验设计、甘特图等改善工具进行研究;对鱼骨图中的信息不足等沟通问题可以采用控制图, 持续改进等工具进行控制。提高统计分析找出整个事件实际流程中的缺陷, 以数据和事实作为基础, 对涉及操作的流程进行改善, 最终实现物流服务的“零差错”。
精益六西格玛提升物流服务绩效
组织的物流服务系统受到来自市场环境、文化环境、政策导向、产业内部等影响, 各种影响因素之间的关系又是错综复杂和不确定性, 这些复杂系统的非线性相关性增加了物流服务的复杂性。引进精益六西格玛管理带给组织的物流服务绩效提升来自四个方面。
机制提升。六西格玛的项目管理及流程控制涉及与整个服务业务相关的沟通、协作、激励等的机制是否完备。从六西格玛项目中确立的新的应用系统是否建立, 关系到整体机制能否实现服务的快速多变要求。
流程提升。服务流程经过调整和优化, 对易出现缺陷和失误的环节进行防范、改进和控制。同时对组织整体流程如采购流程、生产流程等进行完善。
战略提升。六西格玛对机制的完善和流程的改进通常会影响到组织其他的战略决策和实施, 如供应商的选择、客户关系管理等。只有把物流服务列入相应的战略规划, 从战略高度提升服务质量, 才能确保整个机制的战略得到有效执行。
文化提升。组织要做到持之以恒的零缺陷, 须从员工的基本态度提升做起, 六西格玛强调的是一种持续改进, 质量接近于完美的工作方法, 这意味着组织不断地贯彻一种追求完美的理念, 意味着培育一种高质量组织文化。
精益与六西格玛辨析 篇5
6第一文库网、培训方式
六西格玛黑带培训为期20天左右，在4~5个月内完成DMAIC各阶段相关工具及方法的培训，每个月培训4~5天，然后把学到的工具、方法和理念应用到每个黑带的项目中，边学边做，以加深对六西格玛方法的理解。
而精益生产项目，一般是在生产现场实地操作，通常是简短的现场培训，由精益大师讲解1小时的精益内容，然后现场工作随即进行相关的现场改进。这种培训方式非常适合生产现场的员工。
7、数据分析
将TQM转化为六西格玛的其中之一就是比尔・史密斯所注入的高级统计分析工具，这也是六西格玛的一大特色。六西格玛的高级统计分析建立在很多基本统计数据分析的基础上。在六西格玛项目中，不难发现包括假设检验、回归分析、试验分析等统计分析工具，为项目组找到关键原因、确定改进方向、达到改进效果立下了汗马功劳。精益生产依靠的是基本的数据分析工具，如生产节拍、设备综合效率、过程周期效率(PCE)等，但没有应用六西格玛所青睐的复杂统计工具。
8、项目评审
六西格玛在DMAIC各阶段活动结束后都要进行阶段性评审。一般由黑带大师进行全面评审，每个黑带项目只有在阶段评审合格后才能进入下一阶段的工作。通过对每个阶段的管理，确保六西格玛项目有条不紊的顺利有效进行。而控制阶段的评审与项目的财务收益高度相关。这些评审的细节问题需要结合企业的实际情况进行安排。有些企业会在项目结束后6个月做一次评审，来验证项目的.改进效果是否持续有效，并对6个月内作的调整进行评估。而精益生产一般只是在项目结束进行交流发布。
9、侧重点
由于统计工具的强大威力，六西格玛在很大程度上侧重于高级统计工具的应用。在项目阶段评审中，通常要求项目中有大量的分析工作。在很多公司各阶段评审都是非常正规的，项目组通常花几天甚至一周的时间来做准备工作。这些压力有时可能会使得项目组进入“过度分析”的状态，多寻找数据，多进行分析，从而延迟了项目进展，增加了成本。
精益生产侧重于行动。“kaizen”在日语中表示“技术改进”，而“kaizen”是精益生产中最重要的一项内容。通常在美国的精益生产讨论中“kaizen”主要是指导流程改进活动，一般为3~5天。对非常有经验的“kaizen”实施者，通常在企业现场观察若干分钟到1个小时，然后马上在关键区域进行改进活动，并没有什么事先的准备活动。在实际操作中，“kaizen”项目时间一般不应该超过30天。这些活动采用精益工具箱中基本的分析工具。
精益生产侧重于行动，这正是六西格玛所缺乏的。精益鼓励团队进行足够的分析，这样才可能做出一个比较好的决策，但又不要陷入六西格玛团队常遇到的过度分析陷阱。
10、实施6σ管理的经验和局限性
学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的企业开始关注6σ, 而有些企业则处在观望中。
应该看到，企业的高层领导在决定推进6σ之前必须对6σ有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是6σ具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。
11、6σ的局限性和“不宜”
这种管理方法的成功，使其应用范围大大扩展了。 6σ法最初主要应用于制造业和物流业，现在它被认为可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。
然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管6σ法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健全的，只不过需要完善而已。
因此， 6σ法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。
6σ法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为，管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。
6σ管理要成功，至少要5年时间。.
12、6σ与精益制造/精益生产的关系
两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功;
两者都属于持续改进的方法;
两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程;
两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费;
两者都采用团队的方式实施改善;
两者都具有显著的财务效果;
两者都关注顾客的价值和需要。
精益六西格玛管理 篇6
关键词：精益生产;六西格玛;ERP;整合
随着经济全球化的不断发展，国内的各大企业都面临着十分大的挑战，为了提高企业在国内及国际上的综合竞争力，企业自身在发展过程中应该加强对运营能力的提高，只有将自身的运营能力提高之后才能保证在竞争力强烈的市场环境中保持优势和一席之地。而企业在运营过程中应该合理采用有效的管理工具，本文中，我们主要介绍了精益生产、六西格玛和ERP三种不同管理工具，并且对它们之间的协调和整合可能性作了简要的探讨。
一、三种管理工具的简介
（一）精益生产的简介
在竞争激烈的市场经济下，企业需要采取各种各样的管理办法来加强企业的运营能力，其中管理工具的运用尤为重要。目前，市场上受到好评的管理工具包括精益生产、六西格玛以及ERP。而这三者管理工具在实际的应用中具有不同的目标以及应用效果，然而三者之间仍然存在较大的相关性，互相协调以及互补。因此，企业在运营过程中如何平衡应用三种不同的管理工具，协调好彼此之间的关系对于企业的运营能力具有十分重要的意义。精益生产最先源自于日本丰田公司，如其字面意思所示，精益生产的核心包括“精良”和“效益”。意思就是指企业在生产过程中应该及时高效，追求最好的产品，最大限度地降低缺陷。日本丰田公司在提出精益生产的理念时，所持的想法是首先以顾客的需求放在首位，力争在制造产品的时候能够实现产品的多样化、高质量化以及低成本化，也就是最大限度提高企业所生产产品的性价比，综合了单件生产的高质量特点以及大量生产的高产出特点，因此是现代化企业生产中能够实现顾客和企业利益双赢的一种先进管理理念。
（二）六西格玛的简介
六西格玛最先源自于美国摩托罗拉公司，而后通用电气实施后得到了十分理想的效果，自此以后六西格玛成了普遍认可的管理工具。六西格玛管理是一种科学的定量管理，利用统计学知识以及全面质量管理理论所形成的管理方法。在实际应用中，六西格玛首先将企业的业务工作数据化，而后分析出影响企业业务的质量因素，通过对该因素进行严格质量控制，从而达到客户的需求以及理想的效果。六西格玛在管理应用中的流程主要包括定义、测量、分析、改进和控制，从而实现对产品质量的不断改进，由此得到一个良性的循环并一直循环下去。
（三）ERP的简介
ERP是指企业资源计划，通过结合信息技术以及管理思想从而为企业的运行提供有效的管理手段。ERP不仅有科学系统的信息技术支持，能够有效将企业的业务数据化、流程化、系统化，而且具有先进的管理理念，能够使企业在竞争激烈的市场中实现资源的合理利用从而提高企业在市场上的综合竞争力。
二、精益生产、六西格玛、ERP 整合的可能性
（一）精益生产与六西格玛的整合可能性
精益生产和六西格玛的管理方式主要都是通过改进企业的流程，从而提高产品和服务的质量。而六西格玛属于量化管理，精益生产为非量化管理，当两者进行整合时可以提高企业员工的工作积极性和技术性，两者具有互补的作用，可以进一步改进企业的产品质量。
（二）精益生产与ERP的整合可能性
精益生产主要是通过改进企业的流程从而提高管理水平，若将精益生产与ERP进行整合，则可以提高企业ERP系统的运行水平，从而进一步提高企业的运营效率。因此，精益生产和ERP整合后可以起到互补增强的作用。
（三）六西格玛与ERP的整合可能性
六西格玛在业务管理中是呈动态运作的，而ERP主要是通过信息技术进行静态的管理和资源配置，然而两者之间同样可以进行整合。当ERP进行改进时，可以结合六西格玛进行量化，从而实现对ERP系统局部的评价，提高企业的管理水平。
因此，三种不同的管理工具之间是可以进行整合的，彼此之间可以相互增强、互补，进一步提高企业的管理水平。
三、精益生产、六西格玛、ERP 整合时需要改进的问题
由于三种不同的管理方式所适用的范围均有所不同，因此虽然彼此之间可以进行整合，然而在整合过程中可能存在一些问题有待于解决。首先，应该注意协调三种管理方式，扬长避短。例如，精益生产所适用的范围一般是可以通过目视的，而六西格玛可以管理一些不易被感官所感知的细节，因此在实际的管理应用中，如果是对量化要求不高、时间较为紧迫、流程较为简单的范围则可以通过精益生产进行管理调节，而如果是对量化要求较高、需要科学数字化的信息，则可以采用六西格玛进行管理。只有将不同的管理方式进行合理协调，才可能实现利润的最大化，满足客户的需求以及提高企业的市场竞争力。以顾客需求为中心是对三者进行整合时首先需要考虑到的，这是整合三者的重中之重，顾客满意是精益生产、六西格玛、ERP 整合的主要目标之一。精益生产、六西格玛、ERP 整合要取得实质性成效，就必须把以顾 客为中心作为重要指导思想，持续关注和了解顾客的需求。
四、结论
综上所述，随着市场管理的不断发展，企业在运营过程中也不断地采用更加科学先进的管理方式。而精益生产、六西格玛以及ERP三种管理方法在企业管理中分别发挥了不同的重要作用。在实际应用中，为了进一步提高企业的管理水平，满足客户的最大需求，可以根据具体情况进行不同管理方法的整合，从而提高企业的管理效率以及市场竞争力。
参考文献：
[1]秦波，皮晓燕等.精益生产环境下 ERP 的应用研究[J].电子商务，2010（8）.
精益六西格玛管理 篇7
1 基本概念
1.1 精益管理理论
精益管理理论最初源于精益生产, 主要是企业为应对激烈的市场竞争而提出的管理模式, 为提高产品质量、降低成本和提高交货速度, 必须要求人员管理规范化、事件处理流程化, 明确岗位分工细则与具体操作流程, 从而达到人、事、物的密切配合, 形成高效的管理模式[3]。
1.2 六西格玛理论
六西格玛在统计学中的含义为“六倍标准差”, 是一种改善企业质量流程管理的技术, 源于美国摩托罗拉公司。是“零缺陷”的完美商业追求, 通过大幅降低生产成本, 改进现有流程, 减少过程变异, 以提升财务成效及自身竞争力, 最大限度满足顾客的需求[3]。对此, 医疗行业根据“以人为本”的理念, 在六西格玛理论指导下, 通过界定阶段、测量阶段、分析阶段、改进阶段、控制阶段对护理工作流程进行优化、再造。
2 护理精益六西格玛模式工具分析
随着企业管理方法——精益六西格玛管理模式的引进, 护理领域采取其中简单、常见的方法进行护理领域问题的分析。通过对文献[2-7]的收集, 将护理工作中常用的工具和技术整理如下: (1) 定义阶段:头脑风暴法、群策群力、流程图、SIPOC图、因果图; (2) 测量阶段:头脑风暴法、群策群力、因果图、流程图、排列图、过程能力分析; (3) 分析阶段:箱线图、流程图、因果图、头脑风暴法; (4) 改进阶段:优化物理环境、流程改进、标准化操作; (5) 控制阶段:过程能力分析, 标准操作程序, 成果分享与标兵学习。在护理工作中, 六西格玛工具的使用呈现出内容多样化、使用具有针对性等特征, 但对于刚刚起步的医疗行业来说, 六西格玛工具的使用, 不提倡复杂化工具。为此, 在护理事业发展日益成熟的情况下, 借鉴六西格玛理论指导临床实践, 有利于其得到更为高效的管理。
3 精益管理和六西格玛管理模式的应用
3.1 优化护理工作流程
精益六西格玛管理方法是戴明循环法的一种延伸, 有利于优化护理工作流程, 提高护理服务质量。精益六西格玛在优化护理服务领域的应用较为常见[4,5]。在护理服务中, 陆海晴等[6]通过实施六西格玛管理, 对护理人力资源进行调整, 改造输液流程, 缩短了患者的输液等待时间, 拓展了人性化服务的内涵。鲍惠红等[7]研究表明, 应用六西格玛管理方法可有效缩短出院患者离院等待时间, 这与陆海晴等[6]所达到的目标相一致, 不仅提高了护士的工作效率, 同时患者的满意度也得到了很大程度的提升。
3.2 护理质量管理
护理质量提升的过程一是护理质量流程不断规范、优化和改进的过程;二是实施护理工作的护理人员合理配置、规范服务、职业发展和提升的过程。六西格玛是一种卓越有成效的管理方法。通过对应用六西格玛理论进行护理质量管理[8,9], 能够保证对患者从住院至出院实施全方位、高品质、个性化护理服务, 充分调动患者的主动参与意识, 保持身心处于最佳状态, 促进其早日康复[10]。
3.3 减少护理不良事件
有研究[11]通过运用精益管理理论对32例护理不良事件进行分析讨论, 得出患者安全性事件的发生是常态的一种, 技能方面的培训虽能减少患者安全性事件的发生, 但建立一种强调质量、安全的文化才是问题的关键[12]。为此, 在精益六西格玛管理理论指导下, 可使护理人员管理规范化、工作细则化, 从而形成高效的管理模式。
4 结束语
精益管理的核心是以人员及人员发展为主的整体系统, 并以此为核心, 促进管理工具、技术工具、哲学理念快速、均衡地发展, 同时将这3个方面进行有机的组合便形成了精益文化。经典精益文化主要包括7种浪费、5S工具。因此, 精益六西格玛文化有利于提高医院管理者的运作效率, 减少浪费与损耗。为使整体护理事业高效运转, 应普及精益工具在六西格玛理论中的应用。
摘要：现今, 在医疗卫生体制的深入改革、医院管理理念的不断进步, 同时随着民众医疗自主意识的进一步加强, 人们对护理服务质量和护理水平有了更高层次的要求。现时多数服务行业日渐意识到精益六西格玛管理理论应用于纯服务包括医疗行业所带来的高效管理效果。在不断发展的医疗行业, 精益六西格玛管理理论的应用能否在优质护理服务实施过程中取得应有的效果, 成为医疗行业的重点关注命题。为此, 通过总结现时护理管理的模式, 试图寻找适合临床护理实践发展的高效护理管理模式。
精益六西格玛管理 篇8
质量就是企业的生命,如何提高企业的质量管理成为企业提高竞争力必须解决的问题。质量管理从早期的质量检验到统计过程再到后来的全面质量管理阶段[1],质量管理方法在不断地发展,而当今的产品主要追求个性化,以多品种小批量居多,以前的管理方法已不能适应顾客对产品的要求,企业需要采取能够适应当今发展的管理方法来提高在全球化中的竞争力。精益六西格玛就是基于此种背景下应运而生的。
2 精益生产与六西格玛整合研究
2.1 精益生产与六西格玛整合的可行性研究
精益生产中的“精”追求用最少的资源达到生产目的的要求,其“益”更是要求它进行的一切活动都是能够带来效益的。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,以零缺陷、零库存为目标的高标准生产模式。
六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。它要求在百万次机会中出现的缺陷数仅为3.4,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
既然精益生产和六西格玛管理都具有如此大的优势,那么通过综合运用精益生产和六西格玛管理,使它们达到1+1>2效果[2]是否会成为可能?任何事物的整合都需要在理论深入研究后,找到它们共性为前提。首先精益生产和六西格玛的目标相同[3],都是以追求完美以达到零缺陷为最终的目标,只是通过不同的方法去达到相同的目标。精益生产是以5s管理为基础,采用JIT(Just In Time)看板管理的拉动式生产,通过画出流程图[4],运用价值流分析找出不增值的部分,去除浪费,缩短作业流程,缩短产品周期,达到节约成本;而六西格玛注重采集和分析数据[5],研究产生问题的原因进而采取改善措施。其次精益生产和六西格玛关注的焦点都强调顾客需求的重要性,提高顾客的满意度,通过全员参与,使员工脑海中都有各自管理方法的意识,为达到目的而努力。最后精益生产和六西格玛都需要管理层的高度重视,只有管理层长期坚持实施才能达到预期的目标。因而精益生产和六西格玛的整合完全是可行的。我们期望达到的效果如图1所示。
2.2 精益生产与六西格玛整合方法研究
如果生产的产品不能使顾客满意,企业就不能称得上有好的产品和服务[6],所以顾客对于企业来说就是上帝,一切的生产过程和服务都是围绕顾客开展的,顾客在整个生产过程中既是起点,又是终点。首先通过分析顾客需求细化订单,利用精益生产对价值流分析,找出不增值部分,去除一切浪费。通过5s的管理方法将企业的人、机、料、法、环、测等做合理的划分记载和存放,对生产所需的仪器设备、物料、人员等做出精细的计算和管理,运用戴明的“PDCA循环”去解决问题。然后运用六西格玛,采集大量的数据并借助这些数据进行分析预测,来发现和解决流程中存在的问题,通过一些统计软件以及DMAIC模式来帮助不断地提高产品质量。其整合方法如图2所示。
3 基于精益六西格玛的系统设计
3.1 背景
本系统的研究是基于为某电器公司开发的ERP管理平台,其生产产品主要是一些电表箱。产品的工艺基本上比较简短,出品速度快,产品品种多样化。由于产品相对比较轻小,又属于危险电器的外装置,故对产品的质量要求比较高。这就要求在其ERP中建立相应的质量管理模块,以帮助管理者实时监控产品的质量,减少成本,提高效率,加强质量。此ERP系统质量的管理子系统[7]的大体框架如图3所示。每个模块之间都有着紧密的联系,需要每个部门的共同努力与合作。
3.2 系统流程设计
从精益生产和六西格玛的共同关注的订单出发,运用准时制生产模式,通过运用5s的管理对生产要素做出合理的分类整理;通过BOM(Bill of Material)管理对材料进行精细计算,确保不产生浪费。只有对人、机、料、法、环、测(5M1E)做到合理的改进,才能确保高质量。质量系统的作用不仅仅是对产品进行检验,更重要的是对生产过程进行控制与预测,不断改进,提高质量。销售人员、生产人员、采购人员、仓库人员等公司全体员工参与,充分发挥其能动性,才能保证系统正常的运转,其具体的流程图如图4所示。
3.3 系统设计的技术实现
通过分析,该系统的开发平台基于B/S体系结构,各功能模块采用C#和ASP.NET进行编码开发,数据库操作系统采用MSSQL2005,数据库操作语言为SQL,使用Visual Studio 2008进行编码。对于ERP整体系统的设计这里不做过多的说明,主要就质量控制部分进行介绍。
六西格玛最大的特点就是需要采集大量的数据作为分析的依据,并基于此对生产过程做出预测并加以控制。在实际的实施过程中数据的完整性和正确性起着至关重要的作用,所以数据输入人员必须将产品的信息完整迅速地输入并存储到数据库中。将巨大的数据绘成图形可以将产品的质量清晰地反映出来。笔者用六西格玛管理常用的Minitab软件与ERP结合分析,其优势在于可以直接调用存储在数据库中的数据,这就使得ERP系统与六西格玛管理可以达到无缝连接。运用Minitab软件对数据进行计算分析,确定控制范围的异常和正常规律,达到事先预测并实施改进措施的效果。而在控制过程中需要选取关键特征作为控制节点,使其达到快速准确的目的。通过建立计量型与计数型控制图对产品进行全面的监控。
对某型号的电表箱的身长做出检测,以连续5件产品为一个样本,抽取20个样本,生成平均数与极差控制图如图5所示。
对不同产品的不同特征可做出不同的控制图,如平均数与极差图、平均数与标准差图、中位数与极差图、个别值与移位极差图、不良数图、不良率图、单位缺陷图以及缺点数图。一旦出现异常情况,Minitab界面的输出窗口会显示警告信息,并将异常点在控制图中用红色点标出。通过对异常情况的分析,寻找出对应的偶然因素和稳定因素。通过控制图对产品进行预测和改进,不断提高产品质量。
仅仅采用传统控制图对于达到六西格玛水平的产品来说是远远不够的。要达到六西格玛的水平意味着一百万次机会只能出现3.4个缺陷,简单的统计缺陷数已不能满足其要求。因此,本系统对产品的合格数以及合格率进行统计分析,能够更准确地对产品质量做出判断和预测。同时,系统对工序能力进行控制,改善5M1E,从而全面改善质量。
4 结语
基于精益六西格玛的ERP质量管理系统很好地结合了精益生产和六西格玛的优势,对于帮助企业减少成本、提高效率、加强质量起到关键的作用,但是要使精益六西格玛得到良好的实施,企业管理者必须严格地坚持按流程实施,全体员工积极参与,重视对员工的培训,真正做到不断发现问题、分析问题、改进问题。
参考文献
[1]马风才.质量管理[M].北京:机械工业出版社,2009.
[2]何桢,周延虎,高雪峰.精益六西格玛及其实施[J].西安电子科技大学学报(社会科学版),2006,16(1):13-17.
[3]王宏志.浅析精益与六西格玛的结合方式[J].才智,2010(12):24.
[4]王颖,何桢,刘日波.我国企业推广精益六西格玛应的关键问题[J].大连理工大学学报(社会科学版),2007,28(2):55-59.
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[6]JHA R,et al.ERP Redefined:Optimizing Parameters with Lean SixSigma for Small&Medium Enterprises[C]//2011 InternationalConference on Communication Systems and Network Technologies:683-688.
精益六西格玛管理 篇9
随着信息化进程的加快和科技的发展, 我军研制了一批新型舰艇, 这些舰艇上装备了大量的新型装备, 这些装备本身结构复杂, 技术含量大, 集成化程度高, 给装备的维修保障带来了新的问题, 突出表现为装备型号发展越快, 保障资源越配越多, 新装备修理能力周期越来越长。如何在现行装备技术保障体制下, 精确配置保障资源, 快速形成新装备保障能力, 提高装备维修质量和效率, 是亟待解决的问题。装备技术保障是一项复杂的系统工程, 精益六西格玛[1]正是一种用于解决复杂问题、实现系统优化的工具, 它有一套成熟的工作流程, 能为装备技术保障工作中存在的问题提供一些好的解决办法。
2 精益六西格玛
精益起源于日本丰田公司[2]。在丰田取得巨大成功之后, 美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓—精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费, 其从客户的角度出发, 应用价值流的分析方法, 分析并且去除整个流程中的非增值活动 (即浪费), 从而提高工作速度和生产率。
六西格玛 (Six Sigma) 在摩托罗拉公司成功应用后, 美国通用电气公司也开始实施六西格玛, 并将其发扬光大。六西格玛是建立在科学的统计理论基础上的, 采用“定义 (define)- 测量 ( measure) - 分析 ( analyze) - 改进 ( improve) - 控制(control)”流程 , 即DMAIC分析技术 , 来实现产品和服务质量的持续改进[3]。
在应用对象上, 六西格玛优化的对象是局部的, 缺乏系统整体的优化能力, 而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理, 可以为六西格玛的项目管理提供框架, 将需要解决的问题与整个系统联系起来, 从而优化流程。在采用工具上, 精益生产依靠专家知识, 采用直接解决问题 的方法 ,解决简单问题的速度快, 但对于复杂的问题缺乏效率。而六西格玛管理采用定量的方法分析, 解决问题有规范的DMAIC流程, 能为复杂问题提供操作性很强的解决方法和工具。
因此把精益生产思想和六西格玛DMAIC模式有机结合起来, 形成精益六西格玛 (Lean Six Sigma, LSS), 互相补充 ,协同运作, 可以同时改进工作速度和质量[4]。
3 在舰艇装备技术保障中的实施
以舰艇航 海装备技 术保障实 际工作情 况为例 , 采用DMAIC的流程 , 探讨精益六西格玛在航海装备技术保障中的应用, 分定义、测量与分析、改进、控制4个阶段对航海装备技术保障工作进行分析和解决存在的问题。
3.1 定义阶段
用精益思想定义价值 , 根据舰艇 航海装备 的修理任 务 ,研究舰艇航海装备技术保障的需求, 对装备技术保障系统即维修任务分工、修理工作流程、维修资源配置和维修技能培训等进行分析, 寻找装备技术保障过程中的非增值部分和时间浪费, 运用六西格玛的统计工具, 定义装备技术保障中需要改进的项目。
对某保障大队的7个航海专业进行调研, 通过座谈与研讨, 定义了航海装备技术保障中存在的问题, 并明确了改进目标。
存在的问题:(1) 设立的维修专业多, 导致部分专业维修人员任务重, 而部分专业维修人员由于任务少经常处于闲置状态;(2) 维修器材预置不精确, 筹措时间长; (3) 对新装备形成维修保障能力周期比较长, 导致部分新装备需要外协, 一些部件须寄到生产厂家进行维修, 这些严重影响了计划修理的修理进度和临抢修的及时性。
改进的目标: 强化舰艇航海装备技术保障的实时控制能力, 培养一支维修技能强、等级修理质量高、机动保障快速的技术人才队伍, 提高维修质量和效率。
3.2 测量与分析阶段
运用精益流动原则和六西格玛管理工具, 测量整个装备技术保障过程中维修器材和技术人员等的管理现状, 获取舰艇装备技术保障过程中的任务量、消耗的器材种类与数量等数据, 通过整理、分析数据, 找出导致装备技术保障中维修器材配置不精确和人员修理能力提高慢的根本原因, 分析测量系统, 评价装备维修过程的能力。
此阶段主要采用了数据收集表、时间测量、排列图、流程图、 回归分析等工具。
收集某保障大队保存的最近十年的维修数据和维修记录,装备的修理主要有原件修理、换件修理、拆拼修理、应急修理, 在维修记录中发现了修理过程中存在等待浪费的现象, 如维修器材筹措时间长、一些关键板件返厂修理时间长等。同时对各专业人员年完成任务量进行分析, 某两个专业任务重, 某两个专业任务少, 某4个专业任务适中, 而目前人员配置数量基本相同, 导致部分人员加班时间多, 部分人员闲置。
3.3 改进阶段
改进阶段运用精益六西 格玛中的 多层次分 析、网络 图、优化技术等工具和方法对流程进行合并、优化等, 解决航海装备技术保障中存在问题。
(1) 对大队航海专业设置进行关联分析 , 把原设置的个专业融合成4个大专业, 合并多出的人员调整到任务量较多的两个专业, 这样在平时的工作中人员利用率提高了, 从而提高了保障力量的整体能力。
(2) 以罗经装备为例 , 收集近十年的某关键部件的更换数量, 采用二次指数平滑法对数据进行分析, 运用minitabl软件进行计算得出年最优配置数量。在年初提前预定部分维修器材, 避免了紧急情况下的器材缺乏。
(3) 加大对人员的培训和考核力度。组织技术骨干每年每人选取一型新装备进行攻关, 并制定相应的检查考评制度和奖惩措施。采取“走出去学”、“请进来教”、自学攻关和传、 帮、带相结合等多种方式对人员进行技术培训。特别是在新装备外协厂家修理时期, 组织技术人员跟产助修, 切实提高了修理水平。
3.4 控制阶段
控制阶段是对试点单位运用精益六西格玛取得的成果进行经验总结, 并加以固化, 使改进环节所采取的措施能持续执行下去, 同时在其他舰艇装备技术保障中进行推广。
利用文件的形式将试点单位取得的成果标准化。协调新装备的技术资料, 组织编写多种型号装备的修理工艺和修理技术规程, 为装备的维修和培训提供技术条件; 根据罗经的器材配置研究情况建立数学模型, 推广应用到其他舰艇装备;固化新装备攻关模式, 总结攻关经验, 不断提高新装备修理能力。
4 结语
精益六西格玛管理 篇10
詹姆斯·P·沃麦克(James P.Womack)和丹尼尔.T.琼斯(Daniel T.Jones)(1999)把精益思想归纳成五个原则:①精确地确定特定产品的价值;②识别出每种产品的价值流;③使价值不间断地流动;④让用户从生产者方面托动价值;⑤永远追求尽善尽美。根据这种观点,精益思想的核心是以尽可能少的投入创造出尽可能多的价值,而价值的判断必须以用户的需求为出发点。
精益物流是指以客户需求为中心,从供应链整体的角度出发,对供应链物流过程中的每一个环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在,根据不间断、不绕流、不等待、不做无用功等原则制定物流解决方案,以减少整个供应提前期和供应链中各级库存,适时提供仅由供应链需求驱动的高效率、低成本的物流服务,并努力追求完美。其目标可以概括为:在为客户提供满意的物流服务的同时,把浪费降到最低程度。
实现精益物流必须立足于整个供应链大系统,以正确认识价值流为前提,保证整个价值流的顺畅流动,关键是要以客户需求作为价值流的原动力,通过持续改进、不断追求完美来实现供应链物流系统的精益化。
2 精益物流的特征
(1)需求预测驱动。在精益物流系统中,客户需求是驱动生产的原动力,是价值流的出发点。但是,这里的需求是指顾客源头需求,且需求的可预测性较高,因此,第三方物流提供商应与所有供应链成员企业一起,以精益战略和需求预测为基础,共同设计物流系统。
(2)低成本。通过合理配置资源,以需定产,充分合理运用优势和实力,通过电子化的信息流,进行JIT服务,消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟等浪费,保证物流服务的低成本,充分配合精益供应链战略的实施。
(3)组织精简化。为实现精益物流的目标,组织结构必须实施扁平化策略,使其精简而充满活力;同时,以人为本推进团队协作的工作方式,为员工创造良好的工作条件和晋升途径,给予员工一定的压力和自主权,激励员工不断学习、勇于创新,保证精细物流不断追求完美的实行。
(4)过程的稳定与连续。精益物流的主要目标是降低成本,必然要求物流流程稳定而连续,这可以采用准时制等服务策略来实现,同时,物流过程中的数学建模要精心策划、巧妙安排,使流通过程真正达到近似“直线运动”。
(5)持续改进。在精益物流中,全员要理解并接受精益思想的精髓,领导者应制定能够使系统实现“精益”效益的决策,全体员工在执行中上下一心、各施其职、各尽其责,达到全面物流管理的境界,保证整个系统持续改进、不断完善。
(6)长期合作关系。精益物流系统的建立是一个长期的过程,第三方物流提供商与供应链之间必须建立紧密的、稳定的长期合作关系,共同消除多余的物化劳动和活劳动。
(7)简化是精益化的一种思路。在遵循精益思想对物流系统进行不断改进和合理化的过程中,由于要不断地消除无效和浪费,简化是必然的结果。
3 六西格玛的内涵
关于六西格玛管理,目前没有统一的定义。管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”而六西格玛管理专家Tom Pyzdek则认为:“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式,六西格玛主要不是技术项目,而是管理项目。”
本文认为六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma。这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平,只有0.27%为次货。又或者解释为每一千件产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是,根据专家研究结果证明,如果产品达到99.73%合格率的话,以下事件便会继续在现实中发生:每年有20 000次配错药事件;每年不超过15 000婴儿出生时会被抛落地上;每年平均有9小时没有水、电、暖气供应;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2 000封信邮寄错误。由此可以看出,随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化,企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
4 精益六西格玛物流
4.1 精益六西格玛物流的内涵
从上文我们不难看出,精益物流和六西格玛管理的出发点和落脚点有很多相近之处,二者都试图在管理的过程中努力寻求一种更加优化、更加合理的管理方式,力求实现“零缺陷”,努力减少和降低不必要的消耗和浪费,达到降低产品或服务成本,提高顾客满意度的目的。六西格玛作为新的管理技术,如果能被应用到物流领域,就可以使精益物流实现概念创新:精益物流+六西格玛=精益六西格玛物流。精益六西格玛物流可以定义为:整条供应链中以追求高速度、高流动、无浪费、低缺陷为目标来实现时空价值的活动。精益物流和六西格玛都给物流管理带来了管理工具和方法,使用这些工具和方法将会使组织发现和降低浪费及克服系统低效率。
把精益物流和六西格玛方法结合起来,企业就有机会通过使用六西格玛创造供应链过程的价值,降低物流网络的成本,用六西格玛的方法定义绩效基准点和最佳服务规范,并使用指标驱动外包伙伴的绩效提升,提高整个物流网络的绩效质量。
4.2 精益六西格玛物流的实施
4.2.1 精益六西格玛物流系统建立的条件
(1)高层领导强有力的支持和参与。精益六西格玛物流系统的实施需要投入大量的时间和资源(包括人力、物力与财力)。领导层的支持和参与是成功的首要因素。
(2)明确的战略目标。高层管理者应明确本企业的战略方向,要让全体员工都理解并参与到实际工作中。
(3)完善的基础管理。六西格玛是用数据说话的,因此需要有健全的质量管理体系与良好的数据管理基础来保证企业运用真实,有效的数据实施变革。
(4)适宜的项目与有效的团队。精益六西格玛物流项目需要黑带(BB)带领团队成员经过数月的努力才能完成,好的项目是成功的一半,还需要有效的团队。应选择有责任心、有实力的六西格玛黑带作为团队负责人。选择那些有热情、有培养前途的绿带(GB)作为团队成员。
(5)高水平的培训与咨询。精益六西格玛工具中有一系列解决问题的质量工具和方法,一般企业很少具备培训与项目咨询的条件,大部分还需依靠企业之外的咨询机构完成一系列的培训与项目咨询工作。
4.2.2 精益六西格玛物流项目实施流程
精益六西格玛物流项目主要是针对于复杂问题,它把精益物流的思想与六西格玛的方法和工具结合起来,实施流程采用新的定义“测量一分析一改进一控制”流程。称为DMAICII。精益六西格玛物流项目的实施的主要步骤为:①定义阶段:物流项目启动寻找Y=f!X",包括定义顾客需求,分析系统和寻找浪费或变异来确定改进机会,分析组织战略和组织的资源及确定项目。②测量阶段:识别过程输出Y的输入X,并验证测量系统的有效性,包括定义流程特性、测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)、对测量系统分析及评价过程能力。③分析阶段:通过数据分析确定影响物流输出Y的关键因素X,即分析流程、查找浪费根源或变异源、确定流程及关键输入因素。④改进阶段:消除要因优化Y=f!X"。确定输入输出变量之间的关系,提出优化方案和制定改进计划。⑤控制阶段:保持成果更新Y=f!X"对物流活动建立运作规范、实施流程控制、验证测量系统、验证过程及其能力,以及对实施结果进行总结,规范成功经验,提出新问题。
5 结束语
精益物流的精髓在于为客户提供满意的物流服务的同时,把浪费降到最低程度,既最大限度地满足客户的需求,又使物流企业达到降低成本的目的。而六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术,它以“零缺陷”的完美商业追求为目标,带动质量成本的大幅度降低。精益六西格玛物流吸收了二者的优点,将二者有机的结合,突出了对新领域的创新。采用精益六西格玛物流可以使企业更加贴近顾客、更好地理解顾客的关键需求。让企业更准确地把握企业改进的关键方面,提升质量水平的底线,为企业带来更多的收益。
摘要：文章从供应链的角度出发,首先阐述了精益物流和六西格玛的内涵,随后将六西格玛引入到精益物流系统中,引出精益六西格玛物流的概念和内涵,最后又探讨了六西格玛在精益物流系统中的实施过程,旨在将六西格玛管理技术与精益物流系统相互融合,以实现整个供应链系统的最优化为最终目的。
关键词：六西格玛,精益物流,精益六西格玛物流
参考文献
[1]马华.六西格玛管理[M].北京:中国人民出版社,2004.
[2]赵相忠,张明.论精益六西格玛物流及其实施[J].商场现代化,2006(12):66-67.
[3]詹姆斯·P·沃麦克(美),丹尼尔·T·琼斯(英).精益思想[M].北京:商务印书馆,1999.
精益六西格玛管理 篇11
关键词：精益六西格玛,装备维修保障,流程
0 引言
精益和六西格玛两者作为世界上具有代表性的、先进的管理理念与管理方法正在为各行业所广泛应用,二者在管理方法上优势互补,二者协同所形成的精益六西格玛管理方法通过提高质量、增加速度、减少缺陷、改进流程来达到提高质量、降低成本、增加交货速度的目的[1]。装备维修保障工作是恢复装备战斗力最直接的工具和手段,对装备的战备完好性有着重要的影响。本文以提高装备维修保障效率,增强装备维修保障能力为目标,对精益六西格玛在装备维修保障中的应用进行了研究。
1 什么是精益六西格玛[2,3]
精益(Lean)起源于日本丰田公司,它坚持一切从客户出发,专注于消除整个流程中的非增值活动,即浪费,其核心理念是利用最少的成本,在合适的时候生产合适数量的合适产品,从而满足客户需要。六西格玛(Six Sigma)由Motorola公司首先执行,但真正将其发扬光大者则是GE。它是一种用于解决复杂问题、实现系统优化的工具,其核心在于控制波动。精益六西格玛(Lean Six Sigma,LSS)则是将精益和六西格玛两种方法有机组合在一起,既从整体上了解整个价值流如何流动,消除其中的非增值活动,也关注于某个特定增值活动的流程能力,减少其波动性。其目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种管理模式的优点,弥补单个管理模式的不足,提高整个方法论的有效性,实现“1+1>2”的协同效应。成功实现精益六西格玛的关键是以数据和事实为共同基础的让顾客满意和不断改进过程/流程。前者包括质量和速度两个方面,后者包括处理的过程流/流程流与缺陷和变异两个方面。这四个关键方面构成精益六西格玛大厦的四个支柱,在大厦内开展生龙活虎的团队合作。
目前,精益六西格玛已经被GE、Motorola、诺基亚、三星等世界500强企业中2/3的企业广泛应用,国内企业也逐渐意识到了精益六西格玛对自身发展的价值,精益六西格玛在各个行业、各个领域得到了越来越广泛的应用。
2 装备维修保障现状分析
未来战争节奏快、强度高、消耗大、战损多,保障需求量大,保障任务繁重,作战行动对装备保障依赖性大大增强。增强战时装备维修保障的时效性,提高战损装备的快速再生能力,保持部队的持续作战能力,需要一个结构科学、功能完备、灵活高效、衔接配套的装备维修保障体系,这就对装备维修保障提出了新的更高的要求。第一,编制体制调整变化后,我军仍然沿用原有的装备保障体制和保障等级,据测算,一次战斗按三天计算,目前师、旅装备保障力量职能完成40-50%的保障任务,需要得到上级很大加强才能完成保障任务,保障力量明显不足,尤其作为军、旅、营体制的部队,上述矛盾更加突出;第二,随着我军机械化进程的加快和科技的发展,一些高技术装备逐渐登场并装备部队,机械化装备逐渐成为部队装备的主体,装备本身结构复杂,技术含量增大,合成化程度提高,对这些装备的维修效率不高,因此这些装备在提高部队战斗力的同时,也给装备的维修保障带来了新的问题。
因此,在现行装备结构和装备维修保障体制下,提高装备维修保障效率,提高装备维修质量,增加装备维修速度成为了亟待解决的问题。而能从整体上消除非增值活动和提高产品质量的精益六西格玛为此提供了很好的解决办法。
3 精益六西格玛在装备维修保障中的实施
精益六西格玛实施流程把精益生产思想和六西格玛的DMAIC模式结合起来,互相补充,协同运作,其实施流程模式如图1所示。
精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题,它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来,实施流程采用新的“定义——测量——分析——改进——控制”流程,称为DMAICⅡ,它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具[4,5]。如图1所示,在装备维修保障中应用的精益六西格玛各阶段内容为:
定义阶段:用精益思想定义价值,根据作战(训练)任务,确定装备维修的任务量,定义装备维修保障需求,对装备维修保障系统即装备维修任务分工、装备维修机构设置、装备维修业务流程、装备维修资源配置和装备专业训练进行分析,寻找装备维修过程中的时间浪费和非增值部分,提出流程框架,在此框架下,结合六西格玛工具,定义装备维修保障中需要改进的项目。
测量阶段:把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合,测量整个装备维修过程中管理的现状,定义维修过程的特性,测量装备维修过程现状(包括各装备维修环节或维修动作需要的时间),分析测量系统,评价装备维修过程的能力。
分析阶段:运用六西格玛技术与精益流动原则结合,分析装备维修过程中出现的变异和浪费(1)的现象,例如,装备排队等待维修力量的时间浪费以及装备在后送过程中的时间浪费等。并对装备维修流程进行分析,查找浪费根源或变异源,确定流程及关键输入因素。
改进阶段:以流动和拉动为原则,运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程进行优化、重排、删除、简化、合并,同时改进具体装备维修流程的稳健性和过程能力。
控制阶段:建立基于精益六西格玛的装备维修保障活动运作规范,实施装备维修流程控制,验证测量系统,验证过程及其能力;除了完成六西格玛管理控制内容外,还要对精益六西格玛在装备维修保障实施过程中产生的新问题进行总结,以便在下一个循环对系统进行进一步的完善。
精益六西格玛在装备维修保障实施的流程中各阶段用到的工具说明表1所示[6,7]。
以价值为中心,以流程管理为立足点,关注整个系统,装备维修保障中的精益六西格玛研究还要秉承持续改进的理念,不断改进、不断完善管理理念,使装备维修能力呈渐进式、螺旋式上升[8]。
4 结论
精益六西格玛是现行比较流行的管理方法,它通过对流程的分析与改进能显著提高产品质量和生产效率,而目前我军的装备维修保障中存在的保障力量不足和高新技术装备维修效率不高的现实问题,通过对精益六西格玛在装备维修中的应用研究表明,精益六西格玛对装备维修流程中的浪费和变异的情况可以进行控制,从而能提高装备维修效率,保障作战(训练)任务的完成。
参考文献
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