精益会计体系成本管理（共8篇）
精益会计体系成本管理 篇1
一、引言
精益会计体系下的成本管理是指企业的成本管理一价值流为核心, 对企业的价值流成本决策、核算、分析和考核等各个方面进行成本管理, 以便更好的消除生产流程中的无效交易和企业资源的浪费, 从而满足客户的需求实现商品的价值。这样相比传统的成本管理更有利于提高企业的资金收益, 增强企业的综合实力和市场竞争力。
二、烟草商业企业传统会计成本管理中存在的问题
烟草商业企业作为国家专卖专营的垄断企业, 本身的行业特点, 也决定了商业企业自身的诸多特殊性, 烟草商业企业既要体现国家专卖执法的职能, 同时也要进行市场销售服务行为, 烟草商业自身涵盖了卷烟营销、综合管理、专卖管理、物流配送等四大类业务, 实现网上订货、提前扣款或利用银行信用卡免费期付款、送货上门、专卖市场打假监管等流程。收支两条线, 货币资金及时上划到资金管理中心, 付款实行全面预算管理, 企业表现出人力密集型和资金密集型的服务型企业, 在按国家规定计划投入市场卷烟满足消费者需求同时, 依法打击假烟和乱流通卷烟, 企业经营实现的净利润和税收, 即利税, 全部上交国库。正是由于行政职能和市场职能共同发挥作用, 烟草商业企业采用相对较为传统的会计成本管理方式, 也不可避免的存在着客观问题, 对企业的生产和经营产生阻碍负作用, 不利于企业的生产和经营, 影响企业的健康稳定的发展。
1. 高利润掩盖了企业许多成本管理问题
企业的成本管理的核心是成本与费用, 较低的成本费用对企业的生存和发展具有重要的作用, 有利于增强企业的竞争实力, 为企业的竞争激烈的市场经济中谋求发展的机会, 形成企业的成本优势并设置行业进入门槛。目前高利润的指标下, 企业行政打假、综合管理、物流送货总体体现较高的成本, 特别是物流送货上门, 更新厂房及机器设备, 加大了物流的仓储分拣和送货成本, 总体而言, 企业仍然盈利, 但是企业在战略发展上, 宏观层面并没有将企业的成本管理作为企业的重要管理内容, 没有将成本管理上升到战略高度, 从而导致企业应对充分竞争下的创新能力不足, 相对竞争优势不明显, 不能形成自己的优势和特点, 一旦专卖放开, 将导致企业在竞争中处于较为被动的地位。
2. 企业在成本管理中市场观念不充足
企业在调整自己对成本管理的态度之后, 将成本管理上升到战略的高度之后却往往忽视了企业的成本管理应该以市场为导向这一要点。较多的企业成本管理没有以市场为导向进行生产和经营, 没有采用具有合理性和可操作性的管理方法, 对市场的竞争程度和市场的目标没有清晰的认识, 也没有明确企业自身的现有的客户群体和潜在的客户群体, 这些问题直接导致企业投入和产出之间的比例没有达到预先估计比值, 严重影响企业的经营活动的开展和健康稳定的发展。
3. 企业在成本管理中采用的方法较为落后
企业成本管理的效果直接与企业在成本管理过程中采取的方法和手段有关。企业成本管理的重要作用之一就是要向企业的内部和外部信息的使用者提供真实可靠的财务信息, 比如向企业的管理者提供企业当前的资产负债情况, 让企业的管理者对企业自身的财务状况有清晰的认识和全面的了解, 为管理者的科学决策提供依据。企业成本管理还要给予企业的生产部门在生产过程中的重要财务信息, 以便生产经营的高效进行并减低生产的成本。但是目前烟草商业企业成本管理的方法较为落后, 通常采用事后分析的标准成本法, 标准成本法无法和精益化的企业成本要求相适应, 从而导致其管理的水平还处在较为低下的水平, 不能达到预想的理想水平, 不能够为企业的信息使用者提供全面客观的信息。有时采用个别的管理方法, 但是多是以部门、单位在做, 没有形成烟草商业企业集团的整体竞争力, 因为各个烟草商业企业的业务是雷同的, 成本管理方法参差不齐的落后又在一定程度上增大了企业的管理成本, 导致相反的效果。
4. 对竞争对手的信息掌握不全面
正所谓知己知彼百战百胜, 在大数据的时代全面的了解竞争对手的生产经营信息和状况, 对企业的竞争实力的提高具有重要的促进作用。企业要在竞争激烈的市场经济中谋求生存发展机会, 就要在加强成本管理的同时清晰的了解自己的竞争对手, 了解竞争对手的营销手段, 分析竞争对手的策略, 研究竞争对手的产品优势和竞争优势, 并以此调整企业自己的行为和经验活动。传统的成本管理模式则较多的关注企业的生产环节, 注重企业的生产经营方式和产品的成本收益, 大多侧重关注企业的财务环节, 而不重视整个价值流程, 对财务的影响因素并不关注, 这就直接导致企业对竞争对手的了解和分析不足, 掌握的外部环境信息不足, 不利于企业的提高竞争力和市场占有率。烟草商业企业作为中国烟草的一部分, 过多的执行国家既定政策, 对于国际上英美、菲利普莫里斯公司, 日本烟草公司在放弃行政垄断, 实行企业经营垄断后的市场竞争方面缺乏足有的有效的研究, 许多信息掌握不到精髓, 没有意识到我国烟草企业, 特别是商业企业真正的核心竞争力在什么地方。
三、构建精益会计下的烟草企业成本管理体系
基于精益会计体系的成本管理是从财务层面和非财务层面展开, 财务信息方面由成本决策、成本核算、成本分析和成本考核等部分组成, 非财务信息层面则包括客户价值、时间成本、质量成本和非财务业绩指标等方面。
1. 财务信息层面
(1) 成本决策方法:传统的标准成本方法是以对生产的产品进行考核, 通常用行业标准作为参考从而对企业的生产进行成本控制, 这是常见的事后分析方法, 存在着不合理性和不科学性。精益会计体系下的成本决策方法则避免了这样的缺陷, 常见的方法为JIT存货管理决策和产品特征成本决策。
依据烟草商业直接服务零售户的大样本数据库, 利用JIT存货管理决策方法, 提倡企业最大程度的减低库存成本, 最好实现库存零成本的目标。它强调的是以市场的需求为导向, 根据市场的需求来调整企业的库存, 该方法承认企业的存货都存在着一定程度不合理的成本浪费现象, 存货会导致企业资源的浪费和成本的加大, 使得企业资源的配置的低效性甚至是无效性, 资源得不到优化配置, 该方法认为企业要提高生产效率并将企业的存货成本降到最低。
产品特征成本决策是在产品设计过程中具有相似特征的产品具有相似的加工过程, 而产品的生产速度影响产品的生产成本, 产品的生产速度越快, 则产品的生产成本就会越低。因此产品的成本与产品的生产速度之间具有直接的关系, 成本受到生产速度的影响和制约。
(2) 成本核算方法的研究:成本核算方法的重要一项就是对价值流的成本核算, 企业的精益生产要求建立价值流成本核算方法和体系, 将物流、资金流、信息流有机整合。资金价值流成本核算方法能够给信息使用者提供最新最可靠的财会信息, 有利于发现问题和解决问题。此方法有利于省略许多无效的产品检测程序, 大大的降低了企业的成本。同时该方法的计算方式简单, 便于理解和和计算参数。但是价值流成本核算方法对企业的要求也将随之提高, 成本核算方法要求企业内部工作人员要及时根据价值流的情况进行汇总并总结, 要指派特定的人员对特定的项目业务进行负责和汇总, 要严格保证价值流的有序顺利进行, 还要求企业对生产的过程进行监督控制, 保证生产的稳定型和统一性, 要求明确有关的政策和有效的执行决策, 要对生产状况进行横向和纵向的比较, 保证生产情况的可比性和可分析性。存货与成本的关系要求企业要严格的控制企业的存货, 从而达到严格控制企业的成本的目的, 将成本保证在最低的水平。同时这种成本核算方法最好需要行业层面统一研究, 形成合力。
(3) 成本考核研究:价值流的成本考核研究分为对精益业绩计量指标和价值流目标成本考核两个方面。在精益的会计体系之下, 多数的精益化生产企业大多采用的计量的指标通常有生产单元、价值流标、企业层面三个不同层次的范围业绩计量指标。生产单元的计量指标计算方法简单, 计算结果便于理解, 有利于激发员工的精益生产意识和生产水平, 信息汇总工作更加高效和高质量, 信息更容易收集和分析。价值流业绩指标组需要跟踪监督指标变化, 为价值流的精益改进提供保障。企业的价值流目标成本考核具有较为明确的流程, 要确定产品的运行成本, 财务会计人员要将价值流目标与企业的平均水平进行比较, 分析产生差距的原因并找到解决问题的措施进行精益化的改进, 减少目标和平均值之间的差距, 满足客户的不同需求, 占领市场。
(4) 价值流成本分析研究:在精益会计成本管理体系中价值流成本分析具有非常的重要作用, 它有利于展示企业在不同的价值流的不同资源的使用情况, 有利于提供直观的资料和依据, 让企业管理层做出科学合理的决策, 分析影响价值流的直接或者间接因素, 并通过有效的优化组合对资源进行整合和利用。建立精益化的生产模式, 创造更多的经济价值和福利, 更有利于为企业的创造更多的财富并提高竞争实力。
价值流是企业各个部门的共同智慧, 反映了企业较为全面的资源利用状况, 它不可能只由一个人孤立完成。价值流是企业分析资源利用状况的评估手段, 有利于配合企业各个部门进行精益的生产, 建立和完善精益会计体系, 加强成本管理, 以便达到降低企业的成本, 增加利润和经济效益的目标。
2. 非财务信息层面
非财务信息是指数据信息通常不会用财务报表的形式展示出来, 而是通过其他的方式来呈现或者披露财务信息。一般情况下, 若数据信息不按照财务报表的形式来展示而是以其他方式来披露的所有方式都属于非财务信息层面范畴。
非财务信息中的客户价值是企业根据客户自己的特点和情况来对自己的产品进行调整, 对自己的产品设计、生产和售后服务进行改进, 让客户获得自己的价值。时间成本则是企业产品或者服务随着时间流逝让客户得到价值的差异。质量成本是企业在追求低成本而导致的质量的降低。企业在精益化会计体系下的成本管理应该十分注重非财务信息层面的成本管理。
四、结语
企业的发展与企业成本之间的重要关系需要企业将企业成本管理上升到战略高度, 要十分注重降低企业的成本, 对企业的成本进行有效的管理和控制。企业要想提高自己的市场竞争实力以及利润收益, 就要严格的控制成本, 改变以往的传统成本管理方式, 建立和不断完善精益会计体系下的企业成本管理, 注重企业的财务信息层面和非财务信息层面的成本控制指标, 为企业的良好发展提供基础, 提高企业的综合竞争力, 形成企业自身的成本优势, 为企业的长远发展提供保障。
参考文献
[1]领茂华, 薛志丽, 王崴, 等.资本成本管理会计应用研究[J].财会通讯 (综合) , 2012, (4) :12-16.
[2]黄德霞.企业竞争对手成本战略拓展研究—基于价值链视角[J].财会通讯 (综合·上) 2014, (6) :22-24.
精益会计体系成本管理 篇2
水平经验做法
###供电公司进一步规范企业管理，积极构建安全、稳定、电费、财务、行风、干部违纪六个风险管理体系，不断促进政治责任、安全稳定责任、经营发展责任和社会责任的落实。
构建安全、稳定风险管理体系
###供电公司以科学发展观为指导，不断创新安全理念，落实各级安全生产责任制。开展安全警示教育，进行以“习惯性遵章”为核心的安全文化建设，设立安全生产奖励基金，建立违章处罚与遵章奖励结合的互补机制。开展标准化作业，实行流动红旗评选和黄牌预警通报制度。健全和完善应急管理体系，提高整体应急处置能力。积极推进电力设施保护地方立法。3月5日，###电力设施保护条例正式进入了立法日程，预计今年12月报辽宁省人大常委会审批。这在辽宁省尚属首次。
###供电公司积极构建符合企业特点的文化体系，做到让工作舒心、让生活快乐、让关系和谐。同时，不断健全维稳网络，按季度开展不稳定因素排查；畅通信息渠道，坚持领导首访负责制；建立信访案件转办单制度。确定了保稳定、保安全、促生产、创和谐的综合治理工作主体目标，制定维 护稳定、矛盾纠纷排查调处大纲，坚持从源头排查化解矛盾纠纷，做到隐患早发现、早防范、早控制，形成信访、法律、综合治理、责任单位联动模式，确保员工队伍在改革和发展的关键时期保持稳定。深入开展创建“平安企业”活动，全力争创“综治工作先进企业”，全力维护###电网的供用电秩序。
构建财务、电费风险管理体系
在构建财务风险管理体系中，###供电公司深化全面预算管理，完善资金签批制度，严格成本控制，合理规划现金流量，强化财务决策和调控能力。推行财务集中核算，加大工程节余资金管理，最大限度发挥资金作用。完善审计监督和预警机制，拓宽审计领域，加强内部审计，实现事前防范和过程控制，使审计工作由查错纠弊型向风险管理型转变。
为了有效防范电费风险，###供电公司开展以“颗粒归仓”为核心的营销文化建设，不断完善电费预警机制。关注重点企业的生产运营动向和资金流转情况，实时监控，防止新欠电费。深入分析主要客户经营前景及资信状况，适时掌控电费风险。规范地方电厂和企业自备电厂管理，提升市场占有率。全面实施台区承包，提高营销精益管理水平。前不久，###供电公司党政一把手结合正在开展的学习实践科学发展观活动，分头走访了富比生电石有限公司和辽宁坤泰展望房地产开发有限公司，上门征求客户意见，帮助解决用电 难题。第一季度，###供电公司售电量达25.65亿千瓦时，同比增加2.75亿千瓦时。
构建行风、违纪风险管理体系
在连续13年获得###市“纠风工作先进单位”的前提下，###供电公司广泛开展以“大行风、常态化”为核心的服务文化建设。开展“三个十佳”评选和“供电服务进社区”主题活动，扩大“万家农户评电力”和“百名社区主任电力行”活动成果，完善优质服务常态运行机制。不断推进供电窗口规范化建设，完善基础服务，拓展增值服务，开展个性化、差异化服务。制定《报装接电内部联动管理办法》，变链条流水式为平行推进式流程管理，开辟绿色通道，缩短报装时限，不断树立供电企业良好形象。
精益会计体系成本管理 篇3
伴随着设立公司制度的改革, 设立公司的门槛降低, 我国中小企业的数量剧增, 带来的市场竞争也在不断加大。怎样在激烈的竞争环境中得以存续并不断发展壮大已经成为中小企业需要解决的首要问题。
许多中小企业将精益成本管理理论应用在实际成本管理中。在传统的成本管理模式下, 价值导向是为企业创造更多的利润。而采用精益会计成本管理体系却将价值导向重新定位在为客户创造更多的价值, 并且将其作为基本的原则来遵守。在精益会计体系下, 将企业的管理价值流作为成本管理的核心内容, 从中小企业成本决策、核算、分析、考核几个方面实施成本的管理。企业在满足客户的需求的基础上, 增大资金利用率与资金收益, 提高企业的竞争力。
二、中小企业在应用精益成本管理存在的问题
1. 企业推行精益会计成本管理体系有一定难度
精益成本管理理论最初在日本的汽车生产领域中应用, 接着受到了许多欧美国家的认可, 逐步就作为一种新的成本管理方法应用在不同的企业。有些中小企业在应用这种方法时, 因缺乏专业的技术人员的指导, 使用过程中生搬硬套。因为上下员工不能达成共识, 将其落实到实处是有一定困难的, 管理效果不尽人意。
2. 缺乏专业人才, 专业技术投入不足
精益成本管理是现行的新型企业管理的方法, 涉及到的业务是很多的, 这就要求有较高素质的专业人才。目前我国的中小企业在自身的发展过程中也很重视人才的储备, 但是在会计、管理等方面人才储备上相对比较匮乏。这些现象就导致了虽然中小企业引进了先进的精益成本管理理念, 但是在实施过程中难以得到高效的利用, 给本方法的顺利实施带来了阻力。
同时, 在精益成本管理体系实施过程中要求对企业所占用的资源尽可能的减少, 降低存在的营运成本。众所周知, 先进技术与设备的引入是有利于促进精益成本管理方法的实现。但是, 实际情况是大多数的中小企业因为投资资金有限, 对专业技术的投入方面存在不足。
先进技术与设备投入不足, 企业的生产、研发能力就会下降, 结合专业人才的缺乏, 企业就无法根据客户的需求推出新产品、提供新服务, 更谈不上满足客户的多样化需求了。提供的产品与服务不能做到精益求精, 精益成本管理的应用也就存在诸多问题, 尤其是由于使用技术的局限性, 进一步会导致生产出的产品滞销, 达不到精益成本管理的要求。
3. 成本费用控制不足
部分中小企业基于对精益成本管理体系的理解不透彻, 具体实施起来基本思路混乱, 在成本费用的控制方面存在不足。同时, 在实施成本管理的过程中总出现短期行为, 缺乏对相关行业市场发展动向的全面预测。甚至有一些企业在制定当期的成本管理计划时, 没有对实际的市场进行充分的调研, 凭借管理层的主观判断来决定。在这种情况下, 即使企业在成本管理中应用精益成本管理体系, 最终的效果也是差强人意。
三、精益会计成本管理体系在中小企业中的应用策略
1. 建立适合精益成本管理的组织
适合中小企业的组织结构是企业成本管理的保障措施。企业的成本管理活动与其他的各项组织活动有着密切的关系。因此, 在中小企业实施精益成本管理需要结合企业的实际情况, 明确有关成本岗位或其他管理岗位的工作职责, 实现成本管理控制。在信息化高速发展的今天, 要求现代企业的组织形式扁平化发展, 建立一个有效的信息沟通组织, 可以满足降低管理成本的要求。同时要协调好各个部门之间的配合问题, 保证每个业务环节配合紧密、沟通及时, 推进成本管理的实施, 并且在一定程度上降低管理风险。
2. 提高成本控制的技术
精益成本管理的应用需要建立在成本控制制度的基础上, 要求企业要结合自身所处的环境以及经营状况制定出适合的成本控制制度。
中小企业要重视对员工职业能力的培养, 提高员工的工作效率与专业技能, 组织各种形式的学习, 使员工熟悉精益成本管理体系的理念, 营造企业文化氛围, 进而推进成本管理方法在企业的应用。在生产的过程中尽可能减少资源的不必要浪费, 减少资源的闲置时间。同时要加强对风险管理工作的重视程度, 在日常的成本控制活动中, 引入风险评估管理机制, 对企业出现的成本偏差进行纠正。
3. 加强源头管理控制
精益成本管理的控制源头就是产品的开发与设计。在企划阶段, 我们就对产品进行了全方位的设计。其中包括产品的材质、结构、工艺等一系列因素, 考虑产品的全部制造过程, 提前进行预演。在产品的实际生产过程中, 根据之前的设计展开, 同时将成本控制在一个可控范围内。可以看出在进行精益成本管理时, 我们将管理重点从产品的生产阶段提前到了开发与设计阶段。
因此, 在产品的开发与设计阶段, 企业应充分考虑到成本的因素, 进行成本的控制。在产品设计前需要做事前准备工作, 进行市场调研, 充分了解客户的需求与偏好, 尽量满足大部分客户的需求。根据笔者的调查发现, 许多中小企业在精益成本管理中出现问题的原因, 大多数是没有了解客户的需求。这些企业可以成立客户调查小组, 小组成员由客户代表组成。企业与调查小组可以定期的组织一些活动, 在此过程中双方进行沟通, 企业可以收集许多有用的信息。
产品具体投入生产前, 需要进行事前成本计划, 尽可能的将责任落实到每个相关部门。各部门接受任务后还应具体细化目标, 将具体任务下达到生产单位, 使得全体员工共同参与到精益成本管理中。
4. 加强成本管理中期控制
精益成本管理体系要求企业要尽可能的消除所有的无效成本, 不能发生浪费, 不能存在没有价值的作业。要求企业完善成本控制评价体系, 合理布局生产要素, 在生产阶段严格控制成本的发生, 消除导致成本上升的各项影响因素。
成本维持控制是中小企业进行成本管理控制的重要部分。现代企业的生产模式较之前有了很大的变化, 随之零库存的管理方法不断地应用在各个企业中。在这种模式下, 要求各个环节环环相扣, 紧密配合, 不会发生库存成本。为了实现零库存的管理, 中小企业可以在采购时选择离自己公司近的供货商, 与其建立长期的战略合作关系。同时, 减少运费成本, 在时间上也有所保证, 避免产生停工代料的状况发生。在即时生产问题上也需要中小企业加以注意, 在生产的过程中, 要求做到每个工序之间链条完整, 不做停留。随时发现每个环节的问题, 及时进行成本控制, 保证精益成本管理体系的顺利开展。
5. 完善信息沟通机制
随着科技信息的发展, 信息技术已经趋于成熟。精益成本管理体系要想在企业里实施, 就离不开信息系统的大力支持。中小企业应该在内部现有的信息系统基础上不断完善, 建立信息共享机制。企业可以利用会计信息化、办公自动化等系统, 不断进行整合优化, 使各个部门的信息沟通流畅。尤其要重视财务部门与其他部门信息共享的力度, 保证企业成本控制的信息通道流畅。
综上所述, 成本控制与管理是影响企业长期发展的重要因素。企业在发展过程中采用精益会计体系进行管理, 改变了传统的管理方式。只有改进中小企业的组织形式、提高成本控制技术、完善信息沟通机制等策略, 才能使企业的实践水平上升, 成本管理手段越来越先进, 从而提升中小企业精益会计成本管理的应用效果。
摘要：伴随着世界经济的不断发展, 成本管理在企业管理中的重要性不断提高, 基本处于核心地位, 对企业的长期发展起到了决定性作用。目前, 中小企业大多改变了传统成本法下的核算模式, 越来越多的企业将精益会计成本管理体系应用到企业中。在精益会计体系核算模式下, 价值链的管理是核心内容。根据客户的需求, 消除生产过程中的不增值作业, 提高企业在市场中的竞争力。
关键词：中小企业,成本管理,精益会计
参考文献
[1]亓文爱.精益成本管理在企业中的应用[J].冶金财会, 2013, (10) :29-30.
[2]韩宏源.精益会计体系下烟草商业企业的成本管理[J].企业改革与管理, 2015, (12) :177-178.
精益管理文化体系研究 篇4
近20多年精益生产在国内外的应用帮助很多企业取得了一定程度的效率提升,但也有很多企业在应用精益生产时感觉效果不佳或水土不服。齐二石教授认为[1],我国很多企业不能很好实施精益生产的原因在于过于强调工具方法、难以做到持续改善、难以做到全员参与。梁秋鸿认为[2],大多企业看到的精益生产作业多是表象的,潜藏在外显的作业流程下有着深层次的组织文化,必须通过解读和构建文化才能建议真正的精益企业。
1 精益管理
精益管理从人出发,通过构建精益文化来影响和激励员工,在精益改善中培养员工并逐渐形成企业的生产技术体系,通过精益改善等实践活动及精益文化的交互作用,使得企业在技术层面和文化层面逐渐达到精益。美国学者詹姆斯·沃麦克在其著作《精益思想》一书中概括了精益的思想原则,试图从比生产管理更高的层面来描述精益[3]。詹姆斯期待管理者通过熟练地运用这些原则,将企业构建为一个精益的企业。天津科技大学学者孙杰提出全面精益管理(Total Lean Management)的观点[4],即用工业工程的基本理论和方法逐步消除不正确的行为,从而逐次地剔除在企业运营中存在的任何浪费,并能持之以恒的使这种管理模式在企业运营中得到贯彻和执行,尽善尽美地追求将企业运营中的不准确行为递降为零,从而使企业运营中的任何形式的浪费现象不再发生。
本文构建了精益管理模型,该模型包括两大方面,一个是精益管理的“本”,即精益的驱动源,包括精益改善与精益文化;另一个是精益管理的“末”,即由驱动源所生发出来的成果,包括精益技术体系及精益价值观。“本”与“末”是作用与反作用的关系,即“本”作为驱动源会驱动“末”的形成,而“末”的状态会反作用于“本”,形成对“末”的促进力或抑制力。
精益改善通过不断地发现问题与解决问题,包括局部问题与系统问题,逐渐形成适合本公司的生产技术体系,同时在改善的过程中实现员工的成长。精益文化通过影响员工基本的信念、看待问题的态度以及工作的方式促进着精益改善活动以及精益技术体系的形成,同时使得员工在实践中巩固这种文化氛围,形成精益价值观。
2 精益文化体系
麻省理工斯隆管理学院学者舍恩对组织文化有着深入的研究。他将组织文化定义为:一个群体在解决外在适应与内部整合的问题时,学到的基本假定。舍恩将组织文化分为三个层次:最底层的基本假定,组织的共同信念与价值观,外显的可见部分[5]。本文参考舍恩的思想,将精益文化分为三个层次:物质层面;观念层面;基本假定层面。
2.1 物质层面
组织文化的物质层面包括了人们在组织中可以直接看到、听到和感受到的事物。这个层面很重要的一点就是,它虽然很容易被观察和发现,但是很难被模仿。精益文化的物质层面是一个精益企业的生产现场和办公现场所表现出来的外在性质。这种外在的物质表现是精益改善推进的结果,但同时也会促进进一步的改善和影响员工的观念与意识。比如在干净整洁的车间里,工人一般不会随意的堆放物料,因为一旦有人将一车物料随地码放在车间,四周的工作人员都会马上注意到这种不和谐的操作,从而制止这种操作。人趋同的心理会引导人去遵守群体规则,并维持这种规则。这种作用就是精益文化物质层面所带来的。本文将其分为两个层面,即5S现场管理和消除3个M。
2.2 观念层面
精益文化在观念层面表现为管理层及员工思考问题的方式,以及面对问题时的解决思路。这个层面一般并不通过外在的物质表现出来,而是通过员工的工作方式表现出来。在参观一个工厂时,我们比较容易看到的是精益文化的物质层面,对于观念层面的东西需要深入的接触才可以了解。因此,评估一个企业精益实施程度时,不仅仅要看现场的表现,还要看员工和管理人员的工作方式、工作态度。本文将观念层面的精益文化分为三个方面:现场主义、用智慧解决问题和团队观念。
2.3 基本假定层面
基本假定是组织文化最深层次的方面,有些学者将之称为“基本价值观”,但舍恩认为用“基本假定”可能更恰当些。因为他认为,价值观通常更开放,可以相互之间讨论,同意或不同意某种价值观;而假定则更加理所当然,不是一个可以讨论的东西。这也是基本假定层面与观念层面的区别,如果一个人进入组织时带有不同于该组织“基本假定”的意识,那么他会被组织员工视作“外星人”。在精益企业中,文化的基本假定层面应当是整个公司员工所共同持有,并能长远继承的信念。并且这个层面的东西并不能够被直接复制,而是需要亲身实践和体验去长期的坚持。本文将精益企业的基本假定层面总结为两个方面:竭尽全力与坚持信念;公司与员工长期共同发展。
3 总结
精益管理模型揭示了精益生产的驱动力由改善和精益文化构成,它们往往是企业在推进精益时易忽略的无形内容。精益文化体系的三个层面由外及内地介绍了企业在推行精益时需要完善的文化内涵,它更加具体地为企业进行文化适应做出指导。
摘要：揭示了精益文化的构建对企业实施精益管理的意义,提出了精益文化体系,详细地阐述了精益文化体系中的物质层面、观念层面和基本假定层面,通过案例的方式较为详细的分析了各个层面所包含子因素的含义,有利于指导企业进行精益文化的构建。
关键词：精益管理,精益文化,物质层面,观念层面,基本假定层面
参考文献
[1]齐二石.企业精益文化建设.科学学与科学技术管理,2008,29(12):133-136.
[2]梁秋鸿.精益生产组织文化研究.物流技术,2009,28,(2):7-10.
[3]詹姆斯.沃麦克,琼斯.精益思想(修订版).北京:机械工业出版社,2008.
[4]孙杰.全面精益管理概念的界定.工业工程与管理,2009,14,(2):129-134.
精益会计体系成本管理 篇5
Jeffrey K.Liker (2004) 通过对丰田公司20年的研究中, 归纳出了精益制造的14项原则, 构建出丰田生产方式在全球各地工厂实施的基础。在《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》一书中, 建构了丰田模式的4P, 将14项原则区分成立4大类——理念 (philosophy) 、流程 (process) 、员工/事业伙伴 (people partner) 、解决问题 (problem solving) 如图。
精益化管理理念是对精益化生产方式的总结与衍生, 因此, 精益化管理的基本原则也应该建立在精益化生产方式的基础上。一般来说, 精益化管理的原则主要有以下几点:
1. 以精益化的战略理念为基础
企业都应有一个优先于任何短期决策的理念和目标, 并作为其他原则建立的前提, 这是企业的战略也是企业文化形成的基础。作为实行精益化管理的企业, 更应积极主动的将精益化的理念充分灌输于企业的员工, 并以此作为员工努力的方向, 和评估员工工作的标准之一。
2. 设计高效的管理流程
实施精益化的企业, 必须要有一个高效的管理流程。高效的管理流程也不仅体现在计算机网络等硬件设施的投入, 更要从思想上出发, 努力将各项管理工作计划中, 闲置或是等候他人工作的时间减少到零。
3.“拉动式”的管理
精益生产采用的是一种“拉式”系统, 其核心是准时生产制JIT (Just in Time) 。在精益化管理中, 这种“拉动式”的管理应当表现为:根据组织管理的目的确定各项管理工作的内容, 以确保在适当的时间提供恰到好处的管理成果。
4. 以人为本的管理
精益化管理崇尚的是“以人为本”的管理, 强调一专多能, 使员工置身于一种企业主人而非雇佣者的环境中, 变过去那种上下等级森严, 彼此相处紧张的人际关系为上下互通、互相协作的人文气氛, 充分调动员工的积极性。
5. 全面质量管理
高效率、无废品、零库存、低成本, 以及良好的人际氛围是精益化管理的目标。持续改善是精益生产方式的一大支柱, 因此, 在精益管理中, 对于质量的管理也应该追求全方位的考量, 生产、经营、组织等各方面的运行都应纳入质量管理的范畴, 不断发现问题, 改进问题, 已达到对管理的全面控制。
二、企业财务精益化管理的意义
根据前述对财务管理理论和精益化理论的概括和总结, 笔者将从财务管理通用理论方面对企业财务管理引入精益化管理理念的意义进行论述。
1. 企业财务精益化管理的必要性分析
(1) 资金筹集管理。资金是企业的血液, 很多企业在发展的过程中, 会进行各种方式的融资以保证其资金链的持续。但是企业资金的需求量缺失很多企业在经营过程中所难以掌控的, 2008年, 突如其来的金融危机使很多企业都面临着生死存亡, 其中很大一部分的原因就是其资金链发生了断裂。而精益化的财务管理, 在资金管理中的一大目标, 就是以企业生产管理目标为依据, 合理的确定其资金需求量, 并良好的处理与各利益相关者的关系, 为其资金的良性运作奠定基础。
(2) 资金运用管理。成本领先战略, 是很多企业在面对激烈的市场竞争中最常使用的战略, 但并非任何一个企业都能将成本领先战略运用的恰到好处。一方面, 很多企业只是注重在成产过程中抓成本控制, 但在成本的控制与核算中又缺乏经验和有效措施, 从而使成本信息不详细, 给企业生产经营决策带来困难。而精益化管理理念的宗旨为减少一切不合理的支出, 精益化的成本管理理念, 将成本的控制范围跳脱简单的生产流程, 而对企业的一切财产物资资源, 都纳入成本控制的范畴, 确定合理的使用量, 全面减少浪费。
(3) 资金回收与分配管理。目前, 衡量企业价值的重要依据, 依然是企业的利润, 而要使企业收益的增大, 除了控制生产成本的支出之外, 另一方面, 将是收入的提高。企业收益的来源中, 很大一部分是其产品或服务的销售。精益化的生产管理, 能有效的控制企业产品的生产成本, 那么在营销模式上的, 精益化管理理念的运用, 也应该建立在消除改变不必要或是低效的营销手段, 使得能满足消费者需求的产品或服务能有效的传递给消费者。降低了营销成本, 也降低了市场风险。在另一种角度上看来, 也是提高产品或服务收益的一大方式。
2. 企业财务精益化管理的可行性分析
当前, 无论是从宏观环境的必要性分析, 还是从企业实施精益化管理的可行性分析, 精益化的财务管理改进, 将是企业财务管理工作改革的一个重要趋势。
(1) 企业财务管理工作的信息化深化。企业ERP系统的建立, 对实现整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性, 对实现物流、信息流、资金流等供应链各方面信息的集成和共享, 为实现企业财务管理的精益化提供了畅通的信息平台。
(2) 财务管理工作的重要性, 促使企业的企业以财务管理创新为基点进行改革。除了ERP系统等硬件设施的加强, 企业在改革的过程中, 对财务管理理念的认识也在不断深化。从资金管理、成本费用的管理、会计核算方式等财务管理领域的深入探索改进, 使企业积累了不少工作经验, 也引进了不少先进的管理理念, 如构建快速反应机制、预警机制这些都已经逐步的被企业财务人员所认识。
(3) 精益化理念的不断深入。从生产到销售到管理, 从领导到员工, 精益管理的思想已经慢慢为企业所认知和接受。业务流程再造、企业组织机构扁平化, 物流管理的流畅性强化, 都是精益思想在企业各个领域的应用典型, 尽管在很多企业, 这些改变都是细微而不成系统的, 但是思想上的转变, 将为进一步的企业精益化改制奠定良好基础。
三、企业财务的精益化管理体系
1. 资金筹集管理
资金筹集, 是指企业为保证生产经营活动的正常进行, 对多种渠道筹措与集中资金所进行的管理活动, 资金筹集的精益化改进, 主要包括全面预算概念的确定, 筹资方式的多元化选择等。
(1) 全面预算管理。企业资金需求量确定的基础就是构建合理有效的预算管理体系, 对预算管理进行精益化改进。预算管理的精益化, 要求全面考虑影响企业效益的因素, 客观评价企业, 为经营者作出正确的经营决策。企业应该制定一整套预算工作流程, 包括预算的编制、跟踪监控, 分析, 以及调整等各个环节。可以由预算委员会提出关键项的指标, 由各部门根据自身的实际情况确定具体指标, 最后根据各部门指标确定总体预算, 如此自上而下, 自下而上反复循环修改, 不断完善企业预算体系。
(2) 筹资方式的选择。受到金融危机的影响, 很多企业的外来投资急剧减少, 加上银行信贷的复杂要求, 使很多企业越是遇到严重的危机越无法有效保证其资金链的正常运作。因此, 作为企业的财务人员应根据企业的具体情形, 选择正确的预测方法, 确定合理的信用期限, 以及应收账款占用比例。同时, 企业如果想要获得银行的贷款支持, 就必须努力增强信用意识, 同时规范自己的开户行为, 实行基本帐户结算制度。使存款、贷款、结算, 以及经营活动都置于银行监督之下。精益化的筹资管理, 是应该柔性化的运用各种筹资手段, 并全方位的处理好与企业利益相关者的关系, 为企业筹资渠道构建良好的环境。
2. 资金运用管理
资金运用, 是指企业为保证生产与经营目标的实现, 对生产经营中及时而有效的运用企业资金进行管理的活动, 精益化资金运用管理主要针对以下两个方面进行改进, 成本的控制和持续降低;资金柔性化运用以及存货的合理控制。
(1) 成本控制与持续降低。精益化管理要求减少浪费, 这在成本管理中主要体现在成本的控制和成本的持续降低。而要提高成本控制的效果, 首先应做到成本管理制度的精益化, 根据企业的实际情况建立起完善的成本控制机制。在成本的会计核算方式上, “应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配, 应当尽可能将提供共同服务的只能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中;应当对生产过程进行合理的控制, 应当对诸如废次品、返工情况等进行跟踪, 应当持续有效的控制存货。”而在具体的核算过程中, 应该以整个价值流为核算对象, “核算内容是整个价值流中的所有耗费, 而且所有成本都是直接成本, 价值流之外的成本则不包含在其中, 其目的就是为管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息, 以管理和改善所控制的价值流活动”。
(2) 资金运用柔性化。精益化的资金运作强调资金运作的柔性化。充分考虑资金的时间价值与风险价值, 分析比较项目的投资回报率, 把好项目的财务预算关;监控企业资金的分流, 防止过多的分流到工资福利, 非生产投资等方面, 财务部门在资金使用上, 应使资金的来源与使用有效配合;再次, 应准确预测资金收回与支付时间, 降低付款时间差距引起对现金大量占用的风险, 使收支平衡, 资金充足。
(3) 存货的合理控制。资金的使用效率与资金周转率指标相关, 而在企业流动资金中存货资金占用量是比较大的, 这部分资金占用不仅不会给企业带来收益, 企业还必须承担必要的储存费用及承担可能的降价风险, 因此压缩存货资金占用能较大的提高企业资金使用效率。压缩生产资金, 成品资金占用, 在生产中积极引入“准时生产制” (JIT) , 准确计算生产周期, 缩短备料周期, 各种零件的加工进度要同步进行, 防止过多的不配套零件长时间地堆放在车间而占用了资金。企业也应及时清仓查库, 减少库存。
3. 资金回收与分配管理
资金回收与分配管理是指企业对有效的回收资金, 以及对资金合理分配所进行的管理活动, 包括销售管理, 以及利润和资金回收的分配。
(1) 销售管理。James.P.Womack和Daniel.T.Jones在《精益思想》中指出:精益思想的基本原则之一就是“拉动原则。”而拉动的本意是按需定产。在销售上, 则可以理解为“以顾客需求为导向的销售手段”, 因此, 企业的营销手段必须以顾客的需求为导向, 及时根据顾客需求的变化改变其营销方式, 并根据市场细分原则, 设计精确的销售物流设施布局决策, 然后再决定具体的运作方式。
(2) 财务管理流程精益化。减少资源浪费和提高效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。然而, 纵观财务部门的工作情况, 大量财务报告被束之高搁, 预测分析报告也没有得到有效利用。最近一项对消费品制造企业的调查显示最富有效率的财务部门的工作效率是最差财务部门的9倍, 而且财务报告的编制时间也相差甚远。例如, “欧洲大公司制作年报平均需要100天, 最快的公司只需55天, 而最慢的则需要200天左右”。在我国的很多企业, 尤其是中小企业中, 由于财务部门的职责不明确, 专业化程度不足。复杂的财务运算流程造成低下的财务效率, 是我国很多企业财务管理方面遭遇的“瓶颈”, 而精益化管理理念在财务管理部门的正确应用, 使财务部门的各个层面上减少组织内部的各种浪费得到系统性的解决。
四、小结
本文以财务管理的本质为起点, 概括了企业财务管理的基本构成要素。并结合精益化管理理念的有关原则和特点, 认为, 企业财务管理工作的精益化发展将是一种提高企业财务工作效率的有效手段。另外, 又从企业财务管理精益化改善的必然性, 以及可行性方面, 进行了分析归纳和总结, 提出, 企业财务管理精益化, 将是可行的, 更是必然的。最后, 依据财务管理理论中对财务管理通用业务的内容划分, 以资金的筹集为起点, 到资金利润的分配, 以及整个财务工作流程的改进, 分别提出其精益化改进的策略建议, 探寻出企业财务管理工作精益化改进的大致方向。
参考文献
[1]Jeffrey.K.Liker.丰田企业案例—精益制造的14项管理原则[M].2004
[2]白胜.论精益管理会计[J].财会通讯, 2007 (05) :21—22
[3]J.P.Womac, Daniel Jones.精益思想[M].1996.机械工业出版社 (2008年修订版)
精益会计体系成本管理 篇6
关键词：精益生产方式,改善,途径与对策
一、绪论
精益生产方式来源丰田生产方式, 是美国麻省理工学院以汽车工业这一开创大量生产方式和精益生产方式的典型工业为例总结出来的。这种生产方式在上世纪90年代引入我国之后, 中国制造业开始广泛学习和试图导入此先进生产方式, 取得了不错的效果, 我国学者结合我国生产方式对其理论和应用展开广泛的研究。
1. 理论研究方面。
我国学者对精益生产的内容进行了研究, 内容包括其概念、特征、范畴等。赵晓波, 周兆英 (1997) 系统地介绍了丰田生产系统, 比较早的介绍了精益生产方式。李润茹 (2005) 介绍了精益生产方式的内涵与特征、精益生产方式的原则及其优越性, 并指出这种生产方式是可以迅速提高生产制造技术水平的一种手段。张含琦, 邓涛 (2004) 比较详细地介绍了精益生产方式的内涵与特征, 并结合我国的现在提出了一些新的思维方式。
除了对精益生产方式的概念、范畴等内容进行研究之外, 学者们还研究了关于其哲学体系、全面质量管理、并行工程、拉动式准时化生产、实施基础、实施策略等方面的内容。邓修权, 齐二石 (2000) 研究了如何设计精益生产方式拉动式准时化生产系统的程序。肖智辉、党新民、刘胜军 (2002) 和龚其国, 赵晓波, 王永县 (2001) 都比较系统地介绍了JIT生产控制策略的研究现状与进展。王玖河 (2002) 则提出了要注意对精益生产中质量控制的理论进行了分析, 并提出了要一些对策。
2. 实践研究方面。
实践研究方面主要研究了我国企业深入实践精益生产方式的前提条件和影响因素, 结合我国企业实践精益生产方式进行了总结, 探讨了我国企业实践出现的失偏, 并针对失偏提出一些建设性意见。齐二石 (1997) 在详细介绍了丰田的精益生产方式之后, 比较早的提出了认为我国也要大力实践这种生产方式, 并对我国应用这种生产方式应该考虑的因素进行了分析。孙绍亭 (2003) 认为精益生产管理应该要贯穿到整个企业管理中, 以提高企业的精益管理的意识, 可以给企业带来好的效益。张冬匀 (2008) 介绍精益生产理论之后, 详细论说生产现场改善方法在精益生产中如何实践。
在论述实践的必要性之后, 我国学者更多从案例方面进行研究, 以发现一些共性的经验。文风, 黄杰 (2007) 结合了供应链思想, 对精益生产方式在供应链环境下的实施问题进行了探讨。胡适, 蔡厚清 (2010) 研究了如果在我国企业中将精益思想贯穿于成本管理体系中并加以优化以降低成本。
综上所述, 我们得出一个结论:我国学者只对精益生产方式理论、国内如何实践精益生产方式等方面进行了基础研究, 非常局限。而关于我国企业如何深入推广精益生产方式及其中国化以做到神似、实施过程中相关对策问题方面的研究仍还处于初始阶段, 尚需进一步探讨。
3. 我国企业实践精益生产方式的必要性分析。
当今我国的市场情况与丰田公司在提出精益生产方式时所面临的市场情况是非常相似的:随着市场日益成熟, 竞争越来越激烈, 使企业面临各种挑战, 而企业的生产技术水平低, 资源资金短缺。但在全球化进程中, 我国市场的优势是市场需求及其增长潜力极大, 劳动力丰富且廉价, 这给我国制造型企业带来了无限机遇。但我国企业在生产制造方式上存在极大的缺陷:以高能源损耗、过度依赖劳动力的粗放型管理方式来获得企业的增长, 生产效率低下, 从而企业发展缓慢。为了使我国制造型企业能在市场竞争激烈的今天立于不败之地, 提高企业的经济效益, 在我国企业中进行深入学习和推广精益生产方式, 改进企业的管理方式、手段、工具是非常必要的。
二、我国企业在实践精益生产方式过程中存在的失偏
一部分企业在实行精益生产上获得了较大的成效, 但是还有部分企业由于实施过程中的一些问题, 导致结果不甚理想, 甚至产生负效应 (据相关资料显示:有1/3的企业因为实施精益生产而产生了负效应) 。导致这种结果的原因有很多, 如:实施中的偏差、行业特点、文化差异等, 其中怎样正确解读精益生产是要解决的核心问题。具体来说, 国内对精益生产的认识有失偏颇表现在:
1. JIT的失偏。
有些企业认为精益生产方式仅仅是看板管理和准时生产的问题, 单从形式去模仿看板管理, 这是不可取的。我们知道, JIT是精益生产核心问题之一, 而拉动生产是JIT的主要方法。但JIT与另一支柱人员自主化和改善须形成系统才能发挥整体效益。
2. 精益生产方式的推广基础。
推广精益生产方式首先对连续改善进行切入, 因为精益生产方式是以连续改善为基础与条件的。
3. 整体系统化的失偏。
我国有的企业单独安排各职能部门实施全面质量管理、技术改造、IE工程、CIMS工程, 各行职能没有形成一个整体的系统, 而有些企业管理者认为只需IE工程师担任实施精益生产方式的职责, 与其他职能部门无关, 以这种方式实施精益生产方式是行不通的。我们知道精益生产方式的推行可从局部入手, 但不能孤立地只对某一部门进行, 须以切入点开始进行后巩固成果进而全面展开。形成以IE为支撑技术的统一思想的管理模式, 集各部门参加配合精益生产方式的实施。
4. 组织结构的调整问题。
精益生产方式是一种本着消除浪费原则的新的管理模式, 因此有必要对企业繁琐的流程进行重组优化, 为精益生产方式的运行提供一个更好的环境, 进而建立新的精益组织结构, 把过去金字塔式的组织结构改为开放合作的面向过程的团队组织及学习型组织, 由此合作和多重管理的成本将会得到降低。
三、改善我国企业在实践精益生产方式过程中的方法及对策
我国企业向丰田公司学习的难点在哪里, 如何从形似到神似?因此, 我们应从学习精益生产方式的精髓开始, 使企业的管理体制、思想观念、组织机构设置等与精益生产方式相适应, 建立适合于我国企业的精益生产方式管理模式。成功实施精益生产方式, 在吸取国内外企业经验的基础上, 在实践精益生产方式的过程中应采取下面三种对策:
1.应对企业全体员工进行关于精益生产方式内容的培训, 组织员工研究探讨世界范围内的企业在推行精益生产方式过程中的成功经验与失败教训。确立员工的主体地位, 增强员工的责任意识, 培养员工独立解决问题的能力。
2.坚持从规划入手, 试点成功进而全面展开。根据企业的情况, 制定出精益生产方式的计划, 有步骤地从试点入手实施, 并逐步推广。采用目标管理方法, 调动员工的积极性参与精益生产方式计划的实施, 对计划进行细分, 使计划的任务落实到每个员工上, 并形成反馈机制, 从而不断改进精益生产方式的实施。
3.不断追踪新技术与及时更新软件, 并得到管理层的充分支持。追踪新技术必须要对生产车间的文化进行变革, 为了更好地追踪新技术, 须采用新的企业资源计划 (ERP) 系统来简化复杂的目录编号系统。在实施ERP系统前需对软件是否符合企业的会计、采购和生产需要进行评估。而软件的更新要对专业工作人员进行调整, 因此也要对工作人员进行培训。
四、总结
虽然精益生产方式是由日本丰田公司首先提出的, 并应用于他们的汽车制造, 有明显的本土化及特色, 但只要我们认真深入探讨以做到神似, 应用于我国企业是毫无疑问的。因此, 我国企业要成功实施精益生产方式, 须在吸取世界各企业实践精益生产方式经验教训的基础上, 从学习精益生产方式的精髓开始, 从试点入手, 并对企业员工进行培训, 使企业的管理体制、思想观念等方面与精益生产方式相适应。
参考文献
[1]赵晓波, 周兆英.丰田生产系统特性分析[J].中国机械工程, 1997, 8 (1) .
[2]李润茹.精益生产方式研究及生产方式的未来[J].经济师.2005, (5) .
[3]张含琦, 邓涛.透视精益生产[J].人力资源, 2004 (l) .
[4]邓修权, 齐二石.精益生产方式拉动生产系统设计程序的研究[J].工业工程与管理, 2000, 5 (5) .
[5]肖智辉、党新民、刘胜军著, 精益生产方式JIT[M].海天出版社, 2002, 第一版.
[6]龚其国, 赵晓波, 王永县.JIT生产控制策略的研究现状与进展[J].系统工程学报, 2001, 16 (6) .
[7]王玖河.精益生产方式下的质量控制研究[J].科技与管理 (哈尔滨) , 2002, 4 (2) .
[8]齐二石.丰田生产方式及其在中国的应用分析[J].工业工程与管理, 1997, 2 (4) .
[9]孙绍亭.精益生产管理在企业管理中的应用[J].山东冶金, 2003 (6) :66.
[10]张冬匀.基于精益生产理论的生产现场改善方法的应用[J].机电工程.2008 (10) .
[11]文风, 黄杰.供应链环境下的精益生产方式研究[J].科技进步与对策2007, 24 (7) .
精益会计体系成本管理 篇7
近年来, 国家局在卷烟工业企业推进“六精”设备精益化管理模式, 对行业的设备管理提出了更高、更明确的要求。对照这一新管理模式, 目前我厂的检维修体系中存在:关键功能部位的维修策略设置不够科学;状态监控标准不够精准;设备维护行为不够规范;备件领用后续管理不够精细等问题。因此, 需对现有检维修体系进行研究深化, 建立专业的检维修体系, 提高设备维修准确率, 追求设备零故障, 实现设备健康管理。
二、设计思路
目前我厂在设备管理方面有以下基础。
首先, 我厂是行业TnPM体系最早入阶企业, 有较好的管理基础作为支撑。
其次, 信息化建设中的各项管理系统采集了精确的设备技术状态数据并对其进行分析。
第三, 我厂是行业推进设备管理评价的首创者, 其评价标准已作为了行业标准在全行业推广。国家局“卷烟工厂设备状态监控体系”专题研究中的承担者。
从以上管理基础出发, 构建精益设备管理体系模型如图1 所示。在以上管理体系模型基础上, 明确了以下研究内容:检维修模式设定及优化;点检、设备状态监测分析;专业化的设备维护;维修资源的技能提升;备件管理。
三、实施
从图1可看到自主维护体系和检维修体系是精益设备管理体系模型的中心, 而自主维护体系又是设备检维修体系有效运行的前提和可持续发展的基础, 可以说检维修体系是整个精益设备管理体系的核心。要建设好这一核心, 必须首先从其相关的维修策略、维修资源、标准规范及各项现场活动之间的关系来进行设计。见图2。
1. 设计一为专业的检维修策略 (SOON)
(1) 针对设备的技术特性和生产工艺条件下形成的生产组织模式及检维修作业组织有效性, 分生产车间设计了适宜的检维修管理模式。见表1。
(2) 设定设备关键功能部位的检维修策略。保障关键功能部位的性能、精度及技术状态良好, 是检维修体系建设的技术基础。进行了设备关键功能部位的识别和分类, 建立设备关键功能部位台账, 对在册关键功能部位, 进行关键功能受控管理因素与预防措施分析, 并结合点检、自主维护及预防维修等活动, 确保关键功能部位处于受控状态。
表2 为制丝梗丝加香机喷嘴的受控管理。
整理因素分析表中的“预防与处理措施”事项, 设定检维修作业策略和作业的时间周期。不能进行预防的, 进行技术检测和故障检修, 在分析、判断维修对象的功能和性能、精度、技术状态基础上, 基于每台设备功能受控因素分析结果, 结合各车间主导性检维修模式和单台设备的检维修策略, 逐台设备、逐一功能部位进行设定或优化。
以梗丝加香机喷嘴为例说明如图3 所示。
2. 设计二为精准化的设备状态监测分析
(1) 建立了技术状态检测策略, 如图4 所示。
(2) 对点检标准持续优化。对三级点检产生的异常信息, 利用长期积累的点检数据、图形、图像进行审核、分析、筛选, 提出维修建议, 对维修结果进行跟踪验证, 根据点检及维修结果的相互比对, 对点检标准进行持续优化。如卷包车间针对“芙蓉王”品牌生产工艺要求, 在PRTOS点检维修记录中增加了“检查钢印检测器 (芙蓉王品牌) ”等检定项目。
(3) 及时纳入新增设备的点检内容。今年油 (气) 锅炉新增了燃气管路系统后, 及时在油 (气) 锅炉点检记录中新增了天燃气系统调压站、进入锅炉房天然气主管阀组等部位的点检内容。白肋烟投产后及时设计了烘烤机操作工、机械维修工、电工的点检项目。
(4) 探索点检方法信息化。目前我部正在开展点检信息化研究, 拟支持点检在线联网功能, 可以随时更新任务清单, 比较历史曲线记录, 实时生成缺陷单, 做到故障发现及时提交。同时利用GPS技术绘制巡点检轨迹图, 显示点检员位置, 方便及时协调人员进行紧急任务的处理。此项信息技术的开发必将使我厂的点检水平迈上一个新台阶。
(5) 优化在线状态监控策略。在线状态监测系统通过科学设置判定标准, 对设备关键部位的技术状态进行自动诊断, 实现设备异常自动报警, 见图5。
图5为烘梗机二区风机振动值报警分析趋势图, 从中判定二区风机振动值当前状态为告警。查看监控数据当前振动值为11.29, 超过了设定的报警域值 (7.0) ;同时风机电流和温度明显升高。维修人员通过修整该二区风机的轴承座、紧固叶轮螺钉后, 叶轮转动平衡, 风机振动值、电流和温度恢复正常, 避免了二区风机运转失效的发生。
(6) 建立了设备状态评价模型。改变设备管理评价权重, 侧重从运行效能、技术状态、维护质量三个维度对设备状态进行评测。评测结果作为季度车间设备管理评价的依据并纳入车间的绩效考核中。
3. 设计三为专业化的设备维护
(1) 精细的故障管理。发现和及时正确处理隐患、缺陷和故障, 是设备正常运行的前提, 必须对故障实施受控管理。结合平时工作中疑难故障处置情况, 编制了《典型疑难故障案例库》, 内容涵盖了故障现象、原因分析、处理措施、换件记录、统计分析等, 并精选了部分优秀案例参加行业设备管理现场会。制丝车间还按月建立了设备故障台账和故障停机率统计, 故障控制管理得以规范化、便捷化。
动力车间为规范设备故障处置行为, 加强设备维修过程的控制管理, 缩小因员工技能水平差异造成设备维修质量的差异性, 建立了动能设备“一图二表三单 (一图指故障处理标准动作步骤流程图、二表指故障处理排查表、故障处理过程风险防范表、三单指故障处理工具单、故障处理易损配件单、故障处理维修反馈单) ”故障处置的标准模板, 实现了可视化与故障维修的相结合, 对故障实施了精细的受控管理。
(2) 精益的预防维修和精确维修。预防维修和精确维修是检维修体系建设的重点。在预防维修方面, 建立了精益的预防维修作业流程, 如图6 所示。
将预防维修计划信息化, 创建设备运行管理信息系统, 使经验维修转变为知识维修。通过录入系统的信息掌握设备运行情况, 核实维修过程与隐患整改结果, 下达预防维修计划。
变预防维修为模拟维修, 在求真的“维修实验室”里, 提前对设备备件技术状态进行检测分析与状态判定, 使事后维修换件为事前质量验证、故障隐患诊断。制丝车间已开发组建了一套以罗克韦尔工业以太网为基础的电气测试平台, 主要包含温度、压力等模拟量接口、费斯通阀岛气动控制接口、艾默森变频器伺服系统以及一套关键设备的在线故障检测系统。
在精确维修方面, 在制定精准的技术标准和作业标准、精准的检修计划基础上, 通过维修技术标准化、维修流程规范化和维修质量验收标准化三大要素来实现设备精确维修。
4. 设计四为维修资源的技能提升
现场活动之自主维护、专业维护行为的规范化、专业化, 需要提升维修工的技能与责任心来支撑。制丝车间运用技能矩阵图对维修工的技能进行分析与评价, 科学客观地评估维修团队与个体的技能水平和综合能力, 开发相应的技能模块及学习单元, 对维修工进行有针对性的模块化技能提升。
卷包车间利用前述的设备管理信息系统的记录, 规范维修工经验耗时范围, 动态经验用时机制, 促进员工提升维修技能。动力车间建立了维修分类分级责任制, 车间、班组、技术员、维修工层层签订了《保生产保设备维护责任书》, 加强对设备维保过程的质量监督与维保后的质量验证, 为设备精确维修提供了质量保证。
5. 设计五为精益化备件管理
1 年来, 我厂在备件管理上主要作了以下工作:一是规范备件基础信息, 调整编码体系, 建立可互换备件、可替代备件台账。二是试运行了备件寄售制。三是在备件领用后续管理上更进一步精益化。建立适应小批量、多批次柔性生产的部件快速换模和对易损件进行小改小革, 降低配件消耗。
四、实施效果
构建了全厂性的专业化的检维修策略 (SOON) 流程图, 检维修策略 (SOON) 得以固化。实现了课题目标, 设备维修准确率得以提高, 朝追求设备零故障更进一步。2015 年1 ~ 11 月, 设备故障停机时间逐步下降:PT万箱设备故障停机时间412min/ 万箱, 与去年同期比下降58min/ 万箱, GD万箱设备故障停机时间538min/万箱, 与去年同期比下降21min/ 万箱, KDF万箱设备故障停机时间25min/ 万箱, 与去年同期比下降6min/ 万箱。制丝线设备故障停机率0.42%, 与目标值比降低0.08%, 单机维修效率提高30%, 年均节约维修时间78h。
设备运行效率稳步提升, 实现了设备健康管理:PT机组设备有效率95.05%, 与去年同期比上升0.03%, GD机组设备有效率92.59%, 与去年同期比上升0.7%, PT-GD机组设备有效率93.81%, 与去年同期比上升0.34%。完成了公司备件降耗目标。截至2015年11 月末, 备件库存资金较去年同比降耗132 万元。
参考文献
[1]张弛, 张永嘉.精益六西格玛.
[2]徐保强, 李葆文.Tn PM企业推进实务.
精益会计体系成本管理 篇8
一、早期国内配网管理的现状
“十一五”及以前各地市供电局也直接切块下达到各分子公司, 以年度投资完成率作为考核指标, 各供电局为加快完成任务, 一般都喜欢上马投资大、民事少的项目, 对于工程投资经济、社会效益关心较少。这些因素导致配电网工程建设之后未能获得理想的价值作用, 配网工程建设的效益较低。
1.项目方案不合理。项目方案不合理主要表现为项目方案不够优化, 配网目标网架不清晰, 随意联络和转移负荷, 导致配网网架结构调整频繁;项目安排缺乏系统性、整体性和全局性, 部分供电局“为指标而指标” (如可转供电率) 安排了部分必要性不太充分, 方案不合理的项目。
2.项目要求不充分。资产未达到寿命周期即进行更换改造, 如架空线改电缆, 更换配电柜、换大配变和导线等等, 未能严格落实“新建为主、改造为辅”的配网建设原则。此外, 在一些重大投资的项目建设上, 工程单位没有经过充分的论证, 严格周密地安排分析, 造成工程项目实施的难度不断增加, 成本相应增加。
3.项目填报质量不高。项目名称不规范、未按照单项项目设立原则设立项目 (如低压台区项目整合打包单个项目投资超过200万) 、项目类型填报错误、项目工程量漏报、项目投资填报错误等等问题。将部分设备更换项目或新建低压线路纳入修理项目, 导致不能增加固定资产。
4.项目未完成可研和设计。完成可研并经过审批是立项的必要条件, 个别供电局将未完成可研的项目混入立项项目申请立项。部分项目未完成设计和概算, 导致方案深度不够, 投资额度不准确。个别供电局根据监理费用比率的调整情况, 重新按照新的预算标准调整项目投资后重新上报项目。
二、配网项目及投资管理的策略
为了保证配网工程项目的顺利实施, 工程单位必须以配网建设的实际情况为基础, 以配网工程未来的实际运行为目标, 制定更加全面的精益化管理体系, 提升工程项目建设的效率。从现实构造情况看, 为加强配网投资和项目管控, 突出配网投资效益, 优化调整配网投资结构。工程单位需要实施的管理方法如下:
1.滚动规划, 搞好储备。把“以市场为导向、以解决现状电网存在问题为着力点、主配网协调发展”作为配网年度规划的中心思路和指导原则。在年度滚动规划的基础上, 委托设计单位开展配网项目可研工作, 深化细化项目前期工作, 避免项目在实施阶段频繁变更, 建立配网项目储备库。
2.配网投资, 评价考核。建立配网投资评价考核指标体系, 引导配网的投资方向, 重点从网架结构、解决现状突出问题、有效提升供电可靠率等方面设立考核指标和监控指标。如:“配网可转供率”由全口径缩小到各种不同类别的区域, 将可转供电率提高的关注点放在负荷密集区域等。
3.分级管理, 责任到底。省公司负责配网投资分配及指标考核, 通过指标引导投资方向和调剂投资;强化地市局为配网项目安排的责任主体, 避免资金“切块管理”, 实现项目“按需管理”, 把握好项目的轻重缓急, 合理安排配网项目;区县局对配网项目立项的必要性和资金使用效果负责。这样可以有效做到“统”和“分”的有机结合, 避免出现相互扯皮推诿的现象。
三、对微观层面的精益化管理
为加强立项工作深度和计划决策的可操作性, 应尽早落实配网项目规划滚动修编工作, 完善好配网项目库, 并针对电力建设项目存在着建设点多面广、投资量大、涉及面广泛等特点, 提出精益化管理体系的规划方案。
1.完善编码管理系统。配网项目的规范化编码是项目管理的基础, 为此需从立项开始至项目完工备案的过程中采用对应的标准化编码, 从而提供项目名称、归属、类别、实施年份等子目的快捷、高效查找服务。在精益化管理体系中, 应对编码管理系统进行改革优化, 通过网络监控以提升系统运行的内部效率, 如图1。
2.规范设计变更管理。设计变更是设计单位对原有设计进行修改或补充的工作, 从工程结算中资料可以看出, 一些项目工程在施工过程中存在设计变更情况。由于目前的设计变更管理制度落实不到位, 参建单位对发生的设计变更并未全部进行规范处理, 如部分单位未办理正式书面手续。这些都是工程单位需要积极解决的问题。
3.优化网架结构模式。针对各地区实际负荷水平及增长情况, 加强针对性投资, 进一步优化网架结构, 提高供电可靠性。近年部分变电站接近满载和出线间隔的制约, 线路及配变过载、重载运行的现象突出。建议供电局充分结合当地负荷水平及增长情况在未来投资方向上, 有针对性地对部分地区进行投资建设。
四、对宏观层面的精益化管理
宏观层面的建设主要是从大的方向上控制配网工程建设管理, 以规划好每个步骤的管理流程, 这样才能为后期的建设提供可靠的保证。为了将宏观管理与微观层面准确地区分开来, 在建设过程中需要把握好不同层面的协调控制。
1.针对性。投资规划应紧密结合地区电网实际, 提高配网投资的针对性。加强配网投资规划, 在项目规划中根据改善措施的必要性和提升效果进行排序, 优先规划影响程度大、必要性明显的项目, 把握好投资的重点, 保证资金投入的合理性。
2.自动性。加快调度自动化和配网自动化建设进度。目前调度自动化和配网自动化建设进度慢, 仍无法掌握电网运行的实时状态, 运行数据收集困难, 配网资料不完整。应将配网自动化系统的规划纳入到配网项目规划中, 为今后实现配网自动化创造条件, 避免以后为实现配网自动化进行设备更换。
3.节能性。开展“智能电网”研究, 推广节能降耗设备, 以达到节能降耗的目的。一方面, 适时开展配网自动化建设和智能电网建设研究, 为提高电网设备水平, 加强电网适时监控, 提高供电管理水平做好充分的技术准备工作。另一方面, 推广节能降耗设备的运用, 更换高损耗配变为低损耗配变, 合理确定供电半径, 以有效降低供电成本。
五、结论
总之, 配网工程立项精益化管理体系的创建, 对工程项目建设有着重要的意义, 因而需要统筹考虑, 仔细分析, 认真论证。精益化管理体系不仅规划了整个操作流程, 也对每个项目的实施环节给予了科学指导和安排, 这些都是保证配网建设质量的有效保证, 也是每个工程单位需要认真积极思考并在工作中逐步落实的问题。
参考文献
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