市场化管理（精选11篇）
市场化管理 篇1
0 引言
自2002年10月份集团公司实施专业化重组以来,林南仓社区财务部在建立后勤系统会计核算体系、规范和理顺财会工作的同时,在服务分公司财务部的指导下,按照财会工作由核算型向管理型转变的要求,从后勤所负担的经营与社会双重职能的特点出发,积极探索和创新适合后勤管理的财务管理模式,不仅理清了服务分公司每年给社区五百多万元的补贴的使用去向,而且通过对预算执行情况的分析,查找并提出了管理的薄弱环节和增收节支的潜力所在,从而有效地促进了后勤系统市场化精细管理不断向纵深发展,保证了经营工作的平稳运行,提升了财务工作的管理水平,较好地发挥了财务管理在企业管理中的中心作用。
1 建立有利于财务管理的后勤会计核算体系
1.1 模拟两大主体核算
结合后勤服务的特点,从其职责范围上划分两大主体,即社会职能和经营系统。社会职能部分反映企业办社会的情况,包括企业办社会的管理机构及其所管理对象。经营系统是指后勤服务按经营内容划分出11个经营行业,即供水、供电、供暖、餐饮、洗浴、物业管理、厂区服务、绿化保洁、托幼、加工制修。
1.2 规范细化行业核算
按照设定的“两分”职能,把社区经营系统的经营项目模拟划分11个行业均视为市场主体,并以行业界定为前提,将原来的管理体制、核算形式、收入费用归集、考核方式等做出调整,并逐步理顺规范。达到真正规范、细化核算的目的。
1.3 实施全成本核算
在“两分”设置下,以规范、细化核算为基础,以会计核算为前提,辅之以统计核算为保障,对每个核算主体实施全成本核算。分别以工资、材料、电力、折旧、修理费等成本费用要素为项目归集核算,对两个不同行业之间也要实施有偿结算;管理费用按照现核算口径在管理费核算,凡属于某一行业直接发生的费用,简称为直接管理费,进入各行业直接管理费项下;凡属机关管理费用,则按管理机构及行业工资权重分摊,计入各管理机构和行业成本中。为此下发“两分”结算的管理办法、核算管理暂行办法,指导各单位实施全成本核算。
1.4 实现财务核算网络化
在创建后勤会计核算系进程中,着手组织财务核算网络化管理,先是自行研制设计一套服务分公司内部财务核算系统,统一规定设置、规范运行,资源共享;在集团公司会计核算软件启动运行之际,服务分公司与集团公司一道将“两分”财务管理模式及核算系统并入新的核算软件,通过私有设置、辅助功能,使原软件数据同新核算软件平稳有效衔接,充分运用了现代化的管理手段,实施财务管理。
2 创新财务管理的运行方式
2.1 按行业经营方式调整、重组基层组织
2005年已经对经营系统开始进行行业核算,但只是粗线条的,通过运行发现好多核算由于体制机构因素没有到位。为了进一步推行行业核算,同时实现社区对下属单位的考核与行业经营状况的考核有机衔接,财务部提出了各社区应按行业经营方式调整基层单位设置的建议。为此,各单位分别理顺、调整了基层组织,确保了行业核算的顺利组织实施。
2.2 深入调查研究,提供有价值的财务分析报告
落实贯彻服务分公司下基层学习实践的要求,深入基层各单位,了解、学习、掌握各行业的生产经营实际情况,指导基层统计核算。通过行业核算的结果,以及了解掌握基层生产实际情况,比较分析各行业不同阶段的运行情况,为各层面领导提供有价值的财务信息。
2.3 参与重大决策,实施超前控制
根据行业核算运行情况及结果的反映,深入基层调查研究掌握的资料和急需解决的问题,财务部门参与企业的重大决策。分公司在研究各月工程开工项目,发展基金的投向,内部投资统筹资金的使用,上报集团公司立项项目的经济效益分析论证时,财务部门都积极参与,并从资金使用、投向上提出意见。财务部建立各项经济合同、项目立项经济效益分析,都必须有财务人员参加、财务科长签字,否则有权不予办理付款。
2.4 理顺业务流程,规范经营管理
为更好地规范经营管理,分公司财务部起草并以服务分公司文件下发“两分”核算暂行办法、“两分”核算补充管理办法、内部有偿结算办法、资金管理办法等相关的管理制度,规范业务流程。另外,请集团公司财务部有关人员讲解工程核算、税务筹划等业务知识,我们自己又组织税务交流座谈会、行业核算交流座谈会、预算执行控制交流座谈会等,起到了相互交流、促进的作用,相应规范管理行为。
3 强化财务管理取得的初步效果
3.1 保证了经营工作在预算轨道上平稳运行
2006年编报集团公司预算时,按照2005年已实施的行业核算的运行情况编报行业预算,在分公司下发“两分”核算办法后,各单位按照“两分”核算的要求,重新编制了“两分”预算。通过强化财务管理,确保了经营工作在预算轨道上平稳运行。
3.2 摸清了各行业的经营底数,强化了行业经营意识
通过“两分”财务管理模式,尤其是行业核算的应用,基本上摸清了各行业的经营底数,基本上分清了服务分公司补贴的去向。通过细化核算,社区以“两分”数据为支撑,分别核算到单位区科、班组、岗位、部位。
3.3 找到了管理的薄弱环节,促进了管理向精细化发展
通过行业核算,有效分析了行业亏损的原因,尤其是水、电、暖三个行业,能从收缴环节和运营环节两个层面去分析行业亏损原因,是收缴环节因素还是成本较高的因素,分析过程不清楚的地方或分析中发现的问题,就是下一步需控制的关键点和关键环节。
3.4 适应了后勤改制的要求,推进了改制工作的顺利进行
一体化承包费的数据来源只有通过“两分”核算结果反映出来,如果没有“两分”核算,那么经营系统一体化承包费就无从计算。另外经营系统行业核算对各行业进入改制的资产状况也能够快速界定和统计,所以给改制工作的推进提供了保证作用,推进了改制工作的顺利进行。
摘要：本文紧密联系公司和个人工作实践,探讨了如何建立有利于财务管理的后勤会计核算体系和创新财务管理的运行方式,总结了强化财务管理取得的初步效果。
关键词：财务管理模式,后勤系统市场化,精细管理
市场化管理 篇2
为充分发挥市场作用，变“发工资”为“挣工资”，增强“算中干，干中算，未干先算，边干边算”意识，有效提升管理水平，实现生产、安拆、销售、服务过程管理精细化、资源配置合理化、经济效益最大化。经研究,制定本办法。
一、总体思路
全面推进内部市场化建设，以任务、安全为核心考核要素，建立健全三、四级考核分配体系；实行分系统差异化测定单价；实行区务集中结算；鼓励单位创新思路，开展自营服务创收，个人承接业务增收。
二、基本原则
1、坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，工资分配向效率高、效益好的单位倾斜。
2、坚持按劳分配的原则。合理调整系统工资分配结构，向采掘一线、高技能、贡献大岗位倾斜。
3、坚持市场化结算原则。封存个人岗绩工资标准，以价格为导向，促进人力资源高效配置，实现高效率、高收入。
4、坚持优质增收原则。通过提高产品、工程、服务质量，增加收入。
三、任务市场化结算
（一）采掘系统
1、采煤、掘进
机电设备安拆、业务联系单等。
⑶ 职责范围 ①采煤
Ⅰ、属地管理范围内（风巷一部绞车下口至机巷一部绞车下口）所有工作量（含属地范围内钻机的搭接及拆除电源）。
Ⅱ、工作面铺网结束，必须符合集团公司规定的拆除要求。②掘进
Ⅰ、属地管理范围内（局扇位置至迎头）所有工作量（含属地范围内钻机的搭接及拆除电源）。
Ⅱ、掘进工程结束，必须符合集团公司规定的安装要求。
2、修护区 ⑴收入结算
任务市场化工资=工作量×单价＋单项工程收入+其它 ⑵职责范围
负责采掘单位属地管理范围之外所有修复工程，隐患检查及处理、密闭喷浆等工作。
（二）辅助系统
辅助系统按定员核定任务市场化工资，实行总体收购，工作职责范围外按单项工程或链式进行考核结算。
1、保运一区 ⑴收入结算
任务市场化工资＝核定工资×70%×采煤工资浮动系数+核定工资×30%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它
采、掘工资浮动系数=1+(采、掘实际任务市场化人均收入-2450)
资×50%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它
⑵职责范围
负责火工品、“一通三防”管理；瓦斯抽放泵站及管路的安拆维护；瓦斯动态监控，监测设备的安拆维护等；负责注浆站的运行、维护；负责瓦斯、防治水钻孔的施工。
4、运输区 ⑴收入结算
任务市场化工资=核定工资×40%×采煤工资浮动系数+核定工资×60%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它
⑵职责范围
负责全矿车辆供应及物料运输；采掘等井下生产用料交接；负责主要大巷、采区斜巷、石门联络巷及地面属地范围内轨道、道岔、架线、机电设备（包括矿车、人行车）等安拆、维护、文明整治（包括主运大巷水沟清理）；负责选矸楼块煤及矸石、工广垃圾运输排放。
⑶其它
①负责各类专用车日常维修及管理。保障及时供应，满足使用需求，月度职工任务市场化工资增加8000元。影响生产按矿《生产调度管理办法》予以处罚。
②综采工作面安拆期间保障车辆安全运行，不影响工程进度，每面按10000元、2000元分别增加职工、管技人员任务市场化工资。否则，每影响1次按上述标准的20%扣减，同时按矿《生产调度管理办法》予以处罚。
（三）地面系统
⑶其它
①单体维修另行制定考核办法。
②负责综采掘单台设备的装卸，综采车间、场地及行车的日常管理。月度文明创建达标、行车规范使用，按6000元增加职工市场化工资，否则按相关管理规定扣减市场化工资。综采掘成套设备装卸按单项工程结算。
③负责升井杂物车分拣，按每车20元与责任单位进行链式结算，运管办负责监督考核。分拣物资分类交送接收单位，经管部按回收单价据实结算，纳入任务市场化收入。
4、物业管理科 ⑴收入结算
任务市场化工资＝核定工资×25%×采煤工资浮动系数+核定工资×25%×掘进工资浮动系数+核定工资×50%+物料装卸市场化工资+自营业务收入+其它
幼儿园：按承包协议考核。⑵职责范围
负责浴池、公管工作服管理；负责工广及办公楼文明卫生、绿化及餐厅管理；负责地面物料装卸。
5、社区服务中心（含武保）⑴收入结算
任务市场化工资＝核定工资×25%×采煤工资浮动系数+核定工资×25%×掘进工资浮动系数＋核定工资×50%＋自营业务收入＋其它
⑵职责范围
⑵其他人员
任务市场化工资=（核定工资×50%×采煤工资浮动系数+核定工资×50%×掘进工资浮动系数）+效能评价结果×定员人数+专项市场化工资+其它
效能评价结果：按《朱庄煤矿机关效能建设市场化考核办法》执行。
2、职责范围：按《朱庄煤矿机关效能建设市场化考核办法》执行。
四、专项市场化工资考核
为确保完成集团公司下达的各项目标任务，对安全、人力资源、盈亏、成本等主要指标，实行专项市场化工资考核。各单位必须强化举措，科学合理控制，确保指标闭合。完成指标，所有罚款全额返还，否则按增加的市场化工资50%扣回。
1、安全
当月杜绝轻微伤及以上事故，实现安全生产，安监处副处长、其余正科级、副科级、一般管技及相关人员分别增加市场化工资500元、450元、300元、260元；出现一起轻微伤，按上述标准的50%执行；出现二起轻微伤，不予兑现；出现三起轻微伤、一起轻伤按上述标准等额扣减市场化工资；出现一起重伤及以上、重大非人身事故、重大涉险事故，次月起取消专项市场化工资考核，原增加的市场化工资按50%扣回。
2、人力资源
月度完成集团公司下达在册职工减岗分流指标，财劳部正职、分管副职及相关人员市场化工资分别增加300元、260元、200元；
月度单体租赁费用低于26万元，技术科、井口机厂正职及分管副职、相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。
9、安拆费用
月度安拆费用低于59万元，技术科、安全生产信息中心正职,分管副职及相关人员分别增加市场化收入300元、200元、150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。
10、防治水费用
月度防治水费用低于252万元，地测科负责人及相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。
11、征迁费用
月度征迁费用低于57万元，社区服务中心分管（征迁）负责人及相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。
12、修理费
月度修理费用低于41万元，经管部正职、分管副职及相关人员分别增加市场化收入300元、200元、150元；合同小组成员每人增加150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。
13、“四项”费用
月度“四项”费用低于7.5万元，办公室、财劳部正职、副职及相关人员分别增加市场化收入260元、200元、150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。
浅谈煤矿企业内部市场化管理 篇3
关键词：煤矿企业；内部市场化；管理
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0076-01
一、内部市场化管理的内涵
市场作为产品交易的平台，不仅涉及钱物间的互相交换、劳动关系和工资的核定，还涉及各种虚拟性的合约的签订和交易的实现。这就必然涉及交易的成本、资源的配置以及组织结构的科学构建，这些内容的合理组合，必然推定市场的发展。
企业内部，同样也存在市场，这就需要企业内部根据市场规律来进行市场化的管理。内部市场化的管理，要以市场经济的基本原则、价值规律、经济杠杆和竞争机制作为基础，使企业内部的传统的协作关系转变为以等价交换为原则的经济关系。企业内部关系的调整，能让企业在降低成本、提高经济效益、增强企业竞争力。从一定意义上来说，推行内部市场化管理，其核心是对企业内部的业务流程进行精细化的管理，从而节约企业的生产成本，提高效率。
二、煤矿企业市场化管理的特点
（一）管理的科学化:管理过程由计划转向市场、由人治转向机制、有粗放转向精细。在煤矿企业内部，从生产到销售，在管理上，从上层行政到基础员工，从外部关系构建到内部员工关系调整，都应以市场为准绳。生产过程中，注重关注市场需求；员工管理，注重将科学和民主相结合；细节管理上，向精细化和效率化转变。
（二）生产的自主化:生产是煤矿企业的基础。企业应摒弃传统的计划生产，以市场为向导，根据供需关系来进行产量的计划。在企业内部，要注重生产要素的合理配置，让企业的每个单位和员工和企业的利益结合起来，使生产者成为经营者。在基础设施的建设上，应充分考虑使用的必要性和成本因素。同时，要注意市场的外部变化作用对生产要素的影响，并根据外部市场因素的变化及时进行价格的调整。
（三）经营的市场化:这是通过将煤矿企业内部的工序链、服务链与市场进行接轨，让企业的经营实现有偿的经济往来关系。具体说来，在生产经营中，应对内部的市场价格进行核算，无论是煤矿与区队，还是班组和员工之间，都应有定日结算。
三、推行内部市场化管理的目的
（一）以价格结算来提高生产者积极性，从而提高劳动效率。从煤矿内部来讲，要提高生产者的积极性，收入就是决定因素。以市场为指导，通过对企业内部的单位和个人进行明确的产出和收益的价格结算，通过收益刺激生产的积极性。其次，绩效奖励机制也对生产者的积极性有着很大的促进作用，企业应制定适宜的绩效考核办法，以此来激发生产者的积极性。
（二）以价格和供需关系来降低生产经营成本。市场化管理需要通过价格控制和供需关系调整来指导物资、技术人力等因素的分配，其实质是实现以最少的投入获得最大的回报。就煤矿企业而言，工资的分配是价格结算收入减去总费用的支出。如此一来，当总费用越少，就意味着工资越多，无形中让单位和个人在保证工作质量的前提下，自觉地控制生产成本的支出。
（三）以市场需求来促进企业发展。市场化最大的特点就是以市场需求作为生产和经营的衡量指标。在煤矿企业内部，对风险进行管理，极大的提高生产者的竞争意识；员工方面，当企业以市场需求来决定人才的配置时，那些拥有高技术和管理能力的人才自然具有更多优势，从而为企业的改革和发展提供软动力；后勤上，以承包形式进行的经营模式让经营者在利益的驱动下提高了服务水平。
四、推行煤矿企业内部市场化的原则
（一）经营的市场化原则：以市场机制作为调控交易双方的经济往来关系，交易双方不再是单一的供或求的关系，而是建立在互利、共赢的基础上，使交易双方都成为主体。
（二）利益的均衡原则：交易双方在交易过程中是建立在公平、公正的基础上的，交易双方的利益是均衡的。
（三）分级核算原则：以工作量为指标，以时间为核算期限，采取由一级主体逐步向下的核算原则。
五、推行煤矿企业内部市场化的几点建议
（一）加强组织内部领导能力。要使煤矿企业内部的市场化得以顺利推行，还是得从形而上的组织结构方式做起。具体做法是可以在企业内部成立市场化管理领导小组，领导小组的成员组成应当由企业内部的各阶层领导构成。领导小组应定期根据本企业的实际情况进行学习、讨论，针对本企业内部的情况，结合市场规律，制定出切实可行的推行办法，并将办法层层落实。
（二）注重宏观调控。领导小组对整个企业的宏观调控，是建立在市场规律和企业自身实际的基础上的。因此，当企业领导小组在根据市场规律制定的相关规程执行中，企业内部会有不同的反应。此时，领导小组要利用价格杠杆，对市场和企业之间的距离进行调整，使之为企业的发展而服务。
（三）完善激励机制。对于一个企业来说，改革大多有高端的技术人来引领，而发展则更多的有广大的员工来共同完成。为此，要推行市场化管理，在激励机制方面，企业更多的要注重对员工的绩效考核措施的制定。一方面注重对高端技术人才的培养，另一方面要保全基础员工利益，以绩效为标准，让多劳多得的考核标准来激发员工的积极性。
总之，煤矿企业的内部管理是一个系统的工作，也将影响着企业的生存和发展。在新的形势下，煤矿企业应根据自身情况，以市场化管理来推动企业的发展。
作者单位：鹤壁中泰矿业有限公司
参考文献：
[1]张新周.煤炭企业推行内部市场化管理研究[J].天津大学.2007,12.
浅议内部市场化管理 篇4
一、推行内部市场化管理模式的必要性
(一) 目前管理模式存在的弊端
目前大多数企业的管理模式采用的是M型组织结构, 而M型组织结构存在的弊端为:1、各部门只关心本部门的工作, 外部市场的竟争风险无人承担, 还没有真正做到全员面向市场;2、上下流程、上下工序没有形成相互咬合的链条, 目标指标纵向分解后, 横向联系较弱;3、管理体系主要靠行政关系来推动, 自主性较差, 实现公司整体绩效目标的驱动力不够;4、目标指标一旦建立在不合理的基础上, 先进和落后成了一笔糊涂帐, “快牛”年年被“鞭打”, “慢牛”年年受到保护。
(二) 推行内部市场化管理模式的必要性
为了克服目前管理模式的弊端, 作为企业内部价格机制的企业内部市场早在工业社会就已存在。M型组织结构又恰恰是企业内部市场的摇篮。学术界的主流观点认为, 内部市场化本质上是通过在企业内部引入市场机制, 实现市场机制与科层机制的有机结合, 从而降低生产协调成本, 提高协调效率。这种结合还被形象地比喻为“看得见的手”与“看不见的手”之间的“握手”。可见, 推行内部市场化管理模式的必要性。
1、推行内部市场化管理, 是加快经营机制转换和经济增长方式转变的有效途径。
从内部市场的含义来看, 每一个生产者都是经营者, 要求明确其地位, 充分的下放经营自主权, 真正形成自主经营的经济实体。每一种生产要素都有价格构成有机市场体系。每一个市场行为都能有效控制和约束, 是内部市场健康运行的措施和手段。内部管理一旦引入价格杠杆, 就引入了价值规律和价格机制;而价格机制产生竞争机制、风险机制和发展机制。必然打破了旧的管理模式, 是管理方式的一大改变, 通过推行内部市场化管理, 建立起充满生机和活力的经营机制。
2、推行内部市场化管理, 是加强企业管理, 提高经济效益的需要。
推行内部市场化管理, 从实质上能够促使我们不断改进和加强内部管理, 达到提高经济效益的目的。未实行内部市场前, 由于靠行政命令干预的多, 生产经营常常表现出压力传递不均, 从班组到车间自我求生存、求发展的意识比较淡薄, 同时, 由于责权利统一不够, 造成管理中制约不严, 浪费严重而建立内部市场后, 由于各经营单位的地位变了, 其承担的义务与过去不同了, 真正形成了等价交换, 运用经济杠杆来调整和规范单位的经济往来关系, 从而进一步调动了各单位和广大职工加强内部管理堵塞漏洞, 挖掘潜力, 提高经济效益的积极性。
3、推行内部市场化管理, 有利于企业有限资源的合理配置, 提高资源的使用效率。
企业内处于生产部门的上游主体将其产品在内部市场销售给需要其产品的下游主体, 非生产部门则通过为生产部门提供服务获取利益。各个主体均应在内部市场通过反映市场价格的内部竞争价格进行交易, 实现自身价值, 各主体之间不再彼此争夺资源和自身的利益, 因为主体所获得的每一份资源都需要付出代价, 必然权衡资源的成本和所带来的收益之间孰高孰低?如果某个主体提供的产品或服务不为其他主体所需或入不敷出, 则意味着该主体失去了存在价值。从而使资源流向拥有更高效率的主体, 实现资源的合理配置, 提高资源的使用效率。.
4、企业内部市场化管理是国企改革的一项成果和创举, 诸如邯钢的“模拟市场核算”, 海尔生产的OEC管理等, 都是由于实施了企业内部的市场化运作、企业流程再造、资源优化配置、管理创新, 取得了明显的经济效益。
推行内部市场化管理, 搞好企业内部市场化运作, 不仅能够有效地克服现行经济往来的各种弊端, 还能真正实现企业经营机制经济增长方式的转变, 是企业提高效益和市场竞争力的有效途径。
二、内部市场化管理的基本框架
1、细分内部市场。内部市场的明确划分即各个市场主体的确立是内部市场化管理模式运作的保证。根据各项工作业务流程、职责进行工序、岗位和职位细分, 按提供产品或服务确立各级市场主体, 明确各市场主体经营责任与权利, 各市场主体在公司统一领导下, 自行组织生产和经营管理活动, 行使生产组织权、人员安排调剂权、内部分配权等。使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。企业管理将开始从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。
2、建立价格体系。内部市场价格的准确与否是搞好内部市场化建设的基础。对应各级市场主体设置相应的价格目录, 使每一种生产要素都有价格, 提供的所有产品、服务、劳务和索赔都有价可依。以劳动和各类消耗定额为基础, 以成本项目为对象, 建立“横到边, 纵到底”的价格体系。价格体系的完善是推行内部市场化的基本保障, 要能综合体现外部市场价格水平, 真实反映各单位经营成果。内部市场价格与外部市场价格联动的同时, 具有相对稳定性, 要体现产品品质。
3、建立核算与结算体系。内部市场化管理模式建立之后, 市场主体对生产经营的控制和核算成为关键环节。对应各级市场主体设立内部账户, 最终目标要求核算到机台和职工个人。核算应做到分项目明细日清日结, 及时核算收支损益。市场主体每一天都知道自己的经营成果。各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理, 增强了节支降耗创收的积极性和主动性。同时控制了综合成本, 加大了挖潜力度, 企业效益、效率将显著提高。
4、建立评价指标体系, 要以市场经营效果评价内部市场主体的业绩, 即上一道工序生产出来的产品和提供的服务由下一道工序进行评价, 以下一道工序的经济技术指标、改革与创新情况等综合考察上一道工序的绩效。将企业整体盈利和管理目标转化为每个员工的利益和目标, 做到人人肩上有指标、人人工作有考核、人人收入靠成效, 调动全体员工当家理财和经营自我的积极性和主动性。评价指标体系的市场化, 简化了评价的程序, 增强了考核力度。
5、建立和完善各种制度, 保证内部市场化的正常运行, 维护各级市场主体的利益, 营造有序竞争的氛围。把市场机制引入企业内部并非完全把各经营主体推向市场, 放任自流。要用各种制度规范内部市场化的运作。同时, 还要进一步完善企业文化, 用企业文化规范和引导全体员工的行为。运用战略远景、企业使命等手段引导各内部市场向符合企业整体利益的方向发展, 从而确保整个企业朝着健康、正确的方向发展。
三、推进内部市场化的关键
1、领导决心。公司领导要有创新思维和决心、各级管理者要能有强有力的执行。因为公司的管理模式已运行多年, 形成了管理定式和管理习惯, 而内部市场化是一个全新的绩效评价系统, 势必会冲击到原有管理模式。所有管理层要有充分的认识和变革的决心, 并且要有贯彻一致的态度去实行。
2、观念转变。建立内部市场化是一个系统工程、全新的管理模式, 必须将内部市场化管理理念宣传贯彻到全体员工, 员工们通常认为公司的市场远景和盈亏状况与自己无关, 市场风险是管理层考虑的问题, 员工只要干活挣钱就行了。只有加强培训和反复沟通, 使大家统一认识, 才能保证内部市场化的有效推进。
3、绩效评价。员工最关心、最敏感的问题是工资分配, 而内部市场化是一个全新的绩效评价系统, 也是内部市场化建设工作的主线。要构建能够激活生产要素的市场运作体制, 只有充分利用绩效评价指标体系, 严格考核, 用数据说话, 正确处理职工个人利益和公司整体利益的关系, 搞好科学分配, 及时兑现, 发挥好工资分配的杠杆作用, 才能保证市场化化正常运行。
4、主动改善。内部市场化的运用不能千篇一律, 固定不变。它需要与生产实际密切结合, 以现场为核心, 任何比照模式不合实际的生搬硬套都只会使之流于形式而非起到实效。因此要对形成的结算与核算体系不断地改进和完善, 才能起到好的效果。
市场化管理 篇5
【关键词】煤炭企业；市场化；思考
在当前煤炭市场持续低迷的不利环境下，进一步加强内部市场化建设，深入推行内部市场化运作，对降本增效、应对危机显得尤为必要。
一、内部市场化的内涵
对于煤炭企业来说，就是在煤矿内部经营管理过程中运用市场机制，模拟市场运作，把各种消耗定价，把各科区、班队、个人所生产的产品或服务定价，在矿、科区、班队、个人各主体之间形成买卖关系，进行有偿往来结算，自主经营，自我控制。这不是真正的市场，而是模拟市场，所以才叫市场化。
二、内部市场化的基本作用
皖北煤电集团公司（下称皖北煤电）市场化运作的基本公式就是：工作量×单价（定额）=收入，收入-消耗=工资。要想多得工资，只有两条路，一是多干活，多出工作量；二是减少消耗。因此，市场化管理具有两大基本作用。
1.能控制消耗，降低成本。在生产过程中各级模拟市场主体领用的材料、消耗的电力等费用都变成了自己的费用，用多了，工资就会减少，所以，无形之中节约意识就会增强，精打细算、回收复用、杜绝浪费便成了员工的自觉选择。
2.能增强工资分配的合理性和透明度，减少或杜绝随意增减工资的现象。一个科区、班队的工资总额是计算出来的，不再像过去那样，是领导凭感觉给的。一个员工的应得工资是自己全月工分乘以区队当月分值的结果。当班每个人的工分班后就要评定出来，并经本人签字确认，再公之于众，输入内部市场网络，想改都改不了。工分的评定既依据技术含量和脏苦累险程度，又包含工作量、质量、消耗、安全等因素，都干一个班，所得的工分是不一样的。这样就调动了员工积极性，激励员工到安全生产最需要的地方去。
而这两大基本作用，正是我们当前企业应对危机所需要的，所追求的。变被动为主动，变随意为计算，变模糊为透明，把市场机制引入煤矿内部，充分利用价值规律、经济杠杆、竞争机制的作用，来优化配置生产要素，规范生产經营活动，提高效率效益。
三、皖北煤电内部市场化的主要做法
皖北煤电探索、运行内部市场化管理已历二十多年，经过了意识培植、自主践行、规范推进、整合成型、固化提升五个阶段。目前，已成为内部经营管理不可缺少的手段，各矿落实“十项措施”，规范运行“内部市场管理系统”，实现了材料、工资（工分）、电力等7项成本要素日清日结，即时显示，公开透明。
1.明确市场体系。公司到矿为一级市场，矿到科区为二级市场，科区到班队为三级市场，班队到员工个人为四级市场。
2.健全管理体系。主要职能部门为经营管理部，还与人力资源、财务、生产、安监等部门联合成立了结算中心、价格与计量验收管理办公室、仲裁理赔委员会等机构，负责处理相关事务。基层科区设核算员，负责信息录入等事务。
3.完善制度体系。定价、验收、结算、考核、兑现、监督、分析等内部市场运行的7个环节，都形成了较为规范的操作标准和工作制度。
4.建立运行体系。全面定价是基础，按照先进性、实际性及稳定性原则，分别制定每一种产品和服务的价格，条件复杂的矿井定额多达10万多个。据实结算是核心，根据验收结论，及时计算、兑现各主体的损益，并公开披露。严格考核是保障，对各环节进行量化考核，结果与薪酬挂钩。
5.丰富措施办法。先后开发、推广使用了10项措施：井口超市、设备与大型材料定置化、加工件超市化、工资结算一体化、修旧利废信息化、工分透明化、工具超市化、材料储备经济化、工分结构制、单项工程发包制。
6.实现信息化操作。2010年10月起，全面使用“内部市场管理系统”，之后又进行两次补充完善，纳入新的措施，市场化的基本业务都通过该系统完成，全流程做到了无纸化操作。
四、深入推行内部市场化的几项重点工作
1.持续培植市场化意识。让每一位员工，尤其是领导干部，始终做到：每一个生产者、管理者都是经营者，每一项工作都讲究投入产出，每一种生产要素都有价格，每一个行为都能有效控制，每一天都知道自己的经营效果。
2.强化核算员队伍建设。核算员是市场化运行的基础力量，他们的素质、技能和责任意识决定着市场化的运行质量与效率。务必选强配齐，注重日常业务培训。当前，受宏观经济下行的影响，核算员的收入下降，而工作难度加大，应当引起企业管理层注意。
3.严格兑现运行结果。煤炭企业虽然目前经济遇到困难，也要兑现内部市场运行结果，严防结算一本账，兑现一本账。不用结算结果去兑现，内部市场运作就完全丧失意义了，务必用结算结果兑现员工工资，兑现各项消耗的节奖超罚。
4.坚持过程控制原则。信息化系统已为动态掌握成本变化情况提供了必要手段。要不断完善“周分析月汇报”机制，充分利用“内部市场管理系统”，每周分析各成本要素的动态情况，分析各单位消耗的变化情况，并做好对比工作，发现问题，及时采取有针对性的措施，降低消耗，真正实现成本过程控制。
利率市场化下银行风险管理 篇6
一、市场概况分析
明确当前市场的基本情况和市场因素的主要影响层面等是真正意义上实现利率市场化下银行风险管理建设水准增强的关键点, 所以在实践当中还应当重点的加强对此环节内容的分析。就当前的情况加以分析, 我国利率市场化下银行风险管理在实践之中依然难以得到有效的控制, 同时还需要注意的是由于我国在相关操作的过程当中存在业务工作流程以及人员机制工作的缺陷, 所以技术手段和技术方式也存在有一定的问题, 对于工作的开展也产生了不小的影响。
利率市场化主要包含了利率定值机制, 由政府管制向市场供求决定转变的过渡阶段其主要的是通过逐步消除对于利率的直接管制, 建立其相应的层次丰富的市场化利率体系, 以此来实现金融资源的优化配置, 从而实现金融的深化。同时对今后控制的主导思想和主导性的原则理念等进行综合性的分析, 在今后还应当对利率市场化下银行风险管理进行集中性的分析, 对其中存在的主导性问题进行综合性的研究, 以避免出现工作的开展受到阻碍的情况。以此为基础针对当前利率市场化下银行风险管理的基本现状提出有针对性的改革建议, 最大程度上降低风险所带来的不良影响, 加强对风险的控制应当结合当前的现状制定出可行的措施真正意义实现利率市场化下银行风险管理的整改。并且对今后的改革方向进行集中性的研究。
二、利率市场化下银行风险因素分析
我国各个银行的主要盈利一般是来自于贷款所得的利率, 贷款的数量、利率和质量都对银行的收益有着很重要的作用, 也影响着银行的经营状况和经营风险。现在我就来分析一下存款与贷款的利率对银行所产生的风险影响。
所谓的利率风险就是市场利率不确定, 市场利率好带动银行盈利, 反之则造成的银行的损失, 最主要的因素有2个: (1) 是存贷利差减少, 就是存款利率和贷款利率之间的差额减少。目前银行的主要利润来源就是存款和贷款的利率之间的差额, 差额小了, 银行收入降低, 反之银行收入增加。所以市场的利率给银行带来了不确定的风险。 (2) 是利率的迅速上升, 利率上升必然会造成企业融资成本的上升, 这样就会造成部分中小企业倒闭现象的发生, 企业的倒闭同时也会给银行带来很大的影响, 使银行的经营状况受到影响。
信用风险主要是指贷款不能够如约偿还而给银行造成损失的不确定性, 就会使银行的利率上升, 同时也就会使企业融资成本提高。
总的来讲, 加强对利率市场化下银行风险管理和管理过程之中的现状以及主要弊端的分析, 是当前工作开展的核心环节, 在实践当中还应当加以高度的重视和系统性的分析, 以健全的思想和成熟的理念, 不断的实现对相关事业的改革, 不断的促进工作迈向现代化的发展局面。通过健全的银行风险管理对内部各项费用的使用状况进行细致的监督, 并且对收益状况以及真实成本等进行系统性的分析, 及时的实现战略措施的调整, 最终为决策的制定和相关工作的开展提供必要的参考条件。
三、建议及对策
根据上文针对当前利率市场化下银行风险管理建设过程当中的影响因素以及工作的开展现状等进行综合性的研究可以明确今后相关事业的整改方向。下文将针对基本的建议对策和指导性思想等进行分析, 旨在更好的实现利率市场化下银行风险管理事业的改革。
加强利率市场化下银行风险管理, 应当严格的按照既定的要求和规章制度, 不断的实现对行为的完善和改进, 并且严格的依照相关标准, 建立起相对应的控制管理中心, 明确的规定权利和义务范围, 增强行为准则的规范化处理, 不断的实现对操作流程的完善和健全, 并且以此为基础建立起相对应的规章和行为准则, 加强对整个过程的操作和管理, 如果出现有违规的情况应当进行依法的处理。对其中诸多的因素进行系统性的考察, 通过公正的处理原则, 针对其中存在的不良情况进行依法的处理, 避免出现不良操作的现象, 同时对问题的解决方式和改革的途径等进行综合性的研究, 进而以此为基础营造出一种良好的工作环境, 真正意义上发挥出利率市场化下银行风险管理工作的效益和价值。
通常来说银行的风险控制主要的取决于以下两个因素:银行本身控制风险的能力和政府的调控, 其中银行本身是主要的因素, 政府是次要的因素, 所以, 政府相应的风险控制的策略应该以降低银行自身的风险为主, 加强银行的外部控制为辅。银行的主要控制措施有以下几点:首先应该先放开贷款的利率, 然后再放开存款利率, 各个银行自身情况不同, 所以要根据自己行的现况来制定应急措施。其次政府放开贷款的利率, 同时依然要控制存款的利率, 这样就能够有效的降低银行的经营的成本, 以此来减少银行经营过程中的风险。政府将存款的利率控制在竞争性均衡的水平之下, 这就为银行创造了租金的机会, 租金主要是指在超过竞争性市场所能够产生的收益。
在现代化的银行风险管理发展过程当中, 广大企业的管理者还应当很好的从自身的角度和利益着手, 真正意义上建立起以现代化管理服务体系政策为保障的工作环节, 更好的促进相关事业的发展迈向一个崭新的阶段之中。以确保银行风险管理控制达到最佳水准, 这一点同样是当前企业管理之中的重点和难点所在。
四、结束语
总的来讲加强利率市场化下银行风险管理建设意义重大, 正如上文所分析到的, 随着当前市场形势的不断改革, 相关改革工作不断的深入进行, 在当前的工作趋势之下加强对银行风险的分析, 有着巨大的意义, 综上所述, 根据对当前现代化的利率市场化下银行风险管理现状和工作的发展情况等进行综合性的研究, 从实际的角度着手对工作额指导思想以及基本的原则理念等进行综合性的分析, 旨在更好实现相关事业的改革, 更好促进利率市场化下银行风险管理建设迈向一个崭新的高度之中。
摘要：在当前新的工作背景之下加强对风险的控制和管理, 有着重大的意义和深远的价值。文章将针对这一方面的内容展开论述, 详细的分析了利率市场化下银行风险管理的重点和难点, 同时对今后控制的主导思想和主导性的原则理念等进行了综合性的分析, 旨在以此为基础更好的实现相关事业的整改, 更好的促进相关事业的发展迈向一个崭新的阶段之中。
关键词：利率市场化下银行风险管理,研究分析,工作现状,市场管理
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煤炭企业内部市场化管理建设探讨 篇7
从宏观政策看, 十八届五中全会首次将“生态文明建设”作为引领经济发展的重大战略举措, 列入“十三五规划”的任务目标, 控制煤炭消费总量、提高非化石能源消费比重的政策力度不断加大, 将成为“十三五”期间煤炭行业发展的一项重要任务, 煤炭需求增速放缓将成为一种常态。从市场竞争看, 市场需求进一步走弱, 煤炭销售压力增大, 为了维持销量只好继续降价或加大优惠力度, 煤炭企业资金链日益紧张, 财务负担持续增加, 资产负债率持续提高, 煤炭行业企业整体亏损率达到90%以上, 经营压力巨大。从管理体制看, 传统煤炭企业中国有企业占比较大, 管理层级较多、体制机制僵化、市场意识竞争意识淡薄、职责不清、效率低下、内生动力不足等弊端进一步加剧了企业经营压力。
二、内部市场化管理的概念
所谓内部市场化管理就是以哈佛大学商学院教授迈克尔·波特教授提出的价值链理论为指导, 以成果管理和全面预算管理为基础, 以各个市场主体为价值考核点, 将市场经济的一般原理充分引入考核过程, 将市场机制引入企业管理, 对生产经营管理进行业务流程再造, 模拟模式市场运作进行企业内各项考核管理, 通过各类主体之间的内部价格计算, 将传统各主体间的行政协调关系变为价值结算与行政协调相结合的各类服务供需关系, 实现企业开源降耗与增收节支的一种全新管控方式。
三、内部市场化管理原则
1.制度化标准化管理原则
企业依据市场化管理制度, 规范进行各级市场主体运作, 各主体间要责权利相统一、实现公平公正交易。企业重新梳理管理流程, 将企业生产经营活动衔接起来形成一个有机整体, 实现管理上的有序高效、技术上的相互衔接、内部交易的有据可依和信息传递的准确快速。
2.市场机制运作原则
企业要按照逐级核算、考核到基层的方法, 公司内部市场考核管理单位负责各生产单位、机关科室的核算, 各市场主体要根据所完成工作量和内部价格准确核算内部结算收支、岗位收入, 逐步实现“日清日结、班清班结、及时公开”。运用市场机制调控交易双方的经济往来关系, 由买卖双方、服务参与各方、连续工序之间相互考核结算, 充分调动其主观能动性。
3.强化管理及支撑体系原则
内部市场化管理就是将真实市场的各项要素及企业相关管理规程以市场化结算的方式落实到具体工作中, 这对企业的管理体系与支撑体系提出了较高的要求。企业必须要建立价格管理体系、定额管理体系、计量管理体系、结算管理体系等管理体系;必须要建立全面预算管理、全面对标管理、全面质量管理、全面业绩管理、全面风险管理、全面信息化管理等支撑体系。
4.持续管理提升原则
企业要通过内部市场化管理工作推进基层单位考核由“单一静态预算”向“动态与静态预算相结合”转变;管理模式由“自上而下管理者推动”向“市场机制自发推动”转变;单位工资指标由“下拨总额”向“结算收入”转变;个人收入由“靠班靠点”向“市场结算”转变;职工思想理念由“单位发工资”向“自己挣工资”转变。
四、内部市场化管理的主要作用
1.提高劳动效率
通过价格结算决定收入高低。使价值创造在薪酬分配中起决定性作用, 调动和发挥职工的积极性和主动性, 变“要我干”为“我要干”, 变“企业发工资”为“个人挣工资”, 从而提高劳动效率。
2.促进员工流动
各市场主体完全按照结算成果最大化原则和生产经营实际需要自行优化劳动组织。有用工需求时到各单位劳动市场自行选聘服务员工, 出现职工冗余时自行竞争上岗, 优胜劣汰。下岗、上岗不再是单位的行政命令, 而是完全按照内部市场需求决定, 各类人员充分实现市场性流动。
3.降低生产成本
实际发生的修理、材料等支出项目多, 结算工资将变少;实际发生的修理、材料等支出少, 结算工资将增多。使“省钱比挣钱更容易”“节支就是增加收入”的理念落实到各级市场主体, 促使其采取尽可能的措施厉行节约, 努力减少费用支出, 促进生产成本不断降低。
4.转变服务方式
各单位推行内部市场化管理后, 企业权属各类辅助性单位、后勤类单位、服务类单位将变成有偿服务结算。以上性质单位为了提高结算收入, 必将严格按照服务约定要求, 主动为各个业主单位及企业职工做好服务工作, 具备富裕能力的单位将积极主动对接外部市场, 进行社会化创收, 充分推动内部服务性质单位实现多元化发展, 促进经济效益显著提高。
5.推动科研水平提高
企业根据内部市场化管理的需求, 通过推行科研技术部门及科研人员对各项可行性科技项目进行分解、承包, 定期对各类科研项目的成果、进度进行综合评估, 根据所完成项目所能创造的经济效益进行内部结算, 对不能按期完成科研项目的根据协议要求进行扣罚, 将有效调动科研部门与科技人员的工作积极性, 推动科研项目与市场需求相结合, 促进科研成果的转化与应用。
五、内部市场化管理成功案例
1.新矿集团华丰煤矿
1993年, 华丰煤矿运用价值链分析法, 把市场机制引入煤炭生产环节。2001年, 华丰煤矿被中国煤炭工业协会命名为“全国煤炭行业推行内部市场化改革示范企业”。2002年, “华丰煤矿内部市场化管理模式”荣获国家级企业管理现代化创新成果二等奖, 即使在煤炭行业形势最为严峻的1998年-2000年, 华丰煤矿仍然实现利润3373万元、2328万元、3058万元, 内部市场化管理使百年矿井焕发生机。
2.海尔集团
人单合一双赢市场化管理模式, 该模式的本质是职工可以根据市场变化自行决策具体工作, 职工完全按照为用户创造的价值决定收入的高低, 实现了员工由被动到自主管理的转变。被意大利博洛尼亚大学教授团评为:“是一种治理模式的创新, 它粉碎传统的创新, 是一场雄心勃勃的革命!”
摘要：目前随着国家“转方式、调结构”的不断深入, 国家能源消费结构不断优化, 造成煤炭需求持续低迷, 供求矛盾不断激化, 煤炭行业企业由“黄金十年”迅速过渡到经济寒冬, 行业大面积亏损, 经营管理形势严峻。由于煤炭行业特殊行业性质, 绝大部分煤炭企业均为国有企业, 传统的管理模式已无法应对迅速转变的市场变化。内部市场化管理是新型企业管理方式, 通过对市场压力的传导, 将经营管理的全要素体现在职工收入结算中, 努力实现变“企业发工资”为“个人挣工资”, 提高劳动生产效率, 积极应对市场变化挑战。
关键词：能源消费结构,经营管理,提供劳动生产率
参考文献
关于公路养护市场化管理的探讨 篇8
一、道路养护市场化的困难和问题
由于公路养护工程市场化运作才起步，养护作业市场化还不够成熟，存在监控、管理不严，运作不太规范等问题，也没有与其相关的小修养护定额和公路养护工程监理管理规定等相关文件，只能用《公路养护工程预算编制导则》和套用工程定额以及工程监理的相关管理规定和办法。公路养护与新建、改建、扩建等工程相比具有较大差异，如：养护工程的工作量具有一定的随机性，不容易量化管理，而且修补坑塘等处理病害的成本也有很大差异，它会随着修补坑塘的多少和距离的远近以及车流量、地理环境、气候条件、施工质量、交通管理等外部因素而变化，不易成本核算和计量支付。同时，地域化管理障碍了养护工程的市场化，目前各市养护作业及管理基本上是按地域由本市养护单位进行的，由于许多养护单位并没有真正从事业单位中剥离开来，这样一方面不利于养护工程市场化，另一方面不利于养护工程的监督与质量管理。
二、公路养护市场化以合同管理为依托，建立起具有自身特色的养护模式
日常养护招投标后，业主对承包单位的管理就是单纯的合同管理，对承包单位自身的日常行政管理管理不再过问，只能够提出承包单位必须达到的养护质量目标，而如何达到这个目标，在没有出现损害业主利益之前，业主是无权干涉的。在312国道江苏段考察中，312国道江苏段全长271.1KM，日均车流量达到30000辆，而管理处工程科仅有两名同志，线路长，人手少，所以结合实际，采用了以下两种方法。
方法一：因312国道管理处设在南京，所以对宁、镇段常采用日常保养总价承包，小修计量单价承包，并聘请当地退休后身体健康，有丰富工作经验的工程师做监理。承包商在进行维修养护工作前，编制计划通知监理，完成后由监理验收、核算工作量，并且根据事先双方约定的养护定额计算养护费报业主并进行支付，每一项仿照基建工程的方式进行处理，计划—实施—验收—支付，要求监理人员都必须参与，掌握承包商的维修养护工程量来控制维修成本，以达到降低维修养护成本的目的，这样养护单位为提高工作量也增加了上路维护的积极性。可由此引出一些问题，因承包单位利润与工程量挂钩，为能够增加工作量，有可能对施工质量不再重视，利用低质量，高返修和扩大维修工作量来增加养护费用以赚取多的利润，同时因报维修计划，等待监理确认工作量，致使道路、桥梁病害不能得到及时修补，不利于道路的安全畅通。这种情况下就需要有高度责任感业务扎实的老监理工程师和一套行之有效的监理管理办法。
方法二：对锡、苏段采用日常养护总承包，完成后业主检查承包商的养护质量，按照合同规定支付维修养护费，只重视承包商完成的结果，而不考虑其过程。工作量不再作为计算养护费用的依据，承包单位会主动提高维修的质量，减少返修率，降低养护成本。但这样最大的弊端就是没法确切知道养护费用是否合理，同时承包单位不再积极上路维护，而是等每年专项工程来处理或者业主要检查考核前统一处理。这样就需要行之有效的考核管理办法来对其进行约束管理。
三、公路养护市场化从工程实际情况出发，全过程控制成本
公路养护的成本控制必须贯穿在全年的养护过程中，在所有的管理中起着至关重要的作用。
（一）招标前的成本控制
招标前的成本管理主要是编制全年的日常养护预算，为标底提供依据。根据往年一个标段的日常养护经费和今年的道路实际情况，分析得出要预测的工程项目的预算成本。一个标段的全年养护预算控制可以根据去年日常养护发生的成本加上间接费、计划利润、劳动保险费、税金等，再结合今年道路的实际情况综合分析得出;也可以与其相反，以去年日常养护总承包价为参考，扣除间接费、计划利润、劳动保险费、税金等，得到今年的日常养护小修保养的工作量，将其与去年统计的实际发生的小修保养工作量和今年道路的实际情况作比较来，详细分析来确定今年招标的标底。
宁沪公司根据去年的日常养护情况和312国道江苏段今年拓宽，同时高速公路宁沪段分流，导致大量车辆分流到312国道的实际情况综合考虑，得到今年日常养护招标的标底。预算成本的合理计算为整个招评标提供了可靠的依据，既保证业主利益也避免养护单位以过低价格中标，造成不良竞争。将两种计算出的成本比较就可以发现，管理水平高、费用低的养护单位成本就会低，对养护单位的选择也有一定的参考作用。
（二）养护中的成本控制
养护工程开标后，根据养护单位的中标价可以算出全年养护预算成本，据此督促养护单位切实的将养护经费投入到路上。我们要求养护单位做好材料费控制、人工费控制、施工机械费控制、非生产费控制，包括压缩非生产人员，在保证工作的前提下实行一人多岗等。帮助养护单位尽量多的争取合理利润，提高养护积极性。
同时结合道路的实际情况，采取必要的专项工程和做好预防性养护。专项工程主要是纠正性养护，在路、桥出现病害后才有针对的进行，所以成本较高;预防性养护是路面良好时候，在没有提高路面结构能力的情况下，延迟路面的损坏，维持或改善路面现有的通车条件，所以费用相对较低。公路随着交通量和时间的增加，服务水平逐步降低，需要对特定的路面我们应在最恰当的时间给予最合理的养护措施。由此，注重平时资料的积累，确定合理的养护周期突显重要，避免因太早做预防性养护造成浪费，或太迟做出现病害后的专项工程，造成不必要的经费增加。
（三）决算中的成本控制
年终结算在对资金有效控制的同时更要注重对养护质量的控制。因此，需要在年终结算前进行一次认真、全面的养护检查，如发现有质量问题，应要求其在合同到期前进行整改，防止将问题积压到下一年，提高明年的养护经费。
一般来说，工程最终结算额=中标价格+工程变更费用。在向养护单位进行最终结算前，必须会同财务人员对全年的养护计量进行核对，互相补正以免漏项、重复计量等问题的发生，确保最终计量合理正确。
四、公路养护市场化以考核落实为基础，全面控制养护质量
（一）加强对承包单位的考核
坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进养护单位健康发展的动力，是有效控制养护经费，提高养护质量的重要武器。为此，我们对养护单位的考核分为定期和不定期考核。不定期考核主要是日常考核，即随机不定时不定路段地进行巡查，发现问题给以相应处罚。为有效刺激养护单位，确实提高其上路养护质量和养护频率，在合同中明确规定每发现一处养护缺陷，如没有进行任何标识或无养护工作人员在现场，则无任何理由的对其扣减一定分值，并将分值和钱直接挂钩，季度计量时再从养护经费中扣除其相应部分，以此切实提高养护积极性。定期考核为每半年或一年组织养护单位和业主一起对全线进行彻底、全面的养护检查。每单位抽一人会同业主参照《公路养护质量检查评定标准》(JTJ075-94)对全线的养护情况进行交叉打分，评出最好的和最差的养护单位，奖励前两名，全线通报后三名，以此切实提高养护质量。
（二）加强对外聘监理人员的考核
监理在日常养护管理中起着至关重要的作用，他们为具有丰富养护工作经验的退休人员道路桥梁工程师，非公司正式在编人员，管理上存在很大的难度。对此，公司结合实际，对监理的考核中不注重出勤考核，而是重视养护效果的考核。养护监理不控制养护经费支出，利用他们的丰富经验单一控制养护质量。上路巡查用车由收费站派车，收费站分管领导陪同，确定工作量时需两人签字有效。年终考核结合养护实际给予相应奖金，在对监理有效控制的同时提高其工作积极性。
五、结语
公立医院内部市场化管理的思考 篇9
1 内部市场化的理论支点
美国学者迈克尔·波特的价值链理论认为,企业价值活动分为九种,包括进货、生产、发货、经销、服务五种基本活动和企业基础建设、人力资源管理、技术开发、采购等四种辅助活动。这些相互关联活动便构成了一个创造价值的动态过程,即“价值链”。价值链建构与推行内部市场化管理相互作用、互为推动。一方面,价值链内部各项活动间的组织与协调可为企业创造更大价值,为企业内部管理搭建一个切实有效的管理架构,为推行内部市场化建设提供必要的网链结构[2]。
医院实际上就是一个服务型企业,也存在价值链。医院同样面临经营和市场竞争的问题,因此同样具有实行内部市场化的基础和需求。将“价值链”的观念引入医院内部的管理流程,将内部流程的各个节点视为独立的经济单元,借助外部市场的交易原则,把市场机制引入内部流程管理,就是内部市场化管理。内部市场化管理,以经济结算关系调整医院内部的分工协作关系,一是体现了科室和员工工作的价值,调动了他们的工作积极性,提高工作效率,降低管理成本;二是科室之间、员工之间的分配更加合理,充分的体现多劳多得、优劳优得;三是合理配置医院的内部资源。
2 公立医院经营面临的问题
2.1 公立医院赢利能力下降
我国卫生事业的性质是“政府实行一定福利的社会公益性事业”,新医改方案要求公立医院加强公益性质,利润率将受到限制。医疗收费的严格限制、药品零加成政策的执行,公立医院的利润越来越低。而政府补偿严重不足,有的医院甚至不足医院总收入的2%,连退休员工的工资都不能全额拨付[3]。公立医院承担的公共医疗、医疗救助、疾病预防等本应该补偿的却得不到补偿,一些政策性的惠民措施政府也没有相应的补偿,结果是本应由政府买的单,却由医务人员共同承担。政府究竟应该怎样补、补多少、按什么标准补偿,政府不补偿怎么办,新医改方案没有做出解答。此外,随着《新劳动合同法》的实施,医院人力资源成本逐年攀升,水、电、耗材等的价格都随着物价指数上涨而不断上涨,医院经营成本越来越大,一旦经营不善,极有可能进入负债经营。
2.2 公立医院医务人员工作满意度低下
第一,医务人员的医疗服务价格过低,相比之下,仪器设备和药品的价格却过高。医务人员发现自己数十年的寒窗苦读后的现实与期望值相差甚远,他们的技术“不值钱”。医生在门诊看一个病人,询问病史、体格检查、开出处方、交代注意事项等一系列的活动,凝聚了医生的知识、技术和经验,换来的是患者的生命和健康,而体现医务人员的技术劳务价值就仅有挂号费几元钱。价格机制的扭曲是造成医务人员心理失衡的重要原因。
第二,公立医院赢利能力降低,其直接结果就是医务人员的收入降低。新医改方案中所提倡的绩效考核和岗位绩效工资制度,从目前改革的情况看并不如人意,不能起到“有效调动医务人员的积极性”的作用。此外,按照《教师法》规定,中小学教师工资不能低于当地公务员水平,而医务人员不管从学习的难度、工作压力、工作量、职业风险程度等都远远超过中小学教师,因此医务人员的工资不能低于中小学教师。加之《侵权责任法》的实施,医务人员的工作压力和风险都将大幅度增大,如果待遇再跟不上,医疗人员队伍将不稳定,公立医院面临人才流失的危机。
第三,人力资源管理落后。公立医院对正式编制人员没有人事权,“大锅饭”的现象依然存在,即使有的医院按“系数”分配,也是一种变相“大锅饭”。人事薪酬制度改革提了多年,一有风吹草动,立即被安定和谐压倒,结果都是“小打小闹”。员工在医院没有职业人生规划,没有自己的年度发展目标,基本上是“当一天和尚撞一天钟”。员工培训基本上由管理部门安排,想参加培训的员工不能参加,安排参加的员工又觉得是一种负担,但又必须“完成任务”,培训效果不佳。正式编制的员工只要没有大的错误,年年必须按时涨工资,福利待遇还不能少,造就了一批“三等员工”(等休息、等退休、等发薪);非正式编制员工难以实现真正的“同工同酬”,组织认同感差。医院的临时性事务较多,能干听话的员工任务层层加码,但待遇却没有同步提高;而医院又是一个刚性较强的组织,惩罚多于奖励,而且“人治”大于“法治”,工作任务越重,出现问题被处罚的几率越大,久而久之,员工积极性降低,“多一事不如少一事”,能拖则拖,能推则推,致使人力资源使用效率低下。
2.3 公立医院科室缺乏活力
公立医院内部管理基本沿用了计划经济时期的体制,对科室“统得过多,管得过死”,绝大多数科室接受医院被动管理,科室没有中长期发展规划,年度月度计划也仅仅停留于纸上。科室缺乏人、财、物的支配权,科室想要的人不一定能够进入,想要的设备不一定能够立即购买,需要解决的问题也只有依靠医院管理层。科室之间的协作能力差,互相扯皮的现象时有发生。科室主任的考核缺乏量化指标,考核结果往往只能说明“人际关系”。医院对科室管理惩罚多于奖励,科室“不求有功,但求无过”,缺乏经营的活力。
3 公立医院内部市场化管理的模式
3.1 内部市场的培育
公立医院内部以科室为单位,进行独立核算。科室主任负责科室管理和经营的全面工作[4],医院授予科室人事权、分配权、经营权,科室主任与医疗管理副主任、护士长组成科室领导集体。医院成立内部财务结算中心,用于管理医院内部资金在科室之间的流动。科室资金经医院分配以后,进入科室账户,由科室领导集体自由支配,但应接受纪委和财务部门的监管。
3.2 人力资源内部市场化
科室主任公开选拔,竞聘上岗。管理人、财、物,人是第一位的。在传统的人事体制下,如何管理才能发挥人力资源最大的主观能动性,增加人力资源的投入产出比,一直是我们研究的课题。第一,打破正式编制与非正式编制人员的界限,公平竞争,同工同酬,工资由医院统一核定发放。第二,院长聘任科室主任,科室主任仅对院长负责;科室主任聘任护士长,护士长对科室主任负责;科室主任聘用医疗人员,护士长聘用护理人员均进行双向选择,协商奖金制;人力资源可以在医院范围内自由地流动。落聘的人员只给予基本待遇,由人力资源部门组织再培训,直致重新受聘上岗。第三,医院敞开大门广纳人才,多次考核不合格或培训后仍然无法受聘的人员进行清退,在人力资源自由流动的过程中不停地“淘出”适合医院需要的人力资源。第四,人力资源管理上医院尽量不干涉科室人力资源管理,人事部门仅对科室人员进行服务性管理。
3.3 科室间服务的内部市场化
科室之间服务,多数依靠行政命令进行,员工之间的合作没有积极性,科室也是“完成任务”。引入市场化的理念,科室之间的服务属于有偿服务,根据内部市场进行定价,并由内部结算中心进行结转。例如某临床科室需要更换地砖,向医院申请补助经费5万元,医院办公会决定补助3万元;医院总务科报价3.2万元,院外某装修公司报价3.5万元,该科室选择医院总务科完成,费用完全由结算中心进行划转;如果总务科的报价高于院外公司,科室也有权选择院外公司。对于多数科室需要使用的设备,如呼吸机、监护仪等,闲置的时候可以租赁给其他科室,收取租金;后勤部门也可以成立设备租赁中心,将各科室的设备集中使用,提高设备的使用率。后勤部门加强核算,提高服务质量,向医疗科室提供有偿服务[5]。科室申请购买的设备,可以由科室自己出资,委托医院总务部门进行招标购买,也可以多个科室合资购买,还可以由医院购买投放或联合科室合资购买,按比例进行利润分配。医院甚至可以成立消毒供应中心,不但向医院各科室提供各种各样的消毒产品,还可以向周边的其他医院提供产品,规模效应可以最大限度地降低消毒成本达到共赢的目的。
3.4 员工薪酬的内部市场化
医院管理者经常抱怨员工喜欢推诿工作,特别是临时事务较多的行政后勤部门更多见,甚至发展到“份内工作”也喜欢推诿。站在员工的角度不难发现,即使不接受临时任务,薪酬不会受到影响,相反,所接受的临时任务完成出现问题时收入反而会受到影响。我们可以建立市场化的薪酬体系,工资按照国家标准发放,奖金可以分为固定奖和浮动奖,固定奖使用现有的考核体系奖励日常工作和履行职责;浮动奖按工作项目分配,用于临时任务完成的奖励,在下达任务的同时给出任务验收的标准和奖励,提高员工的工作积极性,减少推诿。科室“份内工作”由于种种原因需要从其他科室抽调人手或完全由其他科室完成时,浮动奖励也会从内部结算中心随之结转,以此来减少科室内部和科室之间的内耗与扯皮。
公立医院内部市场化管理有利于提高员工的工作积极性,有利于资源利用的最大化,有利于获得更佳的投入产出比,但市场化的激励能导致“最好”却不能防止“最坏”。 内部市场化只是一种内部管理的手段,不是“内部利益最大化”的工具,因此必须加大监管的力度。以病人为中心来制定考核制度,确保公立医院的公益性。一旦出现病人的不满、投诉或纠纷,或是医务人员没有履行诊疗常规,其“内部市场收益”全部取消。此外,内部市场必然不会很健全,必要的行政干预则是防止“市场失灵”的有效方法。
摘要：内部市场化的管理起源于企业,新医改形势下公立医院市场竞争越来越激烈,通过内部市场化,可以达到降本增效、提升竞争力目的。本文通过对公立医院当前存在的医院经营、科室发展和人力资源管理问题,提出借鉴企业内部市场化管理的新模式。
关键词：公立医院,内部市场化,医院经营,人力资源管理
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市场化管理 篇10
关键词：企业内部 市场化 管理模式
前言
企业无论对于我国的经济还是核心竞争力的发展都是非常重要的，伴随着国家生产力的不断提高，企业也意味着将要面临着更加复杂的经营环境。如今，我国的经济体制已经基本进化为市场经济，所以各大、中、小型企业的管理和经营模式也需要随之发生变化，从而才能够更好的同当前的经济体制相符合。为此，在今后的时间里，企业需要摒弃传统的行政管理方针，尽可能的在扩大经营规模的同时将内部的管理效率提高上来。
1、当前煤炭企业内部市场化管理现状
如今，我国工业产品的销售市场现状不容乐观，煤炭的销售价格也并没有处于一个理想的水平当中，这样煤炭企业的经营环境变得更加的复杂。其中，相关成本费用的不断加大、工业市场的不确定性以及企业竞争的日趋激烈等因素都让煤炭企业面临着非常巨大的压力。为此，煤矿企业针对传统管理模式的改革已经迫在眉睫。
近十年以来，我国很多煤炭企业已经加入到内部市场化管理的行列当中，将这种管理方法当成为企业节约成本的有效手段。经调查显示，很多煤炭企业已经取得了阶段性的成功，通过企业内部市场化的管理方式来将生产成本降低的同时增强了企业的核心竞争力。但由于每个企业实际情况的差异性，以至于让其所得的效果也都各不相同。
2、煤炭企业推行市场化管理模式的必要性
内部市场化能够将煤炭企业传统的管理机制进行改革，从而将整个企业的活力进一步的激发出来。这种管理模式不仅结合了现代新式的管理理论，同时还拥有着传统管理模式中的优秀经验，让内部员工的积极性被调动起来的同时有效的对生产成本进行控制。市场化管理模式的出现针对煤炭企业来说是一次在根本上发生的变革，它能够让企业内部各个阶层的员工实现共同创新和收益，从而快速达到提升企业综合竞争实力的最终目的。
3、煤矿企业推行内部市场化管理所存在的问题及解决方法
尽管企业内部市场化的实施是如今经济发展大形势下的必然形式，并且这种管理模式为我国的煤炭企业也带来了很大一部分的经济收益，但是从根本上来看，煤矿企业推行内部市场化管理还是存在一定的问题，具体如下：
3.1、思想认识不到位
如今，我国很多煤炭企业的内部员工仍然将计划生产的传统思想放在第一位，这严重的制约了其内部市场化工作的有效开展。如果想要将此问题有效的解决，企业的管理者需要强化领导团队，通过榜样的力量来对市场化工作进一步的强化。与此同时，针对员工的思想培训工作也需要加大力度，让每一位员工都能够了解市场化的精髓所在，从而让他们的主人翁意识培养出来。
3.2、管理力量薄弱
内部市场化工作的开展需要建立在以人为本的基础之上，但是目前大部分企业并没有充分的意识到这个问题，通常仅仅是委派几名市场化核算员在基层员工中开展几次培训工作。而这些管理力量实际上是远远不够的，根本不能够达到精细化管理的最终目标。为此，煤炭企业管理者需要在管理团队中增加一些骨干力量，并且及时的将成本管理的相关知识传达给基层员工，让他们能够了解成本的概念和实施低成本战略的意义。除此之外，管理者还需要及时的为基层员工解决实际问题，让他们能够充分的感受到市场化管理所带来的经济收益。
3.3、缺乏有效的奖罚机制
由于很多煤炭企业的考核方案并没有根据实际的经营状况来制定，从而导致员工的很多工作没有得到应有的肯定。为此，企业管理者需要将科学有效的奖罚机制建立起来，并同时将各个不同阶层中部门的责任进行合理的划分。与此同时，管理者还需要定期的在企业内部各个部门中开展一些评比活动，针对一些先进个人需要派发一些奖励，其中奖励的方式有如下几种：公开表扬、物质奖励以及职位提升等，这样不仅能够充分的将员工的参与积极性调动起来，同时还可以让内部市场化的管理工作更为顺利的开展。
4、煤炭企业做好内部市场化工作的相关建议
综上所述，煤炭企业为了能够更好的推行内部的市场化管理工作，需要从根本上转变观念，并同时结合新型的管理办法来讲相关的奖惩制度进行严格执行，为此，笔者在下文提出了三点可行性较高的建议。
4.1、将管理观念进行转变
在管理工作的开展初期，位处于基层的员工普遍会认为他们只需要将自己的本职工作做好，至于其他的成本控制问题则与其无关。基于此种情况，管理部门需要在员工中定期的开展一些培训工作，让他们能够了解生产所需原材料的价格变化、销售价格变化以及客户对企业产品的满意程度都将与他们的实际收入所得有着密切的关联，从而在根本上将他们的竞争意识培养出来。
4.2、将工资合理进行分配
工资是企业员工作为关心的一个问题，如果想要将生产力和市场运作效率同时提高上来，最为有效的一个方式就是对企业内部的劳动、人事以及工资这三个基本制度进行改革，从而让员工工资的分配能够处于一个科学且合理的状态当中。并同时让每一位员工都能了解，他的工资水平是能够同企业的利益进行挂钩的，以至于在无形当中增加了工资分配制度的激励作用。
4.3、对原有管理模式的冲击
内部市场化管理模式一旦建立起来将意味着企业会进入到一个全新的绩效评价系统中，它不仅代表着企业绩效会形成一体化，同时还预示着企业各个部门的职责将变得更为清晰且明了。但由于企业以往的管理模式已经根深蒂固，以至于想要将其打破的话是非常困难的，为此，企业内部的管理部门不仅需要有坚定的信念和超强的执行力，同时还需要有一个科学且可行性高的工作计划。
5、结语
综上所述，内部市场化管理不仅需要针对管理模式去创新，同时还需要将传统的管理制度进行有效的改革，煤炭企业需要在这个大方针的领导之下将统一管理的理念继续秉承下去。其中，针对员工的思想建设工作也不容小觑，它不仅能够激发他们的市场意识的工作积极性，同时还可以提高企业的核心竞争能力，从而让煤炭企业能够更加健康且蓬勃的发展下去。
参考文献：
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[2]张林林.企业内部市场化管理变革探讨[J].中州煤炭，2010年9期.
作者简介：
企业内部市场化管理体系构建探究 篇11
一、企业内部市场化管理体系构建的重点
在内部市场化定额要素分析的过程中,管理人员应该从收入与加工收入的增长方向入手,实现市场化经营效率的有效提升。
在内部市场化过程中要对个各要素进行积极的优化工作。应该积极地控制成本开支,从而有效地降低生产费用。从生产成本中的各类细节管控入手,实现企业内部市场化管理体系的优化建设。在生产成本控制的活动中,管理人员应该采用有效的措施显著降低费用开支,对于工厂大生产线上的节能设施进行考虑,做好电力节能控制工作。其中,电力节能包括要制定严格的用电制度,防止“长明灯”等严重浪费现象的出现。由于高峰时段用电费用较高,淡季的生产活动可以安排在白天和夜间的后半段进行。除此之外,对于内部市场化交易客体因素,应该有效控制天然气、辅料费和空调费的日常性生产服务项目开支。另外,还要加强生产工具的保养工作,降低生产活动中所必须的维修费用开支。
二、企业内部市场化管理体系构建方法探究
(一)提高原料采购质量,管控进货渠道
在内部市场化主体因素中,管理人员应该从提高生产质量的角度着手,进行企业内部市场化管理体系的科学性建设。
在生产质量控制活动中,管理人员应该及时地降低降等率,从而提高产品的合格率,提高市场化生产的产品质量。在机器结辫率控制活动中,技术人员应该重视机器设备的保养和维修工作,通过建立每周维修的机器处理制度,从而有效地控制内降率。在转料回潮率建设活动中,应该做好建立更加合理的生产性物料领用制度,避免浪费现象的产生。企业内部市场化管理体系的构建,需要管理人员改变企业生产经营的传统方式,更多地使用信息化的手段,利用市场化的规则优化原料采购和产品销售的环节,开展有效的市场化价格管控工作。材料的采购是企业生产活动中的主要成本之一,大宗生产物料的采买,可以在市场上的采取招标方式来进行,吸引更多有品质保证的商家来竞标,通过“货比三家”的方式,遴选出价廉物美的生产物料。并且,坚持遵守经济市场经营的诚信基本原则,与生产企业建立良性的合作关系,通过大量采购材料的方式来形成规模效应,达到压低价格的目的。在企业内部市场化规范建设活动中,除了要在供应商的选择上进行考核,生产企业成本控制负责人还应该密切注意市场上的大宗材料的“市场价格波动”。
(二)加强组织领导的干预强度,提高管理效率
对于一些涨价幅度较大的原材料,采购部门应该加大储备的力度,保证企业活动能够顺利的进行。
安排企业总部的技术人员深入到企业生产活动的一线,进行深入的考察活动,技术人员可以与一线产业线上的工作人员同吃同住,审核其生产活动是否符合质量控制规范,观察工作人员在选取用料活动中,是否遵守了“随用随取”、“剩料归还”的原则。在生产活动中建立严格的5S质量控制标准。注意做好生产区域的整顿工作,及时整理生产工具,强调对于精密机械设备的清洁和除油污工作,及时地清扫生产环境,提高现场操作人员对于机械设备使用的熟练程度。有效地提高产品的制成率,并且要严格践行交期履约标准,从而积极适应市场经营活动的交期调整率。通过强化生产经营目标考核的方式,促进内部市场化管理效率的提高。控制质量损失的超节额部分,通过有效提高企业生产领域的制成率和超节额控制幅度,从而促使生产任务的按时完成。
(三)严格市场化体系构建流程,提高履约率
在生产、维修费用超节额控制活动中,应该做好绩效分配比例的合理化,通过提高交期履约率赢得合作方的信赖,从而取得更多稳定的订单,建立长期稳定的市场化合作。提高履约效率的同时,应该按照贡献率来适当调整员工的绩效工资,将人员的工资成本控制在合理的比例范围内。
强化企业内部市场化管理的信息系统建设,在信息化发展分类建设中,技术人员应该做好价格体系系统科学化建设工作。在办公软件的使用上,可以购买最新型的处理软件,实现对于市场销售价格的远程监控。需要注意的是,价格体系的建设不仅包括单一价格还包括产品的综合价格。在服务综合价格的规范性建设活动中,管理人员应该促进生产市场工作效率的提高,完善运输市场和后勤市场的细节管理。在结算体系系统建设活动中,技术人员应该从收支系统建设入手,实现阶段性企业生产经营的预算分析建设工作,通过强化报表分析的方法,促进结算体系的科学性建设。在企业生产经营的安全管理系统建设中,技术人员应该做好应急管理系统的升级工作,通过有效的隐患排查升级,提高监测监控系统的工作效率。在价格监控的基础上,实现综合市场和供应市场的完整性建设。
(四)抓住管控关键点,强调预算科学性建设
在监督控制系统的建设活动中,管理人员应该做好内部预算系统的管理工作,通过落实设备管理系统分项制度的方式,实现调运和租借机械类生产工具的协调性管理。
在物料管理系统建设活动中,应该在尊重市场经济规律的前提下,满足价格最低的企业成本控制目标。建立科学的经济激励保障系统,通过强调绩效考核系统升级的方式,建立以员工在企业中贡献率大小为薪酬支付标准的管理化体系,在最大程度上开发员工的潜能。通过升级薪酬管理系统的方式,让员工的月度劳动效果得到全面展现。在企业内部市场化管理体系的分析评价系统建设中,对于市场信息的处理应该采用报表系统建设的方式来开展,对于员工的评价应该依据其绩效考核的数据来开展,从而对阶段性的员工表现给出更加公正的评价,通过员工的出勤状况分析,完成薪酬管理的科学化建设。
三、内部市场化管理体系建设中投资预测和标准建设的分析
周期性企业投资需要做好相关的预测与分析工作,通过有效地控制人力资源成本和物料使用成本,显著提高企业产出效率。
在内部市场信息化管理的系统设置与维护活动中,工作人员还要做好系统的权限管理工作,对日常机密文件和人员调动事务的处理,应该采取加密的方式,以保障企业经营要素的信息安全。在业务执行与管理活动中,强调班组考核工作的高效开展,并且在个人考核的基础上实现工资分配。在业务管理活动中,技术人员应该做好服务链管理工作,强调对材料管理、费用管理、结算管理、工资管理的协调性建设,建立有效的预警管理机制,实现对于物资系统、人力资源系统和其他系统的标准管理平台维护与升级。在内部市场化管理系统升级活动中,应该在企业生产中引入规范化的国内标准管理系统,通过对标准申请和标准维护的严格管理,实现对产业线标准的控制。同时,在日常的工作中要注重基础数据的采集,采用信息化的管理手段,实现不同生产部门的工作平台高效协同。
四、结束语
在企业内部市场化管理体系中,强调决策层业务分析与统计升级工作,技术人员应该从内部市场规范建立出发,建设好相关的考核标准体系。各个作业区的业务监管和统计工作,需要按照考核指标细化管理的方式来进行,实现日常业务管理中内部考核工作的建设与完善。
摘要：企业内部市场化能带动企业的持续经营与高效发展。通过系统性的财务手段减少企业的日常开支,最大程度上实现企业营利,让现代企业更加适应现阶段市场经济发展的需要。因此,发展科学的现代化会计财务内控管理,提高管理服务水平势在必行。本文从企业内部市场化管理体系建设的角度出发,提出几点有利于企业管理模式升级的可行性措施,以供探讨。
关键词：企业发展,管理体系,市场化,政府策略
参考文献
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