精益物流服务体系

精益物流服务体系（共12篇）

精益物流服务体系 篇1

1. 引言

近年来,烟草行业内各企业按照国家局“精益管理做除法”的战略部署,以“精益十佳”标兵单位创建工作为契机,大力推进精益管理,广泛开展了“围绕精益生产、精益研发、精益营销、精益物流等核心业务,实现精益目标”的工作。邵阳市烟草公司按照“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”的工作要求,每年制定年度精益物流工作实施方案和考核体系,确定精益物流相关的一系列课题,深入开展了精益物流管理工作。

2. 物流基本情况

从2007年开始,邵阳市烟草公司物流配送中心租赁社会仓库作为中心库,统一进行全市卷烟的仓储和分拣,卷烟年分拣配送量约24万箱。物流配送中心现有员工80余名,由40余台物流配送车辆负责邵阳市卷烟配送任务,每年配送车辆的油耗总金额需要100万元以上。同时,物流配送中心耗材品种多,总费用也较大,但单品种金额小,采购次数频繁,属于典型的零散小项目,从传统的供应商处进行采购,不仅价格高,而且采购时间长,不利于降低物资采购成本,其中,为了实现卷烟配送过程中,送货员与零售户在货物交接现场有凭证进行卷烟数量和品规清点,物流配送中心每天为九县三区40多个车组的每个零售户打印两联的送货小票,每年采购的小票纸张的费用近10万元。另外,邵阳烟草每年采购卷烟物流包装物(含热缩膜、缠绕膜、塑料袋、封胶带、纸箱打包带等)的费用总额也需要100万以上……这些费用是卷烟物流生产必需的,邵阳烟草从精益管理角度出发,不断优化业务流程和压缩费用开支,积累了多年的运行经验。

3. 物流精益体系

为推动企业精益管理工作,邵阳烟草逐步建立科学、有效的精益物流体系。一是降低车辆运行成本。包括实施“三位一体”的油料监控体系精准控制车辆油耗;执行“强制维护、计划大修”制度,采用维保单位约时定点上门服务方式,定期进行车辆维修保养,节省保养费用的同时,确保车辆性能稳定;确定各物流配送车辆合理的维修定额标准,强化对车辆维修配件的精细化管理。二是严控费用支出。包括加强全面预算管理,推进精益化预算管理,提升预算准确率和执行率;控制差旅费、会议费、业务招待费等支出,杜绝不必要开支等。三是降低物资采购成本。包括推行电商采购,联合网上知名电商搭建企业定点采购平台,降低物流配送作业的耗材费用,同时积极推广应用卷烟配送电子签收模式,节约送货小票用纸量等。四是严格管控投资项目,对物流投资项目进行实时监测及预警,做到严控投资浪费,严控项目规模,严控项目标准,严控项目投资总额。五是减少业务外包费用。包括在全市全面推行配送车组送货员负责卷烟装车卸货制度,减少装卸工数量,降低配送环节业务外包费用等。六是减少资源性消耗。包括加强对物流环节的办公、分拣、仓储场所各种能耗设备的管理,对物流各环节用电用水情况进行监控等等。

4. 重点精益物流课题

4.1 塑封缠绕托盘集合运输卷烟

为解决烟草商业企业中心库至各中转站的干线车辆(一级配送车辆)中转运输模式中,卷烟装卸作业强度高,作业效率低,人工费用高,且运输途中卷烟缺少保护,极易损坏卷烟等问题,邵阳烟草在行业内首创采用“塑封缠绕托盘集合运输”模式,将按客户订单完成分拣后的卷烟塑封包,堆放在九脚平面托盘上,整托盘卷烟四个角均采用可循环利用的专用纸质护角加固和保护,然后采用缠绕包装机对整托盘卷烟进行缠绕加固,再利用叉车和干线车辆尾部可升降尾板,将卷烟整托盘装卸于车辆货箱中,实现了降本增效目的。

4.2 降低物流配送车辆油耗

由于油耗占物流配送车辆运行费用一半以上,油耗的管理水平极大的关系到单位经济效益的实现,为了想方设法的将油耗控制在合理水平,邵阳烟草通过对配送车辆实行定点定车定油品刷卡加注燃油,配置专人集中管理车辆油卡等方式,完善管理制度;同时采取给配送车辆安装GPS系统确定行驶轨迹和里程,并安装油耗流量计装置监控车辆实际使用油量等办法,大幅降低了物流配送车辆油耗。

5. 创新精益物流思路

5.1 开源式精益物流探索

邵阳烟草采用半自动分拣设备按照零售户订单进行分拣,分拣后的条烟采用热缩包装机进行塑封包装,并以“塑封包”为单元配送至全市两万多个零售户店内。我们拥有庞大而完善的零售户网点,实际上我们周期性的送至两万多个零售户的卷烟塑封包薄膜表层,完全可以在法律法规允许的前提下,承担广告载体的作用,即我们可以将卷烟塑封薄膜包的六个面中的至少三个面,出租给有广告发布需求的广告主(广告主在这三个面的塑封包外表层薄膜上粘贴合法的纸质商业广告),这种模式的广告受众在零售业极具针对性,同时,网点遍布城乡,每个零售户收到卷烟塑封包后都会撕开塑封薄膜拿出条烟,因而看到广告纸却不受广告纸影响,其广告的到达效果、认知效果、心理变化效果和行动效果都非常好,烟草公司获取的这些广告利润,可用于支付卷烟塑封包装物的采购,从而提升精益物流水平。

5.2 节流式的精益物流规划

邵阳烟草拥有40多台配送车辆,其油耗和维修费用是物流成本的重要组成,占物流总成本比例很大,而车辆油耗和维修费用与车辆行驶里程相关联。虽然邵阳烟草在油耗控制上深入开展了精细化管理,但各车辆匹配相对固定的配送区域,不论卷烟当日销量多或少,只要本区域有配送任务,车辆就需要出动,装载率没有保证,难免增加一些不必要的车辆里程,因此邵阳烟草应借助湖南烟草试点推广GIS/GPS公共服务平台的机会,积极实施线路优化系统,打破车辆固定配送区域模式,每天根据卷烟实际销量,合理调配最经济的配送车辆出车数和送货线路,使卷烟配送业务低成本、高效率运行,最大限度节约车辆油耗和维修费用,实现降本增效的目的。

6. 综述

邵阳烟草物流管理中,将降低设备运行和物资采购成本、严控投资管理和费用支出、减少业务外包费用和其他资源性消耗等工作制度化、常态化,不断开展精益物流重点课题,建立较完善的精益管理体系,同时,我们应创新思路,从开源和节流等多个维度践行精益管理体系,把精益物流工作落实、落细、落小,寻求精益改善和降本增效的突破口,不断增强企业核心竞争力。

参考文献

[1]朱伟.邵阳烟草精益物流课题[C].资料汇编,2014年6月.

[2]胡彬.邵阳烟草精益管理工作方案[R].工作报告,2016年11月.

[3]高中昌.让精益管理落地生根[N].东方烟草报,2015年12月.

精益物流服务体系 篇2

上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系(以下简称“评价体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的管理，统一实施精益管理评价体系。

企业集团的精益管理评价体系把彻底消除一切浪费的思想贯彻到企业整个经营管理中，特别注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视影响自己全球竞争力的关键弱点，全方位、持续地推进精益改进，使精益思想在整个管理领域中得到应用和拓展。

建立“评价体系”并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。

“评价体系”指标内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指标要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指标，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。

“评价体系”评什么?

“评价体系”包含7部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重为：(1)领导／组织／员工，15％；(2)战略／市场／用户，15％；(3)产品开发／质保能力，15％；(4)供应商／采购管理，10％；(5)制造过程／现场管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)经营结果评价，20％。对每一基本指标项，在进行评价时根据企业实际实施的情况划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。

1．领导／组织／员工

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各企业领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。在“评价体系”中反映这方面要求的指标内容有：(1)对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；(2)对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；(3)团队工作法的实施和成规；(4)企业文化建设和管理创新；(5)员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。

2．战略／市场／用户

集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及：(1)企业战略分析和战略规划制定的程序；(2)战略规划实施的管理；(3)市场及竞争力分析的程序；(4)国内外市场开拓的计划及管理；(5)用户满意度管理；(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。

3．产品开发／质保能力

产品开发是企业增值活动的开端。在产品开发中贯彻精益思想，可以消除开发过程中的浪费，缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。有关产品开发和质保能力的评价指标包括：(1)产品开发团队的组织方式和工作的协调性；(2)产品开发中先进设计思想和方法的运用；(3)企业对产品开发的投资保障；(4)企业自主开发能力及新产品的比例；(5)质量保证体系运作的有效性；(6)过程质量审核和管理评审的实施及有效性；(7)对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。

4．供应商／采购管理

供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是当前管理改进的重要方面。在“评价体系”中，有关这方面的指标内容涉及：(1)供应商关系建立和管理的程序及管理机构；(2)供应商及其产品的信息管理；免责声明：本管理工具由中国人力资源讲习所会员提供，中国人力资源讲习所对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。

(3)有关管理和业务人员的组织和岗位责任；(4)采购价格监督机制和采购委员会；(5)采购成本目标和考核。

5．制造过程／现场管理

制造过程是制造企业增值的基本过程。这个过程的精益化是精益管理制造系统特色的体现。有关制造过程、物流和现场管理方面的评价指标包括：(1)拉动系统的建立和运作；(2)企业内部准时供货制度的建立和改进；(3)与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性；(4)标准化作业与改进；(5)物流的标准化、优化及在制品控制；(6)作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高；(7)tpm体制的建立和有效运作；(8)现场5S管理及目视化管理。

6．信息管理

网络时代的管理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指标包括：(1)企业信息化工作的规划和实施；(2)信息集成的硬件、软件条件；(3)信息管理工作程序；(4)信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。

7．经营结果评价

企业经营的结果反映了企业对增值过程管理的效果。其内容包括：(1)销售收入计划完成和增长的情况；(2)出口销售的比重及增长情况；(3)市场占有率和覆盖率；(4)产品自主开发比率和新产品产值率；(5)反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率；(7)反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况；(8)安全和环保状况。

评价工作怎么评

“评价体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个基本步骤的不断循环过程。

1．通过分级培训，明确方向，提高认识

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开始时，必须使各级领导和员工对“评价体系”的目的有充分的认识和理解。1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益管理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益管理思想，阐述了实施“评价体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了管理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评价体系”打下了基础。

2000年开始，集团总公司有计划地开展了对各子公司领导和主要部门负责人的培训。在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益管理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评价体系”的工作计划，并逐级对企业所属各级管理人员和全体员工进行了针对性的培训。

在实施“评价体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评价体系”中的管理要求，开设了用户满意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场管理等各方面大量新颖的培训项目，对各级管理人员理解国际先进的管理要求发挥了重要作用。

集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。多种形式的培训、研讨和宣传活动，对于各级管理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评价体系”的成功实施打下了坚实的基础。

2．通过企业自评，找出差距，自我改进

在认真领会“评价体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评价体系”为标准，对企业的经营管理状况进行全面的自我检查评价。在自评中，各企业系统地分析自己与精益管理要求的差距，落实改进的措施和计划，并根据要求向集团职能部门做书面总结汇报。许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。

3．通过专家评审，进行诊断，反馈意见

在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益管理评审。按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。在评审结束的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评价企业反馈评审情况，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评价小组的意见。专家小组的评审、咨询过程，是在集团范围里推行和宣传统一的管理要求的过程，对于实现集团实施“评价体系”的根本目的发挥了重要作用。在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业管理情况的分析报告，为集团领导了解和掌握整个集团管理及经营状况、进行战略决策提供了依据。

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4．通过企业整改，持续改进，迈向先进

企业在根据“评价体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入理解先进的管理要求和标准，分析自己在管理理念和方法上存在的问题，从自身的生存、发展需要出发，通过持续的改进，稳步迈向国际先进的管理水平。

5．通过循环推进，优化标准，提升理念

在各企业实施“评价体系”的基础上，集团总公司根据实践的情况对“评价体系”进行修订。不断修订，优化标准，使体系跟上管理理论和实践发展的步伐，促进上汽集团企业管理不断提升。

“评价体系”靠什么

1．统一认识，成立机构，保证“评价体系”的实施

为了统一全员特别是各企业主要负责人的思想认识，除了前面已经介绍过的针对“评价体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的管理理念和管理能力的培训活动。例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源管理、营销和战略管理、全球采购与供应商管理、现代汽车业的质量管理等，以统一大家对实施“评价体系”的认识。

总公司还采取了组织保证措施。在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评价体系”的领导和帮助，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评价体系”作为对企业经营者考核的重要方面。这些措施为“评价体系”的有效实施提供了保证。

2．把实施“评价体系”与实施集团战略密切结合起来

在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。

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3．在发挥企业各自特色中创新，在交流、融合中提高

上汽集团所属企业在实施“评价体系”时，充分发挥自己的创造性，把先进的管理理念落实到操作方法和工具体系建设之中，独立地或者在引进国外合作伙伴管理经验的基础上，创造出自己风格独特的管理模式和经验，其中有：易通公司的“以人为本，使人人成为‘经营者’”的管理模式；上海通用的全球供应链管理、柔性制造系统和基于互联网的信息系统上海大众的生产线优化、KVP2小组改进活动、小系车灯的现场管理和持续改进活动；采埃孚转向机有限公司的“生产岛”在生产管理中的运用；纳铁福的精益规划；延锋公司的“自然作业小组”活动；上海法雷奥的“五轴心”活动；汇众公司的零缺陷管理和创建学习型工作团队活动等等。

在实施“评价体系”的过程中，各企业的独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化。

精益物流服务体系 篇3

一、继电保护精益化管理目标描述

1.专业管理的理念或策略。1.1强化继电保护全过程管理。继电保护正确动作率100%是继电保护专业始终追求的目标，也是衡量工作质量的标尺。继电保护不正确动作情况存在方方面面，即与保护回路、定值、压板等等息息相关。因此，调控中心从源头抓起，加强了从接入系统审查、设备选型、初步设计、施工调试，到运行维护、定期检验、更新改造、设备评估等各阶段的全过程管理。每个环节都逐一落实标準、规范，不让设备“带病”运行。同时在全过程管理过程中，积极探索继电保护管理中存在的问题，有针对性的提出解决方案，从而提升保护专业管理水平，确保电网的安全稳定运行。1.2完善保护规章制度，提升管理水平。规章制度是工作的保证和依据。在“大运行”体系下，相关继电保护的规程制度已经不满足新体系的要求。为了当好电网的保护伞，充分发挥继电保护系统是安全生产第一道防线的作用，调控中心重新修订并下发了《莱芜供电公司继电保护及安全自动装置压板管理规定》和《莱芜供电公司继电保护整定计算管理办法》，从而规范继电保护压板与整定计算管理流程。1.3积极开展继电保护专业特巡，不断提升保护装置健康水平。继电保护方面的隐患往往是隐性的，可能存在于保护回路、装置、通道、定值等方方面面。定值开展继电保护特训，针对不同问题，排查隐患，提升保护装置健康水平。

2.专业管理的范围和目标。2.1专业管理的范围。“大运行”体系下，调控中心保护专业管理的范围主要包括保护的技术管理，传达、贯彻、组织落实上级下发的技术标准、会议精神；负责电网继电保护及安全自动装置反措管理、保护配置方案及功能要求；2.2专业管理的目标。1）贯彻执行国家和行业有关继电保护技术的规定、制度、标准和规程等，确保继电保护安全稳定运行；2）确保莱芜供电公司入网的继电保护装置软件版本满足山东电力集团公司规定；3）确保莱芜电网各电压等级继电保护配置、保护定值整定合理并满足当前电网运行方式要求；4）贯彻执行继电保护反措要求，确保继电保护及安全自动装置正确动作。

二、保护专业管理的主要做法

1.保护专业管理工作。要加强规划与初设阶段保护配置和反措管理严格执行调控中心保护组必须参与电网规划与初设审查制度，严把“设备入网”关。根据规划设计方案，提出继电保护配置原则，并严格执行反措规定。今年，结合停电计划莱芜电厂完善了5套220kV线路断路器三相不一致保护，确保反措执行率100%。要加强设备运行监督，排查隐患，严防管理漏洞。设备投入运行后，调控中心加强设备运行状况监督，结合工作计划定期开展保护专业巡查，排查隐患，严防管理漏洞。今年组织开展了《关于加强纵联保护通道巡视检查的通知》、《关于组织开展OMS系统设备参数检查的通知》以及《关于组织开展220千伏断路器本体三相不一致保护动作时间核查的通知》，确保设备安全稳定运行。

2.确保流程正常运行的人力资源保证。2.1继电保护技术监督领导小组职责：1）领导继电保护技术监督工作，行使监督职责。2）组织贯彻执行国家、电力行业有关继电保护监督的方针、政策、规程、标准，组织研究并决定生产中有关继电保护重大问题。3）组织研究并决定生产中有关继电保护的重大问题。4）组织继电保护重大事故的调查分析工作。5）审批继电保护技术措施及更新和改造方案。6）审批年度继电保护定期检验计划，组织有关人员按计划实施项目。7）定期组织本单位继电保护的安全检查工作。8）负责协调继电保护监督网与其它监督网之间的关系。

2.2继电保护技术监督工作小组职责：1）严格贯彻执行上级有关继电保护的各项方针、政策、法规、规章制度、标准、导则、条例和反措等，结合本单位实际情况制订实施细则。2）主持召开继电保护监督工作会议，开展监督网活动，督促和推动继电保护监督工作，总结经验教训，不断提高运行水平。3）监督年度继电保护检修计划及反事故措施计划情况，必要时提出处理意见。4）开展继电保护事故的调查分析和反事故措施的制订工作，定期分析研究本公司继电保护运行情况，检查薄弱环节，督促改进措施落实。5）监督基建和改造工程投产的继电保护与安全自动装置的交接试验，把好质量验收6）监督本公司建立健全继电保护与安全自动装置的各项技术档案的台帐，如设备台帐、保护图纸、整定单、试验报告、事故分析报告等。7）监督本公司做好继电保护与安全自动装置备品备件、仪器仪表等管理工作。8）监督本公司开展继电保护人员的技术培训与技术交流，特别是加强对运行值班人员进行继电保护技术培训，使他们掌握了解具体继电保护装置的特点与要求，提高运行水平。9）完成上级技术监督管理部门布置的工作，做好阶段性总结和年度报告。10）负责审定继电保护各项规程并监督实施。

三、评估与改进

1.专业管理的评估方法。1）从继电保护的正确动作率指标看，全过程管理模式下，莱芜电网一直保持较高的指标值（均在100%）。2）从精细化程度看，继电保护专业管理涵盖了继电保护装置正常运行的方方面面，并规定或引用了详细的规章制度和规程规定。针对继电保护运行情况，先后组织开展了二次电压回路接地、保护定值、装置压板投退、高频通道以及三相不一致保护等方面的排查工作，查找隐患6处，并逐步得到落实，确保继电保护装置安全稳定运行。3）从管理流程看，继电保护专业管理与二次检修工作紧密结合，不留死角，共同推进继电保护全过程管理。

2.专业管理存在的问题。1）智能化变电站不断增多，继电保护设备调试、运行维护等问题困难加大，对保护专业管理带来挑战。2）二次设备状态检修体系下的继电保护运行管理问题。3）在电网安全生产长周期下，继电保护隐患不断显现，给电网安全稳定运行带来压力。

3.今后的改进方向或对策。1）编写完善相关智能变电站技术标准和管理规范，以指导智能站二次设备调试、运行、检修工作。2）充分发挥智能站信息共享的特点，以保护故障信息系统为依托，探索故障情况下智能电网的二次设备调试与保护定值校核。3）不断拓展管理思路、细化管理流程、完善管理体系，进一步提升专业管理水平、设备运行水平、人员技术水平，努力推动莱芜供电公司继电保护技术管理工作再上新台阶。4）针对继电保护隐患不易排查的问题，继续开展继电保护专业特巡，细查每一环节，确保排查到位、整改到位、管理到位。5）继续开展主网、配网故障综合分析，不断提升电网安全稳定运行水平。

（作者单位：莱芜供电公司）

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精益物流服务体系 篇4

伴随着我国烟草行业国内竞争的国际化及全球禁烟控烟运动的深入开展, 我国烟草行业面临着外部环境日益严峻, 内部发展逐步趋缓的现状。在此背景下, 烟草行业物流提出要努力向“实体化、精益化、优质化、系统化”方向发展, 实现烟草行业物流发展由外延式向内生式转变, 由粗放型向集约型转变, 由主要依靠生产要素投入向主要依靠生产效率提升转变, 精益物流建设应运而生。

精益物流 (Lean logistics) 是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想, 其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费, 以客户需求为导向并强调通过长期性、持续改进的过程, 进而实现高质量、低成本、优服务的现代物流管理目标[1,2]。然而, 由于精益物流的考核标准、行动指南、管理规范等评价工具缺乏, 导致如何科学评判精益物流建设水平、展示精益物流建设成果、查找缺陷和不足、挖掘提升潜力变得异常艰难[3,4];因此构建一个目标明确、内容详实、评价指标合理以及评价流程科学的评价指标体系是精益物流发展的前提。本文通过构建精益物流评价指标体系及评价实施体系对精益物流建设现状进行了定量评价, 借鉴评价过程和评价结果找出精益物流建设的薄弱环节, 为精益物流建设的持续改进提供了理论基础和指导方向。

2 烟草商业精益物流指标体系构建

本章内容重点介绍了利用MQP (Model、Quota、Platform) 模型确定烟草业精益物流评价指标, 并且运用德尔菲法对各指标赋予权重。

2.1 精益物流评价指标确定

本文以武汉市公司物流配送中心作为标本和研究对象, 紧密结合烟草行业的内、外部环境, 充分考虑行业实际情况, 以行业现有标准为基础, 以过程导向与结果导向相结合、定性评价与定量评价相结合为基本原则, 同时通过应用MQP (Model、Quota、Platform) 模型构建一套具有先进性、适用性和系统性特征的湖北烟草商业系统精益物流评价体系。

MQP模型即:两层模型 (Model) 、三向指标 (Quota) 、三可平台 (Platform) 。两层模型即控制层、网络层;三向指标涵盖战略指标、组织指标、流程指标;三可平台即流程可控、绩效可考、管理可视一体化管理平台。其中控制层包括问题目标及决策准则, 网络层包括评价要素和评价指标。

(1) 决策准则层 (A级) 。经过调研和分析, 充分吸取质量管理领域的相关理念, 借鉴六西格玛管理评价准则和卓越绩效评价准则[7]的思想, 筛选出湖北烟草商业企业精益物流评价体系的12个决策准则, 根据德尔菲法的要求, 经过四轮意见收集和信息反馈, 最终确定了8个决策准则, 分别是:领导、战略、组织、服务、资源、流程与现场、持续改进、结果。

(2) 评价要素层 (B级) 。运用管理学理论, 结合物流实际, 对每个决策准则分别细化, 形成评价要素。运用目标分解法、因果关系法和专家判定法确定了23个评价要素, 结合专家工作经验和行业物流建设要求确定了每个要素下烟草商业企业物流运作应该达到的规范和要求。

(3) 评价指标层 (C级) 。评价指标是操作层, 是评价的考评点, 是围绕规范要求, 按照指标选取原则和标准确定的打分点, 分别采取若干评价指标对23个评价要素进行详细描述。为确保评价指标的科学性, 在确定要素和规范要求的基础上, 运用价值流分析法, 结合调查问卷, 从了解顾客需求开始, 反响从下游追溯到上游, 直至供应商, 再利用层次分析法逐层细化。分析每个工序的增值和非增值活动, 回溯分析寻找故障点、差错点、等待点、浪费点和不可控异常点, 进而提出解决措施、运行标准和实现目标, 从而形成评价指标。

基于以上思路和模型, 本文面向烟草行业开展定向调研和资料分析, 在湖北省烟草行业开展实地调研、调查问卷和面对面访谈, 构建了烟草商业精益物流评价指标体系如下表1所示。

2.2 精益物流评价指标体系权重确定

2.2.1 控制层评价指标权重的确定

在控制层, 所有的决策准则是彼此独立的, 只受目标因素的支配, 是一个典型AHP (Analytic Hierarchy Process) 递阶层次结构[5], 因此各关键域指标彼此独立, 每个关键域指标的权重均可用AHP法确定。在湖北省局物流处的帮助下, 我们组织省内5名物流专家组成专家评价小组, 对第一级评价要素进行了权重确定如下表1所示。

2.2.2 网络层评价指标权重的确定

网络层与控制层不同之处在于, 为了反映内部依存指标之间所存在相互影响的关系, 除了相对于上层指标进行重要度比较分析 (纵向比较) 外, 还需要横向比较不同的指标之间的重要性。在此情况下进行两两比较时, 由于被比较评价指标之间可能不是独立的, 而是相互依存的, 故采用“间接优势度”的方法[6]。

(1) 评价指标超矩阵的确定。采用“间接优势度”方法, 首先以其对应的关键域为主准则, 以其他的评价要素中的某一评价指标作为次准则, 组织省内5名物流专家组成专家评价小组按其对中的所有元素的影响力大小进行间接优势度比较, 最后建立超矩阵。

(2) 权矩阵确定。评价要素间的影响关系也应考虑, 以同样的方法采用间接优势度方法, 构造网络层评价要素之间的相互影响程度, 得权矩阵。

(3) 网络层加权超矩阵的确定。超矩阵构造了评估要素下各评价指标之间的相互影响程度, 权矩阵构造了评估要素之间的相互影响程度, 而网络层分析法中的评价指标之间的实际影响关系度应通过加权超矩阵表示。网络层加权超矩阵计算公式如下:

利用上述计算过程可得到每一个控制层评价指标的网络层权重, 则各指标的全局权重为:

基于以上方法, 计算得烟草商业精益物流评价指标权重如表1。

3 烟草商业精益物流评价实施体系

在确定了评价要素及相应权重后, 接下来就要考虑如何运用该评价体系对行业精益物流建设的成果进行评价、如何组织相关人员实施评价、评价的过程应遵循哪些流程等问题, 为此, 本文从评分指南、评价流程以及组织实施三个方面构建了实施体系。

3.1 评分指南

本文借鉴《卓越绩效评价准则实施指南》, 过程性指标采用方法-展开-学习-整合四个因子评价组织过程的成熟度;结果性指标采用水平-趋势-对比-整合四个因子评价组织结果的成熟度[7], 指标评价准则如下表2所示。

对于定性指标采用专家评分法对其进行评分;对于定量指标, 可以通过数据收集统计分析评分。

精益物流评价得分=100×评价指标得分×评价指标全局权重 (3)

结合知识管理成熟度KMMM模型和项目管理成熟度CMM模型[8], 我们对各市级公司精益物流评价结果进行分级, 按量化评价分值评定为四个等级如表3。

3.2 评价流程及组织实施

烟草商业系统精益物流评价工作流程按五个阶段分步实施, 分别为:准备、自评、初评、复评、终评。

在组织实施精益物流考评期间, 烟草公司将临时设立自评小组, 小组成员由公司相关科室和物流配送中心的相关人员组成, 主要负责收集、整理资料, 依据评价准则和指南据实客观评价、打分汇总、编写自评报告。

以武汉市烟草公司为例, 物流配送中心按职能部门采取分组评价的方式自评, 历经两天完成了全部指标的评价工作, 综合得分80.26分, 得分处于75~85分区间, 根据精益物流评价等级的划分标准, 武汉市烟草公司精益物流管理水平处于“规范级”。经过试评, 武汉烟草物流配送中心各级员工认为该评价体系考虑全面, 且具有较强的操作性和实用性, 同时对于推进精益物流建设具有较好指导作用。

4 结束语

精益物流已成为当代烟草行业的核心竞争力, 其建设水平对企业发展至关重要。本文从构建精益物流指标体系的目标、原则及基本理论出发, 构建了一套具有稳定性和通用性的烟草行业评价指标体系, 本文研究对于烟草企业推进精益物流的建设具有一定的理论意义和指导意义。精益物流在我国的推行仍然需要时间, 其所倡导的准时化、以顾客需求为中心的思想, 对于企业的生产经营具有指导意义, 如何更好地将精益物流理论与实践相结合, 还需要不断努力。

摘要：文中运用MQP模型、AHP和“间接优势度”的方法确定各指标的综合权重, 建立了一套先进性、实用性、过程导向的精益物流评价指标体系, 并以湖北省烟草公司为研究对象, 进而说明指标体系的效果。

关键词：精益物流,评价指标体系, 综合权重

参考文献

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[4]邱莹, 张丹羽, 谢继超.论烟草行业精益物流管理体系建设[J].物流技术, 2011, 19:138-140.

[5]常建娥, 蒋太立.层次分析法确定权重的研究[J].武汉理工大学学报 (信息与管理工程版) , 2007, 01:153-156.

[6]王莲芬.网络分析法 (ANP) 的理论与算法[J].系统工程理论与实践, 2001, 03:44-50.

[7]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局, 中国国家标准化管理委会.GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》, GB/Z19579-2004卓越绩效评价准则实施指南[J].2004:26.

读《精益服务》心得体会 篇5

全文对我感触最深的还是书中贯穿始终的“亲历亲为”的理念，管理者必须亲历亲为的重要性，只有亲历亲为才可以随时了解企业的状况、了解员工的心声、了解管理人员的工作效率。 当企业进行到一定规模的时候，除了亲历亲为还需要有一套有效的系统，明确的规则来帮助企业，可以使每个人传递一致的产品和服务，将服务保持在一定水准，让顾客对你的.品质有信心。稳定的品质，提升顾客的满意度，顾客的满意度提升则出租率提升，顾客会再度光临，结果是为投资者带来可观的利润和回收。 书中也提到对员工的重视，坚信员工是公司最大的资产，关心好员工，员工才会关心好顾客。承诺不断地改进，不断地克服困难，乐于奉献，勤劳工作的优良传统，并乐于工作，这些造就了稳固历久弥新的特质，也就是企业核心的价值观。当一个企业的员工分布在全世界的时候，诸多员工导向的做法、措施与理念就是靠对员工的培训，对员工工作与生活的计划、内部晋升等机制，让员工知道他们是企业成功的关键因素。在以往几年的工作中，深有感触的是员工队伍的稳定，它是企业发展非常重要的基石，没有稳定的员工队伍就无从谈到提高生产力和服务质量，也很难使企业有新的突破;对员工伙食的关心、健康的关心、工作环境的关心、培训提升的关心都是对员工的一种鼓舞与激励更会激起员工对团队的热爱。

书中对企业关注细节的描述，已经在不经意间传递，企业提出每做一件事都要专心，不能丝毫放松直到做好为止。用正确的方法做事就需要培养，这就包括关注到最琐碎的细节。细节的注重也就意味着品质的保证，品质的保证也就意为着企业延续不断的生存。

书中对企业的团队精神也做了不少的叙述，两位充满智慧、能力和勇气的管理者，如果在团队里不能互相协调、配合的话，最后的结果也只能是两败俱伤的局面，个人主义精神在成熟的团队里是无法有任何作为的，只有互相支持与帮补才可以让各自的工作锦上添花。

其实，这所有的一切在我们的企业里也都无处不在，对员工的关爱、对细节的追求、对事务的事必躬亲。其实我还很在意书中提到的员工自我管理意识，领导在和不在一个样，它体现了领导在员工心目中的地位和员工对领导的尊重程度，也说明一位管理者的管理艺术和管理能力。

精益物流服务体系 篇6

摘 要：标准化和精益管理作为当前国际通行的、主流的管理模式和有效工具，被广泛运用于行政、经济、建筑、营销、服务、文化等各个领域，是衡量一个组织或企业管理甚至是发展水平的重要标志。

关键词：精益管理；背景；困境；建设

作为特殊机制体制下的烟草商业企业，推行标准化和精益管理，这既是顺应时代发展、遵循市场经济规律的必然趋势，也是行业谋求创新发展、对标对接国际一流的现实选择。只有这样，才能更好适应市场经济发展规律，才有向国际先进和一流企业看齐的资格和资本，才能实现在新的平台上更快更好的发展。

一、行业发展背景

就当前行业发展而言，面临着增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近四大难题，以往依靠增加销量或提升结构的粗放式外延发展已难以为继，必须眼光向内，从内部管理、运营着手，走出一条质量提高、价值提升、技术进步、成本节约的内生发展道路。国家局、省局先后下发《国家烟草专卖局关于全面推进烟草行业商业企业标准化工作的意见》（国烟科〔2013〕409号）、《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》（国烟运〔2013〕316号）、《湖南省烟草专卖局办公室关于印发全省烟草商业系统推行精益管理工作实施方案的通知》（湘烟办综〔2014〕7号）等文件，对烟草商业企业标准化、精益管理工作进行层层部署安排，明确了工作目标、要求和重点任务，其实质就是紧紧围绕“三大课题”、提升“五个形象”，着眼内部深度挖潜，不断提升烟草商业企业科学化、规范化管理水平，不断向管理要效率、要效益的具体手段，借此实现“管理创一流”，持续推动内生发展。这既是立足当前，助推现阶段内生发展的科学选择；更是着眼长远，转变发展思路和突破口、谋求烟草持续稳定健康发展的科学选择。

二、面临的困境

娄底作为纯销区，在整体上也面临着销量逼近拐点、结构空间变窄、企业和社会库存增加、增长速度回落等难题，具体体现为：严格规范还未完全落实到位，卷烟非法流通还一定程度存在、专卖打私打假形势严峻，培育品牌的市场适应度、落地消费和落户销售有待进一步加强，服务零售户的方式方法、服务质量有待改进，客户满意度有待进一步提高，内部管理上存在管理无效、管理失效、管理错位、多头管理的情况，人员素质能力与企业发展要求、实际工作需求不尽相符、人岗不匹配的问题客观存在，创新氛围不浓、动力不足、效果不显，等等，这系列问题，既有普遍性共性的，也有特殊性个性的，但归根结底都是客观存在的，是束缚娄烟发展、阻碍经济质量提升、亟待解决的重点问题，需要我们从内部找原因、从细处想办法、从实处做工作。推进标准化和精益管理，是从根本上解决好上述问题的具体手段，我们能确保各项工作都按照标准化、规范化操作，各项工作都不断创新、精益求精，其实质就是向管理要效率、要效益，就是变原有粗放式外延增长为集约式内生增长，就是提高发展的质量和效益。

三、构建基于标准化的精益管理体系建设

一是思想上高度重视，搭好台。标准化建设和精益管理是烟草行业当前的一项重点工作，要进一步加深认识、统一思想，要将标准化建设和精益管理作为提升自身素质、提高管理水平和执行力、激发企业活力、增强企业竞争实力、谋求创新发展的有利契机，按照工作要求不折不扣抓好实施，以主人翁的心态支持、主动推进工作，为工作开展提供便利、创造条件，为这两项工作的开展营造良好氛围。

二是行动上协调统一，把准调。标准化建设和精益管理都是系统性、持续性、循环推进的长期工程，涵盖烟草经营管理各个业务领域和环节流程，需要全员联动、协调配合，对号入座，各司其职、各尽其责，切实承担并完成好分工任务，形成“思路统一、步调一致、协调配合、全面推进”的工作格局。

三是工作上明确原则，示好范。标准化是为在企业生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。因此，在制定标准上要以标准规范企业行为，以规范促进企业发展；严格执行标准，争创行业一流，坚持优质服务，实施品牌战略；以标准铸就品质，以标准促进发展，以标准化提升企业生产服务水平；建立健全完善标准体系，科学规范工作秩序。

四是效果上注重实绩，唱好戏。将标准化建设、精益管理与质量管理体系建设、对标、管理创新、基层创优、法制建设等工作结合起来，以全面提升企业规范化、科学化管理水平为主线，注重各块工作的融合贯通，形成一个有机结合、功能相辅的企业管理系统，避免多头行动、重复作业、自相矛盾的情况。在具体工作中，立足一个“实”字，坚持“以我为主、为我服务”的原则，做到方案实、措施实、落实实、考核实、改进实，突出重点领域和关键环节，发挥干部员工主动性、创造力，实现内部主导、服务中心、效果实在。实现以管理上水平为主抓手、突破口，向管理要活力、要效益、要发展，为走出质量提高、价值提升、技术进步、成本节约的内生发展道路奠实基础。

参考文献：

[1]鲍英松，基于精益生产理论的卷烟生产模式研究《贵州大学》 2009年

[2]高红花，基于精益生产的标准作业研究《机械工业标准化与质量》 2007年03期

高精产品的精益保障体系 篇7

作为中国雷达工业的发源地, 中国电子科技集团公司第十四研究所 (以下简称十四所) 在“两弹一星”、“载人航天”等诸多国家重点工程中承担关键任务。近年来, 通过将信息化与工业化深度融合完全纳入了企业发展战略, 以“科学发展、两化融合、注重实效”为指导思想, 十四所走出了一条信息化与产品研制能力相结合、自主研发与集成创新相结合、信息化推进与管理创新相结合的新型信息化道路, 促进着核心竞争力以及经济效益的提升。

企业级的精益设计体系

在多年的信息化建设过程中, 十四所认识到需要对研发过程进行精细化管理, 规范设计仿真的过程, 以企业最佳实践指导所有设计师的行为, 实现标准化的高水平设计。为此, 十四所建立了企业级的精益设计体系, 构建了企业统一的设计仿真环境。其总体框架包括应用系统和信息化基础平台, 其中应用有精益设计、精益制造、精益保障、精益管理等四大领域。

在精益设计方面, 通过以精益设计平台、PDM为基础, 集成各专业的设计仿真系统或工具, 以规范化的数字化研发流程为引导, 在正确的任务节点, 调用正确的研发工具, 用正确的方法进行工作, 推动产品研制流程向前, 实现对产品研发过程的精细化管理。通过建设, 使十四所具备了基于模型进行贯穿系统级、整机级和分系统/模块级的设计仿真的能力, 促进了研发过程中知识积累和共享, 促进研发人员整体水平的进一步提升, 提高了产品研发质量。

同时, 通过建设PDM系统, 实现了对产品设计结果数据的统一管理, 包括项目计划管理、产品数据管理、零部件分类管理和打印管理等四个功能模块。十四所实现了产品设计数据的集中管理和产品设计文档网上可视化审签批;开展了以三维骨架模型驱动的电子装备产品的Top-Down设计, 实现了机/电专业的初步协同。

通过建设精益设计平台, 十四所真正具备了完整的研发过程管控能力, 实现了对产品研发的全过程管控, 提高了产品研发质量, 缩短产品的研发周期。在精益设计平台的引导下, 设计师按照给定的设计流程, 查找到相应的知识, 并打开相应的研发工具进行自己的工作, 工作成果通过精益设计平台进行统一管理。通过精益设计平台建设, 初步集成了包括机、电、热、磁多个学科的多学科软件, 实现了不同专业数据统一交换。提供了覆盖, 用户可以根据电讯/结构等任务向导向快速完成产品研发, 提高了研发效率和质量。

满足行业需求的二次定制

在专业设计仿真能力方面, 十四所目前已拥有Proe、Cadence、HFSS等数十种设计仿真工具, 在微波、数字电路、热设计、流体动力学、结构力学等多专业、多学科方面初步得到应用。除了通用的设计仿真工具的应用之外, 十四所根据自身的业务需求, 对通用工具进行了大量的二次定制开发, 形成了满足电子行业需要的设计仿真工具集合。通过在ANSYSWorkbench的基础上二次开发, 实现根据典型模块的仿真流程集成多种结构仿真软件。用户根据向导菜单的指导逐步操作, 其间只需输入少量关键设计参数, 系统即可自行完成整个仿真分析任务。

十四所基于MBD (基于模型定义Model Based Definition) 的三维设计技术, 适时启动了全三维产品设计项目, 采用基于三维模型的产品研制已逐渐成为未来十四所产品研制的主流模式。全三维设计采用以全三维模型打通设计、工艺、检验等各个环节, 提高了整体设计效率、缩短了设计周期。

十四所在完成典型零部件分类、三维标注试验、三维电缆设计试验、典型零件全三维设计制造一体化试验等工作的基础上, 制定了切实可行的全三维设计标准规范, 并已在各等产品设计中推广全三维设计;针对大装配的需要, 制定了大装配软件实现方案, 并以远程共享图形工作站的方案, 解决了全三维设计中计算资源不足的问题, 提高了现有图形工作站的使用效率。

针对高精产品的精益保障

通过建设, 十四所实现了包括供应链上的协作企业在内的内外制造过程的精准管控, 实现了对企业内外制造资源的同步管控, 真正实现了对产品制造全程质量管控, 确保了产品的生产质量, 缩短了产品生产周期。

在雷达等高精产品的生产环节, 十四所通过建立可靠性分析和保障性分析平台, 将可靠性、维修性和保障性等设计分析工作融入到产品设计过程中, 既提高了雷达装备的可靠性水平, 为设计的优化提供了分析依据, 同时使雷达的保障方案和保障资源的规划更加科学和规范, 改善了备品备件的准确性。通过建立雷达售后服务管理系统, 及时了解装备使用、维护和运行的实时技术状态, 实现事前预测和技术准备, 合理安排装备维修维护计划和备件供应计划, 大大提升了装备的可用度和作战性能。

十四所率先在出口以及最新的产品型号上配备了交互式电子手册以及培训平台, 提高了装备使用、培训和维修效率, 提高了国际竞争力。在此基础上, 十四所规划了新一代雷达远程维修平台和综合保障集成数据中心, 以更好地满足新时期电子装备快速、远程及精准维修和全寿期决策的需要。

以“云”模式促进中小企业两化融合

多年来十四所着重于打造精益制造体系, 开展ERP、MES、CAPP、DNC等各种系统建设, 构建十四所内部数字化制造能力体系, 同时建立了针对外协制造的云服务平台, 以软件云服务的方式向外协企业提供服务。

针对中小企业信息化投入小而需求又十分紧迫的情况, 十四所基于先进的云服务理念, 积极探索企业信息化新的业务模式, 提出了面向中小科技企业提供“研发云”、“制造云”服务新模式, 建设了支持异地协同制造的信息化平台。基于“私有云”的协同制造平台面向异地生产管理, 由人工粗放式地管理, 转变为网络化的协同管控生产, 实现生产外协管理的数字化和异地协同, 使整体的生产节奏更加得协调、一致, 实现了外协图纸管理、外协工艺管理、外协计划及进度管理、外协质量管理、系统集成及数据导入导出等功能。

供电企业精益化管理体系建设研究 篇8

一、精益化管理目标

对于供电企业而言, 通过精益化提升与标准化整合有机结合, 可以有效提升了供电管理水平, 具体模型如图1所示。

供电企业标准化整合过程中, 预期目标主要包括四个方面的内容。第一, 全面提升规范化成果的应用性, 确保车同轨与书同文;第二, 提高不同制度之间的有效衔接性, 保证班组工作人员能够全身心地“只做一件事”;第三, 提高班组工作的计划性, 并在此基础上形成班组作业计划管理闭环;第四, 提高标准及执行制度的实际可操作性, 保证每项电力作业都能够有章可循。在基础上, 精益化管理又提高了预期目标, 具体也表现在以下四个方面:第一, 提高员工的精益素养, 并且加强人才梯队建设;第二, 减少中间流程, 提高工作效率, 避免浪费、重复作业;第三, 提高流程质量, 确保员工作业能够一次成功;第四, 建立和丰富精益企业文化, 提升文化内涵层次。以顺德供电局为例, 近年来在佛山供电局和区委、区政府的正确领导下, 坚持以创先作为企业科学发展的最佳载体, 以南网发展战略为统领, 认真落实上级“一体化、规范化、精益化”的管理思路, 始终瞄准创建国际先进县级供电企业为目标。“干”字当头, “实”字为本, 不断探索出日常工作中的好经验、好做法。形成以作业表单为代表的一系列“顺德经验”, 各个业务领域都取得了较大的突破, 荣获“南方电网公司2011~2012年文明单位称号”、南方电网公司2012年度供电可靠性进步奖、南方电网公司2012年度信息工作先进单位、2013~2014年中国南方电网公司先进基层党组织等一系列荣誉。企业改革、发展和创新继续保持着良好势头, 为地方实现“城市升级引领转型发展, 共建共享幸福顺德”战略目标提供了坚强的保障和支持。

二、管理体系建设

1.组织体系

对于供电企业而言, 精益化管组织体系, 主要是用来对企业组织岗位职责、机构等多项关键配套能力进行评估, 其中关注的重点是班组岗位设置以及绩效管控。组织管理体系建设过程中, 应当以供电企业的发展战略为中心, 紧紧围绕着供电企业的主要业务, 这样才能确保高效有序, 才能实现人力资源的合理配置。就生产组织而言, 精益化管理模式较之于泰勒方式有所不同, 其更关注供电企业各部门之间的相互合作, 将工作的重心放在了现场管理上, 将问题的解决放在了第一位。同时, 精益化管理模式下, 就组织结构进行了精简, 将供电企业各个部门的人员有效地分配到了第一线的各小组之中, 这样就有效地精简了组织机构, 节约费用开支、提高了效率。一线小组是供电企业集成人力资源的一种形式, 它在现代网络技术的支持下, 由机、电、计划调度、工具以及工艺和技术等人员构成, 面向综合工作组。建立现场工作小组的主要目的是使工作组织能够高效运转, 快速解决现场的问题。

2.管理体系

实践中可以看到, 如果制定的制度“打死”也无法落实或执行, 那么这样的制度的制定有什么意义呢?精益化管理制度, 注重其实效性、可执行性, 在具体设计过程中, 应当从以下几个方面着手:第一, 问题导向。密切关注存在问题与不足之处, 将检查表原来的计分方式, 变成扣分方法。比如, 质量管理检查过程中, 有二十个要求遵循的基本条款, 每一个条款又包括五个项目。若平均进行计算, 按照总分为100分计算, 那么每一个检查项目就界定为1分。如果我们希望质检过程中不合格项目能够严格控制在5个以内, 那么还可规定“出现5个以上不合格项目“总分记为0, 这即为聚焦管理方法。第二, 应当分清要与不要。实践中, 常用的“5S”管理模式, 第一个S记为整理, 将要与不要的完全分离开来, 同时这也是制度推行的关键。对于制度而言, 求需要成本, 即对整体进行合算, 对局部进行优化, 只有这样才能使制度得以有效的执行。第三, 利益挂钩。制度应当具有约束力, 关于如何将制度与利益挂钩, 笔者认为可从以下几个方面着手。对难做到或者不做不好的制度, 应当尽量去做, 用奖励形式去促成;对于那些能做到而且不做不行的制度, 必须要求做到, 利用惩罚形式来促成。通过该种方式, 可保证工作质量, 并力争有所提高。第四, 制度应当与工作有关。在此过程中, 作业应当有规范, 产品应当有标准, 而且人力资源管理应当有制度。同时, 制度应当面向工作, 尽可能的具体化, 从具体工作出发, 考虑岗位、保证业绩, 走出传统的格局藩篱, 从根本上摒除传统的“一刀切”制度。

3.作业体系

精益化管理体系中的作业体系, 即对作业标准、步骤执行以及反馈机制等进行评估。精益化模式下的评估, 是在原有作业体系基础上增添了对相关工具、设备的管理与观察, 这使得对标准化的理解, 更加具体化, 能够使其有效地落实到实物层面上。对于管理者而言, 其向部属交代某项工作时, 可能不知所措, 对最后的预期目标不明确。在精益化作业体系建设过程中, 管理者应当将整体目标进行分解, 然后落实为部属目标;将若干个部属目标进行汇聚, 也就实现了管理目标。需要强调的是, 目标并非指标, 可以是很多个具体的参数和指标。

总体来讲, 精益化管理理念对管理者的要求非常的明确, 即目标要具体、明确, 而且具有实际可操作性。该种类型的目标制定以后, 部属才可能有效地按照要求和标准去执行。总之, 在精益化作业体系下, 管理制度不能过于抽象, 也不能过于笼统, 而是应当进行转化, 使其更加的具体化, 与下属之间无论是思想观念还是具体实施, 都有共同的目标。

4.信息化建设

精益化管理模式下的信息化建设, 即使系统数据流的利用实现快速、自动以及可配, 以此来实现精益成果的有效落地, 如下图所示。

其中, 快速, 即指以作业为驱动, 对作业包、培训包进行速查和应用;自动, 即以岗位作为核心的数据信息进行自动匹配, 对标准的执行过程进行自动化预警, 对执行结果计算其绩效, 然后自动分析班组的具体工作状况;对于可配而言, 其包括九个方面的内容, 即流程、作业、专业、岗位、辅助库、工作手册、管理标准以及绩效责任书和指标池等, 均可配。

三、结语

总而言之, 供电企业采取精益化管理模式, 有利于管理模式的改造以及管理水平的提升, 因此应当加强思想重视。通过立足供电企业实际情况, 明确精益化管理体系构建的基本目标, 这对精益化管理体系建设, 具有非常重要的作用;同时, 还要将精益化管理思想有效地引入到供电企业管理体系之中, 以此来提高供电企业的整体管理水平。

摘要：近年来, 随着社会经济的快速发展, 南方电网企业也有了较快的发展, 而且对于管理及其标准化建设, 提出了更高的要求。供电企业管理过程中, 应当转变传统的管理理念, 以标准为体, 采取精益化管理模式, 全面推进管理工作向精益化转型。本文将对供电企业精益化管理目标进行分析, 并在此基础上就如何建设精益化管理体系, 谈一下个人的观点和认识。

关键词：供电企业,管理体系,精益化,建设

参考文献

[1]成少环, 潘世成.精益化管理在供电企业中的应用分析[J].信息与电脑 (理论版) , 2012, (6) :149-150.

[2]赵程鹏.探讨基层供电企业办公室管理精益化的实现[J].中国管理信息化, 2013, (1) :62-63.

[3]周霞.浅谈精益化管理在供电企业全员绩效管理中的应用[J].重庆电力高等专科学校学报, 2013, (12) :29-30.

精益物流服务体系 篇9

近年来, 国家局在卷烟工业企业推进“六精”设备精益化管理模式, 对行业的设备管理提出了更高、更明确的要求。对照这一新管理模式, 目前我厂的检维修体系中存在:关键功能部位的维修策略设置不够科学;状态监控标准不够精准;设备维护行为不够规范;备件领用后续管理不够精细等问题。因此, 需对现有检维修体系进行研究深化, 建立专业的检维修体系, 提高设备维修准确率, 追求设备零故障, 实现设备健康管理。

二、设计思路

目前我厂在设备管理方面有以下基础。

首先, 我厂是行业TnPM体系最早入阶企业, 有较好的管理基础作为支撑。

其次, 信息化建设中的各项管理系统采集了精确的设备技术状态数据并对其进行分析。

第三, 我厂是行业推进设备管理评价的首创者, 其评价标准已作为了行业标准在全行业推广。国家局“卷烟工厂设备状态监控体系”专题研究中的承担者。

从以上管理基础出发, 构建精益设备管理体系模型如图1 所示。在以上管理体系模型基础上, 明确了以下研究内容:检维修模式设定及优化;点检、设备状态监测分析;专业化的设备维护;维修资源的技能提升;备件管理。

三、实施

从图1可看到自主维护体系和检维修体系是精益设备管理体系模型的中心, 而自主维护体系又是设备检维修体系有效运行的前提和可持续发展的基础, 可以说检维修体系是整个精益设备管理体系的核心。要建设好这一核心, 必须首先从其相关的维修策略、维修资源、标准规范及各项现场活动之间的关系来进行设计。见图2。

1. 设计一为专业的检维修策略 (SOON)

(1) 针对设备的技术特性和生产工艺条件下形成的生产组织模式及检维修作业组织有效性, 分生产车间设计了适宜的检维修管理模式。见表1。

(2) 设定设备关键功能部位的检维修策略。保障关键功能部位的性能、精度及技术状态良好, 是检维修体系建设的技术基础。进行了设备关键功能部位的识别和分类, 建立设备关键功能部位台账, 对在册关键功能部位, 进行关键功能受控管理因素与预防措施分析, 并结合点检、自主维护及预防维修等活动, 确保关键功能部位处于受控状态。

表2 为制丝梗丝加香机喷嘴的受控管理。

整理因素分析表中的“预防与处理措施”事项, 设定检维修作业策略和作业的时间周期。不能进行预防的, 进行技术检测和故障检修, 在分析、判断维修对象的功能和性能、精度、技术状态基础上, 基于每台设备功能受控因素分析结果, 结合各车间主导性检维修模式和单台设备的检维修策略, 逐台设备、逐一功能部位进行设定或优化。

以梗丝加香机喷嘴为例说明如图3 所示。

2. 设计二为精准化的设备状态监测分析

(1) 建立了技术状态检测策略, 如图4 所示。

(2) 对点检标准持续优化。对三级点检产生的异常信息, 利用长期积累的点检数据、图形、图像进行审核、分析、筛选, 提出维修建议, 对维修结果进行跟踪验证, 根据点检及维修结果的相互比对, 对点检标准进行持续优化。如卷包车间针对“芙蓉王”品牌生产工艺要求, 在PRTOS点检维修记录中增加了“检查钢印检测器 (芙蓉王品牌) ”等检定项目。

(3) 及时纳入新增设备的点检内容。今年油 (气) 锅炉新增了燃气管路系统后, 及时在油 (气) 锅炉点检记录中新增了天燃气系统调压站、进入锅炉房天然气主管阀组等部位的点检内容。白肋烟投产后及时设计了烘烤机操作工、机械维修工、电工的点检项目。

(4) 探索点检方法信息化。目前我部正在开展点检信息化研究, 拟支持点检在线联网功能, 可以随时更新任务清单, 比较历史曲线记录, 实时生成缺陷单, 做到故障发现及时提交。同时利用GPS技术绘制巡点检轨迹图, 显示点检员位置, 方便及时协调人员进行紧急任务的处理。此项信息技术的开发必将使我厂的点检水平迈上一个新台阶。

(5) 优化在线状态监控策略。在线状态监测系统通过科学设置判定标准, 对设备关键部位的技术状态进行自动诊断, 实现设备异常自动报警, 见图5。

图5为烘梗机二区风机振动值报警分析趋势图, 从中判定二区风机振动值当前状态为告警。查看监控数据当前振动值为11.29, 超过了设定的报警域值 (7.0) ;同时风机电流和温度明显升高。维修人员通过修整该二区风机的轴承座、紧固叶轮螺钉后, 叶轮转动平衡, 风机振动值、电流和温度恢复正常, 避免了二区风机运转失效的发生。

(6) 建立了设备状态评价模型。改变设备管理评价权重, 侧重从运行效能、技术状态、维护质量三个维度对设备状态进行评测。评测结果作为季度车间设备管理评价的依据并纳入车间的绩效考核中。

3. 设计三为专业化的设备维护

(1) 精细的故障管理。发现和及时正确处理隐患、缺陷和故障, 是设备正常运行的前提, 必须对故障实施受控管理。结合平时工作中疑难故障处置情况, 编制了《典型疑难故障案例库》, 内容涵盖了故障现象、原因分析、处理措施、换件记录、统计分析等, 并精选了部分优秀案例参加行业设备管理现场会。制丝车间还按月建立了设备故障台账和故障停机率统计, 故障控制管理得以规范化、便捷化。

动力车间为规范设备故障处置行为, 加强设备维修过程的控制管理, 缩小因员工技能水平差异造成设备维修质量的差异性, 建立了动能设备“一图二表三单 (一图指故障处理标准动作步骤流程图、二表指故障处理排查表、故障处理过程风险防范表、三单指故障处理工具单、故障处理易损配件单、故障处理维修反馈单) ”故障处置的标准模板, 实现了可视化与故障维修的相结合, 对故障实施了精细的受控管理。

(2) 精益的预防维修和精确维修。预防维修和精确维修是检维修体系建设的重点。在预防维修方面, 建立了精益的预防维修作业流程, 如图6 所示。

将预防维修计划信息化, 创建设备运行管理信息系统, 使经验维修转变为知识维修。通过录入系统的信息掌握设备运行情况, 核实维修过程与隐患整改结果, 下达预防维修计划。

变预防维修为模拟维修, 在求真的“维修实验室”里, 提前对设备备件技术状态进行检测分析与状态判定, 使事后维修换件为事前质量验证、故障隐患诊断。制丝车间已开发组建了一套以罗克韦尔工业以太网为基础的电气测试平台, 主要包含温度、压力等模拟量接口、费斯通阀岛气动控制接口、艾默森变频器伺服系统以及一套关键设备的在线故障检测系统。

在精确维修方面, 在制定精准的技术标准和作业标准、精准的检修计划基础上, 通过维修技术标准化、维修流程规范化和维修质量验收标准化三大要素来实现设备精确维修。

4. 设计四为维修资源的技能提升

现场活动之自主维护、专业维护行为的规范化、专业化, 需要提升维修工的技能与责任心来支撑。制丝车间运用技能矩阵图对维修工的技能进行分析与评价, 科学客观地评估维修团队与个体的技能水平和综合能力, 开发相应的技能模块及学习单元, 对维修工进行有针对性的模块化技能提升。

卷包车间利用前述的设备管理信息系统的记录, 规范维修工经验耗时范围, 动态经验用时机制, 促进员工提升维修技能。动力车间建立了维修分类分级责任制, 车间、班组、技术员、维修工层层签订了《保生产保设备维护责任书》, 加强对设备维保过程的质量监督与维保后的质量验证, 为设备精确维修提供了质量保证。

5. 设计五为精益化备件管理

1 年来, 我厂在备件管理上主要作了以下工作:一是规范备件基础信息, 调整编码体系, 建立可互换备件、可替代备件台账。二是试运行了备件寄售制。三是在备件领用后续管理上更进一步精益化。建立适应小批量、多批次柔性生产的部件快速换模和对易损件进行小改小革, 降低配件消耗。

四、实施效果

构建了全厂性的专业化的检维修策略 (SOON) 流程图, 检维修策略 (SOON) 得以固化。实现了课题目标, 设备维修准确率得以提高, 朝追求设备零故障更进一步。2015 年1 ~ 11 月, 设备故障停机时间逐步下降:PT万箱设备故障停机时间412min/ 万箱, 与去年同期比下降58min/ 万箱, GD万箱设备故障停机时间538min/万箱, 与去年同期比下降21min/ 万箱, KDF万箱设备故障停机时间25min/ 万箱, 与去年同期比下降6min/ 万箱。制丝线设备故障停机率0.42%, 与目标值比降低0.08%, 单机维修效率提高30%, 年均节约维修时间78h。

设备运行效率稳步提升, 实现了设备健康管理:PT机组设备有效率95.05%, 与去年同期比上升0.03%, GD机组设备有效率92.59%, 与去年同期比上升0.7%, PT-GD机组设备有效率93.81%, 与去年同期比上升0.34%。完成了公司备件降耗目标。截至2015年11 月末, 备件库存资金较去年同比降耗132 万元。

参考文献

[1]张弛, 张永嘉.精益六西格玛.

[2]徐保强, 李葆文.Tn PM企业推进实务.

精益物流服务体系 篇10

一、精益财务管理体系

精益财务管理体系应以全面预算管理为核心, 以集中资金管理为线索, 将企业的财务业务和其他业务整合在一起, 细化各业务活动价值管理。

(一) 建立全方位的预算管理体系, 实现对生产经营业务的实时监控

以针对企业特点的预算管理手册的方式, 统一规范预算报表格式, 设计预算编制的参考指标体系, 建立预算编制与评价模型, 实现预算编制的科学化、规范化和自动化, 为生产经营部门编制科学、合理的预算创造条件。借助信息化手段将预算的编制从过去的年度预算, 发展成为季度预算、月度预算;从过去的固定预算发展成为滚动预算;从过去的局部预算发展成为全员预算, 从而建立一套科学合理的预算体系。通过从商业计划到预算编制、从预算审核到预算执行情况反馈分析, 实现对企业经营成果的事前预测与实时监控。电网企业生产预算或业务预算重点是成本费用预算, 需要财务人员不断拓宽预算内涵, 形成购、销全过程的预算体系。

(二) 实行集中资金管理, 合理统一调度资金, 保障企业生产经营的有效运转

资金是企业的血液, 保证企业的资金安全、有效地运转, 控制经营质量, 是企业财务管理的工作重点。集中资金管理要求对各项现金流采用预算管理和定额考核, 实行动态监控, 统一使用。对企业银行账户进行全面清理, 严格资金使用、审批程序, 各银行账户应严格按用途存放和使用资金。

(三) 推行目标成本管理, 实施精益成本费用控制

目标成本是指企业及相关各环节、层次为适应市场经济的需

要注意:第一, 计算这些指标所使用的数据是否真实可靠, 注意剔除一些偶然、虚假的数据对指标数值的影响;第二, 财务预警分析指标参考值的确定要合理, 避免因参考标准的选用不当而要, 实现目标利润而预先设定并力求达到的成本指标值。成本控制是企业财务控制的重要手段和基本内容。精益成本费用控制应当以“细”为出发点, 尽量对每一岗位、每一业务环节的具体成本费用支出, 均建立一套相应的业务规范和目标成本考核标准, 将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域。具体来说, 就是要结合各部门的特点将各项成本、特别是可控成本, 分门别类细化到最末端, 然后在总量控制的基础上, 将各成本项目考核指标落实到人或物, 对责任人或单位进行考核。

(四) 建立以企业价值为中心的管理考评体系

建立现代、精益的财务管理, 必须改变传统以总量考核来衡量绩效的传统做法, 建立起以企业价值为中心的管理考评体系, 量化经营活动。在建立考核体系及奖励制度上, 可区分人员类别, 按业务性质不同分别对业务人员、生产人员、研发人员、一般管理人员、高级管理人员建立合理的、可量化的绩效考核指标及体系, 从责任成本法到关键绩效指标, 从平衡计分卡到质量成本过程控制, 通过考核体系的科学化使财务科学地引导经营的发展方向。通过制度化的形式固定考核与奖励机制, 以制度引导和调动全员的积极性。通过制度的修订体现企业发展方向, 进而实现业务模式的逐渐合理转型。

(五) 加快财务信息化建设进程

财务信息化是促进公司财务管理规范化、科学化的科技手段, 以信息化建设促进财务现代化工作, 为财务管理工作搭建良好的信息平台, 提升财务基础工作质量。引入精益管理, 就是要财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中, 为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。为此, 公司应加大对财务信息化硬件的投资, 引入科学的财务软件平台并且不断进行培训, 按模块完成整个企业的财务信息化进程。

电网企业精益财务管理应树立“大财务”的观念, 把财务管理渗透到企业的每个业务环节, 以企业价值为中心, 健全各项财务管理制度, 规范财务业务流程。

二、构建精益财务管理体系的前提

精益财务管理是一种科学的企业管理模式、管理理念。精益财务管理体系的构建是一个系统的、持续的过程。因此, 企业要做好充分的准备以确保精益体系的顺利推进。

(一) 加强教育培训, 树立全员参与的观念

精益管理的理念早在20世纪50年代已经提出, 主要应用在大型的制造企业并取得了理想的效果, 但在国内电网企业中, 推

影响分析的准确性;第三, 财务预警分析不能只进行量化分析, 要做到定量分析和定性分析相结合, 全面评价企业的财务风险。

论实物期权估价模型在公司价值评估中的适用性

王艺霏

(中央财经大学, 北京100081)

要]本文首先将主要的公司价值评估理论和模型进行了梳理和比较, 结合各模型的特点对其适用范围进行了划分。在此基础上分析实物期权估价模型的适用性, 认为它是不确定条件下对公司进行投资决策时可以科学准确地反映公司价值的模型。

[关键词]实物期权;公司价值评估;不确定性

[中图分类号]F272.5;F276.6[文献标识码]A

1引言

公司价值的评估由于其评估过程复杂性、评估项目多样性和评估环境易变性, 难以使用单一的模型进行科学合理的评估, 因此成为长期以来公司治理中的主要问题。目前, 已有中外学者

[收稿日期]2010-04-11

行精益财务管理仍然是一种较新的管理理念。由于电网企业员工在长期的国有企业固有的管理模式下, 许多工作理念、工作方式已经形成习惯。因此, 推行精益财务管理首先要取得全体员工的理解和支持, 让员工具备精益财务管理的基本常识, 让他们知道精益财务管理的主要内容、基本方法和重要意义, 让大家形成共识, 减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为, 从而达到统一思想、统一行动的目的。

(二) 规范财务业务流程

明确界定公司各部门及各下属单位的管理范围及业务内容, 规范财务部门内部管理流程以及与财务业务相关的业务申请审批流程, 包括资金审批流程、成本费用归集流程、工程业务申请审批决算流程、资产管理流程等。理清各流程及流程组合之间的关系, 明晰部门、岗位之间的权责, 促进财务工作的协调配合。

(三) 完善现有财务管理制度

面对日益缩小的利润空间及不断增长的用电需求, 电网企业实施精益财务管理必须首先建立能有效开展工作的财务制度。财务部门责任人应以身作则, 高度重视精益管理活动的开展, 敢于改革过去财务部门岗位、用人、制度等诸多方面的不合理之处。不断完善财务组织体系, 在原有的财务、会计、出纳岗位的基础上增加信息化管理、财务分析、预算管理等岗位, 调整岗位管理模式, 动员全部财务人员投入到精益管理工作中去, 在实际业务中细化各个业务层面的具体管理办法和操作细则。

三、如何构建精益财务管理体系

精益财务管理体系构建并不是一蹴而就的事情, 而是一个循序渐进的过程。需要各部门的密切配合, 需要全体员工的参与, 精益管理是以全员参与为基础的。因此, 精益财务管理体系的构建可以分以下几个步骤进行。

第一步, 分析诊断。财务部门及其他各部门、员工都应结合各自实际, 客观分析工作现状, 进行自我诊断, 认真查找存在的各种问题。找准切入点, 优化系统、理顺环节、完善制度、明晰责任, 涉及财务业务的应在相关财务人员的全程参与下理顺其流程, 采取针对性强、操作性强的改进措施。

[文章编号]1673-0194 (2011) 13-0025-04

建立了多种公司价值的评估模型, 这些模型的立足点各不相同, 得出的结论也并不一致。最本质的区别在于它们赋予公司不同的意义, 以不同的价值体系作为衡量标准。例如:对于投资者来说, 公司的价值表现为公司能为投资者带来的投资回报, 这种回报可能是公司的现金分红, 可能是公司股权的转售价值, 也可能是该公司为投资者拥有的其他公司带来的协同效应, 因此投资者更加

第二步, 实施整改。针对查找出的问题, 立即实施整改, 逐步扩展延伸, 实现由点到线、由线到面, 优化整个业务流程;在此基础上, 合理划分工作职能, 清晰界定工作权限, 杜绝职能的交叉、重叠;在合理划分工作职能的基础上, 优化组织结构, 减少管理层次, 提高管理效能;根据各部门的工作职责, 优化劳动组合, 实现员工工作的快节奏、高效率。同时, 根据不同岗位要求, 分别制定出具体的工作标准和规范的操作标准, 纳入企业全面预算管理体系, 将预算落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项作业、每个动作, 并建立以企业价值为中心的科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。

第三步, 整合提炼。实施整改完成以后, 要认真评估实施效果, 客观评价成败得失, 对行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来, 进行全面推广;对执行过程中出现的各种问题, 及时反馈、分析, 实现管理水平的有效提升。在此基础上, 着眼于提高整个系统的运作效率, 进行系统思考, 加以整合提炼, 最终形成一套完整的精益财务管理体系。

第四步, 持续改进。针对改进后执行过程中出现的新问题, 进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高, 做到循序渐进, 螺旋上升, 最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

四、结论

实施精益财务管理, 需要将财务工作的职能提升到经营管理层次上, 加强动态的、全方位的控制。对每一个工作任务, 都要建立起相应的工作流程和业务规范。精益财务管理体系的最终目标在于通过不断深化财务管理的管理方式和手段, 优化财务核算, 提高财务信息的有效性, 最大限度为控制企业的成本、提升企业的盈利能力提供保证。

摘要：精益财务管理体系是以全面预算管理为核心, 以集中资金管理为线索, 以财务信息系统为基础的现代化财务管理理念。本文分析了电网企业构建精益财务管理体系的准备工作、体系构成及实施步骤。

关键词：电网企业,精益财务管理,管理体系

参考文献

[1]刘维民.电网财务精细化管理三途径[J].中国电力企业管理, 2007 (7) .

[2]苏宏伟.ERP在财务精细化管理实务中的运用[J].管理观察, 2009 (11) .

精益思想在企业销售物流中的应用 篇11

【关键词】精益思想；销售物流；库存管理；运输管理

精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（Lean Manufacturing）方式，精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。世界汽车工业重心已向日本倾斜。 精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。精益思想的核心就是（消除浪费）以越来越少的投入—较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。

销售物流（Distribution logistics）是指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。所以，又称为企业销售物流，是企业为保证本身的经营利益，不断伴随销售活动，将产品所有权转给用户的物流活动，具体包括订单管理、仓储与库存管理、运输管理、不良品退换货及售后管理。本文仅就仓储与库存管理、运输管理、售后管理三方面结合精益思想进行讨论。

1.精益思想在仓储与库存管理中的应用

库存问题是每个生产企业和流通企业必须要面临的问题。习惯上，人们总认为物资存储的越多越好，因为越大的库存量对于企业而言，多数时候是一种保障，可以防止企业因缺货造成的各种损失。然而，现实中也有很多实例证明这个观点是片面的。比如，如果配送中心物品存量过多，而用户订单较少，此时则会造成物品积压，占用过多的流动资金，使资金整体周转变缓，必将导致企业的库存持有成本过高，不但不利于企业稳定生产，同时会给企业增加更多诸如“机会成本”之类的负担。以上我们所指出的只是库存问题在库存量的合理与否上对企业形成的威胁，然而即使库存量合理，而不合理的库存结构也同样会对企业造成较大的影响，会使企业出现“眉毛胡子一把抓”的不合理的管理理念。可见，库存问题是企业普遍关注的问题，也理应是企业在经营管理过程中必须面对和重视的问题。

依据企业库存管理中普遍存在的问题，现提出四方面改进措施：

1.1提高需求预测的准确性——利用VMI法进行销售预测

充分结合本企业产品状况，通过利用VMI法进行合理库存优化。在不影响公司库存管理优化方法的基础上，采用VMI法来对公司产品的预测方法进行优化，即客户每周向公司提供采购需求计划最新信息，其中列明各品名未来四周及此后一个月以上的采购计划，并负有对未来两周需求的购买义务。企业对销售部门的职务要求除了在销售量的预测上应有相应的改善外，在产品结构、创新性的分析及预测上也应不断提升销售部门的市场敏感度。

1.2稳定并提高市场占有率——绩效评估矩阵法

市场占有率的不稳定会直接并严重影响到企业的库存问题，也不利于企业销售需求预测工作的开展，因此要着手解决这个问题，一方面企业应时刻以一种敏锐的洞察力和响应能力确保提供适销对路及数量可靠的商品去及时满足市场所需，及时生产及时补给，不给竞争者流出抢占市场份额的机会。另一个重要的方面，企业必须明确自身的市场地位和竞争力，强化自身的竞争优势，建立稳定的客户关系群，争取稳定的客源。

1.3杜绝呆滞品的发生

企业库存中呆滞品现象较为严重，原因有三：企业生产转型，故原有的成品由于企业关注重点的转移而造成留滞；原主要客户的流失，导致大量专项产品呆滞；对市场的响应柔性较差，提前存储现象严重。面对这些问题，企业应该重新设计和安排现有的生产管理模式，对于已经既成事实的前两种情况，应积极考虑和面对如何解决现有的呆滞品，看是否可通过成品改良、改造加以利用，同时要回避日后出现相同的情形。

1.4建立全体员工共同参与库存管理活动的制度

众所周知，企业效益的最大化必须是建立在企业整体团结、密切合作的基础之上的，坚实稳定的团队精神和信息充分共享的氛围是企业制胜的充要条件。

2.精益思想在运输管理中的应用

运输是物流配送作业中最直观的要素之一，也是物流系统中一个涉及面广并由诸多子系统所构成的大系统，是一个复杂的运输系统工程。而物流运输成本更是在整个物流中占有重要地位，其成本要占物流总成本的35%～50%，占商品价格的4%～10%，所以运输成本的减少对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。那么，现代的企业应该怎样充分利用现在的时间、空间及财务资源，实现运输的功能并达到运输的目的，使整个物流系统处于最佳的运作状态呢？这就需要优化运输的方式：

2.1分区产销合理运输

根据产销情况和交通运输条件，按近产近销的原则组织货物运输，使货物走最少的路程。这种方法适合于品种单一、规格简单、生产集中而消费分散或生产分散而消费集中、调运最大的货物。

2.2直达运输

在组织货物运输时，越过批发商等中转环节，把货物从产地或起运地直接运到目的地，以减少中间的作业环节，降低运输成本。

2.3先行流通加工

有些由于形态和特性不同于一般产品，不适合直接运输，在对他们进行运输前，先经过适当加工，可以减少体积、重量，使运输合理化。

2.4计划运输

对运输时间和路线等事先做出计划安排，在运输时选择最佳运输路线和最佳运输时间，避开交通高峰期及交通拥挤地段，可以降低运输成本。譬如说，著名的日本花王公司为避免交通阻塞，提高物流作业效率，它合理地针对每个销售公司的地理环境，交通道路状况和经营特点，安排了不同的运输时间和路线，从而使货车避开了交通高峰，顺利畅通地实现了商品的配送，从而也大大地降低了运输成本，为公司的发展、壮大发挥了不可估量的作用。

3.精益思想在售后管理中的应用

售后管理的重心是流程的优化。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生。客户信息进入新系统后，其诉求立刻在企业诊断系统中得到响应，诊断系统直接向各相关部门发出指令，指挥相关部门解决客户的具体要求。同时，整个服务过程进入知识库，供故障研究与分类部门进行深入分析和总结。这样，一个自动化的“快速响应”系统就形成了。

常见的业务流程优化的工作顺序是：首先进行组织建设。组织建设是业务流程优化的前提，因而需要建立由专业人员参加的业务流程优化执行小组，并任命一位具有高层决策权的领导担任小组负责人。执行小组的主要职责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改進计划，制订并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。有了项目小组之后，就要制定企业业务流程优化目标，明确列出业务流程优化的范围，启动业务流程优化工作：首先是执行小组组织企业各级员工描述企业流程现状，进行岗位职责描述，绘制流程；其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素；最后执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。初步方案出台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。

精益物流研究综述 篇12

精益物流的思想最早源于日本丰田公司, 又由美国麻省理工学院Daniel T Jones教授等人通过进行研究和总结, 进一步将它提升到理论的高度, 并发表在著作《精益思想》中, 核心是尽可能地消除一切浪费, 要求在恰当的时间、恰当的地点, 提供适量的产品。它是从精益生产理论蜕变而来的, 也是物流发展中的必然反映和结果。

其后, 许多国内外学者就精益物流也进行了比较深入的研究。早期国外学者Daniel T Jones (1996) 教授等人正式提出这一概念, 后又与Womack (1996) 等人从理论的高度上归纳指出, 精益思想是减少浪费强有力的武器[1]。Richard Wilding (1996) 进一步概括出精益物流的五项基本原则, 分别从顾客和系统的角度出发, 力求减少浪费, 创造价值[2]。美国华盛顿州立大学教授Schonberger (1996) 基于世界级制造理念, 提出了“广义精益”的概念, 认为精益理论的主要目标由原来的“消除浪费”转变为“更好的质量、更快的响应速度、更大的柔性和更高的价值”[3]。

我国对精益物流的研究比国外要晚, 1999年, 国内早期学者田宇、朱道立初步介绍了精益物流的内涵和方法。他们定义精益物流是指运用精益思想对企业物流活动进行管理[4]。王之泰 (2004) 进一步解释了精益物流, 它是以精益思想为指导全方位进行精益运作的物流活动, 并提出了“精益物流只有模型、没有定势”及“服务拉动”两大原则及精益物流系统应具备的“拉动型、高质量、低成本、不断完善”四大特点[5]。潘爱华、仲波等人 (2004) 对精益物流的理解是以满足客户需求为前提, 减少多余劳动的浪费, 采用JIT准时制服务和柔性的流通手段, 最终实现可持续发展的战略目标[6]。李春富 (2004) 给精益物流定义的内涵由五大原则构成, 分别从满足顾客需求、减少浪费、信息共享等角度进行阐述, 并对我国实施精益物流管理的思路进行总结[7]。刘振兴、邓旭东等 (2005) 根据我国汽车行业所存在的问题提出将精益供应物流、生产物流等诸多方面引入汽车行业, 并进行了相关有益地探索[8]。

此外, 周成波, 刘秋生和陈书玉 (2006) 阐述了精益物流对我国企业发展的重要性和必要性, 通过分析当前精益物流发展现状, 指出了存在的一些问题, 并试图去解决[9]。

从国内外学者对精益物流理论研究情况来看, 他们之间既有相同之处, 也有发展和创新。即以消除浪费为核心, 坚持满足顾客需求的原则, 从系统的角度逐步实现物流的低成本、高效率。但总体上尚缺乏系统性, 还没形成完整的理论体系, 因此需进一步深入研究。

2 精益物流运作研究

2.1 精益物流供应商选择与评价

精益管理强调企业与外部企业要密切合作, 供应商与企业是否相匹配及其履约能力都将会影响到整个物流运作的效率。为此, 国内外学者从不同角度对供应商如何选择及评价问题进行了大量的研究。

自Dickson (1966) 最早进行研究之后, Abratt (1986) 又从介绍采购的过程入手, 分析影响供应商选择的因素, 并评价这些因素对企业选择供应商的重要程度[10];Pearson和Ellram (1995) 通过调查, 具体问题具体分析, 提出不同规模的企业在供应商选择指标上各有其不同[11];Patton (1996) 调查研究在实践中采购经理运用的供应商评价指标和选择方法[12];Gonzalez和Monge (2004) 从质量、成本和生产能力的角度选择供应商的评价指标及相关权数[13];Svensson (2004) 研究供应商细分模型及其评价指标[14]。

马士华等人 (2002) 年针对已有的评价方法中确定指标权重方法的某些的不足, 提出了一个灰关联分析模型。这个模型是基于灰色系统理论来解决如何对供应商进行选择和评价问题, 并且通过选择质量、成本、交货期这三个指标, 试图建立相关的选择评价指标体系[15]。

刘晓、李海越 (2004) 等人通过研究供应商选择的模型与方法, 提出了拉动式环境下模型的缺陷, 该模型只是对以往的模型与方法进行了综述, 没有进一步给出具体的算法及适用情况[16]。邓必年 (2009) 以制造企业为研究对象, 为企业能够选择合适的物流供应商, 试图建立精益供应链环境下物流供应商选择指标体系及评价的模型[17]。

蔡建华 (2011) 提出建立精益物流中供应链信任机制, 以丰田公司为例, 并提出对于供应商的选择, 在确定供应商的数量上, 首先采取了和部件供应商进行交易的方法, 所有的供应商是按照产业分级和层层分包的方式构成金字塔结构, 其次依赖于是否掌握全面的信息[18]。

在诸多应用方法中, 大部分研究者主要通过层次分析法、熵值法或者两者相结合进行分析。边利 (2006) 总结了供应商选择与评价方法, 包括多目标决策、数学规划方法、人工智能/专家系统方法, 首次进行了基于径向基函数网络的供应商评价指标敏感度分析, 建立供应商数量选择与订单分配联合优化模型[19]。王茂林 (2007) 总结前人供应商评价和选择的方法, 提出建立了基于改进欧式范数法的制造企业供应商评价与选择方法, 再将该方法应用于具体企业中, 并对此进行了综合分析[20]。郜振华、尹红坡 (2008) 主要探讨了制造企业供应商评价和选择问题, 使用一种灰色综合评价方法。该方法考虑到信息的灰色性, 并应用了层次分析法的思想, 为供应商评价和选择提供了一种较为科学的方法[21]。蒋丽华、张英华 (2011) 提出采用层次分析法 (AHP) 对精益物流供应商绩效指标进行评价, 其能够测评出精益实施各阶段的企业绩效, 同时也证明对精益实施的绩效不能一概而论, 而应根据其所处的阶段进行过程绩效评价[22]。陈瑶和霍佳震 (2012) 以汽车业为例, 分别在不同的供应商生产情况下讨论了精益供应物流的整合优化模型和求解方法, 并讨论了实现整合优化结果的成本分摊机制, 最后以上海某汽车整车厂和供应商为例进行了案例分析[23]。

综上所述, 在供应商评价指标选择方面, 可从研究影响因素、企业规模、成本等方面入手, 确定其所需的指标;而在评价方法的选择方面, 主要采用层次分析法和灰色综合评价方法, 并根据不同的需要进行适当的改进。再者, 也有学者将不同方法加以综合, 并将其应用于不同的领域, 而这些都是为了更好地实现对供应商的精益化管理。

2.2 精益物流库存管理

从精益物流的内涵可以看出, 其实施的最终目标是彻底地降低成本, 并认为降低成本是通过消除各种浪费来实现的, 其中很关键的就是消除不必要的库存。

Tersine (1989) 等人提出当制造企业面临多种类型产品的选择时, 可以采用基于库存持有成本和运输成本的物流定购模型[24]。Hopp (1996) 等人通过对在制品库存水平进行有效控制, 并利用拉动式系统降低成本, 提高了产品的质量和价值, 从而达到库存的有效管理[25]。Kleywegt (2002) 也是考虑了基于这两种成本来安排库存行程的, 通过传统的库存均衡模型来考虑如何达到运输成本和持有成本均衡, 并用JIT方法实现最优订货量[26]。

陈荣、刘林 (2006) 等人提出了在拉动式背景下以JIT思想为导向的库存控制, 通过构建一个理论模型来反映物流水平及安全库存量, 找到一个最佳平衡点, 以实现低库存高服务, 但主要仍以理论研究为主[27]。

同时, 合理的库存能够有效地降低企业的物流成本, 提高企业的效率, 使得顾客更加满意, 这样企业才能在竞争中立于不败之地。现今, “零库存”的准时制 (JIT) 库存理论逐渐成为企业竞相追逐的目标。

田昊、刘彩华等人 (2006) 分析了我国企业应用JIT库存管理理论的环境, 并提出库存管理的发展新趋势是JIT库存管理理论[28]。王茂林 (2007) 通过介绍库存量确定的EOQ方法和合作情况下批量模型JIT策略及其改进模型, 力求降低企业的库存成本, 即使订货成本、储存成本等将至最低, 实现经济订货批量, 从整体上提高企业效益和竞争力[20]。之后, 又和刘秉镰 (2008) 以戴尔公司成功为例, 对其实行“零库存”战略进行分析, 提出以信息代替存货, 通过强化信息优势, 客户的“信息”价值替代了“存货”价值, 并实现订单与零库存相匹配[29]。董树锦 (2010) 通过分析物流现状和库存弊端, 提出实现精益物流对改善库存状况具有重大作用, 不仅可以降低库存, 加速库存资金周转速度, 实现新积压“零增长”, 而且可以优化库存结构, 强化库存控制, 达到库存效用最大化, 并制定相关对策, 构建库存控制体系[30]。刘元涛和王君梅 (2010) 通过引进精益物流理念进行库存管理, 提出三点原则:“ (1) 建立无间断的物流作业流程并贯穿供应链始终; (2) 使用“拉动式制度”以避免库存过剩; (3) 物流环节均衡化, 实现过程平缓, 无缝连接, 如流水般顺畅自然同时提出如何降低企业内部和供应链上的库存对策[31]。

库存是物流中一个重要的环节, 因而对库存进行管理是实现精益化的重要任务。以上研究大多集中于库存量的确定、降低成本等方面, 同时在库存量的确定上主要采用EOQ方法和JIT模型, 尽可能地降低库存成本, 提高企业整体竞争力。而“零库存”战略将成为实现精益物流库存管理的必然途径。

2.3 精益物流成本管理

精益物流实施的目的之一就是要降低企业内部和供应链节点企业之间的物流成本。而成本的减少可以增加企业的利润, 促使企业不断提高效益, 因此如何有效地降低成本从根本上决定着企业竞争力的强弱。

汪家常 (2003) 提出精益物流成本管理, 它的根本目标是追求物流成本最小, 并且能够使客户的价值需求得到保证。为了使物流达到准时、快速、高效, 需要实现物流成本管理的精益化[32]。宣春霞、魏大鹏 (2004) 通过分析我国制造业的特点, 提出为了降低制造成本, 克服生产过剩和加快我国制造业的发展, 引进精益物流管理十分重要[33]。徐峰 (2010) 基于理论结合实际, 阐述了精益物流实施的准备工作, 并根据客户需求的波动以及供应商供货不稳定的风险, 提出相关的成本应对策略[34]。蔡建华 (2011) 提出彻底降低成本是信任机制构建的最终目标, 其中成本就包括库存成本, 并指出这部分成本降低主要是通过生产同步化来解决[35]。丁丽芳和李波 (2013) 研究将精益物流应用到农产品供应链中, 旨在减少资源浪费和消耗, 减少不必要的环节, 强调农产品供应链的资源配置优化是精益管理的目标, 并通过对物流成本的有效把握, 科学合理地组织物流活动, 最大限度地减少劳动和消费, 从而使物流总成本降低, 实现提高资源利用效率的目标[36]。

从“利润=收入-成本”这一公式能清楚的看出成本管理对企业的重要性。而对“第三利润源泉”的追求将越发促使企业不断地降低其总成本, 实现利润的最大化。相对于精益物流其他方面的研究而言, 成本管理的研究较少, 只是在研究当中涉及相关成本, 但没有对其进行系统的分析。然而成本在企业经营战略中处于极其重要的地位, 所以在精益物流研究中, 需要加强对成本管理的研究, 并加以应用, 使之为企业提供更高的利润, 增强企业的竞争力。

3 精益物流的发展趋势

3.1 向更加柔性和敏捷性的方向发展

当前经济的迅速发展带动了精益物流向寻求更加柔性和敏捷性的方向发展, 使得其能够更好地适应市场环境的变化。同时, 企业也能发挥其最大的优势有效实施精益物流。对此, 潘爱华、仲波、沈寒友 (2004) 等强调以“不变应万变”的缓冲能力和“以变应变”的适应能力来增强精益物流实施的柔性和敏捷性。为了使企业在竞争的市场环境中立于不败之地就需要增强柔性和敏捷性, 使企业能够更好地适应市场的变化[37]。陆薇 (2004) 通过研究汽车制造企业的采购供应链物流, 并提出三大发展趋势, 其中就包括构筑精敏性供应链[38]。

3.2 绿色物流融入精益物流系统中

除此之外, 随着环保意识的增强, 有的学者将绿色物流理念融入精益物流系统, 认为精益物流与绿色物流理论有类似之处, 都强调减少浪费及社会责任。王茂林、刘秉镰 (2009) 通过研究提出绿色物流理念将会融入精益物流系统、电子商务将进一步变革精益物流的运作模式、协同效应将被更加重视、现代制造业产业集群与精益物流服务网络体系将协调发展的发展战略[39]。

3.3 电子商务应用于精益物流系统中

目前电子商务已经广泛渗透到社会经济生活的各个领域, 将为企业开拓更大的市场、降低总成本、创新服务模式、提高竞争力提供一条新渠道。潘果 (2012) 提出精益物流电子商务战略, 通过利用电子商务的便捷和快速, 将电子商务应用于精益物流系统中, 给精益物流的发展提供了强有力的信息和技术支撑[40]。潘颂升和夏劲 (2013) 以精益物流、绿色物流、波特竞争理论为理论视角, 现有城际公共交通设施为基础, 提出一种新的电子商务物流模式———“城际公交物流联运模式”。对该模式的可行性进行了分析, 大大降低了成本, 缩短了流通时间, 提高了运行效率[41]。

最后, 为了精益物流更好实施并取得显著成效, 协同效应将会更加受到重视, 并得到供应商和分销商的积极配合和支持。

目前越来越多的学者都致力于研究在电子商务环境下物流的发展, 通过利用电子商务的便捷性, 更好地实现信息共享及传递, 提高整体的运作效率, 满足客户的需求。当然, 将绿色理念融入精益物流符合时代发展的潮流, 响应政府的号召, 将资源节约、环境保护等方面纳入精益物流运作中, 既能实现企业自身价值, 也为整个社会价值的实现做出贡献。

4 结论及研究展望

通过对精益物流相关研究进行分析及归纳, 可以得出:精益物流的理论研究仍在不断地创新及进步, 理论与实际相结合也越来越紧密, 不管是关于理论方面还是运作方法及应用上都取得了较大的成果。精益物流的研究将逐渐由对单个模块的研究转为系统的研究, 意味着将精益物流涉及的诸如供应商选择和评价、库存管理、成本管理等多方面因素进行整合, 综合考虑。同时, 精益物流的研究已开始关注社会效应, 将绿色理念引入其中, 保护生态环境, 减少资源浪费, 促进社会和谐发展。

现今, 学者们都已经认识到精益物流的重要性, 针对存在的问题提出了不同的研究策略和研究方法。由于客观存在的现状, 理论研究和实际运作比较落后, 对精益物流观念的认识仍需进一步加强和普及, 物流基础设施、技术、信息化水平及服务质量有待进一步提高。因此, 我们可以运用定量与定性研究方法和工具, 从以下几个方向对精益物流展开深入研究:一是利用电子商务, 建立相应的计算机信息网络管理系统及ERP系统等, 提高运作效率;二是从提高客户满意度出发, 构建合理便捷的物流设施, 实行全方位配送, 降低运输成本;三是对精益供应商选择与评价上, 设计相应的模型, 并根据企业的具体情况进行调整, 提高准确性和可靠性;四是实行JIT准时制库存管理, 努力实现零库存的目标, 减少浪费和降低成本;五是在精益物流实施过程中, 如何减少仓储、配送等对人员的需求和对环境的影响, 实现生态文明;六是寻求建立一套相关的标准, 实现精益物流运作的规范化。

摘要：精益思想的理论产生以后, 在物流领域得到迅速发展与应用, 并取得较好的成效。文章在总结国内外精益物流相关理论及运作方面的研究成果基础上, 从精益物流的概念、运作、供应商、库存和成本管理等方面分别进行了归纳阐述, 强调指出供应商评价与选择的方法、JIT库存管理及成本管理在实施精益化过程中至关重要, 这对于减少浪费、降低成本、提高顾客满意度等有重要作用, 同时提出精益物流的未来发展趋势及研究展望, 将绿色和电子商务融入精益物流的研究中, 增强柔性和敏捷性, 最终实现物流的精益化。