市场化精益管理（共9篇）
市场化精益管理 篇1
结合“APCD”工作法, 进一步推进烟草市场专卖精益化管理, 是结合国家烟草专卖局“APCD”工作法, 即:分析 (Analysis) 、计划 (Plan) 、检查 (Check) 、处理 (Deal With) 为主要流程, 以精益思想作指导, 从精益的视角对烟草市场专卖管理实现精准监管和精实服务, 在烟草专卖市场管理过程中最大限度地减少人力、物力、财力、时间等资源成本的浪费, 提高基层烟草市场专卖管理效率的一种理念和方法。
精益化专卖管理是将精益思想精髓运用于烟草市场专卖管理, 并不是套用精益生产的某些原则和方法, 而是结合“APCD”工作法把精益管理和消除浪费的理念贯穿于烟草专卖管理过程的始终, 实现巩固与完善烟草专卖制度和进一步激发烟草专卖管理潜力的高效工作方法。以下笔者将结合烟草专卖管理实践, 浅谈基层烟草市场专卖管理工作的新方法与新意义。
一、改进服务管理方式
烟草市场专卖管理工作的着眼点就是保障“卷烟上水平”, 在打击非法生产经营的同时, 保护、支持、服务合法的经营, 帮助广大零售户提升盈利水平。
1. 开展真诚、主动服务。
宣传普及烟草专卖法律法规、卷烟调包盗抢防范知识和真假卷烟鉴别知识, 为符合条件的老弱病残零售户提供卷烟零售许可证上门办理服务。
2. 开展严格、规范服务。
严格规范是烟草行业的生命力, 积极发挥内管派驻组作用, 突出重点问题与关键环节, 做好内部监管, 协同营销部门以达到精准投放货源。
3. 开展便民、高效服务。
以维护国家利益、零售户和消费者的利益为专卖工作的出发点和落脚点, 高效解决问题, 严厉打击违法违规户、为守法诚信户营造良好市场秩序, 让零售户真切感受到烟草专卖服务的效率、质量, 促使他们自觉守法。
二、优化市场监管流程
根据国家烟草专卖局构建“打击严厉、管理到位、疏导及时、服务周到”的市场监管体系要求, 针对市场监管的新形势新特点, 积极结合精益管理思想, 贯彻实践以分析、计划、检查、处理为主要流程的烟草市场检查“APCD”工作法。
1. 拓展渠道, 科学分析。
提高对信息重要性的认识, 在横向上, 不断开发和探索“三所一区”等新的信息搜集平台、信息搜集方式。在纵向上, 注重关键信息的深度挖掘与细化经营。从横向和纵向多个维度拓展信息渠道, 并结合工作实际, 运用多种科学的方法, 发挥主观能动性, 确保信息分析的可靠性。
通过强大的信息分析能力, 将辖区所有零售户进行分类, 并进行科学细致的分析, 掌握市场异常情况, 找出市场检查的重点对象。
2. 精确判断, 精准计划。
在可靠的信息分析的基础上, 对预判可能出现违法违规经营行为的零售户划分重点监管类型。针对不同的监管类型设定相应的重点监管策略, 精确制定重点监管计划, 使行动有目标、计划有依据, 确保计划制定的精准性。
根据零售户分类制定市场检查计划, 在检查频次和检查方法上加强对重点监管户的重点精准检查, 减少对诚信守法户的常规检查, 并合理安排计划, 对诚信守法户进行走访、法律宣传等各项增值服务。
3. 高效节能, 严格检查。
在计划制定精准的基础上, 优化检查模式, 明确检查策略, 及时采用高效节能的检查方式进行严格检查。检查时坚持做到目的明确、机动高效, 用规范的专卖执法行为, 强化执法效果, 确保专卖检查执法的到位性。
按照检查计划“带着问题查市场”, 实地查找异常原因, 回答带着的问题, 高效精准地发现违法违规行为, 并保存相关证据材料。
4. 疏导及时, 规范处理。
在专卖检查到位的基础上, 及时疏导违法、违规零售户的违法、违规信息资源, 科学规范使用裁量标准, 确保问题处置的合理性。对零售户各种处置问题的处置原因、处置过程、处置结果信息进行及时梳理, 并对梳理整合的信息做好评估总结, 加强流程痕迹化, 形成准确率高、利用价值大的反馈信息并及时反馈。
针对市场检查中发现的问题, 采取规范引导、行政处罚、移送处理、案件初查、内管处理、许可管理等处置措施, 整理归档资料及时录入信息系统并进行总结改进, 提升市场监管水平和效率。通过创新市场检查工作法, 减少传统日常市场普查法的人力、物力、财力、时间等消耗, 消除市场检查中的主观经验主义。
三、改善案件办理机制
1.结合“APCD”工作法, 制定并贯彻规范、严密的规章制度, 在案件发现、分工、查处、办理等方面, 充分做到有章可循, 以法律法规规范执法行为, 防止违法违纪问题发生。
2.认真落实执法办案责任制和错案责任追究制, 不断增强专卖管理人员法治意识、证据意识、诉讼意识、时效意识, 切实做到高效、严格、公正、文明执法。
3.建立奖优罚劣、奖勤罚懒的竞争激励机制, 围绕各稽查中队工作, 经常性地开展各责任片区相互评比活动, 并设立评比活动上墙公示栏。对工作业绩突出的、破获重大案件的稽查中队给予奖励, 充分调动专卖管理人员工作积极性。在办理经营案件方面, 充分培养办案人的工作能力, 包括政治、业务、心理、社会等多个方面的综合能力。做到既要勇敢、又要讲究策略, 同时在办案过程中还要具有排除阻力和抵抗干扰的能力, 坚决杜绝办理案件过程中的利益驱动, 以维护法律的严肃性和权威性。
基于“APCD”工作法理论基础、具有精益思想的烟草市场专卖管理方式的实践与探索是一种理念、一种态度、一种精神, 更是一种管理文化, 可以颠覆专卖管理传统工作思维方式, 丰富基层专卖工作文化内涵, 激活烟草专卖团队的内在活力, 为基层专卖管理与服务的提升提供强大动力。
市场化精益管理 篇2
本文来自：6sigma品质网
www.6sq.net
作者：peterwang
一、精益生产
20世纪50年代，在世界能源、日本资源紧缺的情况下，为了取得世界汽车竞争力，满足客户多种需求。丰田汽车公司建立了准时化观念上的拉动式生产模式生产系统，以应付小订单多品种的挑战，在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。
精益生产是相对大批量生产而言的，精益生产注重时间效率，其焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统，达到生产均衡，并且，使价值增值行为在最短的时间内流动，找出创造价值的源泉，消除浪费，在稳定的环境下以最低的成本及时交付高质量的产品。
精益生产以6S管理、目视管理、KANBAN(看板管理)、TPM（设备自主保全）管理、SMED(快速换模)为基础，以VA(价值流分析)、IE（工业工程）为分析工具，以消除生产中的七种浪费和JIT（准时制）生产为核心，寻找精益的方式进行产品开发、生产和销售。
二、精益管理应用工具及核心
1、IE（Industrial Engineering）管理：利用程序分析、作业分析和动作分析获得最佳程序和方法，然后再利用时间研究将所有作业制定出标准时间。
2、TPM（Total Productive Maintenance）管理：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。TPM的目的是为达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统。
3、JIT(Just in time)生产：以拉动生产方式为基础，以平准化(Leveling System)为条件，以市场为龙头在准确的时间内、生产出合适数量、高质量的产品的生产模式。
4、VSM(Value Stream Mapping)价值流分析:对产品通过其基本生产过程所要求的全部活动进行增加价值和不增加价值的分析技术，可以使得价值流中的问题显现出来，这样就可以应用各种精益技术将不增值的活动--即浪费消除，从而提高企业的竞争力。
5、生产中应减少的“七种浪费”
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断 地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场 竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益 生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销 网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。在生产管 理过程中主要存在以下“七种浪费”：
a、不良品浪费：人为操作失误；设备/工具不稳定；不按照标准作业；来料不稳定；设计没考虑装配需求；环境温度/湿度/静电；存放周期长等因素造成的不良浪费。
b、过量生产的浪费：超出下一操作的需求量、提前生产下一操作的需求、设备速度过快等因素造成的过量生产而产生的浪费。
c、过分加工造成的浪费：超出/低于产品特定需求的精度、多余的作业项目造成的浪费
d、搬运的浪费：工厂内物料、半成品、成品等来回搬运造成的浪费。
e、库存的浪费：交货周期过长、错误的订货量等因素造成的原材料、产成品库存量过多造成的浪费。
f、移动的浪费：动作太大、单手空闲、转身动作过大、操作动作不流畅、重复/不必要的动作、不必要的弯腰动作等因素造成浪费。
g、不平衡浪费：人员工作分配不合理、计划对人员需求不均匀、设备产能搭配不合理、设备故障、物料短缺、信息流与物流不同步等因素造成的浪费。
6、持续改善
持续改善是精益生产思想的精髓和推进精益生产的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意为不断（Continuous）改进（Improvement）流程（Process）。目标是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品成本、完善售后服务。
三、6S管理
（一）6S的定义、目的、作用
6S是指整理（Sort）、整顿（Straighten）、清洁（Sweep）、规范（Standardize）、素养（Sustain）（Safety），上述6项内容的日语罗马拼音首字母均为S，故称6S。1S—整理
整理含义：将必需物品与非必需物品区分开，在作业区只保留必需物品。
整理目的：腾出空间，防止误用。
整理作用：
1、现场无杂物，通道畅通，增大作业面积，提高效率。
2、减少碰创，保障生产安全，提高产品质量
3、有利于减少库存，节约资金。
4、干净明亮的作业环境，会使员工心情舒畅
2S—整顿
整顿含义：将必需品定置摆放，放于任何人都能立即取得的状态
整顿目的：消除寻找物品的时间
整顿作用：
1、消除寻找物品的时间，减少到0，自然提高了生产效率
2、异常情况（如丢失、损坏）能马上发现
3、其他人员也能明白要求和做法
4、不同去做结果相同，标准化。
3S—清洁
清扫含义：将岗位变成干净整洁，将设备维护保养好，创造良好环境
清扫目的：稳定品质，达到零故障和零耗损
清扫作用：经过整理整顿，必需品处于立即能取到的状态，但取出的物品还必须完好可用。
4S—规范
规范含义：将整理整顿清扫进行到底，并标准化，制度化。
规范目的：惯例和制度，是标准化的基础，企业文化的开始。
规范作用：维持，持续改善。
5S—素养
素养含义：对于规定了事情，大家要按要求执行，并养成一种习惯。
素养目的：用户看见积极的工作氛围，井然有序的作业环境，品质有保证—－订货—－大家有效益
素养作用和体现：6S源于素养，终于素养。实现员工素质的本质上提高。
员工素养的基本要求：
1、作为员工，遵守公司的规章制度，按标准作业。
a、要有强烈的时间观念，遵守出勤，会议时间；
b、保持良好状态。（无故脱岗、不可看小说，打磕睡，吃零食）；
c、规范着装，正确配戴名签或工作证；
d、待人接物诚恳有礼貌；
e、积极认真，敬业乐业；
f、尊重他人，为他人着想。
2、作为社会人，遵守社会公德，热爱公益事业。
3、作为家庭成员，有责任感，敬老爱幼，关心家人。
6S—安全
安全含义：遵守安全操作规程，力争杜绝伤害发生。
安全目的：杜绝伤害发生
安全作用：自觉遵守安全操作规程，做到有效防护
（二）6S的效用
6S的五大效用可归纳为：5个S，即：Sales、Saving、Safety.、Standardization、Satisfaction。1.6S是最佳推销员（Sales）
被用户称赞为干净整洁的企业，用户对这样的企业有信心，乐于下订单。口碑相传，会有很多人来企业参观学习。
整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的企业工作。
2.6S是节约家（Saving）
降低很多不必要的材料以及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵的时间。
能缩短工期，提高效率。
3.6S对安全有保障（Safety）
宽广明亮，视野开阔的现场，物流一目了然。
遵守堆积限制规定，危险处一目了然。
走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。
4.6S是标准化的推动者（Standardization）
“3定”、“3要素”原则规范现场作业。
大家都正确地按照规定执行任务。
程序稳定，带来品质稳定，成本也稳定。
5.6S形成令人满意的现场（Satisfaction）
明亮、清洁的工作场所。
员工动手做改善、有成就感。
市场化精益管理 篇3
精益化绩效管理是基于精益思想的绩效管理体系,是管理者和员工就工作目标与如何高效实现目标达成共识的过程,也是一种基于股东和客户角度上的价值增值的思考过程,作用于当前的生产管理流程,使得流程优化并且使信息技术在生产经营管理活动中灵活运用。有效的绩效管理从一开始便有计划地展开,注重工作结果的同时不偏废工作过程,更强调未来绩效的提审,从而能够解决问题,有效地实现本公司系统性优化。这种新思想的原理主要是:由系统变革面向流程思考;流程质量决定产品质量;每个流程都有其相对应的流程管理标准;流程负责人是技术专家也是优秀的管理者。
精益绩效管理的目标体系是根据企业的战略目标导出、并围绕组织流程开展的。它针对流程设定目标或关键绩效指标(KPI),层层映射下去,激励每位员工通过自身的努力来完成组织的目标。通过绩效管理过程,绩效目标体系落实到了管理者和每一个员工身上。然后建立统一、完备的绩效评估制度,最后成立由公司各层负责人组成的管理委员会管理监督绩效实施情况,形成有效的绩效组织责任管理体系。
二、全员精益化绩效管理体系建设的主要做法
为建立市场化的绩效考核机制,加快破除思想观念、体制机制束缚,推动公司加快改革发展,大冶有色公司在实施绩效管理体系建设过程中,按照“坚持企业战略为引领,贯彻以市场为导向、以效益为中心和5S精益管理理念,着力推进与公司机制创新、专业管理、企业文化相融合”的工作思路,持续构建全员化的绩效管理体系,深入推进市场化绩效考核,不断加强精益化绩效管理过程管控,形成了具有大冶有色公司特色的绩效管理体系。主要做法如下。
1、持续构建全员化的绩效管理体系
(1)构建全过程组织保障体系。公司设立绩效管理委员会,董事长、总经理任主任委员,成员包括公司高管和相关职能部门负责人。委员会设置办公室,具体负责公司组织绩效的考核原则、考核模式、指标体系设置、绩效目标分解、激励方式制定、绩效运行分析等日常工作。相关职能部门配合绩效管理办公室,负责本部门管理业务目标的确定、分解、考核、分析等工作。为有效承接组织绩效考核,深化全员绩效管理工作,公司专门成立了职工岗位绩效管理办公室,负责员工岗位绩效管理制度、工作流程、指标体系建设以及培训、检查、指导等。各下属企业和单位也相应成立了绩效管理领导小组,设立了相应的管理部门,为推动绩效管理目标的落地提供组织保障。
(2)构建全覆盖绩效指标体系。绩效指标是企业开展绩效考核的依据和基础。构建科学合理的绩效指标体系就是将公司战略目标进行细化和具体化,为评估公司战略目标执行情况提供客观依据。公司以企业发展战略和年度绩效目标为引领,建立了纵向到底、横向到边的绩效考核指标体系。纵向主要反映绩效指标的层次性,体现公司战略目标的层层分解,如指标分为公司业绩指标、单位业绩指标、部门业绩指标和岗位(个人)绩效指标;横向主要反映绩效指标的不同类型组合,体现衡量、评价考核对象绩效水平的不同维度,如组织绩效指标按各专业战线进行分类细化、岗位(个人)指标按个人的行为及业绩进行考核。如表1和表2所示。
(3)构建全员化绩效管理制度体系。在建立岗位绩效考核指标的基础上,公司制定了相应的绩效管理制度,主要分为三个层级:一是高层管理人员绩效考核。高层副职人员实行目标责任制考核,采取业绩评价、公开述职和民主测评等方式,从经营业绩指标、重点工作指标、个性指标、约束性指标等四个方面开展考评,高管人员评价结果直接与高管年薪挂钩。二是中层管理人员绩效考核。根据战略目标、经营效益目标、管理提升目标,提取关键业绩指标进行考核,融入执行力、工作创新行为指标,将管理层年薪与本单位职工收入增长挂钩、实行一体化联动考核。三是职工岗位绩效考核。月度绩效考核工作业绩和工作行为,按照绩效确定、绩效记录、绩效辅导、实施考评、绩效反馈、结果应用的步骤实施考评;年度对职工一个年度的工作业绩、工作行为、工作能力进行综合评价,并确定综合定级。
同时,公司对不同业务板块、不同经营模式和不同岗位层级的业务流程和运行机制进行修订和完善,加强绩效运行分析、评价、员工培训、考核与文化建设,确保公司绩效管理体系有效运转。公司先后制定、修订管理制度135个、管理流程208个,对2788个岗位开展了岗位评价,编写岗位说明书3100多份。
2、深入推进公司市场化绩效考核
(1)建立市场化考核模式。公司根据规模化、多元化、国际化经营格局,下属单位管控模式及市场化程度不同,制定差异化考核模式,全面推进内部市场化经营,分别采取利润分成、补贴包干市场化运行、风险抵押和基薪加提成等不同的考核方式,如表3所示。
(2)建立市场化核算体系。公司紧紧围绕“以市场为导向、以效益为中心”的经营理念,创新体制机制,以激发活力、创造价值为主题,大力推行内部市场化管理,建立内部市场价格体系,内部成立结算中心,将内部的产品和服务按照市场化结算,核算方式实行四级市场运作,即:一级市场为公司,二级市场为厂、矿、子公司、分公司,三级市场为车间,四级市场为班组。建立预算内产品价格分享(担)机制,持续改进单位成本考核方式,按产品保本价的方式倒算成本进行考核,利用倒逼机制提高单位市场化意识。通过内部市场化经营,逐步形成“每个生产者都是经营者、每种生产要素都有价格、每一天都知道经营结果、每个市场主体都能有效控制、每一件事情都讲投入产出”的管理理念。
(3)建立市场化动态调整机制。根据公司管控模式、市场环境和生产经营变化情况,适时调整和优化组织绩效考核口径和方式。一是导入市场绩效理念。在矿山和冶炼单位建立预算内产品价格分享(担)机制,实行年度预算目标与市场价格挂钩联动,对效益产品超产建立市场化效益分享机制,预算产量与基准产量差额部分的效益,集团公司与单位五五分成,效益产品超预算部分增加的效益,集团公司与单位4∶6分享。二是适时调整单位利润考核口径。为体现绩效奖惩设计上以激励为主和宽严适度的原则,2013年将单位利润未完成用绩效工资全额抵补调整为按利润差欠比例与单位绩效工资挂钩。2015年又将利润考核挂钩方式调整为实行“预算工资加效益分成”,单位利润考核对职工采取正向激励的方式,实现组织绩效考核与全员绩效考核结果运用的有效衔接。三是改进单位成本考核方式。自有矿山单位成本由按矿山作业量考核调整为按产量确定成本的考核,最后调整为按产品保本价的方式倒算成本进行考核,从而提高单位市场化意识。
(4)建立市场化分配机制。公司以内部市场化经营为载体,通过全成本要素构成综合价格的方式,将预算总目标逐级分解落实到各级市场主体,实现全面预算管理向基层单位细化延伸;以内部市场主体为核算点,以内部市场结算为纽带,全面推行岗位计件考核。如:冶炼厂熔炼车间以目标管理为主线,细化分解定额指标,将班组经济核算与生产过程管理、全员绩效管理相互融合、相互补充,推进岗位计件考核一体化,真正做到了“预算管理及时算、对标管理系统算、生产管理班班算、绩效管理人人算”,实现了自主管理。
3、不断加强精益化绩效管理过程管控
(1)建立信息反馈运行机制。为适时掌握组织绩效运行态势,加强组织绩效指标监测和调控,及时做好纠偏措施。公司成立经济运行分析小组,建立了月度经营例会制度、季度经济运行分析制度,定期召开月度经营例会和季度经济运行分析会,针对绩效目标,从生产经营、战略推进、企业管理等方面进行全面系统分析,揭示问题、寻找差距,制定改进措施,并以例会纪要形式印发全公司。开展经营例会议定事项督办工作,对公司经营例会议定的每项工作都明确责任部门(单位)和责任人,由公司综合部对每月经营例会议定事项逐项进行督办,对具体落实情况纳入绩效考核。在月度例会基础上对重点工程进度、营业收入等关键考核指标进行动态跟踪,按周进行通报,及时发现问题,及时解决问题,从而促进组织绩效考核指标的落实。
(2)强化专业管理考核。一是实行管理体系建设全覆盖。运用5S精益管理理念,在公司全面开展以质量、环境、职业健康为基础的管理认证体系和内控体系融为一体的管理体系建设,按照管理无盲区的原则,对公司所属单位(含外埠单位)每年至少评价一次,并根据评价结果予以奖惩。二是突出重点指标,分层级推进对标管理。在认真分析行业竞争态势和充分开展技术经济论证的基础上,选定5个左右的重点指标作为公司级对标指标,明确牵头责任部室,制定对标实施规划,将相关责任主体的年度对标任务纳入考核;各单位承接公司级对标指标,并选取10个左右的关键指标作为厂矿级对标指标,明确年度对标任务并纳入到本单位内部考核。三是突出重点环节,促进专业管理的融合。基础类管理重点考核5S常态化、全员绩效、全面预算、信息化建设、管理体系建设、企业文化等6个方面内容,其它专业基础管理的非量化考核,通过制度流程的完善进行明确,并融入到管理体系建设中进行评价和考核。控制类管理指标由专业管理部室围绕重点环节确定量化考核指标,与战线管理提升关键指标一并进行考核。
(3)深入推行全员绩效管理。以培训、现场推进会、管理沙龙、看板巡展、宣传等活动为载体,积极创新工作方式,营造绩效管理氛围,深入推行全员绩效管理。一是举办培训,提高绩效管理认识。通过公司集中举办培训班、业务人员到单位宣讲、单位内部培训,提高绩效考核的操作性。二是组织研讨,凝聚绩效管理共识。公司集中组织绩效管理沙龙、绩效管理诊断、绩效管理动员会、绩效管理现场推进会等管理活动,公司主要领导亲自参加和强调,分管领导积极组织和部署,对推行全员绩效起到了很大的促进作用。三是开展巡展,开拓绩效管理思路。在冶炼厂、丰山铜矿开展工作巡展活动,进一步推进了“一体化”考核。通过开展“向标杆学习、争做标杆”活动,在公司上下积极选树标杆,发挥典型示范作用,以点带面,逐步推进。四是做好专栏,营造绩效管理氛围。公司开办《绩效管理专栏》、《绩效考核晒工资专栏》,给职工提供一个“写自己、讲自己、展示自己”的绩效管理交流平台,营造“要我考核”到“我要考核”的绩效文化氛围。五是开展绩效管理常态化验收。按照“季度验收,滚动抽查”的工作方式,以“三个一”(考核办法、考核记录、考核结果)为内容,对公司各单位科室和班组,逐一指导、逐一检查、逐一验收,对常态化合格班组进行专项奖励,激发班组开展绩效管理工作的积极性,确保绩效管理有效推进。
三、绩效管理体系建设有力地推动了大冶有色跨越发展
近年来,公司强化了战略管理和目标管理,并通过绩效管理体系有力地推动战略目标的分解、落实,大冶有色由此进入历史上发展最好、发展最快的时期,经历了金融危机的洗礼,实现了逆势增长和千亿跨越。公司改革发展的成果得到了各方面的肯定,公司先后荣获“五一劳动奖状、全国劳动关系和谐企业、全国文明单位、全国企业文化竞争力十强”等荣誉。
1、有效促进了经营业绩的提升
通过推行绩效管理,公司较好地调动了广大职工的积极性,形成了凝心聚力、共谋发展的坚强合力,极大地调动了各方面增收节支的主动性和创造性,有力地促进了超常思维、超常措施的落实,每年实现增收节支实现超利4千万元,成为我们应对金融危机,实现逆势发展的成功法宝。2006年至今,公司铜资源占有量由不足80万吨增至400多万吨,阴极铜产能由20万吨增至70万吨,营业收入由97亿元增至1000亿元,资产总额由56亿元增至328亿元;企业实现利润15.78亿元,年均1.97亿元;实现利税45.23亿元,年均5.65亿元,老企业不断焕发新的生机活力。
2、有效促进了管理水平的提升
通过推行绩效管理,构建了公司“发展”、“经营”、“管理”、“专项工作”一体化考核指标体系,在绩效考核办法中融入了5S管理、全面预算、企业文化、信息化建设等专项管理指标,减少了管理成本,助推了各项专业管理的落地,优化了企业内部管理环境,提高了管理效率,发挥了专业管理协同效应。2006年至今,价值劳动生产率由65万元/人·年提高到240万元/人·年。
3、有效地促进了发展活力的提升
公司以完善市场化绩效考核模式为抓手,不断完善内部市场化核算机制、运行机制、考核机制,全面推进内部市场化经营,对不同的单位采取不同的管理模式,按照效益拉开收入分配差距,中层管理人员收入差距达到20万元/年,进一步促进“以市场为导向,以效益为中心”经营理念的落实,充分激发企业内部活力。
4、有效促进了职工素养的提升
通过推行绩效管理,发挥绩效考核激励机制的作用,有效地促进了职工思想解放和观念转变,单位和员工的市场意识、危机意识和竞争意识显著增强;通过推进绩效管理与管理体系建设、5S精益管理等专业管理相结合,将制度流程、文化理念、行为规范纳入考核体系,制度流程执行率达90%以上,使职工逐步形成按制度流程办事的素养。
5、有效促进了职工收入的提升
通过推进绩效管理,实现了绩效考核办法由复杂化、多元化到规范化、集成化、实用化的转变,实现了绩效考核效果从浮于表面形式到体现效率效益和促进员工全面进步的转变,有力地促进了劳动生产率提高。2006年至今,职工人均收入也随劳动生产率提高而由2万元增长到5万元。
参考文献
[1]帕门特:关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用[M].北京:机械工业出版社,2008.
[2]彼得·德鲁克:人与绩效:德鲁克管理精华[M].北京:机械工业出版社,2015.
6S精益管理 篇4
一、6S是一流企业的标志
6S精益管理，是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志
二、剖析我们企业员工最大的缺点 ·做事随意，没有规矩！
·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！·遵守规矩，却总是做不到位！
一旦我们克服了这些缺点，赶美超日指日可待！
三、学习6S精益管理中在于学神，不在于形
6s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。
通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准
四、6S精益管理的对象 ·人--规范化 ·事--流程化 ·物--规格化
五、6S精益管理个我们带来什么 ·减少故障，促进品质 ·减少浪费，节约成本 ·建立安全，确保健康 ·提高士气，促进效率 ·树立形象，获取信赖 ·孕育文化，培养素质 第二章 6S的推行
一、企业如何自我照镜子
企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子，及时发现差距弥补不足，是企业自我提升不二的法则。
二、6S精益管理推行的三部曲 ·外行看热闹，建立正确的意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 ·内行看门道，明确岗位规范 运作流程明确，监控点得以控制 ·企业看文化，凡是执行彻底 企业形成良好氛围，人人用心做事
三、建立明确的责任链
创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明确人、事、物的责任。分工明确是为了更好的合作
四、推行组织的有效运作 ·公司如何形成有效的管理网络 ·让主管主动担负起推行的职责的方法 ·如何让牵头人员有效的运作 ·让员工对问题具有共识
五、计划的制定和实施
·方针、目标、实施内容的制定 ·主题活动的设定和开展 ·活动水准的评估方法
第三章 6S实施要领
一、中日企业推行6S的区别分析
从民族性、6S的定位以及推行的方法加以比较，避免口头行动多于实际行动
二、6S各项内容的推行要点
抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效，达到事半功倍
三、推行过程实例参照说明
正、反案例的图片对比说明以及一流企业实景参照能给我们最感性的认识，能最直接地运用到实际工作中，做到立竿见影
四、目视管理和看板管理
将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然 现场、工装、库房目视管理实例的说明 目视管理和看板管理的实施要领
五、6S各活动项目水准的评估
设定主题活动的水准并定期评估，清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下
六、6S活动常犯的误区
对常见的误区进行剖析，了解误区产生的原因以及如何正确地认识，障碍一解除，功效就更容易得以彰显
七、营造良好的6S精益管理氛围
6S精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障，当6S精益管理成为公司员工工作的一种信仰，就会为管理带来意想不到的效果 八、三位一体的素养提升
素养的提升需要指责高手不断地发现问题，指出问题；需要被指责高手及时检讨问题，改善问题；需要感受高手站在
团队的利益考虑问题，解决问题
九、良好习惯的养成
员工的思想在于启发，不是简单的教条。从有想法，到内心感受到触动，进而转换为行动，最终养成良好的习惯是一
个过程。需要个人，团队以及整体的氛围的建设才能达成
十、全员参与
每一个人都要有明确的6S职责，全员参与实施，共同创造变化
十一、6S精益管理活动成功和失败的要点
剖析成功和失败的要因，让我们事半功倍。6S管理无止境，要不断追求精细、精确和精益
十二、案例分析
库房6S精益管理改善案例分享
运用精益思想实施精益化管理 篇5
关键词：精益思想,企业管理,精益化
随着我国社会主义市场经济的发展和完善, 驱使企业认真审视所处的现实环境与拥有的资源条件, 选择与实现自身发展战略相匹配的一些管理策略, 如实施精益化管理, 以谋求企业发展的新活力和高效益。
一、“精益思想”的内涵及影响
“精益思想”源于精益生产, 是美欧管理学者在上个世纪90年代中期, 以日本丰田汽车公司生产组织方式为基础总结提出的。它是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人为本是组织文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化和各方的共赢。精益生产方式创造了20世纪工业企业再造的奇迹, 在汽车、航空、电子等行业被作为新一代工业革命在推广。进入2 1世纪, “精益思想”跨出了制造业, 作为一种普遍的管理哲学在各个行业和政府部门传播和应用。“精益思想”冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念, 提高了人类各种社会活动的效率, 节省了资源消耗, 改进了人们生产生活的效率和质量, 成为新一轮管理革命的指导思想。“精益思想”在不同行业的扩散应用说明, 它完全能够成功移植到其他社会环境中去。
二、实施精益化管理的着力点
1. 有效配置利用资源, 实现企业高效益的诉求。
“精益思想”追求客户和企业都满意的质量, 追求成本与质量的最佳配置。其核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素, 消除生产过程一切不产生附加价值的劳动和资源, 获取更高的经济效益。企业人力资源的优化配置, 首先通过深化人事制度改革, 构建起精简高效的框架, 在此框架下优化人力资源组合, 积极探索实行全员聘任、柔性引进、聘请兼职、人事代理、人员派遣等用人方式的开放的动态人事管理机制;其次通过改革分配制度, 较大幅度地向骨干倾斜, 多劳多得、优劳优酬, 充分调动每个人的工作积极性、主观能动性和创造力。建立全成本管理机制, 积极推行绩效拨款和分配制度, 坚持财权和事权相结合的原则, 根据完成任务的绩效, 决定增加或减少投入, 产出更大的效益。
2. 构建高效率运行机制、制度, 提高管理效率、效能。
“精益政府”概念源自“精益思想”, 它实施的是一种以精细操作为特征、致力于降低行政成本、提高行政效率的管理方式, 包含细化、量化、流程化、标准化、协同化、经济化、实证化等最基本的方法层次。当前, 许多企业内部职能重叠、资源相对分散, 导致资源浪费、系统化运行不畅、执行力不强等“效率黑洞”问题。为了解决这些问题, 企业可以借鉴“精益政府”建设的方法论体系, 以实现管理规范化与决策民主化的有机协调, 从以行政管理为主线转移到“以人为本”上来;建立健全规范、高效、有序的工作标准、流程及制度体系, 实施体现“精、准、细、严”理念的精细化管理, 解决成本、效率、执行力、衔接配合等问题;同时还要追求实现管理的刚性与柔性统一, 积极营造一种奋发向上、和谐愉快的文化氛围, 使职工产生认同感和自豪感, 增强凝聚力, 激发工作的积极性与创造力。
三、实施精益化管理的保障措施
企业实施精益化管理, 绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段, 而是要在创建精益的过程中, 实现精益智慧与企业管理实际的真正耦合。
1. 营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提。
科学管理思想之父泰勒指出, 离开了心理革命, 科学管理就不复存在。如同“精益企业”、“精益政府”建设一样, 企业实施精益化管理是一个复杂的过程。这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由丝丝相扣而又错综复杂的多个环节组成, 还体现在参与人员众多, 是各方面利益博弈的结果。精益化管理实施方案一经制定, 就要通过各种形式开展宣传, 形成关注这一方案实施的舆论氛围, 使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自己提供真正的服务。从而引导他们充分理解自己的角色, 适应新变化, 选择和实施新的行为与方法。
2. 建立统一的执行、评价标准体系是关键所在。
管理学激励理论认为, 评价的目的在于激励, 通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性, 促进组织战略目标的实现。因此, 建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征, 具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。实施评价的过程中, 要坚持实事求是的实证精神, 注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累, 开展量化考核与诊断性评价、发展性评价, 使考核、评价的结果说明高校竞争力状况, 凸显管理上存在的问题, 并真正发挥评价的激励作用。
3. 实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑。
企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理, 包括网络信息技术。信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容, 成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竞争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要, 以信息技术作为管理创新的有力支撑, 以高性能网络建设为基础, 将各项工作移植到数字网络空间环境下, 形成互动、敏捷、高效、快速的现代化管理机制, 推动企业实现提高管理效率、降低运行成本的目的。
参考文献
[1]陈绍文:精益思想——人、过程和技术的集成.CAD/CAM与制造业信息化[J], 2002 (7) :40～43
[2]仪垂杰:全面落实科学发展观, 努力建设高质量大学[N].青岛理工大学报, 2005-12-20, (1)
市场化精益管理 篇6
布尔台煤矿是隶属于神华神东煤炭集团的现代化、高产、高效特大型矿井之一, 位于内蒙古自治区鄂尔多斯市伊金霍洛旗境内。井田面积193平方公里, 可采储量20亿吨, 矿井设计生产能力2000万吨/年, 2013年全矿完成原煤生产1845万吨。由于矿井地质条件复杂, 五大自然灾害俱全, 特别是矿压显现强烈, 顶底板破碎严重, 掘进队伍多, 效率低、成本高成为制约布尔台煤矿生产经营工作提升的主要问题。面对达产和提效两大任务, 确定什么样的发展模式成为目前的重要课题。为了在既定的时间实现达产目标, 最简单的办法就是走外延式的发展道路, 即:在提高单产单进上做文章, 单纯增加采掘队伍来保证接续和增产。但现实告诉我们这条路行不通, 一是布尔台煤矿现在配置的三采八掘已违反《煤矿安全规程》第48条规定;二是在当前煤炭市场疲软已成定局的情况下, 外延式增长不能实现降本增效的目的。鉴于此, 只能走内涵式增长的道路。推行精益化管理成为推动我矿经营管理上台阶、实现达产提效的必然选择。
二、实施精益化管理采取的措施
布尔台煤矿围绕减少浪费, 提高效率, 提升管理水平和经济效益的目标, 从检修质量、材料消耗等重要指标入手, 强化现场管理、过程控制、作业标准等关键环节, 全力提高全矿精益化管理水平。
(一) 以提高单产单进水平为目标, 规范作业流程、优化生产工艺
(1) 通过写实优化综采割两端头时间, 提高综采负荷率。综采队割端头时间通常占到一个割煤循环时间的50%-55%, 通过加强综采顺槽控制台的负载监测使得煤机在条件好的情况下可以适当加快割煤速度, 运输机负荷超过90%时, 通过及时灭灯的方式给工作面发出信号, 运输机电流正常后马上送照明发出信号等人为调控使采煤机负荷率尽可能增大, 同时规定工作面三机空转超过5分钟以上, 带班队长要及时汇报调度室说明原因, 以此来延长有效割煤时间, 进一步提升设备负荷率, 2013年综采队负荷率为75.31%, 同比提升了2.5%。
(2) 通过优化顺槽开口工艺, 减少顺槽开口数量, 在确保安全的前提下, 缩小煤柱尺寸, 减少无效进尺。2013年, 我矿4-2煤煤柱由30米缩小至25米, 2-2煤煤柱由25米缩小至20米。
以前掘进队在掘进运输顺槽时, 考虑到以后综采队投产需要吊挂设备列车单轨吊、吊挂所需锚杆外露不低于20厘米的条件, 在掘进过程中, 对用于悬挂单轨吊的顶锚杆另外纵向补打了一行, 间距为2米, 每隔2米增加打设1根用于悬挂单轨吊的专用锚杆。为提高掘进效率, 在横向支护密度不变的情况下, 我矿将对应悬挂位置的一行锚杆直接一次性设计为悬挂单轨吊的锚杆, 省去了原来需另外增加补打的1行锚杆, 以5000米运输顺槽计算, 省去补打近2500根锚杆, 节约支护时间约187.5小时, 同等时间全矿掘进进尺较原有水平提高528米/月, 增加了11.29%, 几乎等于2012年一个掘进队的月进尺。同时, 在掘进其他不受二次采动影响的巷道时, 降低了帮锚杆支护密度, 减少了两排非机打锚杆, 掘进队平均负荷率达到79.29%, 同比提升了10%。
以往掘锚队检修班帮锚杆支护量大, 常出现因未按时完成支护任务而延迟与中班生产班交接的问题, 直接影响到生产进度。为此, 我矿根据实地条件, 通过优化2-2煤帮锚杆支护设计, 减少了2排非机打帮锚杆, 检修班帮锚杆支护量降低一半, 有效保证了正常的生产接续。
(二) 以最大化发挥设备性能优势为目标, 科学配套、依需改良
(1) 鉴于顶底板总体条件较差、片帮严重的地质特殊性, 掘进队逐步用掘锚机替代连采机, 充分发挥掘锚机短掘短支的优势, 结合桥式转载机的引入, 减少了原有的梭车运煤环节, 掘进效率明显提高。此外, 用2500米、3200米长度的变频皮带替代了掘进队原有1000米长度的DSP1080/1000型皮带, 减少了皮带机布置数量, 进一步降低了皮带机故障率。据统计, 变频皮带机的开机率较DSP1080/1000型皮带机开机率提高了4.7%, 大幅增加了有效生产时间。
我矿在用山特维克MB670掘锚机帮锚钻臂改造前, 顶排帮锚支护使用煤电钻作业, 流程烦琐, 且支护量大, 在遇到片帮、炸帮情况时还容易造成人员伤害。为此, 我矿改造了掘锚机帮锚钻臂角度, 使其能够支护顶排帮锚杆, 有效提高了支护效率, 增加了员工支护作业的安全系数。
(2) 综采队42103综放工作面设备配套时, 前部运输机运输能力过小, 仅为1800吨/小时, 前部溜槽宽度0.9米, 后部运输机运输能力为2500吨/小时, 后部溜槽宽度1米, 合计运输能力4300吨/小时, 采用4×1000k W变频电机驱动, 而采煤机产能为3500吨/小时, 虽然前后部运输机合计运输能力大于采煤机, 但运煤过程主要负载在前部运输机, 由于前部运输机负载大设计小、后部运输机负载小设计大, 导致经常出现煤机割煤稍快、前部运输机就频繁过载的现象, 所以2013年年底在安装配套42104工作面前, 我矿根据实际将运输机更换为4×1200k W电机驱动, 前部运输机运输能力相应提升为2500吨/小时、溜槽宽度改为1米, 后部运输机降低为2000吨/小时, 整体运输能力提升200吨/小时, 采煤机产能未变化, 设备性能应生产实际合理配套、调整, 为提高割煤效率创造了条件。2013年较2012年同等时间的实际产煤量约增加18.5万吨/月。
(三) 以强化生产组织为目标, 整治突出问题、改进薄弱环节
(1) 充分运用精益化思想, 诊断生产准备工作中存在的问题, 找出制约生产效率的环节。针对不合理的生产工序布置, 编制相应的精益化流程, 去除多余的工序和动作, 能并行作业的杜绝顺序作业, 严格执行正规循环生产工序。同时进一步提高服务队伍的生产辅助效率, 写实过程中, 对在预防性大检修中存在的窝工、返工现象从重通报处罚。
(2) 实行检修工单、标准作业流程、检修习惯“三结合”。通过编制检修流程改良检修效果, 搜集汇总已发故障, 分类纳入《电气故障流程处理手册》, 录入EAM系统形成资源共享, 便于各区队机电故障处理经验交流, 为以后处理类似故障提供依据。同时成立QC小组并开展活动, 快速解决生产一线安全、生产、技术中的疑难问题, 并提高全员参与意识, 使员工能够在设备发生故障时快速反应, 及时抢修, 缩短故障时间。综采队2013年平均故障时间控制在28.39小时/月, 较2012年减少4.34小时/月, 同比减少15.31%, 平均开机率为92.81%, 同比提升1%;掘进队2013年平均故障时间控制在18.6小时/月, 较2012年减少4.2小时/月, 同比减少22.58%, 平均开机率为86.26%, 同比提高6%, 设备故障控制效果和处理速度明显增强。
(3) 优化检修流程试点应用。以综采煤机检修为例, 限定每个流程的时间、人员安排和所需工具等, 检修完成后由带班队长签字实现闭环, 各工种协调性、工作安排紧凑性进一步提高。
(4) 实施柔性检修, 提高生产能力利用率。我矿针对以往定期、定时检修, 出现检修时间不足或过剩的情况, 综采实施“4+X”柔性检修计划, 即每天安排4小时检修时间, “X”为区队内部根据检修内容自行安排的柔性时间, 每月30-40小时, 整体安排月检修时间不允许超过180小时。通过对检修时间的合理控制, 计划生产时间得以延长, 生产能力利用率明显提高。2013年年底, 全矿3支综采队的月平均检修时间控制在160小时之内, 较2012年节约14.75%。高效地检修不仅为生产创造了更为宽松的时间条件, 也助推生产能力利用率完成了跳跃式提升, 现综采队伍生产能力利用率已达到70.54%, 提升了6.26%, 处同行业较高水平。
(5) 消除等待过程中的时间浪费。以控制入井时间和交接班效率为突破口, 以考核人员定位系统为主要手段, 对入井时间较晚的单位、个人进行通报、处罚, 以往入井、交接班拖延现象逐步改善, 综采各队2013年平均入井时间较2012年整体提早9分钟, 掘进各队2013年月平均入井时间较2012年约减少浪费560钟/月, 相当于平均每天减少18.6分钟。在对全矿生产组织过程中辨识出来的浪费问题进行治理后, 2013年故障处理准备时间节约了153小时, 成效显著。
(6) 缩短设备故障处理准备时间。通过制定《应急故障处理考核办法》, 落实值班司机、主检修工在值班期间必须在宿舍居住、不得喝酒、电话24小时开机, 接到故障电话到下井时间不得超出1小时, 违反一次处罚300元等系列措施, 处理故障效率明显提升。
(7) 制定完善了《布尔台煤矿机电专业技术兼职服务人员协助处理应急故障考核管理办法》, 进一步加强机电专业化技术人才在本领域的业务交流、兼职交叉服务能力和全局服务意识、提升突发故障处理应变能力和处理效率进而提升设备开机率, 该办法规定, 在设备故障期间, 如本队员工无法处理, 可以申请其他区队技术较好的人员协助处理, 处理费用由区队和区队之间进行结算, 有效激励了技术人员处理故障的热情和积极性, 2013年全年协助处理故障40多次, 故障处理时间节约近44.2小时。
(四) 以“节支增效”为目标, 加强耗材管控、注重内部挖潜
(1) 实行材料费考核与工资挂钩, 提高区队材料利用水平。根据各单位吨煤或延米支护材料及其他机电材料定额指标, 每月对实际消耗与定额进行比较, 每节 (超) 1%, 奖 (罚) 五型绩效材料考核项目考核分1分, 上限120分封顶, 下不设底线。通过对材料节超与工资挂钩考核, 使材料费用得到有效控制, 员工的节支意识也有了明显增强。2012年单进成本 (不含支护) 费用为1605.9元/米, 2013年为1547.2元/米, 节约费用58.7元/米, 节约了3.8%。
(2) 利用班组核算系统, 规范区队材料领用管理。相关部门定期对全矿待用、待修、在用的周转材料进行彻底清查, 将盘点后的材料汇总、编码。同时每周对各区队材料库存进行检查、考核, 针对库存较高的情况, 制定了《布尔台煤矿材料领用及库存限额管理办法》, 要求区队严格按照库存定额及明细规定储备材料。2013年, 各区队消耗材料库库存降低为650万元, 较公司下达的库存限额减少了236万元, 减少了36.3%。
(3) 提高车辆利用率, 降低使用成本。为杜绝车辆空车入井、升井, 造成非必要损耗, 我矿分车型制定了油耗、配件的定额指标, 并对每台车辆所消耗的费用在五型绩效系统中进行考核。同时, 派车时由车队调度灵活操作, 在同一个盘区作业的区队, 统一协调安排下料和回收物资。此外, 根据生产单位所在作业面的分布情况, 整体规划路线, 对22煤、42煤的一线生产单位进行集中送餐, 目前, 11个一线采掘单位已实现用2台皮卡车送餐, 避免了之前各单位用送人防爆车送餐造成车辆费用增加的问题。2013年全年节约油耗费用18.5万余元, 单车油耗同比降低了11.7%。
(4) 规范修旧利废管理工作, 降低生产成本。2013年我矿出台了一系列修旧利废激励措施, 鼓励矿属单位自行维修有修复价值的小型电器、机械设备及相关部件, 并制定了详细的奖励办法。维修前由机修车间专业技术人员对待修设备进行鉴定, 确定有修复价值且非简单维修的设备方可维修, 同时实行建账管理, 将待修设备的型号、序列号、损坏时间、损坏情况详细记录在内。
维修过程所需的配件及材料由矿内提供, 维修人员必须把换下的旧件分成报废与待修两类, 报废件交与机修车间, 待修配件再次进行修理或交机修厂保管办理回收入库手续。完成维修工作后, 由机修车间牵头, 机电办、经营办、党政办、维修人员按矿井完好设备标准共同进行鉴定, 经营办根据鉴定结果将维修费用直接做入员工工资。
2013年维修各类开关、闸阀、水泵、移变、胶带机件, 利用废旧焊管加工直通、弯头、风门配重, 废旧轮胎加工井下防撞墙等, 共计节约资金559.4万元;旧风筒复用、破损风筒制作成挡风帘、防雨棚等装置再利用累计节约材料支出费用约137.5万元。
(五) 高人员工效为目标, 优化岗位配置、控制人力投入
我矿结合实际岗位需求, 经现场写实和测算, 对井下生产、辅助单位岗位、地面岗位进行了合理定员。同时及时跟进岗位定责制度落实, 有效保证了各环节无隙衔接。掘进面通过使用3200米变频皮带替代DSP1080/1000型皮带, 减少了一部皮带的布置, 皮带机头岗位工共减少7人;一支连采队完成了向掘锚队的转型, 减少帮锚支护工6人;由连运钢性架取代梭车, 减少梭车司机3人;部分单巷掘进的工作面使用国产铲车清煤, 减少清煤工3人;合理分配井上各项工作, 严格控制地面人数不超2人, 各队均减少1-2人。岗位的科学优化控制住了人力成本的投入, 工作内容的合理分派有效提高了人员工效。
三、精益化管理取得的主要成效
自2012年5月精益化管理在布尔台煤矿推行以来, 经过近两年时间的运行, 已初见成效:
(一) 单进水平稳步提升
2013年我矿完成原煤生产1844.5万吨, 月平均产量51.24万吨/队, 单产水平同比提升13.72%;完成掘进进尺56115.6米, 月平均进尺584.5米/队, 单进水平同比提升了23.42%。2013年掘锚队月最高掘进进尺730.1米, 刷新了建矿以来的记录。
(二) 节支降耗成果显著
2012年吨煤直接生产成本为49.86元/吨, 2013年为44.63元/吨, 同比降低11.72%。
2012年材料费用的单进成本为2653.71元/米, 2013年为2396.06元/米, 每米节约257.65元, 节约了9.7%;2013年我矿完成掘进进尺56115.6 m, 材料费用节约1445.82万元。
(三) 人员工效明显提高
通过优化岗位配置, 综采队从2012年的67人/队减少到现在的63人/队, 减少6.34%。伴着产量的增加, 人工工效从2012年的64.72吨/ (工.月) 提高到2013年的75.02吨/ (工.月) , 提高了15.91%。
掘进队从2012年的81人/队减少到2013年的66人/队, 减少18.5%。伴着掘进米数的增加, 人工工效从2012年的0.71米/ (工.月) 提高到2013年的0.83米/ (工.月) , 提高了16.90%。
四、结语
市场化精益管理 篇7
“录”和“播”都是声音传播的技术环节, 除录播人员的专业水平外, 良好的硬件支撑同样是好声音的重要保障。市场上的音频设备品牌比比皆是, Sennheiser无疑是其中的佼佼者。从电台节目到户外音乐节, 从体育赛事到文艺汇演, Sennheiser是凭借怎样的魅力渗透到广电各处呢?在BIRTV2014展会上, 森海塞尔电子 (北京) 有限公司市场主管王宇飞先生向本刊记者尽述了“音频专家”如何撑起广电这片天。
十年磨一剑引领音频潮
对影音作品来说, 数据处理、信道传输到终端解码, 环环相扣、缺一不可。要想终端用户听到理想的声音, 从前期录制到后期制作, 每个环节都会对最终的音质产生不同程度的影响。实现完全真实的还原声音, 是所有音频工作者的夙愿。
对此, 森海塞尔本次展会的主打产品——数字9000无线系列可谓出类拔萃。在对本刊记者的介绍中王宇飞先生提到, “Sennheiser用十年时间研发数字无线话筒, 其中的数字9000无线系列, 音质方面可实现无压缩的数字音频传输, 射频方面无互调失真, 并且赢得了2014年美国第29届TEC杰出技术成就奖。自2012年发布至今, Sennheiser旗舰无线产品数字9000系列已被国内许多卫视及大型演出商肯定并采用, 逐渐成为广电、演出等领域无线话筒配备的新标杆。”
随后, 记者询问该系列产品具体都应用到哪些节目或者场合中, 王先生表示:“我们的9000系列产品应用极广。比如在国外, 第56届格莱美颁奖典礼、Lady Antebellum北美巡演、2014年欧洲歌唱大赛等都有使用数字9000系列。在国内, 2013年湖南卫视的《我是歌手》, 在歌王之战中选用了9000系列无线话筒, 而在今年的第二季节目中即全程配备9000系列。正在浙江卫视热播的《中国好声音》第三季, 也选择了9000系列。在演播室之外, 国内的大型音乐节, 如上海爵士音乐节、北京迷笛音乐节, 都在主舞台配备了9000系列。可以说, Sennheiser的数字无线话筒标新立异, 引领了音频前级的数字化新潮流。”
剑指广电业数字新疆界
在广电音频工作流程链中, 在节目制作前端和后端都需要高效、优质的音频解决方案。为满足受众的音质诉求, 从话筒拾音、现场返送、演播室扩声到控制室监听、录音棚配音等一系列的音频相关处理环节都需要优秀的硬件设备支撑。为了制作更优质的节目, 特别对于与声音关联度很高的节目 (如歌唱比赛) , 各大广播电台、文艺活动制作人、节目赞助商等都希望能够配备更好的音频采集、制作、传输、播放设备。
“提起广电行业, 其实是Sennheiser引以为傲的一块。Sennheiser的3000/5000系列无线话筒早已成为了电视台演播室的无线前级标准。只要你打开电视, 绝大多数的电视综艺节目都会选用这款经典的无线话筒。”王宇飞先生如是说。
“而说到广电行业的数字化, Sennheiser在2013年BIRTV展会上就以‘数字新疆界’为主题参展, 而前面提到的数字9000系列无线话筒, 就是这样一款数字产品。没有压扩处理, 声音更加的通透;没有互调失真, 在同一频段内就可以使用更多的通道。我认为, 数字化的意义不仅仅是在‘数字控制’, Sennheiser已经将数字化向音频的制作前端扩展。”
会当凌绝顶优势最大化
目前, 广电行业中已有成熟的音频会议系统、公共广播系统等。Sennheiser也专门打造了“适合任何地点的解决方案”, 以适应多种场合的音频集成, 比如:会议室、演示、导游、办公室、酒店、政府、大学、博物馆等。但市场上很少见到专用于演播室的音频整体解决方案, 集音频拾取、制作、监听、传输、调控于一体, 更加便捷、完备地满足广播电视节目制作的需求。
对于这个问题, 王先生谈到:“在音频工作流中, 森海塞尔在前端和后端都有他的解决方案。前端的无线话筒, 包括各大卫视的综艺节目都会选用的无线前级设备3000/5000无线系列, 适用于流动演出的2000无线系列;播报员常选用的经典的MD441有线话筒。后端有我们代理的K-array音箱, 它外形纤细、具有优秀的便携性、声音能量大, 可以用于演播室的扩声和返听。在录音棚和控制室, 有我们旗下的品牌Neumann, 除了经典的录音话筒外, Neumann KH310三分频音箱品质相当高, 可以当作监听音箱使用。Sennheiser的优势是他的无线射频技术以及对音质的不懈追求, ‘集成’这个概念的话, 我们在一些偏向民用的市场会做相关的产品, 比如会议系统、LSP 500音箱等。广电行业, 我们还是注重把自己的优势最大化。”
“森海塞尔有完整的话筒产品线, 从无线话筒到evolution、MKH有线系列再到Neumann的录音棚话筒, 可以说在任何场合, 只要你需要话筒, 就总有一款Sennheiser的产品适合你。”王先生自豪地谈及森海塞尔的产品。
精益管理用心争优 篇8
1 扎实开展供电所问题排查整改
一是强化工作管控, 明确职责分工, 细化方案措施, 做到纵向管控和各专业班组横向协同。二是完善考核机制, 实行定期汇报制度, 确保排查治理工作取得实效。
2 深入实施台区经理制
一是在台区公布客户经理服务牌, 便于客户联系。二是与村便民服务中心实行对接, 建立“电力社区共建服务”等沟通协调机制, 使客户可以在村便民服务中心获取更多的电价电费、安全用电、计划停电等供电方面的信息。
3 标准化建设重基础, 求创新
标准化示范供电所建设工作, 可以概括为“一项机制、两个抓手、三项优化、四个结合”。
“一项机制”。供电所负责人亲自抓、分管负责人重点抓、专业班组协助抓, 形成齐抓共管工作机制, 纳入绩效考核, 并将最终考核结果与员工薪酬挂钩, 以考核促提升。
“两个抓手”。在硬件方面, 对办公场所进行了改造, 完善了功能区设置, 实行定置管理, 完成了仓储标准化建设;在软件方面, 梳理并分解标准化作业流程, 提升了效率, 优化了服务。
“三项优化”。优化“四个通道”建设, 优化“三位一体”练兵, 优化员工队伍管理, 多种渠道打造有战斗力的员工队伍。
“四个结合”。结合“三集五大”体系建设, 规范供电所机构设置和职能调整, 理顺各项管理流程;结合班组达标考评工作, 细化工作措施, 强化动态考核, 推进动态管理;结合管理问题排查, 查找存在的问题, 针对性制定解决措施和整改方案;结合精神文明建设, 运用创建、巡查和明查暗访等手段, 提升标准化示范供电所建设内涵。
4 强化同业对标工作
一是根据公司同业对标评价体系, 结合供电所实际, 二次分解落实各项指标, 绩效考核与指标挂钩, 使同业对标工作趋于常态化、规范化。二是注重同业对标过程管理。建立同业对标日监控、周通报、月分析制度, 做到管控不放松, 确保各项指标可控、能控、在控。三是强化典型经验、亮点的策划。建立典型经验、亮点管理机制, 将各班组典型经验、亮点策划纳入绩效考核加分项, 鼓励各班组每月有创新亮点。
5 以文化建设凝聚人心
企业精益物流管理 篇9
1 精益物流概况
1.1 涵 义
精益物流主要是指通过精益理念实现对物流活动的管理。精益物流的目的是企业最大限度地满足顾客的需求,同时,要实现企业成本的控制、效益的提升。精益物流符合现代企业发展的需求,在各种类型的企业中均有所应用,如制造企业、物流企业、加工企业等。
1.2 要 素
精益物流主要包括四要素:其一,顾客化,主要是指企业的商品、服务等要满足顾客的需求,在企业的各个环节中要积极发挥顾客的作用,企业与顾客将保持良好的、长期的联系;其二,准时化,主要是指物流活动的速度与成本要保持均衡性,同时,其速度与顾客的期望要保持一致性;其三,合作化,主要是指企业要通过合作,为精益物流提供可靠的保障,可以是企业间的合作,也可以是企业内部各部门的合作;其四,一体化,主要是指供应链的一体化,企业内部与外部的供应链要保持一体化,从而为精益物流奠定坚实的基础。
2 企业精益物流管理的内容
2.1 组织结构
在精益物流管理的作用下,企业组织结构要逐渐实现扁平化与柔性化。企业组织结构的扁平化是指通过管理层与人员的减少, 使其组织结构具有弹性、高效、灵活与快速等特点,进而提高企业的效益。扁平化有利于自主权的发挥,利于纵向管理层的简化,利于企业资源向基层的倾斜。企业组织结构采用扁平化,要不断满足顾客的需求,建立客户价值的业务流程,同时,要积极利用现代化的技术,保证其操作的系统化。
企业组织结构的柔性化是指企业内部与外部环境的柔性化,通过组织结构及时的、灵活的转换,从而适应外界的需求。同时,柔性化要在企业有序经营的基础上,再进行企业应变与适应转换能力的提高,企业组织结构的转换要尽量减少时间、控制成本,从而保持合理的经济性。柔性化组织结构要结合集权与分权、保持稳定性与动态性、单一性与多样性等。企业组织结构采用柔性化,要促进企业文化的建设,创新企业的管理方法,同时积极利用先进的技术。
2.2 作业环节
在精益物流管理的作用下,企业作业环节要实现规范化与信息化。规范化将保证企业人员、设备与商品的安全,促进企业效益与效率的提升,但目前,企业作业环节方面存在较为严重的不规范现象,为促进规范化的实现,企业要对各个环节提出相应的规范要求, 并且逐渐完善企业作业环节的规范体系,同时,企业的规范要求要保证其具有合法性与高效性,进而实现企业作业保质保量的完成。
信息化主要是指企业在生产、运输与销售等各个环节要积极利用现代化的、先进的信息技术,从而实现作业的信息化、数字化与自动化等,同时也能够实现企业资源的合理配置。
3 企业精益物流管理的实施
3.1 实施的方法
企业精益物流管理的实施方法主要包括过程活动图、实体结构图与需求放大图等,其中前两种是最为主要的方法。过程活动图法是一种较为传统的方法,在此方法中运用精益理念,进而绘制、分析过程活动图,并通过创新、优化的方法对其中存在的不足进行改进,并进行重新设计。实体结构图法是根据供应链,对价值流进行识别,同时,也对供应链的结构、运行等情况进行了解,主要是由容量与成本结构图共同组成的,其目的是通过对活动的简化、合并、调整与消除等,从而实现成本的控制与浪费的减少。
3.2 实施的策略
企业精益物流管理的实施策略主要是指供应链管理策略,包括快速反应策略与有效客户响应策略。第一种策略的目的是对供应链上的材料、销售时间与库存等进行减少,从而保证供应链具有较高效率,此种策略根据顾客的需求进行快速的反应,同时,零售商与生产者保持着合作的关系,实现了对先进技术的利用,保证了企业服务与管理水平,促进了企业竞争力的提升。第二种策略主要是对供应链的成本进行控制的方法,在满足顾客需求的前提下,通过各方的合作,实现对供应链的系统管理。此策略具有明显的特点,主要体现在创新管理理念、协调供应链各方。
4 结 语
综上所述,企业精益物流管理实现了减少浪费,控制了成本,提高了运营效率,促进了企业效益的提升,因此,精益物流管理对企业有着积极的、现实的意义。目前,企业面对激烈的市场竞争环境,要对其理念、方法与技术等诸多方面进行精益化,进而提高企业的综合竞争力,实现企业的可持续发展。
参考文献
[1]陈晓燕.浅谈制造型企业的精益物流管理[J].现代经济信息,2012,6(12):71-72.