财务精益管理（精选12篇）
财务精益管理 篇1
自大野耐一提出“精益”这个管理概念之后, 到如今已经发展了几十年。精益生产方式也随之产生了质的变化, 由狭隘的精益生产方式蜕变成了精益管理模式, 精益管理在控制企业发展成本, 提高核心竞争力方面有着巨大的力量。精益化管理能够充分发挥财务管理的重要作用, 使公司更加健康, 稳定持续地发展。
一、企业财务精益管理的概念
精益财务管理又称之为精益化财务管理, 以“精益管理”的思想为出发点, 并在企业的筹资、投资、营运资金、成本管理等运营过程中, 将精益管理思想和企业财务管理思想相结合, 设计出现代化的财务管理模式。精益化财务管理模式并不是很复杂, 只在细中求精, “精益”不只是一种执著的理念, 与此同时它还是一种习惯性行为、一种认真积极的态度、一种精益求精的追求。理论上, 精益管理模式的核心是“精”, 应在不断提高产品质量的同时, 相应减少对时间的投入, 对生产资源的投入, 对生产资金的投入, 特别要减少对不可再生资源能源的投入。总而言之, 精益管理模式的本质就是在最小的投入下获得最大的回报。
二、精益化管理在提升企业财务管理水平中的具体运用
前几年受到国际金融危机的巨大影响, 我国的许多从事对外出口型, 制作型的企业倍感压力和挑战, 怎样走出这种困境?就需要在各个企业中学习先进知识, 不断提升其精益化管理的力度, 依靠精益化管理来提升企业的竞争实力, 可以有效地避免企业出现浪费的情况, 并且能够使得企业生产出更优质的产品。如要想使得精益化管理模式进一步加强, 企业就要做好相应的财务信息报告, 并加强财务信息的透明度, 构建完善有效的精益化财务管理系统, 在企业精益化财务管理中, 主要应用的方面包含成本管理系统的“精益化”以及财务预算系统的“精益化”两个方面。
精益化管理模式改变了以往的成本+利润=售价, 从注重客户的需求出发, 成本=售价-利润, 通过提高生产技术, 降低生产成本从而获得高额利润, 以至于改变了顾客和企业的矛盾, 将外部矛盾转换成内部矛盾, 从而实现了售价决定成本的巨大扭转。
三、如何加强新时期财务精益管理的措施
(一) 实施好成本改善、成本控制以及成本规划
在成本规划贯穿于产品生产的全过程中, 主要在于对新产品目标成本进行控制。在产品设计开发的阶段, 成本应用的范围就可能会超过80%, 所以若要实现企业生产成本的有效降低, 做好相应的成本规划尤为必要。而如要想使得成本规划更加完善, 就应在各个阶段中都做好相应的成本规划。具体的规划实施顺序如下:首先在对新产品进行开发设计的全过程中, 应严格依照产品的具体结构以及各个零件生产过程中需要的成本来对成本目标进行确定, 在对产品进行开发研制的过程中, 也应对生产成本以及预算成本进行合理的规划, 并做好相应的结果分析工作, 合理利用有效价值工程方法进行计算以及分析, 从而解决企业成本规划出现的一系列问题。就可以有效地降低企业的生产成本, 并进一步实现成本定制目标。
而所谓的成本控制也是针对企业中的无效企业成本进行管理的活动。成本控制能够有效地完善企业成本以及预算, 使得企业的工作效率得到有效的提高, 也使得企业的生产能力得到有效的提高。进而实现控制成本的目的。不同时期的财务精益管理与传统的财务管理两者有着较大的差异, 而这种差异体现在精益化管理上更具全面性, 精益管理贯穿成本管理的全过程中, 起到了重要作用。
(二) 注重财务部门工作精益化
现如今财务部门面临的紧要问题是如何减少资源浪费与提高财务工作效率。构建“精益化”财务部门必须第一关注外部客户, 了解客户对产品的需求, 第二分析连锁反应 (往往一个问题得到解决后会引发其他很多问题) , 第三深入发掘了解问题存在的根本原因。当今企业的财务部门应多采用这样的方法:通过公司对外部客户进行咨询和调查后, 充分了解公司的哪些行为创造了价值, 哪些行为造成了资源的损失。
四、结语
根据当前我国经济发展的水平来看, 为了能够更加稳定的发展经济, 构造和完善我国的经济制度, 要不断改变落后的生产方式, 不断创新, 学习新知识新技术。在生产规划中, 要坚持可持续原则, 将当前的生产和未来发展相结合。精益管理财务有利于企业节约成本, 长期稳定健康的发展。只有不断改进精益管理模式, 并与国情相结合, 与企业的现实状况结合, 不断健全完善精益管理制度, 创造有效的经济价值。
摘要：在当前经济全球化的背景下, 国际竞争越来越激烈, 怎样把握这个机遇并在国际竞争中占有一席之地, 突破原有落后的陈旧企业管理模式, 从而建立一套完善合理的精益化管理模式, 是我们当前亟待解决的问题。本文就此提出财务精益化管理, 以便于为企业经营管理提供更详细、真实、有效的财务信息。下文从多个方面来探讨财务的精益化管理。
关键词：加强,新时期,财务,精益管理
参考文献
[1]李青.浅析新时期如何做好疾控机构财务管理[J].行政事业资产与财务, 2015 (19) .
[2]姚晓华.新时期企业推行精细化财务管理的有益探索[J].新财经 (理论版) , 2015 (11) :293-294.
财务精益管理 篇2
在生产型企业中，开源节流、降本增效是重要的利润保障。财务部门如何指导生产环节降低成本，是非常值得关注的问题。财务部门可以有效地利用各项财务管理工具，帮助生产环节降低成本，从而充分体现财务管理为企业创造效益的价值。很多公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理，为了更好地描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务情况，财务部门必须在财务预算、成本管理、财务流程等方面，把精益管理思想与财务管理的思想相结合。在精益化的财务预算、会计核算和财务分析等“降本魔术”作用下，财务部门即可以从传统的职能部门(成本中心)转化成利润中心。降本要素
精益预算、会计核算和有价值的财务分析，是降低生产环节成本的几个要素。结合在企业管理中的实际做法，笔者详细介绍这些要素的实践过程如下：
财务要协同生产部门、设计部门，实施精益化预算，建立标准，并有效进行成本规划。“精益化”的财务预算要求预算管理工作做细，尽量对每一岗位、每一业务环节的具体成本费用支出均建立一套相应目标成本考核标准，要结合各部门的特点将各项成本分门别类细化到最末端。成本规划是指对新产品目标成本的控制。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序：一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题;通过价值工程和价值分析方法，保证不突破目标成本。
财务部门需要重点关注的另一领域是要建立精益成本核算体系，在会计科目中设置详细具体的核算科目，并准确核算。总体思路是产品总成本=生产纯成本+管理不善成本。生产纯成本=直接材料+直接人工+间接费用分摊(生产纯成本是按标准成本计算的);管理不善成本=质量损失成本+效率成本+风险损失成本+资金占用成本+非增值作业成本+其他浪费。
因此，我们应将会计科目体系修改完善，增设质量损失成本、效率成本、风险损失成本、资金占用成本、非增值作业成本、其他浪费成本等科目，在各科目下根据需要设立二级明细科目。如在质量损失成本下设置质量预防成本、质量鉴定成本、质量内部故障成本、质量外部故障成本。各成本的核算范围如下：
质量损失成本：产品杂质、变形、缺料、掉漆、破裂等;效率损失成本：待机、停机、无效运输、低效工序等;风险损失成本：盲目投资、原料价格上涨等;安全损失成本：安全事故等;环境破坏成本：破坏环境、噪音污染、水污染、空气污染等;普金网 http:/// 资金占用成本：过量生产、过量库存、应收账款等;非增值作业成本(过程)：无效劳动、返工成本等;其他浪费成本：其他浪费所产生的成本。
在日常的生产过程中，如果发生了相关成本，则及时进行账务处理，例如： 借：质量损失成本————质量预防成本 100 质量损失成本————质量外部故障成本 200 贷：现金/银存(或往来、原材料等)300 月末按照成本对象结转：
借：制造费用—XXX项目——— 300 贷：质量损失成本————质量预防成本 100 质量损失成本————质量外部故障成本 200 除了上述做法，财务部门还应根据会计核算系统中的成本核算数据，完成成本分析报表，为生产部门提供成本抑减及成本改善的分析建议报告。
成本抑减是指运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动。它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法减少花费的需求。它从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价。
成本改善是通过排除生产制造过程的各级浪费以达到降低成本目的的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务,而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。成本改善有下列几种方法：一是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本;二是采用作业成本管理，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级。财务部门通过精益化的成本核算，了解了生产环节的每个步骤及具体的成本组成，包括生产纯成本和管理不善成本，可以有针对性地提出成本抑减及成本改善建议报告，指导生产部门实施以降低产品总成本。
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转为利润中心
只有能够根据其利润的多少来评价一个既要对成本负责又要对收入负责的责任中心，该中心才可称为利润中心。一贯的思维是财务部门一般不产生利润，无法成为利润中心。笔者认为只要按照一定的结算方法计算内部收入，财务部门成为利润中心也是可行的。通常财务部门的总费用是可以相对准确计量的，确定财务部门的收入要解决两个问题：第一个问题是财务部门提供了哪些服务?这需要对财务部门的工作进行性细致的梳理，进行量化。第二个问题是这些服务的价值如何确定?可以用成本加成法;也可以借用律师或会计师的费率法，就是一小时多少钱;还可以在市场上寻找其他标杆确定收费标准。财务部门作为利润中心所创造的利润，是一种虚拟利润。企业无需直接支付，只是建立每月财务部门虚拟利润表和成本支出明细帐目，在月度或年度结束时进行核算，以作为计算和考核评价依据。
具体而言，对于精益化财务管理帮助生产环节减少了生产成本的财务服务，如何计算内部收入呢?可以采取以下的做法：
精益化财务管理针对生产环节提出的成本分析及建议报告，在一定期间后，由财务部门进行比较实施前和实施后的差异，按照标准产品价格计算为企业多产生的利润。通过精益财务管理，针对生产环节提出整改建议，效果如下： 案例：
(1)生产率由实施建议前的X吨/锅炉，提高到目前的Y吨/锅炉，每年提高产量XXX万吨。(2)生产周期由实施建议前的X分缩短到目前的Y分，每年提高产量XXX万吨。(3)非计划停机时间相比实施建议前平均减少了XXXX分钟，每年提高产量XXXX万吨。(4)通过提高工人的技术水平，严格控制各温度、时间指标，废品率由原来X降到目前的Y。综合以上指标，获得的效益：直接增加企业产值XX亿元。
财务精益管理 篇3
关键词：企业集团；精益化；企业财务管理
具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化企业财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。本文从以下四个方面分析如何实施精益化企业财务管理的内容和做法：财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。
1.企业集团财务管理中预算“精益化”
“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。
“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长；能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的銜接；能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度；能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。
在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。
公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。
财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视；固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合；对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。
2.成本管理“精益化”
精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素：
2.1成本规划
成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序：一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本；二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。
2.2成本抑减
“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。
2.3成本改善
精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量)；三级浪费是指制成品过多；四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。
精益生产成本的改善有下列几种方法：一是改善制造技术降低成本；二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征；四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
3.企业财务管理流程“精益化”
3.1“精益化”企业财务管理流程再造的原则
一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提供产品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。
3.2“精益化”企业财务管理流程再造的目标
一是健全企业财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。公务员之家
3.3“精益化”企业财务管理流程再造的内容
一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。
4.企业财务管理部门工作“精益化”
4.1关注外部客户
现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。
4.2分析连锁反应
如何加强新时期财务精益管理 篇4
一、财务精益管理的概述
财务经济管理以精益管理理念为基础, 将企业的财务管理模式和精益管理模式有机结合, 根据企业自身发展的实际情况, 将企业财务管理中的资金筹集、运作、分配回收等环节进行进行精益管理, 形成一套具有针对性、创新性和实效性的财务管理模式, 实现企业财务管理精益化的目的, 将企业的经济效益提升到最大化。财务精益管理秉持着精益化、高效化、人性化的管理原则, 制定有利于企业优先发展的战略目标和任务, 充分运用现代科学技术的快捷方便的特点, 加大财务基础设施的投入和建设, 对财务管理的各项工作进行合理的规划和设计, 同时, 提高财务管理人员的参与热情, 建立有效的沟通交流机制, 通过高效率、低成本的投入, 对财务管理工作进行全面化、系统化和网络化的管理, 实现企业财务管理的精益化。
二、新时期下加强财务精益管理的必要性
新时期下加强财务精益管理是贯彻和落实以人为本科学发展观的重要举措, 在精益化管理过程中, 企业能够全面化、高效化和系统化的掌握企业资金的筹集、应用和回收方向, 资金是企业生存和发展的基础, 是企业可持续发展的核心所在, 面对难以掌控的市场形势, 企业需要全面的掌握财务资金的筹集走向, 保证企业资金链的连续性, 财务精益管理能够为企业制定合理的资金, 保证资金的良性运作。在激烈的市场竞争中, 企业加强财务精益管理是企业实现经济效益最大化的必然选择, 具有鲜明的时代特征, 符合我国社会发展和时代发展的潮流, 新时期下加强财务精益管理可以对企业成本、支出进行有效的控制, 确定合理的使用范围, 减少浪费现象的产生, 新时期下加强财务精益管理, 是企业进行财务工作改革的必然途径, 有利于优化企业财务管理模式, 对内部财务资源进行合理配置, 为企业的转型升级奠定坚实基础。将精益管理的理念和模式引入现代企业财务管理制度, 是企业财务管理制度的创新和发展, 具有鲜明的时代特征, 符合我国社会发展和时代潮流的发展方向, 社会主义市场经济体制改革进程的不断深化和市场竞争环境的不断改变, 面对激烈的市场竞争, 企业的竞争压力也随之增加, 加强财务精益管理能够有效的提高企业的管理水平和综合竞争实力, 完善企业内部管理体系, 建立行之有效的管理制度, 形成现代化的企业财务管理模式, 改善企业现有的经营管理现状, 对财务管理的数据进行定期的分析和处理, 将财务管理的目标与企业整体的经营目标进行有效的结合, 融会贯通, 达到精益管理层面, 不断完善考核评估机制和全面的财务信息控制机制, 全面提高企业财务管理工作人员的精益水平。新时期下加强财务精益管理是企业内部管理制度完善化的重要标志, 财务精益管理中所涉及的各项指标是企业经济效益和社会效益最大化的重要指标, 根据财务精益管理提供的数据对现阶段企业的各项经营活动进行有效的评估和分析, 制定有针对性的成本控制方案, 将成本核算工作在实际工作中落实到位, 实现企业的跨越式发展。
三、新时期下加强财务精益管理的途径
1.财务资金筹集体系的精益管理
财务精益管理的首要途径是保证企业资金的筹集方式的多元化, 为企业提供稳定的资金来源。财务资金筹集体系的精益管理要从企业自身发展的实际情况出发, 构建符合企业实际经营水平的预算管理体系, 对企业财务管理的现状和发展进行专业化、客观化和公正化的评价, 为经营管理者的决策提供准确性的财务预算数据, 加强各部门之间的联动性和协作性, 对预算方案进行统一的修改并不断完善。同时, 在资金筹集方式上, 从单一化模式向多元化模式转变, 为企业的资金筹集提供更加全面的途径, 将柔性化作为资金筹集方式选择的重要原则, 对企业的资金筹集方式进行有效的风险评估和控制, 优化资金筹集结构, 为企业提供自身发展所需的资金。
2.财务资金运作体系的精益管理
财务资金运作体系的精益管理要对企业的日常资金运作方向、成本、存货进行有效的监督和控制。首先, 在财务会计成本核算体系方面, 要根据企业的实际需求和市场需求制定行之有效的运作计划, 建立精益化的成本管理模式, 对生产、销售等各环节进行有效的控制, 以企业的整体价值为主要的成本核算管理对象, 为管理者提供直接性、准确性的成本信息。其次, 在资金运作方面, 要坚持实事求是的原则, 具有针对性和柔性化特点, 将企业的资金投放到低成本、高回报、小风险的投资活动中, 对资金运作的可行性进行分析, 制定全面化的资金运作方案和评价体系。最后, 对资金的存货进行实时监控, 对财务管理中的流动资产进行精益管理, 加强对现金流量的控制和处理, 将应收账款控制在合理范围内, 实现企业流动资产的价值最大化。
3.财务资金回收分配体系的精益管理
在企业的经营管理活动中, 要加强对财务资金回收分配体系的精益管理, 从销售和流程两方面入手, 对企业的利润和资金再利用进行精益化管理。在销售方面, 要将拉动式作为财务精益管理中的重要模式, 从市场的实际需求出发, 充分发挥市场在资源配置中的基础性作用, 结合消费者的需求进行有效的变革, 销售方式要进行精准化的市场定位, 设计合理的销售方案和有针对性的市场运作方式。同时, 在管理流程方面, 将节约和高效作为财务部门精益管理的重要指导思想, 定期处理财务报告, 充分发挥财务报告的管理、预测和警示作用, 明确财务管理人员的指责, 提高人员的专业化水平和综合素质, 提高财务管理的精益化层次。
4.财务精益管理的信息化建设
加快财务精益管理的信息化建设, 建立有效的财务精益管理平台。首先, 企业财务管理人员要树立正确的管理理念, 以精益管理为重要的管理理念, 提高对财务精益管理信息化的全面认识, 正确理解财务精益管理理念和方式, 充分了解并正确发挥财务管理软件的性能和作用。其次, 财务信息的精益管理是企业生存和发展的基础, 充分利用现代科学技术和信息网络技术的优势, 建立科学化、高效化和规范化的财务信息精益管理系统, 在降低财务工作人员工作压力的同时, 对企业财务成本、资产进行有效的控制和分析, 保证财务管理系统和其他业务系统的连续性和融合性, 为企业精益管理提供重要的信息系统和技术支持。最后, 全面提高财务工作人员的综合素质, 为企业财务信息化精益管理平台提供重要的人才支持, 将对人才的培养放在财务精益管理系统建立的首要位置, 对工作人员定期进行财务技能再培训, 强化财务管理人员的工作责任意识, 建设一批专业化、精益化的财务管理人才, 为财务精益管理的信息化建设打下夯实基础。
四、结论
财务精益管理是新时期下企业实现经济效益最大化的重要途径, 因此, 加强财务精益管理要从资金筹集、运作、回收分配和信息化建设四方面进行管理, 转变企业的经济增长方式, 降低企业成本投入, 为企业创造更大的经济价值, 促进企业的良性发展, 实现财务管理的精益化。
参考文献
[1]本刊编辑部, 郑函.财务精益时代的竞争·资本·运营——2012'中国CFO年会特别报道[J].首席财务官, 2012, 08:28-33+8.
[2]魏春奇, 李杰.加快财务转型推进精益财务管理——以武钢财务管理为例[J].武汉冶金管理干部学院学报, 2014, 01:35-37.
精益财务炼成的方法 篇5
中国企业的负债占GDP比重已达107%，这意味着企业资金链面临着风险与挑战，如何有效利用内外部资金成为企业财务、资金管理的重心，因而精益财务也成为越来越多企业的共识。在经济迷雾尚未散尽的当口，可以源源不断创造现金的企业成为市场的宠儿。而在拥有卓越表现的企业纵横市场的背后，是聪明的财富掌门人为其搭建精益财务管理体系的夯实支撑。
以小博大精益财务日渐升温
伴随着上世纪60年代日本丰田汽车的神奇崛起，精益思想早已被无数企业效仿和应用，并且不断地改进和演绎。现在与IT系统的结合使精益思想突破了传统的生产制造概念，正成为改变企业竞争格局的新动力。精益生产思想的核心是尽可能多地节省成本、消除浪费、提高效率，这与财资管理的初衷是不谋而合的。
将精益生产思想运用于企业集团财资管理，必将对传统的财资管理模式产生极其深远的影响。虽然精益生产思想在财资管理中的应用尚处于探索阶段，但已经成为引人注目的内容。精益化财务，是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的资金预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面，把精益管理思想与企业财资管理的思想相结合，设计的一 代化的资金管理模式，
简而言之，精益化财务的核心就是以最小的资金获得最大的效益，成本最小化和效益最大化是精益财务的两个核心关键词。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速，所以越来越多采用精益化模式的公司或大型企业集团发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。
智能调度实现资金精确控制
为了更精确地描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展，财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展于一体的精益化财务管理系统。然而，精益财务管理体系不可能一蹴而就，它涉及集团资金管理版块在内的财务信息化，随便一个模块的建设和提升都是长则几年短则几个月的周期。因而，选择更专业、更有效的财务信息化应用已经越来越成为不可或缺的精益财务管理利器。
同样是从财务管理领域出发，当用友、金蝶等财务软件厂商向ERP等管理软件横向扩展时，拜特科技却选择在企业资金管理领域精耕细作，在财务精益化方面比别的厂商走得更专、更深。以拜特科技资金管理软件的决策分析功能为例，它能从宏观方面反映资金结算，资金预算，融资信贷，资金投资、资金效益及资金风险六大方面财务资金的状况，对所有相关信息加以汇总，从结构、同比、趋势等方面进行分析，并进行一些指标的定量判断，为各级业务部门在处理资金风险时作出基本判断，避免盲目性。又可供各级领导在业务审查时更加精细化，科学化，以提高决策的准确性。
精益管理，读亦有道 篇6
商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄，于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式。在《改变世界的机器》（商务印书馆1999年版）一书中，首次以“精益生产”（lean production）为核心介绍丰田的生产方式。自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正式诞生，并陆续为众多公司学习、借鉴，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。
然而，究竟什么是丰田生产方式？对此，东京大学经济学教授，日本研究丰田生产方式的第一人藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。
不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。有两本书可作为我们全面且准确理解丰田生产方式的入门指导，一本是《丰田生产方式》（中国铁道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的现场管理》（机械工业出版社2006年版）。这两本书都出自大野耐一之手，之所以选择他的作品，是因为大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。对于丰田生产方式，大野耐一曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”至于在具体生产过程中运用的“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM），都只是对这一根本思想的演绎、实践而已。
除上述两本书之外，机械工业出版社推出的“精益思想”丛书也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。它们是：弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐的《金矿：精益管理，挖掘利润》（机械工业出版社2006年版）、马蒂亚斯·霍尔韦格和弗里茨·K·皮尔的《第二汽车世纪》（机械工业出版社2006年版）、今井正明的《现场改善》（机械工业出版社2006年版）、约翰·德鲁等人的《精益之道》（机械工业出版社2007年版）、柿内幸夫的《现场改善入门》（机械工业出版社2007年版）、若松义夫和近藤哲夫的《丰田生产力》、《丰田改善力》（机械工业出版社2008年版）。这些书或者围绕丰田公司重新解读其生产方式，或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。
其中特别要推荐《现场改善》和《第二汽车世纪》这两本书。
前一本书的作者为日本改善学大师，他在书中指出：丰田成功的关键其实在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。
在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”丰田视浪费为莫大的罪恶，正如大野耐一所说：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”
而《第二汽车世纪》以美、日、欧有代表性的汽车企业为背景，集中研究了当今全球汽车行业普遍存在的效益低下的问题，揭示了效益下滑的根本原因，批评了单靠扩大产能的经济增长方式和恶性循环的折扣促销手段，分析了传统的“预测驱动式”生产管理模式的弊端，同时创造性地提出了实行按订单生产（BTO）的“订单驱动式”生产管理模式以及缩短订货周期、提高顾客响应性的具体方法，进而从根本上杜绝过量生产，找到真正的利润源泉。从理论渊源上讲，BTO以丰田生产方式、精益管理思想为基础，但进一步丰富了其主题和内涵，它不再局限于制造环节，而是延伸到整个汽车产业链的全过程，且重点放在对顾客的响应时间上。这一理论无疑是对精细生产的观念改造。
不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或及其演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。几年后，肯特·鲍恩又在该杂志上发表《破译丰田生产体系的DNA》的文章。在该文中，他首先提出丰田生产方式的一个明显的悖论，即一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。经过历时4年的对丰田40多个工厂的考察和深入研究，作者发现破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。在这里，丰田生产方式或精益管理实际上又再一次被归结到了一个点——持续改善，即Kaizen。
在对丰田生产方式或精益管理有大致了解之后，我们也发现，目前在市面上看到的相关主题的书大多把“丰田生产方式”和“精益管理”混为一谈，或根本不加区分地使用“持续改善”与“精益管理”一词（都想当然地认为“精益管理”就是“持续改善”，只是称谓不同）。如吕建中和于庆东编写的《精益管理——21世纪的标准管理模式》（中国海洋大学出版社2003年版）、杰弗里·莱克的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》（中国财政经济出版社2005年版）等。根据个人的阅读积累，我认为，“精益管理”与“持续改善”含义大体趋同，毕竟前者是对后者的延续和发扬。两者略有不同的是，“持续改善”更多被局限于汽车制造业，被认作是“丰田生产方式”的别称或日本人的专利。而“精益管理”更体系化，更多元化，它的现场发掘并解决问题、将质量建立在产品设计制造过程中、持续改善的理念不仅能应用于各行各业，而且还适用于不同地域、不同国家。■
[编辑 王 欢]
财务精益管理 篇7
Jeffrey K.Liker (2004) 通过对丰田公司20年的研究中, 归纳出了精益制造的14项原则, 构建出丰田生产方式在全球各地工厂实施的基础。在《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》一书中, 建构了丰田模式的4P, 将14项原则区分成立4大类——理念 (philosophy) 、流程 (process) 、员工/事业伙伴 (people partner) 、解决问题 (problem solving) 如图。
精益化管理理念是对精益化生产方式的总结与衍生, 因此, 精益化管理的基本原则也应该建立在精益化生产方式的基础上。一般来说, 精益化管理的原则主要有以下几点:
1. 以精益化的战略理念为基础
企业都应有一个优先于任何短期决策的理念和目标, 并作为其他原则建立的前提, 这是企业的战略也是企业文化形成的基础。作为实行精益化管理的企业, 更应积极主动的将精益化的理念充分灌输于企业的员工, 并以此作为员工努力的方向, 和评估员工工作的标准之一。
2. 设计高效的管理流程
实施精益化的企业, 必须要有一个高效的管理流程。高效的管理流程也不仅体现在计算机网络等硬件设施的投入, 更要从思想上出发, 努力将各项管理工作计划中, 闲置或是等候他人工作的时间减少到零。
3.“拉动式”的管理
精益生产采用的是一种“拉式”系统, 其核心是准时生产制JIT (Just in Time) 。在精益化管理中, 这种“拉动式”的管理应当表现为:根据组织管理的目的确定各项管理工作的内容, 以确保在适当的时间提供恰到好处的管理成果。
4. 以人为本的管理
精益化管理崇尚的是“以人为本”的管理, 强调一专多能, 使员工置身于一种企业主人而非雇佣者的环境中, 变过去那种上下等级森严, 彼此相处紧张的人际关系为上下互通、互相协作的人文气氛, 充分调动员工的积极性。
5. 全面质量管理
高效率、无废品、零库存、低成本, 以及良好的人际氛围是精益化管理的目标。持续改善是精益生产方式的一大支柱, 因此, 在精益管理中, 对于质量的管理也应该追求全方位的考量, 生产、经营、组织等各方面的运行都应纳入质量管理的范畴, 不断发现问题, 改进问题, 已达到对管理的全面控制。
二、企业财务精益化管理的意义
根据前述对财务管理理论和精益化理论的概括和总结, 笔者将从财务管理通用理论方面对企业财务管理引入精益化管理理念的意义进行论述。
1. 企业财务精益化管理的必要性分析
(1) 资金筹集管理。资金是企业的血液, 很多企业在发展的过程中, 会进行各种方式的融资以保证其资金链的持续。但是企业资金的需求量缺失很多企业在经营过程中所难以掌控的, 2008年, 突如其来的金融危机使很多企业都面临着生死存亡, 其中很大一部分的原因就是其资金链发生了断裂。而精益化的财务管理, 在资金管理中的一大目标, 就是以企业生产管理目标为依据, 合理的确定其资金需求量, 并良好的处理与各利益相关者的关系, 为其资金的良性运作奠定基础。
(2) 资金运用管理。成本领先战略, 是很多企业在面对激烈的市场竞争中最常使用的战略, 但并非任何一个企业都能将成本领先战略运用的恰到好处。一方面, 很多企业只是注重在成产过程中抓成本控制, 但在成本的控制与核算中又缺乏经验和有效措施, 从而使成本信息不详细, 给企业生产经营决策带来困难。而精益化管理理念的宗旨为减少一切不合理的支出, 精益化的成本管理理念, 将成本的控制范围跳脱简单的生产流程, 而对企业的一切财产物资资源, 都纳入成本控制的范畴, 确定合理的使用量, 全面减少浪费。
(3) 资金回收与分配管理。目前, 衡量企业价值的重要依据, 依然是企业的利润, 而要使企业收益的增大, 除了控制生产成本的支出之外, 另一方面, 将是收入的提高。企业收益的来源中, 很大一部分是其产品或服务的销售。精益化的生产管理, 能有效的控制企业产品的生产成本, 那么在营销模式上的, 精益化管理理念的运用, 也应该建立在消除改变不必要或是低效的营销手段, 使得能满足消费者需求的产品或服务能有效的传递给消费者。降低了营销成本, 也降低了市场风险。在另一种角度上看来, 也是提高产品或服务收益的一大方式。
2. 企业财务精益化管理的可行性分析
当前, 无论是从宏观环境的必要性分析, 还是从企业实施精益化管理的可行性分析, 精益化的财务管理改进, 将是企业财务管理工作改革的一个重要趋势。
(1) 企业财务管理工作的信息化深化。企业ERP系统的建立, 对实现整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性, 对实现物流、信息流、资金流等供应链各方面信息的集成和共享, 为实现企业财务管理的精益化提供了畅通的信息平台。
(2) 财务管理工作的重要性, 促使企业的企业以财务管理创新为基点进行改革。除了ERP系统等硬件设施的加强, 企业在改革的过程中, 对财务管理理念的认识也在不断深化。从资金管理、成本费用的管理、会计核算方式等财务管理领域的深入探索改进, 使企业积累了不少工作经验, 也引进了不少先进的管理理念, 如构建快速反应机制、预警机制这些都已经逐步的被企业财务人员所认识。
(3) 精益化理念的不断深入。从生产到销售到管理, 从领导到员工, 精益管理的思想已经慢慢为企业所认知和接受。业务流程再造、企业组织机构扁平化, 物流管理的流畅性强化, 都是精益思想在企业各个领域的应用典型, 尽管在很多企业, 这些改变都是细微而不成系统的, 但是思想上的转变, 将为进一步的企业精益化改制奠定良好基础。
三、企业财务的精益化管理体系
1. 资金筹集管理
资金筹集, 是指企业为保证生产经营活动的正常进行, 对多种渠道筹措与集中资金所进行的管理活动, 资金筹集的精益化改进, 主要包括全面预算概念的确定, 筹资方式的多元化选择等。
(1) 全面预算管理。企业资金需求量确定的基础就是构建合理有效的预算管理体系, 对预算管理进行精益化改进。预算管理的精益化, 要求全面考虑影响企业效益的因素, 客观评价企业, 为经营者作出正确的经营决策。企业应该制定一整套预算工作流程, 包括预算的编制、跟踪监控, 分析, 以及调整等各个环节。可以由预算委员会提出关键项的指标, 由各部门根据自身的实际情况确定具体指标, 最后根据各部门指标确定总体预算, 如此自上而下, 自下而上反复循环修改, 不断完善企业预算体系。
(2) 筹资方式的选择。受到金融危机的影响, 很多企业的外来投资急剧减少, 加上银行信贷的复杂要求, 使很多企业越是遇到严重的危机越无法有效保证其资金链的正常运作。因此, 作为企业的财务人员应根据企业的具体情形, 选择正确的预测方法, 确定合理的信用期限, 以及应收账款占用比例。同时, 企业如果想要获得银行的贷款支持, 就必须努力增强信用意识, 同时规范自己的开户行为, 实行基本帐户结算制度。使存款、贷款、结算, 以及经营活动都置于银行监督之下。精益化的筹资管理, 是应该柔性化的运用各种筹资手段, 并全方位的处理好与企业利益相关者的关系, 为企业筹资渠道构建良好的环境。
2. 资金运用管理
资金运用, 是指企业为保证生产与经营目标的实现, 对生产经营中及时而有效的运用企业资金进行管理的活动, 精益化资金运用管理主要针对以下两个方面进行改进, 成本的控制和持续降低;资金柔性化运用以及存货的合理控制。
(1) 成本控制与持续降低。精益化管理要求减少浪费, 这在成本管理中主要体现在成本的控制和成本的持续降低。而要提高成本控制的效果, 首先应做到成本管理制度的精益化, 根据企业的实际情况建立起完善的成本控制机制。在成本的会计核算方式上, “应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配, 应当尽可能将提供共同服务的只能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中;应当对生产过程进行合理的控制, 应当对诸如废次品、返工情况等进行跟踪, 应当持续有效的控制存货。”而在具体的核算过程中, 应该以整个价值流为核算对象, “核算内容是整个价值流中的所有耗费, 而且所有成本都是直接成本, 价值流之外的成本则不包含在其中, 其目的就是为管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息, 以管理和改善所控制的价值流活动”。
(2) 资金运用柔性化。精益化的资金运作强调资金运作的柔性化。充分考虑资金的时间价值与风险价值, 分析比较项目的投资回报率, 把好项目的财务预算关;监控企业资金的分流, 防止过多的分流到工资福利, 非生产投资等方面, 财务部门在资金使用上, 应使资金的来源与使用有效配合;再次, 应准确预测资金收回与支付时间, 降低付款时间差距引起对现金大量占用的风险, 使收支平衡, 资金充足。
(3) 存货的合理控制。资金的使用效率与资金周转率指标相关, 而在企业流动资金中存货资金占用量是比较大的, 这部分资金占用不仅不会给企业带来收益, 企业还必须承担必要的储存费用及承担可能的降价风险, 因此压缩存货资金占用能较大的提高企业资金使用效率。压缩生产资金, 成品资金占用, 在生产中积极引入“准时生产制” (JIT) , 准确计算生产周期, 缩短备料周期, 各种零件的加工进度要同步进行, 防止过多的不配套零件长时间地堆放在车间而占用了资金。企业也应及时清仓查库, 减少库存。
3. 资金回收与分配管理
资金回收与分配管理是指企业对有效的回收资金, 以及对资金合理分配所进行的管理活动, 包括销售管理, 以及利润和资金回收的分配。
(1) 销售管理。James.P.Womack和Daniel.T.Jones在《精益思想》中指出:精益思想的基本原则之一就是“拉动原则。”而拉动的本意是按需定产。在销售上, 则可以理解为“以顾客需求为导向的销售手段”, 因此, 企业的营销手段必须以顾客的需求为导向, 及时根据顾客需求的变化改变其营销方式, 并根据市场细分原则, 设计精确的销售物流设施布局决策, 然后再决定具体的运作方式。
(2) 财务管理流程精益化。减少资源浪费和提高效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。然而, 纵观财务部门的工作情况, 大量财务报告被束之高搁, 预测分析报告也没有得到有效利用。最近一项对消费品制造企业的调查显示最富有效率的财务部门的工作效率是最差财务部门的9倍, 而且财务报告的编制时间也相差甚远。例如, “欧洲大公司制作年报平均需要100天, 最快的公司只需55天, 而最慢的则需要200天左右”。在我国的很多企业, 尤其是中小企业中, 由于财务部门的职责不明确, 专业化程度不足。复杂的财务运算流程造成低下的财务效率, 是我国很多企业财务管理方面遭遇的“瓶颈”, 而精益化管理理念在财务管理部门的正确应用, 使财务部门的各个层面上减少组织内部的各种浪费得到系统性的解决。
四、小结
本文以财务管理的本质为起点, 概括了企业财务管理的基本构成要素。并结合精益化管理理念的有关原则和特点, 认为, 企业财务管理工作的精益化发展将是一种提高企业财务工作效率的有效手段。另外, 又从企业财务管理精益化改善的必然性, 以及可行性方面, 进行了分析归纳和总结, 提出, 企业财务管理精益化, 将是可行的, 更是必然的。最后, 依据财务管理理论中对财务管理通用业务的内容划分, 以资金的筹集为起点, 到资金利润的分配, 以及整个财务工作流程的改进, 分别提出其精益化改进的策略建议, 探寻出企业财务管理工作精益化改进的大致方向。
参考文献
[1]Jeffrey.K.Liker.丰田企业案例—精益制造的14项管理原则[M].2004
[2]白胜.论精益管理会计[J].财会通讯, 2007 (05) :21—22
[3]J.P.Womac, Daniel Jones.精益思想[M].1996.机械工业出版社 (2008年修订版)
财务精益管理 篇8
一、精益化管理概述
精益化管理, 起源于20世纪50年代日本本田公司的精益生产, 从此, 在全球范围内掀起了一场精益化管理的革命。精益化财务管理是以精益化管理的理念作为出发点, 在筹资、运营资本以及投资和成本管理的过程中, 将精益化的思想与财务管理结合起来, 从而进行的现代化的财务管理模式。
具体说来, 精益化管理中的“精”是指争取少的投入以及少的时间与资源消耗, 特别是不必要的投入与浪费要进行适当的控制;“益”是指更多的经济效益的产生, 讲求精益求精。将精益化管理应用到财务管理中就是将财务管理置于各项指标的价值流中, 从而可以及时的发现其中的问题, 这样可以迅速的将其反馈给管理者, 从而保证价值流的改进与完善。医院的财务管理中引入精益化管理, 可以更好的监控医院的财务管理状况, 从而保证财务管理更加灵活、有效, 更好地促进医院的经济效益。
二、医院财务管理中采用精益化管理的必要性
1、有利于医院的财务管理中的资金筹集
资金筹集是财务管理中很重要的环节, 财务管理精益化就是将资金筹集作为企业财务管理中很重要的目标, 以医院的生产经营为依据, 合理的确定医院的日常经营中资金的需求量, 妥善处理好各方面的利益关系, 从而为资金的良性运行奠定基础。
2、有利于医院的财务管理中的资金运用
资金的运用关系着医院的正常经营与今后的发展, 因此, 资金的合理运用是财务管理中很重要的内容。财务管理的精益化, 可以将医院资金的合理运用进行完善, 减少不合理的支出, 从而将成本控制在利于医院经营发展的范围内, 保证资金的合理运用, 为医院的经营管理作出保障。
3、有利于医院财务管理中的资金分配
财务管理的精益化管理, 可以有效地控制医院的成本管理, 或是在经营过程中进行良好的资金分配, 这样可以保证资金合理的分配到需要的地方, 合理的配置, 避免资金的浪费与闲置更好地保障医院的经营效益与效果。
三、医院财务管理中精益化管理的运用
财务的精益化管理, 能够通过财务预算、销售以及运营等方式, 更为灵活、有效地了解医院的情况, 从而有利于医院的经济效益的提高。
1、加强预算管理, 实现医院的财务精益化管理
精益化管理要求财务管理的精确与细致, 要求将影响医院财务管理的因素周全考虑, 从而客观的作出评价, 为医院的经营管理工作提供指导。预算管理是企业财务管理中很重要的一部分, 主要包括预算分析、预算编制以及预算的跟踪控制等的各个环节, 对医院的经济效益和经营管理等有很重要的影响, 通过这一系列的流程, 可以保证医院的预算管理工作有序的进行, 从而可以更好地提高工作效率减少经营过程中的风险, 提高财务精益化管理。
2、加强成本控制, 实现财务管理的精益化管理
精益化管理是争取以少的投入以及少的时间与资源消耗, 特别是不必要的投入与浪费要进行适当的控制, 这就要求加强医院的成本控制。体现财务管理的成本控制, 首先要做到财务成本的精益化管理, 依据医院的具体情况建立完善的成本控制制度, 依靠监督与制度节省开支, 避免成本控制的随意性, 从而更好地实现成本管理的规范化与制度化。比如从药品采购或是医疗设备的配置上进行成本的控制, 从而尽快的实现财务精益化管理。除此之外, 医院还要营造成本控制的良好的氛围, 管理者带动医院员工共同遵守成本控制制度, 各部门之间也要加强交流与合作, 更好的将财务精益化管理落到实处。
3、利用多媒体技术提高财务管理的精益化
多媒体技术的发展, 为财务管理的信息化提供了基础, 因此, 医院的财务管理可以借助多媒体技术来提高财务管理精益化的水平。医院可以借助多媒体技术, 结合医院的实际情况, 积极进行财务精益化管理, 引进财务——业务一体化软件, 按照总体规划、突出重点的原则, 逐渐实现财务管理的信息化技术, 监控经营中的信息流以及资金流的集成与共享, 从而实现财务管理的规范化以及精益化。除此之外, 还要从财务管理的薄弱处入手, 建立起良好的财务信息交流与沟通系统, 从整体上提高医院财务管理的精益化管理。
四、总结
医院的财务管理引入精益化管理, 使得医院在医疗体制改革的大背景下, 更好地适应市场经济的发展, 从而对医院的经济效益以及未来的发展都起到很好的保障作用。
参考文献
[1]刘德芝, 周红涛, 顾明运, 刘芳.浅议精益化管理理念在医院财务管理中的运用[J].医疗装备, 2011 (07)
[2]刘志学.加强医院财务管理促进医院发展[J].中医药管理杂志, 2007 (11)
[3]王玉.浅析如何加强医院财务管理[J].中国科技信息, 2005 (18)
财务精益管理 篇9
一、精益财务管理体系
精益财务管理体系应以全面预算管理为核心, 以集中资金管理为线索, 将企业的财务业务和其他业务整合在一起, 细化各业务活动价值管理。
(一) 建立全方位的预算管理体系, 实现对生产经营业务的实时监控
以针对企业特点的预算管理手册的方式, 统一规范预算报表格式, 设计预算编制的参考指标体系, 建立预算编制与评价模型, 实现预算编制的科学化、规范化和自动化, 为生产经营部门编制科学、合理的预算创造条件。借助信息化手段将预算的编制从过去的年度预算, 发展成为季度预算、月度预算;从过去的固定预算发展成为滚动预算;从过去的局部预算发展成为全员预算, 从而建立一套科学合理的预算体系。通过从商业计划到预算编制、从预算审核到预算执行情况反馈分析, 实现对企业经营成果的事前预测与实时监控。电网企业生产预算或业务预算重点是成本费用预算, 需要财务人员不断拓宽预算内涵, 形成购、销全过程的预算体系。
(二) 实行集中资金管理, 合理统一调度资金, 保障企业生产经营的有效运转
资金是企业的血液, 保证企业的资金安全、有效地运转, 控制经营质量, 是企业财务管理的工作重点。集中资金管理要求对各项现金流采用预算管理和定额考核, 实行动态监控, 统一使用。对企业银行账户进行全面清理, 严格资金使用、审批程序, 各银行账户应严格按用途存放和使用资金。
(三) 推行目标成本管理, 实施精益成本费用控制
目标成本是指企业及相关各环节、层次为适应市场经济的需
要注意:第一, 计算这些指标所使用的数据是否真实可靠, 注意剔除一些偶然、虚假的数据对指标数值的影响;第二, 财务预警分析指标参考值的确定要合理, 避免因参考标准的选用不当而要, 实现目标利润而预先设定并力求达到的成本指标值。成本控制是企业财务控制的重要手段和基本内容。精益成本费用控制应当以“细”为出发点, 尽量对每一岗位、每一业务环节的具体成本费用支出, 均建立一套相应的业务规范和目标成本考核标准, 将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域。具体来说, 就是要结合各部门的特点将各项成本、特别是可控成本, 分门别类细化到最末端, 然后在总量控制的基础上, 将各成本项目考核指标落实到人或物, 对责任人或单位进行考核。
(四) 建立以企业价值为中心的管理考评体系
建立现代、精益的财务管理, 必须改变传统以总量考核来衡量绩效的传统做法, 建立起以企业价值为中心的管理考评体系, 量化经营活动。在建立考核体系及奖励制度上, 可区分人员类别, 按业务性质不同分别对业务人员、生产人员、研发人员、一般管理人员、高级管理人员建立合理的、可量化的绩效考核指标及体系, 从责任成本法到关键绩效指标, 从平衡计分卡到质量成本过程控制, 通过考核体系的科学化使财务科学地引导经营的发展方向。通过制度化的形式固定考核与奖励机制, 以制度引导和调动全员的积极性。通过制度的修订体现企业发展方向, 进而实现业务模式的逐渐合理转型。
(五) 加快财务信息化建设进程
财务信息化是促进公司财务管理规范化、科学化的科技手段, 以信息化建设促进财务现代化工作, 为财务管理工作搭建良好的信息平台, 提升财务基础工作质量。引入精益管理, 就是要财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中, 为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。为此, 公司应加大对财务信息化硬件的投资, 引入科学的财务软件平台并且不断进行培训, 按模块完成整个企业的财务信息化进程。
电网企业精益财务管理应树立“大财务”的观念, 把财务管理渗透到企业的每个业务环节, 以企业价值为中心, 健全各项财务管理制度, 规范财务业务流程。
二、构建精益财务管理体系的前提
精益财务管理是一种科学的企业管理模式、管理理念。精益财务管理体系的构建是一个系统的、持续的过程。因此, 企业要做好充分的准备以确保精益体系的顺利推进。
(一) 加强教育培训, 树立全员参与的观念
精益管理的理念早在20世纪50年代已经提出, 主要应用在大型的制造企业并取得了理想的效果, 但在国内电网企业中, 推
影响分析的准确性;第三, 财务预警分析不能只进行量化分析, 要做到定量分析和定性分析相结合, 全面评价企业的财务风险。
论实物期权估价模型在公司价值评估中的适用性
王艺霏
(中央财经大学, 北京100081)
要]本文首先将主要的公司价值评估理论和模型进行了梳理和比较, 结合各模型的特点对其适用范围进行了划分。在此基础上分析实物期权估价模型的适用性, 认为它是不确定条件下对公司进行投资决策时可以科学准确地反映公司价值的模型。
[关键词]实物期权;公司价值评估;不确定性
[中图分类号]F272.5;F276.6[文献标识码]A
1引言
公司价值的评估由于其评估过程复杂性、评估项目多样性和评估环境易变性, 难以使用单一的模型进行科学合理的评估, 因此成为长期以来公司治理中的主要问题。目前, 已有中外学者
[收稿日期]2010-04-11
行精益财务管理仍然是一种较新的管理理念。由于电网企业员工在长期的国有企业固有的管理模式下, 许多工作理念、工作方式已经形成习惯。因此, 推行精益财务管理首先要取得全体员工的理解和支持, 让员工具备精益财务管理的基本常识, 让他们知道精益财务管理的主要内容、基本方法和重要意义, 让大家形成共识, 减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为, 从而达到统一思想、统一行动的目的。
(二) 规范财务业务流程
明确界定公司各部门及各下属单位的管理范围及业务内容, 规范财务部门内部管理流程以及与财务业务相关的业务申请审批流程, 包括资金审批流程、成本费用归集流程、工程业务申请审批决算流程、资产管理流程等。理清各流程及流程组合之间的关系, 明晰部门、岗位之间的权责, 促进财务工作的协调配合。
(三) 完善现有财务管理制度
面对日益缩小的利润空间及不断增长的用电需求, 电网企业实施精益财务管理必须首先建立能有效开展工作的财务制度。财务部门责任人应以身作则, 高度重视精益管理活动的开展, 敢于改革过去财务部门岗位、用人、制度等诸多方面的不合理之处。不断完善财务组织体系, 在原有的财务、会计、出纳岗位的基础上增加信息化管理、财务分析、预算管理等岗位, 调整岗位管理模式, 动员全部财务人员投入到精益管理工作中去, 在实际业务中细化各个业务层面的具体管理办法和操作细则。
三、如何构建精益财务管理体系
精益财务管理体系构建并不是一蹴而就的事情, 而是一个循序渐进的过程。需要各部门的密切配合, 需要全体员工的参与, 精益管理是以全员参与为基础的。因此, 精益财务管理体系的构建可以分以下几个步骤进行。
第一步, 分析诊断。财务部门及其他各部门、员工都应结合各自实际, 客观分析工作现状, 进行自我诊断, 认真查找存在的各种问题。找准切入点, 优化系统、理顺环节、完善制度、明晰责任, 涉及财务业务的应在相关财务人员的全程参与下理顺其流程, 采取针对性强、操作性强的改进措施。
[文章编号]1673-0194 (2011) 13-0025-04
建立了多种公司价值的评估模型, 这些模型的立足点各不相同, 得出的结论也并不一致。最本质的区别在于它们赋予公司不同的意义, 以不同的价值体系作为衡量标准。例如:对于投资者来说, 公司的价值表现为公司能为投资者带来的投资回报, 这种回报可能是公司的现金分红, 可能是公司股权的转售价值, 也可能是该公司为投资者拥有的其他公司带来的协同效应, 因此投资者更加
第二步, 实施整改。针对查找出的问题, 立即实施整改, 逐步扩展延伸, 实现由点到线、由线到面, 优化整个业务流程;在此基础上, 合理划分工作职能, 清晰界定工作权限, 杜绝职能的交叉、重叠;在合理划分工作职能的基础上, 优化组织结构, 减少管理层次, 提高管理效能;根据各部门的工作职责, 优化劳动组合, 实现员工工作的快节奏、高效率。同时, 根据不同岗位要求, 分别制定出具体的工作标准和规范的操作标准, 纳入企业全面预算管理体系, 将预算落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项作业、每个动作, 并建立以企业价值为中心的科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。
第三步, 整合提炼。实施整改完成以后, 要认真评估实施效果, 客观评价成败得失, 对行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来, 进行全面推广;对执行过程中出现的各种问题, 及时反馈、分析, 实现管理水平的有效提升。在此基础上, 着眼于提高整个系统的运作效率, 进行系统思考, 加以整合提炼, 最终形成一套完整的精益财务管理体系。
第四步, 持续改进。针对改进后执行过程中出现的新问题, 进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高, 做到循序渐进, 螺旋上升, 最终形成持续改进、不断创新的工作机制。
四、结论
实施精益财务管理, 需要将财务工作的职能提升到经营管理层次上, 加强动态的、全方位的控制。对每一个工作任务, 都要建立起相应的工作流程和业务规范。精益财务管理体系的最终目标在于通过不断深化财务管理的管理方式和手段, 优化财务核算, 提高财务信息的有效性, 最大限度为控制企业的成本、提升企业的盈利能力提供保证。
摘要：精益财务管理体系是以全面预算管理为核心, 以集中资金管理为线索, 以财务信息系统为基础的现代化财务管理理念。本文分析了电网企业构建精益财务管理体系的准备工作、体系构成及实施步骤。
关键词：电网企业,精益财务管理,管理体系
参考文献
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[2]苏宏伟.ERP在财务精细化管理实务中的运用[J].管理观察, 2009 (11) .
财务精益管理 篇10
关键词：火电企业,精益财务,标准化,业财融合,信息化
当前世界经济复苏进程曲折缓慢, 国内经济低速放缓, 企业经营成本刚性上升, 金融市场波动加大, 经营风险增多, 盈利空间严重受挤, 经营压力普遍增加。企业要想在竞争中实现可持续发展, 财务部门必须创新管理体系和方法, 本文以火电企业为例, 讨论如何构建精益财务系统才能使企业实现价值最大化。
一、火电企业精益财务系统的构建
火电企业精益管理旨在追求彻底杜绝浪费, 以最小的投入获取最大的产出, 生产社会需要的清洁能源, 实现企业价值最大化。财务管理从事的是企业价值管理, 精益管理的目的决定了精益管理的推进离不开精益财务的推行, 随着实践的深入, 构建与精益管理相适应的精益财务体系势在必行。
(一) 贯彻标准化
标准化是精益管理的基础, 推进精益财务管理无疑也要建立与之相适应的标准化系统。建立具有内部规律联系的、体系化的并且相对固化的作业细分是实现标准化的基本方法。实现火电企业精益财务作业细分, 除了保留传统的核算体系外, 财务核算和管理体系要细分作业单元、责任单元、实现责任传递到岗到人、效益贡献到岗到人, 从投资管理、运营管理、成本管理等方面进行细分管理。
1.
在投资管理方面, 将电厂投资细分为安全投资、环保投资、增效投资、科研项目投资、混合投资等。安全投资在投资定额内以确保生产设备人身安全为投资主要目标;环保投资是生产电量应承担的环保社会责任, 以按国家环保标准生产清洁能源为目标的投资;科技项目投资以实现企业可持续发展战略目标为主要目的投资;增效投资以投资回报率高低或达标作为投资取舍标准。各类投资依其功效确定目标, 按项目责任制方式管理, 建立项目全生命周期细分管理体系。资金筹集和资金成本则根据存量融资、融资环境、利润、折旧以及资本性收支动态平衡量入为出细分资金余缺、资金成本取舍。
2.
从机组发电效率产生的收入和边际利润角度考虑。每台发电设备不同负荷率下的单位边际利润细分;每台发电设备不同气温下的发电单位边际利润细分;新建、大修、技改不同时间区、间内发电设备的单位边际利润细分。
3. 从成本角度考虑。
燃料成本方面:单一煤种的煤耗、煤价对应的燃料单位成本细分;多煤种不同比例掺烧情况下的煤耗、煤价对应的燃料单位成本细分;基于以上两种情况下的单位燃料成本细分。修理成本方面:大、中、小修不同等级不同修理项目对应成本细分。材料成本方面:细分电量相关的消耗性材料与设备维护性材料, 如钢球、化学水处理、脱硫、脱硝消耗性等材料细分, 其他维护消耗性材料细分。管理性费用区分可控、不可控两部分, 对可控部分可按管理单位或责任单位建立责任成本细分。
4.
设备物资管理方面, 为提高资产效率, 便于集团式多个电厂资产分类统计和资产相互调剂利用, 对所有材料、备品、备件、物资、固定资产实行统一编码标准化管理。
5.
煤炭管理方面, 通过对供货渠道细分、运输方式运输成本细分、煤源细分、适用煤种细分、煤炭质量指标细分精益核算煤炭价格和煤炭采购成本。通过库存煤炭数字化管理、堆放细分、配比掺烧实现最大限度控制燃料单位成本。
在细分以上内容以后, 还应从管理层级从厂部、部室、分厂车间、班组、到责任岗位或人纵向细分, 制定标准定额、实行全面预算管理。根据成本、效益价值产生的来源进行责任单位核算管理, 让每个单元岗位贡献与电厂的效益及个人收入挂钩。
(二) 业务工作与财务管理高度融合
业务与财务高度融合是精益财务的前提, 业务如果不与财务融合业务工作将可能偏离效益导向, 财务如不与业务很好地融合财务数据则无法实现准确的相关性、配比性、及时性等方面的基本要求。本文所讲的业务管理主要指价值链以外的各项生产经营工作, 主要包括项目管理、生产运营过程工作、各项为生产服务工作等。具体到火电厂包括生产管理、设备管理、计划管理、燃料管理、物资管理等。财务管理主要包括投资、筹资、资金运营、成本管理、利润分配等价值管理。火电企业由于发售电是同时完成, 因此电量生产的过程也是损益同时实现的过程, 只有当业务流和价值信息流在过程、环节、层级上高度契合, 才能使业务工作的得与失能够即时反映出企业的财务成果变动情况, 从而及时修正业务工作的方向, 最大程度地提升企业价值创造能力。在具体实践过程中, 要使财务管理和业务管理高度融合, 财务管理和业务管理相互实现看板管理, 即业务现场人员及时掌握业务对财务成果的影响, 财务管理人员及时掌握业务工作、业务指标对综合财务成果的影响。财务工作范围不再仅仅局限在财务部门内, 而是要渗透和延伸到价值链相关业务端的方方面面。
(三) 建立以财务为核心的信息化系统
信息化是精益财务实现业务与财务融合的最重要手段, 也是实现看板管理的基本要求。信息化系统除了可以让部门之间、单位之间、工作单元之间实现信息共享外, 还可以通过ERP建设和FMIS建设实现业务驱动财务, 财务直通业务的业务与财务融合环境, 使不同业务之间、业务与财务之间数据同源、信息同源、时间同步, 消除“信息孤岛”、口径差异、信息错配、管理控制滞后等现象, 使业务通过财务成果的“看板”进行管理运行。
目前, 我国火电企业信息化系统已经建立了分散控制系统 (DCS) 、厂级监控系统 (SIS) 和管理信息系统 (MIS) , 并且发展的比较成熟, 得到广泛的运用。由于DCS、SIS和MIS仅仅是为了实时获取和反映各项数据, 这些系统很少考虑财务任务需求和价值管理需求, 也没有财务管理和核算功能, 更没有建立与财务会计系统相连的数据通道;所以, 为了实现业务与财务的融合, 发电企业开始建立基于SAP、ORACLE EBS R12等一体化运营平台、财务及相关业务资源管理系统。财务及其相关业务资源管理系统是以财务管理系统 (FMIS) 为核心, 运用现有的DCS、SIS和MIS实时数据, 建立与之相适应的燃料管控系统 (FUEL) 、物资管控系统 (MTL) 、设备管控系统 (EAM) 等信息系统。它运行的原理是以业务驱动财务, 财务直通业务。当业务发生时, DCS、SIS和MIS中的发电量、厂用电量、上网电量、煤耗等实时数据, 以及燃料、物资、设备模块驱动事件接受器接受信息, 并将信息传递到凭证模块或实时虚拟报表, 当财务人员将票据通过财务审核, 并进行系统验证时, 凭证模块将自动生成的记账凭证通过生成器传递到FMIS中账务系统, 管理人员可以同时启用账务处理、报表生成 (在财务管理系统生成虚拟实时报表, 财务核算系统一个月生成一次正式报表。理论上虚拟报表可实时生成, 实务中一般按天生成) 、财务分析、决策支持等功能。对财务而言, 这是个动态财务会计平台, 它使财务信息能够及时反映业务工作形成的财务成果;对电厂而言, 这是个一体化信息平台, 不仅在部门间、工作单元间、工作上下层级间实现了资源共享, 同时又是一个管理平台、控制平台、执行平台和决策支撑平台。通过ERP和FMIS建设实现电厂的全面预算管理、财务内部控制管理、财务定额控制管理、目标管理、各单元绩效考核管理等。
二、火力发电企业精益财务系统构建的作用
(一) 确保精益管理质量, 推动财务管理不断创新
精益财务是精益管理的核心部分, 它的推行将极大丰富精益管理的内容, 确保精益管理的质量, 帮助企业把精益管理建立在效益创造基础之上。
与其将精益财务看做是一项要长期推行的工作, 不如将其理解为一种不断创新的理念。财务精益管理的标准化细分管理、业财融合、信息化建设要求财务管理由粗放转向精益, 财务工作更兼顾全局、系统、融合、准确、即时, 这些是传统财务管理不完全具备的, 它的推行必将使电厂财务管理工作沿着价值创造路线不断创新, 沿着企业发展之路不断创新。
(二) 促使财务工作由核算型财务向价值型财务转变
由于精益财务的核心是推行企业价值最大化, 是依靠财务价值管理手段融于业务管理过程, 推进各项财务工作细分核算、细分管理、责任倒逼, 实现企业价值最大。这就要求企业更加关注可持续发展, 让企业价值和社会价值相统一, 短期利益和长远利益相统一。实现用精益财务手段推动企业资源不断优化配置, 使财务工作由核算型财务向价值型财务转变和完善。
(三) 夯实了财务管理基础
业财融合使财务管理与业务工作高度融合, 财务管理根植于业务工作之上。通过FMIS系统与燃料、物资、设备、MIS等业务系统直接连接, 数据的同源性提高了财务工作的效率, 提高了财务数据的完整性和全面性。同时, 使电厂的全面预算工作可实现真正全面覆盖、全员参与、全过程控制、全岗位考核, 由制度软控制变系统硬控制。
(四) 提高火力发电厂的市场应变能力
我国电力体制改革时间还不是很长, 大部分发电企业应对市场能力还不强, 电厂通过精益财务推进建立的信息系统、管理系统等方面的作业细分、成本细分、效益单元细分、燃料管理细分等手段, 会大大增强全员的效益意识、成本意识、市场意识, 增强电厂决策的实效性、准确性。
三、发电企业精益财务系统构建过程中存在的问题
(一) 精益财务系统构建中的标准化问题
构建精益财务系统的理想状态是所有的作业都能够进行细分, 但是在实务中, 所有的作业都准确细分是不现实的。火力发电企业不是流水线作业单位, 制造业精益管理的标准化管理成功经验难以借鉴。尤其是占成本70%左右的燃料成本受煤源、煤种、煤质不确定影响, 标准化管理难度大, 数字化煤场管理的实施也受电厂煤场先天的占地规模影响, 如煤场小则无法做到分类堆放储存, 不足以进行数字化煤场方式管理。
(二) 精益财务系统构建中的信息化问题
信息化和标准化有着密切的关系, 信息化是实现标准化的手段, 精益财务的推进也离不开信息化。信息化的构建过程中, 目前还存在一些难以很好解决的问题。第一, 目前火电企业ERP、FMIS、资源管理系统等与价值链相关的信息化建设还处于初级阶段, 现阶段要让信息系统做到信息流、业务流、价值流完全匹配仍存在一定的难度。第二, 目前电力企业大多是使用SAP、Oracle国外的大型数据库平台系统进行开发, 界面、操作习惯、术语称呼不太适合实际的工作习惯, 使得工作人员快速掌握并且熟练运用的难度较大。第三, SAP、O-racle大型数据库平台非专业的财务软件, 如直接在此系统上实现财务功能, 可能会出现系统运行不能完全按财务会计规范生成财务数据, 带来财务会计制度执行风险。
(三) 精益财务系统构建中的人员问题
精益思想：从生产到管理 篇11
商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄，于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones），在《改变世界的机器》（商务印书馆1999年版）一书中，首次以“精益生产”（lean production）为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。
然而，究竟什么是丰田生产方式？对此，东京大学经济学教授，日本研究丰田生产方式的第一人藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。有两本书可作为我们全面且准确理解丰田生产方式的入门指导，一本是《丰田生产方式》（中国铁道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的现场管理》（机械工业出版社2006年版）。这两本书都出自大野耐一之手，之所以选择他的作品，是因为大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。对于丰田生产方式，大野耐一就曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”至于在具体生产过程中运用的“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM），都只是对这一根本思想的演绎、实践而已。
除上述两本书之外，机械工业出版社推出的“精益思想”丛书也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。它们是：弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐的《金矿：精益管理，挖掘利润》（机械工业出版社2006年版）、马蒂亚斯·霍尔韦格和弗里茨·K·皮尔的《第二汽车世纪》（机械工业出版社2006年版）、今井正明的《现场改善》（机械工业出版社2006年版）、约翰·德鲁等人的《精益之道》（机械工业出版社2007年版）、柿内幸夫的《现场改善入门》（机械工业出版社2007年版）、若松义夫和近藤哲夫的《丰田生产力》、《丰田改善力》（机械工业出版社2008年版）。这些书或者围绕丰田公司重新解读其生产方式（包括其实施手段、手法），或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。
其中特别要推荐《现场改善》和《第二汽车世纪》这两本书。前一本书的作者为日本改善学大师，他在书中指出：丰田成功的关键其实在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁四条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”丰田视浪费（不管是人力资源，还是生产成本）为莫大的罪恶，正如大野耐一所说：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。
而《第二汽车世纪》以美、日、欧有代表性的汽车企业为背景，集中研究了当今全球汽车行业普遍存在的效益低下的问题，揭示了效益下滑的根本原因，批评了单靠扩大产能的经济增长方式和恶性循环的折扣促销手段，分析了传统的“预测驱动式”生产管理模式的弊端，同时创造性地提出了实行按订单生产（BTO）的“订单驱动式”生产管理模式以及缩短订货周期、提高顾客响应性的具体方法，进而从根本上杜绝过量生产，找到真正的利润源泉。从理论渊源上讲，BTO以丰田生产方式、精益管理思想为基础，但进一步丰富了其主题和内涵，它不再局限于制造环节，而是延伸到整个汽车产业链的全过程，且重点放在对顾客的响应时间上。这一理论无疑是对精细生产的观念改造。
不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或其演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。几年后，肯特·鲍恩又在该杂志上发表《破译丰田生产体系的DNA》的文章。在该文中，他首先提出丰田生产方式的一个明显的悖论，即一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。经过历时4年的对丰田40多个工厂的考察和深入研究，作者发现破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。在这里，丰田生产方式或精益管理实际上又再一次被归结到了一个点—持续改善，即Kaizen。
财务精益管理 篇12
一、研发费用核算及财务管理中存在的问题
(一) 研发费用的范围难以界定
对央企而言, 其科研工作依托和服务于其主营业务, 管理模式与高等院校和科研院所这些将科研作为主要事业的单位有很大区别, 很多企业存在既从事研发活动又进行研发活动的部门, 由于不经常承担国家科技计划, 研发经费占其资金量比例较小, 种种原因导致企业对研发费用理解不透、重视程度不够等。而对于央企的自主研发费用, 国家也没出台核算细则, 研发费核算管理难有统一标准, 加之国家各部委如发改委、科技部、统计局、财税主管部门出台的科技名词繁多, 且没有统一口径的解释, 企业研发管理部门与财务部门对研发经费核算范围的外延和内涵的的认识存在很大偏差, 研发技术人员与管理人员及财务人员没有相互配合, 财务部门往往不能按照科研项目预算书中研发经费的明细进行明细科目设置。
(二) 研发费用间接费的分配标准的合理确定较困难
1、一些研发设备与仪器被多个研发项目共用或者非研发设备用于研发, 其折旧费用在各项目间的分摊很难确定。
2、受制于人力资源部门的管理精细水平, 如企业存在多个研发项目, 但没有研发人员明确的项目分工, 研发人员的人工支出在各项目间的分摊很难确定;还存在研发项目借用生产人员发生的人工支出是否归集入研发费等问题。根据有关部门调研, 对一般性企业, “研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用”和“直接从事研发活动的本企业在职人员费用”占比较大, 分别占到企业总体研发费用的六七成。如果研发费中的人工成功无法准确核算, 将导致央企研发费用的核算有较大的失真嫌疑。
3、受制于后勤管理部门的业务精细管理水平、很多央企研发费用中的水电费等分配标准无科学依据, 绝大多数企业直接进入企业生产成本, 不在研发成本中开支。
(三) 科技项目评价通则还处试用阶段, 国企研发费用的使用评价无法实现
由于国家层面出台的科技项目评价通则还处试用阶段, 国企研发费用的使用评价无法实现, 只能凭研发管理部门报奖的结果和所获知识产权的情况进行单方面评价。而一些处于竞争领域的成熟非国有企业, 不少已将研发费用的使用作为利润中心的研发链嵌入产品线利润中心的研发矩阵, 与之相比, 央企研发费用的精益化管理还有提高的空间。
央企研发费核算还存在诸多这种粗放管理之处, 带来的后果不仅在核算管理上有不少不清晰不精确之处, 在涉税管理上, 部分企业存在研发费用没有按项目专账管理, 企业未充分了解研发费用加计扣除政策等情况。如研发人员工资薪金, 不少央企由于没有在研发费中列支, 导致不能列入可加计扣除部分;还有研发专用的仪器设备折旧等各种间接费用无法分摊, 都存在抵扣不足的问题。这些都制约了央企对研发费加计扣除税收优惠的应用、大大影响了企业的合法税收权益, 不利于体现国家鼓励研发的的政策导向和企业自身的可持续发展。
二、研发项目核算及财务精益化管理措施的探讨
(一) 从会计核算角度加强央企研发费用的财务核算与精益化管理
日前, 广东省出台《关于加快我省优势传统产业转型升级的意见》 (《意见》规定破除了优势传统产业不能享受企业研究开发活动都可以加计扣除的限制。研发费加计扣除政策是我国创新政策中优惠最大的政策工具、但享受这一政策, 对企业研发费用管理水平有很高要求, 涉及企业管理多层面的配合。央企在研发项目费用核算及财务管理中迫切需要制定一套符合企业自身实际的研发费用管理办法, 以进一步完善研发费用的全成本核算体系。
1、企业的研发费用辅助核算明细账应该与研发任务书及预算有效对接, 如果简单化处理, 如将研发费明细科目设置过于简单或者未能按照研究开发项目和费用种类分别核算, 则可能无法满足财税管理部门要求, 同时也违反了客观性原则, 这些都会使央企享受的研发费加计扣除的优惠大打折扣。
2、探索企业研发项目的预期经济效益评估办法, 建立研发项目的经济效益评估模型。
3、积极引进研发财务管理系统。研发财务系统应改进对具体研发业务的作业成本的动因分析和涉及的会计处理技能, 初步实现财务职能从报表管理向业务管理现的转变, 使财务管理贯穿研发各环节。
对于研发费中的重要组成的人工成本可考虑引入人力资源内部定价与交易系统和工时管理系统, 其中人力资源成本分直接成本 (取得、开发、使用) 和间接成本 (历史均摊法) , 采取矩阵考核和结算。精细化管理, 建立精确的研发成本核算模型, 加强了对研发成本中多因素的控制。
4、积极实行研发项目的预决算制度, 严格控制研发费用的支出。
企业应根据研发项目计划, 编制研发投入项目预算。项目预算包括:项目名称、项目实施时段、项目实施内容、实施人员、以及分时段的资金投入额、固定资产无形资产投入额等。应根据研发投入项目预算编制研发投入项目资金计划, 包括资金需求和付款计划, 并应根据研发投入项目实施进度及付款计划拨付研发经费。
根据项目评审报告及研发投入项目预算对实施项目进行决算。期末应统计账面“研发支出 (费用) ”、“科技成本”对应项目的发生数据, 比较研发投入项目预算;复核项目验收及评审报告手续;写研发投入项目决算报告, 预估项目市场价值;结转账面“研发支出 (费用) ”、“科技成本”, 按无形资产准则规定资本化。
(二) 从企业自身管理角度加强央企研发费用的财务核算与精益化管理
提高研发费用的精益化管理水平, 有利于体现近年来国资委推行的对央企EVA考核中鼓励研发的政策导向。研发作为一种科研活动, 其投入规模和产出绩效也有利于体现央企的社会责任。提高研发费用的精益化管理水平可从以下方面加强:
1、健全研发组织决策与管理系统。企业需要建立科学规范的研发组织体系, 避免出现研发组织界定不全的现象。
2、实现研发管理精益化, 依赖于组织系统的创新, 推行先进的研发矩阵管理模式, 实现研发管理里的产品线和资源线互相贯通整合。矩阵管理有利于发挥充分发挥职能专家作用, 便于专业人员调配整合, 建立专业人员归属感, 且避免了重复劳动或出现相似错误, 提高了跨部门协作合力, 防止各部门工作脱节, 互相扯皮, 有利于集中精力突破关键技术或产品的研发瓶颈、加快研发进度。
3、对研发项目的预决算及投入产出进行评价。对于一种研发财务管理模式而言, 最重要的就是评价体系, 从某种程度上说, 评价与绩效考核方法合理与否, 决定了很多评价工作的成败。不少市场化竞争的成熟企业采用设计了符合其业务结构的利润中心管理模式和绩效管理方法, 使研发费用评价嵌入, 有的研发团队甚至入股产品线以达到最佳激励效果。央企可借鉴该方法, 并结合自身特点, 开发出研发费用评价体系, 以更好地衡量研发费用的使用效率和后续合理的激励机制。
摘要：本文探讨了央企研发费用核算存在的问题, 并从会计核算和自身精益化管理角度提出了加强研发费用核算和改进管理的建议, 以期为其更好的进行研发费用核算与管理提供借鉴。
关键词：研发费用,核算,精益化管理
参考文献
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