精益质量管理（精选12篇）
精益质量管理 篇1
在精益管理和管理会计紧密联系的发展过程中, 逐渐成长起来一种新的管理会计——精益管理会计。
目前, 虽然关于精益管理会计的文献不少, 但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来, 精益管理会计 (Lean Accounting) 有两种不同的理解:一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体;二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式 (Lean Production/Lean Manufacturing) 实施的各种活动。
一、精益管理会计产生背景和概述
如前文所述, 在精益生产方式下, 企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理, 他要对整个价值流发生的所有环节进行控制, 相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征:成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定, 每一个价值流都有独立的利润表, 以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制, 并作出追求更多盈利和更大增长的决策;制造费用直接计入各个价值流成本中, 这样, 大多数制造费用就可以归属于特定的价值流成本;简化成本核算工作, 使产生成本的活动更容易处于受控状态。传统管理会计难以满足以上特征要求, 其采用的以大批量为基础的成本核算方法导致按大批量组织生产, 储备大量存货, 忽视其中的大量浪费行为, 只关心财务业绩而不是经营业绩;其实施的差异分析法只为生产环节服务, 忽视了整个价值创造的过程;其在项目评估时只考虑定量数据, 忽视了非定量数据的重要性。
(一) 精益会计的核心是价值流效益最大化
按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。某种产品的成本, 主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。
(二) 精益会计的目的就是消除浪费及追求最小价值流成本
在价值流的各个环节中, 不断地消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费, 从而达到降低价值流成本, 提高价值流效率的目的, 最大限度地满足客户特殊化多样化的需求, 使企业的竞争力不断增强。如何实现价值流成本最小, 正确确认和计量它, 显得十分重要。从总体说, 价值流成本应是为保证价值流正常运作而支付的各种成本和费用的总和。价值流成本包含的内容十分广泛, 国外有的学者提出价值流成本应包括:取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种价值流成本划分方法主要基于价值流作业过程来进行的, 但并没有考虑不同类型成本对整个价值流成本产生的影响和重要程度, 不利于对价值流成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因, 在考虑价值流成本作业过程相关性的同时, 对关键性的影响价值流竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视, 价值流成本可划分如下:采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
(三) 精益会计是多种会计思想和管理思想共同构成的会计系统
精益会计以客户价值增值为导向, 融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 把精益管理思想与会计思想相结合, 形成了全新的会计理念——精益会计。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本, 以达到企业价值流成本最优, 从而使企业获得较强的竞争优势。精益会计思想十分丰富, 管理方法很多, 形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想, 每一种方法, 不能准确把握精益会计的精髓。精益会计的每个管理思想, 每种管理方法都不是孤立的, 而是互相之间有联系的, 一种方法支持另一种方法, 方法又保证思想的实现, 只有把价值流的精益管理思想与方法有机地组合起来, 构成一个完整的精益会计系统, 才能发挥每种方法的功能, 才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益会计不断追求增加企业的竞争力, 这是系统的最高层次的目标。
(四) 精益会计最高目标是为制造企业乃至整个制造业的发展提供支持
精益会计将以顾客需要为导向的市场营销观念深深扎根于会计之中, 同时又将会计根植于成本发生的现场 (广义的生产系统) , 以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标, 立足于企业整个生产系统的优化。加快我国理论界特别是实业界对精益会计的研究和应用, 将极大提高我国制造业的管理技术水平, 增强我国制造业整体的竞争能力, 为国家创造财富。希望精益会计也能尽快地成为改变中国制造业乃至整个国民经济的机器。精益会计的原理可以同样应用于全球每一种工业, 向精益生产转变将对人类社会产生深远影响, 也就是说, 这一转变将真正地改变世界。采用了精益会计, 当它不可避免地扩大到制造业以外时, 将改变几乎所有的一切, 包括消费者的选择, 工作的性质, 公司的财富, 最终直指国家的前途。
二、精益管理会计基本内容
精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理。按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系;某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢;成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益管理会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。
(一) 成本核算
在价值流成本法中, 成本核算对象为价值流, 即提供产品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动;成本计算期一般为每周 (半月或月) ;核算内容是整个价值流中的所有耗费, 而且所有成本都是直接成本, 没有直接成本和间接成本之分, 而价值流之外的成本则不包含在其中;成本项目一般包括人工成本、材料成本、生产支持成本、机器设备成本、经营支持成本、设备维护成本、其他价值流成本等。其中, 人工成本包括整个价值流中所有人工成本, 只要是在价值流中工作的人员, 无论是从事产品生产、材料搬运、产品设计, 还是进行机器维护、生产计划、营销、会计工作, 其人工成本都包含在其中;材料成本通常是计算本周 (半月、月) 已销价值流中产品的材料成本, 而不是处于生产过程的在产品成本;支持成本包括为创造价值流而发生的备件、工具、能源耗用、日常开支等项目的成本。以上成本项目都是直接计入, 唯一使用分配计入价值流成本的是对设施使用成本 (如建筑物租金、维护成本等, 属于其他价值流成本项目) 按照其使用面积如平方米进行分配, 其目的在于促进价值流团体成员努力降低价值流对空间的使用。在价值流之外的一些活动如会计服务、推进IS014000等的成本费用作为业务支持活动的成本, 并不计入价值流成本中, 其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息, 以管理和改善所控制的价值流活动。
(二) 利润报告
由于不必对成本项目进行细分, 价值流成本法降低了成本核算的工作量, 此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心, 得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周 (半月或月) 实际发生的产品收入 (按照价值流计算) 减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。核算过程消除了对制造费用分配的复杂过程, 简化了核算, 也使价值流中的所有成员更明白其含义。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率 (价值流利润与收入之比) 、存货等五个项目。当销售量大于生产量时, 价值流中的存货量会降低, 利润表则会反映出更高的利润和更低的单位成本, 反之则利润下降, 单位成本上升。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合。将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。
(三) 运用成本信息管理价值流
通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况, 以便根据成本信息对价值流进行管理。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分, 上半部分为价值流情况, 包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标;中间部分为流动能力情况, 包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标;下半部分为简化的价值流利润情况, 包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分, 第一列为上期成本, 第二列为本期成本, 第三列为未来目标计划。目标计划不是源于凭空想象或其他目标的展开, 而是价值流团队成员的持续改进计划。为保证价值流成本法的实施, 企业应当按照价值流而不是部门或产品报告成本和利润;应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配;应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中;应当对生产过程进行合理的控制;应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪;应当持续有效地控制存货。
将精益管理会计与传统管理会计进行全面对比, 能更全面地理解其基本内容。
精益管理会计是管理会计适应精益管理在全世界的扩展而发展起来的新的会计分支, 尽管其理论研究方面还不如财务会计成熟, 实践方面的经验积累等也不如财务会计深厚, 但它适应了企业发展的新潮流, 代表了未来的方向, 相信在不远的将来一定会流行起来。
尽管精益管理会计有很多优点和特征, 但是现实中精益管理会计的优势并没有得到很好的发掘和传播, 致使不少企业高层管理者对精益管理会计闻所未闻, 当然也就谈不上推广应用了。这要求学术界和实务界加强交流沟通, 加大精益管理会计的宣传力度。
此外, 精益管理会计也面临人才资源匮乏等现实制约。精益管理会计的成功实施有赖于具备管理会计知识和精益管理知识的复合型专业人才。在我国目前的教育体制之下, 管理会计人才的培养尚且滞后, 更遑论精益管理会计人才了。
精益质量管理 篇2
分类： 日本企业质量管理
管理要看得见而非可视化
人们常说知易而行难，但实际是知更难。
制造业要真正做到精细化管理，一句话，就是要重视现场、重视过程，随时发现现场、过程中的问题，并将这些问题显性化，让一切管理者及员工都“看得见”的问题能够得到及时确认，以提高解决问题的针对性。
在这一过程中，更重要的，是要能把生产现场变为充满活力和创造力、不断改善改进的地方，成为尊重人、激发人、塑造人、成就人的生动道场。惟有如此，所有员工和各级管理者“发现真理”的本能才能被挖掘出来，解决问题和创造的意欲也才能被调动起来。
说一个差异吧，国内现在一般将日本企业的现场管理译作“可视化”管理，但从笔者在日本丰田等企业工作十多年的体会看，这样的翻译不准确，尤其是没有亲和力。日本制造业奉为制胜法宝的管理，应该称为“看得见的”管理，企业注重的是培养“有智慧的人”，即从一线员工开始，所有员工和管理者就能够发现问题、解决问题，而不是高高在上的管理者仅仅对现场做所谓的“可视化”监管和指责。
“看得见的”管理不等于“可视化”管理，前者才是日本企业中蔚然成风的管理真谛。
什么是“看得见的”？
“看得见的”，就是让企业现场的“问题点”或者“异常”及时浮出水面，变得一目了然，以便企业管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。这种以发现问题和及时改善相结合为基本特征的管理方法，就被称为“看得见的”管理。它既适合于制造业，也适合于服务业，是很值得借鉴的做法，这也正是我国企业普遍缺乏的管理方式。
必须说明的是，日本管理模式和西方管理模式是两个根本不同的体系。日本管理模式不考虑那么多的经济学、管理学理论，换句话说，管理中要放弃使用诸如短期结果、量化指标等这样的考核思路，而应深悟一点：真正实现“看得见的”管理，就要想方设法让人“思变”，发掘并导出管理者和员工的无限可能性。日本企业有一个改革成功方程式
成功的企业改革＝日常改善＋人财培育＋感动经营＋长期利润增长目标及其它目标值设定
等式右边的这四个变量，既是并列关系，也存在一定的递进关系，在实践中，往往是后面变量的实施依赖于前面变量的落实程度，而最初的落脚点和基本条件则是一线员工真正有意愿并且有能力推动和深化日常改善。
这里特别值得一提的是“人财”这个词，它是日本企业里一个特殊的惯用语，它强调：员工是企业的宝贝和财富，他们超过了企业其它一切有形无形的资产，企业要保证日常改善、推进感动经营、实现利润增长和长远发展，无一不靠企业的“人财”，靠他们发挥潜能、精勤乐业。
企业一旦进入这种经营轨道，企业老板只需紧紧抓住“人财培育”和“目标管理”这两个点，偶尔到现场走一圈，适当作出些指示就足够了。这就是日本企业里所谓的“高效巡回经营”。另一方面，企业员工则只需从“自觉投入”和“日常改善”开始，便可日益契入工作，发挥能动性和创造性。这就是所谓的“自主展开工作”。在这种“看得见的”方式下，充满活力的职场便开始形成，生气勃勃的团队也由此诞生。“看得见的”有什么好处？
企业实施“看得见的”管理，其核心在于随时发现问题并抓住最佳时机解决问题，而这就等于抓住了企业发展的机会，从小处、近处说，这可以确保机会利润不流失，从大处、远处说，这可以打牢企业做强做大的基础。
其实，企业在正常时是不需要管理的，只有在出现“问题点”、“异常”的时侯，才需要管理。简单地说，企业管理就是针对“问题点”、“异常”而进行的管理。
只要及时发现问题并抱有积极的态度，至少在两点上会给企业带来利益：第一，因为员工或管理者看到了问题发生的那一刻，“也许这样做就能解决”的想法便可能同时萌生，这就为迅速拿出对策方案提供了可能；第二，就对策方案来看，也必须“有针对性”才能保证其有用性和有效性。换句话说，只有在面对具体问题或情境时，才能显示出某种对策方案的必要性、迫切性。
正是由于问题点、异常能及时浮出水面，员工或管理者才能感觉到“这个不同往常”、“有点怪”，认识到
对这种情况“不能放置不管，要抓住这个最佳时机，以最好的解决方案来加以应对”。这和“初期灭火”的道理一样的。反之，如果错过最佳时机，着手既晚又慢，最后一切都会变得不可收拾。
在企业现场，对事态的应对是否恰当，经常决定着企业将获得机会利润还是蒙受机会损失。所谓“机会损失”，是指在本可通过适时适当的管理手段避免不利事态发生以至恶化的情况下，反而无作为、不作为或举措失当而导致的损失。如果企业导入“看得见的”管理，便能够防止很多机会损失的发生和扩大，这种通过事前预防而避免的损失，就是“机会利润”。而一个企业管理者最重要的任务就是两个：一是育人，二是把机会利润最大化。
现场要时时处处“看得见”
实施“看得见的”管理，其出发点和立足点就是如何把企业现场的问题、异常随时显现出来，使它们变得一目了然。所谓现场，是指制造产品或提供服务的场所，现场是企业获得收益的底盘，所以日本企业从很久以前就开始重视对品质、交货期、价格、利润等设定明确的目标值和管理控制值，并进行扎实的现场管理。
现场管理的法宝就是让一切环节都成为“看得见的”，为此日本企业一般着重抓好以下三方面的工作：
1.确定最适宜的工作场所或位置，这是基础中的基础，对制造业来说尤其重要，其中适宜的场所固然要适合机器设备的运转，但更重要的是要适合员工的操作和协作，要处处体现尊重人、爱护人的现场布局原则；
2.形成可持续的支持性管理体系，比如导入看板管理，即将每项作业的负责人、时间要求、任务要求、标准要求等等都详细地写在看板上，并放置在显眼的地方，以便随时进行监督和控制，此外作业手顺书、始业和终业点检表、设备维修记录、品质检查表、每隔一小时产品质量检测记录表等书面资料，张贴在作业台前，可进一步强化员工对相关工作信息或技能的把握；
3.将在看板前开碰头会变成企业上下的共同习惯。在日本企业里，各个部门几乎每天都要在看板前开早会、晚会、例会、报告会、发表会等等，以“看得见的”方式加深每一个人对现场的整体理解和深入把握，而且这种方式在对细节问题的解决上更加显示出它无与伦比的优势。这也是形成团队作用、发挥团队凝聚力以实现企业日常改善的最重要的手段。
“看得见的”目标是感动经营
中国企业现在都了解5S。所谓5S，就是保证企业生产或服务的良好秩序，特别是现场秩序五个方面的工作：整理、整顿、清扫、清洁和人的教养。这五个方面如果做不好，其它事情就更难做好。尤其是前三个，即整理（将有用的东西和无用的东西区分开，不要的废弃）、整顿（将要的东西按照缓急合理定位、排列组合，像超级市场的货架一样随时取出、缺货明显、补充迅速）、清扫（保持良好的环境卫生，既利于人的健康，也利于生产条件的改善），更为重要。
5S特别是3S的彻底实施，就是导入和推进“看得见的”管理的前提和基础。笔者在日本某电气企业车载事业部工作时遇到过这样一件事：
该事业部是专门生产汽车电子零部件的工厂，虽然大部分工作由机器人完成，但也有人工组装车间。正是在这个车间里，熟练的技术工人对一些最精密的零部件进行组装和检查，所以，这里对环境卫生有着极高的要求。
我们除每天下班后必须打扫卫生外，早上及中午开始工作前也要抽出五分钟时间，以各小组为单位仔细清扫。其目的：一是防止灰尘混入产品，二是防止零部件掉在地上浑然不觉而误以为已经组装到产品中了。这里要说明一点，组装车间，所有零部件都是每60个装一盒配送的，不会出现多一个少一个的现象，而作业完成时，盒里的材料也正好用完。但这时还要注意地面上有无遗漏，有时少一个部件，在短时期从性能上是显示不出来的。
那么，清扫过程中发现了遗漏的零部件如何处理呢？对此，该公司严格规定：如果是中午发现的,应立刻组织人员将上午生产的产品全部检查一遍，检查的方法包括：用耳朵听，用眼睛看，用手转动，用秤量，在这一过程中还要仔细记录各种测试值，并进行汇总分析，一直要查到水落石出为止。
有一次，一位汽车厂商来现场看我们组装，恰巧当天中午我们打扫时发现了掉在设备底下的部件，于是停机排查整个上午的所有制品，对这全过程都看在眼里的那位厂商感慨地说：你们的产品确实值得信赖！试想一下，如果不进行这样彻底的清扫，问题和异常如何能显现出来，又如何能变成“看得见的”呢？
所以，在日本企业，所谓人才，是指具有5S的良好习惯并能很好地实施到位、还能带动周围同事共同执行的员工。而所谓好的企业，就是指5S落地生根、深入人心并得到全面落实的企业。相反，若只是偶尔实施5S或者半途而废又再投入其它改善的企业，就不要指望能导入“看得见的”管理了。
国内许多企业都自称把满足顾客需求作为经营的最大目的之一，但我们能不能真的让顾客满足呢？这有一个我不厌其烦到处要跟大家分享的故事：
日本某企业是一家生产汽车电气配件的厂家，它们在1993年进入中国大连建厂，直到2009年，大连厂家生产的产品一直没有直接出厂的权利，即使是深圳要货，也得先运到日本本部，经全数检查后，贴上总公司的标签再发货。对此中方员工特别不满。
有一次，我正带领中国实习生在现场，一位指导老师指着正在被检查员检查并更换标签的产品说：“这是你们生产的产品，正在接受检验，不过比以前好多了，不良品少了，有时几个月才出现一个，很不错，加油！”中国员工很不服，当即表示：“你看，明明是我们大连生产的，为什么却要换上日本制造的标签？” 指导老师耐心解释：“大连厂家虽然已经17岁了，可对本部来说依然是孩子，孩子没有长大，做父母的本部当然要担负起责任。换上本部的标签就意味着一份责任，一旦有问题时，本部要承担风险的，对外是不会把责任推给你们的。当然，本部也希望你们快一点长大，把权力移交给你们。总部规定：只要在全数检查中连续三年没有一个不良产品，直接出口权就是你们的了。”
可直至我2011年离开时，大连厂的产品依然要经过总部检查才能发货。有时为了赶上交货期，该企业还不惜代价，通过空运将产品送到客户手上。
精益管理，读亦有道 篇3
商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄，于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式。在《改变世界的机器》（商务印书馆1999年版）一书中，首次以“精益生产”（lean production）为核心介绍丰田的生产方式。自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正式诞生，并陆续为众多公司学习、借鉴，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。
然而，究竟什么是丰田生产方式？对此，东京大学经济学教授，日本研究丰田生产方式的第一人藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。
不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。有两本书可作为我们全面且准确理解丰田生产方式的入门指导，一本是《丰田生产方式》（中国铁道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的现场管理》（机械工业出版社2006年版）。这两本书都出自大野耐一之手，之所以选择他的作品，是因为大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。对于丰田生产方式，大野耐一曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”至于在具体生产过程中运用的“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM），都只是对这一根本思想的演绎、实践而已。
除上述两本书之外，机械工业出版社推出的“精益思想”丛书也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。它们是：弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐的《金矿：精益管理，挖掘利润》（机械工业出版社2006年版）、马蒂亚斯·霍尔韦格和弗里茨·K·皮尔的《第二汽车世纪》（机械工业出版社2006年版）、今井正明的《现场改善》（机械工业出版社2006年版）、约翰·德鲁等人的《精益之道》（机械工业出版社2007年版）、柿内幸夫的《现场改善入门》（机械工业出版社2007年版）、若松义夫和近藤哲夫的《丰田生产力》、《丰田改善力》（机械工业出版社2008年版）。这些书或者围绕丰田公司重新解读其生产方式，或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。
其中特别要推荐《现场改善》和《第二汽车世纪》这两本书。
前一本书的作者为日本改善学大师，他在书中指出：丰田成功的关键其实在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。
在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”丰田视浪费为莫大的罪恶，正如大野耐一所说：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”
而《第二汽车世纪》以美、日、欧有代表性的汽车企业为背景，集中研究了当今全球汽车行业普遍存在的效益低下的问题，揭示了效益下滑的根本原因，批评了单靠扩大产能的经济增长方式和恶性循环的折扣促销手段，分析了传统的“预测驱动式”生产管理模式的弊端，同时创造性地提出了实行按订单生产（BTO）的“订单驱动式”生产管理模式以及缩短订货周期、提高顾客响应性的具体方法，进而从根本上杜绝过量生产，找到真正的利润源泉。从理论渊源上讲，BTO以丰田生产方式、精益管理思想为基础，但进一步丰富了其主题和内涵，它不再局限于制造环节，而是延伸到整个汽车产业链的全过程，且重点放在对顾客的响应时间上。这一理论无疑是对精细生产的观念改造。
不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或及其演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。几年后，肯特·鲍恩又在该杂志上发表《破译丰田生产体系的DNA》的文章。在该文中，他首先提出丰田生产方式的一个明显的悖论，即一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。经过历时4年的对丰田40多个工厂的考察和深入研究，作者发现破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。在这里，丰田生产方式或精益管理实际上又再一次被归结到了一个点——持续改善，即Kaizen。
在对丰田生产方式或精益管理有大致了解之后，我们也发现，目前在市面上看到的相关主题的书大多把“丰田生产方式”和“精益管理”混为一谈，或根本不加区分地使用“持续改善”与“精益管理”一词（都想当然地认为“精益管理”就是“持续改善”，只是称谓不同）。如吕建中和于庆东编写的《精益管理——21世纪的标准管理模式》（中国海洋大学出版社2003年版）、杰弗里·莱克的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》（中国财政经济出版社2005年版）等。根据个人的阅读积累，我认为，“精益管理”与“持续改善”含义大体趋同，毕竟前者是对后者的延续和发扬。两者略有不同的是，“持续改善”更多被局限于汽车制造业，被认作是“丰田生产方式”的别称或日本人的专利。而“精益管理”更体系化，更多元化，它的现场发掘并解决问题、将质量建立在产品设计制造过程中、持续改善的理念不仅能应用于各行各业，而且还适用于不同地域、不同国家。■
[编辑 王 欢]
运用精益思想实施精益化管理 篇4
关键词：精益思想,企业管理,精益化
随着我国社会主义市场经济的发展和完善, 驱使企业认真审视所处的现实环境与拥有的资源条件, 选择与实现自身发展战略相匹配的一些管理策略, 如实施精益化管理, 以谋求企业发展的新活力和高效益。
一、“精益思想”的内涵及影响
“精益思想”源于精益生产, 是美欧管理学者在上个世纪90年代中期, 以日本丰田汽车公司生产组织方式为基础总结提出的。它是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人为本是组织文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化和各方的共赢。精益生产方式创造了20世纪工业企业再造的奇迹, 在汽车、航空、电子等行业被作为新一代工业革命在推广。进入2 1世纪, “精益思想”跨出了制造业, 作为一种普遍的管理哲学在各个行业和政府部门传播和应用。“精益思想”冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念, 提高了人类各种社会活动的效率, 节省了资源消耗, 改进了人们生产生活的效率和质量, 成为新一轮管理革命的指导思想。“精益思想”在不同行业的扩散应用说明, 它完全能够成功移植到其他社会环境中去。
二、实施精益化管理的着力点
1. 有效配置利用资源, 实现企业高效益的诉求。
“精益思想”追求客户和企业都满意的质量, 追求成本与质量的最佳配置。其核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素, 消除生产过程一切不产生附加价值的劳动和资源, 获取更高的经济效益。企业人力资源的优化配置, 首先通过深化人事制度改革, 构建起精简高效的框架, 在此框架下优化人力资源组合, 积极探索实行全员聘任、柔性引进、聘请兼职、人事代理、人员派遣等用人方式的开放的动态人事管理机制;其次通过改革分配制度, 较大幅度地向骨干倾斜, 多劳多得、优劳优酬, 充分调动每个人的工作积极性、主观能动性和创造力。建立全成本管理机制, 积极推行绩效拨款和分配制度, 坚持财权和事权相结合的原则, 根据完成任务的绩效, 决定增加或减少投入, 产出更大的效益。
2. 构建高效率运行机制、制度, 提高管理效率、效能。
“精益政府”概念源自“精益思想”, 它实施的是一种以精细操作为特征、致力于降低行政成本、提高行政效率的管理方式, 包含细化、量化、流程化、标准化、协同化、经济化、实证化等最基本的方法层次。当前, 许多企业内部职能重叠、资源相对分散, 导致资源浪费、系统化运行不畅、执行力不强等“效率黑洞”问题。为了解决这些问题, 企业可以借鉴“精益政府”建设的方法论体系, 以实现管理规范化与决策民主化的有机协调, 从以行政管理为主线转移到“以人为本”上来;建立健全规范、高效、有序的工作标准、流程及制度体系, 实施体现“精、准、细、严”理念的精细化管理, 解决成本、效率、执行力、衔接配合等问题;同时还要追求实现管理的刚性与柔性统一, 积极营造一种奋发向上、和谐愉快的文化氛围, 使职工产生认同感和自豪感, 增强凝聚力, 激发工作的积极性与创造力。
三、实施精益化管理的保障措施
企业实施精益化管理, 绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段, 而是要在创建精益的过程中, 实现精益智慧与企业管理实际的真正耦合。
1. 营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提。
科学管理思想之父泰勒指出, 离开了心理革命, 科学管理就不复存在。如同“精益企业”、“精益政府”建设一样, 企业实施精益化管理是一个复杂的过程。这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由丝丝相扣而又错综复杂的多个环节组成, 还体现在参与人员众多, 是各方面利益博弈的结果。精益化管理实施方案一经制定, 就要通过各种形式开展宣传, 形成关注这一方案实施的舆论氛围, 使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自己提供真正的服务。从而引导他们充分理解自己的角色, 适应新变化, 选择和实施新的行为与方法。
2. 建立统一的执行、评价标准体系是关键所在。
管理学激励理论认为, 评价的目的在于激励, 通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性, 促进组织战略目标的实现。因此, 建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征, 具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。实施评价的过程中, 要坚持实事求是的实证精神, 注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累, 开展量化考核与诊断性评价、发展性评价, 使考核、评价的结果说明高校竞争力状况, 凸显管理上存在的问题, 并真正发挥评价的激励作用。
3. 实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑。
企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理, 包括网络信息技术。信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容, 成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竞争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要, 以信息技术作为管理创新的有力支撑, 以高性能网络建设为基础, 将各项工作移植到数字网络空间环境下, 形成互动、敏捷、高效、快速的现代化管理机制, 推动企业实现提高管理效率、降低运行成本的目的。
参考文献
[1]陈绍文:精益思想——人、过程和技术的集成.CAD/CAM与制造业信息化[J], 2002 (7) :40～43
[2]仪垂杰:全面落实科学发展观, 努力建设高质量大学[N].青岛理工大学报, 2005-12-20, (1)
谈精益化管理 篇5
实现精益化管理工作，首先要了解维修精益化管理工作的特征，维修精益化管理工作的主要特征可以提炼为“精、准、细、严”。“精”是精心，精湛，精益求精; “准”是准确，具体，无误;“细”是注重细节，把工作做细致、做到位;“严”是严格，严谨，一丝不苟。著名的事故链理论清晰的表明，事故的发生，往往看似偶然的、突然的、孤立的现象，其实是多方面工作不科学、不落实的综合反映，是管理不精、不准、不细、不严的必然结果，因此，实现精益化管理工作就要全面了解精益化管理工作的本质特征，管理者要勤于思考，勤于反思，勤于实践，要善于在维修精益化管理工作的主要特征中提炼适合于自身管理岗位的管理精髓，要善于结合自身管理工作将精益化管理工作赋予新的内涵、新的内容，并不断的在实践与总结中推陈出新，适应新的管理理念，适应新的发展需求，做好维修管理工作。
实现精益化管理工作，更要了解维修精益化管理工作的“四个力支撑”，即“能力、合力、耐力、执行力”四个方面，其中能力是“精益”的基础、保证，能力来源于自我。管理者的能力有大小、高低之分，这与其本身接受的教育程度、自身的领悟与学习状况等方面有很大的关系，因此，作为一个持续发展的维修企业来说，管理者之间必须缩短差距，中层管理者只有逐步提高能力，才能适应新的管理要求，才能全面贯彻落实新的管理理念，并将其在岗位上发扬光大，管理者提高能力首先要客观、正确地评价自己，不可眼高手低或得过且过，
只有勇于承认差距，不去片面强调客观原因或怨天忧人，而是从自身查找原因，分析原因，以“求真、务实” 的态度，积极寻求解决、提高能力的有效方法，只有建立终身学习的思维，才能从根本上改变自身素质，满足精益化管理工作的基础要求。“合力”就是精益化管理工作的开展需要全体维修人员的共同推进，群策群力，精益化管理工作不仅仅是一两层干部的事，是所有维修各级管理干部共同的大事，是全体维修员工的大事，只有各级干部、全体员工积极参与、呵护、默契，才能确保其精益化的“音色”完美无瑕，才能实现众人合力无坚不摧的效果。所谓“耐力”，就是说精益化管理工作是一项系统化的工程，其功效并非人们所期待的那样“立竿见影”，它是需要不断的总结、提炼、推进的庞大工程，是要分步骤、分时间、分区域去持续推进的一项具体工作，就象我们的日常健身锻炼一样，需要不懈地坚持，才能达到强身健体的目的。精益化管理工作也是一场“耐力”的考验，考验维修管理者的决心、恒心、信心，只有各级管理者坚定信念不动摇，持之以恒，才能达到预期目标。“执行力”也就是平时我们所说的“落实”，是指执行决策、完成任务的能力，是维修企业贯彻落实决策，完成任务目标的重要途径。执行力是企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的重要因素。没有执行力，再好的决策也只能是一句空话。决策的执行是管理者与执行者双向互动的过程，只有实现良性的双向互动，才能有效贯彻决策者意图，顺利达成目标。维修工作中的执行力不强，有执行者素质不高、执行不力的原因，也有管理者宣传不够、监督不力的因素存在。提升企业执行力，实现精益化管理工作，不能只要求执行者应该怎样去做，更要综合考虑，从精益化管理工作中决策的制订、宣传、执行和监督等各个环节寻求突破，寻找出适合自身特点、符合实际需求的精益化管理之路。
精益管理真的过时了吗? 篇6
管理问题,探讨中国企业通过这样一个事件可以从中收获和思考什么。相信,我们的企业读者需要更专业的声音。
嘉宾:
北京如水慧企业
管理顾问公司精益管理专家 寺本明仁 ①
爱波瑞管理顾问公司副总裁 王 月 ②
著名汽车产业观察家 张志勇 ③
中国社科院日本研究所副研究员 丁 敏 ④
中国社科院日本经济研究会理事 白益民 ⑤
精益管理咨询专家 赵 毅 ⑥
《中外管理》杂志总编 杨沛霆 ⑦
主持:
《中外管理》杂志主编 杨 光 ⑧
丁 敏:
中国和丰田一样面临全球扩张之忧
丰田从1980年代开始向海外扩张,出现了很多问题。最明显的是它在经营本土化上确实有很多困难。丰田全面的精益管理、现场主义,在中国就不容易做到。为什么呢?
第一,现场决策权不能下放到中国,它把中国只当做廉价劳动力和廉价资源地。那么这里就成了丰田一个简单的生产环节。但在这个环节里,责任心是不是能够确实像丰田当初在本土生产那样严谨呢?这需要打一个大问号。这是它的“现场化”有很大的难点。
第二,丰田过分注重获取市场而过快扩张。过快扩张当中,它从丰田生产、日本国内生产,变成了亚洲生产、全球生产,它的生产链太分散了。于是它的全面质量管理就变得战线太长,容易崩溃,至少容易疏忽。
那么丰田的问题是不是仅仅是丰田的问题?我认为不是,实际上也是中国制造的问题。最近,中国的制造业也在迅速向世界扩张。因为我们现在也出现了劳动力紧缺,为了压缩劳动力成本,或者为了获取某种资源、某种市场,我们的制造业也在向周边国家转移。我们的生产全面管理,其实也正在发生像丰田这样的状况。
所以,我觉得丰田的“召回门”事件应该值得我们认真思考,在经济全球化背景下的全球制造,如何加强各个环节的精品质量管理。再有,为了扩大利润,要考虑我们压缩哪类的生产成本会影响质量。这次事件里,美国有一个媒体指责丰田为了降低成本,压缩了应该的、必要的一些研发投入。这要引起我们的高度重视,这是经济发展和质量发展的问题。
寺本明仁:
关键在于白领的精益
我对丰田的看板方式和精益化管理是抱着非常肯定的态度的。那么问题在哪里呢?
我认为问题不在它的制造现场,不在生产第一线,而是在前一步,在研发、设计环节。换句话说,问题不在蓝领,而在白领。在研发设计当中出现了问题,自然生产出来的产品会有问题。但是出现问题时,大家却往往会集中盯在生产线上。我认为问题就在于丰田在白领这一块的精益化管理、看板管理,没有像蓝领做得那么极致。
我们虽然一直致力于对白领工作的精益化管理,但是由于蓝领和白领的区别,导入还没有达到极致。就是说,虽然大家明白,但是还没有养成习惯,仍然有很大问题。在去年《中外管理》杂志上我们社长久保裕滋曾提到:应该一手是看板方式,一手是办公室精益化管理DIPS体系,希望能够两条腿走路。而这次事件发生后,我们深刻感觉到推进针对白领的细致化管理的紧迫性。同时在当今,蓝领的范围在缩小,以办公室为主的白领人群在扩大。我们也希望把这个管理体系能够在中国让更多的企业接受它、使用它,避免产生像丰田这么有名的公司也出现问题的结果。
王 月:研发体系的精益是软肋
“召回门”事件的核心问题不是精益生产过时了,而是丰田人自己违背了自己创立的TPS“客户第一、质量第一、安全第一”三原则。为了降低成本,丰田就在研发当中想尽一切办法节省投入。从这个角度来讲,TPS体系在实际中已经多少有些割裂。
爱波瑞在中国一直致力于精益生产的管理咨询。我们发现中国制造业的软肋,就在于研发体系。现在我们面临的是精益系统的管理,绝不仅仅是生产制造体系,绝不仅仅只是自动化。从研发成本上考虑质量和客户第一,恰恰是我们还没做到的。很多的制造业现在是盲目扩张,扩张之后管理非常薄弱,而管理跟不上去,最关键的是研发上不去。
这20年来我们把丰田太过于神话了。正是因为它不是神,所以它也面临着企业急剧扩张之后的质量和速度问题。那么在如今,精益生产还灵不灵?精益生产是没有错的,错的根源在于丰田没有很好地贯彻执行精益管理的灵魂,一味地追求老大。
再有,全球化的问题,包括了产业链的日益分工开放,这是一个客观趋势。这本身也有一种管理模式的挑战。这要求我们的管理应该是与时俱进的。中国企业也应当也必须在这个方面去做文章,找出自己发展的方向。
白益民:
在美国牧场是种不好田的
关于白领管理问题,我以前是在日本三井物产专门做世界贸易工作的,那里就是办公桌和人。
三井物产属于三井财团,丰田也属于三井财团。实际上丰田也是一个商人的集合体,不简单是一家工厂。我们研究体系时,往往只看到车间里,不知道它还有一个更大的体系,就是丰田财团体系,叫丰田通商,是综合商社,有一套全球性的综合体系。丰田汽车只是它十几家企业里的一家,另外还有五六家都是世界500强企业,包括电装等等。丰田也不能看作一个简单的集团,它的现金流很大,金融很大,在日本被称为丰田银行。丰田整个是一个帝国,有一个整体的外围服务体系。然后在丰田财团的体系外,还有三井这样的财团在为它服务,跟它有供应链上合资、合作的关系。是整个一大套体系在复杂地运转。
谈到白领问题,那么这套体系里面的管理是很复杂的。工厂的管理已经相对稳定,特别是在日本本土有终身雇佣制的保障,人员流动稳定,就跟农耕文化一样,就是种田。美国是一种游牧文化,流动性很大。你要在美国的牧场上种田是种不好的。所以,日本的精益化管理和它的土壤相关,是集体主义制的。它在日本本土可以实现的。从人才机制看,我们所谓的精益管理,更多地只强调了它的科学化管理,忽视了人文管理。精益实际是建立在人的基础上,靠师傅带徒弟的方式,把很多的做法无形中传授下来。不是给你一张纸,让你按照这个做。为什么发生这次危机?大家更多地看管理层的问题,但是丰田在美国的管理层是美国人,基层员工也是美国人,而这一块的沟通没有办法进行。所以这次危机,我认为主要是土壤不对,丰田的决策机制没有美国化,因而不适应。
张志勇:
丰田丢了精益的“一条腿”
对于丰田的召回事件,我着重要谈两个问题。
首先,丰田在企业战略上存在很大失误。从1995年开始,企业整个是由丰田家族以外的人领导的,有14年之久。丰田由此确立了自己的目标:2010年我要做市场份额和销量的世界第一。它给自己定的目标是要达到世界市场份额的15%。那么丰田的精益生产方式是什么?第一是降低成本,第二是提高质量。但是,恰恰在1990年代,随着丰田逐渐地壮大,它的生产方式逐渐漂移,它逐渐地把质量这条腿给扔掉了——只降低成本。1999年丰田定了一个叫CCC21的工程,就是打造面向21世纪的成本竞争力规划。这个规划的目标是三年之内我要把成本降低30%。到了2010年,丰田章男知道丰田出现了问题,但是他仍然提出要将成本再降低30%。所以,我感觉丰田已经把精益生产方式这个质量的拐棍给扔掉了。
再看新技术给丰田带来的问题。过去没有电子技术,但是现在电子技术的成本、电子配件的成本,在整个汽车的成本当中占的比重是越来越大。一台汽车里面可能有三台电脑或者是四台电脑,它的电子化成本可能占到整个成本的1/3,甚至还要多。那么,你的成本管理和精益生产方式是不是还有效呢?这对于丰田,或者对于整个世界汽车行业,都是一个很大的挑战。我感觉丰田并没有意识到新的改善对它的挑战,依然在传统方式下,讲毛巾要不断去拧。但是电子技术会不断增加研发人员,他们的管理难度越来越大。对这一课题,丰田做得非常不够。
但是,所有原来隐藏的问题一下子全暴露出来后,如果处理得当,我认为对丰田是一件好事情。
赵 毅:
中国还需上好精益“学前班”
这两天东京大学制造业精益研究中心的主任发表一篇文章,题目是《复杂化是妖魔,丰田身受其害》。他也主要把问题归结于随着汽车电子化、电动化带来结构上的复杂化,所以造成了开发的负荷增大。而设计部门的能力没有随之迅速地提升,进而导致生产出现品质的问题。
那么,丰田生产方式会不会不断地进化?回答是肯定的。从1950年代开始到1980年代,丰田生产方式是初级阶段的,特点是自上而下的命令形式,主要集中在作业改善层面上。1980年代以后,丰田生产方式发生了很大的变化,由自上而下命令的形式,转为自下而上自发地参加,变得更加喜闻乐见。
在这个过程中,丰田曾经历过两次大的危机:一个战后物资短缺,劳工矛盾尖锐;还有一次是石油危机。这两次危机对于丰田的打击,绝不亚于这一次。但是,通过丰田自身非常有弹性的机制,他们很安全地度过了每一次危机,而且都获得了新的增长。那么这一次,丰田渡过这个危机并做出改善,应该是不成问题的。
在咨询中,我感觉中国民营企业管理,跟日本企业还有很大的差距。准确地说,与其我们在向中国民营企业导入丰田生产方式,不如说我们现在正在帮助中国民营企业夯实导入丰田生产方式的基础。对于中国企业来说,根本不存在精益生产过时的问题,反而应该是更加大力推进,不断地朝更深的地方推进。
杨沛霆:
我们要“深深栽下一根桩”
今天是一个学习会,我们谈得很深、很透、很有意义。
我们这样剧变、快变、多变的时候,如何应变成为了我们所有企业的基本能力。从我们自扫门前雪,而进入到了全球化,这都是在短短的30年当中发生的。在这样一个前所未有的时代,我们应该怎么做?怎么做人?怎么做企业?这都是新的问题。
那么,什么是丰田的问题呢?关键在于人的价值观、人的意识、人的追求目标,丰田近年来处于西方文化和日本文化之间摆动。就是在日本,年轻人已经美国化了,价值观已经美国化了,你还用日本传统的方式管理,似乎格格不入了。
我们去年请了日本企业四圣之一的稻盛和夫来参加我们的恳谈会。他到我们这个会上主要讲的就是我们正处在一个浮躁的社会,追求利润、追求扩大化、追求规模——但是,缺乏一根桩。这是深深栽到地下的一根桩,就是:你为什么要活着?为什么要办企业?办企业就是为了规模、为了利润吗?不是这样的。所以,在这个时候我们弄清楚丰田的问题,学习稻盛,我觉得对我们来说是适逢其时。管理
精益质量管理 篇7
布尔台煤矿是隶属于神华神东煤炭集团的现代化、高产、高效特大型矿井之一, 位于内蒙古自治区鄂尔多斯市伊金霍洛旗境内。井田面积193平方公里, 可采储量20亿吨, 矿井设计生产能力2000万吨/年, 2013年全矿完成原煤生产1845万吨。由于矿井地质条件复杂, 五大自然灾害俱全, 特别是矿压显现强烈, 顶底板破碎严重, 掘进队伍多, 效率低、成本高成为制约布尔台煤矿生产经营工作提升的主要问题。面对达产和提效两大任务, 确定什么样的发展模式成为目前的重要课题。为了在既定的时间实现达产目标, 最简单的办法就是走外延式的发展道路, 即:在提高单产单进上做文章, 单纯增加采掘队伍来保证接续和增产。但现实告诉我们这条路行不通, 一是布尔台煤矿现在配置的三采八掘已违反《煤矿安全规程》第48条规定;二是在当前煤炭市场疲软已成定局的情况下, 外延式增长不能实现降本增效的目的。鉴于此, 只能走内涵式增长的道路。推行精益化管理成为推动我矿经营管理上台阶、实现达产提效的必然选择。
二、实施精益化管理采取的措施
布尔台煤矿围绕减少浪费, 提高效率, 提升管理水平和经济效益的目标, 从检修质量、材料消耗等重要指标入手, 强化现场管理、过程控制、作业标准等关键环节, 全力提高全矿精益化管理水平。
(一) 以提高单产单进水平为目标, 规范作业流程、优化生产工艺
(1) 通过写实优化综采割两端头时间, 提高综采负荷率。综采队割端头时间通常占到一个割煤循环时间的50%-55%, 通过加强综采顺槽控制台的负载监测使得煤机在条件好的情况下可以适当加快割煤速度, 运输机负荷超过90%时, 通过及时灭灯的方式给工作面发出信号, 运输机电流正常后马上送照明发出信号等人为调控使采煤机负荷率尽可能增大, 同时规定工作面三机空转超过5分钟以上, 带班队长要及时汇报调度室说明原因, 以此来延长有效割煤时间, 进一步提升设备负荷率, 2013年综采队负荷率为75.31%, 同比提升了2.5%。
(2) 通过优化顺槽开口工艺, 减少顺槽开口数量, 在确保安全的前提下, 缩小煤柱尺寸, 减少无效进尺。2013年, 我矿4-2煤煤柱由30米缩小至25米, 2-2煤煤柱由25米缩小至20米。
以前掘进队在掘进运输顺槽时, 考虑到以后综采队投产需要吊挂设备列车单轨吊、吊挂所需锚杆外露不低于20厘米的条件, 在掘进过程中, 对用于悬挂单轨吊的顶锚杆另外纵向补打了一行, 间距为2米, 每隔2米增加打设1根用于悬挂单轨吊的专用锚杆。为提高掘进效率, 在横向支护密度不变的情况下, 我矿将对应悬挂位置的一行锚杆直接一次性设计为悬挂单轨吊的锚杆, 省去了原来需另外增加补打的1行锚杆, 以5000米运输顺槽计算, 省去补打近2500根锚杆, 节约支护时间约187.5小时, 同等时间全矿掘进进尺较原有水平提高528米/月, 增加了11.29%, 几乎等于2012年一个掘进队的月进尺。同时, 在掘进其他不受二次采动影响的巷道时, 降低了帮锚杆支护密度, 减少了两排非机打锚杆, 掘进队平均负荷率达到79.29%, 同比提升了10%。
以往掘锚队检修班帮锚杆支护量大, 常出现因未按时完成支护任务而延迟与中班生产班交接的问题, 直接影响到生产进度。为此, 我矿根据实地条件, 通过优化2-2煤帮锚杆支护设计, 减少了2排非机打帮锚杆, 检修班帮锚杆支护量降低一半, 有效保证了正常的生产接续。
(二) 以最大化发挥设备性能优势为目标, 科学配套、依需改良
(1) 鉴于顶底板总体条件较差、片帮严重的地质特殊性, 掘进队逐步用掘锚机替代连采机, 充分发挥掘锚机短掘短支的优势, 结合桥式转载机的引入, 减少了原有的梭车运煤环节, 掘进效率明显提高。此外, 用2500米、3200米长度的变频皮带替代了掘进队原有1000米长度的DSP1080/1000型皮带, 减少了皮带机布置数量, 进一步降低了皮带机故障率。据统计, 变频皮带机的开机率较DSP1080/1000型皮带机开机率提高了4.7%, 大幅增加了有效生产时间。
我矿在用山特维克MB670掘锚机帮锚钻臂改造前, 顶排帮锚支护使用煤电钻作业, 流程烦琐, 且支护量大, 在遇到片帮、炸帮情况时还容易造成人员伤害。为此, 我矿改造了掘锚机帮锚钻臂角度, 使其能够支护顶排帮锚杆, 有效提高了支护效率, 增加了员工支护作业的安全系数。
(2) 综采队42103综放工作面设备配套时, 前部运输机运输能力过小, 仅为1800吨/小时, 前部溜槽宽度0.9米, 后部运输机运输能力为2500吨/小时, 后部溜槽宽度1米, 合计运输能力4300吨/小时, 采用4×1000k W变频电机驱动, 而采煤机产能为3500吨/小时, 虽然前后部运输机合计运输能力大于采煤机, 但运煤过程主要负载在前部运输机, 由于前部运输机负载大设计小、后部运输机负载小设计大, 导致经常出现煤机割煤稍快、前部运输机就频繁过载的现象, 所以2013年年底在安装配套42104工作面前, 我矿根据实际将运输机更换为4×1200k W电机驱动, 前部运输机运输能力相应提升为2500吨/小时、溜槽宽度改为1米, 后部运输机降低为2000吨/小时, 整体运输能力提升200吨/小时, 采煤机产能未变化, 设备性能应生产实际合理配套、调整, 为提高割煤效率创造了条件。2013年较2012年同等时间的实际产煤量约增加18.5万吨/月。
(三) 以强化生产组织为目标, 整治突出问题、改进薄弱环节
(1) 充分运用精益化思想, 诊断生产准备工作中存在的问题, 找出制约生产效率的环节。针对不合理的生产工序布置, 编制相应的精益化流程, 去除多余的工序和动作, 能并行作业的杜绝顺序作业, 严格执行正规循环生产工序。同时进一步提高服务队伍的生产辅助效率, 写实过程中, 对在预防性大检修中存在的窝工、返工现象从重通报处罚。
(2) 实行检修工单、标准作业流程、检修习惯“三结合”。通过编制检修流程改良检修效果, 搜集汇总已发故障, 分类纳入《电气故障流程处理手册》, 录入EAM系统形成资源共享, 便于各区队机电故障处理经验交流, 为以后处理类似故障提供依据。同时成立QC小组并开展活动, 快速解决生产一线安全、生产、技术中的疑难问题, 并提高全员参与意识, 使员工能够在设备发生故障时快速反应, 及时抢修, 缩短故障时间。综采队2013年平均故障时间控制在28.39小时/月, 较2012年减少4.34小时/月, 同比减少15.31%, 平均开机率为92.81%, 同比提升1%;掘进队2013年平均故障时间控制在18.6小时/月, 较2012年减少4.2小时/月, 同比减少22.58%, 平均开机率为86.26%, 同比提高6%, 设备故障控制效果和处理速度明显增强。
(3) 优化检修流程试点应用。以综采煤机检修为例, 限定每个流程的时间、人员安排和所需工具等, 检修完成后由带班队长签字实现闭环, 各工种协调性、工作安排紧凑性进一步提高。
(4) 实施柔性检修, 提高生产能力利用率。我矿针对以往定期、定时检修, 出现检修时间不足或过剩的情况, 综采实施“4+X”柔性检修计划, 即每天安排4小时检修时间, “X”为区队内部根据检修内容自行安排的柔性时间, 每月30-40小时, 整体安排月检修时间不允许超过180小时。通过对检修时间的合理控制, 计划生产时间得以延长, 生产能力利用率明显提高。2013年年底, 全矿3支综采队的月平均检修时间控制在160小时之内, 较2012年节约14.75%。高效地检修不仅为生产创造了更为宽松的时间条件, 也助推生产能力利用率完成了跳跃式提升, 现综采队伍生产能力利用率已达到70.54%, 提升了6.26%, 处同行业较高水平。
(5) 消除等待过程中的时间浪费。以控制入井时间和交接班效率为突破口, 以考核人员定位系统为主要手段, 对入井时间较晚的单位、个人进行通报、处罚, 以往入井、交接班拖延现象逐步改善, 综采各队2013年平均入井时间较2012年整体提早9分钟, 掘进各队2013年月平均入井时间较2012年约减少浪费560钟/月, 相当于平均每天减少18.6分钟。在对全矿生产组织过程中辨识出来的浪费问题进行治理后, 2013年故障处理准备时间节约了153小时, 成效显著。
(6) 缩短设备故障处理准备时间。通过制定《应急故障处理考核办法》, 落实值班司机、主检修工在值班期间必须在宿舍居住、不得喝酒、电话24小时开机, 接到故障电话到下井时间不得超出1小时, 违反一次处罚300元等系列措施, 处理故障效率明显提升。
(7) 制定完善了《布尔台煤矿机电专业技术兼职服务人员协助处理应急故障考核管理办法》, 进一步加强机电专业化技术人才在本领域的业务交流、兼职交叉服务能力和全局服务意识、提升突发故障处理应变能力和处理效率进而提升设备开机率, 该办法规定, 在设备故障期间, 如本队员工无法处理, 可以申请其他区队技术较好的人员协助处理, 处理费用由区队和区队之间进行结算, 有效激励了技术人员处理故障的热情和积极性, 2013年全年协助处理故障40多次, 故障处理时间节约近44.2小时。
(四) 以“节支增效”为目标, 加强耗材管控、注重内部挖潜
(1) 实行材料费考核与工资挂钩, 提高区队材料利用水平。根据各单位吨煤或延米支护材料及其他机电材料定额指标, 每月对实际消耗与定额进行比较, 每节 (超) 1%, 奖 (罚) 五型绩效材料考核项目考核分1分, 上限120分封顶, 下不设底线。通过对材料节超与工资挂钩考核, 使材料费用得到有效控制, 员工的节支意识也有了明显增强。2012年单进成本 (不含支护) 费用为1605.9元/米, 2013年为1547.2元/米, 节约费用58.7元/米, 节约了3.8%。
(2) 利用班组核算系统, 规范区队材料领用管理。相关部门定期对全矿待用、待修、在用的周转材料进行彻底清查, 将盘点后的材料汇总、编码。同时每周对各区队材料库存进行检查、考核, 针对库存较高的情况, 制定了《布尔台煤矿材料领用及库存限额管理办法》, 要求区队严格按照库存定额及明细规定储备材料。2013年, 各区队消耗材料库库存降低为650万元, 较公司下达的库存限额减少了236万元, 减少了36.3%。
(3) 提高车辆利用率, 降低使用成本。为杜绝车辆空车入井、升井, 造成非必要损耗, 我矿分车型制定了油耗、配件的定额指标, 并对每台车辆所消耗的费用在五型绩效系统中进行考核。同时, 派车时由车队调度灵活操作, 在同一个盘区作业的区队, 统一协调安排下料和回收物资。此外, 根据生产单位所在作业面的分布情况, 整体规划路线, 对22煤、42煤的一线生产单位进行集中送餐, 目前, 11个一线采掘单位已实现用2台皮卡车送餐, 避免了之前各单位用送人防爆车送餐造成车辆费用增加的问题。2013年全年节约油耗费用18.5万余元, 单车油耗同比降低了11.7%。
(4) 规范修旧利废管理工作, 降低生产成本。2013年我矿出台了一系列修旧利废激励措施, 鼓励矿属单位自行维修有修复价值的小型电器、机械设备及相关部件, 并制定了详细的奖励办法。维修前由机修车间专业技术人员对待修设备进行鉴定, 确定有修复价值且非简单维修的设备方可维修, 同时实行建账管理, 将待修设备的型号、序列号、损坏时间、损坏情况详细记录在内。
维修过程所需的配件及材料由矿内提供, 维修人员必须把换下的旧件分成报废与待修两类, 报废件交与机修车间, 待修配件再次进行修理或交机修厂保管办理回收入库手续。完成维修工作后, 由机修车间牵头, 机电办、经营办、党政办、维修人员按矿井完好设备标准共同进行鉴定, 经营办根据鉴定结果将维修费用直接做入员工工资。
2013年维修各类开关、闸阀、水泵、移变、胶带机件, 利用废旧焊管加工直通、弯头、风门配重, 废旧轮胎加工井下防撞墙等, 共计节约资金559.4万元;旧风筒复用、破损风筒制作成挡风帘、防雨棚等装置再利用累计节约材料支出费用约137.5万元。
(五) 高人员工效为目标, 优化岗位配置、控制人力投入
我矿结合实际岗位需求, 经现场写实和测算, 对井下生产、辅助单位岗位、地面岗位进行了合理定员。同时及时跟进岗位定责制度落实, 有效保证了各环节无隙衔接。掘进面通过使用3200米变频皮带替代DSP1080/1000型皮带, 减少了一部皮带的布置, 皮带机头岗位工共减少7人;一支连采队完成了向掘锚队的转型, 减少帮锚支护工6人;由连运钢性架取代梭车, 减少梭车司机3人;部分单巷掘进的工作面使用国产铲车清煤, 减少清煤工3人;合理分配井上各项工作, 严格控制地面人数不超2人, 各队均减少1-2人。岗位的科学优化控制住了人力成本的投入, 工作内容的合理分派有效提高了人员工效。
三、精益化管理取得的主要成效
自2012年5月精益化管理在布尔台煤矿推行以来, 经过近两年时间的运行, 已初见成效:
(一) 单进水平稳步提升
2013年我矿完成原煤生产1844.5万吨, 月平均产量51.24万吨/队, 单产水平同比提升13.72%;完成掘进进尺56115.6米, 月平均进尺584.5米/队, 单进水平同比提升了23.42%。2013年掘锚队月最高掘进进尺730.1米, 刷新了建矿以来的记录。
(二) 节支降耗成果显著
2012年吨煤直接生产成本为49.86元/吨, 2013年为44.63元/吨, 同比降低11.72%。
2012年材料费用的单进成本为2653.71元/米, 2013年为2396.06元/米, 每米节约257.65元, 节约了9.7%;2013年我矿完成掘进进尺56115.6 m, 材料费用节约1445.82万元。
(三) 人员工效明显提高
通过优化岗位配置, 综采队从2012年的67人/队减少到现在的63人/队, 减少6.34%。伴着产量的增加, 人工工效从2012年的64.72吨/ (工.月) 提高到2013年的75.02吨/ (工.月) , 提高了15.91%。
掘进队从2012年的81人/队减少到2013年的66人/队, 减少18.5%。伴着掘进米数的增加, 人工工效从2012年的0.71米/ (工.月) 提高到2013年的0.83米/ (工.月) , 提高了16.90%。
四、结语
精益管理的世界 篇8
20世纪80年代, 摩托罗拉公司在质量觉醒的过程中创立了精益六西格玛管理, 90年代, 通用电气、福特、陶氏、杜邦、ABB、三星、LG、西门子、花旗银行等公司将六西格玛管理演绎成为提升企业核心竞争力的经营战略。其所创造的高品质, 已经奇迹般地降低了通用电气等公司在过去复杂管理流程中的浪费, 简化了管理流程和降低了材料成本。时至今日, 精益六西格玛管理的热潮依然不减, 越来越多的企业家、管理学者在关注她、研究她。精益六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
精益六西格玛管理到底是什么神丹妙药?实际上, 她是一种通过密切理解顾客需要, 严格地使用事实、数据和统计分析, 以及勤奋地关注业务过程管理, 改进和再创造, 以获取、维持和最大化业务成功的综合、灵活管理系统。她不是“流行”的时尚, 不是凭经验和感觉来行事, 而是以实现以顾客需要为核心的卓越绩效目标的科学管理方法, 是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果, 以“零缺陷”的完美商业追求, 带动质量成本的大幅度降低, 最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
装配过程精益质量管理应用研究 篇9
装配既是产品制造的最后一个环节, 也是产品生命周期的重要组成部分, 是实现产品功能的主要制造过程。纵观质量管理百年历程, 经历了传统质量检验、统计质量控制、全面质量管理几大阶段, 目前以六西格玛管理为核心的精益质量管理正成为质量管理新的发展趋势。本文针对企业存在的问题, 应用精益质量管理的理念, 围绕装配过程质量管控的各个环节, 采用数字化手段来改造传统的制造方式, 提升产品质量, 实现企业利润最大化。
二、精益质量管理
精益质量管理是借鉴丰田公司精益生产、六西格玛管理和ISO9000质量体系的实践经验, 结合我国企业管理实践形成的理念和方法精华, 是在对关键质量数据的定量化分析基础上, 综合运用多种知识和方法, 对关键质量指标持续系统改进, 追求达到卓越标准, 以实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的, 是企业提高经营绩效的重要战略。
然而, 目前我国大多数企业在装配过程中的质量控制仍比较落后, 严重影响了装配质量的提升和企业的质量绩效。
三、履历表的电子化
精益质量管理的基本任务就是通过对质量数据进行分析, 对系统进行综合改善, 最终实现企业。其中质量数据是装配质量检验信息的统计、分析和质量趋势预测的基本依据。而传统的质量数据是通过纸质履历表的形式体现出来, 在质量管理中, 检验记录被存储在产品或零部件的履历表中, 每件产品包含大量的零部件的履历表, 这些履历表被分散在各个环节流通和保存, 容易造成质量数据的丢失和不完整, 也不利于分析和及时的消除异常情况。
因此, 可通过将存储质量数据的履历表进行电子化的手段, 实现质量数据的集中、有序管理, 为查询、统计和分析预测提供依据。针对装配过程履历表结构特征进行分析, 采用通用的电子表格管理的数据结构, 将信息表格分为模板、样式、网格、列等四种基本元素, 其中每个样式由多个格网组成, 每个格网又由多个列数组成, 最终实现质量信息的结构化建模和存储, 为用户提供能够描述各种质量信息表格的工具。通过这个工具, 可以为样式添加模板数据, 并为格网定制行数, 形成表单模板, 再在模板中添加实际数据就得到了实际表单, 从而实现了质量检验表单的电子化。
四、质量数据的分析预测
在装配制造过程中, 由于涉及零部件数目繁多, 业务流程复杂, 错装、漏装等问题经常发生, 严重影响了装配质量和生产效率, 需要对装配质量缺陷进行分析和预测, 形成质量检验的经验数据, 为装配操作和检验分析提供警示和提示信息, 从而减少浪费, 实现质量、效率和成本的综合提升。
对于装配过程质量缺陷的分析和预测, 其方法可分为两种:一是基于粗糙集理论实现装配故障的诊断、学习, 提高装配质量, 此类方法的特点就是不需要任何装配过程失误数据的支持, 可自行学习和分析出质量问题的原因, 从而指导装配过程;二是传统的方法, 就是通过对装配过程中的质量失误进行分析, 建立与设计复杂性、工艺复杂性的关联, 从而实现装配质量事故的统计预测;也可以提供装配过程中的数据, 进行主分量分析和聚类分析, 对装配质量进行评估, 改善生产和装配过程的监控手段, 提高生产效率。
五、质量关键指标的优化
对于装配制造过程, 经常出现的一个质量问题是配合件之间的配合误差不能满足设计要求, 通过分析发现其问题的根源在于装配制造环节上游 (如机加等) 过程中出现的各种质量问题 (如超差等) , 但考虑到经济性和加工水平的因素, 需要在装配制造环节进行解决。因此, 在装配过程中, 需要通过零件选配的方法消除此类误差, 而传统的选配方法是试装、测量, 若不合格则拆卸、选件、再装配、再测量, 这种方法耗费大量人力和工期, 不一定能装出合格且精度较高的部件。
为了解决此类问题, 对于结构复杂、装配尺寸精度要求高的产品装配, 研究计算机辅助选配, 在各组成环零件按经济加工精度的条件下, 对各组成环偏差进行合理匹配, 缩小封闭环偏差的变动范围, 提高装配制造过程的生产效率和产品质量一致性。在实施中的关键步骤包括:对关键件及其尺寸进行标识、测量和记录;构造出通过关键件关键尺寸计算出关键配合尺寸模型;依据关键件关键配合尺寸模型, 结合关键件实测数据, 采用基于多目标优化遗传算法的优配算法, 计算出当次发料所需台份的关键件配合清单。
六、展望
装配质量对于产品质量有着重大影响, 在装配过程中利用先进的制造技术实现产品的效率、质量和成本的全面提升是一个新的研究课题。本文应用了精益质量管理的理念, 提出了装配过程中三类典型质量问题的改善方案, 但对于精益质量管理理念的应用还不够深入, 对于精益质量管理所推行的作业标准化, 度量精细化等还需要进一步的研究。
参考文献
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[2]、走近精益质量管理[J].中国质量技术监督, 2007 (7) .
[3]、常智勇, 赵杰.复杂产品装配执行过程数字化技术[J].南京航空航天大学学报, 2009 (10) .
[4]、吕琳.数字化制造技术国内外发展研究现状[J].现代零部件, 2009 (3) .
精益管理用心争优 篇10
1 扎实开展供电所问题排查整改
一是强化工作管控, 明确职责分工, 细化方案措施, 做到纵向管控和各专业班组横向协同。二是完善考核机制, 实行定期汇报制度, 确保排查治理工作取得实效。
2 深入实施台区经理制
一是在台区公布客户经理服务牌, 便于客户联系。二是与村便民服务中心实行对接, 建立“电力社区共建服务”等沟通协调机制, 使客户可以在村便民服务中心获取更多的电价电费、安全用电、计划停电等供电方面的信息。
3 标准化建设重基础, 求创新
标准化示范供电所建设工作, 可以概括为“一项机制、两个抓手、三项优化、四个结合”。
“一项机制”。供电所负责人亲自抓、分管负责人重点抓、专业班组协助抓, 形成齐抓共管工作机制, 纳入绩效考核, 并将最终考核结果与员工薪酬挂钩, 以考核促提升。
“两个抓手”。在硬件方面, 对办公场所进行了改造, 完善了功能区设置, 实行定置管理, 完成了仓储标准化建设;在软件方面, 梳理并分解标准化作业流程, 提升了效率, 优化了服务。
“三项优化”。优化“四个通道”建设, 优化“三位一体”练兵, 优化员工队伍管理, 多种渠道打造有战斗力的员工队伍。
“四个结合”。结合“三集五大”体系建设, 规范供电所机构设置和职能调整, 理顺各项管理流程;结合班组达标考评工作, 细化工作措施, 强化动态考核, 推进动态管理;结合管理问题排查, 查找存在的问题, 针对性制定解决措施和整改方案;结合精神文明建设, 运用创建、巡查和明查暗访等手段, 提升标准化示范供电所建设内涵。
4 强化同业对标工作
一是根据公司同业对标评价体系, 结合供电所实际, 二次分解落实各项指标, 绩效考核与指标挂钩, 使同业对标工作趋于常态化、规范化。二是注重同业对标过程管理。建立同业对标日监控、周通报、月分析制度, 做到管控不放松, 确保各项指标可控、能控、在控。三是强化典型经验、亮点的策划。建立典型经验、亮点管理机制, 将各班组典型经验、亮点策划纳入绩效考核加分项, 鼓励各班组每月有创新亮点。
5 以文化建设凝聚人心
浅谈精益生产管理 篇11
关键词：精益生产管理；生产流程；管理对策
目前全球范围内的经济发展势头强劲，旧的企业生产管理模式已经不能满足要求，企业需要想要长久的生存下去，就必须增强自身的竞争力，因此必须及时有效的引进先进的管理模式和方法来指导和管理企业的生产。精益生产就是一种十分有效的途径，其可以有效的指导生产计划、及时的发现问题、最大程度上的杜绝浪费和缺陷产品，其可以实时的根据具体的生产计划需求来指导企业的生产。
市场经济的激烈竞争下，各个企业的目标就是能够获得更大的经济效益，这样也就需要自己生产制造出来的产品应该全部售出，并且市场需要什么样的产品自己企业能够及时的生产出来，那么如何有效的做到库存最小化、成本最低、质量优质、浪费最少呢？这就需要不断的优化和改革自身的生产模式，来满足市场的需求，其中有效的方式就是精益生产的管理方式。在目前的市场竞争中，精益的观念已不仅仅是一个想法，必须要结合自身的实际情况，尽可能的运用到企业生产中、指导自身企业的生产管理。
一、精益生产管理的重要性
（一）融入企业文化
精益的理念是全新的一种思想，和传统的方式有些差异，因此要想真正的将精益生产的管理理念运用到自身的生产中，首先必须自身的员工要认可该种模式，这样就需要不断的将精益的思想融入到自身的企业文化中去，形成一整套的精益生产的完整体系，指导生产，获取更大的经济效益，在与同行业的激烈竞争中立于不败之地。
（二）增强企业竞争
企业不断的发展壮大，在发展的过程中势必会存在一些多余的部门或者人员，利用精益生产的管理模式，可以有效的发现企业壮大过程中出现的众多问题，及时的解决，增强自身的竞争力，比如，在生产的过程中，采用先进的仪器设备或者流水线仪器等，可以极大的减少人工的劳动量，也可以有效的增加产量，无形中也就增加的产品的价值。另外，精益生产不仅能够在提高产品生产效率上发挥巨大作用，同时也可以有效的促进产品的多样性，满足不同用户的实际需求，不断的增强自身企业的竞争力。
二、推进精益生产
（一）调整生产流程以建立精益生产单元
调整生产流程的目的是消除多余过程，使生产流程最合理、简洁，搬运动作和所用人员最少。具体包括：绘制生产流程图；借助生产流程图找出多余的过程，分析是否可以消除，并绘制新的生产流程图；根据新的生产流程图调整生产流程。
（二）采用先进的管理技术来提高效率
提高工作效率关键在于消除生产中时间的浪费，为此应采用先进的管理技术：快速换模技术——为满足用户的个性化需求，一条生产线或一台设备往往需要生产多种产品；消除停机时间——全面生产维修是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修。先进的管理技术能大幅度提高工作效率。
（三）建立高效有强烈信任感的团队
团队工作法是精益生产方式人员组织方面的一个重要特征，灵活地根据工作需要随时组建团队，能充分利用企业的人力资源，最大限度地减少人员的使用。团队工作的基础是：职工素质（高度信任、一专多能）；下放计划功能和控制功能；责任和权利的统一。
三、结论
目前我国经济的迅速发展，各个行业以及行业内部的竞争也越来越激烈，如何在竞争激烈的市场中占据优势，在与同行业的竞争中立于不败之地，将会是各个企业不断研究和突破的问题。精益生产管理的问题研究目前是管理学中比较热门的一项重要课题，目前传统的管理办法已经不能满足要求，因此必须加强企业的精益生产管理，精益生产并不是一时的产物，它会是长期的一种趋势，各个企业由以前的传统企业向精益生产企业的转变也将会是一个持续过程。精益生产就是一种十分有效的途径，其可以有效的指导生产计划、及时的发现问题、最大程度上的杜绝浪费和缺陷产品，其可以实时的根据具体的生产计划需求来指导企业的生产。
本文结合作者常年从事企业生产管理的经验，运用精益生产的有关管理方法，阐述了精益生产管理对企业的发展的重要性和必要性，并针对如何有效的推进企业的精益生产管理给出了相关的应对措施，为以后从事类似企业精益生产管理工作者提供一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]李树茂.精益生产方式——提高企业经济效益的重要模式[J].商业研究，2011，（6）：21.
[2]邓修权.齐二石.精益生产方式拉动生产系统设计程序的研究[J].工业工程与管理，2014，（5）：28-32.
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[5]徐田波.单件小批量生产企业精益生产体系研究与应用[D].重庆：重庆大学，2013：8-12.
企业精益物流管理 篇12
1 精益物流概况
1.1 涵 义
精益物流主要是指通过精益理念实现对物流活动的管理。精益物流的目的是企业最大限度地满足顾客的需求,同时,要实现企业成本的控制、效益的提升。精益物流符合现代企业发展的需求,在各种类型的企业中均有所应用,如制造企业、物流企业、加工企业等。
1.2 要 素
精益物流主要包括四要素:其一,顾客化,主要是指企业的商品、服务等要满足顾客的需求,在企业的各个环节中要积极发挥顾客的作用,企业与顾客将保持良好的、长期的联系;其二,准时化,主要是指物流活动的速度与成本要保持均衡性,同时,其速度与顾客的期望要保持一致性;其三,合作化,主要是指企业要通过合作,为精益物流提供可靠的保障,可以是企业间的合作,也可以是企业内部各部门的合作;其四,一体化,主要是指供应链的一体化,企业内部与外部的供应链要保持一体化,从而为精益物流奠定坚实的基础。
2 企业精益物流管理的内容
2.1 组织结构
在精益物流管理的作用下,企业组织结构要逐渐实现扁平化与柔性化。企业组织结构的扁平化是指通过管理层与人员的减少, 使其组织结构具有弹性、高效、灵活与快速等特点,进而提高企业的效益。扁平化有利于自主权的发挥,利于纵向管理层的简化,利于企业资源向基层的倾斜。企业组织结构采用扁平化,要不断满足顾客的需求,建立客户价值的业务流程,同时,要积极利用现代化的技术,保证其操作的系统化。
企业组织结构的柔性化是指企业内部与外部环境的柔性化,通过组织结构及时的、灵活的转换,从而适应外界的需求。同时,柔性化要在企业有序经营的基础上,再进行企业应变与适应转换能力的提高,企业组织结构的转换要尽量减少时间、控制成本,从而保持合理的经济性。柔性化组织结构要结合集权与分权、保持稳定性与动态性、单一性与多样性等。企业组织结构采用柔性化,要促进企业文化的建设,创新企业的管理方法,同时积极利用先进的技术。
2.2 作业环节
在精益物流管理的作用下,企业作业环节要实现规范化与信息化。规范化将保证企业人员、设备与商品的安全,促进企业效益与效率的提升,但目前,企业作业环节方面存在较为严重的不规范现象,为促进规范化的实现,企业要对各个环节提出相应的规范要求, 并且逐渐完善企业作业环节的规范体系,同时,企业的规范要求要保证其具有合法性与高效性,进而实现企业作业保质保量的完成。
信息化主要是指企业在生产、运输与销售等各个环节要积极利用现代化的、先进的信息技术,从而实现作业的信息化、数字化与自动化等,同时也能够实现企业资源的合理配置。
3 企业精益物流管理的实施
3.1 实施的方法
企业精益物流管理的实施方法主要包括过程活动图、实体结构图与需求放大图等,其中前两种是最为主要的方法。过程活动图法是一种较为传统的方法,在此方法中运用精益理念,进而绘制、分析过程活动图,并通过创新、优化的方法对其中存在的不足进行改进,并进行重新设计。实体结构图法是根据供应链,对价值流进行识别,同时,也对供应链的结构、运行等情况进行了解,主要是由容量与成本结构图共同组成的,其目的是通过对活动的简化、合并、调整与消除等,从而实现成本的控制与浪费的减少。
3.2 实施的策略
企业精益物流管理的实施策略主要是指供应链管理策略,包括快速反应策略与有效客户响应策略。第一种策略的目的是对供应链上的材料、销售时间与库存等进行减少,从而保证供应链具有较高效率,此种策略根据顾客的需求进行快速的反应,同时,零售商与生产者保持着合作的关系,实现了对先进技术的利用,保证了企业服务与管理水平,促进了企业竞争力的提升。第二种策略主要是对供应链的成本进行控制的方法,在满足顾客需求的前提下,通过各方的合作,实现对供应链的系统管理。此策略具有明显的特点,主要体现在创新管理理念、协调供应链各方。
4 结 语
综上所述,企业精益物流管理实现了减少浪费,控制了成本,提高了运营效率,促进了企业效益的提升,因此,精益物流管理对企业有着积极的、现实的意义。目前,企业面对激烈的市场竞争环境,要对其理念、方法与技术等诸多方面进行精益化,进而提高企业的综合竞争力,实现企业的可持续发展。
参考文献
[1]陈晓燕.浅谈制造型企业的精益物流管理[J].现代经济信息,2012,6(12):71-72.