全员精益

2024-05-08

全员精益（通用3篇）

全员精益篇1

一、A公司生产管理存在的问题

A公司的针车作业模式采用旧式的“手工作坊式”, 手工与针车虽然拼成一条流水线, 但员工各自独立作业, 生产完成依赖记数员周转, 一个一个计数;工资采取个人计件制, 多劳多得, 不劳不得, 这种以个人计件来刺激生产效率虽然起到一定的作用, 员工干劲看起来很足, 但是, 在日益变坏的鞋业经营环境下 (原材料飙升、少量多样、员工流失率高、劳工荒、客户要求越来越严、同行竞争激烈、国家政策调整等) , 其优势变得越来越模糊, 而劣势与不足变得越来越明显, 主要表现如下:

因为这种生产模式, 导致了在制品居高不下、生产周期长、人均时效低、品质问题不断出现, 单是因品质不良而换料的每月多达2000多片, 不说加工工时的浪费, 单是材料成本的浪费已是一笔可观的数字了;生产周期长、尾数难结、生管常常急着赶出货而四处求助;因为生产效率低下, 针车成为生产瓶颈, 不得不发外处理;员工计件只追求产量不管质量, 后制程管理干部常常抱怨“有品管同没有一样, 为什么那么多的不良品流下来, 叫我们怎么生产啊”, 而品管抱怨“品质是制造出来的, 不是检出来的”, 推来推去, 遭秧的是公司的成本。

二、B顾问公司的解决方案

为了改善针车的生产瓶颈问题, B公司的顾问团队在精益生产理论的指导下, 精心研究该公司针车生产管理现状, 结合以往在鞋业精益生产成功案例的经验以及该公司管理干部的一些想法、以前在改善活动中遇到的问题等多方面的因素, 制定了一套完整的“针车线改善方案”。并召集公司主任级以上干部多次讨论该方案的可行性, 征求参与人员的意见, 形成最终可执行性方案。

(一) 改革的整体思路

针车线实施单件流, 员工面对面作业, 以手快速传递材料, 去掉线上所有的打包动作、以加工先后顺序编排工序、实并入针车线, 减少材料移转次数及管理人员。施连续流, 品检台移到生产线后段, 实施过程品质控制, 打扣并入针车线, 减少材料移转次数及管理人员。

(二) 改善目标

1. 通过单件流, 减少在制品, 缩短针车生产周期, 实现快速出鞋面、加速订单埋尾。

2. 将打扣并入针车线, 实现工序连续流, 减少中间转移搬运次数, 节约间接人员 (至少5人) 以上, 降低间工成本。

3. 面对面, 以后快速传递材料, 去掉线上打包动作, 提高作业效率。

4. 实施单件流, 找出瓶颈工序并加以消除, 提高线上平衡率, 提升生产效率。

5. 品检台并入针车线上, 实现做一双品检一双鞋面, 从过程中控制品质, 减少不良品的发生。

6. 减少PE袋的浪费, 节约成本。

以打开与包好PE袋来看动作的浪费:

如果以成型每条线的产量1700来计算, 则一天5条线的产量:5×1700=8500, 以10双为一袋, 则有8500/10=850袋, 从开料到成型每人都经手过这些袋子, 则共有1140人做过打开与包好这个动作, 以5秒计算, 则需花费时间= (1140×5×850) /3600=1345小时。浪费了1345小时, 如果以成型人均日产量19.6对鞋来计算, 则可产出 (1345×19.6) /8=3295对鞋, 以PE袋的使用看成本的浪费:

一年的采购量 (个) ×单位/个=230900×0.6+49140×1.5=212250元 (约20多万元)

(三) 实施应具备的条件

1. 针车手工台改良为一个个独立的桌台, 与针车机台一样高, 以利于排工序时的灵活变化。

2. 作业员每日的产量不再需要收料员一个个登记, 整条线每日的产量即为每个人的产量, 同一工序多个人做者可以采取平分方式, 亦可以单独登记。

3. 针对实验线员工的计资方式, 在试验阶段, 公司需要制订一个特殊的方案, 并公布出来, 让全体员工都能放心去作业, 不必担心工资问题, 全身心投入于改革中来。

4. 干部与员工沟通, 不采取个人计数并不代表工资会比以前低了, 只要努力干, 配合干部的调配, 工资不会受影响。

5. 员工在上线前必须做好培训, 使每一个人都了解新的作业模式, 及各自所担负的责任。

6. 从上实验线的订单开始, 生管需对开料、针车实施周计划。

7. 选出优秀的干部与员工上实验线。

【场景描述】

第一次讨论会, 采取“头脑风暴法”, 鼓励各级管理人员发言, 提出建议和意见

C君:请各位针对以上改善方案谈谈各自的意见或提出好的建议。

针车经理:针车作业员的产量怎么记?

C君:因为是单件流, 流至最后一道工序的产量即为线上每个人的产量, 不需要另外的计数员登记数量了, 如果是同一工序多人操作, 可以记平均产量, 亦可以针对这几个人由发料员登记产量。

针车经理:可能员工难以接受, 他们都想看到自己做了多少, 记多少, 心理才踏实。

C君:针车线的作业模式与以前的不同了, 请经理回去与员工多一些沟通, 试验线尝试着找一种适合公司发展、同时提高效率、发挥团队效率的作业模试, 在试验阶段, 需要各层级尤其是基层员工的理解与共识。

针车经理:如果是这样, 员工担心自己的工资低了, 该怎么办?

C君:这种担心, 员工肯定是有的, 所以, 我们希望公司制订一项在试运行阶段适合实验用的工资制度, 以正式公告的形式颁布, 让员工了解并安心做事, 这一项需要副总与厂长的支持, 不知副总与厂长有何意见?

副总:关于这一点, 如果以工资制度来规范的话, 比较难一点, 实验线与其他的人员不一样的工资制度, 在我们工厂是行不通的, 看看是否由厂长在口头上去宣达以下意思:

1.所有实验线的人员的工资不管是否个人计件, 均不会低于以前几个月最高工资的平均工资。

2.在实验阶段即使产量比以前低, 实验线员工的工资公司保证不比以前的低。

厂长:在实验线正式运作前, 我会召集实验线的干部员工宣达这种制度。

C君:为了让员工安心, 建议公司发“内部联络函”的形式宣导下去。

生管经理:公司的干部, 尤其是基层干部都从来没有接触过其他的企业, 对于这种新的东西比较难理解, 建议在会议室模拟运作看看, 让每一位在坐的都完全理解这种运作方式。

C君:看看大家的意思如何?我觉得这种建议非常好, 如果大家都同意的话, 那么, 下次讨论时找一些实体材料与工具依照方案试运作看看。

副总:下次先在会议室先模拟现场运作看看, 哪里有问题再改哪里。

7天后, 第二次讨论会:

C君:针车主任带来了一种材料, 我们分不同工序模拟运作看看, 我先来分工序:主任担任发料员、针车经理负责第一道工序、厂长负责第二道工序、副总负责第三道工序……品管经理负责品质检验, 生管经理负责包装与记产量。

模似运作开始, 30分钟后, 大家再次讨论:

生管经理:这样做, 订单当天就可以知道做了多少, 线上做多少包装多少, 很清爽, 不过, 员工能不能做得到, 还要真正看到线上的运作状况, 这里还是无法感受到。

针车经理:打扣并到针车线上有点难度, 我们以前也试过, 但是员工都反对, 所以后来就不敢再试了。

厂长:手工桌为什么要改良呢?如果要排工序, 我们人动就好了啊, 不必要动手工桌吧?

C君:因为这种生产模式, 需依据工序的先后来安排机台或手工桌, 有时候手工桌与针车机台穿插排列, 长手工桌不灵活, 会造成有的工序没有位置坐等, 关于这一点, 看看副总有什么想法?

副总:还是先做了再说吧, 边做边看, 如果需要的话以后改也是可以的。

【效果评价】

经过此次讨论, 各部门副经理级以上人员一致同意运作试验线, 两周后试验线开始运作。

由于事前对调到试验线的员工进行了充分的宣传和培训, 也听取了他们的意见和建议, 试验线运作很顺畅, 效率提高很大。其他员工看到效果, 也不再抵触改善, 很快就将试验线复制到整个针车车间。

【感言】

●我们应该认识, 计件制不应成为精益生产的阻碍。的确, 许多中国的企业还在实行计件工资, 虽然这种方式能鼓励员工提高生产效率, 但是如今的产品已经很难由一个人独立完成, 必须依靠团队合作。

●精益生产是“全民参与的活动”, 员工不应该成为被动的执行者, 精益改善需要获得员工的理解和支持, 以及积极的参与。

●如果我们的企业中, 每位员工都知道如何对公司的目标做出贡献, 了解什么是增值的和非增值的活动, 确保自己的工作品质, 对现场工作提出改善意见和建议, 掌握解决问题的方法和技巧, 视变化为机会而非威胁……那么, 精益企业必将建成并持续进步。

全员精益篇2

近年来，随着业务的发展，采油厂积极探索现代化管理新途径、新方法，扎实开展“全员精益管理，企业降本增效”主题活动，有效推进精细化管理工作，为采油厂降低经营成本，增加企业效益，提高现代化管理水平打下了坚实的基础。

一、实施全员精益管理，实现企业降本增效的选题背景

成本管理是企业发展的永恒主题，是油田企业管理的核心之一，加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱，它贯穿于原油生产的全过程，涉及到开发方案、生产技术、经济活动和企业管理的各个方面，直接影响油田的经济效益和持续发展。尤其对处于开发后期的老油田，控制成本、降本增效显得更为重要和迫切。

二、精益成本管理的内涵和精髓

精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。它的思想精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

三、实施全员精益管理，实现企业降本增效的主要内容和做法

（一）增强员工成本管理观念，实施全员成本管理

成本管理的源头在方案，关键在决策，核心是执行。对于油气资源开发这种高风险和资金技术密集的行业来说，每个岗位都要树立安全意识、成本

一是抓思想发动，提高全员认识。采油厂在领导班子、机关科室、大队、小队四个层面，及时组织全体干部职工学习成本管理理念，并进行认真讨论，引导广大干部职工进一步明确成本管理的目的和意义。通过宣贯学习和思想发动，采油厂上下牢固树立了“我为降本增效做件事”、“浪费是可耻的”、“成本是可控的”、“降本增效没有止境”和“我为降本亮一招”理念，真正使精益成本管理深入人心。

二是加强业务培训，提高员工素质。采油厂高度重视专业技术人才的培训，采用不同方式、方法积极举办各类型的专业技术培训班，加强员工的技能培训，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。如：采油厂通过培训、学习自行研究的“高凝油冷采”技术，采取了化学冷采、井筒保温冷采等多项技术。其中，实施的化学冷采技术已形成50口井规模，日节电7300千瓦时，累计节电525.6万千瓦时，节约成本357.93万元。通过增强员工成本管理观念，实施全员成本管理，采油厂已经初步形成了员工自主管理意识。

（二）转变管理方式，创建特色成本管控模式

运用全面的管理方法，转变管理方式，创建新的成本管控模式。采油厂根据单位性质、管理层次、油藏结构和生产特征，采取个性化的成本管理方法和手段，逐个查摆影响成本的各项问题，逐个进行分析，逐个制定措施，逐个突破解决。对生产、基础建设、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售等主要环节逐一进行分析，确定影响成本费用的关键环节。如，生产成本在采油厂成本中占有很大的比重，降低生产成本是降低成本的关键点之一。

围绕全厂生产经营目标，采油厂按照属地管理，逐级负责，逐步构建以采油厂消耗为基本管理体系的成本管控模式，对各项成本费用横向分解到各单位、部门，纵向细化到班组、个人，按月度进行收入产值核销成本，严控非生产性和五项费用支出，三级单位注重责任地位、方案优化、制度管理、专项成本管理，机关科室和执行单位注重指标控制，队、站等基层单位采取

进一步提高劳动生产效率，减少成本费用支出。三是持续推进日常精细管理降成本。采取更加科学得力的措施，加强老油井日常管理，进一步延长油水井复修周期，大力降低维护性作业井次，努力减少躺井占产，全力提高有效采油时率，增加原油产量。

2.推行“预算新机制”，建立实施“大预算”管理机制

采油厂在预算管理上，一是推行“预算新机制”，建立实施“大预算”管理机制，重新建立了“细化、量化”概念，成立了“五个专项控制小组”，即日常生产管理小组、耗能检查控制小组、质量监督小组、降本增效小组、综合评价小组，实行材料费、水电费、作业费、运输费、修理费、零星工程费、通讯费等单项成本红、黄、绿“三色”预警机制。二是完善控制体系。作业区完善“闭环式流程、双线论证”控制体系，建立成本运行闭环管理模式。将班站作为成本控制的基本单元，各类成本项目从班站的计划申报到落实成本资金直至实施都制定了严格的操作流程，建立完善从下至上的成本项目审批、质检、验收制度。将各种成本运行预算单位价格发布到各班站，结合各项成本的配臵计划，基层班站的生产管理现状，仔细斟酌，合理申报各种工作量，逐步建立起一套成本良性运行系统。三是强化措施效果。以“单井效益分析系统”为平台，以“措施风险预评价图版”为干预手段，确保重点措施的有效实施。将所有油井的评价数据从软件中汇总并进行科学计算，制定出油井的单位生产成本标准值。针对单井操作成本构成运行情况，实行单井单项成本预警制度，做到“月分析、季总结”。各费用小组对单井的生产、成本构成发生情况进行充分分析，分析经济效益平衡点，并对异常情况做进一步的剖析，制定下步措施。依据“措施风险预评价图版”，将措施进行等级分类，结合资金预算进度合理部署安排，本着“

一、二类措施优先运行，三类措施落实资金运行”，确保重点区块的重点措施充分实施。四是强化预算管理。作业区进一步强化预算过程的严格管理，切实做到“成本资金先预算、后执行，无预算、不执行”。将材料费、电费、作业费、运输费、息，为采油厂经营决策提供可靠的数字依据。紧紧围绕实现“保持百万吨规模，建设高效采油厂”发展战略目标，确保采油厂各项财务指标的圆满完成，并将资金和成本二者紧密结合起来，用资金预算严格控制成本预算，坚决管好管住各类预算外支出。

4.建立全面预算、适时结算、异体核算的监控管理机制

（1）严格预算执行。加强全面预算符合率管理，对预算执行情况按季度和年度进行考核，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论相符、节约，还是超支的，都要认真分析原因，制定改进措施。

（2）适时财务结算。确定成本控制的关键环节，狠抓财务结算。针对财务结算滞后问题，完善控制制度，严格执行内控业务流程，加强ERP上线管理，严格杜绝“三角债”。

（3）异体核算。强化会计核算的异体监督，在财务管理部门专门成立成本核算岗统一管理成本核算业务，对采油厂下属三级生产单位提供的成本费用开支情况进行核算，实施成本监督，确保成本核算的真实性和准确性。

5.建立目标管理、分级落实的奖惩兑现机制

成本管理活动围绕和服务于成本中心，以目标管理作为成本管理的重要手段，分解和执行子目标，保证成本总体目标的实现。

确定成本总目标，逐级分解到基层，形成具体的成本子目标体系。先确定合理的原油目标成本，然后测算出生产单位的目标单位成本，再根据年度生产任务，确定生产单位的成本控制指标。

在预算时，将目标成本逐级落实到每个责任单位、部门和责任人。按照成本分级归口管理的原则及弹性预算方式，在横向上，将指标分解到各单位、部门，在纵向上，各项成本预算指标分解到队、班组、个人，使得成本控制层层负责，环环相扣，统筹计划，严格运行。

成本费用的完成情况与绩效工资挂钩，实行季度考核只扣不奖，年终清算的兑现办法。成本费用控制在下达的指标之内且各项任务完成的，结清所

础上尽量节约进尺，从而节约钻井成本。如，边台潜山原实施的水平井一般都实施5-6个鱼骨，实施新井时通过数值模拟研究，并结合实际投产情况，技术人员对水平井的鱼骨个数进行了再优化，并通过油藏工程分析，对鱼刺间距进行了优化，把相邻两个鱼刺距离优化为一个井距，单井减少鱼刺2-3个，单井节约进尺360-540米。此外，技术人员通过对测录井项目及井段进行了优化，共节约钻井进尺205米，节约水平段测井12口井，累计节约费用达2641.2万元。在热洗和作业维护方面，采油厂一是优化热洗方案，针对每口井的不同情况在热洗前进行方案设计；二是优化作业施工设计，合理配比管柱结构，优化深井泵及井下工具，从而控制其费用的支出。

3.精益生产成本管理

在生产运行上，采油厂坚持“四控制”的工作方针，认真组织节约成本工作，通过实施取得了良好的成效。

（1）控制水电费支出。采油厂生产用水电费约占总成本的20%以上，生产成本在企业中占有很大的比重，降低生产用电、用水，成为采油厂降本增效的关键点之一。采油厂领导班子牢固树立节能节约理念，坚持“节约发展”理念，不断创新节能节水管理工作，始终坚持把节能节水工作贯穿于整个生产经营过程。不断推进节能节水管理创新，重点解决节能节水工作开展的关键问题，及时处理变频器维修难、新型能耗计量器具检定难等具体问题。节能节水主管部门，创新工作方法，提高执行力，编制、下发了《采油厂节能节水管理办法》和《考核细则》，使日常管理工作规范化。采油厂结合基层单位实际，利用节能监测结果，对节能专项资金项目进行缜密的前期论证。实施电加热井优化送电制度、热洗井停热线、停炉降掺水、合理调整注水结构等常规挖潜措施4175井次，累计节电2207万千瓦时，节水量7.2万立方米，节约水电成本1502.95万元。

（2）控制修理费支出。一是要求岗位员工严格按照操作规程使用设备，避免人为使用不当造成设备损坏。二是强化“四个不出区”工程（抽油机小

（二）经济效益分析

采油厂通过推行精益成本管理，实现了企业降本增益，同时也有效地提高了企业的精益成本管理水平，经济效益稳步提升。

1．通过推行全员精益成本管理，全面有效提高了全体干部员工的成本管理意识和自我成本控制意识。通过全方位、多途径宣传和宣讲，实现了全员成本控制的总体目标，推动了精益成本管理工作的全面开展，节约成本357.93万元。

2.自推行精益成本管理以来, 实现了物资采购上的精益管理。降低了采购成本，节约材料物资支出348.71万元。

3．采油厂实施精益设计成本管理，不断提高科技技术人员业务技能，向科技要效益，向管理要效益，持续开展“六化”研究，节约钻井投资。在保证新井成功率的基础上尽量节约进尺，从而节约钻井成本，累计节约费用达2641.2万元。

4.在生产运行上，采油厂推行精益生产成本管理,坚持“四控制”的工作方针，通过实施累计节约生产成本1672.58万元。

按综合性成果因素合成计算法计算公式为：

E=∑S a–F-（C+I）－H 式中 E—多因素合成效益；Sa—第a种因素的经济效益；

F—非本成果因素效益；C—在单因素价值中包含的综合性实施费； I—在单因素价值中包含的综合性损失费； H—因素之间重复计算的效益；

上式中的各项数据分别为：S1＝357.93万元，S2＝348.71万元，S3＝2641.2万元，S4＝1672.58万元，F＝0，I＝0,C＝18.48万元，（包括成本理念宣贯培训投入13.63万元，人力资源投入4.73万元，油料费用投入4.34万元），H=0。

全员精益篇3

一、为什么实施全员参与改善

企业的财富不是少数管理者创造的,创造财富的过程大部分掌握在一线员工的手里。一线的基层员工日复一日地工作,他们对企业的运作最有体会,对企业现实存在的问题最了解。上层管理者要努力创造一种积极的氛围,使一线员工愿意提出问题,提出改进的想法并自愿参与改善活动。员工并不是简单地拿钱干活,执行任务,完成日常工作就可以。丰田认为员工是创造价值的源泉,员工参与公司的管理、运作,企业更能最大化地创造价值。员工的智慧才是企业的最大财富。所以,在丰田,员工被尊重,有高度的归属感;员工不但贡献自己的体力,也随时随地贡献自己的智慧;员工有很强的责任心和积极承担意识。丰田全球37间工厂,每年由员工提出超百万的改善提案,每天有5000个改善提案在实施。所以,丰田每天都在改变、改善、进步。让基层员工参与是整个全员参与改善的重点和最终目的。基层员工是精益生产改善的创意源泉,是企业要挖掘的真正“黄金矿”。

二、全员参与改善的实施系统

企业实施全员参与改善的成败取决于管理层的推动决心。在实施的过程中,必定会遇到许多问题和阻力。或许还会带来一些利益上的损失,短期内也没法看到成果。如果管理层没有足够的信心和决心,在碰到问题的时候就可能放弃,从而不了了之。只是变成一种表面的运动,而无法使全员改善的理念深入到企业的骨髓里,渗透到企业的文化中。实施全员参与改善的最终目的,不是将这种活动附于一种体制。而是初期通过一种体制,将这种改善活动和理念融于企业的文化和精神内涵。这需要长期的坚持和推动。

实施全员参与改善的步骤有三阶段:

1. 建立精益推进小组

建立精益生产推进项目小组,负责精益生产持续、全面地推进。小组的负责人为公司总经理或者副总,组织的主要成员为设计部门、制造部门、工艺技术部门、品管部门的部门主管和主要负责人。精益推进小组成员需负责改善项目评审工作;在年度或者半年度,改善推进小组对完成项目进行评审。对于优秀的项目进行奖励、表彰,制定长期的激励机制。各个部门主要负责人同时又是企业精益生产推进的内部讲师。负责将成功的改善项目编制成案例和教材,作为内训的资料。

2. 确定执行改善小组

精益生产的实施中,要有执行改善项目的小组。以管理者和技术骨干为主。以各个部门主管为主导者,技术骨干和管理骨干为改善主体,建立组织团队的形式来完成。实施过程中应作好系统的计划,周计划、月度计划、年度计划。确定各个项目进程的负责人,完成时间。定期进行跟踪、汇报,形成项目开展、实施、完成的闭环。

3. 倡导精益生产提案活动

由公司精益生产推进小组倡导精益生产提案活动。精益生产提案活动运作流程如图:

在公司的内部网建立精益生产提案平台,使公司员工自由的提改善建议。或者在每个车间、员工食堂等地方设立提案箱。由专人定期地进行收集,并对改善的建议进行分类发送至各个执行改善的部门和小组。在执行改善的过程中,邀请提案人参与。

精益生产提案活动的目的以创意和创效为主。创意:以创新为目的在技术和管理方面提出的不同于现有做法的新想法。创效:把创意转化为价值的过程。

(1)设计精益生产提案表

提案表的填写要有几点要求:

①要求提案人把现状真实清晰地反映出来,以事实和数据说话;

②要求提案人把问题发生的主要原因找出来;

③要注意解决问题的可行性,提出具体的改善对策;

(2)建立激励机制