精益会计

精益会计（共6篇）

精益会计 篇1

在精益管理和管理会计紧密联系的发展过程中, 逐渐成长起来一种新的管理会计——精益管理会计。

目前, 虽然关于精益管理会计的文献不少, 但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来, 精益管理会计 (Lean Accounting) 有两种不同的理解:一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体;二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式 (Lean Production/Lean Manufacturing) 实施的各种活动。

一、精益管理会计产生背景和概述

如前文所述, 在精益生产方式下, 企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理, 他要对整个价值流发生的所有环节进行控制, 相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征:成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定, 每一个价值流都有独立的利润表, 以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制, 并作出追求更多盈利和更大增长的决策;制造费用直接计入各个价值流成本中, 这样, 大多数制造费用就可以归属于特定的价值流成本;简化成本核算工作, 使产生成本的活动更容易处于受控状态。传统管理会计难以满足以上特征要求, 其采用的以大批量为基础的成本核算方法导致按大批量组织生产, 储备大量存货, 忽视其中的大量浪费行为, 只关心财务业绩而不是经营业绩;其实施的差异分析法只为生产环节服务, 忽视了整个价值创造的过程;其在项目评估时只考虑定量数据, 忽视了非定量数据的重要性。

(一) 精益会计的核心是价值流效益最大化

按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。某种产品的成本, 主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

(二) 精益会计的目的就是消除浪费及追求最小价值流成本

在价值流的各个环节中, 不断地消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费, 从而达到降低价值流成本, 提高价值流效率的目的, 最大限度地满足客户特殊化多样化的需求, 使企业的竞争力不断增强。如何实现价值流成本最小, 正确确认和计量它, 显得十分重要。从总体说, 价值流成本应是为保证价值流正常运作而支付的各种成本和费用的总和。价值流成本包含的内容十分广泛, 国外有的学者提出价值流成本应包括:取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种价值流成本划分方法主要基于价值流作业过程来进行的, 但并没有考虑不同类型成本对整个价值流成本产生的影响和重要程度, 不利于对价值流成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因, 在考虑价值流成本作业过程相关性的同时, 对关键性的影响价值流竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视, 价值流成本可划分如下:采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

(三) 精益会计是多种会计思想和管理思想共同构成的会计系统

精益会计以客户价值增值为导向, 融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 把精益管理思想与会计思想相结合, 形成了全新的会计理念——精益会计。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本, 以达到企业价值流成本最优, 从而使企业获得较强的竞争优势。精益会计思想十分丰富, 管理方法很多, 形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想, 每一种方法, 不能准确把握精益会计的精髓。精益会计的每个管理思想, 每种管理方法都不是孤立的, 而是互相之间有联系的, 一种方法支持另一种方法, 方法又保证思想的实现, 只有把价值流的精益管理思想与方法有机地组合起来, 构成一个完整的精益会计系统, 才能发挥每种方法的功能, 才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益会计不断追求增加企业的竞争力, 这是系统的最高层次的目标。

(四) 精益会计最高目标是为制造企业乃至整个制造业的发展提供支持

精益会计将以顾客需要为导向的市场营销观念深深扎根于会计之中, 同时又将会计根植于成本发生的现场 (广义的生产系统) , 以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标, 立足于企业整个生产系统的优化。加快我国理论界特别是实业界对精益会计的研究和应用, 将极大提高我国制造业的管理技术水平, 增强我国制造业整体的竞争能力, 为国家创造财富。希望精益会计也能尽快地成为改变中国制造业乃至整个国民经济的机器。精益会计的原理可以同样应用于全球每一种工业, 向精益生产转变将对人类社会产生深远影响, 也就是说, 这一转变将真正地改变世界。采用了精益会计, 当它不可避免地扩大到制造业以外时, 将改变几乎所有的一切, 包括消费者的选择, 工作的性质, 公司的财富, 最终直指国家的前途。

二、精益管理会计基本内容

精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理。按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系;某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢;成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益管理会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

(一) 成本核算

在价值流成本法中, 成本核算对象为价值流, 即提供产品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动;成本计算期一般为每周 (半月或月) ;核算内容是整个价值流中的所有耗费, 而且所有成本都是直接成本, 没有直接成本和间接成本之分, 而价值流之外的成本则不包含在其中;成本项目一般包括人工成本、材料成本、生产支持成本、机器设备成本、经营支持成本、设备维护成本、其他价值流成本等。其中, 人工成本包括整个价值流中所有人工成本, 只要是在价值流中工作的人员, 无论是从事产品生产、材料搬运、产品设计, 还是进行机器维护、生产计划、营销、会计工作, 其人工成本都包含在其中;材料成本通常是计算本周 (半月、月) 已销价值流中产品的材料成本, 而不是处于生产过程的在产品成本;支持成本包括为创造价值流而发生的备件、工具、能源耗用、日常开支等项目的成本。以上成本项目都是直接计入, 唯一使用分配计入价值流成本的是对设施使用成本 (如建筑物租金、维护成本等, 属于其他价值流成本项目) 按照其使用面积如平方米进行分配, 其目的在于促进价值流团体成员努力降低价值流对空间的使用。在价值流之外的一些活动如会计服务、推进IS014000等的成本费用作为业务支持活动的成本, 并不计入价值流成本中, 其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息, 以管理和改善所控制的价值流活动。

(二) 利润报告

由于不必对成本项目进行细分, 价值流成本法降低了成本核算的工作量, 此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心, 得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周 (半月或月) 实际发生的产品收入 (按照价值流计算) 减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。核算过程消除了对制造费用分配的复杂过程, 简化了核算, 也使价值流中的所有成员更明白其含义。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率 (价值流利润与收入之比) 、存货等五个项目。当销售量大于生产量时, 价值流中的存货量会降低, 利润表则会反映出更高的利润和更低的单位成本, 反之则利润下降, 单位成本上升。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合。将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。

(三) 运用成本信息管理价值流

通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况, 以便根据成本信息对价值流进行管理。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分, 上半部分为价值流情况, 包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标;中间部分为流动能力情况, 包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标;下半部分为简化的价值流利润情况, 包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分, 第一列为上期成本, 第二列为本期成本, 第三列为未来目标计划。目标计划不是源于凭空想象或其他目标的展开, 而是价值流团队成员的持续改进计划。为保证价值流成本法的实施, 企业应当按照价值流而不是部门或产品报告成本和利润;应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配;应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中;应当对生产过程进行合理的控制;应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪;应当持续有效地控制存货。

将精益管理会计与传统管理会计进行全面对比, 能更全面地理解其基本内容。

精益管理会计是管理会计适应精益管理在全世界的扩展而发展起来的新的会计分支, 尽管其理论研究方面还不如财务会计成熟, 实践方面的经验积累等也不如财务会计深厚, 但它适应了企业发展的新潮流, 代表了未来的方向, 相信在不远的将来一定会流行起来。

尽管精益管理会计有很多优点和特征, 但是现实中精益管理会计的优势并没有得到很好的发掘和传播, 致使不少企业高层管理者对精益管理会计闻所未闻, 当然也就谈不上推广应用了。这要求学术界和实务界加强交流沟通, 加大精益管理会计的宣传力度。

此外, 精益管理会计也面临人才资源匮乏等现实制约。精益管理会计的成功实施有赖于具备管理会计知识和精益管理知识的复合型专业人才。在我国目前的教育体制之下, 管理会计人才的培养尚且滞后, 更遑论精益管理会计人才了。

精益会计 篇2

“精益思想”一词源于James P.Womack和 Daniel T.Jones1996 年的名著《精益思想》，该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。

精益思想是精益生产的核心思想，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近客户，提供给他们确实需要的东西。

精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。价值观、价值流、流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法。可以概括为：

1、价值观

精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。

2、价值流

价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。

3、流动

精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。

精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，工作几乎总能完成得更为精确有效”。

4、拉动

“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。

实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低 50%～90%。

5、尽善尽美

精益会计 篇3

精益会计体系下的成本管理是指企业的成本管理一价值流为核心, 对企业的价值流成本决策、核算、分析和考核等各个方面进行成本管理, 以便更好的消除生产流程中的无效交易和企业资源的浪费, 从而满足客户的需求实现商品的价值。这样相比传统的成本管理更有利于提高企业的资金收益, 增强企业的综合实力和市场竞争力。

二、烟草商业企业传统会计成本管理中存在的问题

烟草商业企业作为国家专卖专营的垄断企业, 本身的行业特点, 也决定了商业企业自身的诸多特殊性, 烟草商业企业既要体现国家专卖执法的职能, 同时也要进行市场销售服务行为, 烟草商业自身涵盖了卷烟营销、综合管理、专卖管理、物流配送等四大类业务, 实现网上订货、提前扣款或利用银行信用卡免费期付款、送货上门、专卖市场打假监管等流程。收支两条线, 货币资金及时上划到资金管理中心, 付款实行全面预算管理, 企业表现出人力密集型和资金密集型的服务型企业, 在按国家规定计划投入市场卷烟满足消费者需求同时, 依法打击假烟和乱流通卷烟, 企业经营实现的净利润和税收, 即利税, 全部上交国库。正是由于行政职能和市场职能共同发挥作用, 烟草商业企业采用相对较为传统的会计成本管理方式, 也不可避免的存在着客观问题, 对企业的生产和经营产生阻碍负作用, 不利于企业的生产和经营, 影响企业的健康稳定的发展。

1. 高利润掩盖了企业许多成本管理问题

企业的成本管理的核心是成本与费用, 较低的成本费用对企业的生存和发展具有重要的作用, 有利于增强企业的竞争实力, 为企业的竞争激烈的市场经济中谋求发展的机会, 形成企业的成本优势并设置行业进入门槛。目前高利润的指标下, 企业行政打假、综合管理、物流送货总体体现较高的成本, 特别是物流送货上门, 更新厂房及机器设备, 加大了物流的仓储分拣和送货成本, 总体而言, 企业仍然盈利, 但是企业在战略发展上, 宏观层面并没有将企业的成本管理作为企业的重要管理内容, 没有将成本管理上升到战略高度, 从而导致企业应对充分竞争下的创新能力不足, 相对竞争优势不明显, 不能形成自己的优势和特点, 一旦专卖放开, 将导致企业在竞争中处于较为被动的地位。

2. 企业在成本管理中市场观念不充足

企业在调整自己对成本管理的态度之后, 将成本管理上升到战略的高度之后却往往忽视了企业的成本管理应该以市场为导向这一要点。较多的企业成本管理没有以市场为导向进行生产和经营, 没有采用具有合理性和可操作性的管理方法, 对市场的竞争程度和市场的目标没有清晰的认识, 也没有明确企业自身的现有的客户群体和潜在的客户群体, 这些问题直接导致企业投入和产出之间的比例没有达到预先估计比值, 严重影响企业的经营活动的开展和健康稳定的发展。

3. 企业在成本管理中采用的方法较为落后

企业成本管理的效果直接与企业在成本管理过程中采取的方法和手段有关。企业成本管理的重要作用之一就是要向企业的内部和外部信息的使用者提供真实可靠的财务信息, 比如向企业的管理者提供企业当前的资产负债情况, 让企业的管理者对企业自身的财务状况有清晰的认识和全面的了解, 为管理者的科学决策提供依据。企业成本管理还要给予企业的生产部门在生产过程中的重要财务信息, 以便生产经营的高效进行并减低生产的成本。但是目前烟草商业企业成本管理的方法较为落后, 通常采用事后分析的标准成本法, 标准成本法无法和精益化的企业成本要求相适应, 从而导致其管理的水平还处在较为低下的水平, 不能达到预想的理想水平, 不能够为企业的信息使用者提供全面客观的信息。有时采用个别的管理方法, 但是多是以部门、单位在做, 没有形成烟草商业企业集团的整体竞争力, 因为各个烟草商业企业的业务是雷同的, 成本管理方法参差不齐的落后又在一定程度上增大了企业的管理成本, 导致相反的效果。

4. 对竞争对手的信息掌握不全面

正所谓知己知彼百战百胜, 在大数据的时代全面的了解竞争对手的生产经营信息和状况, 对企业的竞争实力的提高具有重要的促进作用。企业要在竞争激烈的市场经济中谋求生存发展机会, 就要在加强成本管理的同时清晰的了解自己的竞争对手, 了解竞争对手的营销手段, 分析竞争对手的策略, 研究竞争对手的产品优势和竞争优势, 并以此调整企业自己的行为和经验活动。传统的成本管理模式则较多的关注企业的生产环节, 注重企业的生产经营方式和产品的成本收益, 大多侧重关注企业的财务环节, 而不重视整个价值流程, 对财务的影响因素并不关注, 这就直接导致企业对竞争对手的了解和分析不足, 掌握的外部环境信息不足, 不利于企业的提高竞争力和市场占有率。烟草商业企业作为中国烟草的一部分, 过多的执行国家既定政策, 对于国际上英美、菲利普莫里斯公司, 日本烟草公司在放弃行政垄断, 实行企业经营垄断后的市场竞争方面缺乏足有的有效的研究, 许多信息掌握不到精髓, 没有意识到我国烟草企业, 特别是商业企业真正的核心竞争力在什么地方。

三、构建精益会计下的烟草企业成本管理体系

基于精益会计体系的成本管理是从财务层面和非财务层面展开, 财务信息方面由成本决策、成本核算、成本分析和成本考核等部分组成, 非财务信息层面则包括客户价值、时间成本、质量成本和非财务业绩指标等方面。

1. 财务信息层面

(1) 成本决策方法:传统的标准成本方法是以对生产的产品进行考核, 通常用行业标准作为参考从而对企业的生产进行成本控制, 这是常见的事后分析方法, 存在着不合理性和不科学性。精益会计体系下的成本决策方法则避免了这样的缺陷, 常见的方法为JIT存货管理决策和产品特征成本决策。

依据烟草商业直接服务零售户的大样本数据库, 利用JIT存货管理决策方法, 提倡企业最大程度的减低库存成本, 最好实现库存零成本的目标。它强调的是以市场的需求为导向, 根据市场的需求来调整企业的库存, 该方法承认企业的存货都存在着一定程度不合理的成本浪费现象, 存货会导致企业资源的浪费和成本的加大, 使得企业资源的配置的低效性甚至是无效性, 资源得不到优化配置, 该方法认为企业要提高生产效率并将企业的存货成本降到最低。

产品特征成本决策是在产品设计过程中具有相似特征的产品具有相似的加工过程, 而产品的生产速度影响产品的生产成本, 产品的生产速度越快, 则产品的生产成本就会越低。因此产品的成本与产品的生产速度之间具有直接的关系, 成本受到生产速度的影响和制约。

(2) 成本核算方法的研究:成本核算方法的重要一项就是对价值流的成本核算, 企业的精益生产要求建立价值流成本核算方法和体系, 将物流、资金流、信息流有机整合。资金价值流成本核算方法能够给信息使用者提供最新最可靠的财会信息, 有利于发现问题和解决问题。此方法有利于省略许多无效的产品检测程序, 大大的降低了企业的成本。同时该方法的计算方式简单, 便于理解和和计算参数。但是价值流成本核算方法对企业的要求也将随之提高, 成本核算方法要求企业内部工作人员要及时根据价值流的情况进行汇总并总结, 要指派特定的人员对特定的项目业务进行负责和汇总, 要严格保证价值流的有序顺利进行, 还要求企业对生产的过程进行监督控制, 保证生产的稳定型和统一性, 要求明确有关的政策和有效的执行决策, 要对生产状况进行横向和纵向的比较, 保证生产情况的可比性和可分析性。存货与成本的关系要求企业要严格的控制企业的存货, 从而达到严格控制企业的成本的目的, 将成本保证在最低的水平。同时这种成本核算方法最好需要行业层面统一研究, 形成合力。

(3) 成本考核研究:价值流的成本考核研究分为对精益业绩计量指标和价值流目标成本考核两个方面。在精益的会计体系之下, 多数的精益化生产企业大多采用的计量的指标通常有生产单元、价值流标、企业层面三个不同层次的范围业绩计量指标。生产单元的计量指标计算方法简单, 计算结果便于理解, 有利于激发员工的精益生产意识和生产水平, 信息汇总工作更加高效和高质量, 信息更容易收集和分析。价值流业绩指标组需要跟踪监督指标变化, 为价值流的精益改进提供保障。企业的价值流目标成本考核具有较为明确的流程, 要确定产品的运行成本, 财务会计人员要将价值流目标与企业的平均水平进行比较, 分析产生差距的原因并找到解决问题的措施进行精益化的改进, 减少目标和平均值之间的差距, 满足客户的不同需求, 占领市场。

(4) 价值流成本分析研究:在精益会计成本管理体系中价值流成本分析具有非常的重要作用, 它有利于展示企业在不同的价值流的不同资源的使用情况, 有利于提供直观的资料和依据, 让企业管理层做出科学合理的决策, 分析影响价值流的直接或者间接因素, 并通过有效的优化组合对资源进行整合和利用。建立精益化的生产模式, 创造更多的经济价值和福利, 更有利于为企业的创造更多的财富并提高竞争实力。

价值流是企业各个部门的共同智慧, 反映了企业较为全面的资源利用状况, 它不可能只由一个人孤立完成。价值流是企业分析资源利用状况的评估手段, 有利于配合企业各个部门进行精益的生产, 建立和完善精益会计体系, 加强成本管理, 以便达到降低企业的成本, 增加利润和经济效益的目标。

2. 非财务信息层面

非财务信息是指数据信息通常不会用财务报表的形式展示出来, 而是通过其他的方式来呈现或者披露财务信息。一般情况下, 若数据信息不按照财务报表的形式来展示而是以其他方式来披露的所有方式都属于非财务信息层面范畴。

非财务信息中的客户价值是企业根据客户自己的特点和情况来对自己的产品进行调整, 对自己的产品设计、生产和售后服务进行改进, 让客户获得自己的价值。时间成本则是企业产品或者服务随着时间流逝让客户得到价值的差异。质量成本是企业在追求低成本而导致的质量的降低。企业在精益化会计体系下的成本管理应该十分注重非财务信息层面的成本管理。

四、结语

企业的发展与企业成本之间的重要关系需要企业将企业成本管理上升到战略高度, 要十分注重降低企业的成本, 对企业的成本进行有效的管理和控制。企业要想提高自己的市场竞争实力以及利润收益, 就要严格的控制成本, 改变以往的传统成本管理方式, 建立和不断完善精益会计体系下的企业成本管理, 注重企业的财务信息层面和非财务信息层面的成本控制指标, 为企业的良好发展提供基础, 提高企业的综合竞争力, 形成企业自身的成本优势, 为企业的长远发展提供保障。

参考文献

[1]领茂华, 薛志丽, 王崴, 等.资本成本管理会计应用研究[J].财会通讯 (综合) , 2012, (4) :12-16.

精益会计 篇4

【培训形式】

知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。

【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。

【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍

产品完整的物流或价值流

精益生产的优势

TPS--丰田生产系统精益组织

精益生产的经营理念

2． 精益的五项基本原则

价值流与价值流图

浪费

常见的7种浪费

识别客户增值与非增值（CVA & NVA）

看不见的浪费

利用价值流图来寻找20%的浪费

流动制造

拉动生产系统

持续改善(Kaizen)

3．实施精益的起点—价值流图分析VSM

目前状态价值流

SIPOC图表

Top Down流程图

画过程流、材料流、信息流

数据收集与前置时间（LT）计算

现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示

什么使价值流精益

改善目标确定

没有浪费的精益过程

未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理

• 5S及目视管理介绍

• 实施5S的意义、计划、方法和步骤

• 目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间

• 前置工作与快速换模的价值分析

• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善

• 理解OEE及计算方法

• 如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍

• 拉动系统设计案例

• KANBAN卡的使用方法

• 库存策略和解析批量

标准化作业

• 为什么需要标准化作业

• 标准化作业实施方法

Poka-Yoke

• Poka-Yoke概念

• Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计

• 柔性制造单元

• 精益设备的选择

• 员工多技能

• 单件及小批量物流

5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍

上海携胜管理咨询有限公司

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精益会计 篇5

伴随着设立公司制度的改革, 设立公司的门槛降低, 我国中小企业的数量剧增, 带来的市场竞争也在不断加大。怎样在激烈的竞争环境中得以存续并不断发展壮大已经成为中小企业需要解决的首要问题。

许多中小企业将精益成本管理理论应用在实际成本管理中。在传统的成本管理模式下, 价值导向是为企业创造更多的利润。而采用精益会计成本管理体系却将价值导向重新定位在为客户创造更多的价值, 并且将其作为基本的原则来遵守。在精益会计体系下, 将企业的管理价值流作为成本管理的核心内容, 从中小企业成本决策、核算、分析、考核几个方面实施成本的管理。企业在满足客户的需求的基础上, 增大资金利用率与资金收益, 提高企业的竞争力。

二、中小企业在应用精益成本管理存在的问题

1. 企业推行精益会计成本管理体系有一定难度

精益成本管理理论最初在日本的汽车生产领域中应用, 接着受到了许多欧美国家的认可, 逐步就作为一种新的成本管理方法应用在不同的企业。有些中小企业在应用这种方法时, 因缺乏专业的技术人员的指导, 使用过程中生搬硬套。因为上下员工不能达成共识, 将其落实到实处是有一定困难的, 管理效果不尽人意。

2. 缺乏专业人才, 专业技术投入不足

精益成本管理是现行的新型企业管理的方法, 涉及到的业务是很多的, 这就要求有较高素质的专业人才。目前我国的中小企业在自身的发展过程中也很重视人才的储备, 但是在会计、管理等方面人才储备上相对比较匮乏。这些现象就导致了虽然中小企业引进了先进的精益成本管理理念, 但是在实施过程中难以得到高效的利用, 给本方法的顺利实施带来了阻力。

同时, 在精益成本管理体系实施过程中要求对企业所占用的资源尽可能的减少, 降低存在的营运成本。众所周知, 先进技术与设备的引入是有利于促进精益成本管理方法的实现。但是, 实际情况是大多数的中小企业因为投资资金有限, 对专业技术的投入方面存在不足。

先进技术与设备投入不足, 企业的生产、研发能力就会下降, 结合专业人才的缺乏, 企业就无法根据客户的需求推出新产品、提供新服务, 更谈不上满足客户的多样化需求了。提供的产品与服务不能做到精益求精, 精益成本管理的应用也就存在诸多问题, 尤其是由于使用技术的局限性, 进一步会导致生产出的产品滞销, 达不到精益成本管理的要求。

3. 成本费用控制不足

部分中小企业基于对精益成本管理体系的理解不透彻, 具体实施起来基本思路混乱, 在成本费用的控制方面存在不足。同时, 在实施成本管理的过程中总出现短期行为, 缺乏对相关行业市场发展动向的全面预测。甚至有一些企业在制定当期的成本管理计划时, 没有对实际的市场进行充分的调研, 凭借管理层的主观判断来决定。在这种情况下, 即使企业在成本管理中应用精益成本管理体系, 最终的效果也是差强人意。

三、精益会计成本管理体系在中小企业中的应用策略

1. 建立适合精益成本管理的组织

适合中小企业的组织结构是企业成本管理的保障措施。企业的成本管理活动与其他的各项组织活动有着密切的关系。因此, 在中小企业实施精益成本管理需要结合企业的实际情况, 明确有关成本岗位或其他管理岗位的工作职责, 实现成本管理控制。在信息化高速发展的今天, 要求现代企业的组织形式扁平化发展, 建立一个有效的信息沟通组织, 可以满足降低管理成本的要求。同时要协调好各个部门之间的配合问题, 保证每个业务环节配合紧密、沟通及时, 推进成本管理的实施, 并且在一定程度上降低管理风险。

2. 提高成本控制的技术

精益成本管理的应用需要建立在成本控制制度的基础上, 要求企业要结合自身所处的环境以及经营状况制定出适合的成本控制制度。

中小企业要重视对员工职业能力的培养, 提高员工的工作效率与专业技能, 组织各种形式的学习, 使员工熟悉精益成本管理体系的理念, 营造企业文化氛围, 进而推进成本管理方法在企业的应用。在生产的过程中尽可能减少资源的不必要浪费, 减少资源的闲置时间。同时要加强对风险管理工作的重视程度, 在日常的成本控制活动中, 引入风险评估管理机制, 对企业出现的成本偏差进行纠正。

3. 加强源头管理控制

精益成本管理的控制源头就是产品的开发与设计。在企划阶段, 我们就对产品进行了全方位的设计。其中包括产品的材质、结构、工艺等一系列因素, 考虑产品的全部制造过程, 提前进行预演。在产品的实际生产过程中, 根据之前的设计展开, 同时将成本控制在一个可控范围内。可以看出在进行精益成本管理时, 我们将管理重点从产品的生产阶段提前到了开发与设计阶段。

因此, 在产品的开发与设计阶段, 企业应充分考虑到成本的因素, 进行成本的控制。在产品设计前需要做事前准备工作, 进行市场调研, 充分了解客户的需求与偏好, 尽量满足大部分客户的需求。根据笔者的调查发现, 许多中小企业在精益成本管理中出现问题的原因, 大多数是没有了解客户的需求。这些企业可以成立客户调查小组, 小组成员由客户代表组成。企业与调查小组可以定期的组织一些活动, 在此过程中双方进行沟通, 企业可以收集许多有用的信息。

产品具体投入生产前, 需要进行事前成本计划, 尽可能的将责任落实到每个相关部门。各部门接受任务后还应具体细化目标, 将具体任务下达到生产单位, 使得全体员工共同参与到精益成本管理中。

4. 加强成本管理中期控制

精益成本管理体系要求企业要尽可能的消除所有的无效成本, 不能发生浪费, 不能存在没有价值的作业。要求企业完善成本控制评价体系, 合理布局生产要素, 在生产阶段严格控制成本的发生, 消除导致成本上升的各项影响因素。

成本维持控制是中小企业进行成本管理控制的重要部分。现代企业的生产模式较之前有了很大的变化, 随之零库存的管理方法不断地应用在各个企业中。在这种模式下, 要求各个环节环环相扣, 紧密配合, 不会发生库存成本。为了实现零库存的管理, 中小企业可以在采购时选择离自己公司近的供货商, 与其建立长期的战略合作关系。同时, 减少运费成本, 在时间上也有所保证, 避免产生停工代料的状况发生。在即时生产问题上也需要中小企业加以注意, 在生产的过程中, 要求做到每个工序之间链条完整, 不做停留。随时发现每个环节的问题, 及时进行成本控制, 保证精益成本管理体系的顺利开展。

5. 完善信息沟通机制

随着科技信息的发展, 信息技术已经趋于成熟。精益成本管理体系要想在企业里实施, 就离不开信息系统的大力支持。中小企业应该在内部现有的信息系统基础上不断完善, 建立信息共享机制。企业可以利用会计信息化、办公自动化等系统, 不断进行整合优化, 使各个部门的信息沟通流畅。尤其要重视财务部门与其他部门信息共享的力度, 保证企业成本控制的信息通道流畅。

综上所述, 成本控制与管理是影响企业长期发展的重要因素。企业在发展过程中采用精益会计体系进行管理, 改变了传统的管理方式。只有改进中小企业的组织形式、提高成本控制技术、完善信息沟通机制等策略, 才能使企业的实践水平上升, 成本管理手段越来越先进, 从而提升中小企业精益会计成本管理的应用效果。

摘要：伴随着世界经济的不断发展, 成本管理在企业管理中的重要性不断提高, 基本处于核心地位, 对企业的长期发展起到了决定性作用。目前, 中小企业大多改变了传统成本法下的核算模式, 越来越多的企业将精益会计成本管理体系应用到企业中。在精益会计体系核算模式下, 价值链的管理是核心内容。根据客户的需求, 消除生产过程中的不增值作业, 提高企业在市场中的竞争力。

关键词：中小企业,成本管理,精益会计

参考文献

[1]亓文爱.精益成本管理在企业中的应用[J].冶金财会, 2013, (10) :29-30.

[2]韩宏源.精益会计体系下烟草商业企业的成本管理[J].企业改革与管理, 2015, (12) :177-178.

精益会计 篇6

当前, 精益供应链管理正在全行业全面推进, 一些企业正在谋划如何才能取得领先地位, 于是他们就着手准备将管理会计技术与精益供应链管理有机的结合在一起, 从管理会计所提供的信息中进行分析并且获得所需要的有益数据, 而利用管理会计信息会使得精益供应链管理从一种业务工具演变为企业的战略资产。将管理会计与精益供应链管理决策两者之间进行充分的结合, 将使得企业在自身与外部情况都会得到很大的发展, 随着产品生命周期缩短与消费需求的不断变化, 企业如果不使其两者协调一致的话, 就很难得到发展。

一、精益供应链管理

(一) 精益供应链管理内涵

精益供应链管理, 源于精益生产管理, 是对产品流转的管理。它包括原材料、在产品以及完工产品从取得到耗用时的流转和储存情况, 对整个精益供应链的环节进行优化和改造, 免除不必要的步骤、耽搁、等待以及消耗, 其核心是减少、消除企业中的浪费, 用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。单个的企业能够在内部实施精益生产, 但精益供应链要求上下游企业共同合作, 通过关键流程和作业链创造价值的同时, 整合采购、营运管理、物流和信息技术。

(二) 精益供应链管理运作的观点

1、解决生产效率和客户服务之间的冲突。

在实施精益供应链管理之前, 生产部门希望进行大批量生产来实现提高效率。这种做法保证了购买原材料的高效, 同时实现设备的充分利用、生产人员和其他成本投资回报率的最大化。在实现单位成本的降低的同时却与销售部门的目标背道而驰。生产部门讲求的是生产效率的最大化, 而销售部门需使客户满意, 从而获得利益, 还有希望获得业绩的提升和额外的费用。如果生产部门致力于大批量生产, 但却没有考虑到客户需求, 那么, 当客户需求发生变化和浮动时, 企业将在客户的新需求上面临很难的困境。由于生产部门把现有产能都放在大批量生产上, 客户要求的某个产品可能就会短缺, 造成无法挽留客户从而导致销售量下降, 利润减少的危机。

所以我们应该把生产计划和销售预测紧密地结合在一起, 这也就是说, 每个产品的生产效率更高, 同时减小批量规模。为了实现这一目标, 企业需要引进其他的度量机制和关键绩效指标。这些机制和指标更全面, 且基于客户服务水平和库存周转率, 能够最大限度满足客户需求。

2、把供应链管理扩展到供应商。

一旦解决了生产计划与需求之间的矛盾冲突, 提高精益供应链效率的最大瓶颈就是内部计划流程和外部供应商流程相分离, 企业与供应商积极合作, 帮助供应商提高响应能力。在企业内部可以建立监督机制, 明确计划的内容, 与精益供应链管理达到一致的要求, 最好与市场的需求进行紧密结合, 以致于不会浪费经济资源与综合成本。在企业外部可以设置供应商入口, 能够看到企业的生产计划, 从而做好自己的生产计划。这就减少并杜绝延迟了与供应链伙伴的管理以及行政上的工作, 这种供应商入口可以使生产有充足的时间进行预测, 使厂商能够掌握适度定额和合理的库存量, 根据预测需求提高自己的生产能力。

3、熟练掌握需求预测流程。

需求预测在精益供应链管理中扮演着重要的角色, 企业应给予足够的重视。需求预测反映了市场的所需, 所以提高它的准确度才能与市场的需求相一致。如果把精益供应链项目建立在不保证质量提升准确的需求预测之中, 就会有可能导致项目的消亡。企业应该对自身的运作流程了如指掌, 结合自身的实际情况对需求进行合理的预测, 就有机会大大提高准确性, 就能在减少库存的同时提高客户服务水平。在这里应建立一个完善的系统, 通过制造和供应链流程保证质量提升, 使得流程在很大程度上与理想价值相匹配。

二、为精益供应链管理服务的管理会计方法

(一) 资源共享管理

精益供应链管理要跟上企业全球化的脚步, 共享服务必不可少, 他一定程度上为转型提供了基础。通过资源共享更能快速的掌握生产信息, 提高存货管理, 以便能协调公司的投入和产出。企业员工也能通过了解企业内部资料, 与企业互相信任, 互相依赖, 信息共享, 每个成员企业充分发挥自己的核心优势, 整合资源, 以实现供应链中的企业互赢互利, 最终提高供应链的整体效益。资源共享让采购商了解供应商的内部资料, 能够形成信任、和谐关系并进行长期合作, 减少双方的交易成本, 做到企业价值最大化。

(二) 基于价值的目标成本法

通常, 市场需求变化较快, 需要精益供应链能够灵活掌握市场动态, 广泛收集市场信息。。为了满足客户的需要, 要求供应链企业向市场提供具有差异性的高价值的产品, 对企业的业务流程最大限度的匹配当前的市场环境, 计划未来的利润结构, 进而降低企业生产水平。其对企业产品实行从规划设计到生产报废的全程监控。有效地实施基于价值的目标成本法, 通过掌握客户的动态需求, 能够有效性地增强供应链的整体竞争实力。然而, 为了实现供应链成员企业冲突的最小化以及减少参与供应链合作的阻力, 供应链上成员企业必须始终保持公平的合作关系。

(三) 作业成本法

作业成本法是目前一种先进的成本核算和管理办法, 已经有很多领先的企业实施作业成本法以改进产品、服务和客户等对间接费用的分配。作业的所有成本其实就是在生产和配送方面的产品成本, 成本的计算是以作业为基础的, 作业耗用资源, 产品耗用作业。作业成本法能够鉴别出企业不增值的作业来减少成本, 多注重那些能够给企业带来效益的成本。在精益供应链的运用中, 作业成本法把重点放在成本发生所带来的效益上, 通过对作业活动跟踪控制, 对企业的规划决策、分析评价以及预算管理起着至关重要的作用。

三、管理会计助力精益供应链管理的发展

管理会计竞争战略对于企业来说是非常重要的一个环节, 良好的竞争战略不仅可以使企业在市场上的份额大大增加, 还能提高利润和收入, 减少在生产过程中的资源不合理利用, 从而使成本减少, 能够为股东创造经济利益。物流和财务活动是精益供应链管理的基本理念, 都可以从各自的供应链中获取, 企业管理者和决策者希望能及时追踪和分析企业成本、收益和支出来源, 以便进行资源整合, 提高企业管理水平。

精益供应链管理模式下, 企业活动围绕价值最大化展开, 生产的产品在原料供应商最终通向到消费者的这一流通模式中, 产品的价值估计是不确定的, 其有一部分有可能减少产品的价值。所以在管理会计竞争战略中, 要杜绝这种资源的浪费, 减少产品在流通过程中的等待时间, 使成本降低, 价值达到最大化。因此, 这一管理流程需要专业人员进行对发生的整个环节进行操作, 使管理会计为这一流程助力。

管理会计在精益供应链上的实施主要是满足企业内部管理需要, 为企业经营战略和日常经营管理提供决策性的指导。管理会计平台能够把从上游的供应商到下游的消费者一整套的供应链体系结合到一起, 建立了快速供应体系, 通过各节点的协同合作, 保证了链上的物流、资金流、信息流更加快捷畅通, 降低了精益供应链上的生产成本, 提高了精益供应链的整体效率, 从而极大地提高了企业的综合实力。

参考文献

[1]严琦.管理会计和供应链管理的相互作用.绍兴文理学院学报.2011年第7期

[2]张良.新时期精益供应链管理设计思路探讨.物流科技.2011年第4期

[3]万辉.供应链信息共享的激励问题研究科技资讯.2014年27期