精益流程（精选8篇）
精益流程 篇1
摘要：针对选煤企业中目前存在的岗位司机不能完全明晰岗位的全部职责及工作重点;新职工上岗后会有很多问题被遗漏;设备维护人员在处理问题故障时不能做到快速、准确、及时等不利因素, 八矿选煤厂根据各个车间及每个岗位的职能, 形成一套操作性较强的现场管理办法-岗位精益管理法。通过细化岗位职责和作业标准, 强化流程管理, 培养职工良好的自主标准化作业意识和技能, 减少作业失误, 提高工作效率, 实现安全、高效、优质、低耗和清洁、文明生产。
关键词：选煤企业,现场管理,标准,效率
一、概述
选煤企业具有工艺环节多、岗位多、设备多、作业种类多的特点, 同煤矿生产单位相比, 工作环境较井下作业明显优越, 安全生产的风险系数也远低于煤矿生产单位, 所以在选煤企业实施岗位精益管理有着不同于煤矿生产单位的特点。
中国平煤神马集团八矿选煤厂于1985年建成投产, 从事原煤的洗选加工, 通过多次技术改造, 目前生产能力达到年入洗原煤500万吨。主要产品有焦精煤、肥精煤。
基于流程优化的岗位精益管理是八矿选煤厂总结多年实践经验, 在学习先进单位管理经验的基础上, 探索出的选煤企业管理新模式。通过对全厂10个车间280个岗位的职责、作业标准、设备设施清单、设备巡检保养标准、设备完好标准、常见故障的处理方法及步骤、危险源及预防控制等各个环节进行最大限度地标准、流程细化, 培养职工良好的自主标准化作业意识和技能, 减少作业失误, 提高工作效率, 实现安全生产。
二、实施背景
针对选煤企业中目前存在着一些岗位司机不能完全明晰自己岗位的全部职责及工作中重点的现象;企业新职工上岗后要经过较长的时间才能熟悉新岗位, 因个人差异可能会有很多问题被遗漏、甚至会有习惯性违章;设备维护人员在处理设备问题故障时不能快速、准确、及时, 没有经验步骤可循, 造成问题处理不及时, 影响生产。为了解决或改善以上的不利因素, 规范职工操作, 加速新人的成长过程;提高职工的整体素质, 迫切需要针对根据各个车间的职能, 及每个岗位的实际工作情况, 形成一套操作性较强的现场管理办法。
三、主要内涵
基于流程优化的岗位精益管理以人本管理为核心, 以岗位化为前提, 以全面化为保证, 以精益化为手段, 构建了选煤企业人本管理、精益管理、现场管理和信息管理四个子系统, 既是一种以岗位为核心的管理理念、也是一种人本管理的方法和管理体系。开创了选煤企业“标准化、程序化”的安全管理、机电管理、产品质量管理的新思路。
基于流程优化的岗位精益管理的内涵, 可以概括为“一个核心, 三个支撑”。“一个核心”即以人本管理为核心。即人性化管理, 以人为中心, 把提高人的素质、规范人的行为、调动人的积极性和创造性、开发人的潜能放在首位。“三个支撑”指的是所实施的全面化、岗位化和精益化。全面化是指将精益化管理贯彻到整个企业的所有活动中, 做到全员、全方位、全过程、全空间的有效控制, 达到生产与效益的有机结合, 进一步提高管理效率。岗位化是指以岗位为管理单元, 最大限度的细化岗位作业职责和标准, 强化规范流程管理, 通过培养职工良好的自主标准化作业意识和技能, 减少作业失误, 提高工作效率;精益化管理中的“精”, 是精细, 提炼去粗, 精心筛选, 从而找到解决问题的最佳方案;“益”为精益求精, 效率为本, 在解决问题的过程中落脚于效率。“精”是手段, “益”为目的。
四、实施的主要内容
1、对整个选煤厂工作按流程进行梳理、统计, 做到条理清晰, 不遗漏。
2、对各项工作进行细化, 分解成具体单项作业。
3、在各项具体作业中按系统、功能、区域进行明确的车间-班-组-岗位设置、划分。
4、明确列出了班组、岗位的作业规范: (1) 岗位职责及主要工作; (2) 设备设施清单 (数量、用途、主要参数等) 、工具配置; (3) 分管包片管理人员、安全操作员、机电维护检修人员; (4) 危险源及预防控制措施; (5) 各类设备作业标准 (包括:接班、开车准备、开车、异常和特殊情况处理、巡检流程及标准、停车、交班、环境卫生标准、安全要求等) ; (6) 岗位产品指标要求; (7) 岗位设备设施完好标准、检修周期、保养标准、检修要点及注意事项; (8) “手指口述、岗位描述”的作业要点。
5、编写了分车间的实施方案和《岗位精益管理法》指导手册。
6、制定了检查制度、考核制度和奖惩制度。
五、实施步骤及主要做法
1、宣传贯彻, 提高认识;培训引领, 全面深入推广
通过各种会议、场合, 向管理人员和岗位职工讲解学习开展岗位精益管理的意义及其管理模式, 让职工充分理解并主动参与其中。在基于流程优化的岗位精益管理实施前期, 选煤厂对其进行了广泛深入的宣传, 使广大职工基本了解了其内容要求, 并制定了厂级和车间级培训计划, 组织开展了一系列培训活动, 对全员进行了理论考试, 使职工熟知其基本内容, 逐步全面推行到实际生产中。
为增强《岗位精益管理法》的实效性, 建立了相应的《岗位精益管理法》工作记录, 记录中明确了各个岗位有什么设备、物件、是干什么用的、自己该干什么及工作中重点注意什么。使岗位的所有工作及详细工作流程都在记录中体现, 并严格检查执行情况。
2、培养职工主动排查隐患意识, 强化隐患整改
对每个岗位的职责、作业标准等事项进行了详细的规定, 职工本人对任何与规定不符的异常情况都能够及时发现, 并处理整改, 切实将隐患消灭在萌芽状态。岗位精益管理的实施, 岗位司机的责任心进一步加强, 好的习惯逐步养成, 隐患的发现及排除更加及时到位, 巡检更有针对性和成效。使设备的故障处理更及时, 有力的保证安全生产。提升了现场的管理水平。
3、岗前学习作业标准, 提高设备检修质量及检修水平
要求进行每次检修前, 参加检修人员通过事先对作业标准的学习, 对即将进行的检修提前进行了解, 对检修过程、所使用的工具及安全注意事项了如指掌。在检修过程中严格执行, 保证了检修的质量。
例如更换离心机筛篮, 这在选煤厂是一项非常普通的检修项目, 由于原来的检修质量取决于当天参加检修人员的知识水平和工作方法。每次都会有遇到考虑不周到的情况发生, 不是少带工具耽误时间, 就是筛篮底座的煤不清理干净筛篮装不到位重新返工, 或者吊运筛蓝时不注重安全, 简单地用铁丝进行捆扎造成严重的安全隐患等, 又或未按照最佳的检修流程检修延长了检修时间。而学习了更换离心机筛篮作业标准后, 按照更换离心机筛篮作业标准及作业程序进行更换, 避免了以上问题。
4、落实监督检查, 严格责任追究
基于流程优化的岗位精益管理对选煤厂岗位的所有工作及详细工作流程都在《岗位精益管理法》记录中体现, 使岗位人员在岗位作业中严格检查执行情况。选煤厂规定在“一班三检”的每一检中, 当班职工都要按实际情况填写检查记录, 各车间和职能科室还不定时派人进行监督检查, 督查职工是否对隐患进行了排查, 是否及时填写了记录, 是否及时整改了隐患等。通过有效监督检查, 强化岗位职工的责任心, 使其养成良好的工作习惯。实行事故责任追究制度, 对岗位现场管理不到位, 隐患排查整改不到位, 监督检查落实不到位造成生产安全事故的, 按规定严肃追究责任人和当事人的责任进行处罚。
5、建立完整的绩效考核体系, 做好绩效考核工作
为严格落实《岗位精益管理法》, 通过强化工作中的“一班三检” (交接班时大范围检查、班中重点检查和班后检查) 来强化岗位职工的责任心, 使其养成良好的工作习惯。并将《岗位精益管理法》纳入到安全质量标准化考核中, 将考核结果与职工工资挂钩, 形成了厂对车间、车间对班组、班组对职工个人的三级考核体系, 与工资奖金分配挂钩, 一月一考核, 一月一兑现, 调动了职工排查隐患的积极性。
六、实施所取得的效果
(一) 规范了作业标准, 简化了岗位记录, 保障了安全生产
以往岗位上的各种记录种类很多, 每个岗位都要填写很多本记录, 同一项内容重复填写。现将以往各种记录的所有内容全部归入岗位精益管理法中, 使岗位记录更加简洁、规范。作业前先辨识危险, 作业中按标准作业, 作业后按要求传递信息, 从而将危险源识别与控制融于具体的操作活动中, 保障了安全生产。
(二) 明确了岗位责任, 强化了岗位职工的责任心
通过基于流程优化的岗位精益管理的实施, 明确了区域、实物和管理责任, 避免了因职责不清导致的推诿扯皮现象, 职工自主管理意识大大增强, 每个职工都清楚地知道自己管辖的区域、实物和管辖时段、工作流程及考核要求;也就是说, 使职工清楚自己在岗位上岗时间该干什么, 不该干什么和违反了操作会出现什么后果。充分发挥岗位职工发现隐患并及时处理能力, 从而降低事故率, 保障安全生产。
(三) 规范了各项事务的操作流程, 培养良好的作业规范作业意识和操作习惯
各项事务流程的规范, 标准和重点的规范, 改变了以往职工随意性作业, 不按标准作业的陋习, 培养出了良好的作业规范作业意识和操作习惯;机电事故、生产事故的频次大大降低, 影响生产时间大大缩短。
(四) 产品质量得到较大的提高, 企业整体素质得到明显提升
职工的操作水平有了很大的提高, 提高了精煤产率, 保证了精煤质量;减少了因误操作引起的事故, 各项工作呈现出良好的发展态势;机电设备事故影响时间大大降低, 极大地提高了现场岗位管理水平;企业员工的整体素质得到提升, 安全生产状况有了明显的改观, 为生产的连续进行提供了坚实保证。
七、结束语
八矿选煤厂建立并实施基于流程优化的岗位精益管理, 通过培养职工良好的自主标准化作业意识和技能, 减少作业失误, 优化流程, 减少冗余环节, 提高工作效率, 实现了选煤厂安全、高效、优质、低耗和清洁、文明生产。实践证明八矿选煤厂实施基于流程优化的岗位精益管理是以实行人本管理为中心, 以实施岗位管理为动力, 以追求精益管理为模式的系统管理。不仅给企业带来了较好经济效益与而且也取得了良好的社会效益。在煤炭企业及类似的企业中有很大推广价值。
精益流程 篇2
中普咨询是一家专业的精益生产咨询公司，提供精益生产培训和精益生产咨询服务。有很多企业的高层、工厂的管理者都常常听说过精益生产咨询，但大多数人对它并不了解。那么精益生产咨询到底是怎么样的一个模式呢，它的整个流程是什么样的，精益生产咨询又是如何收费的呢?
一、了解精益生产咨询
1、对生产型企业的的工厂进行诊断，针对工厂的生产现场流程与生产管理流程来进行调查和分析，并作出《诊断报告》;
2、精益生产咨询对工厂的生产现场流程与生产管理流程做出改善的建议，作出《改善建议书》;
3、精益生产咨询需要做出对制订仓库和生产现场5S改善方案以及改善方案的实施指导;
4、现场生产流程以及生产流程的精益生产方式改善，并制订出改善的方案以及对改善方案进行实施指导;
5、精益生产培训对精益生产人才进行培育——IE、5S、PE、VE、QE、TQM、TPS(NPS)、TPM、6σ
二、精益生产咨询具体流程
1、先由企业向精益生产咨询公司提出诊断申请，等咨询公司确认并安排好日程以后再实施工厂现场诊断;
2、精益生产咨询公司的咨询师到工厂的生产现场实地来进行考察和诊断;(这一点是非常重要的，一定要掌握好工厂的生产流程现状)
3、咨询师在考察和诊断完以后作出针对工厂而言的《诊断报告》与《建议书》;
4、精益生产咨询公司和工厂方面会针对《诊断报告》与《建议书》，确认好同意并达成一定的共识，然后再签定《项目合作协议》或者《项目咨询辅导合同》;
5、最后就是对项目的咨询指导或者是培训工作的展开了。
三、精益生产咨询让你得到的效益
1、培训项目：即通过对学员的考试和考查，或者是对学员改善计划方案的实作等方法来进行验证;2、5S现场管理项目：在三个月期间，在规定范围以内使得5S与现场管理的水平提高到一级。5S水平基本划分成初、中、高等三级水平，你也可以用企业的客户评价来作为5S现场管理水平提升效果的验证;它的基本目标是：“三个月就能够还你一个客户满意的生产现场”。
3、精益生产改善项目：在六个月期间，通过对改善方案的实施来取得企业在经营管理方面的成本效益实效，这称之为精益改善成果金额。它的基本目标是：“在六个月期间，取得生产流程改善的经济效益与精益小组团队建设至少要一个小组”。
四、精益生产咨询是怎么收费的
1、首先要根据工厂的规模、范围和咨询培训的工作量以及业绩效益目标的难度不同来进行调整，可以增多，也可以减少;
2、基本收费方式一般情况下存在以下两种：
(1)单次的培训费用按照每次来结算，期间的培训费用按期间来结算。
(2)精益生产咨询费用一般都可以分为两个部分，一部分是启动和维持费，另一部分是阶段效益费，要按照改善效益验证的结果来收费。
中普咨询是一家的精益生产咨询公司，依托国际专业协会、强大的专家团队与资深咨询顾问师队伍，潜心打造具有中国特色的企业管理模式与教练咨询模勤劳的蜜蜂有糖吃
热线服务流程精益化管理项目研究 篇3
作为服务窗口，10086热线的服务水平关系到企业在客户心目中的形象。因此，不断提升热线服务水平是企业永恒的目标。
10086在为客户提供便利服务的同时，客户对其服务过程的准确性、统一性、实时性的要求也越来越高。有效管理庞杂的服务接触点，以消除管理盲点，避免服务流程的缺失;在服务流程设计中，兼顾品牌战略、服务成本与客户满意度;在热线人员密集的服务工作中，保证所有服务执行的统一性，是10086亟待解决的重要课题。
2009年初，山东移动客服二中心实施了热线服务流程精益化管理项目，初步建立了服务流程管理体系，实现了热线服务质量的稳步提升和客户满意度的逐步提高。
2 热线服务流程精益化管理项目思路
热线服务流程精益化管理项目紧紧围绕集团公司提出的“客户为根、服务为本”服务理念，着力打造精益服务流程，以实现服务更加完美、管理更加科学、资源分配更加合理的目标。在实际工作中，通过对服务接触点的有效管理，消除管理盲点。通过流程设计和流程监控，使热线服务做到标准、统一和稳定。最终，通过流程的不断优化，使热线服务契合客户期望，实现资源更优分配。
3 流程地图建立
客服中心的整体服务质量，取决于客户和中心每一次接触时的服务质量，即每一个接触点上的服务质量。因此，必须对所有接触点进行严格管理，才能实现全面服务管理，消除管理盲点。面对热线的海量信息，要查找到所有接触点，无疑需要一个有力的管理工具。这个工具就是流程地图。
热线服务流程精益化管理项目根据客服中心开放的业务和服务渠道，以业务为纵坐标、渠道为横坐标，综合考虑品牌服务差异，建立“业务-渠道交叉矩阵”，即流程地图(图2)。通过交叉矩阵查找服务流程，运用流程地图监控前台服务的一致性，为后台支撑提供标准化依据。
4 服务流程设计
4.1 完成服务流程查找与设计，编写《服务流程汇编》
以流程管理理论为指导，组建流程管理团队;根据流程地图进行服务流程图设计，保证每一个接触点均与唯一服务流程对应。按照服务流程查找、同质服务流程合并、各步骤顺序优化与组合的步骤，从热线业务查询、受理、咨询和投诉四个方面对所有服务流程进行梳理。共梳理客服中心与客户的接触点1710个，完成126个服务流程的设计，编写完成《服务流程汇编》。
4.2 服务流程设计的因素和原则
(1)服务流程设计考虑的因素：法律法规和企业战略;服务质量标准;提供的业务种类;服务渠道;当前技术;流程管理方法。
(2)服务流程设计的指导原则：必须是一个完整流程，即起于客户需求，终于客户需求被满足;执行效果可以被测量和监控;具备清晰的输入和输出;具备明确的步骤，以及每个步骤的责任岗位和处理要求;充分描述跨部门的协调过程及结果。
5 服务流程监控
流程监控，即对流程是否执行进行监控，对流程本身是否符合组织需要进行监控。通过实践，中心确立了流程规范率、流程文档管理、实地运用测试、运用轨迹监控、流程执行率、组织服务度和流程穿越七项流程监控方式，从而保证了流程的执行统一，促进了流程的及时优化。其中，流程规范率、流程文档管理主要用于保证流程执行;组织符合度、流程穿越主要用于促进流程优化;实地运用测试、运用轨迹监控和流程执行率既用于保证流程执行，又用于促进流程优化。
6 服务流程优化
6.1 流程优化的ESEIA法则
(1)清除(E)：找出并清除非增值活动。
(2)简化(S)：简化剩下的活动。
(3)增加(E)：补充一些创造价值的活动。
(4)整合(I):简化和增加任务后，通过整合来保证流畅性。
(5)自动化(A)：利用技术来提升流程速度。
6.2 建立客户接触度匹配矩阵
除根据流程监控所得数据对服务流程进行优化外，又根据客户接触度建立了客户接触度矩阵，通过流程对服务资源的分配进行优化。
根据客服中心与客户接触的维度、业务多样性和信息流向等三个维度，建立客户接触度矩阵，通过流程设计使服务资源的分配更加科学。如将客户接触度高、业务复杂、多信息流向的业务交专家座席处理，将客户接触度低、线性信息流向的业务交电子渠道受理等。
7 实施效果
(1)服务流程的执行统一，保证了客服中心服务质量的稳定。流程实施后，员工个人满意度成绩分布呈现正态分布曲线，过程控制能力明显增强。
(2)流程管理工作的开展，丰富了质量管理手段，最大程度地减少了由于个人理解差异、人与人之间衔接不到位等因素对服务工作进程的干扰，有效提高了员工工作效率和技能，对一次解决率、客户满意度的提升均起到了积极作用。2010年，热线人工满意度达99.42%(图4)，一次解决问题比率达86.52%(图5)，连续3年实现逐年提升。
(3)热线服务流程精益化管理，对各项服务的过程、各环节的处理时限进行了规范。在服务流程的设计和优化上，综合考虑企业战略、品牌服务差异、成本和服务标准，使中心热线服务能力在集团名列前茅，标杆示范作用日益凸显。
(4)创新提出了“客户接触度匹配矩阵”概念，矩阵的建立，帮助实现了服务资源的更优分配，实现了从高成本渠道向低成本渠道的转变(图6)。
精益流程 篇4
关键词：审计项目,流程优化,质量,控制
一、研究背景
(一) 加强审计项目质量的重要性
审计质量是指审计组织从事各项工作的优劣程度, 包括审计工作质量和审计项目质量。其中, 加强审计项目质量备受各方重视, 从审计主体角度来说, 无论是国家审计、社会审计, 还是内部审计都很重视审计项目质量。《中华人民共和国国家审计准则》规定, “审计机关应当针对与审计项目质量有关的要素建立审计质量控制制度”。《中国注册会计师审计准则》规定, “会计师事务所应当制定政策和程序, 对特定业务实施项目质量控制复核, 以客观评价项目组做出的重大判断以及在准备报告时得出的结论”。中国内部审计协会发布的《内部审计基本准则》规定, “内部审计机构应当对内部审计质量实施有效控制”。对于内部审计, 内部审计质量, 一方面关系到审计自身的发展, 另一方面体现出内部监督机制的健全程度。
(二) 运用精益管理方法优化审计项目流程的必要性
精益管理的突出特点是消除浪费, 优化流程, 降低成本。将精益管理方法运用到审计项目流程优化, 可以采用科学、规范的方法, 对现有审计项目进行过程界定、测量、分析、改进、控制, 消除过程缺陷和无价值环节, 实现审计质量的持续、稳定提高。最终, 实现提高客户满意度, 提高审计人员专业能力, 控制审计成本, 提高审计资源使用效率等多重目标。
(三) 整合审计项目流程化的可行性
整合审计项目, 即在目前开展的审计项目中, 将部分审计项目合并开展, 例如, 在开展经济责任审计的同时, 查看物资采购、内部控制、财务收支、预算管理、资产管理等情况, 翻阅会计凭证及账簿时一次性查找出所有存在问题点, 应用于不同审计项目, 避免重复性工作, 可以提高内部审计工作效率。本文将难度较大的财务收支审计和内部控制审计进行整合研究。
财务收支审计的目标是对被审计单位财务信息的合法性和公允性进行审计, 向管理层提供审计报告。内部控制审计的目标是对被审计单位制度建设、重点岗位设置、关键环节控制等情况的审计, 加强和完善企业管理中风险点的管控。实践中企业内部控制作为财务报表的制度保障使两者之间存在着必然的联系, 因此两审计的终极目标都是提高被审单位财务信息的质量, 不断提升企业自我防护和“免疫”功能, 促进企业管理上水平。将两审计整合进行, 审计中获取的审计证据相互利用和印证, 可以减少许多重复审计工作、节约审计资源、降低审计成本、提高审计效率和效果, 达到“1+1>2”、项目组工作相互资源共享的协同效应。
二、整合项目审计流程设计
(一) 整合审计流程设计的目标
整合审计的核心目标就是“降低审计成本、提高审计效率, 促进审计质量的一致性、整体性的提高, 实现内部审计增值功能的实现”。
(二) 整合审计流程设计的总体思路
运用精益管理方法, 梳理目前审计项目流程, 建立审计项目流程规范。针对财务收支审计和内部控制审计来说, 财务收支审计是针对时点上的财务收支状况展开审计, 具有一定的静态性特点;而内部控制审计具备动态性特点, 内部控制制度运行的情况, 最终体现在财务报表中。
(三) 整合审计流程设计
结合财务收支审计与内部控制的审计流程得出整合审计流程, 如图1所示。内部控制审计小组审计工作实施流程:釆用自上而下的方法进行风险评估, 同时选择关键的控制进行测试。根据上述内控制测试的结果进行控制缺陷评价, 若内控存在缺陷, 则提出整改意见并运行至期末再次进行测试;若被审计内控有效, 则在期末针对相关控制进行一贯性测试。
财务收支审计小组审计工作实施流程:会计期末, 审计小组首先进行风险评估, 其次与内部控制小组保持相互独立的基础上进行反复性沟通, 直到双方达成协同, 依次决定实质性测试的性质、时间和范围。内部控制审计组在期末再次进行控制改进测试或一贯性测试, 财务收支审计在实施了实质性测试后, 双方进行出具审计报告前的再次沟通, 最后分别出具审计报告。
上述整合审计流程的设计其最主要的优点是能够很好地指导两审计小组进行分工协作并在完成各自工作的基础上相互利用彼此的工作, 进而实现整合审计的目标。
三、小结
本文将内部审计工作开展中, 难度较大的财务收支审计项目和内部控制审计项目进行整合。在日常工作, 还可以运用精益管理方法, 优化审计流程, 将经济责任审计、预算执行审计进行整合, 将物资采购审计、经济合同审计进行整合。促进审计质量的整体性提高, 推动审计机构专业化建设和审计人员个人业务素质提升。
参考文献
[1]胡文明.基于精益会计体系的企业成本管理研究[J].财会通讯, 2014 (11) .
[2]戚维明.全面质量管理[M].北京:中国科学技术出版社, 2010.
[3]张莉.财务报表与内部控制整合审计流程设计及应用[D].兰州理工大学, 2014.
精益流程 篇5
基于精益制造的生产执行系统是为制造类企业生产过程的智能化精益管理而开展的技术研究和项目研发。利用信息技术发展换代成果, 更好实现精益制造在企业落地应用, 满足品质和交付能力持续提高的要求。本文针对精益制造系统中的生产管理部分进行阐述。
1.1 产品管理模块设计目标
1.1.1 Bom (物料清单) 设置
定义产品的物料组成结构, 以进行产品生产物料需求的自动核算。
(1) 支持Bom多级结构定义。
(2) 支持模板应用。可在缺省Bom设置基础上实时修改物料组成结构。
1.1.2 工序设置
对一个产品生产的所经历工序进行定义。
(1) 支持工序分类
(2) 支持模板应用。可在产品缺省工序设置基础上实时修改工序组成。
1.2 生产管理模块设计目标
1.2.1 生成生产通知单
正式订单生成, 采购部为需自制生产的产品生产通知单, 生产计划部门根据生产通知单要求安排生产, 生成生产计划。
(1) 自动生成生产通知单。根据销售单需生产的产品自动生成缺省的生产通知单。
(2) 生产通知单主动提醒。生产通知单生成后向后续处理节点自动发送事件提醒。
1.2.2 生成生产计划
根据生产通知单的交付要求, 合理计划安排各个产品的生产时间和数量。短缺物料自动计算生成采购申请单, 采购部根据采购申请单的要求制定采购计划。根据生产计划生成的派工单是车间执行的生产指令。
(1) 支持分批生产。一个客户订单中一个产品项可分批生产。
(2) 支持并单生产。系统可归类不同生产通知单同规格产品, 实现并单生产。
(3) 自动进行物料需求计算。自动计算生产产品的物料结构和需求数量。
(4) 自动生成物料采购申请单, 提醒物料采购。系统根据物料需求和库存状况自动计算。
1.2.3 生成生产任务
生产计划制定后。生成每项计划对应的生产任务, 下达派工单。车间适时作好各项技术准备, 生产领料工作。
(1) 自动生成派工单启动生产任务。
(2) 自动生成相应的任务工序进度填报表单。
1.2.4 生产进度监控
生产任务开始后, 需适时填报每道工序工作进度, 检验状况。作为跟踪、监控产品生产状况、产生产品完成进度、工作业绩等统计信息的数据来源。
(1) 支持工序式与任务式进度填报方式, 适配各类生产数据记录模式。
(2) 支持在制品的工序级检验要求。
(3) 可按计时和计件两种核算方式自动统计工人工作量。
(4) 可实时查看在制品的生产状态和各种进度数据。
(5) 支持条形码扫描的进度数据采集方式, 减少输入操作量。
(6) 支持移动平板电脑应用, 适应苛刻的车间环境。
1.2.5 生产信息查询统计
(1) 可按时间区间, 产品类型, 客户订单号, 生产数量等参照系数, 查询、排序和统计生产计划记录。
(2) 销售部可从销售订单处查询任一产品的实时加工状态, 如已加工数量、已入库数量、合格率等。
(3) 生产部可浏览各查询生产任务的进度状况, 各任务各工序的实时数据。工人工作量核算实时数据, 各在制品的加工数量、入库数量、合格率等。
(4) 相关部门可查询统计各类物料耗用实时状况。如采购入库、领料出库、退料、库存结余等。
2 生产流程设计
生产过程管理流程如图一所示。
2.1 生成生产通知单
一个生产通知单对应一个客户订单, 内容包括每项产品的名称、规格、生产数量、交付日期。
2.2 生成生产计划
一条生产计划记录主要内容包括销售订单信息 (如销售订单号) 、产品数据 (如产品编号、产品名称, 产品规格, 产品图号) 、生产数量信息 (如订单需求量, 溢短装量, 实际生产量) 、时间信息 (如订单交付日期, 生产开始日期, 生产结束日期) 、物料数据 (如物料编号, 名称, 物料数量) 。一般除生产数量, 生产日期需填选确认, 其他内容来源于客户订单的对应数据。
支持分批生产, 一个客户订单中一个产品项可分批生产。
系统可归类不同生产通知单同规格产品, 实现并单生产, 并单生产计划记录对应的销售订单为多个。
生产所需物料种类及其数量根据关联bom的定义自动计算。
实际生产数量默认是订单的产品生产需求量, 用户可以此为基础修改生产数量 (如经验合格率影响) 。
生成生产计划后, 在生产任务实际执行前, 可修改生产计划。若修改前已生成物料采购申请, 则生产计划修改后, 系统将发事件消息至采购部, 采购部必须响应处理, 修改或不修改采购计划。
2.3 生成生产任务
一个生产任务对应一个生产计划项。生产任务的基本内容一部分来自于生产计划主要内容。另外包括了各道工序的定义。
生成生产任务需确认该任务的各道工序。一般情况下, 生产任务可直接使用设置好的工序模板。确认工序后, 系统就可自动生成该任务实际生产过程中需填报的, 监控各工序生产进度的表单结构。
2.4 下达生产派工单
生产任务确认后, 生成对应的生产派工单以电子和纸质两种形式下到车间, 车间接收生产指令, 根据生产任务要求组织生产。
派工单内容基本与对应生产任务相同, 数据直接来源于生产任务。
2.5 生产进度监控
生产任务开始后, 需适时填报每道工序工作进度, 检验状况。作为跟踪、监控产品生产状况、产生产品完成进度、工作业绩等统计信息的数据来源。
每道工序填报内容主要包括从上道工序转入数量、加工完毕转出至下道工序数量、已加工数量、制品检验不合格数量 (包括人工和自然报废) , 其他数量如待产数、结余数可从填报数量推导得出。
工作量核算。采用计件方式核算工人业绩, 每道工序填报内容还包括关联操作工 (可多人) 及其加工数。
产能分布。每道工序还可选填加工的机台编号, 为基本的排产功能提供机台资源的时空可用性数据源。
在填报方式上注重实用性便捷性。支持当前加工任务的所有工序以单页面二维表形式呈现。收集各工序报单后由专人完成各个工序汇总填报。系统会自动校验数据关系的正确性。
也支持以工序为单位的独立填报, 这时填报工作可由各工序在工位电脑上自行完成。前后工序交接时, 前道工序填报完数据, 确认转下道工序后, 转出在制品处于待后道工序接收状态, 后道工序响应确认接收, 在制品又属于新工序的加工状态, 支持在制品的分批转出。
系统支持条形码数据采集。当以工序为单位的独立填报时, 利用工序间流转的纸质派工单, 附着生产任务创建时自动生动打印的条形码标签。加工产品的信息 (订单号+产品号+规格型号+生产任务号) 可精确迅捷扫描至派工单所达工序的电脑或平板中, 还可通过为操作工一次性分配唯一编号, 打印条形标签携带, 同时扫描至电脑或平板。简化系统界面的手工输入或选择操作, 只需填报工序进度的数字数据即可。
系统支持移动平板电脑的数据采集、填报。在普通电脑不易布放的工位, 可使用基于Android系统的移动平板解决方式。通过无线网络和普通手机使用习惯一致的触屏操作, 完成工序进度的填报工作。
2.6 生产入库检验
生产任务的所有生产工序完成, 成品进行检验, 合格产品包装入库。
生产检验记录内容主要包括送检日期、检验日期、生产任务号、销售订单号、采购订单号、产品名称、产品规格、物料组成、接收数量、检验数量、人工报废数、自然报废数、合格数量。
一个生产任务, 可以分批送检成品、分批检验。系统自动合计相关检验数据。
检验合格产品流转至包装工序。用户确认转出产品及其数量, 转出产品处于待包装状态。检验合格产品自动进入待生产入库队列, 支持检验不合格产品重新进入工序返工或报废入库。
2.7 产品包装
产品包装入厢, 准备入库。产品包装可视作最后一道工序, 也使用普通工序的记录格式。填报内容主要包括从上道工序 (成品检验) 转入数量、加工完毕转出至下道工序数量 (入库) 、已加工数量 (包装数量) 、制品检验不合格数量 (包括人工和自然报废, 包装工序一般情况为0) 。
包装完成的产品流转至生产入库处理, 用户确认转出产品及其数量, 转出产品处于待入库状态。
2.8 生产入库
检验合格, 完成包装的成品入库。
生产入库是成品发货前必须的处理, 但可以是逻辑入库, 实物未入仓库而是直接发货。
仓库查看浏览生产检验完成后流转过来的 (待) 入库记录, 选择某个记录执行入库操作。
(待) 入库记录主要内容包括产品名称、产品规格、销售订单号 (非订单生产按生产计划编号) 、入库日期, 入库数量。入库数量默认等于检验合格数量, 可根据需求修改。入库操作会更新该产品的库存记录。
3 结束语
本系统主要对公司接单产品以及备库与预测产品制定生产计划并进行过程管理。其中包含计划、时间、进度、数量、产量、工时等要素进行管理和控制。
系统根据销售定单、备库计划并结合产品BOM、生产工序、产品合格率、工艺投料数等要素, 自动生成各车间、各工序生产计划任务, 并对生产进度、交期等进行及时反馈报警提醒。
系统提供生产车间、库存及各职能部门详细的生产状态及各种报表, 以便管理者及时掌握各个部门工作任务执行情况及考核与决策。当工作任务出现异常情况时, 系统会自动通知提醒或以手机短信的形式通知相关的人员, 以便提早处理, 避免损失产生。
系统对各车间、各班组、各工序的生产任务执行情况即时提供跟踪监控表供管理人员及时发现问题, 及时采取措施, 最大限度地避免“救火”现象。
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精益流程 篇6
一、一次性医用耗材管理难点及项目背景
目前,医院内一次性医用耗材在实际管理应用中存在着以下一些特点和问题:
1.一次性医用耗材一般由需求端临时发起需求,比较难以预测,需求的波动性大。医院中心仓库大多仅凭经验和感觉订货,存在过剩或过少库存现象的发生,灭菌及有效期过期管理、批号管理的难度大。并且,现有医院内物流管理水平低,信息化水平不高。
2.一次性医用耗材的采购批次量小,采购频繁,管理复杂度大于药品。业务部门经常进行多种商品的价格交涉,订货方式多以电话为主,人工保存管理相关纸质票据,存在繁重的付款确认等工作;一次性医用耗材的供应商众多,经常出现“一件产品对应多个供应商”的情况,市场竞争激烈,经销商面临流通环节多、信息不对称、存在寻租空间等弊端。
3.各临床科室没有库存管理,院内配送业务缺乏或效率低下,患者的治疗记录基本人工填写,同时医护人员、耗材、患者的对应关系缺失,导致对耗材追溯的缺失;医保报销存在遗漏和管理难度大,依赖繁重的人工处理,无法进行追溯管理,对医用耗材临床应用的监管缺失,对耗材的流向、流量、使用效果、使用合理性缺乏判断和标准。
基于上述原因,为改善医院内一次性耗材的管理,上海长海医院和国药集团医药物流有限公司共同开展了院内一次性医用耗材精益化管理项目。本项目研究主体之一——长海医院是上海一家知名三甲医院,其一次性医用耗材的费用占到医院总收入的25%左右,2011年一次性医用耗材费用已达6.8亿元。由此可见,一次性医用耗材的精益化管理具有巨大的经济价值,是影响医疗服务质量和医疗卫生安全的关键要素之一。全国类似的三甲医院,对一次性医用耗材精益化管理具有强烈的现实需求,迫切需要系统方法和能够指导实践的研究成果,帮助医院系统化减少一次性医用耗材在医院终端环节的浪费,优化耗材的临床安全使用。
作为本项目的另一研究主体,国药集团医药物流有限公司是全国最大的第三方医药物流服务提供商,在医药器械分销、院内物流等供应链物流方面具有丰富经验,曾主持设计并实施了包括东方医院在内的十余家医院合作项目,强有力的团队具备提供整体解决方案的能力,双方合作为该项目顺利完成提供了保障。
本项目成果不但能提高长海医院的一次性医用耗材管理水平,切实提高医院综合效率,降低患者的医疗总成本,而且还能在上海以及全国卫生系统起到良好的示范作用,为全国医改方案的具体推进和落实,提供可实施和可操作的借鉴经验及案例指导。
二、长海医院一次性医用耗材管理现状与问题
1.一次性医用耗材管理流程复杂。
长海医院一次性医用耗材的院内管理,涉及医院临床科室、设备科、感染控制办、物价办、医学装备委员会、院领导等多个科室与部门,管理流程相对复杂,包括:新增耗材流程、招标流程、货权耗材采购入库流程、直供耗材采购使用流程、寄售耗材采购使用流程(科室存放)、寄售耗材采购使用流程(中心库存放)、请领出库使用流程、退货入库流程、退货出库流程、报损出库流程、盘点流程、消毒供应科采购入库流程、消毒供应科请领出库流程(灭菌耗材)、消毒供应科请领出库流程(非灭菌、加工耗材)、体外诊断试剂采购使用流程等。
2.一次性医用耗材缺少质量检查和控制程序。
存在非单点接触顾客,在业务流程的执行中缺少质量检查机制,在业务流程中缺少控制程序现象,如:无法确定谁采购、谁验收,无法监控是否为目录内采购等。
3.一次性医用耗材管理信息化水平有待提升。
(1)耗材品规较多,编码不统一,有多个系统多套编码标准,存在一个品规多个供应商的情况。
(2)存在信息分散现象。长海医院以往管理一次性医用耗材涉及多个系统,缺乏统一的平台对接各个系统,主要系统包括:
①军卫一号:医院HIS系统,医院日常工作所用系统,军队医院统一使用。
②物资管理系统:设备科日常工作所用系统,基本满足设备科的需求,包括采购、验收、发货、科室请领、退货、耗材管理、数据库管理、票据管理等功能。其缺点主要是不够精益化,并且没有耗材物价信息。
③消毒供应科系统:消毒供应科日常工作所用系统,包含两大模块:一为仓库模块,满足消毒供应科采购、验收、发货、科室请领、退货、耗材管理功能;二为加工模块,包括手术包的BOM(物料清单)、手术包的追踪、手术包与科室的对应关系、手术包物价信息。其缺点主要是系统无智能化操作和分析功能,无智能化提醒功能,如库存不足提醒、效期提醒等。
(3)多数审批环节未进入系统,使用纸质审批单,审批记录未进入系统,如图1所示。
(4)多数交接环节使用手工单据,交接记录未进入系统,如图2所示。
(5)缺少追溯功能,包括消毒供应科耗材的进销存管理以及临床二级库耗材的进销存管理。
(6)缺少资质证照管理。目前为手动管理,需要手动录入供应商相关信息;缺乏智能化功能,如到期提醒等。
(7)植入耗材使用后,要同步到红会系统。
4.物流管理水平有待提高。
(1)采购、请领计划的制定根据个人经验,频次大,容易缺货。
(2)货位管理粗糙,消毒供应科、临床科室缺少货位管理,所有耗材上架及拣货均根据个人经验。
(3)没有批号、效期管理,没有实现耗材的先进先出。
(4)条码利用率低,无智能化的物流设备。
三、精益流程优化案例分析
精益流程(lean process)是一种基于流程的系统化管理方法,以更好地实现企业的卓越运营目标,通过构建层级式和端到端的流程型组织,使组织的战略、绩效、指标体系和IT系统与流程相关联,形成系统和动态的管理循环,切实打通企业脉络,让流程拥抱变化,将流程管理深入落地,打造真正卓越的精益组织。
其核心思想和操作原则包括:①以产出为中心建立组织结构;②需要得到流程产出的人自己执行流程;③将各地分散的资源视为一体;④将信息系统工作纳入实际工作中;⑤将并行工作联系起来;⑥在业务流程的执行中设置质量检查机制;⑦在业务流程中建立控制程序;⑧加强部门之间的沟通、决策;⑨尽可能使同一个人完成一项完整的工作;⑩建立内在的激励机制;11单点接触顾客。
本项目利用精益流程思想,采取ASME及ESIA[清除E (Eliminate)、简化S (Simplify)、整合I (Integrate)、自动化(Automate)]精益流程优化方法对全流程进行系统性分析、优化、再造,使新流程更好地服务于医院内一次性医用耗材管理,并使基于此开发的信息系统更具操作性。
现以退货出库流程为例,进一步阐述精益流程优化的过程。
1.项目实施前流程
项目实施前流程,如图3所示。
(1)仓库管理员根据临床及库存情况,填写《长海医院医疗耗材退货申请单》,并注明退货原因。
(2)仓库出库员审核,通过后生成《长海医院医疗耗材退货出库单》并打印,库存扣减。
(3)仓库发货员按照退货出库单拣货。
(4)供应商取回耗材,并回厂家开具红字发票。
(5)将发票拿到设备科票据管理员处核销。
2.ASM E流程分析
ASME流程分析,如表1所示。
(1)退货申请审核环节是由于系统里没有维护好定数,所以要人工检查;
(2)供应商不能及时指导提退货信息,所以造成供应商提退货耽搁。
3.项目实施后流程
经过ASME及ESIA分析优化后,退货出库流程如图4所示。
(1)清除E:在系统里维护好定数,减少不必要的审核环节。
(2)在仓库管理员填好退货出库申请后,电话通知供应商及时取货,以减少供应商提退货耽搁。
(3)整合I:由于项目实施前库存扣帐时间和实际拣货时间不同步,所以在整合原则下,项目实施后流程采取拣货同步扣库存逻辑。
(4)自动化A:利用条码及RF终端进行拣货,保证拣货的准确性。
四、精益流程的信息系统支持分析
经过对医院采购计划管理、电子采购与电子发票、一级库物流作业管理、财务对账、绩效考核等各环节的全流程精益分析,设计开发了一套与之相适应的信息管理系统(系统部分功能界面如图5所示),使长海医院实现一次性医用耗材院内精益流程管理的目标。
该系统通过良好的信息架构,实现了作业系统与管理平台以及外部系统的无缝对接,消除了信息孤岛,实现了信息流、物流、票据流同步。同时该系统通过RF、条码、EDI等技术,实现各环节信息实时采集与流转,实现了订单及库存的实时跟踪与可追溯,并实现了作业精细化。
五、总结
该项目以长海医院一次性医用耗材在医院的精益流程管理为目标,在对全流程进行精益分析后,研究开发一次性医用耗材在医院终端环节的精益化管理的信息系统,实现在终端环节通过信息化减少浪费进而提高医院的一次性耗材管理效率、降低综合成本;通过降低终端环节库存,减少一次性医用耗材报废等损失,提高供应商的效率和利润;精益化管理措施还能让医疗监管部门和社会受益,实现一次性医用耗材的产业链(包括患者、医院、物流配送、供应商及监管机构等)上多方“合作共赢,风险分担”的效果。并且,该项目的成果为我国医院内一次性医用耗材的精益管理探索出了一条切实可行的道路。
同时,该项目还在物品一元化管理、统一编码、统一系统管控的原则基础上引进了诸如电子标签、RF、条码、EDI、科学的采购订货策略等设备与技术手段,实现了耗材的全程物流跟踪和可追溯管理以及安全性管理。
摘要：本文以上海长海医院院内一次性医用耗材精益化管理项目为案例,介绍了医院内一次性医用耗材的管理难点,对该项目实施前长海医院一次性医用耗材管理流程中存在的问题进行了分析,同时以退货出库流程为例对长海医院一次性医用耗材的管理流程进行精益分析,深入阐述了精益流程管理的理念、方法以及应用的工具,为提高我国医院内一次性医用耗材管理水平提供了经验借鉴。
精益流程 篇7
精益管理, 是指把精益生产方法延伸到企业管理的各个方面, 如供应链、物流、产品设计、销售等, 识别价值流中的增值活动, 促使企业重新思考运营流程, 不断地持续改进, 消除浪费, 从而缩短生产时间、减少库存、降低缺陷和废品率、消除浪费、提高生产效率的目标。精益管理从顾客和企业管理、组织结构、工作方法、供货方式、关注流程、持续改进六大方面, 对生产、物流、供应商等各个环节进行管理。
流程化管理就是将任务或工作事项, 沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元, 将作业过程细化为工序流程, 可在每个流程环节上都标明责任人、作业时间等节点性质, 然后进行分析、简化、改进、整合、优化。通常各企业的流程都有所差别, 造成的结果可能完全不同。成功的企业, 其赢得顾客好评的原因往往就是对细节的问题的重视。因此, 流程控制的好坏是衡量企业管理水平的一个最佳的标准, 关注细节, 规范操作并力图标准化、数据化, 流程控制得好的企业, 其管理水平一般也必然比较高。
流程化管理不仅是一种技术, 更是一种新的经营理念。而精益管理是一种思想, 是一种管理的创新。精益管理可以独立于流程化而存在, 但进行精益管理, 就必须充分发挥流程化的效益, 关注流程的基础作用, 对企业过程、组织机构、物流、信息流等各个环节, 进行流程复现、分析和优化。
现在企业的竞争更多体现在是否使用流程化管理, 是否具有精益思想的流程化管理, 这样可以使得企业内部的责权利分明, 成本较低, 各项业务更加顺畅, 客户更加满意。
实施精益管理的时候, 从基础抓起, 关注流程, 实施精益流程化管理。而我们更应该识别出自己的关键业务流程, 并以书面流程图的形式存档。研究表明, 越成功的公司, 在这方面做得更认真更有效;虽然流程十分复杂, 但是, 用文字描述和流程图的方式识别每个关键的业务流程、共享在公司内部的电脑网络上, 为每位员工快速查询和使用提供了方便。
二、精益流程化管理的实施步骤和应用
1.精益流程化管理的实施步骤
精益流程化管理是以流程管理为切入点, 运用精益思想, 对企业进行管理。具体实施步骤如下:
(1) 对现行的管理制度、记录、表单进行收集、汇总、清理, 将关键性的流程, 以标准化知识和标准化文件编写出来。
(2) 根据所提供的关键流程, 以及以人为核心、组织结构精简、团队合作并行设计的组织保障, 运用JIT以及持续不断的动态改进的思想, 对航空企业实施精益管理。
2.精益流程化管理的应用案例
企业实行精益流程化管理有成功也有失败的先例, 为了给企业提供一种成功的模式, 笔者研究了成功实施精益流程化管理的企业, 并总结出了它们在实施过程体现出的特点, 大致分为以下4种类型:
一是分析设计环节的流程, 抓住主要流程, 运用精益思想, 来消除浪费。
德国工程师协会调查认为, 从设计到制造的产品生命周期中, 虽然产品的开发设计所占的产品直接成本只有6%, 但对产品总成本的影响却占了70%。另外, 美国波音公司也认为, 产品开发早期阶段决定产品成本的绝大部分, 设计早期的决策错误、更改、返工对后续的生产劳动成本影响很大。
分析产品设计为主要的流程后, 可以撤销一切不直接为产品增值的环节和岗位, 如修理工、清扫工、检验员和零件库存管理员等岗位和中间管理层, 从而减少生产费用、消除浪费[3]。
二是简化甚至删除冗余流程, 直接消除浪费。
美国西南航空公司是一家总部设在美国达拉斯的世界第三大航空公司, 通过识别航空路线的流程、识别价值流的增值活动, 考虑到只有天上飞行时间才是增值的, 从而消除浪费, 真正做到了低成本、高客户满意度的发展路线。
一方面, 美国西南航空公司没有向其他航空公司一样选择辐射式转运的航行方式, 而是采取了点对点的直达方式, 这种航线设计方式无法降低单位飞行公里的运营成本、资产利用率高, 但是旅客代价较低、大大节省了旅客时间, 更为关键的是填补了市场空白, 高频率的廉价短程载运, 大幅度降低了票价。据美国运输部的统计, 在西南没有航班的短航程航线上 (500英里之内) , 平均票价是12O美元;西南开航时, 平均票价下降为57美元。
另一方面, 西南航空为了增加飞机有效的飞行时间、降低非增值时间, 采取了大量的措施。如机舱内没有指定的座位, 先到先坐, 促使旅客尽快登机;飞机上不备正餐服务而减少了备餐时间;建立自动验票系统, 加快验票速度;时间紧张时, 驾驶员帮助地勤, 乘务员帮助检票;只需10分钟的快速等候领取托运服务, 而同行却要短半个小时左右;不提供集中的订票服务等。这些特色使得西南航空70%的飞机滞留机场的时间只有1 5分钟, 而其他航空公司的客机需要一两个小时[4]。
三是关注流程, 关注顾客的需求, 以顾客为上帝。
服务质量的最终评判不是:扣掉一个最高分, 去掉一个最低分, 以取平均值, 而是符合100-1=0的标准, 只要一百个顾客中有一个不满意, 服务质量就不能说没有问题, 而是力争所以顾客都满意。例如:
英国航空公司所属波音747科技008号班机, 准备从伦敦到飞往日本冬季时, 因故障推迟起飞20小时。为了不耽误行程, 英国航空公司决定帮助这些乘客换成其他公司的飞机, 190名乘客都欣然同意, 只有一位日本老太太坚决不肯, 原拟另外飞行计划的008号班机只好照旧从东京-伦敦, 航程13000公里却只有一名乘客, 她一人独享该机的353个飞机坐席、6位机组人员和15为服务人员的周到服务, 估计损失公司10多万美金。然而这次飞行却令英国航空公司美名远扬[5]。
四是明确航空企业需要改进的部分, 进行流程复现, 运用精益管理的工具, 进行持续不断的改进。比如, 美国陆军航空维护基地和中国一航实施了精益六西格码管理, 对企业的质量改进起到了很大的作用。
(1) 美国陆军航空维护基地 (CCAD) 是一家成功的提供维护、修理、大修的企业, 但是在“铺路鹰”项目中, 差点失去成为美国国防部MRO的首选地点。后来在ISO9000的基础上, 实施了精益六西格码管理, 从建立领导团队得到大家的认可, 到根据任务目标实施各项规章制度, 再到根据需求纠正措施并实施, 使得实现了质量、成本和交期的零问题, 如“铺路鹰”维修线的停航时间减少为45%, 单位工时下降了47%, 装配流程空间减少了60%, 成本垫支降低了73%, 准时交货提高了72%[6]。
(2) 中国航空工业第一集团公司 (中国一航) 中央直属的大型国有企业集团, 为我国军队研制了90%的航空装备, 在支线民用飞机、燃气轮机、摩托车、空调压缩机方面处于行业领先。从2002年开始推进精益六西格玛, 培训了80%以上的单位, 培养了绿带1870名、黑带115名、领航员77名, 累计创造了年价值超过5.9亿余元, 并且较好解决了集团重点产品在设计、生产、科研、管理等方面的重要问题[7]。
这些成功案例为我国航空企业正确实施精益流程化管理提供了具体的思路, 也为航空企业调整自己的业务流程带来了可取的优化方向, 在借鉴别人的经验之后更能增加自身在精益流程化管理实施过程中成功的可能性。
三、结 语
精益流程化管理结合了关注流程类细节的精细管理, 以及具有精益思想的精益管理。本文从消除浪费、低成本化、以顾客需求为导向和持续改进的六西格玛方法。通过举例说明精益流程化管理确实可以给航空企业带来效益的提高、成本的降低和质量的改进。但是, 在实际应用时, 也要注意如下几点:
第一, 建立领导团队, 统一思想。新生事物往往不太容易冲破传统观念的束缚, 而实施精益流程化管理的关键是把这种管理思想和方式提到企业发展的层面和战略层面上来, 统一思想, 变被动行为为主动推动;同时通过这个观念新、素质高的领导团队, 引导企业实施管理思想, 创造精益效益[8]。
第二, 我们应该像丰田注重整个系统的效率, 而不是局部的效率。要看工作现场的整体情况, 而不要只看个别的工作。
第三, 运用先进的计算机技术, 不断提高自动化水平。根据航空企业和产品自身的特点, 来选择自动化的内容和重点, 从而提高产品质量又减少设备的调整时间[9]。
摘要：精益流程化管理结合了关注流程的精细化管理和运用精益思想的精益化管理。文章阐述了精益管理包含的内容和实施方法, 以及与流程化管理的关系, 并根据国内外航空企业实施精益化管理的案例来说明实施角度, 提出了实施过程中应该注意的问题。
关键词：航空企业,精益流程化管理,精细化管理
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精益流程 篇8
精益原则和方法为企业如何开展IT技术服务管理转型提供了理论依据。精益管理作为一种关于消除浪费、创造价值的理念与方法,自1990年Womack首次提出以来就备受世人的关注[2],精益方式是提高工作效率、改善产品和服务质量的有效创新管理模式。精益管理的核心理念是永无止境地消除浪费并为顾客创造价值。精益管理是一个完整的管理体系,它强调以更少的人力、设备、空间 ( 场地) 、原材料投入和更短的时间,为顾客在合适的时间、合适的地点、以具有竞争力的价格提供合适数量的合适产品。近年,服务运营面临着持续的挑战, 精益服务备受关注[3,4,5],但是,如何将精益应用的领域从传统的大规模制造业扩展到服务业并非易事, Robinson采用仿真方法对健康服务精益改善进行了分析[6],Swank对精益服务机制开展了研究[7],人们对精益服务的研究涵盖了健康、教育、民航、银行和金融等行业[8,9]。
价值流图析技术 ( Value Stream Mapping /Analysis,VSM / A) 是一种从价值流的角度分析与评价精益改善的有效工具[10]。将VSM/A应用于服务流程的主要不足是: 1) VSM/A强调对现场的观察,时间参数以静态数据为主,但是,它无法分析系统的动态特性; 2) 在现实中实施各种潜在的精益改善活动,常常成本过高并冒一定的风险。仿真技术与VSM / A相结合可弥补上述不足[11,12,13]: 1) 它可以分析评价不确定性而导致的系统动态特性和整体平均状态; 2) 更重要的是,采用仿真技术可以多次重复关键参数对精益改善效果的影响。
本文采用案例分析的方法,通过对IT技术支持流程当前状态价值流的分析,构建了基于分级模式的IT技术支持服务未来状态价值流图,采用Arena软件建立了IT服务流程仿真模型,依据仿真结果, 提出了基于分级模式的IT技术支持服务精益改善的相关命题。
1IT技术支持流程价值流图分析
VSM / A通常分为三步: 1 ) 选择某服务 / 产品作为改进的对象; 2) 描绘当前状态价值流图并分析现有系统的浪费; 3) 创建未来状态价值流图,为精益改善提供依据。本文以北京飞机维修工程有限公司 ( Ameco) 的IT桌面支持服务精益改善项目为例, 开展相关的实证研究。
1.1当前状态价值流图分析
IT桌面支持服务的当前状态价值流如图1所示, 图中,是流程框; 表示参与本流程的员工数; 表示一个流程步骤所涉及的活动数; 表示询问和信息传递; 表示电子信息流; 表示 “改善爆炸点”( Kaizen Lighting Burst)[8]; PT表示一项活动 ( 子流程) 的持续时间,本例中所有活动时间均服从三时分布 ( 见表1) ,图中的PT为最可能时间; WT表示一项活动从一个位置传送到下一位置的流转时间 ( 即等待时间) 。周期时间 ( CT,Cycle Time) 是整个流程的PT和WT之和。
可见,在当前状态下,当用户遇到IT问题/需求时,会需根据问题的类型拨打对应的支持服务人员电话,由于无法确认问题的类型,用户可能联系各IT服务组,特别是当这些问题涉及不同业务时, 信息将在各组间传递,这导致周期时间和等待时间过长。因此,时间过长是用户报怨的核心。图1显示当前状态的改善爆炸点包括: 没有问题分析机制、 等待问题传递至合适的组别、跨组别综合问题支持困难和多联系人多接触点。产生这些问题的主要原因是: 1) 没有统一的服务平台,问题入口不统一, 不易对问题进行跟踪; 2) 没有知识库,以往经验无法共享,企业知识重复使用率低; 3) 缺乏自动监控预报系统。
精益方式的基本思想是 “减少一切不必要的活动,杜绝浪费”,丰田公司提出的7种浪费为: 等待、缺陷、库存、过量生产、过度处理、移动和运输的浪费[8]。通过观察和访谈,我们识别出当前IT服务流程的浪费表现为: ( 1) 等待的浪费,如: 由于没有统一的服务平台,导致用户提出的IT服务申请在各个支持小组之间转移,进而导致用户的等待; 用户等待领导的审批; 等待外部供应商的处理等。 ( 2) 缺陷/返工的浪费,如: 没有在第一时间为用户提供解决方案; 公文多次修改等。 ( 3) 过度处理的浪费,如: 重复检查; 额外的批准流程; 数据的重复录入等。( 4) 运输的浪费,由于流程设计不合理或数据处理等原因,导致信息 ( 如申请单等) 在不同工作地之间的传递。( 5) 过量生产 ( 信息) 的浪费,如: 服务过程中过量收集的文件、数据等信息。IT服务流程中消除过量生产的方法是: 在合适的时间创建合适数量的合适信息。 ( 6) 库存的浪费,如: 用户需求在排队等待处理; 过多的没有被使用的文档等。所有改善行动都会直接或间接地消除库存。( 7) 移动的浪费,如: 不必要的人员移动寻找申请单; 员工到现场查看设备使用状态等。
对于服务流程精益改善来说,除了消除浪费, 我们更关注如何为顾客创造价值[14]。Womack首先提出了的精益五项原则[2]。进一步,他又提出了精益消费的原则: 1) 能够完全解决消费者的问题; 2) 不会浪费消费者的时间; 3) 为消费者准备好想要的东西; 4) 在消费者需要的地方提供价值; 5) 在消费者需要的时候提供价值; 6) 在解决问题时减少消费者的决策选择。
1.2基于分级模式的IT技术支持服务未来状态价值流图分析
结合ITIL最佳实践,我们建立基于分级模式的IT桌面支持服务未来状态价值流图 ( 见图2) 。本文 “基于分级模式的技术支持服务” 是指: 通过建立分级的支持服务平台,用户的不同需求可在不同级别的技术支持平台得到解决,从而快速响应用户需求。
与当前状态相比,分级技术支持服务的主要改进措施为: 1) 设置3级支持服务平台,原有的 “单点对多点”模式改变为 “一站式服务”,第1级服务台 ( 呼叫中心) 不仅负责处理事件和询问,还为其他流程提供接口,通过该平台,所有问题和变更申请都可被记录、跟踪和反馈; 2) 建立共享知识库,对于常见的一般性事件用户可以采用自助方式排除问题,80% 的用户事件可在0. 3h内解决,这既可释放一部分人员资源,又可以提高效率; 3) 标准化的支持服务流程,一方面,用户在提出问题时不需要自己对问题进行分类; 另一方面,IT服务人员接收到的问题是已经过分类过滤的信息,减少人为判断失误带来的重复劳动,提高事故排除的准确性; 4) 建立网络监控报警系统,使IT支持服务由被动管理转为主动管理。
2构建仿真模型
仿真是分析复杂系统动态特性的有效工具[15], 仿真的主要优点是可以多次执行后评估的方法评价我们的假设。本文采用Arena仿真软件开发了离散事件Monte Carlo模型,以揭示精益改善过程中不确定性变量对工期的影响。由专家判断得到IT桌面支持服务流程中活动的时间服从三时分布 ( 见表2) 。
仿真模型见图3,模块F、G、H分别表示表1中的活动 “1级支持服务”、“2级支持服务”和 “3级支持服务”。由信息流的观点,IT服务过程可以视为在时间 ( 整个周期时间) 和空间 ( 所有活动) 上不断进化的信息流,因此,Arena仿真模型中的 “实体”是信息流。图中Create模块表示流程的开始,实体从该模块进入仿真过程; Assign模块将各实体到达系统中的时间作为属性赋给每一个实体; Decide模块表示程序的分支部分,实体只可选择其中一个分支; Dispose模块表示流程的结束。
对改进前的当前状态价值流图仿真运行100次, 假设所有用户问题均需外部供应商支持,得到整个流程的仿真平均CT为44. 6,95% 置信区间为 [43, 45. 2],历史数据实际平均CT为45h ( 见图1 ) 和95% 置信区间 [42. 8,45,7 ],两者的偏差很小。 因此,可采用该模型对未来状态进行仿真预测。
3仿真分析与研究命题
3.1基于分级技术支持模式的IT服务流程仿真分析
改进后的IT技术支持服务流程仿真运行100次后,得到周期时间的概率密度和累积概率密度如图4 ( a) 所示。可见,周期时间呈离散的三个时间分布,它们分别对应于图2中三个不同层级的技术支持服务,即大部分的事件可以在一级技术支持完成, 少量的事件在二和三级技术支持完成。图中,第1个峰值表示一级技术支持处理80% 问题的时间 ( 其时间分布见图4 ( b) ,其平均值和标准差分别为0. 30h和0. 06h) ; 第2个峰值表示二级技术支持服务的时间; 第3个峰值表示三级支持服务 ( 即外部服务商) 处理约10% 问题的时间。
改进前后的仿真实验结果 ( 见表3和图5 ( a) ) 表明: 相比改进前,改进后的桌面支持服务平均CT缩短了73. 4% ,平均WT降低了90% ; 另外,不考虑三级支持时,一级和二级服务流程的平均CT由25. 3h缩短为1. 1h,工作效率提高了95. 6% ,实现了最初设定 的精益改 善后工作 效率提高60% 的目标。
由仿真结果和Womack提出的精益消费原则[3]可知,精益改善后的服务流程可以更好地实现用户价值: 1) 所有的用户问题可以在三级支持完全得到解决,由此实施了 “能够完全解决用户的问题”这一精益消费原则; 2) 精益改善后流程的CT和WT均大幅度缩短,且大部分的用户问题在一级支持得到解决,由此实施了 “不会浪费用户的时间”这一精益消费原则; 3) 由于一级支持处理过程中有知识库,可以准确定位用户问题,由此实现了 “为用户准备好想要的东西” 这一精益消费原则; 4) 由于一级和二级服务的时间由25. 3h缩短为1h,IT服务内部工作 ( 不考虑外部服务商) 效率大幅度提高, 由此实施了 “在用户需要的时候提供价值”这一精益消费原则; 5) 由于有统一的一级服务平台,减少了用户的选择判断,由此实施了 “解决问题时减少用户的决策”这一精益消费原则。
由上述分析,我们得到如下命题:
命题1: 采用分级模式的IT技术支持服务流程, 使绝大多数的用户问题在低级别 ( 即早期级别) 得到解决,可大幅度提升快速响应用户问题的能力, 并更好地实现用户价值。
3.2分级支持模式相关参数对周期时间的敏感性分析
图5 ( b) 为桌面支持服务中一级、三级技术服务比率对周期时间的影响,结果显示,提高一级技术支持的服务比率对缩短CT作用明显,如: 当一级支持服务的比率能够由目前的80% 进一步提高到90% ,平均CT将由3. 8缩短为2. 59h,缩短30% 。 另一方面,增加三级支持的比率会导致平均CT明显增加。因此,提高低级别 ( 一级) 技术支持的比率、降低高级别 ( 三级) 支持的比率,可以显著降低整个流程的周期时间。
图5 ( c) 为技术支持的持续时间对周期时间的影响。结果显示,对周期时间的影响,二级技术支持的影响程度大于三级支持,这主要是因为改进后的流程中,绝大多数问题可由一级和二级支持服务解决,仅少量的问题需外部服务商解决。因此,缩短低级别 ( 二级) 技术支持 ( 即部门内部活动) 的服务时间,其效果大于缩短高级别 ( 三级) 技术支持所带来的整个流程周期的降低。
图5 ( d) 为员工数对员工资源利用率的影响。 对公司内部员工资源利用率进行量化分析,有利于合理的资源配置,提高资源利用率。资源利用率指: 处于繁忙状态的资源数占资源总数的百分数,它也可以被理解为每个活动中工作人员的繁忙程度,即繁忙时间占总时间的百分比。由图可见,一级技术支持的人员利用效果高于二级,少量的一级技术支持人员可以解决大部分的问题。
由上述分析,我们提出如下命题:
命题2a: 在服务流程精益改善过程中,低级别 ( 即早期级别) 的技术支持活动对整个流程的周期时间影响大; 在越低级别 ( 早期级别) 的技术支持层次上提高其服务比率,则整个流程的周期时间降低的幅度越大。
命题2b: 在越低级别 ( 即早期级别) 技术支持的持续时间得到压缩,越有利于缩短整个流程的周期时间。
因此,采用分级模式开展IT技术支持服务流程精益改善,即: 为IT系统用户提供单一的联系点, 任何用户在发现问题时都可以有统一的接口,可以提高一级技术支持服务的比率; 丰富和完善已知问题的知识库,有助于提升一级支持人员解决问题的整体能力,以缩短其处理时间,进而可明显缩短整个IT服务流程的周期时间。
4结论
本文以某IT技术支持服务流程的精益改善项目为例,首先,通过分析当前状态价值流和流程中的浪费,构建了基于分级模式的IT技术支持服务未来状态价值流图,指出了IT服务精益改善的主要措施。进一步,利用Arena仿真软件建立了IT服务流程离散事件仿真模型。最后,依据精益改善前后的仿真结果和敏感性分析,提出了基于分级模式的IT技术支持服务精益改善的相关命题,表明: 采用分级模式的IT技术支持服务流程,可提更好地实现用户价值; 在低级别的技术支持层次上提高其服务比率、缩短持续时间,更有利于缩短整个流程的周期时间和等待时间。这些结论为开展服务流程的精益改善提供了依据。
摘要：以某IT技术支持管理流程的精益改善项目为例,首先,通过分析当前状态价值流和流程中的浪费,构建基于分级模式的IT技术支持服务未来状态价值流图,指出精益改善的主要措施。进一步,采用价值流图分析与仿真技术相结合的方法,利用Arena软件建立了IT服务流程离散事件仿真模型。最后,依据仿真得到的精益改善前后周期时间分布,并通过敏感性分析,提出了基于分级模式的IT技术支持精益改善相关的命题,表明基于分级模式的技术支持管理流程精益改善,可提升快速响应用户需求的能力,更好地实现用户价值;在低级别的技术支持层次上提高其服务比率、缩短持续时间,更有利于缩短整个流程的周期时间和等待时间。