精益思想（通用12篇）
精益思想 篇1
摘要：“精益思想”源于精益生产与管理, 已经成为新一轮管理革命的指导思想, 具有普适性。本文从分析“精益思想”基本内涵、理念入手, 提出了实施精益化管理的着力点和保障措施。
关键词：精益思想,企业管理,精益化
随着我国社会主义市场经济的发展和完善, 驱使企业认真审视所处的现实环境与拥有的资源条件, 选择与实现自身发展战略相匹配的一些管理策略, 如实施精益化管理, 以谋求企业发展的新活力和高效益。
一、“精益思想”的内涵及影响
“精益思想”源于精益生产, 是美欧管理学者在上个世纪90年代中期, 以日本丰田汽车公司生产组织方式为基础总结提出的。它是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人为本是组织文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化和各方的共赢。精益生产方式创造了20世纪工业企业再造的奇迹, 在汽车、航空、电子等行业被作为新一代工业革命在推广。进入2 1世纪, “精益思想”跨出了制造业, 作为一种普遍的管理哲学在各个行业和政府部门传播和应用。“精益思想”冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念, 提高了人类各种社会活动的效率, 节省了资源消耗, 改进了人们生产生活的效率和质量, 成为新一轮管理革命的指导思想。“精益思想”在不同行业的扩散应用说明, 它完全能够成功移植到其他社会环境中去。
二、实施精益化管理的着力点
1. 有效配置利用资源, 实现企业高效益的诉求。
“精益思想”追求客户和企业都满意的质量, 追求成本与质量的最佳配置。其核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素, 消除生产过程一切不产生附加价值的劳动和资源, 获取更高的经济效益。企业人力资源的优化配置, 首先通过深化人事制度改革, 构建起精简高效的框架, 在此框架下优化人力资源组合, 积极探索实行全员聘任、柔性引进、聘请兼职、人事代理、人员派遣等用人方式的开放的动态人事管理机制;其次通过改革分配制度, 较大幅度地向骨干倾斜, 多劳多得、优劳优酬, 充分调动每个人的工作积极性、主观能动性和创造力。建立全成本管理机制, 积极推行绩效拨款和分配制度, 坚持财权和事权相结合的原则, 根据完成任务的绩效, 决定增加或减少投入, 产出更大的效益。
2. 构建高效率运行机制、制度, 提高管理效率、效能。
“精益政府”概念源自“精益思想”, 它实施的是一种以精细操作为特征、致力于降低行政成本、提高行政效率的管理方式, 包含细化、量化、流程化、标准化、协同化、经济化、实证化等最基本的方法层次。当前, 许多企业内部职能重叠、资源相对分散, 导致资源浪费、系统化运行不畅、执行力不强等“效率黑洞”问题。为了解决这些问题, 企业可以借鉴“精益政府”建设的方法论体系, 以实现管理规范化与决策民主化的有机协调, 从以行政管理为主线转移到“以人为本”上来;建立健全规范、高效、有序的工作标准、流程及制度体系, 实施体现“精、准、细、严”理念的精细化管理, 解决成本、效率、执行力、衔接配合等问题;同时还要追求实现管理的刚性与柔性统一, 积极营造一种奋发向上、和谐愉快的文化氛围, 使职工产生认同感和自豪感, 增强凝聚力, 激发工作的积极性与创造力。
三、实施精益化管理的保障措施
企业实施精益化管理, 绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段, 而是要在创建精益的过程中, 实现精益智慧与企业管理实际的真正耦合。
1. 营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提。
科学管理思想之父泰勒指出, 离开了心理革命, 科学管理就不复存在。如同“精益企业”、“精益政府”建设一样, 企业实施精益化管理是一个复杂的过程。这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由丝丝相扣而又错综复杂的多个环节组成, 还体现在参与人员众多, 是各方面利益博弈的结果。精益化管理实施方案一经制定, 就要通过各种形式开展宣传, 形成关注这一方案实施的舆论氛围, 使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自己提供真正的服务。从而引导他们充分理解自己的角色, 适应新变化, 选择和实施新的行为与方法。
2. 建立统一的执行、评价标准体系是关键所在。
管理学激励理论认为, 评价的目的在于激励, 通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性, 促进组织战略目标的实现。因此, 建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征, 具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。实施评价的过程中, 要坚持实事求是的实证精神, 注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累, 开展量化考核与诊断性评价、发展性评价, 使考核、评价的结果说明高校竞争力状况, 凸显管理上存在的问题, 并真正发挥评价的激励作用。
3. 实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑。
企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理, 包括网络信息技术。信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容, 成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竞争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要, 以信息技术作为管理创新的有力支撑, 以高性能网络建设为基础, 将各项工作移植到数字网络空间环境下, 形成互动、敏捷、高效、快速的现代化管理机制, 推动企业实现提高管理效率、降低运行成本的目的。
参考文献
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[3]温德诚:政府精细化管理[M].新华出版社, 2007.1
精益思想 篇2
《精益思想》中把精益制造定义为包含五个步骤的流程：定义顾客的价值、定义价值流程、建立连续的作业流程即流动、拉动式生产方式、努力追求卓越即尽善尽美。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程(即单件流);采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动生产方式——即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料或零部件;同时，建立一种人人努力追求持续改善的公司文化。
和浪费针锋相对的精益思想：(浪费)，专指消耗了资源而不创造价值的一切人力活动。
第一、需要纠正的错误;
第二、生产了无需求的产品;
第三、因此造成的库存和积压;
第四、不必要的工序;
第五、员工的盲目走动;
第六、货物从一地到另一地的盲目搬运;
第七、由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待;
第八、以及商品和服务不能满足客户需求;
定义顾客的价值
精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定，价值只用在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切地定义价值。
精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用，并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中，没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实践，但是，形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要的;否则价值的定义肯定会被曲解。
综上所述，精确地定义价值是精益思想关键性的第一步;而“浪费”则提供错误的商品或服务。
定义价值流程即识别价值流
精益思想：从生产到管理 篇3
商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄，于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones），在《改变世界的机器》（商务印书馆1999年版）一书中，首次以“精益生产”（lean production）为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。
然而，究竟什么是丰田生产方式？对此，东京大学经济学教授，日本研究丰田生产方式的第一人藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。有两本书可作为我们全面且准确理解丰田生产方式的入门指导，一本是《丰田生产方式》（中国铁道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的现场管理》（机械工业出版社2006年版）。这两本书都出自大野耐一之手，之所以选择他的作品，是因为大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。对于丰田生产方式，大野耐一就曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”至于在具体生产过程中运用的“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM），都只是对这一根本思想的演绎、实践而已。
除上述两本书之外，机械工业出版社推出的“精益思想”丛书也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。它们是：弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐的《金矿：精益管理，挖掘利润》（机械工业出版社2006年版）、马蒂亚斯·霍尔韦格和弗里茨·K·皮尔的《第二汽车世纪》（机械工业出版社2006年版）、今井正明的《现场改善》（机械工业出版社2006年版）、约翰·德鲁等人的《精益之道》（机械工业出版社2007年版）、柿内幸夫的《现场改善入门》（机械工业出版社2007年版）、若松义夫和近藤哲夫的《丰田生产力》、《丰田改善力》（机械工业出版社2008年版）。这些书或者围绕丰田公司重新解读其生产方式（包括其实施手段、手法），或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。
其中特别要推荐《现场改善》和《第二汽车世纪》这两本书。前一本书的作者为日本改善学大师，他在书中指出：丰田成功的关键其实在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁四条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”丰田视浪费（不管是人力资源，还是生产成本）为莫大的罪恶，正如大野耐一所说：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。
而《第二汽车世纪》以美、日、欧有代表性的汽车企业为背景，集中研究了当今全球汽车行业普遍存在的效益低下的问题，揭示了效益下滑的根本原因，批评了单靠扩大产能的经济增长方式和恶性循环的折扣促销手段，分析了传统的“预测驱动式”生产管理模式的弊端，同时创造性地提出了实行按订单生产（BTO）的“订单驱动式”生产管理模式以及缩短订货周期、提高顾客响应性的具体方法，进而从根本上杜绝过量生产，找到真正的利润源泉。从理论渊源上讲，BTO以丰田生产方式、精益管理思想为基础，但进一步丰富了其主题和内涵，它不再局限于制造环节，而是延伸到整个汽车产业链的全过程，且重点放在对顾客的响应时间上。这一理论无疑是对精细生产的观念改造。
不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或其演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。几年后，肯特·鲍恩又在该杂志上发表《破译丰田生产体系的DNA》的文章。在该文中，他首先提出丰田生产方式的一个明显的悖论，即一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。经过历时4年的对丰田40多个工厂的考察和深入研究，作者发现破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。在这里，丰田生产方式或精益管理实际上又再一次被归结到了一个点—持续改善，即Kaizen。
精益思想模式的研究综述 篇4
关键词：精益思想,演进,综述
一、引言
精益思想源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式, 是丰田生产方式创新实践的宝贵成果, 可以说, 精益思想起步于丰田生产方式, 成熟于精益生产的推广应用, 最终形成精益思想并逐渐被人认可和广泛实践。我国对精益思想模式的探索由来已久, 从最初单纯引进西方学说, 到近年来本土化研究在理论和实践方面不断取得突出成就。本文基于精益思想的演进过程和发展状况, 对精益思想进行系统的回顾和总结, 并前瞻精益思想模式未来的发展趋势。
二、精益思想的演进
(一) 丰田生产方式阶段
大野耐一在1978年出版的《丰田生产方式—以非规模化经营为目标》以及在1982年出版的《大野耐一的现场经营》中, 首次阐述了丰田生产方式的系统思考和理念的总结。
门田安弘教授在1983年出版的《丰田生产方式》是精益生产理论界的第一本体系化、理论化的著作, 该书对丰田生产方式作出较为完善的阐释。他指出准时化生产和自动化生产是实现丰田生产方式目标的两大支柱。
美国工业工程协会在1983年出版《丰田生产系统》一书, 将丰田生产方式的内容扩展到销售、组织、新产品开发等多方面领域。门田安弘在1998年又对前期的研究工作做出补充, 指出丰田生产方式是准时化生产的混合体。
大野耐一于1985年对丰田准时化生产方式 (JIT) 进行了定义描述, 指出必须彻底排除不必要的在制品及成品存货。JIT的最终目的是消除浪费、追求生产率的提升、生产成本的节约和企业利润的最大化。他还将企业在生产过程中面临的浪费归纳为七种。
在之后的研究中, 多位学者也对丰田生产方式的形象描述——“丰田屋”展开讨论, 提出“丰田屋”的概念。
齐二石 (1997) 提出“丰田屋”的概念和理论体系, 形象地描述了丰田生产方式。该体系由一个基础、两个支柱和一个目标组成, 体系以改善与持续改善做基础, 以准时化和自动化做支撑, 最终目标是为了实现企业总成本的节约。
张根宝 (1999) 在前人的基础上也提出精益生产的屋形结构, 该结构的基础是计算机支持下的并行工程和小组工作方式两项, 支柱分别是以人为中心、准时化生产和零库存、全面质量管理和零缺陷、柔性制造以及企业精简化五项, 最终目标是为了实现精益生产。
而日本的丰田汽车公司副会长张富士夫先生结合多方研究, 将丰田生产方式概括为新的“丰田屋”。新“丰田屋”以最佳品质、最低成本、最佳安全、最高员工士气为目标, 以生产均衡化、标准作业、目视管理和丰田模式理念为基础, 以准时生产和自动化为支柱, 在此过程中需要人员与团队进行持续改进, 以彻底的消除浪费。该丰田屋中的每个要素本身都很重要, 但是更重要的是这些要素彼此之间的相互强化关系。
(二) 精益生产阶段
Daniel T.Jones和James P.Womack教授在研究了丰田生产系统之后, 于1990年出版了《改变世界的机器》。书中首次将丰田生产方式定义为精益生产 (Lean Production) , 指出“世界并不是面临供大于求的危机, 而是面临着严重短缺具有竞争力的精益生产方式的生产能力的危机”, 该书为后续研究作出了重要的理论贡献。这个研究成果引起了汽车业内的轰动, 掀起了一股学习精益生产的狂潮, 从此, 世界制造业从大批量生产方式开始向精益生产方式转化。
门田安弘教授于1991年发表了《丰田经营系统》一书, 将精益生产方式的内容扩展到销售、财务、成本、组织、人事、新产品开发、生产管理综合系统以及汽车生产的国际化上, 但在理论研究上, 仍然停留在对丰田汽车公司实际运作内容的体系化方面。
精益生产方式在技术道路、管理观念和组织关系等方面带给世界工业界一些新的思想, 包括可快速调整的柔性技术;竖起消除浪费的旗帜;冲击和动摇了精细分工;与供应商建立新型企业间关系等, 这些都是对大批量生产模式的改革, 是精益生产方式发展的路径基础。此外, 在演进过程中, 精益生产已经形成了较为完整的体系 (见图1) , 该体系正随着研究的深入日益完善。
(三) 精益思想阶段
20世纪90年代美国进行了一系列对精益生产的研究, 其中就包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划 (Lean Aerospace Initiative) ”等政府指令性的活动。除了汽车行业, 又有更多的美国企业投入到实施精益生产的大潮中来。
1996年, Daniel T.Jones和James P.Womack教授出版《精益思想》一书, 进一步将精益生产方式提升到一个理论的高度。该书概述在《改变世界的机器》基础上, 将精益生产中包含的管理理念进行高度归纳, 指出精益思想是精益生产的核心思想, 它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等。
《精益思想》一书出版两年后, 数百人加入到了他们组织的实际范围内的“精益高级会议”活动中开展交流经验, 并获得在精益路上走下一步的启发。
1999年, 汉德生和拉科合著出版了《精益企业》, 此书是对《精益思想》一书的补充。该书的出版标志着从精益生产中衍生出来的精益思想, 作为一种从环境到管理目标的全新的管理思想, 已在实践中不断的取得成功, 并与企业环境、文化以及管理方法高度融合, 形成了一套完整的系统。
2004年Art Smalley根据自己的实践经历最终出版了《均衡生产——本精益系统的指南》, 详尽的介绍了在推行均衡生产方式过程中具体环境中重要的步骤和需要注意的问题, 对均衡生产方式更好的应用于企业提供了一个很好的指南。
Gallegos, Ivan, Jaquez, Francisco J.Lopez, Nu?ez, Juan J.Diaz. (2004) 指出精益生产在汽车内部制造和汽车工业操作相关领域的应用, 指出用5S工具保持工作区域的清洁和整齐。
Daniel T.Jones和James P.Womack于2005年再次合作编写《精益解决方案》一书, 目标是将精益供应推广到包含精益消费的精益解决方案, 达到公司与顾客共创价值与财富。
杰弗里.莱克 (2005) 在对丰田汽车长期的研究中, 提出了精益思想的14项管理原则。约翰.德鲁 (2007) 研究认为, 精益思想可以在任何行业实现运营转型, 它是一种完全不同的工作方式。M.E.Bayou, A.de Korin (2008) 在前人的研究基础上提出自己对精益生产的定义, 该定义包括投入和产出两个方面、效率和效果两个维度, 投入即有形和无形的资源与成本, 产出即最终产品的质量与服务。
而精益思想在中国得到研究者和实践者的关注也是在这一阶段, 以1991年《改变世界的机器》一书在我国出版为标志。20世纪90年代初, 汽车行业率先对国外有关精益生产方面的资料进行翻译, 机械部邀请了外国专家来华介绍精益生产系统及精益生产方式。
在理论研究方面, 蔡建华 (2006) 从资源整合的视角出发, 指出丰田公司是通过看板管理方式对精益生产系统柔性 (资源层柔性、能力层柔性、供应层柔性以及软柔性) 资源进行有机整合, 才使得精益生产系统表现出一定的市场柔性以适应市场竞争。
胡国强 (2007) 指出基于精益生产方式的成本管理的目标是客户价值增值, 通过各种技术把精益管理思想与成本管理思想结合, 从设计、采购、生产和服务等全方位控制企业价值链上所发生的成本, 以达到企业价值链成本最优。
周武静 (2010) 等以Leavitt的组织变革模型为基础, 认为实施精益生产方式要关注人的层面, 关注人与人之间的协作配合关系, 重视在实施精益改善的同时要对支持精益化转变的组织构建进行相应加强。
齐二石 (2010) 发表会议论文, 给出精益生产的定义, 在研究中引入灰色理论到精益生产区域的评价分析中, 并讨论该方法的可行性。
从上述精益思想发展的历程说明, 精益思想是人、过程和技术的集成。无论是丰田生产方式、还是后来的精益生产, 都是从技术的改变和技术的可行开始的, 过程的思想则是丰田生产方式产生的基础, 而人则是决定性的因素。精益思想与大批量生产相比, 关键性的改革是组织结构和分工原则的变化, 是解放被大批量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。
三、精益思想的发展
1992年Lauri Koskela在一篇报告中第一次提出将“精益思想”运用于建设行业中, “精益建造”理念便应运而生;德国企业在实施精益生产方式的基础上进一步提出了分形企业和精益管理的思想;英国的理查德·拉明率先提出“精益供应”的概念;此后“精益物流”、“精益制造”、“精益采购”、“精益营销”、“精益成本管理”等概念也相继产生。
20世纪初, James P.Womack等人首次提出了精益企业的概念;20世纪90年代, 精益思想开始在综合制造、航空航天和电子制造业内深入贯彻;随后精益思想又延伸到服装、食品和快速变化的生活消费品行业;到90年代末期, 建筑行业也走上了精益化发展的道路。此外, 精益思想还进一步扩展到农业、机械制造、电子、消费品、运输业等领域。进入21世纪, 精益思想也在军事后勤和补给方面得以应用, 在该领域提出的“精益政府”概念也日益受到广泛关注。
2006年底, James Womack先生的最新著作《精益解决方案》一书阐述了一个全新的观念——“精益消费”, 该理念是从消费视角对精益思想的重新解读。
James P.Womack在《精益思想》一书出版之后, 在美国创立了精益企业研究所;1998年约瑟·弗罗教授在巴西成立了巴西精益研究所;2003年丹尼尔·琼斯在英国建立了精益企业研究院, 这些精益组织都对精益思想的发展提供便利, 更有助于精益思想的贯彻和延伸。
四、精益思想的研究展望
目前精益思想已经成为一种典型的生产制造和管理理论, 未来针对精益生产和精益思想的研究将可能集中在以下几个方面。
首先, 分类研究。在对精益思想的进一步研究中发现新的研究方向和领域, 在研究中根据各方向和领域的特点进行分类区分, 形成更为具体的区域分类研究成果。其次, 集成研究。基于当前精益思想与其他先进生产管理技术的整合成果, 持续研究精益思想与其他先进模式的集成, 从纵向和横向两个维度进行探讨, 即纵向集成研究精益思想内部各理论要素之间的协同作用问题, 横向集成研究精益思想和其他生产管理理论之间的相互关系。再次, 实证研究。运用各类计量经济或统计学手段对精益思想的应用进行探讨, 获取相应研究数据, 分析应用状况, 总结发展经验, 采用理论和实践相结合的方式加深精益思想的理论研究, 并为实际应用提供必要的理论引导。最后, 绿色研究。将精益思想研究的着眼点面向环境, 形成综合考虑环境影响和资源效率的先进生产管理思想, 保证应用企业的经济效益和社会效益获得协调发展。
参考文献
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《精益思想》学习心得 篇5
换句话说，“精益思想”的核心就是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为客户提供新产品和及时的服务。
按照我自己的理解，还有一个更深层次的意思，即精益求精，做得更好的意思。英文精益思想Lean Thinking并不能很好地表达出引申的`意境。我们到日资企业参观访问，无论工厂是在日本还是在中国、美国或者其它国家，办公室、会议室、卫生间无一不是窗明几净。虽然我们已经觉得是一尘不染，但不时之间还是有人不断地在打扫。其实，这就是“精益思想”在日资企业的现实中无时无刻的存在。而反观我们，虽然有时一墙之隔，但得过且过，丝毫没有认真敬业的精神，跑冒滴漏，锈迹斑斑随处可见，这就是差距。我们连最基本的还没有做好，就更谈不到精益求精了。也就是说，中国企业首先需要做到的是最基础的工作，精打细算，然后才能谈到精益求精。
我认为“精益思想”作为一种管理哲学和行动方法，首先是应用于生产系统，然后逐步拓展到整个企业的各项管理业务。“精益思想”包括一套理论和方法，最初是由“精益生产”延伸和发展而来，但其管理原理其实非常简单，原型就是日本丰田生产方式。一切管理，其理论和方法都应该是简单易行的。如果一种管理非常复杂，流程很长，那么就根本不能称之为好的管理。
“精益思想”的组织形式，其根本目的不是做项目，而是为了打破公司内部部门之间的藩篱，为了一个共同的改善目标组成的目标团队。做精益项目是低层次的目标，那是为了减少七种浪费，节省成本!而精益思想的高层次目标是为了满足客户需求，寻求创新思维。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。
精益企业到底呈现出怎样的面貌呢?詹姆斯・沃麦克(James Womack)和丹尼尔・琼斯(Daniel Jones)在他们的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，精确地定义特定产品的价值、识别出每个产品的价值流、使价值不间断地流动、让客户从生产者方面拉动价值、永远追求尽善尽美。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
什么是精益企业呢?我认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。
两种典型生产方式之间的区别：
1、汽车生产：
典型的流水线作业，广汽丰田人人尽知的6分钟流水线时间概念。
可目视的井然有序的生产流程，可靠的危机处理预案。
2、化工生产：
管道和反应釜内的物质转换，无法目视生产进程。对于各类化工装备的要求更高，对于控制的精准性要求更高。
评价：在化工生产中实现精益化流程要求更高。原因：我们只有通过外在的仪器来了解内部反应的状况，无法直接目视和测量。
我们如何做?
我认为学习任何一种管理模式或者方法绝对不能机械地拘泥于死板的方法，任何一级企业组织都可以创新地想象出适合自己的方式来做改善。说到底，SIPOC图和价值流图都是“器”，属于较低的范畴。限于“器”，看不到“神”，心胸不开阔，就没有大的改善。
在公司层面上必须下大的决心，以誓不回头的决心来推动，才有成功的可能。绝不能成为“洋务运动”，而应该成为“明治维新”，否则，只能归于失败。也就是说，不能停留在表面上的改革，而是要对公司的治理结构进行深层次的改革。
困难：
1、公司投入不足。
精益管理不是无成本的，是需要企业在人、财、物、技术等方面不断进行投入的管理行为。
2、把项目看作“负担”。
本身工作负荷已经很重，还要做“精益项目”，咋办?
3、下属很反感，其它部门根本就不愿意参加你这个项目，咋办?
4、公司没有激励机制，却要求员工全身心投入，员工毫无积极性，到最后，项目只有领导自己去做，也就是填填表，走过场而已。
精益思想在企业销售物流中的应用 篇6
【关键词】精益思想；销售物流；库存管理；运输管理
精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（Lean Manufacturing）方式，精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。世界汽车工业重心已向日本倾斜。 精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。精益思想的核心就是（消除浪费）以越来越少的投入—较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。
销售物流（Distribution logistics）是指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。所以，又称为企业销售物流，是企业为保证本身的经营利益，不断伴随销售活动，将产品所有权转给用户的物流活动，具体包括订单管理、仓储与库存管理、运输管理、不良品退换货及售后管理。本文仅就仓储与库存管理、运输管理、售后管理三方面结合精益思想进行讨论。
1.精益思想在仓储与库存管理中的应用
库存问题是每个生产企业和流通企业必须要面临的问题。习惯上，人们总认为物资存储的越多越好，因为越大的库存量对于企业而言，多数时候是一种保障，可以防止企业因缺货造成的各种损失。然而，现实中也有很多实例证明这个观点是片面的。比如，如果配送中心物品存量过多，而用户订单较少，此时则会造成物品积压，占用过多的流动资金，使资金整体周转变缓，必将导致企业的库存持有成本过高，不但不利于企业稳定生产，同时会给企业增加更多诸如“机会成本”之类的负担。以上我们所指出的只是库存问题在库存量的合理与否上对企业形成的威胁，然而即使库存量合理，而不合理的库存结构也同样会对企业造成较大的影响，会使企业出现“眉毛胡子一把抓”的不合理的管理理念。可见，库存问题是企业普遍关注的问题，也理应是企业在经营管理过程中必须面对和重视的问题。
依据企业库存管理中普遍存在的问题，现提出四方面改进措施：
1.1提高需求预测的准确性——利用VMI法进行销售预测
充分结合本企业产品状况，通过利用VMI法进行合理库存优化。在不影响公司库存管理优化方法的基础上，采用VMI法来对公司产品的预测方法进行优化，即客户每周向公司提供采购需求计划最新信息，其中列明各品名未来四周及此后一个月以上的采购计划，并负有对未来两周需求的购买义务。企业对销售部门的职务要求除了在销售量的预测上应有相应的改善外，在产品结构、创新性的分析及预测上也应不断提升销售部门的市场敏感度。
1.2稳定并提高市场占有率——绩效评估矩阵法
市场占有率的不稳定会直接并严重影响到企业的库存问题，也不利于企业销售需求预测工作的开展，因此要着手解决这个问题，一方面企业应时刻以一种敏锐的洞察力和响应能力确保提供适销对路及数量可靠的商品去及时满足市场所需，及时生产及时补给，不给竞争者流出抢占市场份额的机会。另一个重要的方面，企业必须明确自身的市场地位和竞争力，强化自身的竞争优势，建立稳定的客户关系群，争取稳定的客源。
1.3杜绝呆滞品的发生
企业库存中呆滞品现象较为严重，原因有三：企业生产转型，故原有的成品由于企业关注重点的转移而造成留滞；原主要客户的流失，导致大量专项产品呆滞；对市场的响应柔性较差，提前存储现象严重。面对这些问题，企业应该重新设计和安排现有的生产管理模式，对于已经既成事实的前两种情况，应积极考虑和面对如何解决现有的呆滞品，看是否可通过成品改良、改造加以利用，同时要回避日后出现相同的情形。
1.4建立全体员工共同参与库存管理活动的制度
众所周知，企业效益的最大化必须是建立在企业整体团结、密切合作的基础之上的，坚实稳定的团队精神和信息充分共享的氛围是企业制胜的充要条件。
2.精益思想在运输管理中的应用
运输是物流配送作业中最直观的要素之一，也是物流系统中一个涉及面广并由诸多子系统所构成的大系统，是一个复杂的运输系统工程。而物流运输成本更是在整个物流中占有重要地位，其成本要占物流总成本的35%～50%，占商品价格的4%～10%，所以运输成本的减少对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。那么，现代的企业应该怎样充分利用现在的时间、空间及财务资源，实现运输的功能并达到运输的目的，使整个物流系统处于最佳的运作状态呢？这就需要优化运输的方式：
2.1分区产销合理运输
根据产销情况和交通运输条件，按近产近销的原则组织货物运输，使货物走最少的路程。这种方法适合于品种单一、规格简单、生产集中而消费分散或生产分散而消费集中、调运最大的货物。
2.2直达运输
在组织货物运输时，越过批发商等中转环节，把货物从产地或起运地直接运到目的地，以减少中间的作业环节，降低运输成本。
2.3先行流通加工
有些由于形态和特性不同于一般产品，不适合直接运输，在对他们进行运输前，先经过适当加工，可以减少体积、重量，使运输合理化。
2.4计划运输
对运输时间和路线等事先做出计划安排，在运输时选择最佳运输路线和最佳运输时间，避开交通高峰期及交通拥挤地段，可以降低运输成本。譬如说，著名的日本花王公司为避免交通阻塞，提高物流作业效率，它合理地针对每个销售公司的地理环境，交通道路状况和经营特点，安排了不同的运输时间和路线，从而使货车避开了交通高峰，顺利畅通地实现了商品的配送，从而也大大地降低了运输成本，为公司的发展、壮大发挥了不可估量的作用。
3.精益思想在售后管理中的应用
售后管理的重心是流程的优化。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生。客户信息进入新系统后，其诉求立刻在企业诊断系统中得到响应，诊断系统直接向各相关部门发出指令，指挥相关部门解决客户的具体要求。同时，整个服务过程进入知识库，供故障研究与分类部门进行深入分析和总结。这样，一个自动化的“快速响应”系统就形成了。
常见的业务流程优化的工作顺序是：首先进行组织建设。组织建设是业务流程优化的前提，因而需要建立由专业人员参加的业务流程优化执行小组，并任命一位具有高层决策权的领导担任小组负责人。执行小组的主要职责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改進计划，制订并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。有了项目小组之后，就要制定企业业务流程优化目标，明确列出业务流程优化的范围，启动业务流程优化工作：首先是执行小组组织企业各级员工描述企业流程现状，进行岗位职责描述，绘制流程；其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素；最后执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。初步方案出台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。
精益思想在企业的应用策略研究 篇7
一、精益生产
精益生产是一种追求最大限度降低企业生产经营过程占有资源, 控制企业行政管理成本的企业管理方式, 通过在设计、生产、物流以及企业管理环节中选择低浪费方法和手段来提高提供产品服务质量, 同时提高对市场的响应, 创造更大的价值空间。精益思想被认为是当今企业管理中非常优秀的管理模式, 是先进生产力的代表, 在企业中的应用是提高企业竞争力的有效手段。
精益生产是美国麻省理工学院在大量实验研究的基础上总结获得的思想结论, 将源自于日本本田生产模式的组织管理客户管理、供应链、产品开发以及生产运作等各种生产方式称之为精益生产。精益生产和美国臃肿的大生产模式相比, 将批量生产和单件生产的优势充分结合起来, 能够实现多品种、高质量、低成本产品的大规模生产。精益思想的本质就是消除浪费, 从产品设计、采购、制造、储存、物流以及行政管理的企业运行全部环节入手消除以过量生产、过量库存、制造、仓储、物流等各种浪费和多余动作, 通过消除这些大量存在却不能增加价值的活动来降低生产成本。
二、精益思想在企业中的应用
1. 准备工作
(1) 高层支持
精益需要在被得到充分支持的范围内才能有效开展, 想要精益思想在全企业内实施, 需要公司高层支持。高层的支持能够协调保证利益相关者利益, 通过必要的激励措施来改善精益思想的推广效果。得到公司各个部门的支持, 能够促进财务部门及时提供必要的财务数据, 做好企业精益化改造前后的财务效益对比, 高层的支持还能够为企业精益化开展创造良好的外部环境, 提供人力、物力以及财务方面的支持。
(2) 企业精益化转变的执行队伍建设
企业的精益化需要企业组织专门的团队实时, 精益生产是一个涉及到企业内部方方面面的系统化概念, 所以精益化转变的执行队伍需要有企业各个组织机构的代表, 便于精益化转变的有效开展。执行队伍内部需要有总经理、精益生产专家、生产管理人员以及工程师、车间代表、采购、储存等各方人员。精益化执行核心团队需要熟练掌握精益理论与精益工具, 同时要十分熟悉企业的运营流程, 具有较高的专业知识水平和优秀的沟通技巧, 能够有效协调和其他团队的工作。
在核心队伍中, 精益生产专家是精益生产的责任和协调人, 精益生产专家接受过专业精益生产理论知识培训, 还有丰富的企业精益化实践经验。精益生产专家负责整个精益化项目以及进程安排, 同时主持进行项目周进展跟踪会议, 通过各方协调, 保证精益化的有效开展。
(3) 人员培训
精益生产是一项系统化的企业生产运营模式优化, 是多种管理技术以及方法的综合利用, 通过其在现场生产管理中的应用来保证其整体功能作用的顺利发挥, 实现消除浪费、降低生产成本的精益化管理目标。精益思想和传统的企业运营管理观念以及管理内容和管理方法以及企业追求目标等方面都有着很大的不同, 想要保证企业精益化改革的顺利开展, 就需要转变企业工作人员的思想观念, 从思想上提高对精益思想的认识, 认真学习吸收精益思想, 通过对精益生产工具方法的学习, 将精益思想和企业生产实际真正联系起来。
2. 精益设计
精益生产要求“适时、适量、适物”, 对设计工作的要求是零缺陷、快速和低成本。精益设计主要采用了并行开发、项目管理、完成度评价、品质预测以及应用统计等技术措施, 遵循高标准质量管理原则, 并将其在产品设计开发全过程体现出来, 建立了完善的操作者质量责任体系和操作者主动停线工作概念以及防错系统, 保证产品设计开发质量。
3. 精益生产
(1) 生产组织
按照生产组织结构以及生产布局要求建立产品生产单元, 根据生产单元制造过程不断进行优化, 减少时间以及作业浪费。
首先需要建立基于产品的生产单元, 按成组技术以及零件族概念加工生产, 并将生产过程从批量转变转变为单件流生产, 形成产品在生产单元之间的连续流动。与此同时还需要在生产过程中不断进行生产单元布局的优化通过对生产制造资源的有效控制来进行产品系列的价值流分析, 按照生产过程编制连续流动生产组织方式方案。
现场管理也是非常重要的工作内容, 精益企业需要通过授权以及团队工作方式进行生产现场管理, 将决策权利下放到底层, 将管理者转变为教练和推动者, 将工作流程转变为围绕客户最终价值以及价值流动中, 将基于过程的企业组织和行为转变为产品, 通过建立产品服务于客户工作团队协调的工作模式, 团队获取相应资源和授权, 实现决策实施以及优化。
(2) 现场5s管理
(1) 整理
划分工作场所内物品为必要的和非必要的, 清理非必要的, 腾出空间, 减少误用、错用, 创造简洁直观的工作环境。
(2) 整顿
按照规定位置将必须用品摆放到规定位置, 摆放整齐, 做好标识, 减少物品寻找时间, 消除挤压物品。
(3) 清扫
清理工作场所内全部位置, 保持工作人员良好的工作情绪, 提高生产质量。同时建立以上工作的质量标准体系, 进行进一步完善和强化。
(4) 素质
5s管理基于素养。要求每一位员工都养成优秀的工作习惯, 按照要求执行, 保持一个积极健康的工作态度, 营造良好的团队精神。
4. 团队绩效管理
精益化企业采用团队内部组织形式的绩效管理, 将团队作为企业基本单位, 在共同的目标下进行协作, 每个工作人员都有个人和团队两方面责任, 不能使用传统个人导向下的考核体系, 使用基于团队的绩效考核管理能够准确考察团队绩效目标, 同时还能够对团队成员工作表现以及团队绩效对组织目标实现的贡献值进行准确评估。
团队有不同的类型, 即便不同类型团队在绩效考核内容方面有所侧重, 但是团队绩效考核的流程是固定的, 首先需要建立全面的团队视角小的团队绩效考核指标和面向个人的个人绩效考核指标, 之后正确划分团队以及个人绩效占有的权重比例, 确定考核指标之后, 进行考核关键要素分解, 最后选择适用的考核指标衡量要素。团队绩效考核指标体系有多种确定方法, 最常用的有平衡计分法和团队设计变量确定发以及客户关系图法等, 进行跨部门团队考核时则打破部门内的考核标准, 形成以人为核心的跨部门考核体系, 重视行为考核项的权重, 实现人力部门资源的通力合作, 实现绩效考核工作的标准化。
5. 精益化物流
(1) 供应物流精益化
精益供应的目标是减少原材料库存, 缩短原材料供应周期, 供应商为了保证供应充足, 需要通过进一生产, 采用随产随用的方式将原材料库存压力传递给上一层供应商。可以说服供应商增加送货频次, 减少单次送货量, 有条件时可采用随叫随送的供应方式, 通过这种方式来提高实现整个产业链的精益化。
(2) 生产物流精益化
对生产工序生产活动进行信息化控制, 看板在生产工序中从一个生产工序转移到下一个生产工序, 将相对独立的工序连接起来, 进一步缩短等待的时间, 实现生产的均衡化、作业的标准化以及设备布置的合理化, 最终实现准时化生产。
(3) 生产均衡化
均衡化生产要求生产过程实现生产数量均衡和生产种类均衡, 总装线采用最小批量进行装配输送, 总装线采用最小批量提取前一工序的零部件, 通过生产均衡化减少零部件, 不同工序均按照既定速度和数量生产, 实现不同工序之间的最小储存化流转。
三、结束语
国内企业在市场经济改革, 市场竞争压力加大的发展环境下, 开始找寻控制企业生产成本, 创造更多的利润空间。精益思想作为一种重视生产过程中生产资料节省的一种企业经营管理思想, 在企业生产运营中的应用能够明显提高企业的管理水平, 是一种优秀的企业管理思路。
参考文献
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[3]李景元.现代企业现场管理运作实务[M].北京:中国经济出版社, 2013:183.
精益质量管理思想及其实施条件 篇8
一、精益质量管理定义
精益质量强调企业在产品上, 以最少的成本得到最有价值的质量产出以满足顾客各方面的需求, 最终实现企业持续发展。因此, 精益质量管理即是, 为了得到精益质量的目标, 我们要实行, 有目的, 有效的精益质量管理活动。它是借鉴吸收了六西格玛、TPM等优秀的管理技术, 围绕企业生产作业系统的成本、质量、效率的综合改善为目标, 从产品的生产过程来看, 我们可以分为有序的标准化和各种系统方面, 还有我们最值得注重的员工的职业素养, 它也是在生产中以产品的最重要因素就是质量, 运用多种的质量考证、当然还有我们队质量的保证、然而我们的控制方法工具会不断的继续改进, 最重要的我们能徐循渐进的减少企业系统的损失, 可以让企业的产品和经济质量绩效及企业的口碑得到不到的提高的一项管理活动。
二、精益质量管理的基础
精益质量管理的基础是数据分析, 因此精益质量管理以质量数据作为衡量的标准。质量数据就是指某质量指标的质量规定值, 它不仅能反应如产品合格率、不良产品数目、返修率、直通率等产品质量相关的数据, 还能反映如生产批量、无效作业时间、质量成本损失、库存积压等各项工作质量的数据。这些都是精益质量管理的重点研究和改进的对象。
但是数据的分散程度, 数据的分布规律, 数据的集中位置三项指标是质量数据统计分析中特别关注的。因此, 精益质量管理的基础就是在有质数据的分析中, 又能对企业的经营管理和质量管理都应该具有意想不到的作用及意义。
三、精益质量管理使用的基本工具
由于精益质量管理基本任务分为在有相关的质量工具情况下和实际的分析产品的质量的情况, 能有效的反馈这其中的异常, 能尽快的解决它产品质量的错误及继续的跟进并继续的改正产品质量生产效果, 并能加以实施观察, 降低质量的动荡, 也能减少产品与样本的差这两个层次。于是两个层次使用的工具不一样, 因此精益质量管理使用的基本工具有:
1. 直方图
它是按一定的排序将数据分为多个相等的租组, 可以将落入的数据为凭据, 以组距作为定边, 左后构成由若干的矩形按一定的比例排列的图。然后通过不同的比例以及相同的数据产品的质量特征及其分布情况;计算工序的能力, 来估算出生产过程不合格的产品率等。它主要用在第一层次的数据分析过程中。
2. 控制图
它是直方图的一种变形, 主要对生产过程中产品质量进行控制, 并有专门的控制界限的图形, 是将直方图来一个顺时针90度之后, 然而根据这个数据来绘制上下的中心线及控制线主要用在第一层次的数据分析过程中。
3. 六西格玛管理
有人说, 六西格玛是超严的质量目标;也有人说, 六西格玛是一种追求完美的管理理念;更有人说, 六西格玛是应对全球化挑战的管理战略……从世界顶级企业的时间经验来看, 六西格玛包含了上述所欲内容。首先西格玛水平是对缺陷的一种测量评价指标, 六西格玛强调了对缺陷的测量。其次六西格玛提出降低和有效地预防缺陷的过程方法, 即DMAIC五步法, 为企业提供了一套驱动组织经营绩效改进, 并提升其竞争力的管理模式。
四、精益质量管理的具体实施条件
1. 将顾客的需要作为精益质量管理实施的中心条件
在精益质量管理实施的过程中, 企业应要明确地知道企业生产的中心条件, 要时刻以顾客的需求做为最终的目标。顾客是作为能否接受并能否喜爱产品的个人或组织存在于质量管理标准中的一个重要条件。我们在实施精益管理中, 要注意我们不仅仅是组织或者服务的外部顾客, 然而肯定也报过我们的生产过程及工序, 流程的下一道为上一道的顾客, 以此类推的组织或企业的内部顾客。
因此, 在实施精益质量管理的时候, 必须对生产过程中进行严格要求的质量, 确保一次性通过不会像回锅一样, 实施精益质量管理一般采用生产看板的管理手段, 来以此作为产品工序的基本请款, 加强生产过程中的自检, 做好严格的质量把关, 防止返工之类的事情发生。
2. 将生产系统的普遍优化进行改善
生产系统的改善不仅是对5MIE管理质量的改善, 而且是建立精益质量体系的基础。在实施精益质量管理措施的同时, 需要通过将生产要素进行改善, 从而使生产系统得到优化改善, 实现生产系统的自动化及标准化作业, 使企业生产的产品的质量得到精确的保证。生产系统有关的影响因素及措施:
(1) 材料因素影响及解决措施
生产中的原材料及辅材料的质量因素影响;相关监管单位应该对原材料及辅材料供应商的管理进一步加强, 从而从根本上保证原材料及辅材料的质量合格率;在生产过程中出现原料送料不及时的情况时, 相关管理人员应该立马对现场环境进行改善, 做到物流通道随时保持全面畅通。
(2) 人的因素影响及解决措施
(1) 生产人员的生产技能达不到要求;应该根据实际生产情况, 并及时对生产人员的生产技能进行培训和加强。
(2) 生产人员的生产出现极高的错误率;针对这一问题, 应安排相关的管理人员, 严格实行生产现场的目视管理及生产改善的管制。
(3) 企业生产工艺的不稳定;严格的按企业制定的要求实行标准化生产作业。
(4) 生产及管理人员对质量不重视;在生产前严格进行质量培训, 生产时加强对质量的管理。
(3) 机器因素及解决措施
(1) 机器在加工过程中波动大, 造成产品质量不稳定;因此应在SPC过程中进行质量控制。
(2) 机器出现停机等故障;应严格实行TEM设备保全;
(4) 法的因素及解决措施
(1) 工艺操作的难度过大;可以通过CAPP模拟仿真技术来解决。
(2) 某些产品工艺不合理;可以通过QC质量小组对产品工艺的监督检查来解决。
3. 将企业生产过程中的指数进行精细化管理
在精益质量管理过程中, 企业应该要将已经做好的生产过程中的数据的收集、分析及汇总进行强调, 以使得企业能够以更加客观的方式, 来将生产过程中出现的每一个状况进行整体的掌握, 并时刻关注生产的进度及成本, 来实现生产过程中的指数精细化管理的目的。这是“基于事实的决策方法”的基本保证。西格玛水平、不良成本及合格率等都是这个生产过程中的指数主要的工序能力。因此, 在实施精益质量管理过程中, 除了企业产品质量方面的数据测量和统计分析要得到关注外, 企业在生产过程中的效率及成本也应进行特别关注。
4. 坚持精益质量管理的持续改进活动的开展工作
在精益质量管理实施的过程中, 不但要修整和改善每个企业的生产要素, 而且还要将质量损失理论模型进行运用和分析, 从单个系统工程的角度来看待整体质量管理系统, 从使将企业生产系统的质量管理的持续改进得到实现。例如, 系统在企业文化的基础上建立人才培养和激励方案及制度等, 系统分析企业在职人员的员工士气、岗位适应等因素时。企业可以建立合适的子PDCA循环 (即计划、实施、检查、行动) 来对相关质量活动进行管理, 形成大环里面套小环, 小环里面又套更小的环, 进行层层循环管理活动。因此计划是循环的推动点, 在PDCA质量循环管理活动中。最后基于企业总质量管理目标, 企业应该将每一级的每一阶段的质量管理目标进行明确, 并且用强有力的执行效率保证产品生产质量合格, 最后以这种管理方式来使精益质量管理的改善活动能够循环进行, 并使得精益质量管理活动能够持续的开展。
五、结束语
因此, 在高速发展的经济时代, 有一项好的管理技术是非常重要的, 为了能够在市场经济中立足, 而不被淘汰, 就必须在生产管理和质量管理上有突出。本文经过精益质量的研究, 希望在以后有更多的企业能够将这一管理运用到企业生产中, 为人民和社会提供良好的服务。
摘要：随着全球经济的回升和复苏, 企业间的竞争越来越激烈, 传统的质量管理模式已经不能适应现代企业的新的发展需求, 因此为了企业更好的适应社会经济, 更好的发展, 企业领导人就必须制定新的质量管理, 做到精益质量管理, 促进企业的稳定发展。本文通过对精益质量管理思想定义、基础及基本工具的综合分析, 提出如何将精益质量管理实施建议。
关键词：精益质量,管理,实施
参考文献
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精益思想 篇9
布尔台煤矿是隶属于神华神东煤炭集团的现代化、高产、高效特大型矿井之一, 位于内蒙古自治区鄂尔多斯市伊金霍洛旗境内。井田面积193平方公里, 可采储量20亿吨, 矿井设计生产能力2000万吨/年, 2013年全矿完成原煤生产1845万吨。由于矿井地质条件复杂, 五大自然灾害俱全, 特别是矿压显现强烈, 顶底板破碎严重, 掘进队伍多, 效率低、成本高成为制约布尔台煤矿生产经营工作提升的主要问题。面对达产和提效两大任务, 确定什么样的发展模式成为目前的重要课题。为了在既定的时间实现达产目标, 最简单的办法就是走外延式的发展道路, 即:在提高单产单进上做文章, 单纯增加采掘队伍来保证接续和增产。但现实告诉我们这条路行不通, 一是布尔台煤矿现在配置的三采八掘已违反《煤矿安全规程》第48条规定;二是在当前煤炭市场疲软已成定局的情况下, 外延式增长不能实现降本增效的目的。鉴于此, 只能走内涵式增长的道路。推行精益化管理成为推动我矿经营管理上台阶、实现达产提效的必然选择。
二、实施精益化管理采取的措施
布尔台煤矿围绕减少浪费, 提高效率, 提升管理水平和经济效益的目标, 从检修质量、材料消耗等重要指标入手, 强化现场管理、过程控制、作业标准等关键环节, 全力提高全矿精益化管理水平。
(一) 以提高单产单进水平为目标, 规范作业流程、优化生产工艺
(1) 通过写实优化综采割两端头时间, 提高综采负荷率。综采队割端头时间通常占到一个割煤循环时间的50%-55%, 通过加强综采顺槽控制台的负载监测使得煤机在条件好的情况下可以适当加快割煤速度, 运输机负荷超过90%时, 通过及时灭灯的方式给工作面发出信号, 运输机电流正常后马上送照明发出信号等人为调控使采煤机负荷率尽可能增大, 同时规定工作面三机空转超过5分钟以上, 带班队长要及时汇报调度室说明原因, 以此来延长有效割煤时间, 进一步提升设备负荷率, 2013年综采队负荷率为75.31%, 同比提升了2.5%。
(2) 通过优化顺槽开口工艺, 减少顺槽开口数量, 在确保安全的前提下, 缩小煤柱尺寸, 减少无效进尺。2013年, 我矿4-2煤煤柱由30米缩小至25米, 2-2煤煤柱由25米缩小至20米。
以前掘进队在掘进运输顺槽时, 考虑到以后综采队投产需要吊挂设备列车单轨吊、吊挂所需锚杆外露不低于20厘米的条件, 在掘进过程中, 对用于悬挂单轨吊的顶锚杆另外纵向补打了一行, 间距为2米, 每隔2米增加打设1根用于悬挂单轨吊的专用锚杆。为提高掘进效率, 在横向支护密度不变的情况下, 我矿将对应悬挂位置的一行锚杆直接一次性设计为悬挂单轨吊的锚杆, 省去了原来需另外增加补打的1行锚杆, 以5000米运输顺槽计算, 省去补打近2500根锚杆, 节约支护时间约187.5小时, 同等时间全矿掘进进尺较原有水平提高528米/月, 增加了11.29%, 几乎等于2012年一个掘进队的月进尺。同时, 在掘进其他不受二次采动影响的巷道时, 降低了帮锚杆支护密度, 减少了两排非机打锚杆, 掘进队平均负荷率达到79.29%, 同比提升了10%。
以往掘锚队检修班帮锚杆支护量大, 常出现因未按时完成支护任务而延迟与中班生产班交接的问题, 直接影响到生产进度。为此, 我矿根据实地条件, 通过优化2-2煤帮锚杆支护设计, 减少了2排非机打帮锚杆, 检修班帮锚杆支护量降低一半, 有效保证了正常的生产接续。
(二) 以最大化发挥设备性能优势为目标, 科学配套、依需改良
(1) 鉴于顶底板总体条件较差、片帮严重的地质特殊性, 掘进队逐步用掘锚机替代连采机, 充分发挥掘锚机短掘短支的优势, 结合桥式转载机的引入, 减少了原有的梭车运煤环节, 掘进效率明显提高。此外, 用2500米、3200米长度的变频皮带替代了掘进队原有1000米长度的DSP1080/1000型皮带, 减少了皮带机布置数量, 进一步降低了皮带机故障率。据统计, 变频皮带机的开机率较DSP1080/1000型皮带机开机率提高了4.7%, 大幅增加了有效生产时间。
我矿在用山特维克MB670掘锚机帮锚钻臂改造前, 顶排帮锚支护使用煤电钻作业, 流程烦琐, 且支护量大, 在遇到片帮、炸帮情况时还容易造成人员伤害。为此, 我矿改造了掘锚机帮锚钻臂角度, 使其能够支护顶排帮锚杆, 有效提高了支护效率, 增加了员工支护作业的安全系数。
(2) 综采队42103综放工作面设备配套时, 前部运输机运输能力过小, 仅为1800吨/小时, 前部溜槽宽度0.9米, 后部运输机运输能力为2500吨/小时, 后部溜槽宽度1米, 合计运输能力4300吨/小时, 采用4×1000k W变频电机驱动, 而采煤机产能为3500吨/小时, 虽然前后部运输机合计运输能力大于采煤机, 但运煤过程主要负载在前部运输机, 由于前部运输机负载大设计小、后部运输机负载小设计大, 导致经常出现煤机割煤稍快、前部运输机就频繁过载的现象, 所以2013年年底在安装配套42104工作面前, 我矿根据实际将运输机更换为4×1200k W电机驱动, 前部运输机运输能力相应提升为2500吨/小时、溜槽宽度改为1米, 后部运输机降低为2000吨/小时, 整体运输能力提升200吨/小时, 采煤机产能未变化, 设备性能应生产实际合理配套、调整, 为提高割煤效率创造了条件。2013年较2012年同等时间的实际产煤量约增加18.5万吨/月。
(三) 以强化生产组织为目标, 整治突出问题、改进薄弱环节
(1) 充分运用精益化思想, 诊断生产准备工作中存在的问题, 找出制约生产效率的环节。针对不合理的生产工序布置, 编制相应的精益化流程, 去除多余的工序和动作, 能并行作业的杜绝顺序作业, 严格执行正规循环生产工序。同时进一步提高服务队伍的生产辅助效率, 写实过程中, 对在预防性大检修中存在的窝工、返工现象从重通报处罚。
(2) 实行检修工单、标准作业流程、检修习惯“三结合”。通过编制检修流程改良检修效果, 搜集汇总已发故障, 分类纳入《电气故障流程处理手册》, 录入EAM系统形成资源共享, 便于各区队机电故障处理经验交流, 为以后处理类似故障提供依据。同时成立QC小组并开展活动, 快速解决生产一线安全、生产、技术中的疑难问题, 并提高全员参与意识, 使员工能够在设备发生故障时快速反应, 及时抢修, 缩短故障时间。综采队2013年平均故障时间控制在28.39小时/月, 较2012年减少4.34小时/月, 同比减少15.31%, 平均开机率为92.81%, 同比提升1%;掘进队2013年平均故障时间控制在18.6小时/月, 较2012年减少4.2小时/月, 同比减少22.58%, 平均开机率为86.26%, 同比提高6%, 设备故障控制效果和处理速度明显增强。
(3) 优化检修流程试点应用。以综采煤机检修为例, 限定每个流程的时间、人员安排和所需工具等, 检修完成后由带班队长签字实现闭环, 各工种协调性、工作安排紧凑性进一步提高。
(4) 实施柔性检修, 提高生产能力利用率。我矿针对以往定期、定时检修, 出现检修时间不足或过剩的情况, 综采实施“4+X”柔性检修计划, 即每天安排4小时检修时间, “X”为区队内部根据检修内容自行安排的柔性时间, 每月30-40小时, 整体安排月检修时间不允许超过180小时。通过对检修时间的合理控制, 计划生产时间得以延长, 生产能力利用率明显提高。2013年年底, 全矿3支综采队的月平均检修时间控制在160小时之内, 较2012年节约14.75%。高效地检修不仅为生产创造了更为宽松的时间条件, 也助推生产能力利用率完成了跳跃式提升, 现综采队伍生产能力利用率已达到70.54%, 提升了6.26%, 处同行业较高水平。
(5) 消除等待过程中的时间浪费。以控制入井时间和交接班效率为突破口, 以考核人员定位系统为主要手段, 对入井时间较晚的单位、个人进行通报、处罚, 以往入井、交接班拖延现象逐步改善, 综采各队2013年平均入井时间较2012年整体提早9分钟, 掘进各队2013年月平均入井时间较2012年约减少浪费560钟/月, 相当于平均每天减少18.6分钟。在对全矿生产组织过程中辨识出来的浪费问题进行治理后, 2013年故障处理准备时间节约了153小时, 成效显著。
(6) 缩短设备故障处理准备时间。通过制定《应急故障处理考核办法》, 落实值班司机、主检修工在值班期间必须在宿舍居住、不得喝酒、电话24小时开机, 接到故障电话到下井时间不得超出1小时, 违反一次处罚300元等系列措施, 处理故障效率明显提升。
(7) 制定完善了《布尔台煤矿机电专业技术兼职服务人员协助处理应急故障考核管理办法》, 进一步加强机电专业化技术人才在本领域的业务交流、兼职交叉服务能力和全局服务意识、提升突发故障处理应变能力和处理效率进而提升设备开机率, 该办法规定, 在设备故障期间, 如本队员工无法处理, 可以申请其他区队技术较好的人员协助处理, 处理费用由区队和区队之间进行结算, 有效激励了技术人员处理故障的热情和积极性, 2013年全年协助处理故障40多次, 故障处理时间节约近44.2小时。
(四) 以“节支增效”为目标, 加强耗材管控、注重内部挖潜
(1) 实行材料费考核与工资挂钩, 提高区队材料利用水平。根据各单位吨煤或延米支护材料及其他机电材料定额指标, 每月对实际消耗与定额进行比较, 每节 (超) 1%, 奖 (罚) 五型绩效材料考核项目考核分1分, 上限120分封顶, 下不设底线。通过对材料节超与工资挂钩考核, 使材料费用得到有效控制, 员工的节支意识也有了明显增强。2012年单进成本 (不含支护) 费用为1605.9元/米, 2013年为1547.2元/米, 节约费用58.7元/米, 节约了3.8%。
(2) 利用班组核算系统, 规范区队材料领用管理。相关部门定期对全矿待用、待修、在用的周转材料进行彻底清查, 将盘点后的材料汇总、编码。同时每周对各区队材料库存进行检查、考核, 针对库存较高的情况, 制定了《布尔台煤矿材料领用及库存限额管理办法》, 要求区队严格按照库存定额及明细规定储备材料。2013年, 各区队消耗材料库库存降低为650万元, 较公司下达的库存限额减少了236万元, 减少了36.3%。
(3) 提高车辆利用率, 降低使用成本。为杜绝车辆空车入井、升井, 造成非必要损耗, 我矿分车型制定了油耗、配件的定额指标, 并对每台车辆所消耗的费用在五型绩效系统中进行考核。同时, 派车时由车队调度灵活操作, 在同一个盘区作业的区队, 统一协调安排下料和回收物资。此外, 根据生产单位所在作业面的分布情况, 整体规划路线, 对22煤、42煤的一线生产单位进行集中送餐, 目前, 11个一线采掘单位已实现用2台皮卡车送餐, 避免了之前各单位用送人防爆车送餐造成车辆费用增加的问题。2013年全年节约油耗费用18.5万余元, 单车油耗同比降低了11.7%。
(4) 规范修旧利废管理工作, 降低生产成本。2013年我矿出台了一系列修旧利废激励措施, 鼓励矿属单位自行维修有修复价值的小型电器、机械设备及相关部件, 并制定了详细的奖励办法。维修前由机修车间专业技术人员对待修设备进行鉴定, 确定有修复价值且非简单维修的设备方可维修, 同时实行建账管理, 将待修设备的型号、序列号、损坏时间、损坏情况详细记录在内。
维修过程所需的配件及材料由矿内提供, 维修人员必须把换下的旧件分成报废与待修两类, 报废件交与机修车间, 待修配件再次进行修理或交机修厂保管办理回收入库手续。完成维修工作后, 由机修车间牵头, 机电办、经营办、党政办、维修人员按矿井完好设备标准共同进行鉴定, 经营办根据鉴定结果将维修费用直接做入员工工资。
2013年维修各类开关、闸阀、水泵、移变、胶带机件, 利用废旧焊管加工直通、弯头、风门配重, 废旧轮胎加工井下防撞墙等, 共计节约资金559.4万元;旧风筒复用、破损风筒制作成挡风帘、防雨棚等装置再利用累计节约材料支出费用约137.5万元。
(五) 高人员工效为目标, 优化岗位配置、控制人力投入
我矿结合实际岗位需求, 经现场写实和测算, 对井下生产、辅助单位岗位、地面岗位进行了合理定员。同时及时跟进岗位定责制度落实, 有效保证了各环节无隙衔接。掘进面通过使用3200米变频皮带替代DSP1080/1000型皮带, 减少了一部皮带的布置, 皮带机头岗位工共减少7人;一支连采队完成了向掘锚队的转型, 减少帮锚支护工6人;由连运钢性架取代梭车, 减少梭车司机3人;部分单巷掘进的工作面使用国产铲车清煤, 减少清煤工3人;合理分配井上各项工作, 严格控制地面人数不超2人, 各队均减少1-2人。岗位的科学优化控制住了人力成本的投入, 工作内容的合理分派有效提高了人员工效。
三、精益化管理取得的主要成效
自2012年5月精益化管理在布尔台煤矿推行以来, 经过近两年时间的运行, 已初见成效:
(一) 单进水平稳步提升
2013年我矿完成原煤生产1844.5万吨, 月平均产量51.24万吨/队, 单产水平同比提升13.72%;完成掘进进尺56115.6米, 月平均进尺584.5米/队, 单进水平同比提升了23.42%。2013年掘锚队月最高掘进进尺730.1米, 刷新了建矿以来的记录。
(二) 节支降耗成果显著
2012年吨煤直接生产成本为49.86元/吨, 2013年为44.63元/吨, 同比降低11.72%。
2012年材料费用的单进成本为2653.71元/米, 2013年为2396.06元/米, 每米节约257.65元, 节约了9.7%;2013年我矿完成掘进进尺56115.6 m, 材料费用节约1445.82万元。
(三) 人员工效明显提高
通过优化岗位配置, 综采队从2012年的67人/队减少到现在的63人/队, 减少6.34%。伴着产量的增加, 人工工效从2012年的64.72吨/ (工.月) 提高到2013年的75.02吨/ (工.月) , 提高了15.91%。
掘进队从2012年的81人/队减少到2013年的66人/队, 减少18.5%。伴着掘进米数的增加, 人工工效从2012年的0.71米/ (工.月) 提高到2013年的0.83米/ (工.月) , 提高了16.90%。
四、结语
严格管理抓思想精益求精保质量 篇10
质量如何重要, 我们不仅要喊在口头, 而且得时刻记在心头, 关键是付诸行动, 放在手头。浚县丰黎种业从成立至今, 经过了风风雨雨30余年, 从几个人、几间库房发展到现在拥有12个分公司和现代化的科研育种中心、检测中心和加工中心, 特别是拥有在省内外有较高知名度的丰黎品牌, 这是公司全体员工兢兢业业、一步一个脚印走过来的。一个企业一旦出现质量事故, 损失的不仅是经济, 品牌和信誉的损失更是不可估量和无法挽回的。现在的浚县丰黎种业作为浚县种业界的一面旗帜, 始终走在全省乃至全国种业的先进行列, 这是与较好的种子质量是分不开的。所以, 我们要倍加珍惜现在的成果, 继续提高质量意识, 反复理解质量与企业的生存的关系。提高质量意识, 首先得从下面误区中走出来:
误区一:市场竞争价格第一, 质量第二。当今种业市场, 品种逐步开放。尤其是小麦品种, 已经很难长期独家操作, 任何一个品牌的小麦品种, 要想获得经销商和农户的青睐, 价格是一方面, 最根本的还得看质量。聪明的经销商宁肯一斤少赚几分钱, 也愿意多赚几年钱, 良好的、过硬的、稳定的种子质量才是产品立足的基石。
误区二:质量只要在质量年抓好就行。我们以前提过质量年这个概念, 不管取得的成效如何, 这种提法容易误导员工的思想。我们广大员工应该形成“天天都是质量日, 月月都是质量月, 年年都是质量年”的思想状态, 让我们的质量意识不仅仅是停留在语言中, 而是铭刻在我们的头脑中, 视质量为企业的生命、视企业的生命为我们的立身之本将成为我们的生活习惯, 这种良好的习惯可以高高托起公司的今天与明天。一位外国企业家说过这样一句话:没有沉不了的船, 没有倒闭不了的企业, 一切取决于人的努力。这是一种忧患意识, 常言道“生于忧患, 死于安乐”。在质量管理过程中, 就是要抱着这种忧患意识和“勿以善小而不为, 勿以恶小而为之”的态度去狠抓产品质量, 不要躺在自满自足的小船上放任自流。因为一个小小的疏忽, 一次不够规范的意外操作, 都可能让整个种子加工造成大批量的质量滑坡!
说到种子质量, 我们不得不提一下质量管理的经典案例———海尔砸冰箱的故事。在中国, 依靠过硬的产品质量发展壮大的企业当中, 青岛海尔可谓独树一帜。海尔当时能审时度势提出了自己的质量理念:有缺陷的产品就是废品!下定决心砸毁有毛病, 但在少数员工心里认为还能卖的冰箱, 这个故事引起职工内心的强烈震撼, 斩断了海尔员工对质量问题心存侥幸的劣根。从此, 员工的质量理念得到了整合, 一个斩新的海尔就在这种质量理念中起飞了, 经过十几年的披波斩浪, 他们凭借过硬的产品质量和售后服务成功地打造出了自己的品牌价值, 并蜚声海外。
今天我们提及质量把关, 应从海尔这件事中得到启迪, 那就是质量理念的普及和宣传正是一个企业发展壮大的前提和根基。“今天的质量, 明天的市场”;“用户的钞票是企业的选票”;“用户的口碑是企业的金杯”;“心中有标准, 质量在手中”, 这些质量理念应该深深地扎根到我们工作的每一个环节和细节当中, 应该经常组织员工进行自查和讨论:我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?从我做起应如何提高质量?
坚决破除质量意识只是口头喊, 大道理, 没实际用处的错误观念, 牢固树立质量就是生命的意识, 这是我们企业发展的根本。高质量的种子会给企业带来良好的信誉、丰厚的利润和更广阔的市场空间, 必须把种子质量摆在各项工作的首要位置。在种子生产、加工、包装、调运、销售等各个环节, 严格遵守质量管理制度, 做到在质量问题上人人有专职, 事事有人管, 各项工作有落实, 严格按照公司种子质量规定及国家标准执行。
精益思想 篇11
关键词：精益思想;综合素质;量化管理;权重
为实现党的十八大提出的高等学校应培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人的教育目标，必须加大对大学生的综合素质的培育和考核。传统的粗放型考核仅对学生的专业知识进行考核，而思想政治、科学意识、创新能力等方面却不能很好地体现，且管理者的主观比重大，不能很好地引导学生自我发展。构建以精益管理思想为指导的大学生综合素质量化管理指标体系，通过对学生进行全面、客观、公正地评价，能较好地引导学生全面发展，是对党的教育方针的真实贯彻。
一、精益管理
精益管理即精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
二、量化管理测评体系的构建
1.量化管理测评的总体思路及目的
以提高学生综合素质和在社会上的竞争能力为目标，鼓励学生自主学习，促进学生在思想道德素质、科学文化素质、身体心理素质、创新和实践能力等方面全面发展。我校将精益管理思想融入到大学生的量化管理考核中，并将成绩作为评价学生的基本依据，与评先表优、奖学金、组织发展、毕业鉴定相关联，促进学生德智体美全面发展。
2.量化管理测评体系
（1）基础性素质。基础性素质包括思想道德素质和科学文化素质两大项。思想道德素质包括政治思想、社会公德、遵纪守法、集体观念、劳动、卫生、行为规范等七项考评指标，每项分值为10分，达到要求为满分，有多个扣分点。科学文化素质包括考试和实践（实习、实训）课程，实践课程的优秀、良好、及格、不及格分别量化为90、80、70、50分。基础性素质计算公式表示为：基础性素质得分=思想道德素质得分（七项考评指标平均得分×10×20%）+科学文化素质得分（各门考试课及实践课平均分×70%）。
（2）发展性素质。发展性素质考评指标考核内容有以下几点。创新创造能力：包含科技竞赛、论文及其它科技成果;组织管理能力：用于考察学生干部工作能力和绩效;文体特长：用于鼓励我院学生积极参与文体活动;操作技能：包括英语、计算机、专业技能等方面的能力;特殊表彰：指没包含在以上所有指标内的各种表彰，对学生的特殊优秀表现给予加分。以上各数据需原始证明材料，且有相应权重系数。如创新创造能力项要求至少是参加校级以上科技竞赛，以正式刊物、获奖证书或文件为依据。发展性素质计算公式表示为：发展性素质得分=∑（各项发展性素质指标得分）。
（3）学生综合素质。学生综合素质得分由以上两项合计得出。公式为：学生综合素质得分=基础性素质得分+发展性素质得分。
3.学生综合素质考评方法
（1）学生综合素质考评的组织。学生综合素质考评以系部为单位统一实施，每学期一次，以同一专业同一年级为一个考评单位，系部需要按考评单位成立学生综合素质考评小组（简称专业考评小组）和以班级为单位的班级学生综合素质考评小组（简称班级考评小组）两个考评小组，对学生综合素质进行全面、系统的考核。专业考评小组由系部相关负责人、相关班主任组成;班级考评小组由班委、团支部及部分学生代表组成，学生代表人数不少于全班人数的10%，需经全班同学选举产生。
（2）学生综合素质考评的方法。学生综合素质考评采用民主测评与组织集中考评相结合的方法。思想道德素质得分：在个人学期小结的基础上，由班级考评小组考评得分（占40%）、班主任考评得分（占40%）以及专业考评小组考评得分（占20%）三方面汇总得出。科学文化素质得分：各科成绩由教务处提供，专业考评小组负责相关指标的计算。发展性素质得分：各加分项目原始材料由学生本人提供，由专业考评小组进行评议、统计、计算。
4.量化管理实施过程及效果控制
思想道德素质低于12分或考试课、考查课有不及格、不合格的不得参加任何形式的评优;受处分者，处分期间取消评选各种奖励的资格;加减分不重复，一般遵循加减分就高不就低的原则;学生在校期间所有评先推优、组织发展、就业推荐均与综合素质考评成绩挂钩。
三、结语
精益思想 篇12
关键词：钢筋管理,精益思想,管理模式
0 引言
材料成本在整个工程成本中所占比例最大, 达到了60~70%[1]。随着建筑框架结构的普遍应用, 钢筋在建筑材料中所占的的比重也越来越大。然而由于管理人员缺乏对钢筋管理的重视, 造成施工现场钢筋管理的一片混乱, 对工程建设工期、工程成本及安全隐患等方面都造成严重的影响。因此合理的组织钢筋从计划采购到进场使用, 减少流转环节, 防止积压浪费, 保证钢筋按质按量的在整个施工过程中发挥最大效益对工程建设具有重大意义。
1 施工现场钢筋管理的现状与不足
通过对建筑企业的分类典型抽样调查, 发现施工现场普遍存在以下问题。首先是材料管理人员的配备方面, 基本无专门的材料管理人员, 大多是由门卫或班主等代为管理, 没有标准的材料管理模式;其次是钢筋的领用问题, 钢筋领用通常是凭经验取用, 没有量化, 钢筋的整个价值流向不明确, 钢筋的盘点很困难;另外最重要的一点是对钢筋的堆放没有严格按照标准要求, 没有足够的保护措施, 导致钢筋的受潮锈蚀, 造成钢筋只能降级使用或作废品处理, 而有些工程直接使用锈蚀的钢筋, 钢筋的强度达不到质量要求从而影响工程质量, 为工程埋下安全隐患。
2 精益6S管理及其研究现状
精益管理源于精益生产, 精益生产 (LP-Lean Production) 是美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克等专家通过“国际汽车计划 (IMVP) ”, 认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式[2]。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功, 已经逐步延伸到企业的各项管理业务, 也由最初的具体业务管理方法, 上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入, 使股东价值实现最大化。在国外, 精益管理理念已渗透到了各个领域, 虽然我国已引入精益管理, 但却还属于初级的理论阶段, 并且只是在工业生产领域试行, 所以在建设行业运用精益管理有很大的发展空间。
3 施工现场钢筋管理模式的基本框架
根据对精益思想、精益管理相关理论以及企业管理的优秀实践和相关文献, 构建施工现场钢筋精益管理模式。该钢筋管理模式由核心价值流、精益文化、人力资源管理的优化以及钢筋的信息化管理四部分组成。在这种模式中, 以价值流为管理的核心, 追求精细化管理, 将精益文化贯穿整个施工过程, 其他两个部分给予支持, 全面实现钢筋管理的精益化。
3.1 价值流管理
精益思想的关键出发点是价值, 精益思想的第一步就是定义价值, 识别价值流。价值流是指从原材料转变为成品, 并给它赋予价值的全部活动[3]。根据精益思想的观点, 施工现场就是价值流的集合。施工现场的人流、物流、资金流、信息流、技术流都是通过价值流为承包方提供增值的, 因此, 本模式的核心就是价值流管理。施工现场钢筋价值流分析如图1。
基于以上对施工现场钢筋价值流的分析, 以下将从降低核心价值流上的资源消耗和加速核心价值流上的价值流动两方面来进行:
3.1.1 降低核心价值流上的资源消耗
精益管理源于精益生产, 核心是消除一切无效劳动和浪费[4]。在钢筋的管理过程中, 有很多明确的能创造价值的步骤;还有很多虽然不创造价值, 但在现有技术与生产条件下不可避免的步骤, 如为保证工程质量, 钢筋的焊接处需要检验;而我们第一步要做的就是找到那些不创造价值, 可以去掉的步骤。第二步就是明确每项活动给项目创造的价值, 以及对降低成本的贡献。这要求管理人员分析价值流上的每个价值活动的资源消耗, 将成本与所获得的收益相对比, 寻找改善点。首先是采购成本, 降低采购成本, 主要是完善采购过程中的供应链, 通过市场分析调查初步掌握材料价格信息, 避免人为的抬高价格, 利用积累的人脉资源, 实现低价优质, 从而降低钢筋的采购成本;其次是作业标准成本的基本量化, 通过初步算量及工人的平均作业水平, 确定某个工序所需的大致钢筋数量, 从而避免工人由于施工工艺或其他原因造成的浪费现象;最后即人工成本的控制, 合理安排施工人员的数量及工作任务, 避免人数过多造成施工现场紊乱, 人工成本的无价值增加。
3.1.2 加速核心价值流上的价值流动
一旦定义了价值, 制定出了完整的钢筋价值流图, 消灭了明显的浪费步骤后, 实行精益思想的第三步的时机就到了。要求管理人员使保留下来的, 能够创造价值的各项活动步骤起来。比如当绑扎第二层的现浇板钢筋时, 需第一层的现浇混凝土达到一定的强度, 并且模板能够利用之时, 就需要长期的等待, 这种做法是没有效率的。加速核心价值流上的价值流动需要使钢筋管理的整个过程在连续流中进行, 剔除多余的浪费, 寻找各价值流之间的相互联系, 让价值流衔接顺畅, 信息传递充分快捷, 在整个核心价值流系统中提高每个价值流循环速度。
3.2 人力资源管理优化
加强对施工人员及管理人员的管理, 上及管理者, 下及施工人员, 使每个工人对施工流程、施工进度以及施工任务都明确, 每个人都为着同一个目标而奋斗。同时明确各个工序与下一个工序之间的衔接关系, 使整个管理过程形成一个连续的整体, 各施工过程之间能有效衔接, 各施工人员各司其职。这种管理直接贴近施工现场和工作目标, 信息可以得到迅速反馈和处理, 从而减少决策与行动间的盲目性、时间延迟, 从而使价值流管理的思想更好的体现出来, 能更有效地为核心价值流管理服务。同时制定评价表, 通过对比施工任务和检验完成情况, 对每位施工人员负责的施工任务作出评价, 记入评价表, 作为评价绩效的指标。对于施工人员在工作中不是由于自己的主观因素造成的错误, 比如由于设备、工具、图纸等出现的问题, 可向直接管理者指明错误的原因, 并提出修改建议, 也可以提出与此有关的修改方案, 这样就可逐步完善钢筋的价值流, 降低核心价值流上的资源消耗。同时将工人带来的效益直观的反应出来, 引导员工树立精益管理从我做起的观念, 提高施工人员的积极性。
3.3 信息化管理
信息化管理主要从钢筋的采购、进场、施工现场材料保管、领用消耗以及库存盘点等方面进行管理, 主要运用EXCEL电子表格进行记录备查和统计。
3.4 精益思想的培养
在实践精益管理的进程中必须把培养良好的精益文化作为最终目标, 通过领导的作用及施工人员自身的学习能力, 使精益文化在发展中不断地成熟, 自觉参与到精益管理活动之中。
4 结语
精益管理目前多用于制造业, 但随着我国经济的飞速发展和社会的不断进步, 建筑业已逐渐发展成为我国的支柱产业, 未来对施工现场管理, 尤其是钢筋管理的要求也会越来越迫切。应用精益管理思想, 消除一切浪费, 切实提高管理水平有重大意义。
参考文献
[1]李宁.材料管理:不可忽视的半壁江山[J].施工企业管理, 2012 (6) :100-102.
[2]郭志红.浅谈精益成本管理方法的理解与应用[J].商业经济, 2012 (7) :62-63.
[3]Womack, J.P, .Jones, D.T.精益思想[M].北京:机械工业出版社, 2011, 4.