精益质量管理策略（精选12篇）
精益质量管理策略 篇1
精益质量管理作为高质量低成本的管理运营模式已被我国许多制造型企业所引入和推广,目的是降低浪费,提高企业的核心竞争力和管理水平。近年来随着烟草行业竞争压力的增大,国内烟草企业也开始寻求控制成本和提高利润的精益管理方法。XX卷烟厂作为安徽中烟高档烟生产基地硬件水平提升显著,但是其基础管理水平亟待提升,企业运用精益质量管理的手段在实践中提升管理水平,不断提升生产制造力水平。
一、精益质量管理的理论背景
二战后,市场需求进入了多样化的新阶段,要求生产型企业从单品种、大批量的流水生产方式向多品种、小批量的方向发展,大批量生产的模式无法适应市场多样化快速化的需求,企业也不能单纯以增加批量来降低生产成本,因此企业开始寻求新的多品种小批量的生产方式[1]。
XX卷烟厂产量规模逐年增长,经济效益逐年攀升、连续多年位居公司前列,企业管理水平不断提升,特别是“XX”精品线异地技改项目顺利落成投产后,企业技术装备水平实现了大幅飞跃。硬件水平的提升仅仅能够扩展企业持续发展的空间和平台,现阶段企业仍面临着基础管理水平亟待提升,新设备、新工艺未能充分转化为先进生产力,企业员工的技术、技能和素质与行业、公司快速发展的要求不相适应等瓶颈,制约了企业追赶标杆、追求卓越的步伐。精益管理恰恰为解决上述问题提供了有效途径,因此,开展“精益十佳”创建、推进精益管理,是企业当前消除管理短板,全面提升管理水平、实现转型发展的内在需要,“全面提升管理水平,打造一流卷烟工厂”是企业孜孜不倦追求的目标。
二、企业竞争力分析
企业竞争力是指企业在假设持续经营的条件下,通过不断的调整,实现人、财、物、市场等所有要素合理配置的能力[2]。精益管理的核心就是以最小的资源投入,包括人员、设备、资金、时间和空间等资源要素,创造出尽可能多的价值。精益管理的核心理念是消除一切浪费并不断改善,以最优的企业运行成本和生产成本,创造最佳效益。
安徽中烟在国家烟草专卖局和安徽省委省政府的正确领导下,发挥企业重组优势,实施品牌发展战略,取得了跨越式发展,卷烟销售收入从2003年的107亿元增加到2014年的387亿元,税利从54亿元增加到249亿元,利润从9亿元增加到38亿元,累计上缴税收超过1000亿元,用实际行动为地方经济建设做出了应有的贡献。XX卷烟厂承担了公司一、二类烟的主要生产任务,以20%左右的产量创造了40%左右的产值和税利,为黄山品牌市场扩大,结构提升做出了突出贡献,多年来保持稳定零信访、安全零事故。这三方面业绩的取得,主要得益于清晰的工作思路,得益于严格细致的管理,得益于团结务实的团队,得益于敬业爱岗的员工队伍。
三、企业精益质量管理体系设计
第一,建立一流的质量目标。质量目标纵向分解到部门,横向细化到岗位,形成方向一致,层级清晰,协调统一的目标体系。质量目标可测量,设定的目标值具有挑战性,通过质量目标逐年提升促进管理水平的提升。
第二,建立一流的体系文件。建立健全的体系文件动态管理机制,定期对文件进行新建、修订、改进、废止,文件的时效性强。企业的标准体系完善,工作标准、管理标准和技术标准符合行业发展形势的要求,符合企业发展和技术进步的要求,具有明显的先进引领作用,体现行业一流水平。
第三,建立一流的持续改进。管理评审重点放在企业战略层面的改进与提升上;重点围绕顾客这一关注焦点,放在提升企业服务水平和产品质量的改进上;按照体系的要求,管理评审由一把手发起、推动和组织完成。在目标不断攀升,流程不断优化,标准不断提高,效率不断提升四个方面要体现持续改进的效果。
第四,建立一流的信息支撑。实现流程的信息化,按照体系要求,把制度、职责转化为流程,通过信息化实现流程的固化和管控,强化了跨部门、跨业务的流程节点管理,达到有流程走,按流程办,绕开流程行不通的管理效果。
第五,建立一流的队伍保障。加强人才培养,突出培养造就领军人才,培养既具备质量管理体系理论知识和丰富的实践经验,又对专项管理工作熟悉,能够发现和解决管理实际问题的专家骨干。
四、建立以精益为导向的质量管理策略
推进精益管理能够有效促进企业管理水平的提升和改善,是突破当前基础管理瓶颈的重要举措和方法,应当持之以恒的加以推进和运用,才能不断改善目前基础薄弱,水平不高的现状。推行精益管理并不是全盘否定原有的管理机制和流程,而是在原来的管理基础上实时采取新的科学方法,并进行精细化、深入化的管理延伸,不断改进和完善管理上的不足,达到尽善尽美的境界。推行精益管理必须从企业各个管理阶层和角度进行全方位推进,并使之真正践行于企业生产经营各项管理的全过程,才能获得真正意义上的成功。
一是建立大单元投料模式。对于XX卷烟厂“精品线”来说,其工艺线路采用多条线路并行加工的设计,其贮柜设备设计简洁,布局合理,可满足大单元投料与小单元生产兼顾方式,同时分组加工与全配方生产均可实现,提高快速响应市场变化的能力。对于规模化品牌,突出“大配方”的精益设计理念,在保证产品质量的同时,拓宽烟叶等级的适用范围,减少产品质量波动。通过虚拟制造单元先进制造技术的应用,建立特色的大单元精益生产模式,并取得了良好的成效。
二是建立过程防差错体系。通过梳理质量风险以及防控措施表的形式,对生产车间各个工序和流程中可能出现的风险、风险等级以及防控措施进行梳理,完成卷烟制造全流程潜在失效模式的识别,确立失效模式机理和原因,提出改进建议和措施,为输出流程优化、制度优化、标准化作业等持续改进措施提供参考依据。
三是建立生产可视化管理。生产各部门根据情况策划“改善·看得见”活动方案,以生产部门“标杆区域”和卷包“标杆机台”开展竞赛评比的方式为主,对现场管理推进工作开展以来的成果进行总结回顾,发现推进过程中有待完善的管理制度与标准,持续改进企业现场管理工作机制,将现场管理工作长效化、标准化,持续推进企业现场管理工作。
四是建立大数据平台应用。大数据平台整合各类数据,在生产领域打破信息孤岛,把分散的数据有机关联,形成有价值的信息。项目依托于MES、MAXIMO、卷包数采系统、安徽中烟生产视频指挥系统等,通过数据同步和ETL工具,初步实现了上述系统部分数据的集成,建立了数据仓库。打破系统之间壁垒,实现MES、物流自动化系统、卷包数采、OA系统、生产指挥视频、MAXIMO等13个系统之间的业务交互,为实现“上下贯通、左右协同”目标奠定基础。
为达到打造具有XX特色的精益质量管理思想,必须在保障产品质量稳定提升的前提下持续优化成本、提高工作效率,增加企业效益。一是巩固,坚持2014年推行精益管理过程中已经形成的好经验、好做法,固化成制度、机制,继续发扬光大;二是完善,学习现场会上先进企业的精益管理经验,取长补短,完善自己,不断发现问题,解决问题,持续改进;三是融合,进一步把精益管理的理念、思想、方法与认识、流程、行为融合,把大数据智能平台与管理业务全面融合;四是提升,通过拓展工作领域、丰富工作内容、创新工作方法,提升精益管理工作的质量和效益。
五、结论
精益管理作为前沿的研究领域,已引起了中外质量专家学者的广泛关注,精益管理也被逐步应用于各个制造作业活动中,质量管理领域的精益管理方法可帮助企业预防和减少质量管理活动差错,消除浪费和提升效率。本文在对精益管理理论和方法进行总结和分析的基础上,对安徽中烟精益质量管理需求分析、企业精益质量管理体系设计、以精益管理为导向的质量管理保障条件进行了深入的研究,论文的研究成果如下:
1.分析了企业精益质量管理需求和企业竞争力。从宏观环境和内部环境两方面企业的精益质量管理需求,分析了目前企业的核心竞争力所在。
2.论述了企业精益质量管理体系设计。从企业质量管理战略和目标出发,详细阐述和企业精益质量管理体系的总体设计,从一流的质量目标、体系文件、持续改进、信息支撑和队伍建设等五个方面进行阐述。
3.分析了以精益为导向的质量管理策略。详细论述了大单元投料模式、过程防差错体系、生产可视化管理以及大数据平台应用这四个精益质量管理策略在企业中的应用情况。
参考文献
[1]门田安弘,王瑞珠(译).新丰田生产方式[M].河北大学出版社,2006.
[2]喻红莲,冯春玲.浅析我国烟草企业的全面质量管理[J].技术与市场,2008,(10):60.
精益质量管理策略 篇2
现代企业行政系统管理计划与控制设计的核心是用拉动式管理系统替代传统的推动式管理系统。拉动式管理即每一道程序的管理都是由其下道程序的需要来拉动，这就是要坚持准时化管理和看板管理，由于环环相扣，因此准时化管理的管理效果良好。通过看板来向前道程序传递信息，并对管理过程进行实时控制。因此，拉动式管理系统就是坚持一切以后道程序的需要为出发点，坚决杜绝超前和超量管理。
6.2准时化管理
准时化管理指企业管理系统的各个环节、程序只在需要的时候，按需要的量，管理出所需要的产品。准时化管理最重要的管理工具是看板，看板是用来控制管理现场的管理排程工具，在保证适时适量管理中起着至关重要的连接作用。以管理线为例，用看板来组织行政管理的过程。
在行政管理程序中把管理成品看成是最后一道程序，按看板管理理论在必要的时间可以在上一个行政管理程序获得必要的半成品数量，同时在必要的时间行政管理程序又可以向上获得必要的信息，从而及时准确的拉动物流，在必要的时间管理出必要的产品。看板既可记载管理数量、管理时间、顺序等信息，同时也可防止过量管理和误管理，及时解决管理过程中存在的问题，消除无效工作和浪费。
6.3绩效管理
绩效管理是一种管理人员驱动的追求卓越绩效和持续改进的管理哲学。良好的绩效管理可以有效减少不良品，大大降低企业成本，提高企业盈利水平，具有良好的经济效益和社会效益，能够促进企业综合实力的提升。
绩效管理侧重于高级统计工具的应用，通常要求项目中有大量的分析工作。绩效管理方法擅长解决复杂问题，特别是一些找不到原因的问题。绩效管理具有良好的应用性，被广泛应用在产品各个流程当中，而精益管理方式则侧重于行动，不太能直接使用统计方法和管理流程。如果将精益管理与绩效管理结合起来，就可以通过提高管理人员满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入来实现企业经济效益最大化。因此，为了实现企业效益的最大化，需要将精益管理和绩效管理合二为一，各施所长。
现代企业行政系统在选择绩效管理推进策略时，选择了战略改进和解决问题相结合的途径，从具体的专案入手，建立了一批绩效管理改进项目，边培训边改进，并跟踪实施，考察取得的经济效益，积累经验教训，熟悉绩效管理的运作，不断在员工中树立推行绩效管理成功的信心。通过一个个绩效管理改进项目的成功实施，不断丰富和完善绩效管理的内涵，从而形成具有现代企业行政系统自身特点的卓越的质量管理新模式。
6.4人才培养
精益管理方式认为人力资源是企业最重要的资源，将人当成了最重要的管理要素，该方式认为人为因素是具有最大柔性和最大潜力的因素，因此，应将在现代企业行政管理中应注重人才培养，并将人才培养放在企业行政管理的重要位置。
提案制度是精益管理的其中一项基础工作，它要求每个企业员工都积极参与其中，发表自己的看法，听取别人的意见，大大提高了企业运行的效率和质量；而管理层应张开耳朵听取员工的意见和建议，并对提出有益公司发展建议的员工进行奖励。通过建立完备的合理化建议反馈落实制度，所有的建议必须要有答复和落实，对于有价值的建议加大奖励力度，并且将合理化建议与员工的绩效考评结合起来，从而提高员工参与合理化建议活动的积极性，避免了合理化建议制度流于形式。此外通过工作轮岗制，包括管理人员之间的轮岗、操作人员的轮岗等等，培养多能化的人才。轮岗制开阔了大家的视野并加强了大家对安全、质量、成本、产量等一切目标的责任感。
7结语
精益管理 创新模式 篇3
中国纺织工业联合会副会长兼秘书长高勇、顾问杨东辉，工业和信息化部科技司副处长安平，中国财贸轻纺烟草工会纺织工作部部长王晓旌，中国设备管理协会秘书长助理王娟娟，山东省纤维检验局局长张善军等出席会议。中国纺织工业联合会副秘书长、产业部主任孙淮滨与中国纺织工业联合会产业部副主任张军胜分别主持上午及下午的会议。
高勇在会上分析了纺织行业运行情况并介绍了行业质量和设备管理工作开展情况。他表示，纺织行业发展主要呈现出经济运行情况基本正常、转型升级取得积极进展、发展压力仍然突出三个特点， 未来仍呈现平稳发展并中低速增长的态势。高勇介绍，2015年纺织行业将重点围绕加快推进产业转型升级、有效兼顾行业结构调整与平稳运行、加快先进管理方法的推广等方面开展工作，这对全国纺织行业的发展发挥了引领、指导作用。
高勇强调：“质量已上升为国家战略高度，习近平主席在质量方面特别指出要推动‘三个转变’，这是对党的十八大关于‘将推动经济发展的立足点转到提高质量和效益上来’的深入阐释，是对提高经济增长质量的具体要求，对企业管理工作具有重大的指导意义。”高勇表示，我们要认真贯彻落实习近平总书记关于“三个转变”重要讲话精神，使行业质量和设备管理工作更加全面、深入开展，为推动行业持续健康发展和实现纺织强国目标做出新的更大的贡献。
安平强调，创新、质量、品牌是工业新的发展源泉，质量是创新与发展的关键问题，并介绍了观念创新、内容创新、方法创新、合力创新等几大创新关键点。王娟娟介绍了中国设备管理协会的基本状况及表彰等主要工作，希望大家能积极参与到设备与质量管理工作中，共同进步。
质量和标准化专家、GB/T19580标准第一起草人韩福荣，天祥集团（intertek）中国市场服务总经理王建平等5位行业专家、企业领导围绕会议主题做了专题报告，对行业质量问题进行了探讨、交流。鲁泰纺织股份有限公司等6家企业代表则分享了推动卓越绩效模式、QC小组工作、质量管理与设备管理创新等实践与体会。
会议还对获得第三届全国纺织行业质量奖、全国纺织行业实施卓越绩效模式先进企业等六大奖项的单位进行了颁奖。
精益管理下企业成本管理策略分析 篇4
关键词：精益管理,成本管理,策略
一、引言
传统成本管理方法将企业规模效益作为管理目标,此举最大的弊端是使企业存货大增,导致企业的利润无序虚增,实际资金则被套牢,造成企业的运行成本增加,阻碍企业的良性发展。随着市场竞争的不断升级,企业间的成本竞争已不仅仅是单个产品或者服务的成本竞争,成本管理精细化要求将竞争向整个价值流扩展。精益管理要求企业将价值流作为成本管理的中心,通过对价值流的发生过程进行管理来实现对各生产环节浪费现象的消除,达到提升企业的经济效益和现实竞争力的目标。相较传统的成本管理法,精益成本管理法的最大特征是使企业成本降到最低,减少价值流通环节各种非增值程序,以此加快资金的流通速度,提高其运行效率,以最低的成本来满足客户的需求,提升企业综合竞争力。学者吴泷在充分研究企业成本精益管理的基础上,创造性地建立了企业供应链成本管理体系,将ERP运用到供应链的各环节,以此来实现对成本的管理目的。如图1所示:
二、企业成本管理存在的问题
(一)缺乏成本管理计划
对企业成本进行长远计划是实施企业管理策略的重要表现,成本管理战略需要具备战略性、全面性、斗争性和纲领性四个特点。目前大部分企业在成本管理战略的制定上高度不够,不能充分挖掘企业各方面的潜能,不能适时进行改变以获得长期的发展优势。
(二)缺少市场观念
这里的观念缺失主要是指对成本管理方法、范围、管理力度以及管理方向等方面存在的认知误区。成本效益直接反映出了一个企业的经济效益和盈利状况。若企业能够较好地控制成本,使用较低的成本生产出质量更高或者提供更多的服务,那么企业便可实现资金的高效利用,从而提高企业的经济效益。
(三)缺少先进的管理方法
企业成本管理的功能主要体现在:一是能够实现对企业运行效率的有效提升,为企业的全面决策提供依据;二是提供产品的生产、销售成本和库存价值,为企业资金的运用和发展提供财务报告;三是可以对产品或者服务的成本进行预算。成本信息的及时、准确的预算是企业成本管理功能实现的前提。
(四)缺少全面的成本管理理念
目前,许多企业仍然停留在显性成本管理的层面上,例如产品原材料成本管理,这些企业通常并未对供应链以及销售环节的成本管理引起重视,忽视了生产要素的成本管理。
(五)缺少对竞争对手的充分了解
解企业的成本管理应该是基于卖方市场的考量,只有这样才能有效的实现成本管理的目的。目前大部分企业的成本管理还局限于降低成本和提升效率,忽视对竞争对手的全面了解。从这点出发,企业应该做到知己知彼,充分了解对手在成本管理方面的情况,通过学习对手的优势来提升企业的市场竞争力。
三、精益管理下企业成本管理体系构建
(一)精益化成本管理体系的建立
精益化管理下的企业会计管理体系要求企业针对相关信息进行考核,财务信息包含成本决策、成本核算、成本分析(对价值流成本的分析)和成本考核等四个部分;非财务信息包含时间、质量成本、客户价值和非财务业绩指标等四部分。如图2所示:
(二)财务信息层的建立
财务信息是指将货币资料与其他相关资料相结合,用货币数据来体现企业资金的变化情况和财务特征,是一系列具体经济信息的集合。有些公司意识到标准成本法存在的不足,将作业成本法与标准成本法结合使用,以此来弥补欠缺,虽然这种结合方式能够解决一些问题,但是由于收集作业信息的难度较大,故难以长期施行,这时便需要交易数据的支持。
(1)JIT存货管理决策。这种管理决策是对以往存货管理方法的挑战,与传统的存货管理要求截然相反。JIT存货管理决策要求企业的存货管理要持续的降低企业存货管理成本,并将“0”作为降低存货管理三大成本的最佳状态,这种管理决策要求企业必须具备严格的管理方法和生产系统,体现的是企业未来存货管理的发展目标。以往成本管理方式要求企业具备相应的存货成本和订货成本,因此存货成本是必要的;然而JIT存货管理模式要求不进行存货,在该模式将存货视作资金的过度使用,认为存货对企业的资金周转造成了一定的影响。
(2)价值流的成本核算。精益成本管理下的价值流核算使传统的成本管理模式下的大部分交易被废除,并由此为价值流团队提供及时有效的财务信息。价值流成本核算相对作业成本法核算具有更易操作,更易理解和应用的特性,每个人都可以通过价值流来理解企业成本核算方法、意义和作用。这种核算方式是以价值流为导向,信息的收集不以产品为依据,不需要对产品的生产过程进行全程追踪,可以减轻信息收集的工作量,消除不必要的跟踪损耗。价值流的成本信息可广泛运用于企业的各项管理活动中,为公司提供决策依据。如图3所示。
(3)价值流的成本考核。目标成本法和流程业绩指标是企业对价值流成本考核的主要途径,通过对整个价值流和目标单元进行考核,来提高企业的运用效率。
一是精益业绩的计量指标。制造企业对部门业绩考核主要集中在企业人工效率和设备利用率的考核,这样的考核方式引导工人努力生产产品、实现积压,出现反向效应。该计量指标的使用对企业业绩的提升和管理有着非常重要的效果,企业管理人员可以简单地制定出企业精益业绩考核指标,并通过指标实现对企业财务系统和生产经营的控制和监督,鼓励员工不断改进工作方式,实现精益化生产,为企业提供更好的决策依据。一个完备的企业业绩计量指标应该包含价值流、生产单位、公司(工厂)三个不同层面的业绩计量指标。尽管这些指标依据得到了大多数企业的验证,可以在企业精益化管理初期采用这些指标,但不可否认,它仍然存在许多不完善的地方。如表1所示:
二是价值流计量指标的选择。从改善价值流的角度来选择业绩计量指标,所选择的指标要求体现价值流对客户价值的创造能力,并且能够激励价值流团队不断改进自身的价值流业绩,如果选择的价值流只能对整个团队价值流的其中一方面进行改善,那么这些计量指标是不能够被选择的,价值流计量指标关注的是团队认为需要进行改进的地方。
三是价值流计量指标的作用。价值流业绩控制制度是企业重要的内部控制制度之一。这些计量指标可以持续地激励公司进行价值流改善。企业专家组将通过每周一次的专门会议对业绩计量结果进行审查,并针对存在不足提出相应的解决措施,促进团队业绩的提升,不断向价值流目标靠近,并对存在的差距采取有效措施加以处理,使各项指标达到预期值。如果出现一些改进团队无法解决的问题,则需要将这些问题提交给企业的高级管理人员进行处置。通过对业绩数据的监视和对流程的管理来维持价值流的控制效果。
四是价值流成本考核。企业实行的管理方法是将客户作为起始标准,通过考核得出企业成本对客户的贡献,包含产品和服务两个方面,企业价值流管理人员可以以此来核算产品成本的可允许范围,公式为:范围内成本+必要比率的利润= 销售价格。企业在实施一项产品生产计划时已就这种产品的利润率进行确定,为了完成这个利润率,企业既要满足客户的需求,还要确保自身的盈利。如图4所示。
(4)价值流成本分析。企业对每条价值流的资源使用情况的展示,是通过价值流成本分析(VSCA)来实现的,它在企业精益成本管理中有着重要作用。企业管理人员要熟悉价值流的每一个环节,要时刻掌握在这个流程中生产经营花费了多少资源,非生产经营花费了多少资源,可用资源还有多少。企业价值流的总流动包括资金、原材料和信息的流动,它由资源的数量和发生方式来决定。企业价值流的成本分析法是一种简单实用的成本分析法,对这些信息的利用可以有效实现企业的精益化生产和精益措施的实施,以便为企业带来更大的利润。价值流经理要时刻掌握关键要素,实现资源价值的最大化。企业通过实施精益化生产可以将大量资源释放出来,企业管理者可以将这些释放的资源利用到企业生产经营的其它环节,以此来实现资源的有效配置,但现实中企业的管理层经常会放弃这种资源,以致公司不能以创造性的方式来实现对释放资源的利用,使公司不得不承担一定的损失。由此,企业的管理层面临着一些挑战,在企业实施生产之前,应对生产所需要的资源进行预测,以便保证生产的需要。可以说,运用VSCA对企业的成本运行情况进行规划,有管理团队负责图形的绘制,用它来显示个要素的配置情况,而VSCA就是对这些要素进行规划的一种常用软件,图形所展示出来的过程是需要对其进行研究的成本流动,以及影响流动效率的原因。这些因素包含转换时间等六个方面,每个方面都对成本流动效率具有重要影响,这些要素和需求共同决定了总流程的时间和人工。精益制造的作用是用于消除信息和资金的浪费,将人力和各种资源潜力进行挖掘。VSCA的处理目标是想通过简单的过程,来实现信息和资源的有效互转。通过价值流图来实现对价值流的成本分析,精益管理团队就可以将实施改进计划的预期结果传递给公司的相关部门,以便这些部门在日后的工作中能够加以利用,最终实现对企业成本的精益化管理。
(5)价值流成本的分析步骤。价值流成本分析包含概念、要素能力分析和要素能力对比等三个重要步骤。其中它的概念由财务数据、运行数据的定义和分类统计表组成。如图5所示。
(6)价值流成本分析的具体操作。首先,将与价值流有关的财务数据填写到统计工作表上,包含当前的和未来的财务状况。除了准备数据外,还应该尽可能的收集与价值流有关的信息,来确定以何框架进行这些价值流分析。然后,收集与价值流有关的信息。企业的分类统计表是对各价值流流程的统计汇总,在企业价值流图中具有重要地位,是对企业价值流情况的具体反映。数据统计表应该包括价全面的值流相关信息,统计表填写不全面,则不能达到预期的管理目的,针对这种情况应该要求精益团队给予帮助,完成对相关信息的收集和填写,除此以外还应该收集以下相关信息:一个报告期内的工作天数。通常情况下为20天,这是按照一周上5天班,每月4周来计算的,所以一个报告期正常设定为一个月。但是这样的概算不能达到精益管理的目的,必须要得到准确的数字,将每个月的工作天数精确到天,并对期间的工作班次加以报告。鉴于这和环节由不同的单元组成,每个单元又有不同的工作班次,因此企业的管理者要将各单位的平均工作班次和每个班次的平均工作时间准确的收集起来。因为任何一个班次中员工的休息时间是不能计入工作班次的,虽然机器在不停的运转;订货量。计算周期内客户的订货总量。最后,创建分析框架。对收集到的数据进行决策分析,从而掌握企业的资源利用情况。对于分析框架的选择,要由对信息的收集方式来确定,而收集什么样的信息,如何收集信息,则需要从价值流分析的初衷入手。实践证明,企业成本管理问题可以通过创建资源使用状况分析的框架得以解决,因为通过这个框架可以直观地看到企业的资金流向,而且可以采取多种方式对数据进行分析,既能用计算机来分析也可以通过人工进行计算。如表2所示。
四、结论
认为基于价值流的成本管理,可有效降低企业生产经营销售中各个环节的成本付出,从而实现企业的精细化管理。面对日益复杂的市场环境,企业竞争不断升级,通过科学的管理来提升企业的综合竞争力,已成为企业的首选方式。价值流成本管理法具有构建简单、使用简易、效果明显的特点,能够广泛的适用于各类企业或工厂,理所当然的成为企业精细化管理模式下成本管理的最佳方法。
参考文献
精益质量管理策略 篇5
【培训形式】
知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。
【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。
【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：
• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；
• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。
【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍
产品完整的物流或价值流
精益生产的优势
TPS--丰田生产系统精益组织
精益生产的经营理念
2． 精益的五项基本原则
价值流与价值流图
浪费
常见的7种浪费
识别客户增值与非增值（CVA & NVA）
看不见的浪费
利用价值流图来寻找20%的浪费
流动制造
拉动生产系统
持续改善(Kaizen)
3．实施精益的起点—价值流图分析VSM
目前状态价值流
SIPOC图表
Top Down流程图
画过程流、材料流、信息流
数据收集与前置时间（LT）计算
现况价值流图示(模拟与实际应用)
数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示
什么使价值流精益
改善目标确定
没有浪费的精益过程
未来价值流图示(模拟与实际应用)
过程价值流改善工具的检讨(案例)
4．精益工具的应用介绍
5S及目视管理
• 5S及目视管理介绍
• 实施5S的意义、计划、方法和步骤
• 目视管理的应用
快速换模与缩短前置时间
• 前置工作与快速换模的价值分析
• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法
TPM改善
• 理解OEE及计算方法
• 如何计划和实施TPM工作
拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍
• 拉动系统设计案例
• KANBAN卡的使用方法
• 库存策略和解析批量
标准化作业
• 为什么需要标准化作业
• 标准化作业实施方法
Poka-Yoke
• Poka-Yoke概念
• Poka-Yoke的过程和步骤
生产线设计
• 柔性制造单元
• 精益设备的选择
• 员工多技能
• 单件及小批量物流
5．精益生产评估和衡量
6．精益生产实例介绍
上海携胜管理咨询有限公司
全国免费热线：400-602-0071
电话: ***
传真: 021-62606263-915
精益生产下的质量管理探索 篇6
报纸印刷质量问题的产生原因
1.质量意识淡薄、责任心不强
（1）错误地认为“质量是质检人员的事”
“质量是第一位的、质量是企业的生命”，保证报纸质量是每一名员工的责任和义务。但部分员工认为“质量是质检人员的事，和我没关系，等他们发现了质量问题，我再重新干就可以了”。这部分员工工作时不进行自检、互检，一旦质检人员检查出错误，只能重新返工修改，这样就会造成材料浪费和时间耽搁。还有些员工盲目自信，既不按操作规范来生产，也不按标准来执行，总觉得工作了很多年，天天都是干一样的活儿，怎会出错，结果差错往往发生在自己最熟练的环节。
（2）重视干活儿、轻视干好活儿
这种现象普遍存在于生产环节。由于报纸出版时效性强，存在一些客观原因，如排版版面要经过十几次修改、换稿后才能签样付印；轮转车间加印频繁、短版活儿多、版本多；制版时间紧，大量工作都集中在短时间内完成。因此，一忙起来，员工都把主要精力用在按时完成生产任务上，而无暇顾及产品质量，无形中提高了出错率，出现发稿文件和付印样不一致，印刷中出现夹带废报、上下错版、墨色不准等现象。
2.执行印刷行业标准不够严格，不能完全满足客户要求
（1）不重视国家报纸印刷标准
国家报纸印刷标准GB/T 17934-3是报纸印刷质量的保证，也是每名员工的操作准则。但在实际工作中，一些关键参数并没有达到标准要求，例如，版面边空大小不一、字体大小和颜色不符合标准；图片处理锐化过度、层次丢失，油墨总量太大；制版中网点丢失、变形，版材大小有误差；印刷中实地密度不达标，灰平衡存在偏差，套印不准等。这些参数值都是用仪器能够测量出的，但在生产过程中，员工经常会因为没有仪器或者有仪器也不用，只凭感觉和经验来进行生产和操作。
（2）抱怨客户的要求太高
报纸印刷质量直接影响报纸发行量。报纸客户一般对印刷都有所了解，有些甚至很精通印刷，因此他们对报纸质量要求高是合情合理的。但在工作中，报纸印刷企业员工常常会对报纸客户提出的要求不理解，抱怨客户修改过多、质量要求太高、催得时间太紧，这样就违背了“顾客就是上帝”的服务宗旨，给客户留下了企业服务质量不好的印象。
3.员工技术水平与标准要求有差距
有些员工知道自己负责环节的质量标准，也想把工作做好，让客户满意，但不明白在实际工作中如何操作才能生产出符合国家报纸印刷标准的产品。这说明员工技术水平尚不能完全达到标准要求，有些员工甚至在遇到问题时，一味责怪其他工序，或在设备、软件、原材料等方面挑毛病，不承认自身技术水平不足，解决问题时，凭经验和习惯来处理，这样更导致其技术水平和能力的落后。
通过精益管理提高产品质量
1.提高员工质量意识
意识决定行动，每一名员工必须有强烈的质量意识。报纸印刷企业应利用精益化管理的模式，从每一个环节入手，从每一名职工做起，用以下方式来强化员工的质量意识。
（1）质量培训
根据企业的实际情况，对员工定期进行质量培训，让每一名员工都认识到质量的重要性，并用答卷形式（内容涵盖质量意义和作用、质量与效益关系、国家标准等）进行考察。
（2）质量评比
每周把各环节（甚至每人负责的环节）的质量情况张贴出来，年终对每个人近一年生产的产品质量进行评比和打分，质量的好坏与先进的评比和职务的晋升挂钩。
（3）奖惩制度
设立质量奖，拿出绩效工资的40%作为质量奖，如果本月无质量问题，员工可以拿到全部质量奖；一旦出现质量问题，将扣除员工本月质量奖，质量事故引起的损失将完全由个人承担。
2.坚信生产可以做到“零”不良产品、“零”故障、“零”事故
（1）充分利用先进技术
目前的先进技术使得从排版、制版到印刷环节都具有可控性和可预见性。实际工作中对各环节人员的要求如下：排版人员熟练掌握各排版参数的意义以及其他工序（制版、印刷）的要求，使付印样与屏幕显示完全相同；制版人员会设置预显、方正RIP等各参数，熟练掌握和应用曲线调整功能，熟知制版设备性能，所出印版符合印刷要求；印刷人员会利用油墨预置功能来调节墨量大小，正确掌握印刷机运转速度（尤其是开机速度），详细了解并准确使用印刷机、橡皮布、润版液和清洗剂等设备及材料。
（2）做好设备保养
无论是制版机还是印刷机，其技术含量、自动化程度都很高，人为控制因素较少。只要正确使用和精心保养设备，完全可以避免因设备状态不佳导致的质量问题。因此，印刷企业一方面应建立设备保养制度，由机台机长具体负责设备的保养，设备科负责检查每项保养项目并签名，每台设备必须进行日保养、周保养、月保养、年检等，并将保养项目做成表，图1～3分别是轮转印刷机日保养表、周保养表、月保养表；另一方面应为每台设备建立档案，内容包括责任人、故障、运行状况等情况，每个月要对该机器出现的故障进行分析，并找出故障原因、制定改进措施，防止類似故障再次出现。
3.提升质量，满足客户
精益管理强调“顾客决定价值”，在目前报纸印刷竞争激烈、价格透明的情况下，优质的服务和优良的产品显得尤其重要。
（1）建立质量反馈表
为每份报纸建立质量反馈表，如图4所示，通过QQ、微信或邮箱等形式，及时了解客户对报纸印刷质量的满意度。
（2）不定期走访客户
报纸印刷企业只要站在客户的角度着想，做好每一个细节，印好每一份报纸，使客户的报纸在市场产生预期效果，甚至超出预期效果，就会保障业务的稳定，并进而发展业务。所以，报纸印刷企业应该不定期地走访客户，了解客户在服务态度、交报时间和价格三方面的意见。
4.提高员工技术水平，使报纸印刷质量达到国家标准要求
印刷生产是计算机、电子、通信、机械、化学、信息等诸多科学技术的集中应用。要想生产出高质量的印刷品，员工必须既熟练掌握本环节的技术和标准，同時也对其他环节有所了解，这样工作起来才能得心应手。
（1）定期进行技术培训
选拔各个岗位的技术人员，每年参加两次印刷技术培训，如河北省报业协会举办的印刷技术培训、河北省印刷行业技能比赛等，提高员工技术水平。
（2）设立质量专栏
用板报形式设立质量专栏（如图5所示），内容包括GB/T 17934-3标准探讨、质量心得、经验交流、技术窗、曝光台等栏目，让每一名员工都参与进来。
（3）订阅专业杂志
印刷行业有许多好的专业杂志，如《印刷技术》等。通过阅读这些专业杂志，员工可以及时了解先进技术和经验，在工作中加以应用，进一步提高报纸印刷质量。
5.设置质量管理小组
质量管理小组人员包括厂长、车间主任、机长和质检人员，其首要任务是提高全体员工的质量意识，原则是以预防为主。我公司质量管理小组日常工作主要包括：①每周一召开质量会议，总结上周生产过程中的质量情况，查原因、定责任、定奖惩，并依据本周生产情况，采取相应措施来保证和提高印刷质量；②每周撰写一份《印务中心质量总结》，并发到各生产车间；③将各环节容易出现的问题在工作台进行张贴，时刻提醒生产人员注意；④由专人填写（包括操作人员和质检人员）质量流程表（包含在工艺单中），以便提醒各环节的操作人员。
精益质量管理策略 篇7
在企业管理中,精益和创新是两个完全不同的概念。精益思想的目标是设计和制造高质量、低成本的产品,通过有效的方式消除所有浪费(muda)①,如过度生产、不必要的搬运、多余的运动和修正。创新则刚好相反,创新需要花大量的时间和资源进行反复试验。一个企业要进行创新,最重要的就是保持不确定度,允许个人有足够自由提升创造力。Amabile[1]认为,创造力在强调合作、生产效率的工作环境中最容易丧失。许多企业的精益管理都是以牺牲创新、控制成本来提高生产力的。对于企业的发展,究竟是创新重要,还是精益管理重要?如何在精益管理模式下持续创新?本文对此进行了探讨。
1 相关概念界定
1.1 精益的核心概念
精益思想源于丰田公司。在大野耐一创立的丰田汽车公司,从生产链中消除浪费和产品过剩首先是被引入到汽车发动机制造、汽车组装,后来应用到整个丰田的供应链。国际汽车计划研究专家耗费五年时间,全面总结日本Toyota公司等90余家汽车生产企业的生产方式后在一篇文章中提出精益生产方式[2],其核心是强调集中生产高品质、低成本的产品,并且只生产顾客需要的产品。
精益思想包括:客户确定价值,价值无间断流动,需求拉动,杜绝浪费。组织中所有消耗资源,但是又不能使产品增值的行为被视为浪费,如过度生产或加工、库存、搬运或多余的运动、等候、错误等。通过不断减少浪费,精益组织为客户提供有价值的生产和服务。精益管理中,标准化是关键,精益组织通过标准化来简化工作流程,使系统稳定,以获得更高水平的进步。标准化和平行工程、为制造而设计(design for manufacturability,简称DFM)[3]和价值分析形式一起形成了精益设计机制。精益设计的主要目的是确保最终设计依然能使用现有的零部件,并与现有生产过程一致,这样,企业资源利用才得以最大化。
其它的精益思想,如拉式系统(pull-based system),即时制造(just-in-time manufacturing),总质量管理,精益供应链管理和客户管理,都是指在产品设计中,以客户需求为导向进行快速产品设计和生产。
1.2 创新和创造力
目前,学术界有很多关于创新的定义,大都是指新的创造性思想的实施、制度化、商业化。经济学上,创新概念起源于美籍经济学家熊彼特,他在《经济发展理论》一书中提出:创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。熊彼特的创新概念包含的范围很广,涉及到技术性创新及非技术性组织创新,本文讨论的主要是技术创新。
企业技术创新主要涉及渐进的创新和根本性的创新[4,5]。渐进的创新(Incremental Innovation)是指渐进的、连续的小创新。这些创新常出自直接从事生产的工程师、工人、用户之手。根本性的创新(Radical Innovation)是指在观念上有根本突破的创新,常伴有产品创新、工艺创新和组织创新的连锁反映,可在一段时间内引致产业结构的变化。
企业无论追求什么样的创新,都需要员工发挥创造力。员工个人的创新能力包含三个部分:专业性、创造性思维能力、积极性。专业性是一个人拥有的专业知识。创造性思维能力指一个人解决问题和理解某种状况的能力。积极性指一个人放在解决这些问题上的内在价值。有发现指出,当员工不受外在干扰、受到鼓励时,他们会更加积极和富有创造力。
1.3 精益和创新
组织中精益原则运用得越成功,就越注重提高生产效率,越少关注创新,因为创新要求更长时间的实验和带来更高的风险。一些研究者[6,7]都对精益公司“太精”了而影响创新能力表示担忧。然而,目前却没有一个完整的框架深入分析精益对创新的影响。
2 精益管理对企业创新能力的影响
精益管理中持续改进的创新精神有可能对渐进式创新有积极的影响,而精益核心中精益文化、精益设计、精益价值分析、精益人力资源管理的方法对创新有一定阻碍。
2.1 精益文化对创新的影响
早期的精益管理以生产程序化和稳定性为特征,是典型的技术型过程。它强调严格执行目标和准则、标准化生产力,创造性思维和创新没有发挥的空间。精益原则之一——消除浪费的根本目标是减少各种松散、风险、不稳定性以及所有对促进创新有重要意义的因素对企业的创新文化有负面影响。
2.2 精益设计创新的影响
标准化、DFM是精益设计的两个主要原则,其目标是简化产品设计、最小化零部件、标准化生产过程。标准化指产品设计都是通过标准程序、标准材料、标准零件完成,它是精益设计原则之一,但同时也是DFM的一部分。DFM用现有制造能力尽量贴近产品设计,增加效率和资产利用率。另一方面,它却限制了设计的空间,阻碍设计发生根本变化。
2.3 精益价值分析对创新的影响
重视分析是精益设计的另一个重要原则。为了明确什么是没有附加值的活动,企业要清楚的理解和定义产品价值。精益思想认为:价值只能被最后使用者确定。产品设计和制造要满足客户需求。任何客户不需要的产品或特征,只要不能在市场上产生收益,都是浪费。在市场不景气的时候,这种方法也可以用来改进产品和增加客户满意度。然而,它在一定程度上会阻碍创新。因为客户的需求是短暂的,仅仅只遵循客户对价值的定义,消除所有不能增值的创新活动,会导致企业失败。
2.4 精益人力资源管理对员工创造力的影响
过度的精益对员工的创造力是不利的。标准化系统和单调的工作程式会导致一个人的创新能力下降。在精益组织中,提高员工的工作效率、减少劳动规模,可以降低制造成本,但这会使员工越来越忙,压力越来越大。在某些情形下,压力可能导致“压力性创造”,然而,太多的压力会扼杀员工创造力思维,大多数人在长期高压下不能有效工作。对员工过多的要求也导致了员工在专业领域专业性的下降。例如,为了保持高生产率,丰田的设计工程师很少有时间提高其技术水平。由于专业性是创造力的关键因素之一,所以精益人力资源管理会导致员工创新能力下降。
3 企业在精益管理模式下进行创新的策略
精益管理并不是企业增强竞争力的唯一方法。精益和创新,应该是不可分割的,能使企业获得更好表现。如果精益和创新有效结合,将会降低成本、扩大市场规模,客户愿意为某种特定产品付更高的价格,使得企业利润增加。如何达到精益和创新的平衡,有以下三种方法可以参考。
3.1 外包创新
对于一个实施精益管理的组织,有时没必要去亲身实践产品创新。特别是当新产品设计有高风险和成本时,可以将创新外包。这种战略可以避免组织内部资源消耗,如设备、库存空间、员工的时间,同时也可以降低新产品引进的风险和成本。
在技术进步较快的行业里,这种外包创新战略对公司是最有效的。通过外包,公司在做好精益管理的基础上,可以把更多时间和精力放在核心业务的发展上。丰田公司设计和发展其产品的方法是外包创新的一个很好的例子。虽然“丰田”已成为精益管理的代名词,但同时,丰田也是知名的创新组织。丰田公司严格的精益管理和昂贵的工具设备阻碍了其设计和发展新产品,内部创新十分困难。于是丰田从供应商那里外包了产品的一个重要部分,靠他们的知识和专业性来创造新技术。为了使丰田保持高效率和高生产力,外包创新成了它维持技术创新的重要战略。
外包创新也有劣势。首先,这种策略不利于组织内部创新。特别是产品开发小组的员工,由于没有实践机会,将逐步失去创造力,导致企业整体创新能力下降。其次,过多的外包对一个企业的核心力量和能力是有害的。当产品创新被外包了,企业可能失去设计产品的专业性知识。因为技术的路径依赖,公司可能不能设计出有竞争力的新产品。而且,当组件、零件渐进式创新时,产品整体得不到改进,需要采取构架创新,重新调整产品组件和核心概念间的关系。在这种情况下,过度依赖供应商进行创新的公司,将会在技术进步上困难重重。
总之,企业想采取这种策略,需满足三个条件:①产品需求快速增加,需要新的专业机构来进行创新;②该行业的脑力工作者有显著增加;③企业有足够的能力与其它组织合作。对于供应商依赖性强的企业,外包是一种合适的战略。然而,对于有足够知识和资本进行内部创新的公司,其它一些战略将更好。
3.2 建立独立的创新中心
Lindeke提出了临时智库(Temporal Think Tank,简称T3)[8]的概念。所谓T3中心,即把有创造性思想的员工从不同部门抽调出来,组成一个临时的独立组织,由职业经理人领导,进行技术和设计创新。这些人通常具有企业家精神,能识别行业里的机会,知道如何抓住机会,采取合适行动。T3中心产生的想法、理念将会被评估、选择,最后被递交给母公司。1到2年后,T3中心完成其任务,这些临时组织起来的员工将会回到他们原有的工作岗位,完成他们在T3中心提出的创新理念。回位后,他们同样带回创新的文化和氛围给原有部门。通过这种方式,母公司在不舍弃高风险创新的情况下就可以保持精益。
需要强调的是,从长期看,用来维持T3中心运营的资源对公司是有利的,不属于浪费。但是,这种策略有一个与劳动力规模相关的劣势。由于部门的关键领导人可能会被调走去T3中心一段时间,所以这个战略只有在一个企业为不受员工离职影响时起作用,即没有某些人,全体员工也能保持现有工作状态。如果员工人数相对较少,或者生产需求超过了劳动力规模,这个战略可能对企业的生产不利。
3.3 精益创新系统
另外一个减少精益管理对创新能力负面影响的方法就是引入“精益创新系统”,即把精益的理念用到研发上,减少资源浪费,最终使产品产生差异。“精益创新系统”有三个具体步骤。第一步,“尽早安排”,尽早组成创新小组和系统价值体系,定义产品构架。第二步,“简单同步”,把价值流图和产量规划结合起来确定最有效的创新形式。第三步,“安全适应”,规定产品设计要持续创新,逐步满足顾客的要求。这个方法虽然没有在任何企业被系统地实施,但是少数几个在发展阶段的公司尝试过是有利的。
这种策略使精益管理可以根植于研发平台,设计阶段的新思想创造将不再被认为是浪费,而是看作产品的潜在附加值。为了实施这个战略,企业必须改变思考模式,而不是仅仅确认和消除浪费、标准化系统,还必须用新的技术来满足不断变化的需求。这个新的价值体系能更加显著满足所有顾客的需要,对专门从事技术创新的组织有利。
4 结论
文章讨论了精益管理对企业创新能力和员工创造力的负面影响,提出几个精益组织逐步开展创造性活动、改善企业创新能力的建议。即使精益管理和创新存在冲突,通过应用上述方法,一定程度上能获得双方的平衡。总之,精益思想关注减少成本,提高生产率;创新通过转化原创思想为产品或服务创造新的商业价值,扩大市场规模和加强公司的总体竞争力。如果同时做到精益和创新的公司将能最大程度获利,保持其在行业中的长期竞争力。
摘要：精益管理和创新是引导企业成功的两种重要力量。然而,二者根本概念不同,精益管理一定程度上对创新有负面影响。通过研究精益文化、精益设计、精益价值分析和精益人力资源管理对企业创新的影响,对企业如何在精益管理模式下进行创新的策略进行了讨论,分析了每个策略的优势、劣势,以及适用情况。
关键词：精益管理,创新能力,创造力
参考文献
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[2]沃麦克.改变世界的机器[M].沈希瑾,译.北京:商务印书馆,1999.
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[6]吕建中,王玉,曹留峰.精益管理:21世纪的主流管理模式[M].青岛:青岛出版社,2009.
[7]周群.我国高新技术企业技术创新影响因素研究[D].重庆:西南大学,2009.
精益质量管理策略 篇8
近年来, 越来越多的研究人员认识到, 制造业的竞争不再是独立自主的实体竞争, 而是充分表现在上、中、下游供应链上的竞争。供应链可提供一个架构以协调公司内部以及公司之间的整合与管理及其由此产生的效益。供应链管理不仅是通过不同的发展阶段和确保市场销售来管理着实物的库存和协调实物的流程, 而且还维护着公司与供应商关系以及与客户关系。这就使其牵涉到公司内部和公司之间的综合规划以及各职能部门的执行问题。由此产生的效益包括通过降低库存而节约的成本、供应链运输成本的降低等。通过流程的整合, 公司内部和公司之间的效益都得到了加强。其协调公司内部及公司之间的职能部门及流程以达到提高效益和附加值的策略来源于精益管理的概念。英国学者Lamming (1993) 年提出了一个精益供应系统 (lean supply system) 的概念, 他把理想的废料降低与供应商联系起来, 为了使双方之间都能降低废料, 提倡供应商与采购商之间建立一种可靠的信赖关系。而后的美国Jones等学者将把旨在整个供应链过程降低废料的物流体系也包括在该精益供应系统的概念中。美国学者Novack (1995) 还建议把物流体系中的三个关键价值驱动因素确定为:效率、差异化和效果。效率可以通过把服务过程简单化而创造价值。这些理念将应用于那些开展精益管理措施的组织机构中, 使之产生效益。
虽然供应链管理只应用于生产产品的制造业中, 但所有的行业都需要一种旨在管理好材料的采购及其分发的战略方法 (Tan, 2001) 。而将供应链各个环节系在一起的主线就是给客户提供价值的共识。提高效益的结果就是增强了公司的竞争优势, 而所有的这些价值创造、效益提高及竞争优势增强等均有赖于把公司运营中供应链的各个环节及活动有机地联系起来, 形成一种战略合作。供应链的精益管理就为协调这些流程和战略合作的联系提供一个框架, 以便以最高的效率给客户输送价值。
本文旨在一定程度上验证供应链的精益管理措施在泰国制造业中的应用及其由此而带来的影响。给我国的制造业企业以启发, 改进供应链管理, 同时为那些有意投资泰国的中国企业, 能在泰国顺利地发展提供参考。本文接下来由以下几个部分组成:精益战略对供应链管理的重要性;泰国一些公司的供应链精益管理措施;研究方法;分析和讨论;结论。
2 精益战略对供应链管理的重要性
精益的生产要求一个精益的供应链。精益的概念早期来源于丰田汽车公司的生产系统, 其重点是从所有流程中消除废料以增强供应链流程的效益。精益的理念不仅对制造本身而对整个供应链作为一种战略, 其影响是极其重要的。
精益管理必然是与生产流程中的库存降低和生产周期减少相关的, 即增加供应链的周转速度和周转率。这对整个供应链上的员工的影响就是需要员工对“总成本”这个概念理解的调整, 即忽略每个环节上的成本, 如运输成本、库存成本等个体成本, 而重视给客户传递价值的总成本 (Goldsby, 2005) 。这有力地支持了这样一个理念, 即不断地为公司内部及公司之间的改进而努力应该成为供应链上所有的公司和员工的共同责任。
供应链管理从定义来分析是强调公司内部关系作为协调各类活动的一个机构的利用及其发展, 这些关系中的每个参与者均被认为是对公司的效益有贡献的。在整个供应链的所有活动的协调中, 达到废料降低的目的也被认为是相当重要的。建立供应链合作伙伴之间协调的关系, 一部分涉及沟通与信息共享, 以促进建立强有力的整体关系来对供应链上的贸易伙伴施加影响。为了达到建立这种强有力的整体关系的目的, 需要对贸易伙伴的希望有所了解。公司之间精益整体管理原理的采纳需要利用这些相互作用的强有力的关系来开展持续的努力, 以确保管理得以改进。精益管理同样也依靠这些联系来使这些措施得以持续进行。比如精益管理中的精益供应的概念, 它就是促使供应链拥有最低库存但仍然在与满足客户需求的关系中, 保持推进的战略。
3 精益管理的措施
精益生产是一种多维的方法, 它包含了许多管理的措施, 这些措施通过诸如JIT、库存管理等方式来关注产品质量、供应商管理和降低废料 (Shah, 2002) 。JIT源自于降低库存的概念, 它要求零部件和元件在正当生产需要的时候而不是之前送到。这个概念的含义现在得以延伸, 是指推迟尚未需要的资源的供应直到需要它们的那一刻。
废料最小化 (WM) 指的是为寻求一个对客户需求反应的机制 (如拖拉系统) 而持续不断地减少废料的过程。流程管理 (FM) 则被认为是注重减少管理或协调的成本。例如, 使用小批量生产运营或小批量份额和通过管理较少的供应商来减少协调的工作 (Coyle, 2003) 。
市场概念中的“批量”同样可以用在人力资源中来, 作为一种方法把有关的因素或属性聚集在一起。本文运用同样的概念来聚集相关的因素。这三个“批量”就是我们前面提到的JIT、WM、FM, 它们运用各自的能力, 通过加强对经营效益有正面影响的效率来降低成本, 而这些能力也是相互相关的。
有些研究旨在检验精益管理和效益之间的关系, 但大都是集中在精益管理有限的几个方面 (Shah, 2003) 。本文使用的便是类似Shah的多维方法。然而, 本文的研究对象为泰国的制造业, 用的是调查采集到的数据, 与大多数精益管理与效益之间关系研究是有区别的, 它们的研究主要是以每个机构为基础的。
4 研究方法
4.1 调查方法
Shah和Ward (2003) 区分了21种与精益供应链系统有关的管理措施。其中包含了操作水平上以及更高水平的应用, 如TQM (全面质量管理) 和质量管理项目被分为两种不同的措施。然而, 有学者认为:质量管理项目应该属于TQM方法下的一种措施。本文采取21种中的13种作为精益供应链管理的措施, 如表1所示。
我们使用四个标准来检测供应链的运营效益。它们是:快于竞争对手的运送速度、低于竞争对手同类产品的单位成本、整体生产力和整体客户满意度。这些措施均来自几个已被概念化的标准, 而且已经应用于在以往的精益制造与供应链管理的实证研究中 (Tan2002) 。在调查中, 我们使用了一些感性的数据, 它们主要是来源于受访者在评估行业内主要竞争对手公司的业绩时所回答的资料。以上这些方法的使用主要是为了减少主观回答时发生一些偏见的可能性。
在精益措施研究的调查中, 答案的范围从1到5:1表示强烈的不同意, 5表示强烈的同意。在检验公司运营效益的措施的调查中, 我们同样使用了从1到5的范围:1表示行业中最差, 5表示行业中最优。
4.2 实验数据的来源
调查数据来源于笔者在泰国留学期间 (2003) 学院组织的小组调查, 主要是对参加一次技术培训班的泰国制造业的一些经理们的集中问卷调查。该培训班由泰日技术创新协会主办, 为期两天。泰日技术创新协会被认为是泰国最大的行业培训机构。那次培训班的主要培训内容为:制造战略、全面质量管理 (TQM) 、物流管理、供应链管理、精益制造、5S、小组活动、持续改良和运作的优化等。参加培训的人员均为泰国制造业的中高级管理人员, 包括汽车、电子零配件、食品、纺织等行业。此次调查共发出424份问卷, 共收回有效问卷187份, 有效率为44.1%。表2显示了一些被访问公司的特点。
从表2可以看出, 大部分受访者来自大公司 (81.3%) , 受访的公司以其所有制性质可分为三类, 其在这三类中的分布几乎是均匀的 (泰国占23.5%, 外资占36.9%, 合资占39.6%) 。在受访者中, 40%在制造业有超过5年的从业经验。这在本文中对确认他们所提供的资料准确性和权威性很重要。最后, 所有公司都被至少1个国际标准体系认证过, 如:ISO9001:2000, ISO14001:1996, 以及ISO/TS16949:2002;大部分公司 (72.7%) 被超过1个的国际标准体系认证过。
5 数据分析及其结果
5.1 数据规模的有效性和可靠性检测
十三项精益管理措施被用来进行主要成分的最大方差分析, 以检验它们的单维性。结果如表3所示。数据规模的因子负荷量超过0.5的界限即表明规模是有效的 (Hair 1998) 。
由主成分分析所产生的三个高层次的结构:JIT (有6项措施) 、WM (有4项措施) 、FM (有3项措施) 其可信度分析表明:三个高层次结构的克隆巴赫系数都大于0.6的临界值 (JIT=0.863;WM=0.724;FM=0.827) 。均有较高的信度, 因此, 这些结构是可信的。
运营效益的四项检测方式:比竞争者较快的运送速度、比竞争者相比而言的单位产品成本、整体生产力和整体客户满意度都进行了主成分分析。该分析只有一个高层次的结构, 即OP (运营效益) , 结果如表4所示, 是有效和可信的。
5.2 精益供应链与效益之间的关系
受访者的公司分为两类;一类是中小企业;另一类是大型企业。在187个受访者公司中, 35个市中小企业, 占18.7%;152个是大型企业, 占81.3%。如表2所示。下面对这两类企业实施精益措施与运营效益的关系分别进行分析。
5.3 中小企业
首先使用35家公司的数据进行回归分析, 调整后的r-平方值为0.371, 这表明, 从整体上看, 精益措施与运营效益之间存在正相关 (如表5) , 方差分析的结果也表明两者的关系是显著的 (如表6) 。同时也表明, 所有的这三个层次 (JIT、WM、FM) 对运营效益都有影响 (如表7) 。然而, 相对FM (显著水平P<0.1) 来说, JIT (P<0.05) 和WM (p<0.01) 与运营效益关系显著水平显得高一些。
5.4 大型企业
使用152家大型企业的数据来进行回归分析。调整后的r-平方值 (0.222) 表明精益措施与运营效益之间存在正相关 (从表5可以看出) , 而且相关系数也是显著的 (p<0.01) (如表6示) 。然而, 相对于中小企业来说, 大型企业的相关还是弱些。回归分析的结果也表明:在这三个层次中, 只有JIT与运营效益的关系比较显著 (p<0.01) (如表7所示) 。
5.5 不同所有制性质公司中精益供应链与运营效益之间的关系
受访者所属公司根据公司所有制性质可分为三大类, 即泰国公司、外国公司、泰外合资公司 (如表2所示) 。将三个回归分析模型分别应用于这三类公司, 其结果如表8和表9所示。整体结果表明:所有这三类公司的精益措施与运营效益都是有显著关系的。在泰国公司中, JIT和FM对运营效益的影响更显著些, 而对于泰外合资公司, 只有JIT对运营效益才有这种显著的影响 (表10所示) 。在外资公司中, JIT, WM, FM这三个层次的精益措施对运营效益都有显著的影响。
6 结语
企业推进精益生产策略探讨 篇9
制造业界都知道, 丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一是开创了一种全新的生产管理模式———丰田生产方式 (Toyota Production System, TPS) 。TPS可以说是世界制造史上一大奇迹, 给企业提供了一个最佳的解决样板, 达到以最小的投入实现最大产出的目的。1985年开始, 美国麻省理工学院的专家用了五年时间进行研究后, 把丰田生产方式总结为精益生产。今天产业界公认“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此, 中国企业必须正视这一世界制造的发展趋势, 积极地学习与运用精益生产模式。
在当今竞争日趋激烈的市场环境中, 中国制造业面临着比过去更多的来自产品更新明显加快、生产成本急剧上升、客户需求不断提高、企业的利润一降再降等方面的巨大压力, 进入了“微利时代”。为了摆脱困境, 很多企业开始学习和导入精益生产, 力求在行业中站稳脚跟。
2 推进精益生产核心理念
企业必须彻底实现向“以用户为中心”的管理模式的转变。要求企业提高产品和服务的价值, 对用户的需求做出快速的反应。逐步形成以优化配置企业生产资源, 在生产管理中全面、全程地贯彻精益管理的思想, 遵循零缺陷、零损失、精益求精的制造理念, 追求盈利和最大价值, 消除一切浪费的精益生产管理体系。
3 企业推进精益生产主要思路和做法探讨
3.1 成立组织构架, 导入精益生产管理体系
在公司层面:成立精益生产领导小组和精益生产办公室, 负责决策和推进工作;部门层面:以业务归口为原则成立要素专责组, 按牵头单位责任制组织实施;车间层面:成立车间精益小组及星级班组。以矩阵式四级组织机构实施队伍保障组织推进。通过导入管理体系、逐步学习消化、完善管控标准、对标交流提升四个层次实施导入。
3.2 理念引导, 培训先行
精益生产方式强调人的作用, 充分发挥人的潜力, 以持续改善来消除浪费。因此, 在实施的第一步, 分层进行全员的意识和基层知识培训, 培训对象应上至总经理、中层, 下至班长、操作工, 培训内容包括了“竞争意识”、“七种浪费”、“6S”、“星级班组建设”、“全员设备管理”、“全面质量管理”等。只有建立在全员对精益生产知识的了解和基本认同的基础上, 推进工作才能顺畅。
3.3 思考变革, 领导层发挥在精益生产的推进作用
企业最高领导需要在充分认同精益思想的基础上, 从精益战略的高度, 制定出公司的中长期经营计划, 确定年度方针并展开具体的可操作的改善课题, 定期检查执行情况。在推进过程中, 参与精益实施的整个过程, 应更关注过程而非单纯关注结果, 需要做企业理念的领导者而非管理者。关注企业在进行的点点滴滴的精益改善活动, 鼓励并奖励优秀员工, 分享其巡视心得。坚持不定时巡视现场, 教练式引导中基层干部, 去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
3.4 设定企业实现精益生产的目标
3.4.1 公司要实现的精益生产目标:
公司实现精益生产的主要KPI指标是质量的高可靠性、交货周期缩短、交货绩效 (准时交货率) 、成本 (周转天数) 柔韧性与灵活性。
3.4.2 车间要实现的精益生产目标
目视管理使可视化做到位, 有异常发生时能迅速发现和处理对应;能根据生产量的变动, 高效率地调整人员配置;实现标准作业, 确立生产无过多也无不足的管理体制;全部工序形成一个没有浪费的流动;对应工序内品质不良、部件材料不良、设备故障、短暂停顿、小故障等的对策和预防对策能够彻底建立和应用。
3.4.3 员工要实现的精益生产目标
工位及其周边物料的放置、场地都有明确的规定;6S做得到位;作业按标准作业进行, 充满节奏感, 人员动作中没有浪费, 缩短加工时间不断改善;操作人员实现了一专多能工化;班长进行公正公平的人事管理, 及时评价及时活用人才, 员工的改善提案多, 实现提案改善和功能性小组活动。
3.5 现场改善从6S开始
6S是改善现场环境的6个步骤, 实施精益生产时, 先从现场环境改善入手, 明确规则, 通过整理, 清理掉现场的一些不必要物品, 减少空间的占用;通过整顿, 让现场的物品按秩序摆放, 方便拿取;通过清扫, 让现场变的干净, 设备得到及时的保养;通过持续的检查、整改, 让员工养成维持的习惯, 并及时的更新各种表格, 从而保持现场良好的环境, 提高生产的效率和产品的质量。精益生产从6S开始, 一方面, 在6S的活动下, 让现场走向有序化, 减少一些比较显现的浪费现象;另一方面, 通过领导的参与解决问题, 让员工明白管理层对改善的决心, 提高全员的改善意识。
3.6 精选标杆, 推广改善成果
任何改善都是建立在对美好的期望基础上的, 要让员工真正的接受变革, 必须让员工看到实际的成果。选择标杆班长进行培训和外派学习, 先易后难, 针对企业中安全、质量、交付、成本、士气、环境等六个方面创建星级班组活动。取得初步成果后, 选择一条生产线进行示范改善。改善的内容尽可能的运用精益工具, 并确认好改善前的状态, 包括6S、一次交检合格率、现行各工位节拍、线边库存状况调查、机物料领用数量等。班长要每周对改善的进度进行确认, 及时做好成果统计和成果发布, 让全员感受到精益生产的好处。
3.7 借助“外脑”, 提升企业整体管理水平
成立了以企业精益团队为主, 咨询精益专家为辅的联合工作团队, 借鉴“外脑”精益制造管理经验, 开展管理提升项目。具体实施包括了调研策划、实施培训、巩固提升、总结沉淀四大步骤, 辅之项目管理有序开展。通过深入调研和对标分析, 识别企业在精益生产中的改善机会, 发现问题改进点, 就关键环节提出改进意见, 以点带面, 全面提升精益化管理水平。
3.8 利用公司月度汇报会、协调会, 搭建指挥沟通的平台
在“两会”的平台上, 通过跟踪讲评重点工作、精益工作交流、精益现场检查、车间精益工作排名、存在问题及对策、工作亮点等板块, 吸收借鉴取得的经验和成果, 找出问题和不足, 确定问题的责任和行动计划。以目标为牵引, 坚持目标导向、问题导向、趋势导向, 实施针对性的改善, 驱动企业经营业绩的持续增长。
3.9 完善业绩评估体系, 衡量精益实施效果
要明确工作目标并对目标正确评价, 要善于发现进步和亮点, 如质量开始提升、停线时间缩短、设备故障率下降、库存量减少等, 鼓励推进的变革成果, “没有激励就没有响应”!企业必须有强有力的领导者, 通过制定明确目标使这些针对性得以体现, 通过分层管理, 各级把各级的工作做好。不同部门人员之间要强化协同, 任务牵头人要大胆管理, 任务配合人要积极主动, 配合好、留下记载, 确保重要工作任务不遗漏, 重点目标有考评, 重点成果有奖励。
总而言之, 精益生产是一个永无止境的精益求精的过程, 把精益工具的实施和人员素质的培训很好的结合起来, 企业会取得良好的成绩, 成为竞争致胜的有力工具。
参考文献
[1]刘树华, 鲁建厦, 王家尧.精益生产[M].北京:机械工业出版社, 2009.10.[1]刘树华, 鲁建厦, 王家尧.精益生产[M].北京:机械工业出版社, 2009.10.
精益思想在企业的应用策略研究 篇10
一、精益生产
精益生产是一种追求最大限度降低企业生产经营过程占有资源, 控制企业行政管理成本的企业管理方式, 通过在设计、生产、物流以及企业管理环节中选择低浪费方法和手段来提高提供产品服务质量, 同时提高对市场的响应, 创造更大的价值空间。精益思想被认为是当今企业管理中非常优秀的管理模式, 是先进生产力的代表, 在企业中的应用是提高企业竞争力的有效手段。
精益生产是美国麻省理工学院在大量实验研究的基础上总结获得的思想结论, 将源自于日本本田生产模式的组织管理客户管理、供应链、产品开发以及生产运作等各种生产方式称之为精益生产。精益生产和美国臃肿的大生产模式相比, 将批量生产和单件生产的优势充分结合起来, 能够实现多品种、高质量、低成本产品的大规模生产。精益思想的本质就是消除浪费, 从产品设计、采购、制造、储存、物流以及行政管理的企业运行全部环节入手消除以过量生产、过量库存、制造、仓储、物流等各种浪费和多余动作, 通过消除这些大量存在却不能增加价值的活动来降低生产成本。
二、精益思想在企业中的应用
1. 准备工作
(1) 高层支持
精益需要在被得到充分支持的范围内才能有效开展, 想要精益思想在全企业内实施, 需要公司高层支持。高层的支持能够协调保证利益相关者利益, 通过必要的激励措施来改善精益思想的推广效果。得到公司各个部门的支持, 能够促进财务部门及时提供必要的财务数据, 做好企业精益化改造前后的财务效益对比, 高层的支持还能够为企业精益化开展创造良好的外部环境, 提供人力、物力以及财务方面的支持。
(2) 企业精益化转变的执行队伍建设
企业的精益化需要企业组织专门的团队实时, 精益生产是一个涉及到企业内部方方面面的系统化概念, 所以精益化转变的执行队伍需要有企业各个组织机构的代表, 便于精益化转变的有效开展。执行队伍内部需要有总经理、精益生产专家、生产管理人员以及工程师、车间代表、采购、储存等各方人员。精益化执行核心团队需要熟练掌握精益理论与精益工具, 同时要十分熟悉企业的运营流程, 具有较高的专业知识水平和优秀的沟通技巧, 能够有效协调和其他团队的工作。
在核心队伍中, 精益生产专家是精益生产的责任和协调人, 精益生产专家接受过专业精益生产理论知识培训, 还有丰富的企业精益化实践经验。精益生产专家负责整个精益化项目以及进程安排, 同时主持进行项目周进展跟踪会议, 通过各方协调, 保证精益化的有效开展。
(3) 人员培训
精益生产是一项系统化的企业生产运营模式优化, 是多种管理技术以及方法的综合利用, 通过其在现场生产管理中的应用来保证其整体功能作用的顺利发挥, 实现消除浪费、降低生产成本的精益化管理目标。精益思想和传统的企业运营管理观念以及管理内容和管理方法以及企业追求目标等方面都有着很大的不同, 想要保证企业精益化改革的顺利开展, 就需要转变企业工作人员的思想观念, 从思想上提高对精益思想的认识, 认真学习吸收精益思想, 通过对精益生产工具方法的学习, 将精益思想和企业生产实际真正联系起来。
2. 精益设计
精益生产要求“适时、适量、适物”, 对设计工作的要求是零缺陷、快速和低成本。精益设计主要采用了并行开发、项目管理、完成度评价、品质预测以及应用统计等技术措施, 遵循高标准质量管理原则, 并将其在产品设计开发全过程体现出来, 建立了完善的操作者质量责任体系和操作者主动停线工作概念以及防错系统, 保证产品设计开发质量。
3. 精益生产
(1) 生产组织
按照生产组织结构以及生产布局要求建立产品生产单元, 根据生产单元制造过程不断进行优化, 减少时间以及作业浪费。
首先需要建立基于产品的生产单元, 按成组技术以及零件族概念加工生产, 并将生产过程从批量转变转变为单件流生产, 形成产品在生产单元之间的连续流动。与此同时还需要在生产过程中不断进行生产单元布局的优化通过对生产制造资源的有效控制来进行产品系列的价值流分析, 按照生产过程编制连续流动生产组织方式方案。
现场管理也是非常重要的工作内容, 精益企业需要通过授权以及团队工作方式进行生产现场管理, 将决策权利下放到底层, 将管理者转变为教练和推动者, 将工作流程转变为围绕客户最终价值以及价值流动中, 将基于过程的企业组织和行为转变为产品, 通过建立产品服务于客户工作团队协调的工作模式, 团队获取相应资源和授权, 实现决策实施以及优化。
(2) 现场5s管理
(1) 整理
划分工作场所内物品为必要的和非必要的, 清理非必要的, 腾出空间, 减少误用、错用, 创造简洁直观的工作环境。
(2) 整顿
按照规定位置将必须用品摆放到规定位置, 摆放整齐, 做好标识, 减少物品寻找时间, 消除挤压物品。
(3) 清扫
清理工作场所内全部位置, 保持工作人员良好的工作情绪, 提高生产质量。同时建立以上工作的质量标准体系, 进行进一步完善和强化。
(4) 素质
5s管理基于素养。要求每一位员工都养成优秀的工作习惯, 按照要求执行, 保持一个积极健康的工作态度, 营造良好的团队精神。
4. 团队绩效管理
精益化企业采用团队内部组织形式的绩效管理, 将团队作为企业基本单位, 在共同的目标下进行协作, 每个工作人员都有个人和团队两方面责任, 不能使用传统个人导向下的考核体系, 使用基于团队的绩效考核管理能够准确考察团队绩效目标, 同时还能够对团队成员工作表现以及团队绩效对组织目标实现的贡献值进行准确评估。
团队有不同的类型, 即便不同类型团队在绩效考核内容方面有所侧重, 但是团队绩效考核的流程是固定的, 首先需要建立全面的团队视角小的团队绩效考核指标和面向个人的个人绩效考核指标, 之后正确划分团队以及个人绩效占有的权重比例, 确定考核指标之后, 进行考核关键要素分解, 最后选择适用的考核指标衡量要素。团队绩效考核指标体系有多种确定方法, 最常用的有平衡计分法和团队设计变量确定发以及客户关系图法等, 进行跨部门团队考核时则打破部门内的考核标准, 形成以人为核心的跨部门考核体系, 重视行为考核项的权重, 实现人力部门资源的通力合作, 实现绩效考核工作的标准化。
5. 精益化物流
(1) 供应物流精益化
精益供应的目标是减少原材料库存, 缩短原材料供应周期, 供应商为了保证供应充足, 需要通过进一生产, 采用随产随用的方式将原材料库存压力传递给上一层供应商。可以说服供应商增加送货频次, 减少单次送货量, 有条件时可采用随叫随送的供应方式, 通过这种方式来提高实现整个产业链的精益化。
(2) 生产物流精益化
对生产工序生产活动进行信息化控制, 看板在生产工序中从一个生产工序转移到下一个生产工序, 将相对独立的工序连接起来, 进一步缩短等待的时间, 实现生产的均衡化、作业的标准化以及设备布置的合理化, 最终实现准时化生产。
(3) 生产均衡化
均衡化生产要求生产过程实现生产数量均衡和生产种类均衡, 总装线采用最小批量进行装配输送, 总装线采用最小批量提取前一工序的零部件, 通过生产均衡化减少零部件, 不同工序均按照既定速度和数量生产, 实现不同工序之间的最小储存化流转。
三、结束语
国内企业在市场经济改革, 市场竞争压力加大的发展环境下, 开始找寻控制企业生产成本, 创造更多的利润空间。精益思想作为一种重视生产过程中生产资料节省的一种企业经营管理思想, 在企业生产运营中的应用能够明显提高企业的管理水平, 是一种优秀的企业管理思路。
参考文献
[1]王明勤.拉动生产管理在济钢焦化厂的实践[J].山东冶金, 2011, 29 (12) :133-134.
[2]林海.推行精益化生产的68个关键细节[M].北京:中国电力出版社, 2010:10.
[3]李景元.现代企业现场管理运作实务[M].北京:中国经济出版社, 2013:183.
铁路货车产品精益质量控制 篇11
关键词：铁路货车；质量控制；验收标准
国内传统的铁路货车产品质量控制方法老套、漏洞颇多，对于铁路货车的运行安全不能做到最好的保障，所以目前的货车生产部门与验收部门要精益求精，提供高效的质量控制标准、方案。通过质量特性分析的方法对铁路货车的生产流程进行检测，在根据系统、科学的方法来提高质量控制的效率。一般的货车质量控制需要着重注意五点，性能、可靠性、寿命、经济性和安全性，利用对这五点的质量特性分析结果，再结合客户的实际需求，增强生产监督过程，拟定好切实的质量控制方案，才能做到精益质量控制，为铁路货车的运行、装载提供可靠的安全保障。
一、铁路货车的质量检测基本情况分析
（一）质量特性分类
目前铁路货车质量控制中最重要的点就是要做好质量特性分类以及质量控制要求。所谓的质量特性也就对影响货车产品质量的各个要点进行分类，例如货车“防列车分离”这个检测指标就是对货车质量影响极大的要点，其中包涵着车钩缓冲装置的检修以及附属装置检修，同时其中的质量特性也包括连挂、牵引、缓冲、强度、硬度、组装尺寸、安装配合、抗腐蚀性、标记。在这之后将货车的质量特性按其对或者质量影响程度分为一般特性与重要特性两类，对货车质量有轻微影响的分为一般特性，对货车质量有关键性影响的分为重要特性。例如连挂、牵引、缓冲、强度、硬度、组装尺寸、安装配合属于重要特性，抗腐蚀性、标记属于一般特性。
（二）质量控制要求
通过对质量特性分类之后对不同程度的质量特性提出相对应的质量控制要求，因地制宜、分类检测。例如“防列车分离”这项检测指标中包含着连挂、牵引、缓冲、强度、硬度、组装尺寸、安装配合、抗腐蚀性、标记，对这些特性进行分类处理，做到精益求精、细致入微，从而达到优秀的质量控制。对于其中的重要特性连挂、牵引、缓冲、强度、硬度、组装尺寸、安装配合的检修要利用当前设备对这些特性进行全方位的检修，保证切实达到客户需求。而抗腐蚀性、标记属于一般特性，就需要对这些特性标记为兼保持性，也就是尽量达到要求，但是以当前条件没有办法达到要求时要保证其对重要特性不会造成负面影响。
二、铁路货车质量控制方案
（一）完善质量控制体系
精益的质量控制需要完善的体系来最为保证，要完善当前铁路货车质量控制体系首先进行一个整体的构建，这个构建包括质检部门经理、总工程师、检测科长、车间主任为核心的责任制度体系。其中每一个职位都要求认清自己所需要尽到的责任，部门经理负责整体的质量控制工作指导，对整个质量控制体系负责，领导体系的构建、提升、运行、维护和管理，每一个步骤缺一不可。铁路货车生产总工程师要求负责质量控制的构建与提升工作，通过针对性的抽查每一个步骤的完成情况。检测科长负责质量控制的运行、维护和管理，对整个质量控制好坏程度负直接责任，要求切实的做到检测每一个步骤的实施情况。
在做好整体质量控制构建之后，就要对单一的质量控制个体进行完善，包括车辆科、质检员的质量控制方法完善。车辆科由总工程师领导，主要负责相关文件整理以及质量控制体系的建立与提升。文件整理就是对铁路货车的生产流程、生产指导、质量检测、质量记录、预防措施等文件的收集与整理，只有最好信息工作才能在第一时间将问题发现，将风险降到最低，才能具有针对性的工作，提高工作效率。质量员就是直接参与到质量控制中的工作人员，其工作指标主要包括日常质量检测、数据分析以及检测方案构建等，优秀的质量员是提高生产质量的基础。
（二）质量控制制度的践行
铁路货车产品检测制度标准要严格参照《货车检修质量检验管理细则》，要认真执行其中的每一个步骤，将检测做到细致入微。按照生产流程对不同的质量特性安排合适的专业质量员对产品进行质量监督、控制。例如车辆底架、侧架、钩缓、承压装置、配件等进行检测。对于已经落成的现车，要做到每月进行定期检测，保证车辆的安全性与稳定性，提供最新的技术支持，对没有通过质量检测的特性要及时的回炉重造。
三、结论
铁路货车的精益质量控制要讲究方法，没有规矩不成方圆，运用质量特性分析法，对质量特性进行分类，识别出火车检测流程中需要着重注意的点，然后根据具体情况拟定具体质量控制指标，因地制宜，才能切实的做好临场质量控制。当然，整体的质量控制体系也不能忽视，完善的质量控制体系能够让铁路货车的生产变得更加可靠，发生故障之时能第一时间得到信息，采取科学的方法进行检修，严格执行《货车检修质量检验管理细则》中的步骤，以及每月一次的例行检修都能让铁路货车的质量的到最精益的控制，让客户获得更加舒适的体验。
参考文献：
[1]李硕.延长C_（64K）型铁路货车检修周期可行性研究[D].中国铁道科学研究院，2014.
[2]黄焕宁.铁路货车检修质量特性分析及验收质量控制[J].铁道技术监督，2013，09.
精益质量管理策略 篇12
1 物联网+配网精益运营研究内涵
1.1 集聚创新驱动优势,探索物联网+运维新技术
物联网的跨越式发展对电力企业具有战略意义,即对信息化、智能化、一体化管理率先实现“弯道超车”。为缩短与国际一流企业的创新竞赛时间成本,电力企业高度关注创新驱动的竞争性,否则将失去创新驱动参照系,从而无法使创新资源配置达到帕累托最优。
开展配电智能化领域物联网行动计划,推进大数据、云计算、移动互联与物联网等新技术在配电网的创新应用,积极推进配网设备全寿命周期管理工作,采用状态检测与状态检修相结合的方式,优化配电运维检修人、财、物的合理投入和控制,降低生产运营成本。
1.2 科学评价管理现状,提维升运质量管控效率
通过整合现有运营人力,组合巡视、操作、维护、检修人员,优化工作流程,在业务上互相支持、支撑、补位,在可控范围内缓解一线技能人力资源不足的现状。
(1)运用移动信息化手段,规范管理运维工作涉及的相关资源和巡检计划,节约代维成本。
(2)运用移动通信技术及时反馈、上报风险和隐患,提供文字、图片、视频等多种方式。
(3)运用定位技术合理规范人员调度,实现运维工作的可跟踪、可追溯、可监管。通过对巡检的规范管理,达到隐患和故障的提前排查,降低故障发生率、缩短故障处理时限。面向配电运维一体化的管理构架(如图1所示),全方位地评价配电管理水平。从安全管理、运维管理、检修管理、工程管理、综合管理5个维度,综合考评配电运维一体化专业管理能力。
2 发挥状态检测新功能,降低生产运营成本
2.1 融合实际需求,修编状态检测安全管理标准
深度细化业务流程,切合实际需求的运维检修业务工作流程,需要拟定修编管理标准、技术标准、安全标准。依据状态检测技术“六原则”,不留死角,完善检测体系,对开关柜、组合电器等设备推行一体化的诊断检测方案,培训学习“配网开关柜状态监测与运维”“开关柜局部放电检测与诊断技术”“超声波技术测量配电设备的局部放电”“超高频检测技术及故障类型识别”“地电波局放检测技术及故障定位”“开关柜内部故障诊断”“状态监测的实践与经验”等专题,并结合内部故障检测实例进行现场技术分析。通过内部讲座和现场培训,提升员工的专业素养和技能水平,完善状态检修组织保障体系和技术装备,加强对不停电检测新技术的应用。
2.2 深化状态检测新功能,推进全寿命管理出成效
积极推进配网设备全寿命周期管理工作,采用状态检测与状态检修相结合的方式,降低生产运营成本。实行设备状态评价,推广应用成熟设备监测技术,配置变压器、组合电器等带电检测仪器仪表陆续投入使用,缩短现有运维模式、管理能力、人员素质等与配网规模和设备数量的发展要求之间存在的差距,完善配网急修管理制度和业务流程及配网抢修装备、工器具的标准化配置,确保故障报修到达现场时间兑现率达到100%。依照不同季节、不同运行环境和不同运行工况,明确设备检测巡视的重点运维内容和要求,动态调整设备检测巡视的周期,提高配网抵御自然灾害的能力,健全全天候响应、全方位可控、全过程管理的运维保障机制。
2.3 整合运维检测业务,科学降低运营成本
借助信息化平台手段,将运维费核算过程的每个工作节点固化到信息系统,按照实际运维情形拟定、修订各项定额,组织生产、物资、安监、纪检等方面的专家对原有执行状态进行修订,细化核准参数,运用信息化管理设备容量、线路长度、资产、人员等的基本数据对接运行设备,确定各单元设备的耗损用量、维护成本。按照PDCA闭环管理理念持续优化运维费核算流程,可形成从预算到执行直至结算的事前、事中、事后全过程良性监督,扭转运维班组事后结算的超支现象,增强对运维费的合理支出、运维工作质量的审计督查,并按照审计提出奖罚意见,对造成损失的追究相关主管和人员的责任,对减少支出、降低成本的,按照降低额度给予绩效奖励。
3 实施信息化融合新方案,协同提升智能化管控能力
3.1 便携式巡视及缺陷APP应用
基于安卓平台的便携式巡视及缺陷APP应用工具(简称APP工具),可运行于预装安卓系统的移动手机和平板设备,便于巡视人员携带。
现场优势表现如下:一是实时、实地、准确地记录现场巡视、缺陷、外力破坏信息,警戒巡视人员因责任心不强等造成的降低巡视质量,切实落实“巡视第一责任人”制度。二是巡视(缺陷、外力破坏)结果可以实时地为管理人员获得,从而及时掌握现场信息,迅速地制订处理方案,从而有效地节约人力、物力、资金成本,提高了工作效率。
3.2 智能识别电缆通道属性
智能电子标识标牌,通过将电力电缆(通道)信息植入电子标识牌内部,现场使用近距离无线识别技术读取电力电缆(通道)信息。智能电子标识牌读写器,采取组合设计方案,具有快速识别标签,远距离读取标签数据的能力,适应现场环境的能力更强。
可实现现场技术对接及应用,一是结合APP工具,集成软件实现对电力电缆(通道)的线路名称、电缆段两端设备、电缆井编号、孔位编号等信息交互功能。二是现场信息采集完成后通过APP工具上传直接显示,便于查找和定位。同时,由于智能电子标识牌具备抗外力破坏,防污防水,能长时间使用,大幅提升了电力电缆(通道)走向的排查效率。
3.3 智能防盗及防误联动应用
智能防盗及防误联动应用由以下部分组成:防盗及防误软件、手持终端、防盗锁具及防误锁具。智能防盗及防误构架方案如图2所示。
现场应用并实现以下功能:一是典型操作票的无纸化、规范化。二是实时电子一次接线图替代传统一次模拟图板。三是操作过程实时监督,避免漏项、错项的违章隐患。四是对二座及以上配电站所复杂操作过程的实时监控。五是建立系统化全过程防误操作体系。在单站和多站的基础上,智能防误系统通过逻辑公式,囊括了在各种运行方式下的各种操作模式及各种错误信息。通过智能防误软件,构建覆盖现有9个配电站所的操作技术措施,后期将会逐步推广,进一步保障配网倒闸操作的正常运行。
3.4 拓展集成智能辅助监控
运用智能防盗及防误联动功能模块可扩展性强的特点,可以很方便地通过扩展各类应用模块,实现无人值守配电站所辅助监控功能的延伸和深入应用,实现智能安保、智能电子标识、环境及运行噪音监测、电磁辐射在线监测及光伏储能供电等功能。
4 阶段性人力绩效分析
4.1 构建运维人员素质新模型,适应一岗多能新要求
提升对生产人员的能力要求可概括为“一专多能,专一、会二、懂三”,以满足“运维一体化”生产方式对一线人员的更高要求。其一,探索可以使员工熟练掌握设备运行维护知识的创新培训模式,而且设备培训必须直观易懂。其二,针对人员工作内容增加、学习培训量增大的情况,设计新的评价体系及时对员工工作情况进行评价。其三,新的人员评价体系借助信息化的手段,形成员工完整的成长信息。其四,面对人员运维一体化程度的不断深入,适应专业面逐步扩宽的趋势,必须加强绩效管理,引导人员提升运维综合能力。
4.2 一体化精益管控新模式,破解结构性缺员困局
分类构建职业发展通道,开展员工职业生涯规划,实现人员的有序流动与优化配置。组建跨专业、跨区域的综合性班组,推行网格化管理模式,在配电线路、电缆、站所、试验等专业推进一专多能、一岗多能,整合班组资源,改变专业分工过细的问题,打破专业壁垒。鼓励员工向专业技术、技能职业通道发展,以形成合理的专业人才梯队,解决人才单一方向流动导致的专业结构性缺员和人才分布不均衡的问题。建立小型实训室,通过跨班组联合培养、施工单位跟班实习、厂家学习、跟班实操培训、工程投产验收培训等方式,提高员工的动手能力。依靠科技进步和技术革新,降低人力资源投入,实现依靠科技进步来降低配网运维、检修及试验等环节对人力资源投入的依赖。
5 成果与展望
以适度超前全局性的目标、系统性的思维和物联网+智能运维的高度来提升本质安全服务社会经济新发展能力,进一步细化、量化职责内容和到位标准,促进安全生产工作到岗到位,切实增强人员履责尽责意识,将生产操作过程中的每个作业风险都辨识到位、关注到位、管控到位,构建安全生产信息有效传递机制和协同机制,从配网设备运维等各环节入手,全过程、全方位严控各类安全风险,让每一个环节的安全基础得到有效夯实。
摘要：文章重点探索电力企业改革发展新要求,立足生产一线,研究物联网+配网精益运营新技术,深化健全专业管理目标体系,整合运检业务,改革生产组织模式,实施运维一体化,量化业绩、责任、技能、工作量等指标,达到安全质量效率效能管控一体化的新目标。
关键词：现状评价,物联网+技术,精益运营,提质增效
参考文献
[1]沈飞飞,吕培强.配网状态巡检手持智能终端的实践与探索[J].江苏电机工程,2012,31(5):53-54.
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