精益计划

2024-10-04

精益计划（通用11篇）

精益计划篇1

摘要：计划是管理四大职能中的首要职能, 是组织、领导和控制职能的依据, 而企业计划管理作为一种具体的经济管理手段, 具有指导、监督、协调、修正的管理功能, 它能通过自己的管理功能使企业的各个生产经营要素有机地凝集在一起, 为完成企业的生产经营目标有效地工作。本文根据本人的工作经验, 介绍一种全球先进的精益企业计划管理工具--业务计划实施 (Business Plan Deployment) , 简称BPD。

关键词：计划管理,企业计划管理,业务计划实施,关键指标

计划管理就是通过科学的预测, 提出在未来一定时期内企业及其各部门和所有员工所要达到的目标及其实现目标的关键措施, 并根据实现目标的结果对各部门及其员工给予相应奖惩与使用的管理方法。高效的计划管理要做到:目标科学、措施得当、及时指导、善用结果。因此, 计划管理实行得好, 对企业的管理具有重要意义。

企业计划管理作为一种具体的经济管理手段, 具有指导、监督、协调、修正的管理功能, 它能通过自己的管理功能使企业的各个生产经营要素有机地凝集在一起, 为完成企业的生产经营目标有效地工作。企业计划管理的内容包括:根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务, 组织实施, 保证计划的完成;利用各种生产统计信息和其他方法 (如经济活动分析、专题调查资料等) 检查计划执行情况, 并对计划完成情况进行考核, 据此评定生产经营成果;在计划执行过程中环境条件发生变化时, 及时对原计划进行调整, 使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程, 便能合理地利用人力、物力和财力等资源, 有效地协调企业内外各方面的生产经营活动, 提高企业经济效益。

一、业务计划实施 (BPD) 概述

企业的经营过程在某种程度上说就是一个业务计划实施的过程。

我们每年都在做业务计划, 但传统意义上都是公司领导层制定一个详细的年度计划, 推动各级组织实施。这是不够的, 每一个组织都有自己相关的业务, 它应该制定自己的业务计划。

业务计划实施 (BPD) 就是这样一个以团队绩效为导向的目标管理, 它是以PDCA循环为思维定式, 以持续改进作为最终目标的标准流程, 它能使我们复杂的组织 (企业) 统一行动, 在五大关键领域内实现整个企业的目的:安全Safety, 员工People, 质量Quality, 响应Responsiveness和成本Cost (简称SPQRC) 。

BPD的目的是为了发现和解决问题, 形成持续改进的文化, 通过团队合作达到企业的宗旨和目标。

二、业务计划实施 (BPD) 的核心要素

业务计划实施的结构包含宗旨、目的、目标、指标和方法五大要素。五大要素环环相扣, 形成完整的业务计划实施金字塔。

宗旨和使命是对目标或期望状态的一种表述, 它是建立在我们目标和目的之上的理想状态, 它是由公司高层拟定的不断追求企业愿景, 他属于公司级的范畴。

“宗旨”是公司的远景目标, “价值观”是公司员工的行为准则, “使命”是公司阶段性的任务, 支持“宗旨”的实现。“使命”是业务计划制定的依据, 业务计划是为了完成使命而制订的具体目标和行动措施。

一个优良宗旨的描述必须符合以下条件:

·清晰的, 现实的, 明确的

·长期的不轻易更改的宗旨

·便于记忆的, 通常是简单句子

·内外环境的反映

·基于实事求是的现在内部形势的反应

·能否直接反应组织的目的和目标

目标是支持目的的实现。为达到目的我们必须把部门/工厂的目的综述分解为许多有形的目标, 每个目标应归在5个范畴之中, 每个目标必须在某个方面支持目的, 生产、采购、销售、财务, 技术, 人力等部门也需要把公司的目的分解成明确的目标。

方法则是由一项或多项计划来达到目的的活动而组成, 方法需要有一个指标来跟踪并用它判断是否符合我们的方法。一个良好的方法应包括:如何实现年度计划、是具体的、有时间节点和计划安排、负责分派到个人并执行、用详细的行动计划支持。

所有目的都需要一个指标以跟踪它的进展并让我们知道是否实现目的。指标是一个用以评估计划是否运行得好的工具。指标必须是:

·可完成的:如果指标定得过高, 班组员工会灰心, 并且也不能激发他们去为一件他们认为不能完成的事情而工作。

·具有挑战性:如果指标定得过低, 问题无法暴露出来。指标应是积极的以致使问题被暴露, 为我们提供机会进行改进。

·基于可靠的统计数据和定期跟踪。对于几乎所有的指标, 我们必须有一套有效的跟踪系统, 它能提供给我们所需要的信息。没有可靠的统计数据跟踪系统, 我们将不能测量目的的达标情况。

·符合SMART原则:Specific具体的、Measured可衡量的、Agreed同意的、Realistic现实的、Timed有时限的。

一项有效的指标至少应以两种措施来衡量。时间通常是其中之一。以下为常用的四种衡量措施。

业务计划实施的焦点是指标。指标一定要是可衡量的 (最好是数字化) , 否则业务计划实施就失去衡量与检查的明确标准, 也就无法对业务计划实施过程进行调整和控制, 最后业务计划就成为一纸空文。我们现在还有不少“努力努力再努力, 创新创新再创新”之类的计划, 相应的业绩考核也就无从量化, 业绩考核也就很难做到客观、准确, 业绩考核的权威性与严肃性也会受到损失。

三、业务计划实施的关键指标

自工业社会出现以来, 随着消费水平的不断提升, 影响顾客对产品和服务需求的价格、质量、品种、时间、信誉和环保这6大因素也在不断发生变化, 从而引起了企业竞争战略的不断变化, 在需求拉动和技术推动的共同作用下, 生产方式经历了手工生产、大量生产、精细生产、集成制造、敏捷制造、大量定制生产和绿色制造的发展。

(1) 安全指标:是指制造企业运行过程或其产品使用过程中因故障等原因而产生的危害, 可用引起不良后果的事件危害的严重程度及其发生的可能性。制造企业中人是公司最宝贵的财产, 安全损失是公司最大的损失, 因此“公司的零事故”是每个制造企业的首要目标。

包括:可记录事故;损失工作日事故;急救事故等。

(2) 人员指标:是指公司对员工的发展而作出的培训工作和员工为公司的发展提出的建议数及员工的绩效指标。每个公司应是一个具有丰富实践经验和知识的大学, 是对员工发展负责的大学, 合格的具有丰富经验知识的员工才能胜任公司的岗位, 才能为公司的发展提出合理的建议, 才能为共同的目标和相同的任务相互支持, 相互协作, 这样的公司才是一个具有活力的健康的公司。

包括:人均培训时间;合理化建议参与率;出勤率;岗位柔性等;

(3) 质量指标:是指产品满足用户期望值的程度。它不仅取决于产品的技术特性, 还取决于产品的实用性、耐用性、可靠性、安全性、环境性、经济性, 以及其它一些主观的、难以数量化描述的因素。质量是企业的生命线, 提高质量是企业一个永恒的主题。质量好的本质就是“使顾客满意”。

包括:一次合格率;直行损失率、单台维修成本等。

(4) 响应指标:不仅指从产品的订货、设计、制造到出厂的整个过程时间要短和劳动生产率要高, 还包括公司对市场的响应程度。快速响应意味着买方所购得的产品可以更快的投入使用, 因而使投资能更快的发挥效益和更快的回收。快速响应也是对顾客负责, 是公司信誉的保证, 是企业能否赢得竞争的关键因素。

包括:产、销量;订单准时率;计划完成率;走线率;设备故障停线率;PM完成率, 单件制造时间等。

(5) 成本指标:低成本、高收益是公司的长久策略, 也是各制造公司优于同行所走的必需之路。

包括:单台制造成本;单台维护成本;单台报废成本;预算执行率等。

四、业务计划实施 (BPD) 的实施流程

业务计划实施金字塔的层次关系是不能跨越的。确立公司宗旨、阐明公司目的, 制定相应目标, 设立明确的指标, 寻找高效可行的方法, 特别是方法对指标的直接支持, 一定不能让方法直接支持目标, 否则方法就失去可操作性。我们很多计划没能很好实施就因为方法没能面向指标。

业务计划实施流程是一个年度循环, 它遵循PDCA循环。从把握形势开始我们就能够制订一个好的计划 (计划) 。我们按时按计划实施计划 (实施) 。我们通过PDCA每月评审我们的计划并且评估过程 (检查) 。计划并实施行动使我们的计划能进行下去, 或使能达到我们的指标的业务活动标准化 (行动) 。我们努力的最终结果是更出色地管理我们的目的和目标, 年复一年地不断改进。 (图2)

业务计划实施的关键在于更新计划。一个计划, 不论多么完善, 都不可能完全符合实际, 特别是市场变化, 很多新情况都是事先无法预测的。计划在实施过程中出现偏差不进行调整, 计划就不能指导实际。我们现阶段计划做得相对不错, 实施中的检查做得就不够理想, 更新计划的行动就相对较差, 这是严重违背PDCA原则的。 (图3)

五、BPD的目视化管理

将业务计划目视化是非常必要的, 它能够使我们更直观、更方便地掌握各主要工作的进展情况, 以便及时准确地采取应对措施, 保证我们的各项指标的顺利完成。目视化必须遵循以下要求:

·按等级将信息目视化。只将直接影响班组/工段/部门且他们专门注意的信息目视出来。

·信息真实可靠是最重要的, 保持BPD板的实施和更新。经理必须利用信息, 就BPD板开展回顾和召开会议。

·目视板应挂在区域内的显眼位置。

·目视结果应由相应负责的经理进行更新。

·使用PDCA循环目视信息 (计划、实施、检查、行动) 。

·在目视板上将BPD内容分成五大类 (SPQRC) 。

下面是举例说明如何用统一的格式将五大目标按PDCA循环目视出来

实践证明, 企业的生存与发展离不开科学、权威、高效的计划管理, 越是优秀成功的企业, 越有一套完善的具有前瞻性和创新功能的计划管理体系;市场竞争越激烈, 越需要构建一个能够适应并准确反映

市场变化的, 有效调动企业内外资源的计划管理体系。我们认为, 面对日益激烈的市场竞争, 为了企业的生存与发展, 客观上需要我们认真研究计划管理中的矛盾和问题, 进一步加强计划管理, 采取有力措施, 构建出一种适合于本企业特色的计划管理体系, 而本文介绍的这种业务计划实施 (BPD) 正是一种通过多年实践、大量企业成功应用的先进计划管理工具, 值得我们借鉴和参考。由于它的指标体系和运行模式决定它特别适用于制造型的企业, 它是对传统的企业管理各方面的系统总结和提炼, 是一个非常实用和行之有效的管理工具。

参考文献

[1]、刘胜军编著:精益生产方式——现场IE.-深圳:海天出版社, 2002.8

[2]、刘瑾:平衡计分卡在企业管理中的应用.人口与经济, 2006.

从精益生产到精益供应篇2

比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。

实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。

以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。

消费模式复杂化

丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。

大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。

不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。

对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。

客户到底要什么？

仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。

那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。

仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。

阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。

企业必须拥有“CPO”

沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。

沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。

其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。

第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。

第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。

最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。

基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。

精益计划篇3

最后计划者系统(LPS)是精益建造计划管理与控制的一个重要管理工具,主要是通过对生产流程和生产单元的事前准备和安排,来减少不确定性,增加计划可靠性,从而提高计划的执行效率。LPS自1993年提出以来,现已成为两大精益建造研究组织(IGLC和LCI)推广的主要工具之一。业界众多学者通过对使用LPS的项目或公司进行多种形式的调查研究,在证实其作用和优势的同时,也发现现阶段使用LPS面临的挑战。这种挑战源自于两方面:一是使用中的挑战:缺乏训练,缺乏领导能力,对变革抵制,利益相关者的支持有限,合同的法律问题等;二是使用者的挑战:对此系统缺乏理解,团队协作水平低,现场管理能力弱,冗长的批准程序等。其中不可忽视的问题就是对此系统运行过程缺乏了解,缺少精通LPS的参与者[1]。而系统动力学(SD)是用定性与定量结合、系统综合推理的方法研究系统反馈结构与行为的一门科学[2]。它对数据要求相对较低,而且不同的参数输入可以考察系统的不同状态和变化趋势,因而国内不少文献[3,4,5,6,7,8,9,10,11]利用SD研究项目管理以及计划、进度、成本、安全、风险、资源等方面问题,但是利用SD进行LPS分析的文献鲜见报道,国外也仅有Mota等[12]曾用SD来研究计划完成率(PPC)的周期性波动与可变性和延迟之间的关系。鉴于业界对LPS及其作用的了解还不够深入,特别是计划系统内外部相互关系缺乏深刻分析。本文在介绍LPS管理思想和计划过程的基础上,运用SD对LPS进行分析,描述系统边界和系统因果关系图,在分别对各变量定义的基础上建立相应的变量关系,进而构建最后计划者系统动力学模型,并利用Vensim软件对其进行模拟,以进一步验证模型的正确性。

2 最后计划者系统

2.1 LPS管理思想

传统的工程项目计划管理常用网络计划技术,但随着工程项目规模和难度加大,不确定性越发突出,逐渐显现出其计划管理方面的不足,如缺乏处理非优先关系约束的能力,对资源约束考虑不足;在计划的信息沟通和评价体系方面存在不足;不能有效地支持工序执行层的计划与控制[13,14],这些问题一定程度上制约着网络计划技术在现实中使用。围绕着消除不确定性因素,提高项目计划的执行度和可靠性,许多学者展开此方面的研究。

Koskela在研究了传统生产理论后,提出“TFV理论”,把人们对生产过程的认知归纳为三种不同观点:转换(T)观点,流(F)观点,价值生成(V)观点。传统的转换观点一直在建筑生产理论中占据着主导地位,但是随着项目规模发展和范围扩大,不确定性不断增加,技术变化更替加快,市场机会迅速转移等,仅仅应用转换观点已经不能适应现代建筑市场[15]。TFV理论的出现,很好地对现代建筑生产实践起到了很好地解释和指导作用,成为精益建造的理论基础。

在TFV理论基础上,Ballard创新性提出了精益建造计划管理控制工具———LPS,把设计和施工过程概念化为信息和材料的流动[16],通过对生产单元和工作流程的事前控制来增加可靠性和减少不确定性,弥补了网络计划技术的不足。其控制方法区别于传统的“推”式系统,通过“拉”式工作流程设计和多级交互式动态计划与控制。由项目一线管理人员参与项目的计划与决策,依据当前实际情况确立最好的实施工序和作业时间,并及时发现工作中存在的偏差和缺陷,找出原因,采取防范措施防止类似情况再次发生[17],确保在开始实施前,所有的必需条件都已具备,减少工程活动的不确定性,进而可以完全按照计划不受干扰地执行,形成稳定可靠的工作流,从而有效保障计划的可靠性,提高生产效率,在动态多变的工程实施环境中能够确保项目正常交付[18]。

2.2 LPS计划过程

LPS是一个通过完成相应准备工作而努力减少计划不确定性的管理控制系统,具有宏观计划和微观运作相结合的特点。在系统流程设计中,依据项目实施不同阶段,由组织中不同层次和职能的人来编制多级计划并监督相应计划执行。最高层计划(项目主导计划)关注项目的整体目标和约束条件,对项目整体实施进行战略部署。以最高层计划所制定的目标为导向,编制出包含实现这些目标途径方法的多级子计划:阶段计划、前瞻计划和周工作计划。

(1)主导计划这是关注项目整体目标实现的最高层次计划,也是实施战略性部署的里程碑式计划。是为了明确所有的工作包而获得的一个总计划,展现整个项目的主要活动、持续时间和先后关系,并以该计划所确定的活动目标为导向,编制出包含实现这些目标途径的子计划。

(2)阶段计划这是将主导计划划分为不同阶段,使其成为更详细的工作计划,主要是依据项目里程碑进行项目活动反向拉动式安排,为项目团队提供一个可以考虑的具体目标对象,并为不同专业组织间工作衔接提示及早准备。阶段计划是主导计划和前瞻计划之间的联系桥梁[19],在工期不长的简单工程中常常可以省去。

(3)前瞻计划这是生产计划执行前2~6周的前置准备性计划,是拉动式管理能力形成的支持性活动安排,将管理注意力集中于未来预期发生的事项,并鼓励当前活动能够促成未来所期望的结果。在这个阶段,阶段计划分解为工作包,活动分解到操作性层面,确定各活动逻辑顺序,识别所需资源和相应约束,明确项目团队各自责任,开展任务活动前期准备工作,避免出现传统计划管理中因为活动准备不足而不能顺利实施的不良状况[20]。

(4)周工作计划(承诺性计划)这是LPS中显示不同参与主体之间相互关系最为详细的计划,直接驱动生产过程的实现;通过任务的最优分配和可靠承诺,促进该层面计划的可靠性,从而屏蔽上游不确定性对本生产单元的影响。该计划通过每周例会达成关于下一周的目标,确定下周的活动顺序和工作量,这既要考虑到现在正做的工作,同时也要了解要做工作的准备情况。通常是满足约束条件的情况下,结合资源量制定出具有可执行性的计划:确定已选定工作的正确工作流程和准确数量,保证准备工作都已到位,资源充足可供使用,具体涉及到下周工作安排、资源、安全、质量、施工方案和施工现场其他问题等[21]。最后计划者系统计划过程如图1所示[22]。

在计划管理过程中,计划完成率(PPC)是LPS一个最重要的衡量指标,是对所作承诺按时兑现比例的一种测度,通过实际完成的计划活动数量与计划活动的总数量之比来计算,并用百分比表示。在每个周计划期结束时,详细检查和评估所承诺的工作任务实际完成情况,以衡量计划和系统的可靠性[18,21]。它的基本作用是衡量生产单元控制水平,在保证质量的前提下,PPC越高,计划的可靠性就越高,工作效率就越好。通过对这一比率持续评估,及时发现工作中存在的偏差,对未完成任务进行原因分析,同时采取措施防止类似情况再次发生,并以从失败中学习的方式来持续改善项目计划。

3 最后计划者系统动力学模型建立

3.1 模型边界与模型假设

通过对系统内生因素、外生因素和不考虑因素划分,确定模型边界如图2所示。下面对模型建立作如下假设。

假设1:项目自上而下可分解为若干项不同的工作包,工作包可以进一步分解为活动,每项活动中含有若干项同质、细小的任务(又称工作任务),所有任务均以工作单元为单位。任务流在回路中的流动过程即为任务的执行过程[5]。

假设2:主导计划和前瞻计划均可将计划分解为工作包,据此在模型中以工作包为基本单位,计划工作量、完成量均以工作包的数量为标准来衡量。周工作计划以工作任务为单位,计划工作量、完成量均以工作单元的数量为标准来衡量。

假设3:以资源来表示项目所需材料、劳动力、设备等,且相互间成固定比例变化。

3.2 系统因果回路图

从实际生产部分分析,资源增加带来实际工作量增加,随之变更和返工等问题也会增加,又必然导致资源量增加。生产计划制定决定着资源的增加数量,反馈问题的增多又会使计划量相应减少。主计划受到实际生产情况的影响,同时也离不开项目整体计划的约束。该因果回路图由一个正反馈环和两个负反馈环组成,反映了系统主体过程的因果反馈情况,模型的因果回路图如图3。

但是该图无法描述系统管理和控制的具体过程,也不能表达系统中变量关系,因此,需要借助存量流量图来更深入地建立系统模型和分析系统运行。

3.3 模型子系统模块构建

此系统模型可以分解为三个子系统模块,分别为长期计划子系统模块,短期计划子系统模块和反馈计划子系统模块。

(1)长期计划子系统模块

长期计划子系统主要考虑主计划、前瞻计划和约束之间的关系。该模块包含三个存量:长期包、中期包、约束;四个流量:定义包率、包释放率、新约束率、约束消除率;两个常量:每包平均约束、约束时间。这些变量说明见表1。

长期计划子系统模型如图4所示。长期计划子系统从主计划到前瞻计划的计划过程,每周会定义若干个新增工作包,每个工作包会带来相应比例的约束。随时间推移,新约束率会带来约束数量增加,约束消除率使得约束数量减少,约束消除带来工作包的释放,释放的工作包可以作为前瞻计划的计划工作量,滚动进入下一阶段的短期包内。存量约束仅仅是暂时存放约束的一个仓库。约束本身具有多样性,因此约束消除过程是一个不断协调和增加确定性的过程。这里为研究方面,将约束消除简化为仅对于整体产生影响,因而存在延迟现象。模型中约束产生后会尽数消除,只不过有些会是在延迟时间过后。在Vensim中,延迟函数直接给出,此模型中的延迟直接以delay fixed函数表示。

(1)新约束率=每包平均约束×定义包率;

(2)约束消除率=Delay fixed(新约束率,约束时间,约束);

(3)包释放率=每包平均约束×约束消除率;

(4)约束=Integral(新约束率-约束消除率,10);

(5)长期包=Integral(定义包率,0);

(6)中期包=Integral(定义包率-包释放率,0)。

汽车生产车间精益化管理工作计划篇4

为全面推进精益化管理工作，以提高生产效率为方向，减少浪费，消除无效劳动，现结合A部门具体现状，制定2017年A部门精益化管理工作计划。

第一章

精益组织与流程

第一节

精益组织

为加强A部门精益化推进工作，A部门拟成立精益化管理小组。深入一线了解生产动态，现场诊断优化生产组织，切实提高工作效率，把精益管理工作落到实处。（1）A部门精益化管理小组构成

组长：生产室主任副组长：各现场分部部长组员：生产室员工

（2）A部门精益化管理小组职责

组长及副组长负责统筹部署A部门精益化管理工作，监督指导各现场分部工作，对各分部存在问题进行研究决策，对工作成果加以总结并上报。

组员负责坚决执行精益化管理工作的具体实施，制定相关计划及工作制度，积极宣传精益化管理理念，收集反馈意见，及时上报组长、副组长。

第二节

精益流程

依据管理流程，A部门将把业务规范、工作标准进行系统梳理，健全完善工作标准化体系，有针对性加强员工技能培训，解决员工业务标准及工作规范问题。针对当前A部门管理制度不健全及执行不到位现状，拟围绕流程梳理制度，对工作质量、时限等进行制度明确，将管理责任具体化，消除因管理节点运转不畅造成工作延误。

A部门计划完成以下精益流程设计与优化：

（1）精益型车间组织设计与优化（重点包括A部门车间、调试车间、试制车间的组织结构、目标、职责等设计与优化）；

（2）车间绩效管理设计与优化（重点包括A部门车间、调试车间、试制车间的KPI 关键绩效指标、考评激励等设计与优化）；（3）精益型工作流程设计与优化（重点包括A部门车间、调试车间、试制车间精益型生产作业工作流程、生产组织与辅助工作流程、生产相关专项工作流程等设计与优化）。

第二章

精益生产

建立精益管理改善机制，促进精益管理改善，目的是实现生产系统准时化、柔性化、高效化、精益化，最大程度减少各种直观的和隐含的浪费，有效适应多样化定制化的市场环境，使企业更具竞争力。

第一节

精益生产计划内容

根据A部门自身现状和需要，将重点开展以下精益生产工作：（1）以精益思想为指导开展浪费识别与消除工作；（2）以开展价值流分析，调查价值流现状，识别流程浪费；（3）对生产现场、办公现场进行科学分区，进行必要的作业布局调整优化，优化物流路线和制度，减少物流浪费；（4）合理控制在制品库存；（5）引入精益生产管理看板；（6）设计制作管理看板，规范运作模式并培训推行；（7）以精益生产要求规范作业指导书，开展作业标准培训；（8）培训多能工，实施多能工培训计划；（9）逐步实现全公司生产系统的标准化作业；（10）开展精益生产其他相关工作。

第二节精益生产拟达到目标

通过实施精益生产拟达到以下目标：

（1）七种浪费有效识别和降低，显著降低成本费用，降低在制品库存；（2）形成标准化作业，显著提高生产效率，提高产品质量；（3）生产空间高效利用；（4）设备、物资等的节约；（5）物流路线的优化；（6）多种管理看板；（7）多能工的培训体系；（8）精益管理改善机制。

第三章

现场5S 公司是一个年轻的企业，A部门是一个年轻的部门，现场管理还需要不断完善。为了规避现场物料堆积、无整理、无分类、无标识，消除每个职位、每名员工大量无效劳动，应用 5S 是提升现场管理水平的有效良方。

第一节

现场5S改善计划

根据A部门现状和需要，将重点开展以下现场5S工作：（1）开展A部门办公现场和各A部门车间现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品；（2）对物料及备件建立规范的领用、保管等管理制度；（3）指导编写《A部门 5S 推行指导手册》，进行员工 5S 知识普及；（4）全A部门范围内推行目视化管理，建立分区标识、通道标识、设备标识、工具标识、物料标识等；（5）消防安全设施的整理、整顿，建立点检表及责任制度；（6）指导建立A部门物资、设备的编码体系，规范物资、设备的台账；（7）建立 5S 组织体系及检查考评制度，保证 5S 持久有效；（8）指导建立员工行为规范，指导编写《员工行为规范》，提升员工素养；（9）指导建立A部门改善提案制度，促进员工改善现场及工作的主动性，形成改善文化。

第二节

现场5S改善拟达到目标

A部门通过实施现场5S改善，拟达到以下目标：

（1）整洁有序的现场；（2）现场物料的节约；（3）生产空间高效利用；（4）三大手册：（5）5S 推行指导手册、可视化手册、行为规范手册；（6）系统的培训：5S 意识、5S 各专题具体推行方法；（7）员工素养的提升；（8）改善提案机制；（9）工作效率的提升等。

第四章

TPM TPM（全员生产保全）的核心思想是“通过改善人的体质和设备的体质，来实现企业体质改善”。企业在实施 5S后，进一步实施TPM八大支柱活动，包括自主保全、计划保全、个别改善、初期改善、品质保全、教育训练、事务改善、环境安全改善，促进设备故障零化、不良零化、灾害零化，达到设备管理的最适化、标准化、系统化，构筑起高效率生产系统，使企业迈向卓越。

第一节

TPM拟实施内容

（1）规范设备生命周期管理制度；（2）实施设备的自主点检制度；（3）实施设备计划保全机制，包括周、月、点检；（4）优化设备备件管理；（5）开展设备故障源的识别与排除；（6）建立设备故障应急处理制度及看板；（7）建立自主保全职责体系及检查维护体系；（8）建立自主保全多能工培养、评级制度；（9）对员工进行标准作业训练和设备维护保全训练；（10）建立设备自主保全管理看板；（11）建立设备清扫及润滑基准看板；（12）改善点教育活动。

第二节 TPM拟实施步骤

TPM七个步骤设定如下：（1）初期清扫

初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。（2）发生源、困难部位对策

为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此拟采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，将采取有效对策，提高设备的可维护保养性。（3）编写清扫、加油基准

根据（1）、（2）活动所得体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。（4）综合检查

为了充分发挥设备的固有功能，要求A部门设备管理人员学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准不断完善，以利检查。（5）自主检查

在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上步骤（4）学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。要求A部门设备管理人员在学习和执行的过程中，不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。（6）整理、整顿

从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形象，明了车间内的工具夹、半成品、不良品等，并制定出管理基准，遵守即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守，车间实行目视管理和管理实行标准化。（7）自主管理的彻底化

建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合集团公司及公司的方针、目标，制定出适合A部门的活动目标，做到自主管理的彻底化。

第三节

TPM拟达到目标

A部门通过推行TPM，拟达到以下目标：

（1）设备管理制度和流程系统改进；（2）设备管理档案工作系统改进；（3）备品备件管理系统改进；（4）设备 5S 深化、细化；（5）TPM 管理看板系统应用；（6）设备分级点检体系建立健全；（7）设备定期作业体系建立健全；（8）维修人员专业保全技能提升；（9）作业人员自主保全机制建立；（10）设备管理指标体系优化；（11）设备薄弱项改进；（12）跑冒滴漏有效改进；（13）设备安全卫生环境改善；（14）设备运行效率提高；（15）员工关心设备的氛围；（16）设备管理人员素质提升。

第五章

计划时间安排

第一阶段：***年1-2月，初步阶段

（1）精益化管理小组就A部门开展精益化管理的目的、思路、推行方式等进行宣传培训；

（2）明确精益化管理推行工作的各现场分部的职责；

（3）精益化管理小组根据A部门目前生产状况制定精益化管理工作计划。

第二阶段：***年3月-4月，实施准备阶段

（1）依据精益化管理工作计划对各现场分部进行专项培训；（2）A部门各现场分部制定精益化改善分计划，对各现场分部的工作流程、生产组织、现场管理、设备管理等精益化改造工作做出详细计划，上交精益化管理小组审核。第三阶段：***年5月-10月，实施阶段

各现场分部依据制定的精益化管理分计划，逐步实施，A部门精益化管理小组负责监督现场分部精益化管理计划的执行进度情况。第四阶段：***年11-12月，检查评估阶段

A部门精益化管理小组组长组织检查评价组，对精益化管理的推进成果进行检查评估。

第五阶段：***年1月起，总结提高、持续推行阶段

A部门精益化管理小组对检查评估出的问题、是否形成了持续改进的管理平台和长效机制等进行总结，并作出下一阶段的工作部署。

第六章

管控措施

各现场分部要根据精益化管理提升的工作计划，结合实际，制定每阶段工作计划；同时在每月25日前向A部门精益化管理小组报送上个月和当月精益化管理开展情况及存在的主要问题。

精益十五年篇5

1964年出生于河北保定。

1991年承包经营亏损企业：长城工业公司。

1996年长城汽车成为专业皮卡生产企业，长城迪尔系列皮卡推向市场。

2002年首开先河推出SUV，正式进入大中城市。

2003年成为国内首家在香港主板上市的民营汽车企业。

2006年轿车基地建成，是中国规模最大的民营汽车制造企业。

必须要把产品做精做专，才能当状元。鸡肋产品一定要勇于放弃，敢于放弃，要有知错就改的勇气。

《中外管理》杂志曾经介绍过我们长城做“冷门”产品的经验。的确，正是抓住了大行业中的小市场，长城才做出了今天的成绩。这也是长城15年来最成功的地方。

产品少，也是一种优势

1996年以前，我们改装专用车，没有多少市场需求。那时候我们就梦想做整车。在考察国内外市场后，最终选定生产竞争者较少的皮卡。从1996年开始投放皮卡，1998年以来，长城皮卡已连续8年在全国保持了市场占有率、销量第一。现在国内市场上根本看不到国外的皮卡车。

我想，长城的发展是因为有很好的资源。有一种资源可能不为人们看重，就是我们没有太多产品。我们是“优生优育”，这样才能聚精会神做一两件事，做一个产品尽最大可能做好。我们是在一个产品在市场上占有了绝对性价比优势以后，能养第二个孩子时才会考虑去上新的产品。因为这样做可以利用原有的研发设施、资源、技术队伍和销售通路，甚至包括有些零部件。

2003年我们在香港上市时，投资者非常看中我们，我们得到了682位的超额认购。因为机构投资者非常喜欢做得专的企业，能聚精会神做事，这也让我感受到产品少的优势。其实产品线过长也不是错，但要看在什么背景下，你的人才技术是不是足够，在新进入的行业你是不是能做成前两三名。

所以，企业还是要耐得住寂寞，发现小市场的优势。

四年前的一次教训

现在，我们是聚焦式产品定位。但在选择产品问题上，长城汽车公司也曾经走过弯路，有过深刻的教训。

2002年时我们开始进入大客车生产领域，我们的产品在外观等方面都做得非常好，质量并不逊色，但销量不行。因为我们原来的营销习惯、方法和通路不太适合销大客车，在这里我们没有什么优势。2004年时，我们决定下马，虽然客车大部分是手工操作，投资不太大，我们买了个教训：汽车有很多种，差别很大，专业的做法还是很重要的。大客车与我们的皮卡和SUV生产方式不同，生产设施不同，技术和销售通路都不同，针对的客户群不同，虽然都是汽车，但也有很多不同。

所以，鸡肋产品一定要勇于放弃，敢于放弃，要有知错就改的勇气。要想做强，必须要把产品做精做专，才能当状元。企业的产品品种不一定要多，实力并不很强时，要在现有平台的基础上求发展，单项一定要成为第一。

长城从生产皮卡开始，2002年长城推出经济型SUV，皮卡和SUV是同一个属性的产品，可以共用生产设施和管理平台，于是有了性价比的优势，使得长城的SUV也很快做到国内销量第一。

整合资源也是创新

我们开始生产皮卡时，国内有生产皮卡的车身、车架和发动机部件的企业，但产品都不好卖，我们可以用很低的价格买来这些资源。当时皮卡市场被进口车“一统天下”，售价都在20万元左右。在细分市场有需求而又价格过高的情况下，我们买来这些部件，在国内率先将491发动机装配在皮卡上，优化后组合在一起，推出了8.58万元的皮卡。相对进口皮卡20多万元的价格，长城皮卡凭借低廉、合理的价格，很快打开了产品的销路。

在整合资源方面，长城有过几个经典的案例。

比如：2000年和2003年，我们控股了两家发动机和生产企业。2000年，我们入主华北汽车制造厂，当时华北汽车厂的规模比我们大，生产设施也比我们好，在高碑店是最大企业。当时我们控股51%，他们用有效资产投资，我们用资金投资，这样我们不用建新工厂，而是把这个厂用了起来。这种低成本扩张的概念，不仅是节约资金概念，还有一个时间成本。我们当时入主这个企业用了一亿，而当时如果自己建厂，即使拿出两亿，也不会那么快见效。我们不仅是收获硬件，技术工人和技术队伍我们都可以用得上，这对我们当时的发展起到了不小的作用。

盯人防守，抓住现金流

1996年时，还没有人知道长城汽车。当时国有机电流通领域正处于改制阶段，业绩下滑，民营流通领域才刚刚起步，商誉都很差，如何才能化解经营风险？我们当时的做法也是很有特色的，我们叫“盯人防守”。

当时我们没有地位，也没有品牌，只能代销。而代销的回款风险很大。我们采取的方法是每台车都有人防守，我们要求业务员拿着汽车的档案和钥匙，对方卖一台必须把钱打回总部，才能提供另外一台的档案和钥匙，通过这种方式我们防止了坏账风险。这种模式听起来笨，但非常有效。因为卖出20台车才能赚1台，如果有1台回不来款，也就白干了，所以我们宁可不销，也要保证回款。从1996年开始，这种方式持续近四年时间，非常成功，保证了公司的现金流。

我们在汽车领域当中是第一家走网络化代理的公司。而在当时，那些自己建网络直销的公司，投资很大，又由于企业本身的能力不够，派出人员对当地环境不熟悉，在各地建立的分公司又难以控制，一旦出什么事都与总部有关，最后造成很大的混乱。而我们就没走过这条路。

所以，当代理制在国内企业流行的时候，我们不明白是什么意思？到底代理制是怎么个代法？后来才弄明白：其实我们早已搞了多年的代理。

代理制3年多以后，我们也从代销转成经销，风险越来越小。在这些年当中，我们也有过一两回经销商逃货款的行为。遇到这种情况，我们一定会追回来，哪怕打官司花了更多的钱，也一定要追回来。为的就是培育这种精神，营造好的商业环境。

精益是一种信仰

15年前，我承包了长城工业公司。这是一家员工60多人，资产300万的乡镇企业，当时我根本不懂管理，管理很粗放，不系统也不科学，只是强调严格管制，强调纪律性。

直到现在，我仍然认为长城还没有形成自己独特的管理思想，但国外的先进管理思想已经足够我们学的，我认为我们最需要的是结合自己的情况学以致用。根据汽车制造业的特点，最近两年，我们学习了精益生产方式。

精益生产不仅用在生产环节上，也用在管理的每一个方面。我们制定各项政策来争取让每个环节都很精益，也请了许多在日系、韩系企业工作过的人来帮助我们推进这项工作。不过这些人只能帮助我们把流程搞好，比如：拉式生产、看板管理、零库存等等，这些都是方法。但精益生产绝不只制造技术，或者是生产技术，而是一种思想，一种精神。精益生产也不是只把流程搞好，而是持续改善，不断调动大家的积极性，甚至成为一种信仰，一种哲学，精益思维不仅企业能用，甚至任何一个地方都能用。

精益生产也必须结合企业现状，而不是照搬。比如：按日本说法，参与精益生产是3个臭皮匠顶一个诸葛亮。而我们是强制性精益生产，我们员工工资中有10%考核的是参与精益生产程度。我们考核的方法是每个员工一年必须被采纳三条建议，还必须有两条解决方案，否则工资扣10%，所以大家都很主动。如此以来，就把自上而下的管理转变成自下而上的管理。长此以往，生产线、生产流程是大家通过几年时间完善的，谁也不会破坏了，而会珍惜它。

两年来，虽然不少人也有抵触情绪，但我们搞精益生产收获很大。可是我每到国外去，回来压力就很大，因为跟别人比，还是有差距。但我们不服输，在未来我们会坚持走精益之路，相信长城汽车的经营管理一定会越来越精益。

（本文根据作者对本刊口述整理而成）

整理、责任编辑：刘宏君

魏建军心中的“四最”

您最钦佩的企业家是谁？

张瑞敏。

因为他始终走得很稳，也能保持头脑清醒，并能不断总结和归纳管理经验。

您最欣赏的企业是哪家？

海尔。

15年里，对您触动最大的中西方管理著作（或思想）是什么？

精益思想。精益生产是一种理念，一种信仰，而不仅仅是一种生产方式。

如果让您用一个词或一句话概括，您认为管理者最理想的心态是什么？

精益计划篇6

目前, 虽然关于精益管理会计的文献不少, 但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来, 精益管理会计 (Lean Accounting) 有两种不同的理解:一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体;二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式 (Lean Production/Lean Manufacturing) 实施的各种活动。

一、精益管理会计产生背景和概述

如前文所述, 在精益生产方式下, 企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理, 他要对整个价值流发生的所有环节进行控制, 相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征:成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定, 每一个价值流都有独立的利润表, 以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制, 并作出追求更多盈利和更大增长的决策;制造费用直接计入各个价值流成本中, 这样, 大多数制造费用就可以归属于特定的价值流成本;简化成本核算工作, 使产生成本的活动更容易处于受控状态。传统管理会计难以满足以上特征要求, 其采用的以大批量为基础的成本核算方法导致按大批量组织生产, 储备大量存货, 忽视其中的大量浪费行为, 只关心财务业绩而不是经营业绩;其实施的差异分析法只为生产环节服务, 忽视了整个价值创造的过程;其在项目评估时只考虑定量数据, 忽视了非定量数据的重要性。

(一) 精益会计的核心是价值流效益最大化

按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。某种产品的成本, 主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

(二) 精益会计的目的就是消除浪费及追求最小价值流成本

在价值流的各个环节中, 不断地消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费, 从而达到降低价值流成本, 提高价值流效率的目的, 最大限度地满足客户特殊化多样化的需求, 使企业的竞争力不断增强。如何实现价值流成本最小, 正确确认和计量它, 显得十分重要。从总体说, 价值流成本应是为保证价值流正常运作而支付的各种成本和费用的总和。价值流成本包含的内容十分广泛, 国外有的学者提出价值流成本应包括:取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种价值流成本划分方法主要基于价值流作业过程来进行的, 但并没有考虑不同类型成本对整个价值流成本产生的影响和重要程度, 不利于对价值流成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因, 在考虑价值流成本作业过程相关性的同时, 对关键性的影响价值流竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视, 价值流成本可划分如下:采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

(三) 精益会计是多种会计思想和管理思想共同构成的会计系统

精益会计以客户价值增值为导向, 融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 把精益管理思想与会计思想相结合, 形成了全新的会计理念——精益会计。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本, 以达到企业价值流成本最优, 从而使企业获得较强的竞争优势。精益会计思想十分丰富, 管理方法很多, 形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想, 每一种方法, 不能准确把握精益会计的精髓。精益会计的每个管理思想, 每种管理方法都不是孤立的, 而是互相之间有联系的, 一种方法支持另一种方法, 方法又保证思想的实现, 只有把价值流的精益管理思想与方法有机地组合起来, 构成一个完整的精益会计系统, 才能发挥每种方法的功能, 才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益会计不断追求增加企业的竞争力, 这是系统的最高层次的目标。

(四) 精益会计最高目标是为制造企业乃至整个制造业的发展提供支持

精益会计将以顾客需要为导向的市场营销观念深深扎根于会计之中, 同时又将会计根植于成本发生的现场 (广义的生产系统) , 以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标, 立足于企业整个生产系统的优化。加快我国理论界特别是实业界对精益会计的研究和应用, 将极大提高我国制造业的管理技术水平, 增强我国制造业整体的竞争能力, 为国家创造财富。希望精益会计也能尽快地成为改变中国制造业乃至整个国民经济的机器。精益会计的原理可以同样应用于全球每一种工业, 向精益生产转变将对人类社会产生深远影响, 也就是说, 这一转变将真正地改变世界。采用了精益会计, 当它不可避免地扩大到制造业以外时, 将改变几乎所有的一切, 包括消费者的选择, 工作的性质, 公司的财富, 最终直指国家的前途。

二、精益管理会计基本内容

精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理。按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系;某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢;成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益管理会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

(一) 成本核算

在价值流成本法中, 成本核算对象为价值流, 即提供产品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动;成本计算期一般为每周 (半月或月) ;核算内容是整个价值流中的所有耗费, 而且所有成本都是直接成本, 没有直接成本和间接成本之分, 而价值流之外的成本则不包含在其中;成本项目一般包括人工成本、材料成本、生产支持成本、机器设备成本、经营支持成本、设备维护成本、其他价值流成本等。其中, 人工成本包括整个价值流中所有人工成本, 只要是在价值流中工作的人员, 无论是从事产品生产、材料搬运、产品设计, 还是进行机器维护、生产计划、营销、会计工作, 其人工成本都包含在其中;材料成本通常是计算本周 (半月、月) 已销价值流中产品的材料成本, 而不是处于生产过程的在产品成本;支持成本包括为创造价值流而发生的备件、工具、能源耗用、日常开支等项目的成本。以上成本项目都是直接计入, 唯一使用分配计入价值流成本的是对设施使用成本 (如建筑物租金、维护成本等, 属于其他价值流成本项目) 按照其使用面积如平方米进行分配, 其目的在于促进价值流团体成员努力降低价值流对空间的使用。在价值流之外的一些活动如会计服务、推进IS014000等的成本费用作为业务支持活动的成本, 并不计入价值流成本中, 其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息, 以管理和改善所控制的价值流活动。

(二) 利润报告

由于不必对成本项目进行细分, 价值流成本法降低了成本核算的工作量, 此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心, 得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周 (半月或月) 实际发生的产品收入 (按照价值流计算) 减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。核算过程消除了对制造费用分配的复杂过程, 简化了核算, 也使价值流中的所有成员更明白其含义。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率 (价值流利润与收入之比) 、存货等五个项目。当销售量大于生产量时, 价值流中的存货量会降低, 利润表则会反映出更高的利润和更低的单位成本, 反之则利润下降, 单位成本上升。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合。将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。

(三) 运用成本信息管理价值流

通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况, 以便根据成本信息对价值流进行管理。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分, 上半部分为价值流情况, 包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标;中间部分为流动能力情况, 包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标;下半部分为简化的价值流利润情况, 包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分, 第一列为上期成本, 第二列为本期成本, 第三列为未来目标计划。目标计划不是源于凭空想象或其他目标的展开, 而是价值流团队成员的持续改进计划。为保证价值流成本法的实施, 企业应当按照价值流而不是部门或产品报告成本和利润;应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配;应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中;应当对生产过程进行合理的控制;应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪;应当持续有效地控制存货。

将精益管理会计与传统管理会计进行全面对比, 能更全面地理解其基本内容。

精益管理会计是管理会计适应精益管理在全世界的扩展而发展起来的新的会计分支, 尽管其理论研究方面还不如财务会计成熟, 实践方面的经验积累等也不如财务会计深厚, 但它适应了企业发展的新潮流, 代表了未来的方向, 相信在不远的将来一定会流行起来。

尽管精益管理会计有很多优点和特征, 但是现实中精益管理会计的优势并没有得到很好的发掘和传播, 致使不少企业高层管理者对精益管理会计闻所未闻, 当然也就谈不上推广应用了。这要求学术界和实务界加强交流沟通, 加大精益管理会计的宣传力度。

精益计划篇7

关键词：精益建造,技术,研究

建筑企业被人们称作“城市化妆师”, 描绘着城市的“风光”, 改善着人们的居住环境。一个地区乃至国家的环境面貌, 首先通过城市布局、建筑风格来体现。新中国成立50多年来, 尤其是改革开放30多年的发展, 建筑业一步步从弱到强、从粗放到集约、从计划经济到市场经济、从装备落后到装备精良, 业已成为国家建设的生力军, 为国民经济和社会发展发挥着越来越重要的作用。

近年来, 随着城市化建设步伐日益加快, 对建筑业“优质、安全、快速”发展提出了更高要求, 在当前精细化管理深得人心、广为应用之际, 一种标准更高、意义更大的“精益建造”理论应运而生, 并渐渐被业内认可采纳, 定将影响未来建筑业发展的走向。

1 精益建造是建筑业发展的必然趋势

我国目前正处于经济转型期, 建筑业也处在转型升级的重要阶段, 能够经得起大浪淘沙、立于不败之地的建筑企业, 一定是掌握着行业发展趋势, 掌控着市场脉搏, 拥有敏锐思维的“善建者”。万科、中国建筑总公司等大型建筑集团, 无不是在精益建造上做足了工夫。

精益建造的理论是:“管理以人为本, 人以精益为本, 以最小的投入求得最大的效益产出”。它与精细化管理不同的是“精细化”追求的是过程控制, 强调做好每一件事情;“精益化”追求的是结果, 强调做的每一件事情都对企业有价值, 实现价值最大化。

精益化是对精细化的延伸和更高要求, 实质是管理最佳化、成本最小化、利润最大化、产品最优化“四化一体”, 通俗地讲, 就是项目实施上, 努力将管理做到最佳、各种浪费降到最低、质量做到最好、效益做到最大。

管理最佳化, 就是一切管理都要围绕创造价值来开展工作, 全力消除不必要的形式化管理, 不做虚功、不走过场, 向管理要效益、要价值, 使体制顺畅、机制灵活、效果最佳。

成本最小化, 就是树立“企业就是自己家, 省下就是赚下”的思想, 工序环环量化、系统点点控制、员工人人算账, 实行节有奖励、超必处罚的激励制度, 将无谓浪费降到最低。

利润最大化, 就是企业要将发展质量放到首位, 以经济效益为中心, 持续增加财富积累, 造福员工, 回报社会。

产品最优化, 就是始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的方针, 树立高标准、零缺陷的观念, 依靠专有技术和企业标准领先市场。

万科集团, 在项目运作上, 精益而做、精益求精, 不断挖掘客户的需求, 强调“建筑有爱、生活有爱、服务有爱”, 不断推出反映当地民风民俗、符合当地生活习惯的建筑产品, 从而迅速成为世界最大的房产企业, 业绩远远领先与国内外同行业, 精益建造的理念受到业内追捧, 自身发展成为行业的标杆。

中国建筑总公司以精细求精益、以精益求精品, 注重产品和客户价值, 接连打造出了世人瞩目的“世界第一高楼”——上海环球金融中心和中央电视台新址工程。

目前, 作为陕西省煤炭系统最大的建筑企业, 我公司正在持续开展以项目经理责任制、项目经理安全生产责任制、项目成本核算制为核心的“三制建设”和以标价分离、集约增效;过程控制、节点考核;安全优质、履约高效“三位一体”的施工现场综合治理“样板工程”创建, 大力开展了“成本管理年”活动, 全力打造精益管理模式, 收到了初步效果。

2012年, 公司连获5项煤炭行业“太阳杯”工程;首次被中国施工企业管理协会评为“全国优秀施工企业”;被中国煤炭工业协会信用等级评价组评为“AAA”级企业;在全国煤炭施工企业综合实力的排名由第6位跃升为第4位;另有一大批工程荣获省级文明工地称号。

2 精益建造必须在精细化的基础上实现

没有精细化, 就不可能达到精益化。在日常工作中, 首先要管理精确化、数据化, 做到过程控制, 把每一个环节和工序都要量化标准, 实现目标细分、标准细分、任务细分、流程细分, 使企业闭环管理、节点考核。

精品源于精益。企业在达到精细化管理高度的基础上, 就要立足打造“百年老店”, 树立并运用“精益思维”, 以最小的资源投入实现企业价值最大化。

精益化管理的最高境界应该是信息管理“零距离”、人力资源管理“零待岗”、质量管理“零缺陷”、物资管理“零库存”、施工管理“零事故”、安全管理“零伤亡”、成本管理“零亏损”、服务管理“零投诉”。这“8个零管理”, 囊括企业经营全过程、全方位, 与“四化一体”互为一统, 是精益建造的核心所在, 能够实现“8个零管理”也就做到了精益管理。

从精细化到精益化, 要成为建筑企业更高追求和发展境界。只有管理做强, 企业才能做大, 才能更有持续的竞争力和持久的生命力。

两年来, 我公司重在打造基础牢、质量高、发展稳的优质企业, 重在以精细化为基础, 迈向精益化管理, 当前精益建造思想正在逐步被广大员工接受和应用。

公司承建的铜煤一号棚户区、西安重装集团泾渭工业园等一批项目形象、进度、质量皆优, 相继得到了地方政府乃至省上领导的高度赞誉。

3 精益建造必须依靠创新来推进

21世纪最有价值和生命力的产品, 唯有创新, 建筑业更是如此。

为什么北京的奥运场馆, 上海世博会建筑都能够引来全球的目光, 重要的一点是建筑家们把控建筑发展脉搏, 注重细节、追求完美、追求卓越、勇于超越, 把建筑当做艺术品来精雕细琢, 把建筑当作有思想的作品来精心打磨, 把建筑当作有生命的物体来注入情感。

“鲁班奖”、“国家优质工程奖”项目无不是从设计开始就对建筑提出创新要求。这些奖项代表着精益建造思想, 代表着创新思维。

放眼世界, 德国的“严谨精神”、美国的“契约意识”、日本的“终身敬业”, 处处印证着“创新”与“精益”。

对于产品的创新, 德国当前推崇的“不再是产品单一创新, 而是产品周期创新”。这种产品周期创新, 就是在精益建造的基础上, 对产品从设计到退出市场进行全面跟踪记录、分析原因, 以便在新一代产品上做出更大的创新。在这种理念指导下, 德国的汽车、电子, 包括建筑产品无不是引领时代、国际一流、经久耐用、备受欢迎。

产品创新最忌急功近利和急于求成, 这是国内企业的通病。一时之功, 换不来百年伟业;短期行为, 难行千里之外。国内建筑业的辉煌, 在于以精益建造为基, 以创新创业为本。

近两年, 我公司日益重视科技对精益建造的推动作用, 深入实施“科技兴企”战略, 不断加大科技投入, 开展了“知识产权下基层”等推广应用活动, 一批科研项目分获中国煤炭工业协会科技进步二等奖、山西省科技进步三等奖和集团公司科技进步二等奖;9项技术成果分获陕西省工程建设QC小组活动成果二三等奖;建设集团连续两年被陕西建筑业协会评为“全省工程建设QC小组活动优秀企业”;取得省级工法3项;获国家实用新型专利4项。

科技进步推动了我公司精益建造工作, 助推了经营发展, 给企业精益建造增添了活力、插上了双翼。

4 精益建造必须走低碳施工、绿色建造之路

制造低碳、绿色、环保产品是当代建筑企业发展的趋势。精益建造就是要求企业以科技作保证, 加大科技创新、研发, 使建造的产品不仅能使用, 更重要的是引领企业发展, 代表行业发展方向, 成为行业典范。

要从产品设计、研发、施工阶段, 就要充分考虑产品的低碳环保, 比如在房屋建造中, 使用钢结构代替砖混构造;使用太阳能光伏发电等。全方位优化工艺, 积极开展节能、节水、节材、环保等施工工艺研究和推广, 最大限度的减少排放, 实现“高品质管理、低成本竞争”, 持续创造出高质量、高品质、高效益的精品工程。

精益建造要注重打造建筑产品的升级版, 要精雕细凿、精工细作, 消除“同质化”, 实现“差异化”, 打造新型建筑体。

我公司在咸阳建造办公楼过程中, 本着庄重、得体、新颖的要求, 严格按照“鲁班奖”要求, 树立精益建造、绿色建造思想, 采用地源热泵空调系统代替中央空调和供热, 此技术环保节能, 大大节约电能, 得到咸阳市政府的肯定。

真正的“善建者”应该有这种思想, 做项目挣钱不是企业家的最高追求, 建筑企业家的至高境界应该是——为社会奉献国优精品、为人类建筑发展长河留下永恒印记。

“善建者们”应该有“把工程当艺术来打造, 把品牌当生命来追求”的精神和理想, 真真正正地加强细节管理, 强化价值创造, 健全管理体系, 朝着“十年建设、百年建筑”的目标迈进。

5精益建筑必须注重品牌建设

品牌就是形象, 就是企业的一面旗帜, 它代表一个企业综合实力、整体素质, 是企业最大的综合实力。品牌, 直接决定企业在消费者心目中的位置, 决定着企业在市场上占有的份额。

国内重大建设项目, 无不是中铁、中建等“中”字头品牌企业承建, 这些企业代表着行业发展最高水准, 是精益建造的实施者, 是“鲁班奖”、“国家优质工程奖”的主要创建者。他们的品牌就是无形资产, 是业主放心的标志, 是优质产品的标志。

国内建筑企业若要成为世界强企, 就应当采用国外品牌管理方法, 敢于向社会做出产品精益建造、放心使用、优质服务承诺, 放大品牌效应, 提升品牌的价值和美誉度。

精益建造塑造品牌, 精益建造深化品牌, 精益建造高树品牌, 这是国内建筑企业要走的道路。

6精益建造要成为建筑企业家的“梦”

伟大的创造无不来源于伟大的梦想。实现精益建造非一日之功。欧洲国家的城市建筑之所以能够保留百年, 成为人类永恒物质财产和历史见证, 主要源于建造家们有一个为人类、为民族创造永恒的梦想, 这个梦想会使自己手中的楼宇、桥梁、矿山有了生命和思想, 成为自己灵魂的一部分。

实现“建筑梦”就要树立职业经理人远大抱负, 不争一时功利, 彻底消除投机取巧、唯利是图的短期错误思想和作法, 就如万科倡导的“建筑为了生命、延拓生命、充满生命”, 既脚踏实地, 又放眼长远;既注重品牌, 又注重服务, 不断推陈出新, 不断打造无愧于时代的精品。

作为国内一般建筑企业, 做到精益建造还有很长的路要走, 唯有从市场机会型增长, 向内生驱动型发展转变, 依靠创新, 强化管理, 夯实基础, 才能够使企业沿着精细——精益——精品的发展轨迹走向强企。

参考文献

[1]林艳兴.矿难频发暴漏煤矿人才紧缺现状[N].北京青年报, 2005-06-13, (2) .

精益计划篇8

布尔台煤矿是隶属于神华神东煤炭集团的现代化、高产、高效特大型矿井之一, 位于内蒙古自治区鄂尔多斯市伊金霍洛旗境内。井田面积193平方公里, 可采储量20亿吨, 矿井设计生产能力2000万吨/年, 2013年全矿完成原煤生产1845万吨。由于矿井地质条件复杂, 五大自然灾害俱全, 特别是矿压显现强烈, 顶底板破碎严重, 掘进队伍多, 效率低、成本高成为制约布尔台煤矿生产经营工作提升的主要问题。面对达产和提效两大任务, 确定什么样的发展模式成为目前的重要课题。为了在既定的时间实现达产目标, 最简单的办法就是走外延式的发展道路, 即:在提高单产单进上做文章, 单纯增加采掘队伍来保证接续和增产。但现实告诉我们这条路行不通, 一是布尔台煤矿现在配置的三采八掘已违反《煤矿安全规程》第48条规定;二是在当前煤炭市场疲软已成定局的情况下, 外延式增长不能实现降本增效的目的。鉴于此, 只能走内涵式增长的道路。推行精益化管理成为推动我矿经营管理上台阶、实现达产提效的必然选择。

二、实施精益化管理采取的措施

布尔台煤矿围绕减少浪费, 提高效率, 提升管理水平和经济效益的目标, 从检修质量、材料消耗等重要指标入手, 强化现场管理、过程控制、作业标准等关键环节, 全力提高全矿精益化管理水平。

(一) 以提高单产单进水平为目标, 规范作业流程、优化生产工艺

(1) 通过写实优化综采割两端头时间, 提高综采负荷率。综采队割端头时间通常占到一个割煤循环时间的50%-55%, 通过加强综采顺槽控制台的负载监测使得煤机在条件好的情况下可以适当加快割煤速度, 运输机负荷超过90%时, 通过及时灭灯的方式给工作面发出信号, 运输机电流正常后马上送照明发出信号等人为调控使采煤机负荷率尽可能增大, 同时规定工作面三机空转超过5分钟以上, 带班队长要及时汇报调度室说明原因, 以此来延长有效割煤时间, 进一步提升设备负荷率, 2013年综采队负荷率为75.31%, 同比提升了2.5%。

(2) 通过优化顺槽开口工艺, 减少顺槽开口数量, 在确保安全的前提下, 缩小煤柱尺寸, 减少无效进尺。2013年, 我矿4-2煤煤柱由30米缩小至25米, 2-2煤煤柱由25米缩小至20米。

以前掘进队在掘进运输顺槽时, 考虑到以后综采队投产需要吊挂设备列车单轨吊、吊挂所需锚杆外露不低于20厘米的条件, 在掘进过程中, 对用于悬挂单轨吊的顶锚杆另外纵向补打了一行, 间距为2米, 每隔2米增加打设1根用于悬挂单轨吊的专用锚杆。为提高掘进效率, 在横向支护密度不变的情况下, 我矿将对应悬挂位置的一行锚杆直接一次性设计为悬挂单轨吊的锚杆, 省去了原来需另外增加补打的1行锚杆, 以5000米运输顺槽计算, 省去补打近2500根锚杆, 节约支护时间约187.5小时, 同等时间全矿掘进进尺较原有水平提高528米/月, 增加了11.29%, 几乎等于2012年一个掘进队的月进尺。同时, 在掘进其他不受二次采动影响的巷道时, 降低了帮锚杆支护密度, 减少了两排非机打锚杆, 掘进队平均负荷率达到79.29%, 同比提升了10%。

以往掘锚队检修班帮锚杆支护量大, 常出现因未按时完成支护任务而延迟与中班生产班交接的问题, 直接影响到生产进度。为此, 我矿根据实地条件, 通过优化2-2煤帮锚杆支护设计, 减少了2排非机打帮锚杆, 检修班帮锚杆支护量降低一半, 有效保证了正常的生产接续。

(二) 以最大化发挥设备性能优势为目标, 科学配套、依需改良

(1) 鉴于顶底板总体条件较差、片帮严重的地质特殊性, 掘进队逐步用掘锚机替代连采机, 充分发挥掘锚机短掘短支的优势, 结合桥式转载机的引入, 减少了原有的梭车运煤环节, 掘进效率明显提高。此外, 用2500米、3200米长度的变频皮带替代了掘进队原有1000米长度的DSP1080/1000型皮带, 减少了皮带机布置数量, 进一步降低了皮带机故障率。据统计, 变频皮带机的开机率较DSP1080/1000型皮带机开机率提高了4.7%, 大幅增加了有效生产时间。

我矿在用山特维克MB670掘锚机帮锚钻臂改造前, 顶排帮锚支护使用煤电钻作业, 流程烦琐, 且支护量大, 在遇到片帮、炸帮情况时还容易造成人员伤害。为此, 我矿改造了掘锚机帮锚钻臂角度, 使其能够支护顶排帮锚杆, 有效提高了支护效率, 增加了员工支护作业的安全系数。

(2) 综采队42103综放工作面设备配套时, 前部运输机运输能力过小, 仅为1800吨/小时, 前部溜槽宽度0.9米, 后部运输机运输能力为2500吨/小时, 后部溜槽宽度1米, 合计运输能力4300吨/小时, 采用4×1000k W变频电机驱动, 而采煤机产能为3500吨/小时, 虽然前后部运输机合计运输能力大于采煤机, 但运煤过程主要负载在前部运输机, 由于前部运输机负载大设计小、后部运输机负载小设计大, 导致经常出现煤机割煤稍快、前部运输机就频繁过载的现象, 所以2013年年底在安装配套42104工作面前, 我矿根据实际将运输机更换为4×1200k W电机驱动, 前部运输机运输能力相应提升为2500吨/小时、溜槽宽度改为1米, 后部运输机降低为2000吨/小时, 整体运输能力提升200吨/小时, 采煤机产能未变化, 设备性能应生产实际合理配套、调整, 为提高割煤效率创造了条件。2013年较2012年同等时间的实际产煤量约增加18.5万吨/月。

(三) 以强化生产组织为目标, 整治突出问题、改进薄弱环节

(1) 充分运用精益化思想, 诊断生产准备工作中存在的问题, 找出制约生产效率的环节。针对不合理的生产工序布置, 编制相应的精益化流程, 去除多余的工序和动作, 能并行作业的杜绝顺序作业, 严格执行正规循环生产工序。同时进一步提高服务队伍的生产辅助效率, 写实过程中, 对在预防性大检修中存在的窝工、返工现象从重通报处罚。

(2) 实行检修工单、标准作业流程、检修习惯“三结合”。通过编制检修流程改良检修效果, 搜集汇总已发故障, 分类纳入《电气故障流程处理手册》, 录入EAM系统形成资源共享, 便于各区队机电故障处理经验交流, 为以后处理类似故障提供依据。同时成立QC小组并开展活动, 快速解决生产一线安全、生产、技术中的疑难问题, 并提高全员参与意识, 使员工能够在设备发生故障时快速反应, 及时抢修, 缩短故障时间。综采队2013年平均故障时间控制在28.39小时/月, 较2012年减少4.34小时/月, 同比减少15.31%, 平均开机率为92.81%, 同比提升1%;掘进队2013年平均故障时间控制在18.6小时/月, 较2012年减少4.2小时/月, 同比减少22.58%, 平均开机率为86.26%, 同比提高6%, 设备故障控制效果和处理速度明显增强。

(3) 优化检修流程试点应用。以综采煤机检修为例, 限定每个流程的时间、人员安排和所需工具等, 检修完成后由带班队长签字实现闭环, 各工种协调性、工作安排紧凑性进一步提高。

(4) 实施柔性检修, 提高生产能力利用率。我矿针对以往定期、定时检修, 出现检修时间不足或过剩的情况, 综采实施“4+X”柔性检修计划, 即每天安排4小时检修时间, “X”为区队内部根据检修内容自行安排的柔性时间, 每月30-40小时, 整体安排月检修时间不允许超过180小时。通过对检修时间的合理控制, 计划生产时间得以延长, 生产能力利用率明显提高。2013年年底, 全矿3支综采队的月平均检修时间控制在160小时之内, 较2012年节约14.75%。高效地检修不仅为生产创造了更为宽松的时间条件, 也助推生产能力利用率完成了跳跃式提升, 现综采队伍生产能力利用率已达到70.54%, 提升了6.26%, 处同行业较高水平。

(5) 消除等待过程中的时间浪费。以控制入井时间和交接班效率为突破口, 以考核人员定位系统为主要手段, 对入井时间较晚的单位、个人进行通报、处罚, 以往入井、交接班拖延现象逐步改善, 综采各队2013年平均入井时间较2012年整体提早9分钟, 掘进各队2013年月平均入井时间较2012年约减少浪费560钟/月, 相当于平均每天减少18.6分钟。在对全矿生产组织过程中辨识出来的浪费问题进行治理后, 2013年故障处理准备时间节约了153小时, 成效显著。

(6) 缩短设备故障处理准备时间。通过制定《应急故障处理考核办法》, 落实值班司机、主检修工在值班期间必须在宿舍居住、不得喝酒、电话24小时开机, 接到故障电话到下井时间不得超出1小时, 违反一次处罚300元等系列措施, 处理故障效率明显提升。

(7) 制定完善了《布尔台煤矿机电专业技术兼职服务人员协助处理应急故障考核管理办法》, 进一步加强机电专业化技术人才在本领域的业务交流、兼职交叉服务能力和全局服务意识、提升突发故障处理应变能力和处理效率进而提升设备开机率, 该办法规定, 在设备故障期间, 如本队员工无法处理, 可以申请其他区队技术较好的人员协助处理, 处理费用由区队和区队之间进行结算, 有效激励了技术人员处理故障的热情和积极性, 2013年全年协助处理故障40多次, 故障处理时间节约近44.2小时。

(四) 以“节支增效”为目标, 加强耗材管控、注重内部挖潜

(1) 实行材料费考核与工资挂钩, 提高区队材料利用水平。根据各单位吨煤或延米支护材料及其他机电材料定额指标, 每月对实际消耗与定额进行比较, 每节 (超) 1%, 奖 (罚) 五型绩效材料考核项目考核分1分, 上限120分封顶, 下不设底线。通过对材料节超与工资挂钩考核, 使材料费用得到有效控制, 员工的节支意识也有了明显增强。2012年单进成本 (不含支护) 费用为1605.9元/米, 2013年为1547.2元/米, 节约费用58.7元/米, 节约了3.8%。

(2) 利用班组核算系统, 规范区队材料领用管理。相关部门定期对全矿待用、待修、在用的周转材料进行彻底清查, 将盘点后的材料汇总、编码。同时每周对各区队材料库存进行检查、考核, 针对库存较高的情况, 制定了《布尔台煤矿材料领用及库存限额管理办法》, 要求区队严格按照库存定额及明细规定储备材料。2013年, 各区队消耗材料库库存降低为650万元, 较公司下达的库存限额减少了236万元, 减少了36.3%。

(3) 提高车辆利用率, 降低使用成本。为杜绝车辆空车入井、升井, 造成非必要损耗, 我矿分车型制定了油耗、配件的定额指标, 并对每台车辆所消耗的费用在五型绩效系统中进行考核。同时, 派车时由车队调度灵活操作, 在同一个盘区作业的区队, 统一协调安排下料和回收物资。此外, 根据生产单位所在作业面的分布情况, 整体规划路线, 对22煤、42煤的一线生产单位进行集中送餐, 目前, 11个一线采掘单位已实现用2台皮卡车送餐, 避免了之前各单位用送人防爆车送餐造成车辆费用增加的问题。2013年全年节约油耗费用18.5万余元, 单车油耗同比降低了11.7%。

(4) 规范修旧利废管理工作, 降低生产成本。2013年我矿出台了一系列修旧利废激励措施, 鼓励矿属单位自行维修有修复价值的小型电器、机械设备及相关部件, 并制定了详细的奖励办法。维修前由机修车间专业技术人员对待修设备进行鉴定, 确定有修复价值且非简单维修的设备方可维修, 同时实行建账管理, 将待修设备的型号、序列号、损坏时间、损坏情况详细记录在内。

维修过程所需的配件及材料由矿内提供, 维修人员必须把换下的旧件分成报废与待修两类, 报废件交与机修车间, 待修配件再次进行修理或交机修厂保管办理回收入库手续。完成维修工作后, 由机修车间牵头, 机电办、经营办、党政办、维修人员按矿井完好设备标准共同进行鉴定, 经营办根据鉴定结果将维修费用直接做入员工工资。

2013年维修各类开关、闸阀、水泵、移变、胶带机件, 利用废旧焊管加工直通、弯头、风门配重, 废旧轮胎加工井下防撞墙等, 共计节约资金559.4万元;旧风筒复用、破损风筒制作成挡风帘、防雨棚等装置再利用累计节约材料支出费用约137.5万元。

(五) 高人员工效为目标, 优化岗位配置、控制人力投入

我矿结合实际岗位需求, 经现场写实和测算, 对井下生产、辅助单位岗位、地面岗位进行了合理定员。同时及时跟进岗位定责制度落实, 有效保证了各环节无隙衔接。掘进面通过使用3200米变频皮带替代DSP1080/1000型皮带, 减少了一部皮带的布置, 皮带机头岗位工共减少7人;一支连采队完成了向掘锚队的转型, 减少帮锚支护工6人;由连运钢性架取代梭车, 减少梭车司机3人;部分单巷掘进的工作面使用国产铲车清煤, 减少清煤工3人;合理分配井上各项工作, 严格控制地面人数不超2人, 各队均减少1-2人。岗位的科学优化控制住了人力成本的投入, 工作内容的合理分派有效提高了人员工效。

三、精益化管理取得的主要成效

自2012年5月精益化管理在布尔台煤矿推行以来, 经过近两年时间的运行, 已初见成效:

(一) 单进水平稳步提升

2013年我矿完成原煤生产1844.5万吨, 月平均产量51.24万吨/队, 单产水平同比提升13.72%;完成掘进进尺56115.6米, 月平均进尺584.5米/队, 单进水平同比提升了23.42%。2013年掘锚队月最高掘进进尺730.1米, 刷新了建矿以来的记录。

(二) 节支降耗成果显著

2012年吨煤直接生产成本为49.86元/吨, 2013年为44.63元/吨, 同比降低11.72%。

2012年材料费用的单进成本为2653.71元/米, 2013年为2396.06元/米, 每米节约257.65元, 节约了9.7%;2013年我矿完成掘进进尺56115.6 m, 材料费用节约1445.82万元。

(三) 人员工效明显提高

通过优化岗位配置, 综采队从2012年的67人/队减少到现在的63人/队, 减少6.34%。伴着产量的增加, 人工工效从2012年的64.72吨/ (工.月) 提高到2013年的75.02吨/ (工.月) , 提高了15.91%。

掘进队从2012年的81人/队减少到2013年的66人/队, 减少18.5%。伴着掘进米数的增加, 人工工效从2012年的0.71米/ (工.月) 提高到2013年的0.83米/ (工.月) , 提高了16.90%。

四、结语

精益生产评述篇9

一、精益生产的基本管理思想

(一) 消除一切形式的浪费 (损耗) 。

“杜绝一切浪费”是精益生产的一个核心思想, 企业必须消除一切形式的浪费。所谓浪费是指所有导致成本增加的不必要的因素或活动, 既包括一切不为客户创造价值的活动, 又包括虽然创造价值, 但所损耗的资源超过了“绝对最少”界限的活动。

在精益生产理念中浪费包括: (1) 过量生产:制造资源的过度使用。 (2) 等待:生产过程中的不当原因造成的无法为客户创造价值的等待。 (3) 搬运:不必要的移动, 造成物品移动所需空间、时间和人力资本的浪费。 (4) 加工过程本身:无效生产, 导致资源闲置, 隐藏质量问题。 (5) 库存:原材料、在制品、成品等超过了制造过程中所需的最合适的量而造成的浪费。 (6) 动作:糟糕的生产布局与不合理的物料移动模式而造成的浪费。 (7) 未被使用的员工的创造力:由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能、使员工失去改善与学习的机会。

(二) 连续改进, 精益求精。

精益生产方式把“无止境地追求完美”作为经营目标, 追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征, 也是精益生产走向成功的精神动力。

精益生产的持续改进不仅仅是一个改进方案或是一套工具和技术, 也不仅仅是阶段性的运动, 而是一整套持续追求完美的综合原则, 是加速流程、杜绝浪费、改善质量的企业文化。

(三) “人是生产诸要素中的首要因素”理念。

精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位;将雇员看作企业的合伙人, 而不是可以随意替换的零件;鼓励职工参与决策, 为员工发挥才能创造机会;尊重员工的建议和意见, 注重上下级的交流和沟通, 领导人员和操作人员彼此尊重信任;对员工充分授权, 在生产线出现问题的时候可以自己解决。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智能和能力, 并能以主人翁的态度完成和改善工作。

(四) 从顾客利益角度出发, 以客户价值为中心。

精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段, 其根本思想是把顾客需求放在企业经营的出发点, 崇尚“用户第一”的理念, 把用户的声音看作改善产品设计和生产的推动力, 从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善, 并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。由此可见, 精益生产成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场 (顾客) 需求和谐地统一于企业的发展目标。

二、实施精益生产的手段和工具

(一) 看板。

准时化是在必要的时候, 生产必要数量的必要产品或零部件。准时化是丰田生产方式的核心, 能够彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品库存、原材料库存以及人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。

在实现准时化生产中最重要的管理工具是看板 (Kanban) , 看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言, 是一张卡片, 卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括:零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号和移送地点等。它在生产过程中的各工序之间周转, 从而将与领取和生产的时间、数量、品种等有关信息从生产过程的下游传递到上游, 并将相对独立的工序个体连接为一个有机的整体。

(二) 可视管理。

可视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动, 以达到提高劳动生产率的目的的一种管理方式。可视管理能够显示材料或工具等应该放于何处、某类工具或零件在此处数量有多少、执行某项工作的程序如何、进行的工作情况如何, 以及其他种种工作流程的重要信息。

可视管理与其他管理方法相比, 其特点是:可视管理形象直观, 容易识别, 简单方便, 传递信息快, 提高了工作效率;信息公开化, 透明度高, 便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。另外, 目视管理能科学地改善生产条件和环境, 有利于产生良好的生理和心理效应。

(三) “一个流”生产。

“一个流”生产是指从投入原料到成品产出的整个过程, 产品实现单件流动, 始终处于不停滞、不堆积、不超越、不落后的状态, 按照节拍生产, 一个一个流动的生产方式。它是精益制造中实现均衡生产的关键技术, 是准时化生产的核心内容, 是消除浪费的最好方法。

三、精益生产在我国

虽然中国精益制造不乏长春一汽这样的先驱, 但我国制造业对精益的响应, 与发达国家相比, 总体上是迟钝和缺少热情的。我国的企业界、学术界、军队和政府对精益思想尚缺乏系统的和足够高度的认识, 在有组织的进行精益思想的普及教育和推广方面存在太大的差距, 更大范围应用精益思想几乎还是空白。造成中国制造业精益意识落后的原因不是技术和方法层面的问题, 而是社会的、体制的、教育的、责任感、危机感的问题, 是深层次的。

尽管中国企业的精益之路走得较曲折, 但最近几年一大批优秀的企业也陆续开始了它们的精益之旅。像美的, 格兰仕, 华为, 海尔等开展的较早的企业, 己经从精益生产的实施中得到了利益;而越来越多的其它企业, 国企和民企, 制造业和服务业, 如中石化, 深中集, 招商银行和民生银行等也己经开始在实施精益生产。只要中国企业充分运用精益生产的理论, 根据自己的文化特征改进精益生产, 将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去, 总有一天, 我们走出一条具有中国特色的精益制造之路。

参考文献

[1]大野耐一.丰田生产方式[M].北京:中国铁道出版社, 2006:3-7

再论精益思想篇10

人们常常会将精益和JIT、看板等混为一谈，其实，精益的意义远不止于此。随着时代的发展，这种思想也一直在发展之中，因为精益始终和浪费（muda）针锋相对，而浪费的形式和内容在不断地增加和变化。除了大野耐一曾经提出的七种浪费之外，沃麦克和琼斯又补充了一种浪费，即商品和服务不能满足客户要求。

对付浪费的锐利武器，就是精益思想。两位作者以这种思想，为管理者提供一种类似北极星那样的可靠行动指南。而且，沃麦克和琼斯将大野耐一针对日本企业的生产方式，扩展到了欧美国家；不仅如此，他们也不满足于精益思想给汽车行业带来的翻天覆地的变化，将它扩展到了制造业以外的很多其他行业，包括服务业。

对不同行业大量企业的研究和钻探，沃麦克和琼斯归纳出了这个思想体系的五大核心：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。从这五大核心，发散出了将大批量生产转变成精益生产的五个步骤：根据用户需求，重新定义价值；按照价值流重新组织全部生产活动；使价值流流动起来；让用户的需要拉动价值流；不断完善，达到尽善尽美。

当前面四个步骤和其他几个形成良性循环的时候，这个系统能够达到几近尽善尽美的状态。我们可以用一个例子来说明这一点。FNGP集团与世界上最大的密封和填料制造商一起引进了精益思想。在三年的时间里，他们进行了六次改善活动，使生产率提高了991%，所需场地减少了48%。

这几个数据可以让人们了解5个精益原则的卓有成效，乃至能起死回生的效力。但是，最终的数据只能让人们认识到其重要性，假如没有一个实践了这些原则的成功真实范例来比照，没有一个样板用以模仿，人们也很难想象能在自己的组织结构中运用这些原则。

这种范例，作者指出，“就其细节来讲，应该足以体现这些原则的基本原理和方法；就其范围来讲，应该足以形成一个整体概念，成为人们向往的目标。更重要的是，它与人们的实际情形应该具有足够多的共性”。本书的第二部分，就从这个角度，提供了多个范例，从简单的小型的企业逐步过渡到大型的复杂的集团，将精益思想的覆盖范围，从原先集中于汽车等制造行业，大范围地辐射到了其他五花八门的行业。

这一点非常重要。就像一个数学公理，寥寥一两句话，却能应用于千变万化的环境中。初学者假如没有几个范例加以说明的话，就可能始终限于纸上得来终觉浅的境况之中。而两位作者明智地认识到了这一点，用大量的篇幅将这5个精益原则辅以实际案例的说明，大大提高了读者对其的了解和应用。

转轴的精益生产篇11

1 锻造

转轴的锻造是将坯料加热到1250℃左右再按照锻造图纸尺寸要求进行锻打的过程。这个过程是特殊过程的一种, 之所以称为特殊过程, 是因为其整个生产过程中存在不易人为控制的影响产品质量的因素, 文章后面我们提及的热处理也是其中之一。

1.1 锻造缺陷及其产生原因

1.1.1 裂纹。

裂纹有很多种, 分为表面横向和纵向裂纹、内部横向和纵向裂纹、表面龟裂、内部微裂纹等。

表面横向裂纹主要是由于原材料质量不好, 钢锭冶金缺陷引起的。内部横向裂纹原因有两种, 一种是坯料加热速度过快形成的加热裂纹, 另一种是拔长低塑性材料时相对送尽量过小造成的。表面纵向裂纹产生原因可能是钢锭的冶金质量差以及墩粗低塑性钢的相对压下量过大所致。内部纵向裂纹产生原因有三个, 一是缩管或二次缩孔, 二是加热未烧透, 中心温度过低, 三是遇到低塑性高合金钢时, 送给量过大或在同一部位反复翻转拔长所致。表面龟裂是由于钢中铜、锡、砷、硫的含量较多或始锻温度过高, 以及开始锤击过重等引起的。内部微裂纹是由中心疏松组织未锻合而引起的, 常与非金属夹杂并存, 也称为杂质性裂纹。

1.1.2

局部粗晶锻件表面或内部的局部区域晶粒粗大。产生原因是加热温度偏高变形不均匀、局部变形程度 (锻造比) 太小所致。

1.1.3

表面折叠、凹坑是由拔长时帖子圆角过小或送进量小于压下量造成的, 也有氧化皮清理不干净, 随坯料一起锻打造成。

1.1.4 重心偏移。

是因为加热温度不均及锻造时下压量不均导致钢锭中心与锻件中心不重合, 影响锻件质量。

1.1.5 过烧。

是锻造加热温度太高, 使奥氏体晶界出现局部熔化或者发生氧化的现象。过烧是严重的加热缺陷, 工件一旦过烧就无法补救, 只能报废。

1.1.6 锻造弯曲。

锻造过程中由锻打频次, 锻打每锤冲击力的均匀性及设备等原因造成整体轴向明显的弯曲, 弯曲量大的甚至会影响后续加工, 这也是在实际生产过程中经常遇到的问题。

1.2 解决方案

1.2.1 使用质量合格的原材料, 并要对其表面缺陷进行认真清除。

1.2.2 制定合理的加热、锻造及锻造后冷却工艺, 选用合适的工具工装, 生产过程中的每个工步都必须严格执行工艺及操作规程。

1.2.3 有内部较大裂纹、白点的锻件以及过烧的坯料只能报废, 对锻件的表面缺陷在能满足后续加工的前提下, 可以进行清除或返修。

1.2.4 锻造弯曲的解决首先必须排除由锤砧平整度、机械钳臂的水平度等设备原因引起的问题;再次在实际锻打过程细化操作, 多转匀打, 及时清除氧化皮等。

2 热处理

热处理是将钢在固态下加热到预定温度, 并在该温度下保持一段时间, 然后以一定速度冷却的一种热加工工艺。其目的是通过改变钢的内部组织结构, 以改善钢的性能。适当热处理可以显著提高钢的综合机械性能, 延长机器零件的使用寿命, 而转轴一般采用调质处理。本节针对电机转轴的热处理工艺-调质进行讨论。

2.1 热处理缺陷

调质也是特殊过程之一, 其对设备、环境、人员技能及经验要求都是较高的。它包含淬火和高温回火, 每个环节都会影响到最终的产品质量。

2.1.1 过热。

过热是工件淬火加热时, 由于温度过高和保温时间过长造成奥氏体晶粒粗大的缺陷。过热在淬火后得到粗大马氏体组织, 易于引起淬火裂纹。因此淬火过热的转轴强度和韧性明显降低, 易于产生脆性断裂。

2.1.2 氧化和脱碳。

淬火加热时, 转轴与周围加热介质相互作用往往会产生氧化和脱碳等缺陷。氧化使工件尺寸减少, 表面光洁度降低, 并严重影响淬火冷却速度, 进而使轴身出现软点或者硬度不足等新的缺陷。工件表面脱碳会降低淬火后钢的表面硬度、耐磨性, 并显著降低其疲劳强度。因此, 淬火加热时, 在获取均匀化奥氏体组织的同时, 必须尽量减少氧化和脱碳现象。

2.1.3 机械性能不达标。

调质后的转轴性能指标达不到标准要求。包括强度指标 (抗拉强度Rm、屈服强度Rel) 、塑性指标 (伸长率A、收缩率Z、冲击功Ak) 。根据实际经验可能有以下几种原因: (1) 试制阶段, 工艺参数的调整; (2) 不同冶炼炉号的原材料含碳量的变动; (3) 冬夏季室温的较大反差引起淬火液冷却曲线的微量变动, 以及淬火冷却液本身长期使用引起的冷却能力的变化; (4) 由于每个人操作经验不同引起的控制预冷时间的变化。以上除原材料及工艺参数因素外, 其他都较难可控, 依靠个人经验成分较大, 正所谓人是质量控制中最不稳定因素。

2.1.4 调质弯曲。

转轴调质弯曲是在热处理过程中不可避免的现象, 当弯曲量超过一定值时, 会影响后续机械加工成型。在实际生产过程中, 调直弯曲引起的缺陷甚至报废现象最为普遍, 所以虽然不可避免, 但还是在现有的条件下尽量减少。

2.2 解决方案

2.2.1 轻微的过热可以通过延长回火时间补救, 严重的过热则需进行一次细化晶粒退火, 然后再重新淬火。

2.2.2 定期检查设备、校核仪器仪表, 保证淬火液温度符合要求, 尤其是要保证冷却系统的循环冷却能力, 这在连续工作的情况下较易出现循环能力不足, 引起淬火不完全。

2.2.3 严格按照工艺文件执行操作, 尤其要保证充足的回火保温时间以降低残余应力变形。对于加工余量较小, 表面氧化脱碳又要求严格的产品可考虑使用真空炉加热。

2.2.4 性能指标中如果只是塑性 (伸长率A、收缩率Z、冲击功Ak) 不足, 可通过适当提升回火温度进行重回火处理, 如果是强度 (抗拉强度Rm、屈服强度Rel) 不足, 只能返工, 重新进行调质, 调质次数不得超过三次。

2.2.5 降低调质弯曲可通过提高淬火液循环冷却能力。近年越来越多的热处理企业开始采用吊盘型装, 就是将每根轴通过轴端的一个吊装孔按一定数量和排列吊挂在盘型吊具上, 这样既能节省大量的吊具费用, 降低能耗, 又可以使转轴在调质工艺过程中充分且均匀淬火和回火, 大幅提升产品性能质量, 降低弯曲度。

3 机械加工

金属切削过程实质上就是产生切屑和形成已加工表面的过程。最具代表性的切削加工是车削、铣削、磨削及钻削, 转轴类大多以车削、磨屑为主, 下面文章主要介绍在加工中常见的以车削、磨屑为主的缺陷。

3.1 机加缺陷

3.1.1 表面粗糙、毛刺多, 光洁度达不到要求。多与刀刃磨损, 切削热, 进给速度过快或积屑瘤及系统振动大有关。零件表面粗糙, 会造成接触刚性低、耐磨性差, 疲劳强度与耐腐蚀性下降, 配合性质改变。

3.1.2 尺寸超差, 尤其是在精车成型和精磨成型阶段, 虽然现在大多成型工序都已实现数控操作, 很少存在人为因素引起的不合格现象, 但在实际生产中, 也常会遇到由于机床故障、中心架偏差、刀片磨损、砂轮角度控制不准等原因造成的尺寸微量超差, 这些问题不易发现, 较难受人为控制, 会引起批量质量问题, 严重影响质量等级评定。

3.1.3 不同轴:当工件加工柱面时, 由于工艺要求两次装夹后, 同轴线的柱面不同部分或不同柱面加工完后的不同轴现象, 主要是二次装夹时未找正回转轴中心。

3.1.4 加工长轴圆柱度超差。在实际生产中尤其是加工稍长轴的过程发现, 加工出来的工件会出现一定的锥度, 加工的余量越大, 锥度越明显, 往往会使工件的圆柱度超差, 通过分析得知, 产生这一现象的原因是机床主轴与机床尾座的刚度不同造成的, 尾座的刚度比较弱, 在加工的过程中, 刀具距离尾座越近工件向后退让的距离越大, 导致工件的尾端尺寸增大, 造成工件的圆柱度误差。

3.2 解决方案

3.2.1 控制机械加工的主轴转速, 使用较高或者较低的转速, 避开产生积屑瘤的速度范围。

3.2.2 适当加大刀具前角, 减小进给量、提高刀具表面刀磨质量、选用润滑性良好的切削液。

3.2.3 定期检查设备和工装, 校对基准, 在生产过程中, 做到检查每根转轴的每个工序所涉及的每个尺寸, 加强和细化自检互检终检工作, 发现误差及时纠正, 使不合格现象能在本单位甚至本工序得到及时发现和纠正。

3.2.4 在精加过程中做好顶尖孔和夹位的修正, 保证基准精度。这是后续精车成型和精磨成型的基础。

3.2.5 长轴圆柱度超差可以通过多次走刀, 减少精加工余量的办法解决;也可以通过安装中心架来提高工件的刚度解决, 但这两种方法在实际批量生产中都会降低生产效率。为了不影响机床的生产效率, 作者利用了数控机床本身的特点, 提出了更加有效的解决办法。具体做法是:先试切几个轴, 然后测出所加工圆柱面的两端直径差, 再把加工程序改成与试件锥度相反的加工锥面的程序就可解决问题。

4 其他因素

(1) 产品在生产的各工序之间流转, 不可避免地出现一些磕碰伤、压痕等缺陷。这些缺陷虽然微小, 而且大多不影响使用, 但从对产品质量负责, 从对公司品牌形象影响的角度考虑, 再微小的缺陷也是不被允许的。这些缺陷可通过工艺流程的合理安排, 尽量减少产品的流转次数, 各类工装做好防磕碰处理, 流转过程中尽量轻拿轻放等预防性措施。对已经出现的小磕碰伤可人工打磨擦拭干净。

(2) 标识也是转轴质量的一个非常重要的环节, 在不断深化的精益生产过程中, 标识的流转打印都显得越来越重要, 它是每根转轴的身份证, 具有唯一性, 可识别性, 可追溯性。根据实际经验, 要实现每根轴一个标识卡, 成品转轴实现轴端钢印标识, 标识卡等控制文件保存十年以上等, 以此实现产品质量可控可追溯的目的。

(3) 如今的各大生产企业为了降低生产成本, 减少不必要的库存浪费, 都会采用拉动式生产管理。这种管理方式要求按订单生产, 在实际生产中, 往往由于订单数量增多、生产周期的缩短, 导致对转轴这种生产中包含了多种特殊过程的产品没有充足自然时效时间, 影响内部应力的释放。在实际生产中也多次发现转子已经装配好后出现弯曲的现象, 影响整个电机的装配质量。这与生产周期的缩短是有冲突之处的。所以我们必须保证生产周期的合理性, 不然只能增加去应力回火工序, 通过人工时效减少内应力以降低弯曲, 这也势必会造成生产成本的增加。

5 结束语

转轴的生产在技术和工艺越来越成熟的今天, 对细节的把控显得越来越重要。2014年在对我公司生产的某内燃机车和某动车电机用的两种转轴的生产统计发现, 全年造成的各类缺陷遍布锻造机加热处理等各个工序。其中原因包括材料缺陷、工艺试制时的调整、人为因素、设备及工具工装等问题。除去原材料缺陷, 大多因素都是可控可避免的。所以转轴的精益生产不只是依靠先进的设计理念和生产技术, 不只是提升工艺水平和设备能力等, 还要有更创新的管理理念和持续的改进机制, 要有每个人对工作执着的信念和对自身素养不断的追求。在我们主要靠人生产的现阶段, 离像德国那样的高自动化生产还有很长的一段路要走。

摘要：电机转轴的精益生产, 对从坯料到成品中各个工序进行了专业和实际操作经验等方面的分析, 提出各个工序中会出现的问题及解决办法, 文章所涉及的相关专业领域包括锻造, 机械加工、热处理等, 所涉范围之广, 篇幅所限, 仅针对电机转轴在以上三个行业生产过程中所遇到的问题、原因分析以及解决方法进行探讨。

关键词：转轴,精益生产,机械加工,锻造,热处理,电机制造

参考文献

[1]锻造学[Z].

[2]金属热处理[Z].

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