精益管理创新（共8篇）
精益管理创新 篇1
精益管理标语
1.把精益体现在行动上
把浪费杜绝在操作上； 2.质量上成本降
精益管理有力量；
3.酿千年古井原浆美酒，做时代精益求精新人；
4.跨越发展不是梦，精益求精必成功； 5.精益连着你我他，跨越发展靠大家； 6.最大限度减少浪费
最高程度提高效率； 7.精益意识人人有
企业效益节节高； 8.效益要提高
精益是先导； 9.古井是我家
精益靠大家； 10.提案没有大小，人人参与共同提高； 11.打造精益古井，传承九酝古法； 12.实施精益生产，酿制酒中牡丹； 13.立足岗位做贡献，精益管理增效益； 14.走精益之路，创古井辉煌； 15.一百个抱怨，不如一个改善提案；
16.信守五坚合一价值观，精益推动古井大发展； 17.减少动作浪费，有益身心健康，提高工作效率； 18.异常改善改善再改善，浪费减少减少再减少； 19.导入精益生产方式，提升古井核心竞争力；
20.天天讲精益，人人献提案，只要坚持做，跨越能发展； 21.持续改善，跨越发展； 22.追求精益
杜绝浪费；
23.参与精益改善，享受精益成果；
24.思想决定行动
行动需要精益； 25.我精益，我快乐，我受益，我成长； 26.杜绝浪费，从我做起，从点滴做起。27.不为浪费找理由、只为精益找方法。28.精益的成功，不在能知，乃在能行。
29.再远的路，一步步也能走完；再短的路不迈开双脚也无法到达。
精益管理创新 篇2
目前, 虽然关于精益管理会计的文献不少, 但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来, 精益管理会计 (Lean Accounting) 有两种不同的理解:一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体;二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式 (Lean Production/Lean Manufacturing) 实施的各种活动。
一、精益管理会计产生背景和概述
如前文所述, 在精益生产方式下, 企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理, 他要对整个价值流发生的所有环节进行控制, 相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征:成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定, 每一个价值流都有独立的利润表, 以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制, 并作出追求更多盈利和更大增长的决策;制造费用直接计入各个价值流成本中, 这样, 大多数制造费用就可以归属于特定的价值流成本;简化成本核算工作, 使产生成本的活动更容易处于受控状态。传统管理会计难以满足以上特征要求, 其采用的以大批量为基础的成本核算方法导致按大批量组织生产, 储备大量存货, 忽视其中的大量浪费行为, 只关心财务业绩而不是经营业绩;其实施的差异分析法只为生产环节服务, 忽视了整个价值创造的过程;其在项目评估时只考虑定量数据, 忽视了非定量数据的重要性。
(一) 精益会计的核心是价值流效益最大化
按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。某种产品的成本, 主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。
(二) 精益会计的目的就是消除浪费及追求最小价值流成本
在价值流的各个环节中, 不断地消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费, 从而达到降低价值流成本, 提高价值流效率的目的, 最大限度地满足客户特殊化多样化的需求, 使企业的竞争力不断增强。如何实现价值流成本最小, 正确确认和计量它, 显得十分重要。从总体说, 价值流成本应是为保证价值流正常运作而支付的各种成本和费用的总和。价值流成本包含的内容十分广泛, 国外有的学者提出价值流成本应包括:取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种价值流成本划分方法主要基于价值流作业过程来进行的, 但并没有考虑不同类型成本对整个价值流成本产生的影响和重要程度, 不利于对价值流成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因, 在考虑价值流成本作业过程相关性的同时, 对关键性的影响价值流竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视, 价值流成本可划分如下:采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
(三) 精益会计是多种会计思想和管理思想共同构成的会计系统
精益会计以客户价值增值为导向, 融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 把精益管理思想与会计思想相结合, 形成了全新的会计理念——精益会计。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本, 以达到企业价值流成本最优, 从而使企业获得较强的竞争优势。精益会计思想十分丰富, 管理方法很多, 形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想, 每一种方法, 不能准确把握精益会计的精髓。精益会计的每个管理思想, 每种管理方法都不是孤立的, 而是互相之间有联系的, 一种方法支持另一种方法, 方法又保证思想的实现, 只有把价值流的精益管理思想与方法有机地组合起来, 构成一个完整的精益会计系统, 才能发挥每种方法的功能, 才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益会计不断追求增加企业的竞争力, 这是系统的最高层次的目标。
(四) 精益会计最高目标是为制造企业乃至整个制造业的发展提供支持
精益会计将以顾客需要为导向的市场营销观念深深扎根于会计之中, 同时又将会计根植于成本发生的现场 (广义的生产系统) , 以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标, 立足于企业整个生产系统的优化。加快我国理论界特别是实业界对精益会计的研究和应用, 将极大提高我国制造业的管理技术水平, 增强我国制造业整体的竞争能力, 为国家创造财富。希望精益会计也能尽快地成为改变中国制造业乃至整个国民经济的机器。精益会计的原理可以同样应用于全球每一种工业, 向精益生产转变将对人类社会产生深远影响, 也就是说, 这一转变将真正地改变世界。采用了精益会计, 当它不可避免地扩大到制造业以外时, 将改变几乎所有的一切, 包括消费者的选择, 工作的性质, 公司的财富, 最终直指国家的前途。
二、精益管理会计基本内容
精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理。按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系;某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢;成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益管理会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。
(一) 成本核算
在价值流成本法中, 成本核算对象为价值流, 即提供产品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动;成本计算期一般为每周 (半月或月) ;核算内容是整个价值流中的所有耗费, 而且所有成本都是直接成本, 没有直接成本和间接成本之分, 而价值流之外的成本则不包含在其中;成本项目一般包括人工成本、材料成本、生产支持成本、机器设备成本、经营支持成本、设备维护成本、其他价值流成本等。其中, 人工成本包括整个价值流中所有人工成本, 只要是在价值流中工作的人员, 无论是从事产品生产、材料搬运、产品设计, 还是进行机器维护、生产计划、营销、会计工作, 其人工成本都包含在其中;材料成本通常是计算本周 (半月、月) 已销价值流中产品的材料成本, 而不是处于生产过程的在产品成本;支持成本包括为创造价值流而发生的备件、工具、能源耗用、日常开支等项目的成本。以上成本项目都是直接计入, 唯一使用分配计入价值流成本的是对设施使用成本 (如建筑物租金、维护成本等, 属于其他价值流成本项目) 按照其使用面积如平方米进行分配, 其目的在于促进价值流团体成员努力降低价值流对空间的使用。在价值流之外的一些活动如会计服务、推进IS014000等的成本费用作为业务支持活动的成本, 并不计入价值流成本中, 其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息, 以管理和改善所控制的价值流活动。
(二) 利润报告
由于不必对成本项目进行细分, 价值流成本法降低了成本核算的工作量, 此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心, 得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周 (半月或月) 实际发生的产品收入 (按照价值流计算) 减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。核算过程消除了对制造费用分配的复杂过程, 简化了核算, 也使价值流中的所有成员更明白其含义。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率 (价值流利润与收入之比) 、存货等五个项目。当销售量大于生产量时, 价值流中的存货量会降低, 利润表则会反映出更高的利润和更低的单位成本, 反之则利润下降, 单位成本上升。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合。将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。
(三) 运用成本信息管理价值流
通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况, 以便根据成本信息对价值流进行管理。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分, 上半部分为价值流情况, 包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标;中间部分为流动能力情况, 包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标;下半部分为简化的价值流利润情况, 包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分, 第一列为上期成本, 第二列为本期成本, 第三列为未来目标计划。目标计划不是源于凭空想象或其他目标的展开, 而是价值流团队成员的持续改进计划。为保证价值流成本法的实施, 企业应当按照价值流而不是部门或产品报告成本和利润;应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配;应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中;应当对生产过程进行合理的控制;应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪;应当持续有效地控制存货。
将精益管理会计与传统管理会计进行全面对比, 能更全面地理解其基本内容。
精益管理会计是管理会计适应精益管理在全世界的扩展而发展起来的新的会计分支, 尽管其理论研究方面还不如财务会计成熟, 实践方面的经验积累等也不如财务会计深厚, 但它适应了企业发展的新潮流, 代表了未来的方向, 相信在不远的将来一定会流行起来。
尽管精益管理会计有很多优点和特征, 但是现实中精益管理会计的优势并没有得到很好的发掘和传播, 致使不少企业高层管理者对精益管理会计闻所未闻, 当然也就谈不上推广应用了。这要求学术界和实务界加强交流沟通, 加大精益管理会计的宣传力度。
精益管理创新 篇3
【关键词】精益管理；成本精益管理
一、企业精益管理范围和目的
企业可以选择直接或间接的管理方式来降低资源消耗、节约成本，直接的管理方式一般是指通过制定管理制度和约束规章来让资源都投入到生产经营的必要环节上，尽量避免无意义的资源消耗；间接的管理方式一般发生在企业必要要消耗一定资源的情况下，目的是将产品的附加值提升到最优。精益管理主要是针对运营方式的变革和转变而言的，强调在既定资源消耗水平下提升资源的利用效率，精益管理以企业文化、组织结构、企业理念的变革为前提。
精益管理针对的不是企业生产经营的某一个环节，而是企业整体，它要求对生产要素进行合理科学的配置，需要对管理机制、组织结构、人员配置、生产经营模式、研究开发、生产制造、材料采购、市场营销等环节进行全面梳理和整改，对企业从原材料采购到产品售后服务的一系列生产经营环节和物流过程的冗杂部分进行剔除，让企业能够轻装上阵、减负前行。“精”的含义是尽量投入最少的生产要素或者不增加生产要素的投入；“益”的含义是让所有的经营活动都具有经济性和利益性。精益管理思想的重心是价值流管理，企业要在分析顾客需求的基础上进行产品的设计、原材料的采购、市场营销计划的制定和售后服务标准的确立。
二、企业开展成本精益管理需要具备的条件
第一，组织领导要给予其高度重视。成本精益管理的落实需要企业上下各个部门之间的协调和配合。单纯依靠各个部门之间自行协调和沟通执行精益管理难度是非常大的，所以领导的重视程度和在组织结构上给予的支持是非常重要的。精益管理需要企业领导推力各项工作前进，让总经理担任精益管理组长，各个部门的负责人共同构成成本精益管理领导小组，共同对精益管理具体实施细节负责，承担起组织协调、实施方案和分析工作的职责。
第二，企业要夯实成本管理基础。笔者认为在企业内部建立完善的定额消耗系统大有裨益，对产品加工环节消耗的工时、燃料、动力和原材料在详细调研的基础上进行合理的定额标准制定，并且定期根据生产经营实际状况动态修订产品定额消耗，为企业的成本预算和现金预算提供切实可靠的基础。另外，企业要对为主要产品生产提供辅助作用的产品和服务进行统一定价，形成适用企业生产经营实际的目标成本和标准成本体系。企业在制定目标成本和标准成本的时候可以采取标杆学习的方法，以国际先进水平为榜样作为缩小差距、赶超标准的基准，进而提升自身核心竞争力。企业还需要建立专门用于成本计算、预测、分析和控制的信息化平台系统，使得精益管理和成本预算管理具有实施和开展的平台。
三、企业成本精益管理对策分析
1.企业成本精益管理的核心在于成本预算管理
成本预算管理是成本精益管理实施和开展的基础和前提，如果成本预算管理工作混乱不堪，那么成本精益化管理必然难以为继。企业内部各个单位应该根据自身业务特性和生产经营状况进行成本消耗要素分析，对成本构成情况进行客观地认识，在充分预测工作量和了解内部结算价格的基础上，制定适用于自身的成本费用预算，并将之上交全面预算管理委员会审核。全面预算管理委员会以经济业务发生单位作为责任主体，使得成本费用的管理责任落实到每一个具体单位，并最终落实到具体的班组和职工身上。另外，企业要加强对成本预算管理的动态跟踪和全面检测，对成本要素的增减变化情况实时把握，当成本支出超出预算的时候需要进行成本控制，并对导致成本超支的客观因素进行书面报告，最后按照相应程序进行审批。
企业需要对成本精益管理的实施情况进行定期或者不定期的检查，每个季度都要根据生产经营状况召开成本预算执行情况分析大会，对成本偏差的原因进行深度分析，提出恰当的整改措施，使得成本核算在有序的组织下开展，为企业降低成本、增加效益做出贡献。
2.成本精益管理的重点在于生产经营和项目建设的成本控制
从生产经营的角度来看，企业成本控制集中在采购、生产和销售等环节。企业要对物资采购的方式、投招标管理标准进行详尽的规范，使得企业在议价和比价采购行为中能够有据可依。企业还要对分公司、子公司和专业化公司的采购标准和权限进行具体的规定，如果属于大额采购则应该交由企业实施集中采购和投标招标；企业还要对生产工艺的各个环节有充足的了解和足够的把握，掌握其资源消耗情况，对工时、燃料、材料和动力的消耗定额进行量化，明确内部转移价格，对生产现场实际资源消耗和定额标准之间的差异要归因总结，深入地研究生产工艺各个环节的降本增效潜力；此外，企业要在分析自身生产条件和生产能力的基础上制定生产和销售计划，协调组织产品的销售和款项的回收，制定恰当的销售政策和收款政策，缩短应收账款回收期，降低存货占用资金，及时进行资金回笼。
从项目建设的角度来看，企业需要在项目可行性分析和方案选择、资本支出时间安排和针对性筹资方案提出上做好成本管理工作。项目投资具有投资金额大、建设时间长、资金回收期久的特点，因此天然地带有高风险性质。投资决策必须趋于合理化和科学化，必须进行充分的市场调研和分析论证，项目论证过程中要坚持精益管理思想和EVA管理需求，对工程建设成本和其他相关成本严加控制，提升资金利用效率，建立以现金流量为核心的成本预算制度，有效控制项目建设风险。
参考文献：
[1] 冉光圭，朱静. 精益成本管理研究回顾与展望[J]. 贵阳学院学报（社会科学版）. 2015（03） .
精益化管理讲话 篇4
这次“精细化管理与创新·落实年”活动总结推进会，主要任务是总结回顾上半年精细化管理工作开展情况，推广交流经验，查找不足，安排部署下半年各项工作。刚才高速股份等4家单位分别进行发言，汇报了上半年工作开展情况和典型做法，效果非常好。会议还印发了各单位的专题材料，希望各单位进一步加强交流，相互借鉴，取长补短，提升集团公司精细化管理的整体水平。根据集团公司研究，下面我讲三个方面的问题。
一、上半年精细化管理工作开展情况
上半年，各级各单位认真贯彻集团公司工作部署，强化执行力建设，狠抓工作落实，各项工作扎实推进，基本达到了预期目标。主要表现在以下八个方面：
（一）活动组织有力，宣传贯彻到位
在去年活动的基础上，集团公司组织制定了“落实年”活动实施方案，并在年初工作会议上进行了安排部署。各单位及时召开会议进行贯彻落实，制定了活动方案、目标要求和实施计划，为活动顺利开展奠定了基础。集团公司以《简报》为主阵地，加强活动宣传和成果交流，共印发活动《简报》30期，刊登活动信息56篇。各单位也通过网站、内部信息、宣传栏、活动展板等多种载体，对活动进行深入广泛地宣传。路桥集团开办了《精细化管理报》，及时报道精细化管理动态，宣传好的管理经验和工作亮点，起到了良好的宣传效果。从3月份的工作检查和6月份的巡视督察情况看，收费站、服务区、铁路车站、建设项目部等一线单位，对集团公司精细化管理三年规划以及“落实年”各项工作部署，能做到领会精神、熟悉方案、认真执行。这说明精细化管理的理念已被广大干部职工所理解和接受，已经成为开展工作的基本要求。
（二）制度建设“回头看”工作扎实有效
一季度，集团公司组织开展了制度建设“回头看”活动，制定出台了《公司规章制度体系参考目录》，进一步完善制度、流程和操作手册，取得了良好成效。集团机关根据调整后的职能分工，对规章制度进一步梳理，补充了工作流程及操作说明，共修订制度42项、新建12项，编制流程97项，使制度更加完善，流程更加清晰，业务衔接更加顺畅。会前，集团机关的规章制度汇编已经下发到各单位。各权属单位围绕“制度-流程-操作手册”三层次文件体系建设，重点对操作手册进行了补充、完善。高速股份托管原集团直属分公司后，及时调整制度、统一标准，实现了管理的平稳过渡；国际合作公司结合三体系审核，增强体系文件的实用性和适用性；轨道交通集团突出了技术工种和管理岗位操作手册的制定工作，实现了重点岗位和关键环节的标准化作业。
同时，各单位积极开展规章制度的学习培训活动。路桥集团实现制度学习全覆盖，阿尔及利亚、安哥拉、越南等海外项目部，采用答卷、专题讨论会等形式学习了规章制度；铁投公司把3月份定为“制度学习月”，共组织集中学习4次、考试5次；威海商行以打造“学习型快乐银行”为指导，以“学以致用，急用先学，以用促学，学用合一”为原则，组织开展“精英计划”、员工一级二级培训工作。通过制度学习，基本实现了“三个确保”，即对普遍要求性制度，确保人人了解，自觉遵守;对本部门制度，确保人人熟知，规范执行;对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。
（三）“查问题、找不足、促发展”活动稳步推进
二季度，集团公司集中组织开展了“查问题、找不足、促发展”活动。各单位制定了活动实施方案和实施细则，明确了责任人及完成时限，确保活动落实到每个基层单位，落实到每一名员工，集团上下“查问题、找不足、促发展”活动全面展开。高速股份实现了“七结合”，即：与合理化建议活动相结合、与机制创新工作相结合、与执行力建设相结合、与制度流程落实工作相结合、与质量管理工作相结合、与约谈约访工作相结合、与“两保两树”活动相结合，成效明显。经审核，各单位累计查找问题9593项，合并整理汇总成731条。目前，各单位已完成对查找问题的归类整理、分析及整改方案制定工作，明确了整改措施、责任人、时间安排和检查验收。
（四）监督检查工作进一步强化
上半年，集团公司巡视督察室和精细化管理办公室加强了监督检查。3月份，对各单位的精细化管理工作开展情况进行全面检查，并形成了检查报告，对发现的问题进行了通报。结合养护迎检工作，5月份两个办公室联合对迎检单位的准备工作进行了明查暗访，下发问题整改通知单15份。7月份，经集团公司研究，对服务区管理公司开展为期一个月的巡视督察工作，采取了明查暗访、座谈交流、问卷调查等方式，帮助服务区管理公司查找问题、分析原因、解决困难、促进发展。各单位也加强了生产和服务过程的控制，威海商行每旬对督办事项进行调度，形成《督办情况通报》，并以督查督办的形式做好整改验收；服务区管理公司以“四级”检查为重点，采取检查、复查、再检查等方式，每月进行巡查，上半年共下达整改通知57份，整改通报5份，服务质量不断提升。
（五）业务管理规范编制工作进展有序
为进一步提升管理的规范化和标准化水平，集团公司在二季度组织开展了业务管理规范的编制工作，内容涵盖高速公路运营、铁路运营、服务区经营、工程施工、海外工程管理、房地产开发等7项业务管理规范，分别由9家单位负责起草。路桥集团专门成立了《施工项目管理规范》编制委员会，主要领导亲自抓，规范分为26个章节，包括了施工管理的整个流程，系统总结了多年来的施工经验。建设集团、齐鲁建设集团等单位也抽调业务骨干组成编制小组，制定了详细的业务编制方案，明确了责任及完成时限。目前，7项业务管理规范的初稿已经完成。
（六）样板选树工作成效显著
在去年开展创树样板的基础上，上半年，集团公司围绕精细化管理、执行力建设和创新等方面，组织各单位开展样板选树工作，制定了样板选树的实施方案和推广标准，培育一批执行力建设样板。5至6月份，分别组织了高速公路运营和建设施工片区交流会，观摩了高速股份“数字化高速公路”指挥调度系统、济青济南分公司“查找问题、创新增效”主题活动展示、天桥服务区文明服务、临枣高速施工现场管理等样板单位。同时，印发了高速股份《优化四大体系,提升执行力建设》、威海商行《开展五有制度大检查,持续提升制度执行力》等典型材料。样板的创树工作，发挥了典型示范作用，增强了各单位之间的学习和交流，成效显著。
（七）目标管理体系框架基本确立
上半年，集团公司围绕执行力建设这个中心任务，不断建立健全目标管理体系，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，重点抓好了“十二五”规划和重点工作等目标的分解落实，并对各单位下达了经营业绩考核指标。按照实施全员业绩考核的要求，各单位进一步完善了岗位责任制，分解、细化经营目标，对重点工作制定了配档表。通过层层签订目标责任书，明确任务目标、职责权限、奖惩措施等，目标管理体系框架初步形成。国际合作公司把经营和管理目标分解细化到了部门、项目部，一些指标落实到了个人，实现每名员工都有一张利润表，并配套相应的激励约束机制，为目标的实现奠定了坚实基础。
（八）信息化建设支撑精细化管理向纵深发展
信息化是提升精细化管理水平的重要平台和手段。上半年，信息工程公司正式启动数字化日常工作管理系统，实现对员工工作日志、合同管理、成本费用管理、考勤管理等日常管理活动的数字化管理。高速股份努力建设“数字化高速公路”，搭建智能高效的执行平台；轨道交通集团推进调度指挥系统、无人值守道口集中控制系统建设。5月份，工作日志系统已在集团机关正式实施，6月份在各单位全面推行。信息化建设的加快，有力地提升了精细化管理和执行力建设的水平。
在总结成绩的同时，我们也必须清醒地看到活动开展过程中存在的问题和不足，主要表现在：一是活动开展还不够深入。部分单位结合实际不足，机械执行集团规定动作，缺少自选动作。二是自查自纠工作不深入，参与人员较少，问题查找不全面，对问题的处理不系统。三是现场管理的规范化和标准化需要进一步加强。各单位要对存在的问题高度重视，切实抓好整改落实。
二、下半年工作安排
按照年初制定的“以执行力建设为中心，优化四大体系，突破七项重点”的工作部署，下半年，重点做好以下六项工作：
（一）继续抓好“查问题、找不足、促发展”活动，确保实效 这项活动从4月份开始，已完成了查找问题和制定整改方案两个阶段的工作。三季度精细化管理的工作重点就是抓整改。问题查找是前提，整改落实是关键，问题找到了，分析清楚了，如果不真正下力气整改落实，等于无用功。各单位要对发现的问题进行认真整改，确保执行到位。能立即整改的问题，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，要确保实效。9月份，精细化管理办公室要对各单位问题整改情况进行检查，并纳入考核。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化和常态化，建立相关激励机制，发动广大员工积极为企业发展献计献策，促进管理水平的快速提升。
（二）加快考核评价体系和激励约束体系建设
考核评价体系重点是进一步完善员工绩效考核和生产经营业绩考核，保证规章制度和工作任务得到有效落实。各级各单位要根据岗位职责和任务目标，建立健全覆盖全员的绩效考核体系，做好绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节的工作。完善日常考核机制，对违规行为实行积分动态管理，把改进作风和提高执行力的日常表现与各类考核结合起来。
激励约束体系关键是把执行力建设情况与员工薪酬紧密结合，及时兑现奖惩，形成合理的奖优罚劣的机制，增强干部、员工执行力建设的积极性和主动性。同时，建立严格责任追究制度，对违反规章制度、执行力不到位的单位和个人，一经查实，不仅要对当事人进行处罚，还要严格按责任等级追究。遵照王总的指示精神，集团公司正在研究制定针对检查发现问题的处理办法，确保各项工作得到贯彻落实。
（三）组织开展样板选树、交流工作
这次会议安排了各单位管理样板的交流，国际合作公司、高速股份、轨道交通集团、信息工程公司等4家单位进行典型发言，其他单位的典型材料采用了书面交流的方式。下半年，集团公司将继续加强样板的培育，组织开展样板的交流活动，在集团内部搭建一个交流学习的平台，推广优秀管理经验与管理方法，增进了各单位之间的沟通交流，促进相互学习、取长补短、共同提高，从而提升集团公司的整体管理水平。
（四）加强创新工作，建立创新长效机制
各级各单位要健全创新的组织和管理体系，围绕执行力建设的方向、内容和方法等方面，大力开展创新工作。要加强理念创新、制度创新、体制机制创新、管理创新、技术创新等。建立创新的长效机制，提高执行力建设的成效，优化创新课题的立项、申报、评价和奖励等流程，鼓励加大创新投入，提高创新工作的速度、质量和成效。积极推进创新成果的评审、推广工作。7月份，集团公司将部署创新成果的申报、评审等工作。11月份，组织创新成果的评选，并推荐部分优秀成果申报省级和国家级创新成果奖。相关建设单位、施工单位、科研单位要加大科研投入，加强产学研结合，积极开展课题研究，不断提升集团公司的科技创新能力。
（五）高标准完成集团公司业务管理规范编制工作
目前，该项工作进入最后的攻坚阶段。7月30日前，各起草单位要完成初稿。8月份，集团公司将组织有关部室和专家对规范进行集中会审和研讨，各起草单位进一步完善修订。9月份，完成业务管理规范的汇编和印发工作。各编制单位要充分认识这项工作的重要意义，认真总结多年来的工作经验，规范要体现实用性、指导性和先进性，进一步提升集团各项业务管理的规范化、标准化、科学化水平。
（六）加大监督检查力度，确保制度和目标执行到位 监督检查是加强执行力建设的重要手段。各单位要以执行力建设为中心，建设覆盖生产和管理全过程的监督检查体系，建立日常督办和督查机制，不断检查改进工作中的薄弱环节，对目标、措施、制度、流程进行持续优化和调整。严格执行督办制度，重点做好“督未完成事项”、“督大事”、“督过程”、“督结果”、“督责任”。实施全过程控制，实现“发现问题—解决问题—持续改进”的闭环管理。要做到检查有标准、有计划、有组织、有结果、有整改、有记录，并把检查结果与奖惩直接挂钩，提高兑现的时效性。
（七）加大培训力度，提高员工执行能力
各单位要围绕精细化管理、创新和执行力建设等方面的内容，以提高执行能力为目标，以岗位工作需要为取向、以能力提升为重点，通过开展“员工大讲堂”、专业知识培训等多种培训活动，更新员工的思想观念，优化员工的知识结构，提升实际业务能力和管理水平。针对不同层次员工，实行有针对性的差别化培训。通过培训，提高“六种能力”，即要提高执行制度的能力、务实高效的能力、勇于创新的能力、团结协作的能力、积极应变的能力、善解矛盾的能力，还要有报恩与善解人意的思想。
（八）努力培养执行力文化
各级各单位要加强执行力教育，突出执行力文化的培育，牢固树立“严、细、实”的执行理念，培育求真务实、一丝不苟、一抓到底的工作作风；牢固树立人本化的执行理念，用严格的制度、铁的纪律、和谐的团队精神，调动每个人的积极性，形成抓落实的强大合力。根据集团公司精细化管理三年规划，明年是“提升年”，主题是企业文化建设。企业文化建设是一个循序渐进、积累沉淀的过程，各单位要提前谋划，提早安排、超前部署，为明年的企业文化建设打下坚实的基础，搭建好平台。
三、对做好下半年工作的几点要求
（一）狠抓落实，把精细化管理工作进一步推向深入
“精细化管理与创新年”活动开展了近一年半时间，集团上下对这项工作已经达成了共识，精细化管理的理念也深入人心。今年是精细化管理三年规划中的关键之年，也是攻坚之年。各单位要从制度建设、现场管理等基础工作，转移到管理体系建设、执行力建设上来，系统地解决管理中存在的难题、问题。这次会议发放了《执行力高于一切》、《卓有成效的管理者》等相关书籍，目的就是要开阔大家的思维，丰富大家的知识，学习借鉴先进的管理思想、经验和方法。希望大家要认真听讲、认真学习，并学以致用，真正把精细化管理理念落实到战略管理、集团管控、绩效考核、人员管理、信息化建设等体制机制改革和创新中，落实到企业的日常经营管理中，强化执行力建设，抓落实、抓成效，真正从深层次提升集团公司的执行能力，为冲刺世界500强而努力。
（二）正确把握精细化管理的方向
我认为，精细化管理就是和谐管理，精细化管理工作要打造团队精神，打造凝聚力、向心力工程，充分发掘广大干部职工的激情和潜能。把制度落实到实际工作中去，产生效果，创造效益。制度流程每个单位都有，而且相当全，但这些制度能不能执行到位、落实到位，这才是问题的关键。精细化管理工作，就是要抓执行力建设，工作任务布置后要进行追踪检查、监督、考核、奖罚，也可叫任务追踪体系。这个体系首先要有铁的纪律，要严字当头，并且要说了算，定了干。执行力是根本，是大纲，要遵法、守纪，制度要健全，权力界限要明确，哪些是制度定的，哪些是该管的，管什么，怎么管，管到什么程度，出了问题是谁的责任，功过是非一目了然，这才叫真正的体系建设，制度建设。没有制度不行，没有纪律不行，没有惩处更不行。在推行精细化管理过程中，一定要把握好这个方向，方向正确，事半功倍，否则将会是隔靴搔痒、事倍功半。
（三）精细化管理要全员参与，一级抓一级，层层抓落实 精细化管理涉及公司经营管理的方方面面，大到集团集团公司的战略规划，小到公司的日常工作、环境卫生、精神面貌、行为举止，精细化管理工作要落实到全员中去。开展这项工作重点在实效，关键在落实，行动在岗位，认识要统一。目的就是每个人，每个部门形成一个整体，在自己的管理范围内，在各自的岗位上，明确应该干什么工作，干到什么程度，谁来监督检查，干完了谁来验收，干的结果如何与绩效挂钩。精细化就是建立完善的岗位绩效考核体系，界定岗位职责，出了问题一查就能查到责任人。领导掌好舵，中层引好路，员工干好活。各级领导掌握的原则就是大事要抓住，小事要放权；大事不离原则，小事灵活掌握；目标要层层分解，做到千斤重担大家挑，人人身上有指标。只有这样，集团才能实现管理的全面提升和效益的稳步增长。
管理就是“上面要理顺关系、程序，下面管人、管事、管干、管落实”，这就是管理中的执行力。执行力是管理的核心，执行力就是抓落实的能力，抓工作作风的改进。无论开展什么工作，搞什么活动，最终都要解决实际问题，增强执行力既是治标也是治本，既是推进工作的需要，也是提高工作能力、工作水平的需要。各位领导要有一个胆略，就是让有头脑的人去思考，让有精力的人去出力，让有才能的人去施展才能，让全体干部、员工替领导想到、听到、做到、看到。
今天这次总结推进会，四家单位发了言，讲了不少经验、体会，回去后大家要认真总结。要本着“管有章、行有道”这个理念，管事理人，多管事，管大事，多理人，让合适的人做合适的事，这就是精细化管理的宗旨。
同志们，精细化管理工作任重而道远，今年上半年各项工作有序开展，取得了良好成效，但后面的工作任务还很重，希望大家按照集团公司的统一部署，狠抓落实、勇于创新，圆满完成“落实年”的各项任务目标，把集团的管理水平提升到更高的层次，为走向世界500强修桥铺路！
谢谢大家！
同志们：
今天这次会议，总结上半年的精细化管理与创新工作，交流经验和做法，安排部署下半年工作。刚才，四家单位做了典型发言，围绕落实年的重点工作，从不同角度介绍了经验，讲的很好，这些做法很值得各单位借鉴和学习。玉金总经理助理对上半年工作总结的很全面，问题分析的很透彻，下半年工作要求也很明确，这些意见我都同意。希望大家回去以后结合各单位的典型材料，认真研究，认真学习，确保落实到位。下面，就精细化管理工作，我再讲三个方面的问题。
一、“落实年”各项重点工作扎实推进
上半年，按照“围绕一个中心、建设四大体系、突破七项重点”的总体思路，各单位积极行动、狠抓落实，精细化管理的理念进一步深入人心，活动内容逐步推向深入，执行力建设的手段得到加强。突出表现在以下几个方面：
一是制度建设“回头看”工作顺利完成。一季度，各单位重点在操作手册和过程控制上进行了补充完善。集团机关共修订制度42项，新建流程97项，“规章制度--工作流程--操作手册”三层次文件体系基本确立，提升了制度化、标准化和规范化水平。
二是“查问题、找不足、促发展”活动顺利开展。二季度，组织广大员工共查找问题9593条，分类汇总成731条。集团工会也配合开展了提合理化建设活动。这些问题和建议，对改善经营管理、提高工作效率、加快集团发展有着重要的作用。
三是目标管理体系的框架初步形成。各单位主要围绕“十二五”发展规划、经营考核指标、重点工作任务等内容，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，并通过签订目标责任书等方式，把目标和责任进行了分解落实，为完成全年工作奠定了基础。
四是监督检查得到加强。围绕精细化管理、养护迎检等工作，集团巡视督察室及相关部门进行了多次明察暗访和专题检查，督促各单位抓落实，取得了很好的效果。
二、当前工作中存在的问题
“落实年”活动开展了半年，在总结成绩和经验的同时，我们也必须清醒地看到存在的问题和不足，主要表现在： 一是精细化管理工作开展的不均衡。一方面体现在单位之间的不均衡，少数单位管理的主动性不足，管理的系统性和创新能力不高。另一方面，各项业务之间开展的不平衡，一些新开展业务的基础管理相对薄弱。
二是有制度不执行，或执行不到位的现象仍然存在。这里面既有员工缺乏培训，对工作要求和标准不熟悉的原因，也有日常的检查监督不严等原因。
三是目标管理和责任落实体系还不够深入，全员业绩考核的机制尚未建立起来。有些单位经营目标分解到了班组和个人，但是相应的奖惩力度很小，起不到调动员工积极性的作用。四是抓落实的手段比较单一，缺少配套措施，还没有把目标管理、工作督办、经营业绩考核、薪酬挂钩、干部任免、信息化等多种方式综合起来，系统性不够。
五是创新工作的机制还不健全，科研项目和创新成果的立项、申报、评审、推广等流程还不完善，科研投入少，缺少长期规划。
对于以上问题，希望各单位一定要引起高度重视，正确对待，认真研究，下决心予以解决，确保精细化管理工作推向深入，见到更大成效。
三、狠抓落实，确保完成“落实年”工作目标
下半年，除了年初方案部署的工作之外，要突出两项阶段性重点工作，即三季度的问题整改工作和四季度的总结交流工作。具体要求如下：
1、进一步提高对精细化管理“落实年”工作的认识。目前，集团公司的“十二五”规划目标已经确定，关键在执行。今年精细化管理的主题是执行力建设，目的就是通过构建执行力的管理体系，建设精细化管理的长效机制，把各项决策和工作部署落到实处。各单位要进一步提高对精细化管理的认识，精细化管理应是企业在生产经营过程中破解发展难题、提升管理水平的内在需求，是一项常规性的工作，是发自我们每个企业领导人的内心需要，而不是集团公司强加的一项任务。要进一步完善执行机制，创新执行手段，加强制度执行力，培养员工执行能力，营造强化执行的文化氛围，促进集团各项工作健康持续快速发展。
2、深入开展“查问题、找不足、促发展”活动。三季度，重点要从“查问题”转到“抓整改”上来，问题查找是前提，整改和落实是关键。各单位要高度重视问题整改和合理化建议落实工作，能立即整改的，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，确保见实效。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化、常态化，从细节入手，建立相关激励机制，增强广大员工参与集团改革发展的责任感和荣誉感，积极为企业发展献计献策，更好的促进管理水平的提高。
3、进一步深化四大体系建设，加强监督检查。为做好精细化管理“落实年”工作，集团公司提出了优化“目标管理、责任落实、考核评价和激励约束”四大体系。这是今年的工作重点，也是执行力建设的关键。目标管理体系是方向，责任落实体系是基础，考核评价体系是关键，激励约束体系是保障。通过构建这四个体系，能够有效的把整个管理工作统一起来，做到有目标、有落实、有检查、有奖惩。下半年，重点是加强四大体系的构建与优化，精细化管理办公室要组织开展四大体系构建相关的培训活动，邀请集团内股份公司、信息工程公司等在这方面做得较好的单位介绍工作思路、经验与做法，促进相互借鉴、相互提高。有条件的单位可以结合ISO9001、OHSMS18001体系认证工作，进一步完善公司的管理体系。集团有关部室要尽快完善权属单位经营业绩考核体系，提高考核内容的合理性、考核指标的针对性、考核兑现的时效性。各单位的日常监督检查制度基本都有了，关键是执行，有些检查敷衍了事、走过场，这些问题一定要整改。去年，集团公司对总部职能进行重新定位，撤并了一些业务部门，但这并不代表集团公司对各单位生产经营业务放手不管。对于生产和服务的关键环节，集团公司仍然要进行监控。因此，集团公司将进一步加大检查与监督力度，加强对安全畅通、服务规范、工程质量等关键环节的巡视督察，查找存在的问题及薄弱环节，提出整改意见和建议。各单位也要建立健全相应机制，提高管理的自我改善能力，促进整体管理水平的提升。
4、积极开展样板的创树工作。精细化管理样板创树工作开展一年多以来，在集团内部搭建起了一个交流学习的平台，加大了优秀管理经验与管理方法的推广，增进了各单位之间的沟通交流。四季度，集团公司将继续组织开展样板的交流活动，各单位要按照活动方案要求，积极探索、大胆创新、认真总结。精细化管理办公室要加强对“样板单位”、“管理类样板”和“现场类样板”的选树工作，并分层次和分行业组织几次样板交流会，切实发挥典型带动效应，形成了相互学习、取长补短、共同提高的良好氛围。另外，集团公司业务管理规范的编制工作进展顺利，路桥集团等单位已经完成初稿。下一步要组织好评审、论证工作，切实把集团公司多年来的管理经验总结出来，提升运营管理、工程施工、项目建设等业务管理的规范化和标准化水平。
精益管理总结范文 篇5
项目精益管理总结
首先先来介绍下我项目部正在承担施工的项目的主要特点，让大家对项目的基本特点有一定的认识，在对项目特点认识的基础上再来说明我项目部在管理此项工程中如何推行的项目精益管理。
1、第二标段热风炉工程：施工范围为热风炉系统内的土建、结构、装饰、机械、电气、仪表、工艺管道等的施工、调试和保修。热风炉基础为大块式耐热钢筋混凝土承台。热风炉本体为改进型顶燃式，由蓄热室、拱顶、预热室组成，喷射旋流预燃烧室置于热风炉拱顶之上。拱顶和预燃室采用分别支撑于炉壳上的独立支撑结构，这种形式的热风炉，结构稳定。拱顶全部采用硅砖，能承受更高的拱顶温度。四座顶燃式热风炉相对位置布置紧凑，热风炉区域工作量集中，施工工序多，高空作业多，施工配合复杂。施工组织中要重点把握好热风炉区域的立体交叉作业。施工工作面高度集中，安装工程量大，需要安排多台大型吊车协作实施吊装作业。
2、第四标段：喷煤工程施工范围为喷煤工程系统内的土建、结构、装饰、设备、电气、仪表、工艺管道等的施工、调试和保修。其中以喷煤主厂房为钢筋混凝土框架结构，檐口高48m，内设原煤仓4座，设备繁多，安装难度及精度高；原煤仓库为五座钢筋混凝土仓与框架组合结构，框架由仓壁与柱共同支撑，贮仓直径9m，仓顶标高20.24m。输煤皮带通廊全长393米，施工战线横穿喷煤区域及矿焦槽区域，工艺管道结构复杂多变，工序交叉频繁，施工组织协调要求高。
3、标段五：铸铁机工程施工范围为铸铁机工程系统内的土建、结构、装饰、设备、电气、仪表、工艺管道等的施工、调试和保修。其中沉淀池及卸铁楼属于深基坑施工，铸铁机主厂房为采用钢筋混凝土结构排架结构，梯形钢桁架屋架，设备安装量巨大，工序交叉、工序之间交接贯穿整个工程，施工区域狭窄，有效施工面小，施工组织部署工作量大。
以上所陈述的为我项目部正在承建的工程内容，下面就我项目部在上述项目精益管理上所做的工作，主要从以下几方面介绍：
所谓项目精益管理就是项目运用精益管理理念进行管理管理，精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。“精益思维”的核心即是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
1、项目管理机构设置：
最大条件利用各施工工程部提供的人力及物力资源以促进项目管理的实施，在最大限度上减少了项目成本在人力资源上的投入，是项目运行更专业化。项目部设专业组长带领专业工程部针对工程划分施工段，专业化的优点使工程杂而不乱，井井有条。
2、机械设备资源：
项目部对参与施工的所有设备机械进行总协调，在有限的资源上发挥设备机械最大的性能和利用率，机动有效利用当地施工资源，最大化的避免机械、设备的闲置所造成的工程成本增加。
3、工程材料：
工程所需要的主材及周转材料等，由项目部按工程进度及需要，合理组织材料的供应，尽量较少材料的库存堆压，材料进场前确定施工部位，直接送至加工场地，尽可能的较少材料的二次倒运所造成的不必要浪费。材料设专人进行负责，设立设备台帐及电子台帐，便于检查库存，及时与现场技术人员进行沟通，避免多进同种材料情况的发生。
4、施工进度控制：
严格执行施工网络计划，合理控制施工进度，积极联系业主及EPC总包院，工程所需的设备供货计划，工程开工前的场地交接条件，工程施工时现场道路通畅及工程全面展开时的人际关系协调和组织，为工程的顺利开展提供便利条件。合理组织部署施工，不一味的抢工期，也绝不拖延工期，做到进度可控，施工有序。
5、安全生产：
任何条件下“安全第一”的理念绝对不能变，尤其本月又是2016年的安全生产月，也是日照钢铁精品基地夏季施工的第一个月，“夏季四防”全面展开，安全思想一刻都不能麻痹。在所有施工区域设专职安全员全面负责各区域的安全生产工程，项目部设项目安全员对整个项目进行统一管理。新入场施工人员必须进行入场培训并考试，各工种必须持证上岗并严格按照规定进行操作，严禁违章作业。对于现场危险源动态排查，一旦发现立刻处理。在安全及现场文明上的投入经费专款专用，不节省也拒绝浪费。坚决实现工程安全生产“6为零”目标。
6、质量控制：
加强过程管控，从材料进场开始控制，加工厂质量把关，层层严格实行报检制度，注重三检制度，加强自检数据的真实有效性，严防质量通病的发生率。增强成品保护意识，使工程质量与一线施工人员利益直接挂钩，谁施工谁负责。杜绝返工情况的发生，一次报检合格率确保100%。
7、推行 “成批移动”为“单件流动”
在工程中推行“成批移动”为“单件流动”，在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，制品数量大幅度的得到降低，生产空间的需求也跟着减少了。一旦不良品发生，就可立即发现，而且很容易地确认出那个工序是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的，有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。
虽然我们现在的工程已经取得了一部分成效，但在以后的工作中，要对精益管理进行细化学习，首先要认识到精益管理能带来的益处：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。从精益管理能带来的益处中也能看到我们自身的不足，所以加强对精益思维的学习和研究对我们来说必要且紧迫，我们也认识到推行精益管理应循序渐进，精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。我们一定会更加努力的学习并不断的进步，给企业贡献我们更大的能量。
山东莱钢建设有限公司建安分公司第三项目部
精益管理内容 篇6
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
精益管理的主要内容至少包括：
1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
3）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
4）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
精益生产的原则
原则1:消除七大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益
“员工只须对15%的问题负责，管理大师戴明说过：另外85%归咎于制度流程”.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则7:标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”.原则9:团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计
划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
原则11:精益供应链
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。
原则12:“自我反省”和“现地现物”
“自我反省”和“现地现物”.“自我反省”的目的是要精益文化里面有两个突出的特点：
精益管理用心争优 篇7
1 扎实开展供电所问题排查整改
一是强化工作管控, 明确职责分工, 细化方案措施, 做到纵向管控和各专业班组横向协同。二是完善考核机制, 实行定期汇报制度, 确保排查治理工作取得实效。
2 深入实施台区经理制
一是在台区公布客户经理服务牌, 便于客户联系。二是与村便民服务中心实行对接, 建立“电力社区共建服务”等沟通协调机制, 使客户可以在村便民服务中心获取更多的电价电费、安全用电、计划停电等供电方面的信息。
3 标准化建设重基础, 求创新
标准化示范供电所建设工作, 可以概括为“一项机制、两个抓手、三项优化、四个结合”。
“一项机制”。供电所负责人亲自抓、分管负责人重点抓、专业班组协助抓, 形成齐抓共管工作机制, 纳入绩效考核, 并将最终考核结果与员工薪酬挂钩, 以考核促提升。
“两个抓手”。在硬件方面, 对办公场所进行了改造, 完善了功能区设置, 实行定置管理, 完成了仓储标准化建设;在软件方面, 梳理并分解标准化作业流程, 提升了效率, 优化了服务。
“三项优化”。优化“四个通道”建设, 优化“三位一体”练兵, 优化员工队伍管理, 多种渠道打造有战斗力的员工队伍。
“四个结合”。结合“三集五大”体系建设, 规范供电所机构设置和职能调整, 理顺各项管理流程;结合班组达标考评工作, 细化工作措施, 强化动态考核, 推进动态管理;结合管理问题排查, 查找存在的问题, 针对性制定解决措施和整改方案;结合精神文明建设, 运用创建、巡查和明查暗访等手段, 提升标准化示范供电所建设内涵。
4 强化同业对标工作
一是根据公司同业对标评价体系, 结合供电所实际, 二次分解落实各项指标, 绩效考核与指标挂钩, 使同业对标工作趋于常态化、规范化。二是注重同业对标过程管理。建立同业对标日监控、周通报、月分析制度, 做到管控不放松, 确保各项指标可控、能控、在控。三是强化典型经验、亮点的策划。建立典型经验、亮点管理机制, 将各班组典型经验、亮点策划纳入绩效考核加分项, 鼓励各班组每月有创新亮点。
5 以文化建设凝聚人心
精益管理真的过时了吗? 篇8
管理问题,探讨中国企业通过这样一个事件可以从中收获和思考什么。相信,我们的企业读者需要更专业的声音。
嘉宾:
北京如水慧企业
管理顾问公司精益管理专家 寺本明仁 ①
爱波瑞管理顾问公司副总裁 王 月 ②
著名汽车产业观察家 张志勇 ③
中国社科院日本研究所副研究员 丁 敏 ④
中国社科院日本经济研究会理事 白益民 ⑤
精益管理咨询专家 赵 毅 ⑥
《中外管理》杂志总编 杨沛霆 ⑦
主持:
《中外管理》杂志主编 杨 光 ⑧
丁 敏:
中国和丰田一样面临全球扩张之忧
丰田从1980年代开始向海外扩张,出现了很多问题。最明显的是它在经营本土化上确实有很多困难。丰田全面的精益管理、现场主义,在中国就不容易做到。为什么呢?
第一,现场决策权不能下放到中国,它把中国只当做廉价劳动力和廉价资源地。那么这里就成了丰田一个简单的生产环节。但在这个环节里,责任心是不是能够确实像丰田当初在本土生产那样严谨呢?这需要打一个大问号。这是它的“现场化”有很大的难点。
第二,丰田过分注重获取市场而过快扩张。过快扩张当中,它从丰田生产、日本国内生产,变成了亚洲生产、全球生产,它的生产链太分散了。于是它的全面质量管理就变得战线太长,容易崩溃,至少容易疏忽。
那么丰田的问题是不是仅仅是丰田的问题?我认为不是,实际上也是中国制造的问题。最近,中国的制造业也在迅速向世界扩张。因为我们现在也出现了劳动力紧缺,为了压缩劳动力成本,或者为了获取某种资源、某种市场,我们的制造业也在向周边国家转移。我们的生产全面管理,其实也正在发生像丰田这样的状况。
所以,我觉得丰田的“召回门”事件应该值得我们认真思考,在经济全球化背景下的全球制造,如何加强各个环节的精品质量管理。再有,为了扩大利润,要考虑我们压缩哪类的生产成本会影响质量。这次事件里,美国有一个媒体指责丰田为了降低成本,压缩了应该的、必要的一些研发投入。这要引起我们的高度重视,这是经济发展和质量发展的问题。
寺本明仁:
关键在于白领的精益
我对丰田的看板方式和精益化管理是抱着非常肯定的态度的。那么问题在哪里呢?
我认为问题不在它的制造现场,不在生产第一线,而是在前一步,在研发、设计环节。换句话说,问题不在蓝领,而在白领。在研发设计当中出现了问题,自然生产出来的产品会有问题。但是出现问题时,大家却往往会集中盯在生产线上。我认为问题就在于丰田在白领这一块的精益化管理、看板管理,没有像蓝领做得那么极致。
我们虽然一直致力于对白领工作的精益化管理,但是由于蓝领和白领的区别,导入还没有达到极致。就是说,虽然大家明白,但是还没有养成习惯,仍然有很大问题。在去年《中外管理》杂志上我们社长久保裕滋曾提到:应该一手是看板方式,一手是办公室精益化管理DIPS体系,希望能够两条腿走路。而这次事件发生后,我们深刻感觉到推进针对白领的细致化管理的紧迫性。同时在当今,蓝领的范围在缩小,以办公室为主的白领人群在扩大。我们也希望把这个管理体系能够在中国让更多的企业接受它、使用它,避免产生像丰田这么有名的公司也出现问题的结果。
王 月:研发体系的精益是软肋
“召回门”事件的核心问题不是精益生产过时了,而是丰田人自己违背了自己创立的TPS“客户第一、质量第一、安全第一”三原则。为了降低成本,丰田就在研发当中想尽一切办法节省投入。从这个角度来讲,TPS体系在实际中已经多少有些割裂。
爱波瑞在中国一直致力于精益生产的管理咨询。我们发现中国制造业的软肋,就在于研发体系。现在我们面临的是精益系统的管理,绝不仅仅是生产制造体系,绝不仅仅只是自动化。从研发成本上考虑质量和客户第一,恰恰是我们还没做到的。很多的制造业现在是盲目扩张,扩张之后管理非常薄弱,而管理跟不上去,最关键的是研发上不去。
这20年来我们把丰田太过于神话了。正是因为它不是神,所以它也面临着企业急剧扩张之后的质量和速度问题。那么在如今,精益生产还灵不灵?精益生产是没有错的,错的根源在于丰田没有很好地贯彻执行精益管理的灵魂,一味地追求老大。
再有,全球化的问题,包括了产业链的日益分工开放,这是一个客观趋势。这本身也有一种管理模式的挑战。这要求我们的管理应该是与时俱进的。中国企业也应当也必须在这个方面去做文章,找出自己发展的方向。
白益民:
在美国牧场是种不好田的
关于白领管理问题,我以前是在日本三井物产专门做世界贸易工作的,那里就是办公桌和人。
三井物产属于三井财团,丰田也属于三井财团。实际上丰田也是一个商人的集合体,不简单是一家工厂。我们研究体系时,往往只看到车间里,不知道它还有一个更大的体系,就是丰田财团体系,叫丰田通商,是综合商社,有一套全球性的综合体系。丰田汽车只是它十几家企业里的一家,另外还有五六家都是世界500强企业,包括电装等等。丰田也不能看作一个简单的集团,它的现金流很大,金融很大,在日本被称为丰田银行。丰田整个是一个帝国,有一个整体的外围服务体系。然后在丰田财团的体系外,还有三井这样的财团在为它服务,跟它有供应链上合资、合作的关系。是整个一大套体系在复杂地运转。
谈到白领问题,那么这套体系里面的管理是很复杂的。工厂的管理已经相对稳定,特别是在日本本土有终身雇佣制的保障,人员流动稳定,就跟农耕文化一样,就是种田。美国是一种游牧文化,流动性很大。你要在美国的牧场上种田是种不好的。所以,日本的精益化管理和它的土壤相关,是集体主义制的。它在日本本土可以实现的。从人才机制看,我们所谓的精益管理,更多地只强调了它的科学化管理,忽视了人文管理。精益实际是建立在人的基础上,靠师傅带徒弟的方式,把很多的做法无形中传授下来。不是给你一张纸,让你按照这个做。为什么发生这次危机?大家更多地看管理层的问题,但是丰田在美国的管理层是美国人,基层员工也是美国人,而这一块的沟通没有办法进行。所以这次危机,我认为主要是土壤不对,丰田的决策机制没有美国化,因而不适应。
张志勇:
丰田丢了精益的“一条腿”
对于丰田的召回事件,我着重要谈两个问题。
首先,丰田在企业战略上存在很大失误。从1995年开始,企业整个是由丰田家族以外的人领导的,有14年之久。丰田由此确立了自己的目标:2010年我要做市场份额和销量的世界第一。它给自己定的目标是要达到世界市场份额的15%。那么丰田的精益生产方式是什么?第一是降低成本,第二是提高质量。但是,恰恰在1990年代,随着丰田逐渐地壮大,它的生产方式逐渐漂移,它逐渐地把质量这条腿给扔掉了——只降低成本。1999年丰田定了一个叫CCC21的工程,就是打造面向21世纪的成本竞争力规划。这个规划的目标是三年之内我要把成本降低30%。到了2010年,丰田章男知道丰田出现了问题,但是他仍然提出要将成本再降低30%。所以,我感觉丰田已经把精益生产方式这个质量的拐棍给扔掉了。
再看新技术给丰田带来的问题。过去没有电子技术,但是现在电子技术的成本、电子配件的成本,在整个汽车的成本当中占的比重是越来越大。一台汽车里面可能有三台电脑或者是四台电脑,它的电子化成本可能占到整个成本的1/3,甚至还要多。那么,你的成本管理和精益生产方式是不是还有效呢?这对于丰田,或者对于整个世界汽车行业,都是一个很大的挑战。我感觉丰田并没有意识到新的改善对它的挑战,依然在传统方式下,讲毛巾要不断去拧。但是电子技术会不断增加研发人员,他们的管理难度越来越大。对这一课题,丰田做得非常不够。
但是,所有原来隐藏的问题一下子全暴露出来后,如果处理得当,我认为对丰田是一件好事情。
赵 毅:
中国还需上好精益“学前班”
这两天东京大学制造业精益研究中心的主任发表一篇文章,题目是《复杂化是妖魔,丰田身受其害》。他也主要把问题归结于随着汽车电子化、电动化带来结构上的复杂化,所以造成了开发的负荷增大。而设计部门的能力没有随之迅速地提升,进而导致生产出现品质的问题。
那么,丰田生产方式会不会不断地进化?回答是肯定的。从1950年代开始到1980年代,丰田生产方式是初级阶段的,特点是自上而下的命令形式,主要集中在作业改善层面上。1980年代以后,丰田生产方式发生了很大的变化,由自上而下命令的形式,转为自下而上自发地参加,变得更加喜闻乐见。
在这个过程中,丰田曾经历过两次大的危机:一个战后物资短缺,劳工矛盾尖锐;还有一次是石油危机。这两次危机对于丰田的打击,绝不亚于这一次。但是,通过丰田自身非常有弹性的机制,他们很安全地度过了每一次危机,而且都获得了新的增长。那么这一次,丰田渡过这个危机并做出改善,应该是不成问题的。
在咨询中,我感觉中国民营企业管理,跟日本企业还有很大的差距。准确地说,与其我们在向中国民营企业导入丰田生产方式,不如说我们现在正在帮助中国民营企业夯实导入丰田生产方式的基础。对于中国企业来说,根本不存在精益生产过时的问题,反而应该是更加大力推进,不断地朝更深的地方推进。
杨沛霆:
我们要“深深栽下一根桩”
今天是一个学习会,我们谈得很深、很透、很有意义。
我们这样剧变、快变、多变的时候,如何应变成为了我们所有企业的基本能力。从我们自扫门前雪,而进入到了全球化,这都是在短短的30年当中发生的。在这样一个前所未有的时代,我们应该怎么做?怎么做人?怎么做企业?这都是新的问题。
那么,什么是丰田的问题呢?关键在于人的价值观、人的意识、人的追求目标,丰田近年来处于西方文化和日本文化之间摆动。就是在日本,年轻人已经美国化了,价值观已经美国化了,你还用日本传统的方式管理,似乎格格不入了。
我们去年请了日本企业四圣之一的稻盛和夫来参加我们的恳谈会。他到我们这个会上主要讲的就是我们正处在一个浮躁的社会,追求利润、追求扩大化、追求规模——但是,缺乏一根桩。这是深深栽到地下的一根桩,就是:你为什么要活着?为什么要办企业?办企业就是为了规模、为了利润吗?不是这样的。所以,在这个时候我们弄清楚丰田的问题,学习稻盛,我觉得对我们来说是适逢其时。管理