精益供应

精益供应（共10篇）

精益供应 篇1

建筑行业与其他行业相比效率低下, 浪费现象严重, 因此迫切需要对行业进行创新和变革以提高行业竞争力。1992年Lauris Koskela首次提出将精益思想运用于建筑行业, 自此精益引入建筑管理中。英国调查报告显示, 供应链对于建筑市场持续发展至关重要[1]。精益建筑供应链 (Lean Construction Supply Chain, LCSC) 是将精益的精髓与建筑供应链理念相结合的一种理论。

1 建筑供应链

供应链是指从采购原材料开始, 制成中间产品以及成品, 最后将成品通过销售网络送到用户手中, 由参与将服务和产品提供给最终用户这个过程的上下游企业组织所构成的网络[2,3]。每一条供应链都至少有一个核心企业, 它是整条供应链的协调中心, 调整整条供应链的资金流、物流和信息流, 推动其他企业参与供应链的职能分工和合作。

建筑供应链自引入以来仍无一个统一及权威的界定, 各学者通常根据自身研究情况进行定义, 其定义内容基本都强调对信息流、资金流和物流的控制。本文认为建筑供应链是由业主需求出发, 以承包商为核心企业, 通过对信息流、资金流和物流的管控, 从项目立项开始, 经过项目可研、设计、实施等过程直至项目最终报废拆除为止的所有活动所组成的建设网络。

2 精益供应链

精益供应链 (Lean Supply Chains, LSC) 来源于精益思想, Holweg和Reichhart认为它是下游供应链在努力减少无价值活动的同时为最终用户在正确的地点和时间生产正确的产品[4]。Vonderembse认为LSC是一个持续改进的过程, 专注于消除供应链中的浪费或非增值活动[5]。

作者认为LSC是将精益理念与供应链管理思想相结合, 以为客户创造价值为目标, 通过客户的需求驱动和对信息流、资金流、物流的管控, 围绕核心企业, 以减小浪费、降低成本、提高敏捷性和生产效率为方法, 最初产品设计开始至最终产品到达顾客为止, 将供应链上各用户连成一个网状结构[6]。LSC要求供应链各企业共同努力合作, 只有合作才能建立精益供应链, 若只是单个企业在努力, 那最终只是该企业内部实施精益生产而已。LSC致力于最大程度的满足客户的需求, 它的出现成为企业提高竞争力的一种有效手段。

3 建筑供应链与精益供应链的对比分析

精益供应链在制造业领域已取得佳绩, 已有相当丰富的实践基础, 而建筑供应链的研究更多是理论研究阶段。精益供应链认为浪费是一切不必要成本的源头, 它旨在消除供应链中一切非增值的活动, 从而减少浪费, 降低成本, 而建筑供应链质量、工期等其他因素与成本一样重要。

精益思想对于建筑行业中严重的浪费现象有很好的借鉴作用, 精益思想的时化生产 (Just In Time, JIT) 理论对于建筑行业工程项目工期的管控有一定的作用, 精益思想的全面质量管理 (Total Quality Management, TQM) 对建筑行业质量把关提供参考[7], 这些均说明在建筑供应链中融入精益思想的可能性。

4 精益建筑供应链

4.1 精益建筑供应链的概念

精益建筑供应链源于精益思想和建筑供应链, 自精益思想引入建筑业以来, 已超过15个国家在他们的建筑中运用精益思想[8]。与一般供应链相比, 建筑供应链更加复杂, 而精益建筑供应链 (以下简称LCSC) 为解决建筑供应链存在的问题提供很好的借鉴。LCSC最终目标是最大限度满足顾客需求、实现成员的效益协作、消除非增值活动、加强供应链的竞争力。通过对建筑供应链、精益思想的解读, 笔者认为LCSC是指以为业主创造最大价值为目标, 以业主需求为出发点, 围绕承包商, 通过对信息流、物流和资金流的管控, 持续改进以减小浪费、降低成本、增加灵活性和提高质量, 在全生命周期内将业主、承包商、分包商、供应链商等连成一个整体的功能型网链结构模式。

4.2 精益建筑供应链特点

LCSC具有是在建筑供应链的基础上进行改进, 它有自己的特点, 通过对LCSC这一定义的理解及分析, 可以知道它的特点大致有以下几点: (1) 顾客需求拉动。LCSC融入了精益思想中以顾客即业主需求拉动产品或服务的理念, 以业主需求拉动生产。开发商建筑符合业主功能要求的建筑产品, 减少不必要的功能成本, 可以避免一些无价值的损失浪费, 从而提高建筑产品的销售业绩。 (2) 减小浪费、降低成本。精益思想致力于减少浪费、降低成本, 这也是LCSC最基本的特点和作用。建筑中存在各种浪费, 比如说由于建筑现场安排的不合理导致不必要的二次搬运成本即是LCSC致力于改造的。LCSC通过对资源的整合和优化, 从而有效减少这些损失, 也就是说LCSC致力于消除供应链中一切非无价值活动, 用以减小损失、降低成本。 (3) 提高建筑产品质量。建筑产品的质量涉及住户的人身安全, 因此质量始终是建筑业的核心, 这一点也与精益思想的理念相融合, 在精益生产模式中, 整条生产线会因出现一个不合格品而终止, 全体员工将一起研究该产品, 确保不再出现第二个。LCSC在精益生产的基础上, 专注于改善项目质量, 生产高质量的住户满意的建筑产品。 (4) 增加灵活性。1995年神户地震中断供气和供水系统, 工厂停顿, 由于精益思想认为库存属于浪费的一种, 因此采用精益模式的企业几乎无额外库存, 这次事故充分暴露精益模式的脆弱性, 自此柔韧性这一概念引入精益思想中。建筑业面临各种风险, 这需要供应链具备一定的灵活性, LCSC应能快速响应市场, 应对风险及各种突发状况。 (5) 为顾客创造最大价值。LCSC的核心思想和最终目的是为顾客创造最大价值, 所有的努力都是围绕这一点出发。LCSC致力于提高质量、减小浪费、降低成本等, 其最终的目的均是为各用户带来最大的价值, 建筑满足用户需求的有价值的建筑产品, 这也将有助于帮助企业提高核心竞争力。 (6) 持续改进。LCSC是一个追求完美、不断完善的过程, 在整条供应链构建过程中必然会存在许多不足, 这些不足之处不可以一次发现和行改进, 需要通过实践过程中不断发现问题, 不断完善, 以达到尽善尽美, 这也是精益理念的基本原则之一。

4.3 精益建筑供应链优势

LCSC相对于传统建筑供应链而言有其特有的优势, 它是在传统供应链基础上融合了LSC的优点建立的。 (1) LCSC努力为业主创造最大价值。LCSC在设计最初即融入业主所要求的功能、使用、运营及维护等主要特点;业主将参与设计施工全过程, 使信息更加透明, 并且在施工阶段运用并行工程整合施工和设计;项目交付使用后物业公司向业主提供相应服务, 承包商以业主对建筑产品的评估作为重要评价依据。 (2) LCSC能促进各方协作。LCSC是以供应链各参与的互信为基础运行, 总承包商作为供应链的核心企业, 其自身利益与业主密不可分, 彼此之间的互信能够使供应链运行更流畅, 使双方都能获得更好的收益, 这也为供应链中互信的实施提供可能。另一方面, 总承包商带领和促进设计、施工和物业管理等各方更好的协作, 使各方均能获得利益。 (3) LCSC使成员更好的交互信息, 从而降低交互成本。LCSC模式下建筑设计、施工和物业管理等由总承包商负责, 总承包商成为核心中枢机构, 可以更快速与各方交互信息, 减小不必要的浪费, 并降低成本。

5 结论

LCSC是当前一种新型的供应链管理模式, 是在传统建筑供应链中融入精益思想, 是LSC与建筑供应链的整合, 是精益思想在建筑业应用的一种方式, 它具备精益供应链优势和建筑供应链的特点, 并形成自己独特的优势, 在建筑业中推行LCSC管理模式, 有助于提高供应链各企业的竞争力。

摘要：精益思想引入建筑行业已有二十几年, 精益思想有助于企业的发展。通过对供应链、建筑供应链以及精益供应链的研究, 对比分析建筑供应链及精益供应链, 引入精益建筑供应链理论, 最后说明精益建筑供应链存在的合理性。分析精益建筑供应链的定义、特点, 介绍精益建筑供应链的优势。结果表明, 在建筑行业中推行精益建筑供应链管理模式, 有助于提高企业的核心竞争力。

关键词：供应链,精益供应链,精益建筑供应链

参考文献

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[8]Wang Lian-yue.Think of Construction Lean SCM Based on IOT[J].IEEE Symposium on Robotics and Applications (ISRA) .2012.

精益供应 篇2

发展放缓，使中国制造遭遇了“高热度”发展之后的“寒流”，然而一些企业却在寒流之中毅然前行，我们将那些能够在长期获利增长方面取得良好表现的企业称之为：高绩效成长企业(High Performer)。它们往往能够突破市场增长放缓，在各类财务和运营指标上依然表现卓越。分析发现，这些企业在运营方面均表现出一个共同点——追求精益运营。以系统化的方法帮助企业持续提升运营绩效，并关注细节表现。我们将这样的最佳实践称之为追求精益。

案例

凯达工具：加强市场预测提升企业竞争力

凯达工具属于典型的重复生产(Repetitive Focus)型制造企业，为企业和个人用户提供各类机械工具产品。其主要运营特点表现为：按照市场预测进行备货生产和组装。然而，由于在预测体系、技术和管控手段上存在严重缺陷，凯达工具的市场增量表现平平。以至于公司不得不从开始，着手改善预测技术和方法，并应用各类统计技术及时监控预测质量和校正预测结果。

他们一方面依靠数理模型利用历史数据进行基于时间序列的预测，并同时发展了多元回归模型和自变量分析方法，在数理模型的选择方面获得了宝贵经验;另一方面，凯达工具组织了由外部调研公司、一线销售人员、高层决策者和参谋专家组成的团队负责对预测结果进行分析和论证，并将预测与已有滚动计划体系相结合。通过不断追求更加精确的预测，并应用更加苛刻的评判基准，从一线信息反馈与收集到预测结果的产出，凯达工具实现了对市场预测全过程的监控。基于跟踪信号(Tracking Signal)的统计方法凯达工具将96%的误差计入控制范畴，若超出信号的控制范畴，公司的内部小组将立即着手重新进行分析和改进，及时预见了由于市场变化而带来的波动。

凯达工具对电钳工具群组(Family Group)全年市场预测误差统计的MAPE值(Mean Absolute Percent Error)甚至小于1.7%。通过不断追求精益的“预测-计划”体系，凯达工具成功发现了如市场同类产品缺货频率、产品购买难度等变量对销量的影响关系，并由此构造了更加灵敏的市场预测模型。

科学的预测方法和不断追求精益的过程帮助凯达工具在计划表现上取得了极大突破。相对于竞争对手，“凯达工具”可以更加充分地调配货源和生产资源，并提前做出采购预测，

在此基础上，凯达工具还与供应商之间从开始签订年度采购协议，利用年度承诺采购量(基于销售预测)获得更优惠的价格，进一步增强了企业的竞争力。

案例

中欧热能：全面质量管理突破效率瓶颈

中欧热能公司是铁道部下属某机构与欧洲某热力设备公司共同出资成立的合资企业，主要为重型装备企业和工程设备制造商提供热力设备的设计与制造。作为大型设备提供商，中欧热能提供的产品必须面对下游客户的严格审查。然而，由于产品质量问题，中欧热能曾一度出现丢单严重的现象，难以进入跨国公司全球供应商名单。

经过深刻反思与研究，中欧热能决心实施“全面质量管理(TQM)”和旨在消除流程浪费的“精益工程”，实现质量和效益瓶颈的突破：

一方面，中欧热能在“全面质量管理”计划中使用统计过程控制(SPC)技术对工序运转进行严格监控。例如，使用控制图等工具对工艺过程进行实时监控，保证工序波动被控制在允许的范围内。同时，有针对性地进行工艺改善和培训，不断缩小允许的误差范围，设立更高的绩效目标，在质量管理得到落实和保障的基础上实现出错频率的持续降低。以“水室”这一部件为例，其平均一次性胀接合格率已经超过99.6%。产品的整体质量水平保持在3.5σ以上。

另一方面，中欧热能在借鉴丰田模式的基础上，从供应链运作的整体高度进行分析，重新定义了6类过程浪费：不必要的库存、服务瑕疵、产品瑕疵、生产瑕疵、采购失误和运输能力浪费，并有针对性地进行改善，使库存水平等关键运营表现得到大幅改善。

在精益运营方面应用科学方法，并不断追求更好表现，使中欧热能实现了“效率瓶颈”突破，获得效绩持续提升。整个公司的经营价值观也逐渐转向追求精益，管理层与一线工人对精益思想的认可，使得他们在工作中自觉寻找改进机会，大大促进了企业质量水平的提升。为开拓国际市场奠定了坚实的基础。

通过大量实践，笔者将实现“追求精益”的供应链最佳实践，总结为如下诀窍：

1) 使用科学、量化的统计方法与技术来指导精益运营实践;

2) 不断使用更加苛刻的评价基准和目标，并努力超越;

3) 设计并建设能够承担精益运营任务的组织结构;

4) 抛弃所谓科学就是“理论”的谬论，树立科学的运营观;

5) 从整体出发进行规划，在细节上执行;

6) 学会在短期现金流与长期获利增长之间取得平衡;

7) 发动中下层职员参与运营优化过程，充分调动其积极性。

医院精益化供应链管理探索 篇3

【关键词】医院；精益化；供应链管理

一、前言

随着我国医疗改革进程不断深入，国内医院所面临的压力与挑战不断加大，在市场经济环境下，公立医院、私立医院等医疗机构同样需要参与到激烈的市场竞争中去，同时现代人医疗意识觉醒，对医院的医疗服务要求随之升高。面对这样的背景，医院必须要不断提升自身管理水平和工作效率，来应对形势的变化。此时，医院构建精益化供应链管理体系的重要意义开始凸显。围绕这一问题展开研究，有助于医院管理理论体系的完善，同时也能进一步完善医疗机构管理模式。

二、医院精益化供应链管理内涵

供应链管理是为了严格控制成本，将供应商、制造商、配送中心以及渠道商之间有序的连接，属于现代企业物流管理的观点，而医院引入了这一理念，并结合医院的实际情况进行改善。在医院的供应链构成中，主要包括供应商、医院以及最终用户这3个部分，其中供应商根据医院科室的要求，面向其提供所需医疗物资，成为医院日常运转的后勤保障，也是医院供应链内的终结端，而最终用户则指的是医院所服务的对象，也是供应链中的起始端 。而医院精益化供应链则是更高效、高速、高质量的管理系统，对医院的稳定发展起到至关重要的作用。

三、构建医院精益化供应链管理系统的策略

1.提升医疗技术水平

医院的本职功能即诊治疾病，医院提升工作效率的最终目标同样是为了能面向患者提供更加高质量的医疗服务，因此医院的医疗技术水平将最为直观的决定最终顾客即患者的满意程度。医院在发展规划中，应当将首要目标定位在提升医疗技术水平上，一方面要扩大人才招聘；另一方面要定期对优秀人才进行培训，全面提升医院工作人员的整体素质水平。同时医院应当引进现代化的医疗设备仪器，增强医务工作者对精益化供应链管理系统的认识程度，成为医院建立精益化供应链管理系统的先决条件和扎实基础。

2.增强医院运营能力

在市场经济环境下，医院是否能稳定发展，不仅需要过硬的专业技术水平，同时也对医院运营能力有着严格要求，甚至可以说运营能力是医院综合管理实力的一种体现。因此医院应当加强内部管控力度，充分发挥自身在医疗技术、硬件设施等方面的优势，进一步扩大社会影响力，树立正面形象，在这个过程中，自然而然的能吸引到更加具有实力的供应商，从而推动精益化供应链的构建。具体实践中，医院应当合理配置医疗资源，公开医疗物资的采购等，增强运营能力。

3.提升患者满意度

患者作为医院精益化供应链中的终端，是医疗机构的服务对象，患者是否对医院所提供的服务满意，是医院发展的目标，在精益化供应链管理体系中，提升患者的满意程度至关重要。医务工作者必须要坚守以人为本的医疗服务理念，将患者需求放在工作的首要位置，尊重患者，理解患者，为患者提供人性化的治疗与护理服务。医务工作者应当及时与患者进行沟通，听取患者的意见和建议，获取反馈信息，不断完善工作中的不足之处，及时改进，达到患者对于医疗服务的标准。通过这样方式，医院能建立良好口碑，成为患者就诊首选医院。

4.构建信息化物资管理系统

信息与数据的共享是医院精益化供应链管理系统构建的重要条件，只有信息达到及时有效的流转，才能够促进这一体系的进一步完善，进而使链条中的物流、资金流、信息流协调统一。由于医院对医疗物资的采购、消耗数量大、速度快，工作内容愈发复杂，传统的纸质单据流转模式不仅工作效率不高，浪费时间，同时在一定程度上增加了管理工作的风险性。而在计算机互联网技术普及下，建立信息化的物资管理系统无疑能有效解决这一问题。在完整的信息化物资管理系统中，对物资采购、库房管理、科室使用、供应商联络等各个环节的信息以电子数据的方式进行保存，形成无缝式链条。

5.创新应用第三方物流模式

物流配送是医院供应链的重要环节，而医院的核心业务在于提升医疗技术水平，物流配送环节并不在专业范畴内，因此在医院精益化供应链条管理中，可创新的引入第三方物流配送模式。实际上，第三方物流的优势已经在电子商务行业中有所体现，医院将物流业务进行外包处理，改善供应商结构，使仓库库存达到最优状态，避免在物流方面浪费时间，优化医院精益化供应链管理体系。

四、结语

综上所述，精益化供应链管理对医院的稳定发展具有十分重要的意义，影响到医院医疗服务水平的提升，以及患者的满意程度，需要引起广泛关注，因此医院应当加大对精益化供应链管理系统的构建，提升工作效率和医疗服务质量。

参考文献：

[1]阎惠中.医院服务与管理借助互联网从精细走向精益的策略[J].中国医院，2015，11（09）：14-18.

[2]杨西晓，王晋豫，侯连兵等.基于需求与供应链管理的医院药品仓储策略研究[J].中国药房，2010，12（29）：2744-2746.

精益建筑供应链绩效模糊综合评价 篇4

Koskela率先在斯坦福大学提出将制造业的供应链管理理念应用于建筑业中, 自此形成了建筑供应链管理的最初形式, 各组织和学者从关注企业发展转而开始关注供应链各企业的发展和供应链的运行[1]。要考量一条供应链的运行情况, 可以运用不同的方法对供应链绩效进行评价, 而评价过程中必然遇到各类定量与定性指标, 因此应考虑将定性指标定量化。模糊数学的出现解决了难以用精确数字描述的问题, 模糊综合评价法是在模糊数学的基础上, 运用模糊关系合成原理, 将边界不明、不易定量的因素定量化, 利用多个因素对被评价事件隶属等级状况进行综合评价的方法[2,3]。

本文所构建的精益建筑供应链绩效评价体系同时包含定性和定量指标, 且大多数指标存在数据边界不清的情况, 因此本文运用模糊综合评价法, 对精益建筑供应链的绩效进行评价, 以保证评价的准确性和科学性。

1 精益建筑供应链绩效评价指标体系

不同类型的供应链指标选取的侧重点有所区别, 如绿色供应链强调环境负面影响的最小化, 敏捷供应链则要求供应链能对市场做出快速反映, 强调灵活性, 精益建筑供应链是精益思想和建筑供应链管理的结合, 建立精益建筑供应链绩效评价指标体系主要从六个方面出发[4]:

(1) 成本:包括单位采购成本、单位施工成本、单位运输成本、平均库存成本以及供应链管理成本。

(2) 质量:包括工程返工率、工程变更率、质量合格率和物资供应合格率。

(3) 交货及可靠性:包括物资准时交货率、准时完工率、完美订单履行率、合同履约率和客户抱怨率。

(4) 灵活性:包括供应链响应时间、突发事件处理能力、风险识别与控制能力、市场开拓能力和信息传递的及时性。

(5) 可持续与安全:包括施工事故发生率、安全生产控制能力、资源利用率、资源回收利用率和工程废料处理能力。

(6) 信息与发展:包括信息共享率、信息有效性、网络信息应用程度、供应链成员稳定和员工培训及深造。

2 模糊综合评价模型

根据精益建筑供应链的运行情况及指标体系的研究, 采用二级模糊综合评价法构建精益建筑供应链绩效评价模型。

2.1 建立评价指标集

首先将模糊综合评价因素集为U, 假设第一层指标有m个, 则是指标集U={u1, u2, u3, …, um}, U={u1, u2, u3, …, um}是一级因素集。令ui为第一层的第i个指标集, 第二层次中的n个指标决定ui, 则ui={ui1, ui2, ui3, …, uin}。

2.2 构造评价因素的权重集

令U的权重为A, 则ui对U的一级权重分别为a1, a2, a3, a4, a5, a6, 相对应的权重集为A=[a1, a2, a3, a4, a5, a6] (0<a<1) 。令二级指标uij的权重系数为Aij= (aij, i=1, 2, ……, m;j=1, 2, ……, n) , 则uij对ui的权重集分别为Ai=[ai1, ai2, …, ain]。本文权重通过问卷调查方式由多个专家打分, 进行统计分析而后获得权重, 再进行评价, 得出结果。

2.3 综合评价标准的确定

将精益建筑供应链绩效评价体系中的每一个指标评价结果分为很好、较好、一般、较差和很差5个等级, 并用5分表示很好, 逐次递减, 1分表示很差。则评语集V= (V1, V2, V3, V4, V5) = (很好, 较好, 一般, 较差, 很差) = (5, 4, 3, 2, 1) 。

2.4 建立模糊判断矩阵

(1) 令Ri为Ai的模糊评价判断矩阵, 单独考虑二级指标隶属于各个评语的程度, 得到相应的评价矩阵:

评价因素集ui的评价矩阵为Ri, 与权重系数向量Ai相乘作模糊变换, 则得到二级模糊综合判断矩阵:

(2) 根据二级模糊综合评判结果, 以bik为元素构建一级模糊评判矩阵R:

将权重向量A与评价矩阵R相乘得到模糊综合评价结果:

2.5 评价结果分析

精益建筑供应链绩效模糊综合评价结果Q= (q1, q2, …, qp) 为评价集V= (v1, v2, v3, v4, v5) 各元素的隶属度, 通常采用最大隶属度原则或加权平均原则进行处理[5]。

(1) 最大隶属度原则。最大隶属度原则是常用的结果分析方法, 但它存在有效性问题, 定义最大隶属度原则有效性的公式是[6]:

式中n为评判向量Q= (q1, q2, …, qp) 的元素个数, β为Q的最大隶属度, γ为Q的第二大隶属度, 当α=0时, 最大隶属度原则完全失效;当0<α<0.5时, 最大隶属原则有效性低;当0.5≤α<1时, 最大隶属度原则较有效;当1≤α+∞时, 最大隶属度原则有效性非常好;当α=+∞时, 最大隶属度原则是完全有效的[7]。

(2) 加权平均原则。加权平均原则运用于评价结果中排序前两位隶属度值相差小、最大隶属度原则有效性低或失效的情况。令最终综合评价向量Q'为Q归一化处理的结果, 评价等级分行向量为V= (5, 4, 3, 2, 1) , 则最终可以计算出综合评分值X, X=Q'×VT (VT是V的转置矩阵) [8]。

3 实例分析

采用模糊综合评价法评价某精益建筑供应链绩效, 供应链的指标体系及权重见表1。

3.1 评价过程

(1) 建立评价因素集、权重集以及综合评价标准。

建立模糊综合评价指标集U, 首层指标集U= (u1, u2, u3, u4, u5, u6) ;通过问卷调查专家打分形式获取指标权重, 相应的权重及评价结果见表1。

(2) 建立模糊判断矩阵。

通过计算各等级出现的频数与参与专家人数的比值确定指标属于该等级的隶属函数, 即该指标的单因素评价[7]。得出的结果见表1, 判断矩阵为:

由A1= (0.21 0.24 0.17 0.18 0.20) 得到“成本”的评价向量:

B1=A1×R1= (0.14 0.20 0.29 0.31 0.06)

由A2= (0.25 0.23 0.27 0.25) 得到“质量”的评价向量:

由A3= (0.21 0.21 0.19 0.22 0.17) 得到“交货及可靠性”的评价向量:

由A4= (0.21 0.21 0.23 0.16 0.19) 得到“灵活性”的评价向量:

由A5= (0.25 0.24 0.19 0.17 0.15) 得到“可持续与安全”的评价向量:

由A6= (0.21 0.22 0.20 0.19 0.18) 得到“信息与发展”的评价向量:

根据上述评判结果, 可得构成一级模糊判断矩阵R的值为:

(3) 综合评价。

由A= (0.15 0.15 0.17 0.18 0.18 0.17) 可得精益建筑供应链绩效综合评价向量:

采用最大隶属度原则进行计算, 得出α=0.27<0.5, 说明最大隶属度原则有效性较低, 且β与γ仅差0.03, 因此, 根据加权平均原则的适用范围, 此处采用加权平均原则进行结果处理, 得出Q′= (0.16 0.31 0.34 0.160.03) , 由前面可知V= (5, 4, 3, 2, 1) , 因此综合评分值X=Q′×VT=3.41。

3.2 评价结果分析

加权平均原则计算得到的综合评分值为3.41, 根据评价标准可知该分值介于“一般”与“较好”之间。从总体评分可知该供应链已基本符合最初设定要求, 但仍存在一定的问题, 需要再加以完善。按同样方法计算, 可得一级指标中各分值, 其中“成本”3.05分, “质量”3.53, “交货与可靠性”3.44, “灵活性”3.53, “可持续与安全”3.56, “信息与发展”3.37。

由此可以看出各指标均大于3分, 基本符合要求, 但也说明无论是总体分数还是指标分析, 均未达到最佳, 因此均需要加以改善。为进一步分析, 应找出影响较大的指标, 如“成本”中单位运输成本和平均库存成本分值较低, 大批量运输可减少运输费用, 但却将增加不必要的库存, 这两个指标应统一考虑, 这里两个指标分值较低可能是二者没有确定最佳数值;又如, “质量”中质量合格率与物资供应链合格率均较低, 特别是物资供应链合格率, 这里可能是由于物资供应质量不达标, 导致建筑质量存在问题, 同时也使工程出现一定的返式, 因此此处返工率也相对分值较低。

评价所获得的数据是绝对数据, 数据的高低并不能完全说明绩效的好坏, 要更好的分析绩效, 还应将评价值与同行竞争者的数据相比较, 比如若同行竞争者“质量”得分远大于3.53, 那说明本安全中的质量存在较大问题, 又如若同行中“信息与发展”分值远低于3.37, 那说明本案例中该指标分值相对较高。

4 结论

精益建筑供应链中涉及许多模糊因素, 其绩效评价也相对复杂, 本文所做的工作主要是采用模糊综合评价法对精益建筑供应链绩效评价指标体系进行模糊评价, 并通过实例分析说明该评价方法。该问题进一步分析, 可以研究如建筑供应链中融入精益思想对传统建筑供应链绩效指标的影响情况, 精益建筑供应链的绩效评价后的完善等等。

摘要：本文所构建的指标体系具有多目标、多层次的特点, 既有定量指标, 又有定性指标, 而定性指标的定量化是评价的关键, 指标中存在多个数据边界不清的情况, 因此本文采用模糊综合评价法对精益建筑供应链绩效进行评价, 使评价结果更准确和科学。最后通过模拟实例分析证明该评价方法。

关键词：精益建筑供应链,模糊综合评价法,评价矩阵

参考文献

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[7]侯晓婷.基于模糊综合评价法的知识型企业隐性知识管理绩效评价研究[D].浙江:浙江师范大学, 2011.

精益供应 篇5

1999年，美国的前三大汽车制造商之一(姑且称之为ABC汽车公司)决定使其供货商关系转变为汽车业界的标杆，因为ABC汽车公司已经厌烦再听到丰田和本田多么好、多么热心的教导及协助它们的供货商变成精益制造者。多年来，ABC汽车公司致力于改善它和供货商之间的关系，但是，当供货商被问到哪一家汽车公司最能帮助供货商的发展时，它们的回答几乎千篇一律：丰田和本田。ABC汽车公司的目标是建立一个成为全球最佳实务标杆的供货商发展中心，就连丰田都得向它看齐。

在ABC汽车公司的采购部门，这变成一项非常受瞩目的计划，由副总裁倡导并负责其成功。从一开始，那些副总就已经勾列出供货商发展中心的构想，事实上，其中一位副总已经初步规划了建立一个供货商发展中心的蓝图。此中心将采用最先进的指导技术，把供货商聚集在此中心，学习最佳实务，包括精益的制造方法。

此计划的第一步是ABC汽车公司的25家供货商面谈，以收集现状资料。然而，所获得的信息既明确且一致：告诉ABC汽车公司，不必浪费钱盖这么昂贵的大楼来训练我们。与其如此不如设法将该公司本身变成一个有能力、值得信赖、让我们能真正合作的伙伴。改善它本身的产品发展流程方面的缺陷，要求他们本身内部确实实行精益制造，我们甚至可以反过来帮助ABC汽车公司呢!

之所以出现这种情况，是因为ABC汽车公司的25家供货商绝大多数也是丰田和本田的供货商，本身已经在实行精益制造方案，其中许多供货商的进展甚至已经超越ABC汽车公司，比ABC汽车公司还更精益。ABC公司的计划根本引不起供货商的兴趣。

事实上，ABC汽车公司和丰田汽车公司在与供货商往来的态度上都是采取官僚主义制度——严格的标准、审核程序、规定等。但是，在供货商眼中，ABC汽车公司非常苛刻，而采用类似方法与流程的丰田却是相当授权。正如一位同是ABC汽车公司和丰田汽车公司的内部器材供货商说的那样：在解决问题时，丰田不会像ABC汽车公司那样来我们工厂进行15次的能力视察与研究，丰田的人员只会告诉我们：“这里及那里除去一些材料就行了，动手吧。”发生问题时，丰田会来部门检视问题，并提出解决方案，它们注重的是改善，不是归咎、责备。

说白了，以丰田为代表的日本大型制造企业和供货商之间是一种协作关系，而不是零和博弈。

与供应商结盟

日本的大型制造企业(比如汽车和电子工业)以其高效率和制造柔性而著称，在很大程度上要归功于这些企业与其供应商之间融洽的合作关系。这些合作的企业以高度的信任关系和积极的合作态度共同创建了日本制造企业完善的供应链。

在现实中，许多公司过分关注短期的利润率，把和外部供应商的关系处理成“零和博弈”。在这种模式下，多数汽车制造厂商供应链自身并不能从效率中获益，利润只是单纯的在各方重新分配。在许多情况下，材料的购买者，对部件或者部分材料利用采购杠杠，压制供应商进行价格妥协，导致采购方获利而供应方失利。最终供应链之间的伙伴关系也演变成一种敌对关系，信任和协作的缺失导致整个供应链更加缺乏效率，降低了长期的竞争力。上述的ABC汽车公司即是如此。他们肆意要求供应商进行打折而不经过相互讨论或协商，在供应商出现难题是，除了归咎和责备却给不出合理有效的解决方案。

以丰田为代表的日本企业多采取了完全不同于欧美企业的供应链管理模式，其供应链管理模式可以简单的概括为：与少数供应商建立长期、稳定的战略性伙伴关系。

日本大型制造企业根据严格的标准，挑选数量有限的供应商，并致力于与这些供应商建立长期而稳固的关系。由于供应商的数量有限，这意味着单个供应商获得的订单数大幅增加，供应商就可以获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和制造企业共享。此外，与数量有限的供应商建立长期稳固的关系有利于降低交易成本和管理成本。

虽然从短期看，ABC汽车公司获得了部分收益，甚至比丰田获得的好处更多，但是总体上看，与供应商的关系遭到了破坏，供应链的协同效应无法发挥。对短期利益的追逐也导致其他隐性的效率降低，例如，当采购部门关注于单个的合同，把订单给予低价的投标者，结果就必须和大量的企业进行不同的交易。而对这些合同的执行和合作关系的监控进一步要求更大的人力投入。

共享与协作

要保持制造企业整个供应链协调一致，发挥协同效应，最重要的就是要保持利益一致。双边定价、双边产品设计和友情帮助解决问题也是日本制造业供应链企业的几个主要特征。

由于共同决定部件或零配件的价格，内部顾客就能够经常向供应商索要产品成本的详细资料，并且，与供应商一起探讨进一步降低成本的方法。最终组装企业在一定的时间内和供应商分享利益。在保证供货商获得一定的回报的前提下，最终组装企业为成本削减设置了超前的目标，此种情况下，供应商有动力把自己的资金投资在技术改进上。最终组装企业会在生产指导、管理流程以及人员分配上给予一系列的帮助，以帮助供应商达成目标。不同于零和博弈，这时的客户——供应商之间的关系更多的是合作伙伴。供应链效率的提升实现了双赢一所有供应链上的企业都有机会从协作中获利，供应链自身也变得更加高效。

同样，双边产品设计过程也是在一种气氛和谐、利益共享的环境中进行。在新产品开发阶段，供应链企业根据当前的市场价格分析，确定出新产品的“目标成本”和“目标利润”。双方在保证产品的基本设计要求下，共同研究降低成本的途径。在新产品推向市场以后，产品销售利润超过“目标”的部分则由双方根据事先的协定共同分享。在长期的合作中，因为最终的组装企业在人才、技术、管理上都优于其供应商，它时常也会动用自己的这些优势资源帮助供应商解决各种生产、工程、流程等方面的问题，这就是组装企业的“友情帮助”。这也促使供应商以更加信任和合作的态度进行回报。

双方的合作还涉及到技术领域，一个典型的事例就是本田公司与其供应商共同研制的新型发动机——V6型发动机，在同类发动机中，V6型发动机不仅质量最轻，而且外形设计非常紧凑，马力强大。这种发动机从设计到批量生产仅用了不到24个月，比本田公司通常情况下研制新型发动机所需的时间缩短了将近一年。即使与那些在新产品开发领域首屈一指的大公司相比，研制周期也缩短了6个月。

实现这一速度突破的主要原因是各级供应商在研制阶段一开始就

积极参与了相关技术的开发和研究。例如，本田公司的供应商之一、美国威斯康星州德人镇兹尼斯轴承生产厂就为这种发动机研制了一种新型轴承。当时，本田公司位于日本总部和俄亥俄州的北美公司为兹尼斯公司提供了大量的技术支持，这种新型轴承研制成功后，极大地改进了发动机的性能。

持续的评估改善

既然最终组装企业已经与供应商建立了长期而稳固的关系，那么供应商会不会因为为了得到了保障而因此懈怠，丧失改进的动力呢?当然不是，很简单，如果这种情况发生，日本企业就不会创造出经济奇迹，其制造企业的管理在20世纪80年代以后更不会成为世界管理学界的热门研究领域。

我们以日本供应链管理方面最有代表性的企业丰田为例。丰田会通过持续的评估要求供货商不断改进，并且根据供货商的绩效来决定订单的数目。

汽车业的供货商总是指出，丰田是它们的最佳客户，同时也是要求最高的客户。为了保证丰田准时制生产体系，在供货的成本、质量和及时性这三大标准上，丰田对供应商有着更为严格的要求。

众所周知，持续改善是丰田的企业文化之一。当供应商完成丰田提出的目标之后，丰田会对其供应商不断地提出更高的要求，所以，没有供应商敢懈怠下来。例如，在CCC21计划中，丰田设立了全供应链成本削减30％的目标要求，要求供应商通过各种方法达到此目标。当然，在要求供应商达到某个目标时，丰田的生产专家和生产商会帮助供应商，共同寻找达到目标的方法。一旦达到后，就开始盈利共享，供应商保留半数盈利，但同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终，实现奖优罚劣的目的。

丰田总是不断激励供应商进行改进。丰田对供应商的发展包括一系列相当高的目标，它激励供货商实现这些目标。供货商希望与丰田合作，因为他们知道可以因此改善本身，赢得同业及其他客户的尊重。在丰田公司看来，对供货商持高期望，并公平对待它们、教导他们，就是对供货商的尊重；相反，以宽松标准对待供货商，或是未教导他们而苛责它们，就是不尊重它们。日本的绝大多数生产企业也都秉承这一理念行事。

日本企业大多采取及时制(Just In Time，简称JIT)系统，大型制造企业需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助大型制造企业把库存和成本降到了最低；日本制造业能异军突起，坚如磐石的供应链居功至伟。

精益供应 篇6

一、精益供应链的概述

1. 精益供应链的含义

精益供应链是英文Lean Supply Chains的中文翻译,具体来说就是指将整个企业生产经营的流程,包括最原始的产品设计,到最终的成品,再到产品真正落到客户手中,这中间所有的环节和过程都要经过优化整合。精益供应链的理论依据就是精益管理理念,精益管理理念是把帮助企业实现利益最大化、成本最小化、过程最简化为最重要的目标,尤其是要杜绝企业在生产经营中产生浪费或者资源利用不合理的现象。精益供应链能够有效帮助企业在减少浪费的同时能够尽可能的降低成本,最后帮助企业提高综合竞争力,在激烈残酷的市场竞争中取得明显的竞争优势[1]。

2. 精益供应链的好处

精益供应链能够将企业的生产运营形成一条最精简的供应链,从源头处的供货商到生产加工环节,再到最后的产品完成运输到每一位客户手中,在精益供应链下,不仅企业能够将整个生产运营流程透明化,更重要的是能够直接有效的提高客户的满意程度,最终实现提高企业经济效益的目的。另外,精益供应链因为能够帮助企业节约成本,因此在库存方面能够有效避免浪费,最大程度的减少库存积压的数量,同时在整个供应链中人人分工明确、团结协作,构建出和谐温馨的企业团队文化,可谓是一举多得[2]。

二、健全汽车制造企业精益供应链物流系统

1. 强化精益理念

精益供应链物流系统的主要理论依据就是精益理念,因此在汽车制造企业当中应该注意强化企业内部的精益理念,所谓的精益理念就是凡事追求精益求精、力求更加细致、更加精准,在供应链物流当中,就是要求汽车制造企业能够实现对整体的物流体系进行一个科学的统筹规划,建立一个总的思想体系,并且尽可能的降低企业成本,尤其是库存的成本,精益供应链物流体系中要求汽车制造企业降低库存成本并不是让企业实现绝对的零库存,因为随着顾客不断变化和更新的需求,在任何时候顾客都有可能追加需求量,因此需要汽车制造企业预留极小一部分库存作为未雨绸缪,但是企业在尽可能的降低库存量以及成本的同时也需要密切注意市场的动向,以便随时做出相应的调整[3]。

2. 强化服务意识

对于汽车制造企业来说,顾客就是上帝,顾客是维持汽车制造企业发展的最主要因素,因此汽车制造企业在构建精益供应链物流系统当中要强化服务意识,多站在对方的立场上看待问题。比如说在将生产完毕的汽车运送到顾客手中时,应尽量减少中间环节,在保证安全的前提下尽可能的减少物流运输的时间,并且在顾客拿到汽车之后为其提供一些列的后续服务,提高客户的满意程度。精益供应链物流系统要求汽车制造企业削减一切影响企业提高综合经济效益的环节和流程,将物流运输和物流管理做到最简化。

3. 利用企业资源

精益供应链物流系统要求汽车制造企业将企业内部的资源进行充分彻底的利用,杜绝任何浪费现象的出现和发生,比如说在汽车制造过程中出现的一些金属废料,需要由专人对其进行回收,通过二次加工进行处理,将可以利用的金属继续利用,直至将剩余的废料数量精简至最少。与此同时,汽车制造企业应尽量缩减物流运输和物流管理中冗余的人员,充分利用企业内部现有的人力资源,在人员方面进行精益化处理,为精益供应链物流体系提供最精简、最优质的物流团队[4]。

4. 加强合作关系

汽车制造业需要在现有的基础上加强与外部的合作关系,尤其是要维系和巩固完整的供应链。首先需要企业与上层的供货商建立坚实牢固的合作关系,双方实现资源共享,将物流信息进行同步,并且合理分配各自的工作;与此同时,汽车制造企业还需要和下面的各级经销商维护好关系,通过建立协同合作机制,达成积极良好的合作意向,为汽车制造企业彻底解决后顾之忧。建立起一个供货商、汽车制造企业、经销商自上而下的完善的供应链,为实现精益供应链物流系统提供最根本有力的保障。

三、结论

总而言之,汽车制造业想要得到发展,想要在激烈的市场竞争的洪流中站稳脚跟,就需要尽可能的充分利用企业内容已有的资源,并且最大程度的压缩企业成本,提高企业的核心竞争力。在此过程中,物流管理的能力和水平对企业的综合发展起着关键的作用,因此,汽车制造企业需要运用精益理念,建立起一整套供应链物流系统,实现企业内容资源优化整合,为汽车制造企业创造出更大的经济价值,推动我国物流行业的发展个壮大。

摘要：伴随着汽车制造业的蓬勃发展,已有的物流体系已经不能完全适应于现阶段的汽车制造业,尤其是供货商和代理商的加入更使得供应链的规模正在不断扩大,因此为了能够加快汽车制造业的发展,强化企业的核心竞争力,提高企业的综合经济效益,需要建立起一个完善精益供应链物流体系。本文将结合供应链和精益物流的具体概述,简要研究关于汽车制造企业精益供应链物流系统。

关键词：汽车制造企业,精益物流,供应链,系统

参考文献

[1]刘红胜.汽车制造企业精益供应链物流系统研究[D].武汉理工大学,2013.

[2]曹阳.绿色供应链模式下汽车制造企业精益物流研究[D].武汉理工大学,2007.

[3]汪玉春.汽车制造企业精益物流管理创新及应用研究[D].天津大学,2009.

精益供应 篇7

关键词：客户化,精益敏捷供应链,集成,延迟差异

供应链管理是一种集成的管理思想[1], 其发展过程是一个不断集成的过程。1995年, Berry[2]认为精益可以从成本的角度提高供应链的性能, 而敏捷可以在质量上提高供应链的性能, 结合二者优点, 将精益和敏捷的核心思想应用于供应链管理, 从而提出了精益敏捷 (Leagile) 战略思想。

一、客户化精益敏捷集成供应链模型设计的基本原理

根据供应链集成的思想原理, 运用延迟差异策略和产品标准模块化设计, 以客户订单分离点 (Customer Order Decoupling Point, CODP) 为延迟差异边界, 将产品整个生产制造过程分为前段制造过程 (推动阶段) 和后段制造过程 (拉动阶段) 两个阶段。前段为供应链通用化过程, 按照长期预测组织生产和运送基本功能单元, 即由预测驱动 (Driven By Forecast) , 从事功能性产品和创新性产品的通用模块 (固定部分) 的生产、装配、包装的过程, 以推动运作方式为主, 采用精益供应链模式, 实行改进型有效消费者响应策略, 实现大规模生产, 发挥规模经济优势;后段则按订单生产和总装, 即由需求驱动 (Driven By Demand) , 实现产品差异化, 从事产品专用模块 (变动部分) 的生产, 对产品定制单元进行生产、装配、包装及运送, 以拉动运作方式为主, 采用敏捷供应链模式, 实行改进型快速响应策略, 实现定制生产, 发挥范围经济的优势。由此设计客户化精益敏捷集成供应链的通用结构模型。

一方面, 标准模块化设计是面向产品结构的设计, 它体现了大规模定制企业充分利用规模经济的效应;另一方面, 延迟差异策略则是面向大规模定制过程的重组思想。模块化设计为延迟差异策略提供了基础, 没有标准化的模块和零部件, 定制企业很难把客户的定制要求延迟到供应链的下游, 因此也难以对客户需求做出快速响应。标准模块化设计与延迟差异策略是大规模定制生产的两大策略, 只有这两大策略相互结合, 才能充分体现出大规模定制生产的优势, 才能提升整个供应链的整体竞争优势。

二、客户订单分离点的确定

客户化精益敏捷供应链模型是对推动式和拉动式两种供应链结构的集成, 在注重发挥规模经济的同时注重发挥范围经济的优势。在整个供应链模型中, 客户订单分离点之前的活动不是针对某个特定订单的, 而是依据对市场需求的预测和分析, 按客户的一般需求组织通用/标准单元的大规模生产;而客户订单分离点之后的活动是根据订单确定的, 依据订单的特殊需求组织定制/专用单元的定制化生产与运作。客户订单分离点确定合理与否直接影响延迟差异策略运作的效果。客户化精益敏捷供应链模型, 要求把产品的定制活动延迟到供应链的下游进行。通过延迟客户订单分离点, 可以降低制造过程的复杂程度, 减少供应链的不确定性, 以及降低成品库存, 缩短定制时间。客户订单分离点的确定受客户需求的影响, 客户订单不同企业的生产类型不一样, 合理客户订单分离点位置也不一样。本文根据客户订单不同类型, 将企业分为:按订单销售 (Sale-to-Order, STO) 的企业;按订单装配 (Assemble-to-Order, ATO) 的企业;按订单制造 (Make-toOrder, MTO) 的企业和按订单设计 (Engineer-to-Order, ETO) 的企业, 并根据其特点, 确定与之相适应的客户订单分离点位置。STO企业, 客户订单分离点应位于销售与装配两个阶段之间;ATO企业, 客户订单分离点应位于制造和装配两个阶段之间。MTO企业, 客户订单分离点应位于基型设计和变型设计两个阶段之间。ETO企业, 客户订单分离点应位于开发设计之前。

三、结束语

通过对精益供应链和敏捷供应链的集成有效集成了大规模生产与定制生产, 从而实现大规模定制 (Mass Customization, MC) 的生产模式, 保持以较低的总成本和较短的交货提前期, 为客户提供定制化产品, 全面提高客户满意度, 形成现代制造业所共同追求的竞争优势。

参考文献

[1]马士华　林　勇　陈志祥:供应链管理.机械工业出版社, 2000:84￣86

供应链环境下的精益物流管理 篇8

物流管理是指为达到消费终点的目的,对供应链中的各个环节进行计划、执行及控制的一系列过程。传统的物流管理单纯指物料在空间和时间上发生位移,但现代物流对物流管理提出了新的要求,现代物流管理是一种对物流活动综合起来进行系统化管理的一种管理方式,其根本目的是运用最低的成本为客户提供最优质的服务。物流管理包括对物流要素的管理、对物流活动的管理等多个方面。

2 供应链概述

2.1 供应链的概念

供应链管理是近年来才在国内兴起的一种新型的管理方式,是在物流管理不断发展中产生的。现代供应链的概念不再仅局限于物流管理的一部分,而是在不同企业之间通过制造、分销等形式将原材料转换成产品的过程。供应链中的各个企业成为战略伙伴,并形成一个网链关系,能够实现更多的经济效益。

2.2 供应链的基本思想

供应链从发展至今已经逐渐成为一个系统的整体,其基本思想主要表现在以下几个方面。

第一,横向一体化。传统供应链中企业之间是纵向一体的兼并或合并,而现代供应链下企业之间的关系是耦合的。在这种模式下,供应链中企业是为了创造更多的经济利益实现双赢甚至多赢的目标。

第二,客户定制。现代供应链不断发展的内动力是为了满足客户的个性化需求,由此企业转变发展模式,从单一的大规模批量生产逐渐向客户定制转变。当然这种思想也有一定的局限性,企业的生产效率与客户的满意度容易出现冲突,所以企业在满足客户个性化需求的同时又不放弃大规模批量生产,才是一种高效的供应链生产方式。

第三,组织和业务过程敏感化。为提高供应链的市场影响力,企业要提高组织和业务过程的敏感程度。供应链企业之间要不断优化个体,追求高效的整体,实现整体优化的目标,能对市场信息有着高度的敏感性。

第四,信息共享机制。供应链中的企业要想实现双赢或多赢就要实现信息的共享,加强企业之间联系的纽带。信息共享能保持供应链的一致性,使多个企业之间的步调统一,计划和供应能满足市场需求,同时也能增强对风险的预防。

3 供应链环境下的精益物流管理

3.1 精益物流的概念

精益物流是指以精益思想为指导,对整个供应链上的企业进行优化,从而达到在流动过程中企业价值的保值和增值,其实质是为了减少在物流过程中的浪费。精益物流的概念,可以从以下几个方面进行把握。

首先是正确定义价值,物流的价值不是由企业自己决定的,而是在物流服务中产生的,要想实现精益物流就要站在客户的立场上分析物流的价值。这里的客户不单单指购买商品的客户,也指在物流过程中面对的所有服务对象。其次是价值流分析,要对供应链中的程序、路线以及选址等多个因素进行分析,找到供应链中的浪费点并积极寻找办法减少浪费。再次是实现平滑的物流流动过程,为实现精益物流就要在正确的时间将商品送达到客户的手中,在运输途中不中断、不绕道。最后精益物流是一个持续不断的过程,要及时发现物流体系中的不足之处并进行改进,直到物流体系趋于完善。

3.2 精益物流模型

精益物流模型是一种基于精益物流的物流优化模型,主要包括路程研究阶段、生产物流改进阶段、供应物流精益化阶段以及销售物流精益化阶段。

第一,流程研究阶段。在这个阶段中运用价值流图析法确定价值流,将企业的重心集中在流程精益化上。企业将大批量生产转变为客户定制并组成多个专业团队,高效利用有效的资源,最大程度减少浪费。

第二,生产物流改进阶段。在这个阶段中的主体是企业内部,各个企业要运用先进的管理方法不断优化生产方式,实现精益化生产,这个阶段主要包括现场管理和生产流程这两个方面。生产物流改进阶段是物流精益化的基础,为接下来的精益化做好充足的准备工作,也为精益物流打下坚实的基础。

第三,供应和销售物流精益化两个阶段。相比生产物流改进阶段的内部精益,这两个阶段主要针对供应链中的外部环境进行优化。精益思想的主旨是为了将思想应用到供应链的整个物流中,而不是像传统那样仅在企业内部做出优化和改进。当然,精益思想在物流中应用时还是要借助现有的物流管理技术,并对这些物流管理技术进行优化改进或排列组合,最终实现物流精益管理。现有物流管理技术要应用于整个供应链,而不是物流中的局部,这样精益思想才能在物流管理中完全体现。

4 结语

随着企业内部管理制度的不断完善和外部市场经济的发展,精益物流中的方法和结构要不断变化才能顺应社会的发展。因此,要在实践中不断探索新的方法和技术,将先进的方法应用到物流管理中的多个方面。由于精益物流有着巨大的优势,也为物流系统注入了新的生机,未来会有更加广阔的发展空间。

摘要：我国经济的快速发展,推动了我国多种产业的迅速崛起,其中以制造业最为显著,制造业的发展也带动了生产和管理技术的进步,其中精益思想作为国外先进的一种管理思想在我国得到快速发展。目前精益思想在物流行业应用极为广泛,推动着我国物流行业的快速发展,本文针对供应链环境下的精益思想进行研究,并依据实际情况分析其在物流行业中的应用。

关键词：供应链,精益思想,物流行业

参考文献

[1]王浩澂.供应链环境下汽车制造业精益物流效果评价[J].物流技术,2015(17).

精益供应 篇9

近年来, 越来越多的研究人员认识到, 制造业的竞争不再是独立自主的实体竞争, 而是充分表现在上、中、下游供应链上的竞争。供应链可提供一个架构以协调公司内部以及公司之间的整合与管理及其由此产生的效益。供应链管理不仅是通过不同的发展阶段和确保市场销售来管理着实物的库存和协调实物的流程, 而且还维护着公司与供应商关系以及与客户关系。这就使其牵涉到公司内部和公司之间的综合规划以及各职能部门的执行问题。由此产生的效益包括通过降低库存而节约的成本、供应链运输成本的降低等。通过流程的整合, 公司内部和公司之间的效益都得到了加强。其协调公司内部及公司之间的职能部门及流程以达到提高效益和附加值的策略来源于精益管理的概念。英国学者Lamming (1993) 年提出了一个精益供应系统 (lean supply system) 的概念, 他把理想的废料降低与供应商联系起来, 为了使双方之间都能降低废料, 提倡供应商与采购商之间建立一种可靠的信赖关系。而后的美国Jones等学者将把旨在整个供应链过程降低废料的物流体系也包括在该精益供应系统的概念中。美国学者Novack (1995) 还建议把物流体系中的三个关键价值驱动因素确定为:效率、差异化和效果。效率可以通过把服务过程简单化而创造价值。这些理念将应用于那些开展精益管理措施的组织机构中, 使之产生效益。

虽然供应链管理只应用于生产产品的制造业中, 但所有的行业都需要一种旨在管理好材料的采购及其分发的战略方法 (Tan, 2001) 。而将供应链各个环节系在一起的主线就是给客户提供价值的共识。提高效益的结果就是增强了公司的竞争优势, 而所有的这些价值创造、效益提高及竞争优势增强等均有赖于把公司运营中供应链的各个环节及活动有机地联系起来, 形成一种战略合作。供应链的精益管理就为协调这些流程和战略合作的联系提供一个框架, 以便以最高的效率给客户输送价值。

本文旨在一定程度上验证供应链的精益管理措施在泰国制造业中的应用及其由此而带来的影响。给我国的制造业企业以启发, 改进供应链管理, 同时为那些有意投资泰国的中国企业, 能在泰国顺利地发展提供参考。本文接下来由以下几个部分组成:精益战略对供应链管理的重要性;泰国一些公司的供应链精益管理措施;研究方法;分析和讨论;结论。

2 精益战略对供应链管理的重要性

精益的生产要求一个精益的供应链。精益的概念早期来源于丰田汽车公司的生产系统, 其重点是从所有流程中消除废料以增强供应链流程的效益。精益的理念不仅对制造本身而对整个供应链作为一种战略, 其影响是极其重要的。

精益管理必然是与生产流程中的库存降低和生产周期减少相关的, 即增加供应链的周转速度和周转率。这对整个供应链上的员工的影响就是需要员工对“总成本”这个概念理解的调整, 即忽略每个环节上的成本, 如运输成本、库存成本等个体成本, 而重视给客户传递价值的总成本 (Goldsby, 2005) 。这有力地支持了这样一个理念, 即不断地为公司内部及公司之间的改进而努力应该成为供应链上所有的公司和员工的共同责任。

供应链管理从定义来分析是强调公司内部关系作为协调各类活动的一个机构的利用及其发展, 这些关系中的每个参与者均被认为是对公司的效益有贡献的。在整个供应链的所有活动的协调中, 达到废料降低的目的也被认为是相当重要的。建立供应链合作伙伴之间协调的关系, 一部分涉及沟通与信息共享, 以促进建立强有力的整体关系来对供应链上的贸易伙伴施加影响。为了达到建立这种强有力的整体关系的目的, 需要对贸易伙伴的希望有所了解。公司之间精益整体管理原理的采纳需要利用这些相互作用的强有力的关系来开展持续的努力, 以确保管理得以改进。精益管理同样也依靠这些联系来使这些措施得以持续进行。比如精益管理中的精益供应的概念, 它就是促使供应链拥有最低库存但仍然在与满足客户需求的关系中, 保持推进的战略。

3 精益管理的措施

精益生产是一种多维的方法, 它包含了许多管理的措施, 这些措施通过诸如JIT、库存管理等方式来关注产品质量、供应商管理和降低废料 (Shah, 2002) 。JIT源自于降低库存的概念, 它要求零部件和元件在正当生产需要的时候而不是之前送到。这个概念的含义现在得以延伸, 是指推迟尚未需要的资源的供应直到需要它们的那一刻。

废料最小化 (WM) 指的是为寻求一个对客户需求反应的机制 (如拖拉系统) 而持续不断地减少废料的过程。流程管理 (FM) 则被认为是注重减少管理或协调的成本。例如, 使用小批量生产运营或小批量份额和通过管理较少的供应商来减少协调的工作 (Coyle, 2003) 。

市场概念中的“批量”同样可以用在人力资源中来, 作为一种方法把有关的因素或属性聚集在一起。本文运用同样的概念来聚集相关的因素。这三个“批量”就是我们前面提到的JIT、WM、FM, 它们运用各自的能力, 通过加强对经营效益有正面影响的效率来降低成本, 而这些能力也是相互相关的。

有些研究旨在检验精益管理和效益之间的关系, 但大都是集中在精益管理有限的几个方面 (Shah, 2003) 。本文使用的便是类似Shah的多维方法。然而, 本文的研究对象为泰国的制造业, 用的是调查采集到的数据, 与大多数精益管理与效益之间关系研究是有区别的, 它们的研究主要是以每个机构为基础的。

4 研究方法

4.1 调查方法

Shah和Ward (2003) 区分了21种与精益供应链系统有关的管理措施。其中包含了操作水平上以及更高水平的应用, 如TQM (全面质量管理) 和质量管理项目被分为两种不同的措施。然而, 有学者认为:质量管理项目应该属于TQM方法下的一种措施。本文采取21种中的13种作为精益供应链管理的措施, 如表1所示。

我们使用四个标准来检测供应链的运营效益。它们是:快于竞争对手的运送速度、低于竞争对手同类产品的单位成本、整体生产力和整体客户满意度。这些措施均来自几个已被概念化的标准, 而且已经应用于在以往的精益制造与供应链管理的实证研究中 (Tan2002) 。在调查中, 我们使用了一些感性的数据, 它们主要是来源于受访者在评估行业内主要竞争对手公司的业绩时所回答的资料。以上这些方法的使用主要是为了减少主观回答时发生一些偏见的可能性。

在精益措施研究的调查中, 答案的范围从1到5:1表示强烈的不同意, 5表示强烈的同意。在检验公司运营效益的措施的调查中, 我们同样使用了从1到5的范围:1表示行业中最差, 5表示行业中最优。

4.2 实验数据的来源

调查数据来源于笔者在泰国留学期间 (2003) 学院组织的小组调查, 主要是对参加一次技术培训班的泰国制造业的一些经理们的集中问卷调查。该培训班由泰日技术创新协会主办, 为期两天。泰日技术创新协会被认为是泰国最大的行业培训机构。那次培训班的主要培训内容为:制造战略、全面质量管理 (TQM) 、物流管理、供应链管理、精益制造、5S、小组活动、持续改良和运作的优化等。参加培训的人员均为泰国制造业的中高级管理人员, 包括汽车、电子零配件、食品、纺织等行业。此次调查共发出424份问卷, 共收回有效问卷187份, 有效率为44.1%。表2显示了一些被访问公司的特点。

从表2可以看出, 大部分受访者来自大公司 (81.3%) , 受访的公司以其所有制性质可分为三类, 其在这三类中的分布几乎是均匀的 (泰国占23.5%, 外资占36.9%, 合资占39.6%) 。在受访者中, 40%在制造业有超过5年的从业经验。这在本文中对确认他们所提供的资料准确性和权威性很重要。最后, 所有公司都被至少1个国际标准体系认证过, 如:ISO9001:2000, ISO14001:1996, 以及ISO/TS16949:2002;大部分公司 (72.7%) 被超过1个的国际标准体系认证过。

5 数据分析及其结果

5.1 数据规模的有效性和可靠性检测

十三项精益管理措施被用来进行主要成分的最大方差分析, 以检验它们的单维性。结果如表3所示。数据规模的因子负荷量超过0.5的界限即表明规模是有效的 (Hair 1998) 。

由主成分分析所产生的三个高层次的结构:JIT (有6项措施) 、WM (有4项措施) 、FM (有3项措施) 其可信度分析表明:三个高层次结构的克隆巴赫系数都大于0.6的临界值 (JIT=0.863;WM=0.724;FM=0.827) 。均有较高的信度, 因此, 这些结构是可信的。

运营效益的四项检测方式:比竞争者较快的运送速度、比竞争者相比而言的单位产品成本、整体生产力和整体客户满意度都进行了主成分分析。该分析只有一个高层次的结构, 即OP (运营效益) , 结果如表4所示, 是有效和可信的。

5.2 精益供应链与效益之间的关系

受访者的公司分为两类;一类是中小企业;另一类是大型企业。在187个受访者公司中, 35个市中小企业, 占18.7%;152个是大型企业, 占81.3%。如表2所示。下面对这两类企业实施精益措施与运营效益的关系分别进行分析。

5.3 中小企业

首先使用35家公司的数据进行回归分析, 调整后的r-平方值为0.371, 这表明, 从整体上看, 精益措施与运营效益之间存在正相关 (如表5) , 方差分析的结果也表明两者的关系是显著的 (如表6) 。同时也表明, 所有的这三个层次 (JIT、WM、FM) 对运营效益都有影响 (如表7) 。然而, 相对FM (显著水平P<0.1) 来说, JIT (P<0.05) 和WM (p<0.01) 与运营效益关系显著水平显得高一些。

5.4 大型企业

使用152家大型企业的数据来进行回归分析。调整后的r-平方值 (0.222) 表明精益措施与运营效益之间存在正相关 (从表5可以看出) , 而且相关系数也是显著的 (p<0.01) (如表6示) 。然而, 相对于中小企业来说, 大型企业的相关还是弱些。回归分析的结果也表明:在这三个层次中, 只有JIT与运营效益的关系比较显著 (p<0.01) (如表7所示) 。

5.5 不同所有制性质公司中精益供应链与运营效益之间的关系

受访者所属公司根据公司所有制性质可分为三大类, 即泰国公司、外国公司、泰外合资公司 (如表2所示) 。将三个回归分析模型分别应用于这三类公司, 其结果如表8和表9所示。整体结果表明:所有这三类公司的精益措施与运营效益都是有显著关系的。在泰国公司中, JIT和FM对运营效益的影响更显著些, 而对于泰外合资公司, 只有JIT对运营效益才有这种显著的影响 (表10所示) 。在外资公司中, JIT, WM, FM这三个层次的精益措施对运营效益都有显著的影响。

6 结语

精益供应 篇10

实施策略

按照精益物流的差异化延迟理论, 应在器具选型过程中尽量考虑通用性强, 易于组装的设备, 以便于降低因需求波动带来的大量库存, 具体措施如下:尽量采用宽量程的表计, 例如用8倍表来代替目前的4倍表, 则可将目前的电表物料压缩1/2;例如用5 (40) A的物料来代替原有的5 (20) A和10 (40) A的表计, 用10 (80) A代替15 (60) A和20 (80) A。

按国网标准设计要求, 取消一批不常用规格的表计类型。

对大电流测量, 可采用常用电表规格加互感器的组合方式, 不提倡使用单表计量。

通过物料分类和改变计划报送—配送方式可以提高计划准确性和均衡度。根据每种器具的历史使用情况、价格要素将计量器具分为AB C类, 并按不同类别分别采取不同的计划报送—配送方式。A类常用物资采用后拉式库存看板系统进行周计划—配送方式;B类物资采用提前备货按月报送计划和组织配送的方式;C类占比小、金额不高的物资则可采用按月报送计划, 再根据计划组织采购和配送的方式。在具体执行过程中, 强调计量中心的主控权, 按不同单位的年度需求情况和运行数量设定各单位报送计划的上下限值, 利用计量中心计划审批权限控制需求数量和生产进度, 从而提高计划报送的准确性和均衡度。

计量中心应充分发挥供应链上核心企业的领导作为, 加强对供应商的管理, 保证上游器具的及时、准确供货, 以减少配送周期上的不确定性, 达到压缩时间和保证质量的目的。具体策略上可考虑不定期对供应商进行入厂指导和督促;在提高入网门槛的同时与供应商建立长期合作的战略关系, 用双赢策略引导供应商提供更加优质和及时的供货服务;利用刚性法律手段保证供应商行为符合要求等。

平准化生产方式来保证上述周计划配送方式的有效实行。计量中心一般采用大批量生产的模式, 建议压缩每个采购批次的数量来降低生产移动批量, 达到生产计划平准化的目的, 解决生产线上的单一性与用户需求的多样性之间的矛盾。

在具体配送的组织上, 除了采用第三方物流对相同路线进行组合配送的方式外, 还可从剥离不必要的、没有增值效应的中间环节入手, 逐步减少配送点和配送层次, 最大限度的减少计量器具供应链上的隔断点, 缩小配送周期, 消除多余断点间的等待、搬运和库存, 将供应链上整体库存成本压缩到较低水平。

采用先进的自动化物流系统更新生产线。建议使用逻辑地址取代物理地址, 可以压缩库存冗余, 最大限度利用库存空间。如能使用堆垛机自动存取货物, 还可压缩货物出入库查找、搬运、叉车上下货的时间, 提高管理精确度, 降低原立体货架叉车取放货的安全风险等。

通过集结计量器具生产流水线的方式提高现场管理精益水平。分析新到表计从入库到质检车间、抽检合格表计从出库拆包、入洁净区、进入检定区、到铅封线、装箱组盘区的流程, 将各工序进行重新布局, 达到压缩各节点间距离的目的;同时尽量使用一些自动传送设备来消除节点间人员的搬运和等待, 最大限度的加快生产节奏、压缩生产周期。

用6S管理提高现场作业效率。例如采用可视化看板管理手段公示生产计划和重要信息;对新的工作流程、方法进行提炼, 编制标准化作业程序;用标识和油漆区分现场区域、地面和通道, 做到生产现场一目了然和整洁规范;用定点摄影或录像监控的手段督促杂乱区域的改进等等。

改变原有单靠技术人员控制质量的方式, 调动供应链上各隔断点、工序上的人员共同对质量进行监控, 防止不合格品向后流动带来的人员、材料和时间的浪费, 避免因表计质量而引发的营销差错。具体办法就是每个工序只接收“零缺陷”的产品, 将有问题的计量器具从流程上剔除出来, 单独进行返厂维修, 并安排在生产上出现异常情况 (如抽检不合格、厂家供货不及时) 的时候进行校验。

为了提升人力资源的整体出力水平, 需要培养一专多能的生产技术能手, 以平衡各种生产计划波动、外部环境变异带来的影响。在培训的计划方案上可采用星取表的办法, 将各类人员需要掌握的技能用表格形式罗列出来, 再根据星取表制定培训计划, 不同人员主动按进度进行有针对性的培养和练习, 每完成一项技能的培训, 经上级考核后予以确认。

案例分析

重庆计量中心自成立以来, 逐步在计量器具物流供应链中引入精益思想, 做了很多有益尝试, 并取得了初步效果。具体实施情况如下:

器具选型定料严格把关。通过统一供应商的技术参数, 将规格型号从1000余种压缩到了76种, 来减少计划、采购、质量控制、校验、库存、配送和运行维护方面的资源浪费。

充分利用系统资源减少计划的波动和变异。重庆计量中心充分利用国内外大型咨询公司为重庆电力系统量身定做的集成化客户关怀系统和M M物料管理系统开展计划、资产、配送工作。各层计量管理人员凭权限实时查询下层的库存和用户信息, 保证了计划报送、审批的及时性和准确性, 减少了计划失真带来的波动和变异。

变革了计划配送方式。将计量器具进行了AB C分类, 并按不同分类分别采取了不同的计划报送—配送方式。特别是对A类物料实行周计划配送方式的变革后, 整体配送时间大幅缩短。重庆计量中心的这一举措在国内尚属首例。

建立了平准化生产模式。通过在采购时合理分解批次数量, 达到了小批量生产的目的, 减少了大批量生产时厂家不及时供货和生产线上出现故障造成的阻断时间, 压缩了多品种表计的供货周期, 最大程度地解决了生产线与用户需求间的矛盾, 以及线上人员忙闲不均的问题, 达到了生产计划平准化模式要求。

压缩了下游库房。通过管理上强有力的措施, 将原160多个基层库房, 压缩到了60个, 将多层配送压缩成了扁平配送方式, 减少了下游库存量, 缩短了计量器具流转时间。

更新了物流系统和设备, 集结了计量器具生产流水线。计量中心淘汰了原主要依靠人工管理的立体货架库存方式, 使用了自动化的堆垛机仓储系统;同时采用U型布局方式, 将整个生产物流过程进行了重新布局, 并利用自动升降装置、AG V运输装置和传输带等自动传送设备来连接各节点, 提升了生产物流线的整体使用效益, 将生产周期从4.5天压缩到了3天。

用6S管理提高现场作业效率。采用了电子屏幕和墙面看榜公示月、周、日生产计划和人员奖惩情况;编制了新的标准化作业程序用以加强配品配件的收发管理;用录像监控的手段督促仓储作业区域的改进等。通过6S管理, 检定车间从视觉效果到工作效率都得到了较大提高。