精益管理工具案例分析（共8篇）
精益管理工具案例分析 篇1
安世亚太科技(北京)有限公司的精益研发平台，有专门针对企业研发阶段的质量管理平台，涉及到设计、采购、制造、测量、市场品质、质量体系、质量成本、改进、协同监控等，帮助企业的产品研发做对、做优、做精。
在做“对”方面，从全面质量管理的角度来看，设计环节通过QFD(质量功能展开)把顾客需求逐一分解，从而实现了从顾客需求到一级级的设计目标，工艺参数和控制条件的映射和转化;市场品质管理充分了解市场信息以及客户满意度，从而及时调整设计内容和研发方向;质量改进管理是针对研发和生产过程中出现的问题或故障及时进行纠正改进。
在做“优”方面，设计环节中也有许多质量工程的技术与方法帮助客户对产品进行优化，如试验设计帮助企业确定合理的试验方案和试验条件;质量体系管理保证企业有效运作。
在做“精”方面，为了贯彻全面质量管理思想，在采购、制造，测量监控各个环节的质量信息充分满足“业务操作层、管理层、决策层”的不同需要;同时对于质量成本展开核算，从而找出企业质量成本改进的关键点，并对质量改进的效果从质量成本降低的角度进行比对分析。
安世亚太的“QMAX质量管理信息系统”从企业全局控制的高度和企业价值链、供应链的角度出发，提供了“从供应商的采购直到销售反馈”全过程、多维度的质量控制和管理解决方案，帮助企业构建网络化、自动化的实时质量监控平台，使企业由。
事后堵漏分析”向。
立体、实时预防监控”的管理模式转变，并可延伸至整个供应链应用，成为企业迈向卓越质量模式的推进器和中继站。
精益管理工具案例分析 篇2
关键词：精益管理,成本管理,策略
一、引言
传统成本管理方法将企业规模效益作为管理目标,此举最大的弊端是使企业存货大增,导致企业的利润无序虚增,实际资金则被套牢,造成企业的运行成本增加,阻碍企业的良性发展。随着市场竞争的不断升级,企业间的成本竞争已不仅仅是单个产品或者服务的成本竞争,成本管理精细化要求将竞争向整个价值流扩展。精益管理要求企业将价值流作为成本管理的中心,通过对价值流的发生过程进行管理来实现对各生产环节浪费现象的消除,达到提升企业的经济效益和现实竞争力的目标。相较传统的成本管理法,精益成本管理法的最大特征是使企业成本降到最低,减少价值流通环节各种非增值程序,以此加快资金的流通速度,提高其运行效率,以最低的成本来满足客户的需求,提升企业综合竞争力。学者吴泷在充分研究企业成本精益管理的基础上,创造性地建立了企业供应链成本管理体系,将ERP运用到供应链的各环节,以此来实现对成本的管理目的。如图1所示:
二、企业成本管理存在的问题
(一)缺乏成本管理计划
对企业成本进行长远计划是实施企业管理策略的重要表现,成本管理战略需要具备战略性、全面性、斗争性和纲领性四个特点。目前大部分企业在成本管理战略的制定上高度不够,不能充分挖掘企业各方面的潜能,不能适时进行改变以获得长期的发展优势。
(二)缺少市场观念
这里的观念缺失主要是指对成本管理方法、范围、管理力度以及管理方向等方面存在的认知误区。成本效益直接反映出了一个企业的经济效益和盈利状况。若企业能够较好地控制成本,使用较低的成本生产出质量更高或者提供更多的服务,那么企业便可实现资金的高效利用,从而提高企业的经济效益。
(三)缺少先进的管理方法
企业成本管理的功能主要体现在:一是能够实现对企业运行效率的有效提升,为企业的全面决策提供依据;二是提供产品的生产、销售成本和库存价值,为企业资金的运用和发展提供财务报告;三是可以对产品或者服务的成本进行预算。成本信息的及时、准确的预算是企业成本管理功能实现的前提。
(四)缺少全面的成本管理理念
目前,许多企业仍然停留在显性成本管理的层面上,例如产品原材料成本管理,这些企业通常并未对供应链以及销售环节的成本管理引起重视,忽视了生产要素的成本管理。
(五)缺少对竞争对手的充分了解
解企业的成本管理应该是基于卖方市场的考量,只有这样才能有效的实现成本管理的目的。目前大部分企业的成本管理还局限于降低成本和提升效率,忽视对竞争对手的全面了解。从这点出发,企业应该做到知己知彼,充分了解对手在成本管理方面的情况,通过学习对手的优势来提升企业的市场竞争力。
三、精益管理下企业成本管理体系构建
(一)精益化成本管理体系的建立
精益化管理下的企业会计管理体系要求企业针对相关信息进行考核,财务信息包含成本决策、成本核算、成本分析(对价值流成本的分析)和成本考核等四个部分;非财务信息包含时间、质量成本、客户价值和非财务业绩指标等四部分。如图2所示:
(二)财务信息层的建立
财务信息是指将货币资料与其他相关资料相结合,用货币数据来体现企业资金的变化情况和财务特征,是一系列具体经济信息的集合。有些公司意识到标准成本法存在的不足,将作业成本法与标准成本法结合使用,以此来弥补欠缺,虽然这种结合方式能够解决一些问题,但是由于收集作业信息的难度较大,故难以长期施行,这时便需要交易数据的支持。
(1)JIT存货管理决策。这种管理决策是对以往存货管理方法的挑战,与传统的存货管理要求截然相反。JIT存货管理决策要求企业的存货管理要持续的降低企业存货管理成本,并将“0”作为降低存货管理三大成本的最佳状态,这种管理决策要求企业必须具备严格的管理方法和生产系统,体现的是企业未来存货管理的发展目标。以往成本管理方式要求企业具备相应的存货成本和订货成本,因此存货成本是必要的;然而JIT存货管理模式要求不进行存货,在该模式将存货视作资金的过度使用,认为存货对企业的资金周转造成了一定的影响。
(2)价值流的成本核算。精益成本管理下的价值流核算使传统的成本管理模式下的大部分交易被废除,并由此为价值流团队提供及时有效的财务信息。价值流成本核算相对作业成本法核算具有更易操作,更易理解和应用的特性,每个人都可以通过价值流来理解企业成本核算方法、意义和作用。这种核算方式是以价值流为导向,信息的收集不以产品为依据,不需要对产品的生产过程进行全程追踪,可以减轻信息收集的工作量,消除不必要的跟踪损耗。价值流的成本信息可广泛运用于企业的各项管理活动中,为公司提供决策依据。如图3所示。
(3)价值流的成本考核。目标成本法和流程业绩指标是企业对价值流成本考核的主要途径,通过对整个价值流和目标单元进行考核,来提高企业的运用效率。
一是精益业绩的计量指标。制造企业对部门业绩考核主要集中在企业人工效率和设备利用率的考核,这样的考核方式引导工人努力生产产品、实现积压,出现反向效应。该计量指标的使用对企业业绩的提升和管理有着非常重要的效果,企业管理人员可以简单地制定出企业精益业绩考核指标,并通过指标实现对企业财务系统和生产经营的控制和监督,鼓励员工不断改进工作方式,实现精益化生产,为企业提供更好的决策依据。一个完备的企业业绩计量指标应该包含价值流、生产单位、公司(工厂)三个不同层面的业绩计量指标。尽管这些指标依据得到了大多数企业的验证,可以在企业精益化管理初期采用这些指标,但不可否认,它仍然存在许多不完善的地方。如表1所示:
二是价值流计量指标的选择。从改善价值流的角度来选择业绩计量指标,所选择的指标要求体现价值流对客户价值的创造能力,并且能够激励价值流团队不断改进自身的价值流业绩,如果选择的价值流只能对整个团队价值流的其中一方面进行改善,那么这些计量指标是不能够被选择的,价值流计量指标关注的是团队认为需要进行改进的地方。
三是价值流计量指标的作用。价值流业绩控制制度是企业重要的内部控制制度之一。这些计量指标可以持续地激励公司进行价值流改善。企业专家组将通过每周一次的专门会议对业绩计量结果进行审查,并针对存在不足提出相应的解决措施,促进团队业绩的提升,不断向价值流目标靠近,并对存在的差距采取有效措施加以处理,使各项指标达到预期值。如果出现一些改进团队无法解决的问题,则需要将这些问题提交给企业的高级管理人员进行处置。通过对业绩数据的监视和对流程的管理来维持价值流的控制效果。
四是价值流成本考核。企业实行的管理方法是将客户作为起始标准,通过考核得出企业成本对客户的贡献,包含产品和服务两个方面,企业价值流管理人员可以以此来核算产品成本的可允许范围,公式为:范围内成本+必要比率的利润= 销售价格。企业在实施一项产品生产计划时已就这种产品的利润率进行确定,为了完成这个利润率,企业既要满足客户的需求,还要确保自身的盈利。如图4所示。
(4)价值流成本分析。企业对每条价值流的资源使用情况的展示,是通过价值流成本分析(VSCA)来实现的,它在企业精益成本管理中有着重要作用。企业管理人员要熟悉价值流的每一个环节,要时刻掌握在这个流程中生产经营花费了多少资源,非生产经营花费了多少资源,可用资源还有多少。企业价值流的总流动包括资金、原材料和信息的流动,它由资源的数量和发生方式来决定。企业价值流的成本分析法是一种简单实用的成本分析法,对这些信息的利用可以有效实现企业的精益化生产和精益措施的实施,以便为企业带来更大的利润。价值流经理要时刻掌握关键要素,实现资源价值的最大化。企业通过实施精益化生产可以将大量资源释放出来,企业管理者可以将这些释放的资源利用到企业生产经营的其它环节,以此来实现资源的有效配置,但现实中企业的管理层经常会放弃这种资源,以致公司不能以创造性的方式来实现对释放资源的利用,使公司不得不承担一定的损失。由此,企业的管理层面临着一些挑战,在企业实施生产之前,应对生产所需要的资源进行预测,以便保证生产的需要。可以说,运用VSCA对企业的成本运行情况进行规划,有管理团队负责图形的绘制,用它来显示个要素的配置情况,而VSCA就是对这些要素进行规划的一种常用软件,图形所展示出来的过程是需要对其进行研究的成本流动,以及影响流动效率的原因。这些因素包含转换时间等六个方面,每个方面都对成本流动效率具有重要影响,这些要素和需求共同决定了总流程的时间和人工。精益制造的作用是用于消除信息和资金的浪费,将人力和各种资源潜力进行挖掘。VSCA的处理目标是想通过简单的过程,来实现信息和资源的有效互转。通过价值流图来实现对价值流的成本分析,精益管理团队就可以将实施改进计划的预期结果传递给公司的相关部门,以便这些部门在日后的工作中能够加以利用,最终实现对企业成本的精益化管理。
(5)价值流成本的分析步骤。价值流成本分析包含概念、要素能力分析和要素能力对比等三个重要步骤。其中它的概念由财务数据、运行数据的定义和分类统计表组成。如图5所示。
(6)价值流成本分析的具体操作。首先,将与价值流有关的财务数据填写到统计工作表上,包含当前的和未来的财务状况。除了准备数据外,还应该尽可能的收集与价值流有关的信息,来确定以何框架进行这些价值流分析。然后,收集与价值流有关的信息。企业的分类统计表是对各价值流流程的统计汇总,在企业价值流图中具有重要地位,是对企业价值流情况的具体反映。数据统计表应该包括价全面的值流相关信息,统计表填写不全面,则不能达到预期的管理目的,针对这种情况应该要求精益团队给予帮助,完成对相关信息的收集和填写,除此以外还应该收集以下相关信息:一个报告期内的工作天数。通常情况下为20天,这是按照一周上5天班,每月4周来计算的,所以一个报告期正常设定为一个月。但是这样的概算不能达到精益管理的目的,必须要得到准确的数字,将每个月的工作天数精确到天,并对期间的工作班次加以报告。鉴于这和环节由不同的单元组成,每个单元又有不同的工作班次,因此企业的管理者要将各单位的平均工作班次和每个班次的平均工作时间准确的收集起来。因为任何一个班次中员工的休息时间是不能计入工作班次的,虽然机器在不停的运转;订货量。计算周期内客户的订货总量。最后,创建分析框架。对收集到的数据进行决策分析,从而掌握企业的资源利用情况。对于分析框架的选择,要由对信息的收集方式来确定,而收集什么样的信息,如何收集信息,则需要从价值流分析的初衷入手。实践证明,企业成本管理问题可以通过创建资源使用状况分析的框架得以解决,因为通过这个框架可以直观地看到企业的资金流向,而且可以采取多种方式对数据进行分析,既能用计算机来分析也可以通过人工进行计算。如表2所示。
四、结论
认为基于价值流的成本管理,可有效降低企业生产经营销售中各个环节的成本付出,从而实现企业的精细化管理。面对日益复杂的市场环境,企业竞争不断升级,通过科学的管理来提升企业的综合竞争力,已成为企业的首选方式。价值流成本管理法具有构建简单、使用简易、效果明显的特点,能够广泛的适用于各类企业或工厂,理所当然的成为企业精细化管理模式下成本管理的最佳方法。
参考文献
县供电公司财务精益管理分析 篇3
摘要：将县供电公司的经营效益进行提高，减少不必要浪费，成为了县供电公司乃至所有供电区企业的共识。而企业中财务精益管理就是供电公司精益思想的具体化手段，其作用就是将财务管理中的浪费进行消除，将财务管理流程进行优化，把财务管理中的成本进行降低。所以，本文就县供电公司财务精益管理进行分析，并提出具体实施策略，希望为以后县级供电公司财务方面的管理提供一些有价值的参考。
关键词：供电公司；财务精益管理；分析
随着我国经济水平的不断发展，电力企业间的竞争也变得异常激烈。尤其是县级供电公司的竞争力相比市级公司明显处于劣势。这就要求县级供电公司要提高企业自身的财务管理能力，将企业在市场中的竞争力进行提高。所以，企业首先要做的就是对财务精益化做深刻了解，将供电企业财务管理方面的问题都得到解决，为县供电企业进行可持续发展打下良好基础。
一、县供电公司在财务管理方面出现的问题
1.1县供电公司不健全的财务管理体制
目前我国供电企业在运营中都会实行统一化的财务管理，依据公司自身情况进行管理上的分组。可是，许多县供电公司在财务管理体制方面展现出的形态多样，一些公司利用分级管理、二级核算体制等等，这和国家所制定的规章不相符合，还有，许多县供电公司管理者在责任分工上落实较差，造成公司一旦发生事故，各个部门因为权限的不清晰而产生模糊职责，这使公司的财务精益化管理顺利发展受到严重影响。
1.2县供电公司对市场主体意识不强
电力企业之间的竞争愈来愈烈，供电公司只有对财务管理进行创新和改革才能在市场竞争中有一席之地，从而对社会的发展更加适应。可是很多县供电公司意识还不到位，没有高度重视市场上的竞争，对管理理念以及管理模式的创新不够重视，只注重经济上的效益，导致公司综合实力越来越弱。在此同时，公司的财务部门的职员不能将企业发展和市场的发展结合起来，对成本不能进行有效的控制，对财务管理的综合能力也不能及时提高，这就造成县供电公司的财务管理与市场发展做不到相适应，导致县供电企业在财务管理方面的提高缓慢。
1.3在预算管理中精益化程度较低
依据县供电公司在财务管理方面的调查可以发现，有很大一部分管理人员没有对预算管理进行重视，管理人员将财务预算视为财务管理工作中的一部分，这就造成财务管理部门不能将预算的重要性进行了解，更有甚者觉得这只是一个流程可有可无，导致预算编制与实际情况不符的情况频频发生，使管理制度不能得到真正有效的实行。在此基础上，如果编制不够科学合理，和未来公司发展不能相适应，造成预算管理上流于形式化，造成财务精益化管理程度不高的情况，使预期效果很难达到。
1.4在财务管理方面信息化管理程度不高
我国已经进入信息化时代，供电公司要做的就是将先进的信息化技术应用到公司的财务管理中，将财务管理的整体水平加以提高。可是由于县供电公司的资源有限，就造成财务管理方面信息化程度不高，很大一部分的财务工作人员没有进行信息化技能的训练，造成供电公司在财务管理上有很多职位上的空缺。还有，公司的管理人员对财务软件的利用并不合理，对增值业务功能的开发也不够重视，这就对县供电公司整体的财务管理发展造成影响。
二、对县供电公司财务的精益管理提供实施策略
我国市场经济日益发展当中，供电企业是占据主要地位的，县供电公司更是责任重大。所以，对供电公司进行财务精益化管理势在必行，管理实施中主要有几个方面：
2.1将财务管理理念快速转换，对财务精益化管理进行健全
现代社会发展，必须将供电公司的财务管理理念进行转变，将正确的财务精益化管理理念进行树立，对财务管理精益化机制进行有效的健全，让精益化管理真正的走入到供电公司的财务管理中去。在此同时，要对公司自身财务情况进行管理机制的制定，对精益化管理体系不断的完善，对电算化管理人员以及高技能财务工作人员进行吸收和培养，将财务精益化管理工作进行有效的开展，将精益化管理的作用进行最大程度的发挥，把公司经济效益提高上来。
2.2对财务职能的有效转变进行注重，将财务管理效用进行提高
现在，供电公司中此物管理人员已经开始朝着决策经营管理人员的方面进行发展，相应的工作者职能也就开始朝资金管理的方向变化着。所以，对各项经营管理中产生的费用都应该高度的重视，对专门的管理机制进行设立，结合着网络技术，对县供电公司的财务精益化管理进行开展。只有这样，才能将费用上的漏洞进行避免，对用户的按时缴费加以保证。还有，要根据国家的相应规定进行电费预算的管理，将网络技术加以利用的同时，对资金预算的管理进行注意，逐渐将县供电公司的财务管理进行转变。
2.3对预算进行合理编制，对财务管理中的预算管理进行高度重视
相对财务精益化管理做到有效的实施，县供电公司必须对预算管理进行高度重视，对预算进行合理编制。在实行管理的过程中，要将财务人员的精益化管理进行严格培训和不断提高。要对每个生产经营、建设项目以及投资业务等项目全部进行资金上的预算。预算管理要进行严格的监督，再根据具体情况对预算进行不断调整，将公司资源的最优配置进行保证。
2.4对风险预警机制进行健全，将财务管理细节的信息化水平加以提高
要对企业内部的经营管理进行有效的控制，将财务的风險预警监测系统做到进一步完善，把在线监测系统与跟踪监测系统相结合，将公司的企业经济效益进行不断提高。对于供电公司的外部市场，对国家相关政策的落实要进行实时注意，为公司尽可能的争取更多的优惠政策，来为企业进行成本的降低。提高公司信息化程度，推动公司财务精益化管理在现代中的发展。
总结：
综上所述，在财务精益化管理实施之后，可以将县级电力企业财务管理的各项需求进行满足，对电力企业的财务管理提高有着非凡的意义。但是县供电企业想要将财务精益化管理进行有效的开展和实施，就一定要将正确的财务管理理念先进行树立，对现代化技术的推广应用进行重视，设立适合的风险预警机制。将电力企业财务管理进行真正意义上的提高，使县供电公司得到更好的发展。
参考文献：
[1]赵红梅.提升供电企业财务精细化管理水平[J].中国经贸，2015，（6）：271.
[2]曾文晖.供电企业精细化财务管理研究[J].现代企业文化，2015，（5）：70.
精益管理工具案例分析 篇4
1精益成本管理的概念
精益成本管理（LeanCostingManagement，LCM）是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统，该系统融合了环境、组织和文化等因素，运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就，促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制，以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式，实现企业价值最大化。
精益成本管理是以成本管理为核心，是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样，也是在逆向思维指导下，形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为：售价一利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。这就是通过内部挖潜经营的主导方式，也是集约经营的方向。从成本决定售价到售价决定成本的转变，可以派生出一系列思维方法与管理体系的变革。
2精益成本管理的要素分析
2．1成本规划
成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段，并把它看成是企业竞争决定成败的关键，一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80％。在成本的结构上，开发费用只占整个产品成本的5％；在成本控制的效果上，开发阶段占70％，其它阶段只占30％。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目标成本几乎无人问津。三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价高低，认为这是计划、财务和销售部门的事，因此造成产品投产后不久就要进行设计改进，至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产准备，不仅给组织生产带来了困难，也会给企业造成新的浪费。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5％的开发费用，控制住80％的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。
2．2成本抑减
企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失，消除浪费，运用建设性方法，在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。企业成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的工作，为企业的长期持续盈利提供根据。精益成本管理以长期成本削减为目标，通过与技术、人力资源和管理策略的融合，为企业提供一条长期削减成本的途径。
2．3成本改善
精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费．可以分为几个等级，一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费，是指制造过多或过多的提前（精益生产不提倡超倾完成任务，而强调适时适量）；三级浪费是在制品过多；四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理，多余的质量维持等。从这四级看，每一级都比下一级更加综合更加重要。控制住第二级生产过多或过于提前，就可以减少第三级、第四级浪费。
2．4精益成本管理与现行成本管理的主要区别
与现行成本管理相比，精益成本管理的特征体现在“全面”上，因此又被称为全面成本管理。具体来说，精益成本管理有以下特征：一是成本概念的全面性――总成本管理系统中包含有产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与短期成本；二是成本目标的全局性――现行成本管理的目标是局部的，以降低成本为目标，而精益成本管理的目标与企业的战略目标是相一致的；三是成本构成的全动因性――现行成本管理仅把料、工、费看成是成本的构成要素，而精益成本管理不仅包括料、工、费而且还把时问、资源都考虑进去；四是成本形成的全关系性――现行成本管理把成本、质量、时间看成是相互对立的因素。而精益成本管理则认为三者是相辅相成的，是一种递进关系；五是成本计算的全方法――现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而精益成本管理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算；六是成本管理的全过程性――现行成本管理系统实质是一种只注重结果的信息管理，而精益成本管理则强调过程管理。
3宝钢精益成本管理应用案例分析
宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式，实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理；将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上，应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上，应包括标准成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上，应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理，注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上，应将成本控制转向成本预测，尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。在思想上，不能只强调降低成本和费用，而要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系。
宝钢的精益成本管理体系是以价值最大化为导向，先进的成本管理信息系统为平台，标准成本管理为核心，计划值管理为基础，全面预算管理为基本法，管理创新和技术进步为动力，通过成本对标，挖掘成本潜力，大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。推进成本的持续改善，对成本实行全过程控制，以提升产品成本竞争力，实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标。
3．1宝钢简介
宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、N―r．和销售，并电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。经过一二三期高起点的建设，形成冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管、高速线材等几大类钢铁精品系列，成为国内汽车、家电、集装箱、石油天然气开采和压力容器等行业最大的钢铁供应商之一，并远销Et本、韩国、东南亚国家、美国和欧洲等地区。
经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一。值得指出的是，宝钢目前的优势不仅来自于低成本，而且已经初步形成了创新的价值链，将低成本优势和创新管理有机地结合起来，使宝钢初步处于食物链的顶端。
3．2宝钢精益成本管理的设想
在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的.先进生产经验，设计出精益成本管理系统。精益成本管理融合了以“6”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。
宝钢精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。宝钢精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。
3．3宝钢精益成本管理定位
随着中国加入WTO，宝钢所面临的经营环境发生了重大变化，激烈的市场竞争环境，前所未有地要求宝钢加强精益成本管理、提升精益成本管理价值创造的能力。根据对外部环境的认识和宝钢现代化管理的现状与发展趋势的判断，从增强宝钢核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发，宝钢精益成本管理的基本定位是“企业价值最大化”，即要将精益成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以标准成本制度为基础，以全面预算管理为基本法，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。
因此，宝钢的精益成本管理工作不仅注重短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展，坚持走新型工业化的道路；在内部建立价值导向，探索和推进价值管理体系；深入分析价值驱动因素，通过标杆管理，发现价值增值潜力；建立边际贡献、价格贡献、物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等不同的价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。
宝钢构建“以价值创造为导向的精益成本管理”就是通过运用不断完善的精益成本管理信息化手段，吸收作业成本管理的先进理念，发展标准成本制度，将面向价值创造的精益成本管理视角延展到企业生产经营中的各个环节，通过横向和纵向一体化管理，追求成本、效益的最佳和谐与长期统一。
3．4精益成本管理与宝钢的综合竞争力
目前，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一，主要表现在：
（1）人工成本优势：宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平，人工成本具有领先优势。
（2）规模效益显著：宝钢除初轧外，各工序满负荷生产，充分发挥出规模效益。
（3）能源成本低：宝钢能源的回收利用处于世界领先水平（炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电）、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。
（4）消耗成本低：宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等，大大降低物资采购成本，与先进的消耗指标相结合，形成宝钢低消耗成本优势。
进入新世纪，企业竞争战略的重点发生了变化，相应地精益成本管理的特征也转化为：建立和维持创新能力，围绕以顾客为中心，努力提高竞争优势，为企业创造更高的价值。宝钢及其他中国企业正在寻求和建立符合自身特点的成本竞争战略。
最近的研究表明，把低成本和差异化统一起来，是宝钢为适应动态环境而超越传统竞争框架所提供的竞争方式的结果。
从上述对基本竞争战略的分析，结合宝钢的实际情况，可以得出与成本控制有关的竞争力的基本结论：
（1）宝钢获得各种成本优势的战略措施构成了成本控制战略的主要方面。宝钢战略中的成本方面就是成本领先战略和实施其他战略过程中的成本战略，它服从于、服务于企业战略目标的需要。成本控制过程中的战略就是在不影响企业基本战略的前提下，采取各种手段和方法，尽可能降低企业的成本。这两者之间是相辅相成的，尽管它们的目标之间还存在着一定的差异。
（2）降低成本的战略是宝钢竞争战略的组成部分，宝钢各种降低成本的战略措施的选择，首先要受到宝钢所实施的基本战略的制约。
（3）降低成本战略是企业实施各种基本战略过程中不可忽视的因素。实施成本领先战略的核心是降低成本，实施差异化战略和目标聚集战略不仅不排除降低成本的战略，而且还需要借助成本战略来予以强化。
（4）成本降低是一个相对的概念，它应具有一定的前提条件。从宝钢的战略过程来看，降低成本以不影响宝钢基本战略的实施为前提，不能因为成本降低的需要而牺牲企业的差异化战略和目标聚集战略．从企业的业务过程来看，降低成本是在保证既定的质量标准和时间进度前提下的成本降低，不应当损害既定标准，当两者之间发生冲突时，必须做出抉择。
以价值管理为核心，通过对企业成本经营资源的计划价值和潜在价值分析，挖掘成本经营资源的潜在价值，不断提升公司价值，实现宝钢价值最大化。概括地说，精益成本管理的目的就是要为顾客创造价值，这一点已经得到国内外著名公司的认同。例如，全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集团的企业价值作为经营的根本”；新兴的中国TCL集团有限公司认为品牌的核心价值就是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。”价值创造是企业立业之本。宝钢提出了驱动公司进入2l世纪的三项重要发展战略，即：价值管理、革新、通过地区化实行全球化。该公司认为“顾客价值”战略意味着以人为本，包括三类人：（1）购买公司产品和服务的顾客，满足他们的需求；也就是公司应以结果为导向，达到为社会和用户所认定而使购买者愿意为此而付费。（2）为公司工作的员工，这是公司价值的源泉；也就是公司应发挥员工的创造潜力，尤其是管理人员在价值和管理上乐于接受进取，并为员工营造责任和回报密切相关的良好工作氛围。（3）公司投资者，使他们能取得良好的回报；也就是公司应高度重视股东价值，否则公司就会经营不下去。可见，宝钢公司不仅把以人为本的精益成本管理全面扩展到与企业密切相关的三方面的人，而且实质上包含了企业的市场价值、创造价值、资本运作价值等企业价值系统的诸多方面。
3．5宝钢精益成本管理成效评价方法
为了客观地评价精益成本的价值，必须借助于一个有效的价值测量系统，这个系统是一个动态的成本评价系统，即精益成本评价系统。企业经营管理系统必须围绕财务、时间、数量、差错、员工满意五个方面测定价值业绩，力求反映员工满意与顾客满意的程度，实现双重满意，提高企业核心竞争力。最终通过资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等方面综合反映企业财务价值的现状及变化趋势，以逐步营造不断追求企业价值最大化的企业文化体系。业绩评价主要由财务、时间、数量、差错和人的反应（满意度）构成；顾客满意体现在服务、质量、生产率三个指标上；竞争优势以价格、市场表现等反映；财务价值具体由资产收益、市场份额、边际收益、利润、销售额等指标体现。
4结束语
管理 精益生产管理 篇5
分类： 日本企业质量管理
管理要看得见而非可视化
人们常说知易而行难，但实际是知更难。
制造业要真正做到精细化管理，一句话，就是要重视现场、重视过程，随时发现现场、过程中的问题，并将这些问题显性化，让一切管理者及员工都“看得见”的问题能够得到及时确认，以提高解决问题的针对性。
在这一过程中，更重要的，是要能把生产现场变为充满活力和创造力、不断改善改进的地方，成为尊重人、激发人、塑造人、成就人的生动道场。惟有如此，所有员工和各级管理者“发现真理”的本能才能被挖掘出来，解决问题和创造的意欲也才能被调动起来。
说一个差异吧，国内现在一般将日本企业的现场管理译作“可视化”管理，但从笔者在日本丰田等企业工作十多年的体会看，这样的翻译不准确，尤其是没有亲和力。日本制造业奉为制胜法宝的管理，应该称为“看得见的”管理，企业注重的是培养“有智慧的人”，即从一线员工开始，所有员工和管理者就能够发现问题、解决问题，而不是高高在上的管理者仅仅对现场做所谓的“可视化”监管和指责。
“看得见的”管理不等于“可视化”管理，前者才是日本企业中蔚然成风的管理真谛。
什么是“看得见的”？
“看得见的”，就是让企业现场的“问题点”或者“异常”及时浮出水面，变得一目了然，以便企业管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。这种以发现问题和及时改善相结合为基本特征的管理方法，就被称为“看得见的”管理。它既适合于制造业，也适合于服务业，是很值得借鉴的做法，这也正是我国企业普遍缺乏的管理方式。
必须说明的是，日本管理模式和西方管理模式是两个根本不同的体系。日本管理模式不考虑那么多的经济学、管理学理论，换句话说，管理中要放弃使用诸如短期结果、量化指标等这样的考核思路，而应深悟一点：真正实现“看得见的”管理，就要想方设法让人“思变”，发掘并导出管理者和员工的无限可能性。日本企业有一个改革成功方程式
成功的企业改革＝日常改善＋人财培育＋感动经营＋长期利润增长目标及其它目标值设定
等式右边的这四个变量，既是并列关系，也存在一定的递进关系，在实践中，往往是后面变量的实施依赖于前面变量的落实程度，而最初的落脚点和基本条件则是一线员工真正有意愿并且有能力推动和深化日常改善。
这里特别值得一提的是“人财”这个词，它是日本企业里一个特殊的惯用语，它强调：员工是企业的宝贝和财富，他们超过了企业其它一切有形无形的资产，企业要保证日常改善、推进感动经营、实现利润增长和长远发展，无一不靠企业的“人财”，靠他们发挥潜能、精勤乐业。
企业一旦进入这种经营轨道，企业老板只需紧紧抓住“人财培育”和“目标管理”这两个点，偶尔到现场走一圈，适当作出些指示就足够了。这就是日本企业里所谓的“高效巡回经营”。另一方面，企业员工则只需从“自觉投入”和“日常改善”开始，便可日益契入工作，发挥能动性和创造性。这就是所谓的“自主展开工作”。在这种“看得见的”方式下，充满活力的职场便开始形成，生气勃勃的团队也由此诞生。“看得见的”有什么好处？
企业实施“看得见的”管理，其核心在于随时发现问题并抓住最佳时机解决问题，而这就等于抓住了企业发展的机会，从小处、近处说，这可以确保机会利润不流失，从大处、远处说，这可以打牢企业做强做大的基础。
其实，企业在正常时是不需要管理的，只有在出现“问题点”、“异常”的时侯，才需要管理。简单地说，企业管理就是针对“问题点”、“异常”而进行的管理。
只要及时发现问题并抱有积极的态度，至少在两点上会给企业带来利益：第一，因为员工或管理者看到了问题发生的那一刻，“也许这样做就能解决”的想法便可能同时萌生，这就为迅速拿出对策方案提供了可能；第二，就对策方案来看，也必须“有针对性”才能保证其有用性和有效性。换句话说，只有在面对具体问题或情境时，才能显示出某种对策方案的必要性、迫切性。
正是由于问题点、异常能及时浮出水面，员工或管理者才能感觉到“这个不同往常”、“有点怪”，认识到
对这种情况“不能放置不管，要抓住这个最佳时机，以最好的解决方案来加以应对”。这和“初期灭火”的道理一样的。反之，如果错过最佳时机，着手既晚又慢，最后一切都会变得不可收拾。
在企业现场，对事态的应对是否恰当，经常决定着企业将获得机会利润还是蒙受机会损失。所谓“机会损失”，是指在本可通过适时适当的管理手段避免不利事态发生以至恶化的情况下，反而无作为、不作为或举措失当而导致的损失。如果企业导入“看得见的”管理，便能够防止很多机会损失的发生和扩大，这种通过事前预防而避免的损失，就是“机会利润”。而一个企业管理者最重要的任务就是两个：一是育人，二是把机会利润最大化。
现场要时时处处“看得见”
实施“看得见的”管理，其出发点和立足点就是如何把企业现场的问题、异常随时显现出来，使它们变得一目了然。所谓现场，是指制造产品或提供服务的场所，现场是企业获得收益的底盘，所以日本企业从很久以前就开始重视对品质、交货期、价格、利润等设定明确的目标值和管理控制值，并进行扎实的现场管理。
现场管理的法宝就是让一切环节都成为“看得见的”，为此日本企业一般着重抓好以下三方面的工作：
1.确定最适宜的工作场所或位置，这是基础中的基础，对制造业来说尤其重要，其中适宜的场所固然要适合机器设备的运转，但更重要的是要适合员工的操作和协作，要处处体现尊重人、爱护人的现场布局原则；
2.形成可持续的支持性管理体系，比如导入看板管理，即将每项作业的负责人、时间要求、任务要求、标准要求等等都详细地写在看板上，并放置在显眼的地方，以便随时进行监督和控制，此外作业手顺书、始业和终业点检表、设备维修记录、品质检查表、每隔一小时产品质量检测记录表等书面资料，张贴在作业台前，可进一步强化员工对相关工作信息或技能的把握；
3.将在看板前开碰头会变成企业上下的共同习惯。在日本企业里，各个部门几乎每天都要在看板前开早会、晚会、例会、报告会、发表会等等，以“看得见的”方式加深每一个人对现场的整体理解和深入把握，而且这种方式在对细节问题的解决上更加显示出它无与伦比的优势。这也是形成团队作用、发挥团队凝聚力以实现企业日常改善的最重要的手段。
“看得见的”目标是感动经营
中国企业现在都了解5S。所谓5S，就是保证企业生产或服务的良好秩序，特别是现场秩序五个方面的工作：整理、整顿、清扫、清洁和人的教养。这五个方面如果做不好，其它事情就更难做好。尤其是前三个，即整理（将有用的东西和无用的东西区分开，不要的废弃）、整顿（将要的东西按照缓急合理定位、排列组合，像超级市场的货架一样随时取出、缺货明显、补充迅速）、清扫（保持良好的环境卫生，既利于人的健康，也利于生产条件的改善），更为重要。
5S特别是3S的彻底实施，就是导入和推进“看得见的”管理的前提和基础。笔者在日本某电气企业车载事业部工作时遇到过这样一件事：
该事业部是专门生产汽车电子零部件的工厂，虽然大部分工作由机器人完成，但也有人工组装车间。正是在这个车间里，熟练的技术工人对一些最精密的零部件进行组装和检查，所以，这里对环境卫生有着极高的要求。
我们除每天下班后必须打扫卫生外，早上及中午开始工作前也要抽出五分钟时间，以各小组为单位仔细清扫。其目的：一是防止灰尘混入产品，二是防止零部件掉在地上浑然不觉而误以为已经组装到产品中了。这里要说明一点，组装车间，所有零部件都是每60个装一盒配送的，不会出现多一个少一个的现象，而作业完成时，盒里的材料也正好用完。但这时还要注意地面上有无遗漏，有时少一个部件，在短时期从性能上是显示不出来的。
那么，清扫过程中发现了遗漏的零部件如何处理呢？对此，该公司严格规定：如果是中午发现的,应立刻组织人员将上午生产的产品全部检查一遍，检查的方法包括：用耳朵听，用眼睛看，用手转动，用秤量，在这一过程中还要仔细记录各种测试值，并进行汇总分析，一直要查到水落石出为止。
有一次，一位汽车厂商来现场看我们组装，恰巧当天中午我们打扫时发现了掉在设备底下的部件，于是停机排查整个上午的所有制品，对这全过程都看在眼里的那位厂商感慨地说：你们的产品确实值得信赖！试想一下，如果不进行这样彻底的清扫，问题和异常如何能显现出来，又如何能变成“看得见的”呢？
所以，在日本企业，所谓人才，是指具有5S的良好习惯并能很好地实施到位、还能带动周围同事共同执行的员工。而所谓好的企业，就是指5S落地生根、深入人心并得到全面落实的企业。相反，若只是偶尔实施5S或者半途而废又再投入其它改善的企业，就不要指望能导入“看得见的”管理了。
国内许多企业都自称把满足顾客需求作为经营的最大目的之一，但我们能不能真的让顾客满足呢？这有一个我不厌其烦到处要跟大家分享的故事：
日本某企业是一家生产汽车电气配件的厂家，它们在1993年进入中国大连建厂，直到2009年，大连厂家生产的产品一直没有直接出厂的权利，即使是深圳要货，也得先运到日本本部，经全数检查后，贴上总公司的标签再发货。对此中方员工特别不满。
有一次，我正带领中国实习生在现场，一位指导老师指着正在被检查员检查并更换标签的产品说：“这是你们生产的产品，正在接受检验，不过比以前好多了，不良品少了，有时几个月才出现一个，很不错，加油！”中国员工很不服，当即表示：“你看，明明是我们大连生产的，为什么却要换上日本制造的标签？” 指导老师耐心解释：“大连厂家虽然已经17岁了，可对本部来说依然是孩子，孩子没有长大，做父母的本部当然要担负起责任。换上本部的标签就意味着一份责任，一旦有问题时，本部要承担风险的，对外是不会把责任推给你们的。当然，本部也希望你们快一点长大，把权力移交给你们。总部规定：只要在全数检查中连续三年没有一个不良产品，直接出口权就是你们的了。”
可直至我2011年离开时，大连厂的产品依然要经过总部检查才能发货。有时为了赶上交货期，该企业还不惜代价，通过空运将产品送到客户手上。
精益安全管理 篇6
不久前，我有幸参加了赴日学习研修班，近距离走进丰田，实地感受了丰田公司管理境界，百闻不如一见，真令人震撼。在此，与大家分享在丰田公司的见闻与体会。
处处体现着“以人为本、安全第一”的理念
丰田岐阜车体工厂非常重视安全生产管理工作，在工厂车间现场，处处体现着“以人为本、安全第一，质量第二，生产第三、持续改善”的理念，比如计划、月度计划的第一个条款就是安全生产目标，周计划充分体现如何落实月度目标，内容丰富，有点检、危险辨识、危险预知等具体措施，并形成了表单化。
目视化或可视化是现场安全管理非常有效的手段
在厂区和车间内最醒目就是可视化的安全警示标识，比如，进出厂房都有绿色安全门，上面写着“安全是大家的愿望，也是你家人的愿望”，通过安全门的设置，提醒员工每一次进入工作区域，要把安全作为第一要项，提高警惕，做好自我防护，确保平安，健康作业。目视化或者说可视化现场安全管理是丰田岐阜车体工厂现场安全管理的一个典型特点，不管是内行还是外行都能够感觉到在这个岗位上什么是危险，如何防范等，也可以说这是日本企业现场安全管理的典型特点，从东陶公司现场安全管理也能够证明这一点。实用、有效的现场安全管理三大支柱
丰田岐阜车体工厂现场安全管理的三大支柱为现场点检、危险辨识和危险预知，很实用，很有效。
现场点检是一个独特的观察检查方法，是点对点的检查，检查时间是一个小时，被查对象是列入车间周计划确定的指定岗位（每一个岗位都有可能被查），检查人是对这岗位熟悉的被车间领导指定的人（每一个人都可能被指定，在完成本职工作之后，车间没有专职安全员），检查方式是持续一个小时（可以分两次）盯住这个岗位，观察是否按这个岗位规定的标准作业，是否存在问题，若这个岗位有十个标准动作，发现一个问题就在指定的记录上记录检查结果为十分一，并在相应表格里记录具体事项，检查结束后科长对他的记录是否正确作出评价，部长确认盖章后，张贴在安全活动管理看板上，同时交给工厂改善部，为下一步改善提供依据。这是点检基本过程，点检不是为了处罚，而是为了帮助改善．这是问题在硬件方面解决不了的前提下，在管理上采取措施。
危险辨识的内容与国内安全生产管理中的危险辨识不同的是，工厂设计标准作业时必须先经过危险辨识，标准作业建立在保障安全的基础上。这个方式是丰田公司所独有的。在长时间不断总结经验的基础上，丰田公司还根据自己的特点，开展了“６个终止（ＳＴＯＰ６）”活动，主要从６个易发生事故、危险性较高的方面寻找问题。另外，在生产活动中把危险辨识作为改善建议的一项内容，发动职工提建议（隐患和危险），并把结果在现场平面图表上用红色图标标出来。
危险预知主要是让员工预先知道什么是危险，主要是以班组为单位开展危险预知能力评价、指差称呼等多种形式的活动。为提高员工危险预知能力，对已经发生的事故，哪怕是一起非常轻微的事故都图文并茂分析事故原因，采取改善措施，认真按照他们规定的表格形式打印出来，一目了然；同时通过各种途径了解到的其它企业发生的事故，也通过灾害情报的形式及时公布给员工。
权威的组织机构和许可制度是安全生产的保障
丰田岐阜车体工厂设有安全卫生监察部，主要职责是制定安全生产规章制度，事故管理，保护用具管理，就业限制业务管理，危险辨识，确认危险作业，安全标识的管理，安全设备设施、安全装置许可，作业环境点检，作业环境检测及改善，特种作业安全管理等。他们安全检查的目的更多是为了危险辨识和管理活动得到进一步改善。
在工厂车间安全设备设施非常齐全，每一台安全设备上都有安全监察部门许可的合格证书，否则不可投入使用，安全规章制度不容一点商量必须执行，从管理看板的制度执行情况和带队老师了解到，安全监察部门很权威，他们不同意，生产就很难进行。
精益管理工具案例分析 篇7
关键词：500kV变电站,运行维护,精益化管理
通过精益化管理能够有效地提高变电站管理的水平, 精益化管理过程中, 企业需要首先建立一个统一的集中考核体系, 科学合理地调配和管理企业工作人员, 全面开展流程标准化管理、形成集中统一的运作规则及工作标准是保证变电站安全高效运行的有效手段。下文就当前我国变电站运行维护工作中存在的问题进行简单归纳, 结合实例分析500k V变电站运行维护精益化管理的手段。
一、变电站运行管理现状
变电站运行管理工作十分繁杂, 涉及的内容较多, 比如安全管理、日常运行管理、设备管理等等, 每一项管理工作又可以划分为许多小项, 任何一项管理工作存在问题都有可能会影响到变电站的正常运行, 因此变电站工作人员必须保证运行管理的科学性、有序性。
(一) 设备巡视
在变电站运行管理中, 设备巡视是最基础也是最关键的工作内容。在实际的巡视工作中, 工作人员要能够通过正常巡视、全面巡视、特殊巡视以及熄灯巡视等多种巡视方法时常检查变电设备的运行状况, 对设备的运行规律熟练地掌握, 才能够确保变电站的安全稳定运行。正常巡视主要就是对变电设备的外观、相关的线路、充油设备的油位、充气设备的气压、气动机构的放水情况等等进行检查, 一般来说变电站内的运行维护人员每天需要组织4次正常巡视, 并将巡视过程中发现的设备缺陷及隐患进行及时的检修处理, 然后记录下巡视具体的情况;全面巡视指的是对设备进行全面系统的检查, 鉴定设备缺陷的发展情况, 检测设备的薄弱环节, 检查变电站内所有的防误闭锁装置是否存在漏洞, 接地网是否完好等等;熄灯巡视主要检查设备是否存在放电、电晕、接头过热等等情况;特殊巡视主要指的是在暴雨、大风、大雾、台风等等恶劣天气下、设备刚刚投入使用时、重要节假期间电力负荷较大时、变电站大规模检修之后等特殊情况下的设备巡视。
由于电力系统比较复杂, 变电站内涉及的设备较多, 因此设备巡视工作量较多, 因此实际的巡视检查工作中常常会由于值班人员的人为疏漏导致检查不到位, 为变电站埋下安全隐患, 基于此变电站管理人员必须优化设备巡视流程, 促进设备管理的精益化。
(二) 倒闸操作
变电站运行的另一个基础工作是倒闸操作, 在具体的工作过程中, 首先由值班调度员将操作预令传达下去, 值班负责人接收到该预令之后, 将其记录下来, 然后审核操作任务的可行性, 确定可行之后, 由值班负责人指定一个拟票人, 然后对操作票的合格性进行审查。此后由值班负责人分析操作危险点并指定详细的控制措施, 所有的操作工具准备完成, 相关资料记录完成之后, 向值班调度员汇报操作准备工作, 接受调度操作指令, 做好重复指令的记录工作。值班负责人将操作命令发布之后, 进行模拟操作, 危险点的监护工作由第二监护人进行, 全部操作完成之后, 操作人员应与监护人员一起对操作设备的状态、仪表等等相关内容进行全面复查, 对模拟图盘进行校对。校对完成后, 监护人需要将操作票交回值班负责人进行审核, 确定没有问题汇报完毕。由此可见, 倒闸操作的流程十分繁琐, 加上操作过程中经常会出现操作模式落后、准备不充分等等现象严重影响到操作的效率, 这对于电网的安全十分不利, 因此, 尽可能优化操作流程, 保证操作的有序性, 缩短操作时间, 保证操作流程的精益化建设是促进变电站运行安全的有效方法。
二、500k V变电站运行维护精益化管理过程
(一) 变电站概况
某500k V变电站于2006年8月开始投入运行, 与3个电源点连接, 站内装设两台总容量150万k V的有载调压变压器, 500k V系统接线共9回出线;220k V系统共16回出线。35k V系统的无功补偿装置主要由电容器以及电抗器组成, 其中电容器有2组, 电抗器有3组, 站内变电站系统共有3台站用变电器, 站内继电保护装置有103套。
(二) 500k V变电站运行维护精益化管理过程
1. 电子巡视系统的设计及应用
设备巡视是保证变电站安全运行的重要措施。巡视卡编制时必须要保证巡视内容要能够涵盖到变电站设备的方方面面, 同时还要保证巡视卡内容的简练性, 避免长篇大论。为了更好地促进巡视卡编制的标准化, 可以将二维码引入其中, 采用电子巡视系统, 将设备的型号、巡视关键点等等内容存入二维码中, 巡视线路图会显示在平板电脑的显示屏上, 运行人员使用摄像头按照巡视线路图扫描二维码, 系统会弹出一份详细的设备巡视作业指导书及巡视记录, 工作人员只需要根据这一标准进行巡视工作然后填写巡视记录即可, 计算机中的设备巡视系统则能够对巡视线路的准确性、作业指导书的完整性以及表计记录的完成情况进行自动识别, 一旦发现未完成的内容会发出警告信息, 提示运行人员。运行过程中计算机还会将设备仪器仪表上指示的参数记录下来, 自动生成设备运行工况仪表, 为工作人员后期的分析工作提供参考, 巡视完成之后, 计算机还会自动生成巡视记录, 并上传存档。基于二维码的电子巡视卡的应用可以极大地优化变电设备的巡视流程, 缩短巡视的时间, 同时减少了巡视过程中人为疏漏等不良现象, 可以有效地提高设备巡视的质量, 这对于保证变电站安全十分有利。
2. 看板管理应用
500k V变电站中设备众多, 涉及的倒闸操作也十分多, 相关统计显示, 2015年全年该变电站的倒闸操作票共计1124张, 涉及到的操作项目超过一万项。由此可见, 运行管理人员倒闸操作的工作量巨大, 为了提高操作效率, 该变电站在倒闸操作流程中增加了看板管理这一内容。
上墙图表主要涉及的内容有站用电力系统图、一次设备主接线图、直流系统接线图等等。就一次设备看板管理来说, 工作人员对现场所有的一次设备的铭牌进行了拍摄, 对一次设备的所有参数进行了统计, 制作了一份详细的变电站一次设备电子台账, 并设计制定了《变电站继电保护操作说明》为二次设备的日常巡视、倒闸操作提供了制度基础。
3.“5s”管理应用
“5s”管理是现代企业常用的现场管理模式, 即“整理 (SEIRI) 、整顿 (SEITON) 、清扫 (SEISOU) 、清洁 (SEIKETSU) 、素养 (SHITSUKE) ”, “5s”管理模式下, 要求变电站值班人员定期整理、整顿主控楼的所有房间、柜子、抽屉, 按时检查清扫站内变电设备, 定期进行切换试验, 及时分析变电设备运行状态, 开展状态检修, 尽可能消除安全隐患。为了实现这一目标, 有效地提高变电设备的管理水平, 变电站管理人员可以定期使用红外成像仪测试变电设备的温度, 开展油务试验检查站内充油设备的油位状态, 按照相关管理规定做好刀闸连杆和把手的喷漆工作, 对站内设备的标识进行整改, 确保所有标识的明确、规范。定期开展员工培训, 提高站内员工的专业技能及职业素养, 最终实现提高生产管理水平, 保证变电站安全稳定的目标。
4. 监督考核体系构建
完善的监督考核体系是保证员工工作积极性, 提高管理水平的有效手段, 构建监督考核体系时相关管理人员从公平性、客观性的角度出发, 在遵循变电站日常管理细则的基础上, 统筹规划, 考虑到变电站内部不同岗位员工的各种需求, 与人力资源管理过程中的其他体系相互配合, 建立有效的约束、激励及反馈机制, 构建科学的绩效管理体系, 为了保证绩效考核结果的客观性, 实际的考核过程中需要尽可能设计一些可量化的指标, 但实际工作中有一些指标难以量化, 为了保证绩效考核的全面性, 变电站相关理部门应该采取定量及定性相结合的考核方法, 除了考核员工日常的指标完成结果之外, 还需要对其工作进行的过程进行分析观察, 确保绩效考核的全面性、公正性。
结语
本文就当前我国变电站运行维护工作的现状进行了简单地归纳, 重点结合实例就500k V变电站运维精益化管理进行了讨论分析, 仅为变电站的相关工作提供管理的思路。
参考文献
[1]黄蔚亮, 覃平, 黄荣海, 等.输电精益化管理研究与实践[J].中国电力企业管理, 2015 (1) :985-988.
[2]刘跃雷.基于精益化思想的变电站运行管理研究[D].华北电力大学, 2013:13-44.
[3]何畅.分析智能变电站运行维护管理[J].黑龙江科技信息, 2016 (5) :54-55.
精益管理工具案例分析 篇8
关键词：班组安全工器具；生产班组；精益化项目；管理
中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）21-0145-02
班组安全工器具管理情况与要求之间存在偏差， 某供电企业发现在班组安全工器具的管理中存在精益改进的机会，比如在配置验收、试验及检验、检查及使用、保管及存放等各环节在具体执行过程中，在现有人员配置的条件下，通过优化流程资源，提高工作效率；通过精益改进可以改善班组安全工器具管理，提高班组工作效率，并且可量化为班组安全工器具购置计划准确率的提升、班组安全工器具试验超期数的减少、标准间隔安全措施准备效率的提升。班组安全工器具管理的有效提升，能够最大程度地保障区域电网的安全稳定运行，从而提高电网坚强。
1 工作机制
在项目组织机构方面，某供电企业成立了精益转型工作领导小组，下设精益转型办公室，并成立了专门的精益转型项目组，由某供电企业总经理、安监部主任牵头，其他项目核心成员以及项目支持人员共同组成工作团队开展项目具体工作。
在工作机制方面，制定项目总体计划及工作方案，通过月工作计划及工作总结、周工作计划及工作总结，保障项目合理、有序的开展。采用项目总结汇报、项目各阶段工作汇报、项目月度沟通汇报等方式，为项目的开展提供有效的保障。
在项目宣传培训方面，通过外部宣传与内部宣传相结合的方式宣传某供电企业精益化工作动态，通过参加电力企业培训、市供电企业自主培训及各阶段专项培训促进公司全体人员转变思想观念、强化精益转型意识、掌握精益方法和技能，推进精益转型工作的顺利开展。
2 过程与经验
①定义阶段。首先，通过内部客户访谈研讨，了解流程现状，绘制了SIPOC图，分析流程环节关键输入和输出；同时对内外部客户进行了问卷调查，了解客户的满意度及期望，明确其需求。其次，根据内外部客户的期望及需求，综合得出实现期望的关键质量因素，明确改善指标。最后，总结提炼出班组安全工器具管理精益化项目章程，为项目提纲挈领。
②测量阶段。项目组首先根据SIPOC图中的高阶流程细化流程，其次使用因果矩阵流程环节和关键质量因素（CTQ）筛选出关键流程步骤，然后进行历史资料和现场观察，使用价值流图分析流程数据表现能力，最终总结环节价值流图分析，发现流程效率低下有待提升的不良问题和浪费。
③分析阶段。首先项目组根据浪费和不良问题组织专业人员进行头脑风暴，找到浪费和不良问题产生的原因（输入），其次使用鱼骨图对浪费和不良问题及产生原因进行梳理，然后使用因果矩阵和帕累托分析对浪费和不良问题产生输入进行筛查，找到核心输入，对近期改进规划进行故障模式分析（FMA），设计改进解决办法，匹配负责人。
④改进阶段。改进阶段主要是通过对失效模式分析提出的：班组安全工器具台账管理精准化、班组安全工器具配备标准精细化等九项改进举措进行具体细化，制定具体可行的改进方案，选取合适的改进工具：按照改进方案进行实施，并开展改进结果的效果评估。
3 举措分析
3.1 班组安全工器具购置计划管理精益改进
3.1.1 方法
①供电企业安监部制定将原有库房改造成标准化智能安全工器具库房的计划，引进智能化的工具库台账管理系统，对安全工器具进行日常的管理；定期组织班组对安全工器具台账管理的认知培训，且对班组安全工器具的台账进行检查考核。
②通过现场调研与访谈，按照现有的管理模式、技术水平、现场情况等，更新变电站的安全工器具配备标准。
3.1.2 内容
①安监部规划未来几年班组的安全工器具室改造计划，把原有的班组的安全工器具室改造成标准化智能安全工器具库房，便于安全工器具的管理。
②在精益化实施过程中，通过调研发现，现有的变电站安全工器具配备标准，已不满足班组实际对安全工器具的需求，故对现有的配备标准进行更新，更新后的变电站安全工器具配备标准。
③制定了安全工器具台账管理办法。
3.2 班组安全工器具试验管理精益改进
3.2.1 方法
①根据供电企业的实际情况，选择合适的地点建立班组的安全工器具试验室。
②明确划分市检修公司（变电检修）、市检修公司（线路运检）试验室进行拉力试验的安全工器具范围，实现班组安全工器具拉力试验的分层分级管理。
③供电公司安监部将供电企业所辖班组划分成几个网格，在各个网格单元中选取一个条件较好的班组建设设施设备齐全的安全工器具试验室，培养专业试验人员，负责所属网格单元各班组的220 kV以下安全工器具的周期性试验。
3.2.2 内容
公司在市检修公司（变电检修）、市检修公司（变电运维）、市检修公司（线路运检）等公司设置十个试验室；其中市检修公司（线路运检）负责全公司所有安全工器具拉力试验；市检修公司（变电检修）负责全公司所有基层单位220 kV安全工器具绝缘试验，可承担部分安全工器具拉力试验；其他公司负责本单位220 kV以下安全工器具绝缘试验，特此规定，请相关部门和单位严格遵照执行，确保安全工器具的试验管理规范。
3.3 班组安全工器具使用精益改进
①方法。建立班组安全工器具——接地线的取用指南；标准间隔安全措施装设的安全工器具的提前准备。
②内容如表1所示。
4 结 语
通过精益改进，实施改进措施，并对关键控制点进行控制，提升了购置计划填报的准确性，且填报和购买前置、及时，满足了班组对安全工器具的需要；提升了安全工器具的定期检查试验率，安全工器具的试验不存在超期现象，且领导对安全工器具的试验能够通过系统进行监督管理；缩短了标准间隔安全措施的准备时长，降低了倒闸操作的总时长，保障了的可靠性，降低了因倒闸停电所带来的经济损失。由此也可以看出，实行班组安全工器具管理精益化项目在供电企业的生产、安全、管理等方面具有显著成果，对于促进企业发展具有积极作用。
参考文献：