企业内部市场管理

企业内部市场管理（精选12篇）

企业内部市场管理 篇1

在我国国民经济中, 国有企业在其中占据着主体的地位。要想加强我国的市场经济建设, 那么就一定要搞好国有企业的建设。虽然国有企业经历了不断的改革, 也取得了较大的成绩, 但是也依然面临着一定的困难, 形势不够乐观。本文主要对企业内部市场管理的特征进行分析, 以期能够为国有企业的改革有着一定的借鉴作用。

1 企业内部市场

企业是为了对所从事经济活动进行相应的协调, 以达到经济效益的最大化提升, 经济利益各方需要通过相应的契约或者是合同所构成的经济组织。形成企业的原因是, 为促使市场交易的费用有所减少, 进而将交易逐渐进行转变, 将其转变至企业的内部。企业与市场存在着一定的差别, 而这个差别主要是, 市场是通过契约来促使交易能够有效的完成, 然而企业则与之不同, 企业是在权威的作用下来促使内部交易的完成。

应当看到, 作为理性的“经济人”, 企业内部各经济体存在着自我利益的追求, 故此, 会存在着一定的利益差别。在市场经济中, 要对这些利益差别以及利益冲突进行协调, 而协调的最好方法并不仅仅是内部权威, 还需要企业内部的各个经济体之间在交换时进行等价交换。因此, 企业内部的各个经济体, 通常会围绕与自己有关的利益, 签订相应的契约来进行内部交易, 将自己的产品进行交换, 也可以是将自己的服务去进行交换。所以, 在企业的内部之中, 实质上是存在着市场条件。企业在进行内部的交易活动时, 与社会市场的交易相一致, 往往会存在着以下几方面的矛盾: (1) 收入和成本之间矛盾、 (2) 利益与风险之间的矛盾、 (3) 冲突与协调之间的矛盾。故此, 我们将其称为企业内部市场。根据上文我们可以知道, 企业内部市场要想顺利运转, 并不能够仅仅去依靠权威来影响, 而是要在以下两者的双重作用来使内部交易得以顺利完成, 第一是权威作用, 第二是企业自身的作用。只有对各经济体的利益进行协调, 在内部引入市场手段, 将内部资源进行合理的配置, 才能够获取最大化经济利益。

2 企业市场管理

企业市场管理指的是在以下两种市场并存的基础上, 第一是企业外部市场、第二是企业内部市场, 在企业管理中全方位的引入市场机制, 对企业生产经营中所出现的一切问题, 不管是经济方面的问题, 还是文化方面的问题, 都通过市场的观点与手段去进行分析。企业市场管理有着其特有的目标, 第一, 要将企业内部各经济体当做是主体, 要在其中建立相应的管理机制, 将竞争机制引入到企业当中, 以便让企业内部能够切实的感受到压力, 从而对市场所存在的风险进行共同的承担, 进而形成一种新的合力, 以适应市场变化。第二, 要根据企业内部市场以及企业外部市场的要求, 在企业内部建立以下几种环境: (1) 要与外部市场相适应的环境、 (2) 有助于市场开展企业管理的环境, 进而使企业经营管理的能力有较大程度的提升。企业市场管理, 需要对以下几方面的企业制度进行确定: (1) 企业在制定制度时要适应市场的环境、 (2) 企业制度的制定要考虑人事的安排方面、 (3) 在制定制度时要考虑收益的分配、 (4) 在制定制度时要考虑到企业的文化, 使得内部经营管理的秩序能够得到保障, 继而提升企业的经济效益的提升。

3 企业组织生产方式

随着时代的变化与发展, 企业组织生产的观念已经有了极大的转变, 企业组织生产再也不是根据指令性计划来从事, 而是根据市场的需求来组织生产, 以下几种观念已经逐渐被广大企业管理者所接受, 第一是成本观、第二是效益观等。然而, 在企业组织生产的方式上, 尽管生产中的以下几方面的组织安排都发生了一定的变化, 例如, 人、财、物等, 但是总体上的变化还是不足, 相对较少, 还是将计划经济体制下的企业制度的特点进行了保留。

从经济学角度来看, 作为理性的“经济人”, 企业内部各经济体都存在着对自身利益的最大化追求。如何协调他们相互之间的利益, 使他们能够为实现企业的目标而共同奋斗, 是当前企业生产组织方式需要重点解决的一大难题。因此, 在组织生产过程中, 企业要根据内部市场来进行管理, 建立一种“代理关系”, 这种代理关系一定要符合内部市场的特点, 要使得企业内部各经济个体要想实现各自的利益, 就必须要实现企业利益的最大化。就当前企业管理的现状来看, 主要做好以下几方面的工作, 第一是对以下两种企业内部市场价格体系进行确定: (1) 以内部产品转移为核心、 (2) 以内部服务价格为核心。第二是建立相一套完善的用工制度, 该制度要与市场管理方式相适应。

4 企业组织结构建设

随着时代的变化, 企业的内部组织结构有了相应的变化。企业的社会问题同企业在市场经济中的作用两者之间存在着较大的矛盾, 随着社会服务体系的而逐渐完善, 原来属于企业的具有社会职能的机构都脱离了与企业的关系。这一方面说明是社会分工的标志, 另一方面也是社会进步的标志。但是, 在计划经济体制下, 企业的建立是根据乌托邦式的社会生产组织方式所建立的, 除了有以下几种机构具有社会职能外, 第一是子弟学校, 第二是厂医院, 还建立了一些机构, 这些部门与政府的职能部门相互对应, 如宣传部等。虽然这些组织或者机构已经难以适应时代的变化与发展, 与企业市场经济下的职能已经难以相适应, 虽然这些部门已经失去了以往的功能, 但是其至今依然存在, 这只会增加企业内部交易的费用, 但是其仍然被当做是企业的组织机构。

故此, 企业的组织结构一定要适应时代的变化, 要符合企业在市场经济下的职能。而在市场经济下, 企业的职能主要是一方面要提供满足市场需要的服务或者产品, 另一方面也要促使自身利益的实现。因此, 在建立内部组织机构时, 首先, 一方面要符合企业内部市场的要求, 另一方面也应该符合企业外部市场的要求, 要适应市场的发展。其次, 要遵守成本效益的原则。如果某机构所提供的服务 (产品) , 其价格要比企业内部的其他机构要更低, 并且服务还高, 或者说起价格要比企业外部市场所提供同类产品价格更低、服务更高, 那么这个机构的存在性就需要大家重视起来。如果某机构所存在着以下两种价值都难以去弥补其运作的成本, 那么该机构一定会失去存在的意义, 第一是现实价值、第二是潜在价值。企业的组织结构一方面要为企业提供必要的人力资源, 以促进生产经营的顺利运转;另一方面要为劳动用工的引进提供依据, 既要保证生产经营, 又要讲究成本与效益。

5 结语

一直以来, 人们虽然提倡在解决当前企业所面临的难题时, 要运用市场的观点。然而, 市场观念究竟在多大程度上被用于企业内部市场的管理, 或者说是否有意识的被用于企业管理。解决企业在管理中所遇到的难题, 在社会发展迅速的今天, 已经成为每一个企业所需要重视的问题。企业内部市场管理这一概念的提出, 对我国的企业都具有非常重大的影响。它给企业提出了新的挑战与要求, 要求在经营管理活动中, 企业应当将市场的观念引入到其中。这样才能够解决企业所面临的困难, 才能够取得更好的发展。

摘要：本文主要围绕企业内部市场的概念以及企业内部市场管理的概念进行简要的分析, 并且对企业内部市场的主要特点以及管理方式进行了探究。本文认为企业的经营管理活动主要是在内部市场与外部市场的双重作用下所展开的, 故此, 企业在管理过程中, 一定要全方位的引入市场机制, 对企业内部市场加强管理。

关键词：企业理论,内部市场,企业市场管理

参考文献

[1]冯俭.企业内部市场的内涵、结构及协调范围探析[J].外国经济与管理, 2007 (06) .

[2]王淑过.试论企业内部市场制管理[J].山西焦煤科技, 2003 (09) .

[3]汪贤裕, 钟胜, 王虹.论企业内部市场管理[J].软科学, 2001 (01) .

[4]王虹, 汪贤裕.略论企业内部市场管理机制的建立[J].经济体制改革, 2000 (02) .

[5]薛乃昌, 朱志强.试论企业内部市场制管理[J].煤炭企业管理, 1995 (03) .

企业内部市场管理 篇2

一、完善企业内部管理制度的必要性

1、建立有效的企业内部管理制度是参与国际竞争的迫切要求

虽然我国通信公司自我发展比较快，但还没有实力完全按照国际规则参与市场竞争。一个重要的原因就是可持续发展能力不强，市场认可度不高。一个规范的、有效的企业内部管理制度，可以提高公司的市场认可度，提高公司参与国际竞争的实力和信心，适应境内外资本市场监管的客观需要。

2、健全的企业内部管理制度体系是提升管理效率的必然要求

随着全球经济一体化进程的加快，一些国际化的科学管理规范和管理体系，已经融入到通信公司经营管理体制中。为了适应这种变化，提升管理效率，有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性，以及法律法规的遵循性，通信公司必须形成一整套内部管理体系，通过对贯穿于经营活动全过程的自行检查、自行制约和自我内部调节，规避公司经营风险，及时发现和纠正各种错误。健全的内部管理体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。

3、完善的企业内部管理制度流程是适应法律规范的发展方向

根据国内新的《会计法》以及国际资本市场对于上市公司的监管要求，通信公司必须建立内部管理体系并确保有效运行，以提高对投资者和市场的诚信度。因此完善的内部管理流程，不仅符合法律法规的要求，也使得对公司财务报告负有个人责任的公司管理层不会承担过失的风险，符合公司利益相关者利益最大化和公司治理的发展方向。

4、加强企业内部管理制度是建立现代企业制度的内在要求

通信行业经过近二十年的大发展，公司的资金、人员、市场等都发展到了相当的规模，公司的机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面必须适应公司进一步发展的要求。因此，加强公司管理，实现管理创新，使传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强企业内部管理制度建设是建立现代企业制度的内在要求。

二、加强和完善企业内部管理制度

1、建立、健全企业内部管理制度

企业内部管理制度是公司管理制度的重要组成部分，公司管理制度建设必然会促进企业内部管理制度的建设。通信公司应在遵守法律法规的前提下，结合实际情况，建立健全内部管理制度，制订规范严密的公司章程，设置科学高效的管理和监督机构，订立科学严密的管理制度和操作规程，使内部管理工作有得力的组织和制度保障。建立健全包括两个相对独立层次的企业内部管理制度体系，第一层次是组织制度。该管理制度是为防范风险、保护投资者的利益，为投资者服务的，与公司的产权结构相对应，通过建立适当的委托、代理契约关系，保证公司外部投资人的利益能够得到公司内部代理人的有效维护。第二层次是管理制度，该制度是为管理者服务的，是帮助管理者完成委托人交给的管理责任，同时证明自己有效履行了受托责任，应对开发、维护和评价企业内部管理制度负责。层次化的内部管理体系是通过明确各方关系人的权利和责任实现的，使得每个群体或个人的行为都处在他人的监督和管理之下，避免出现管理的真空地带或管理盲点，而使管理流于形式，难收成效。

2、形成全方位、宽领域的管理观念

作为公司整个管理管理系统的主要组成部分，内部管理是一个更宽泛的概念，除了与会计相关的管理，如货币资金、实物资产、投资、工程项目、筹资、担保、销售与收款、采购与付款等硬管理外，人员品行及价值观、员工能力培养、管理哲学、人事政策等软管理也是至关重要的。要在公司实施有效的内部管理，必须从公司整体的角度来考虑内部管理问题、从公司整体角度来定义和设计内部管理体系，打破传统公司内部管理的狭隘性，由局部的会计管理、财务管理扩展到整个公司治理权管理、公司资源和运营管理，真正构建完整的公司内部管理系统。

3、营造良好的公司管理环境

公司管理环境包括董事会、公司管理者的素质及管理哲学、公司文化、组织结构与权责分派体系、信息系统、人力资源政策及实务等。管理环境直接影响到公司内部管理的贯彻和执行，以及公司经营目标及整体战略目标的实现。完善公司的管理环境，最主要的就是建立良好的公司治理结构。为此，首先，通信公司不但要从形式上建立健全董事会、监事会、总经理班子，而且要切实发挥以董事会为主体和核心的内部管理机制。加强董事会博弈规则的建设，发挥董事会的作用和潜能，使股东及其他相关利益集团的利益真正受到保护。其次，要形成一个比较成熟、具有长远管理、约束、监督与激励经理人员的机制。第三，要加强管理阶层的管理哲学、管理风格、操守及价值观等软管理的培养与建设，塑造长期、全面、健康的公司文化氛围，使其成员能自觉地把办事准则和职业道德放在首位。第四，要强化公司组织结构建设，界定关键区域的权责分配，建立良好的信息沟通渠道，使公司具有清晰的职位层次顺序、流畅的意见沟通渠道、有效的协调与合作体系，为公司内部管理提供良好的环境条件。

4、构建风险管理机制

通信公司必须对内分析自身的优势与劣势、长处与短处，对外分析外界的机会和威胁，考虑自己的生存和机遇。风险分析不仅要贯彻在公司战略目标的制订过程中，而且也贯彻在公司日常的内部管理过程中。构筑灵敏的信息系统与监控系统，对不利事件及主要风险因素进行识别、分类、评估和管理，当内部因素及外部因素发生变化时，能及时调整和应变。管理层应向董事会保证已经采用风险评估程序执行了必要的风险评估，董事会通过审计委员会等对管理层的报告进行审核，公司的风险管理必须贯穿并渗透于公司管理的全过程。

5、建立企业内部管理制度评价标准体系

浅论企业内部绩效管理 篇3

关键词：绩效管理

一、绩效管理的目的和意义

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整(即PDCA循环)来促成目标的达成。所谓绩效管理，是指企业管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

随着国际化进程的推进，企业面临着来自全球范围的全方位竞争，企业唯有提高核心竞争力，才能在残酷的市场竞争中得以生存和发展。而留住人才，用好人才，提高团队凝聚力和战斗力，企业才能拥有强大、持续的竞争力。现代绩效管理正是围绕企业人才战略的目标，通过计划、实施、评估、反馈与激励等四个环节的系统化运作，来促进总体目标的达成。

二、传统的企业绩效管理中存在的问题

１、对绩效管理的认识不明确。很多企业启动绩效管理项目的时候，简单地认为绩效管理就是绩效考核，把绩效管理作为约束控制员工的手段，难免受到员工的抵制。事实上，绩效管理应该是由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节构成的一个完整的循环。绩效考核只是绩效管理中的一个环节。“薪酬与绩效结合”是绩效考核的副产品，是保证绩效管理能起到效果的重要手段，并不是绩效管理的目的。绩效管理的最终目的应该是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。

2、诸多因素影响绩效考核评价的公正性。传统的绩效考核往往偏重于职位高低、工龄长短、领导个人好恶，评价指标多为评价性描述，缺乏客观性。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等等级，但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级，大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准。还有的企业仅从经营指标去衡量，过于单一化。由于诸多因素影响绩效考核评价的公正性，给绩效管理带来严重的负面影响。

3、绩效考核结果与奖惩脱节。从目前大部分企业的现状来看，一方面，绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求，对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁影响极小，影响了被考核者的积极性；另一方面，对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励，而对绩效差的被考核者惩罚力度不够，这样必然导致被考核者工作积极性不高，从而偏离了绩效考核的目的，失去了绩效考核的意义。

4、过于看重绩效考核，忽视绩效计划制定、绩效沟通辅导等其他环节。由于受绩效管理等同于绩效考核概念的混淆，企业管理者往往只重视绩效考核，从而忽略了绩效计划制定等其他环节。而事实上，首先，绩效计划制定是绩效管理的基础环节，是为企业和员工提供明确的努力方向和前进目标，过高或过低的绩效计划会影响员工的工作积极性，影响绩效考核的公平性，影响薪酬的激励效应。只有科学合理的绩效计划，才能保证企业目标的贯彻实施。其次，在考核中，企业管理者与员工之间缺乏沟通或沟通不及时会导致员工对考核工作的不理解和不支持，因此，绩效辅导沟通也是一个重要环节。如果员工认为考核只会影响到收入，或影响到自身的饭碗，对待考核必然会是恐惧和仇视的心理状态，所以，在实施考核前，要使员工了解考核的真正目；在实施考核过程中，要通过沟通，对员工给予指导、监督、纠偏、鼓励等帮助行为，掌握员工工作进展，必要时对绩效计划进行调整；绩效结果沟通更是要引起管理者的重视，如果考评结果只停留在评审部门或企业管理者层面，被考核员工甚至都不知道自己业绩的好坏，这样的考核不仅起不到应有的作用，还会使被考核者产生抵触情绪。最后，正确应用绩效考核结果是绩效管理取得成效的关键，企业管理者要通过对绩效结果的诊断，寻找提高绩效的最佳途径。而对于初次尝试绩效管理的企业，往往因为管理者对绩效计划制定、绩效沟通辅导等其他环节重视不够，从而影响了绩效管理的效果。

三、建立科学、完善的绩效管理体系

１、建立有效的绩效目标。建立与公司战略相结合的有效的绩效目标是建立科学、完善的绩效管理体系的基础。有效的绩效目标必须符合五个标准，即：一、目标具体、明确；二、可衡量；三、考核方案可行；四、符合“二八定律（巴莱多定律）”，抓住重点，不搞大而全；五、有明确的考核时间表。要满足上述五个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门，应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门，则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。

２、保持考核双方的相对独立。要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到保证考核双方的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系，防止晕轮效应。

３、提高被考核者对绩效考核的支持度。根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数员工都不乐意被考核。传统的考核办法过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性。把考核的目的从强调人与人之间的比较，更多地转向对被考核者个人发展的诊断，肯定成绩，找出差距，从而促进被考核者个人的能力和素质的提高，这样的绩效考核才是对每个被考核者都有激励作用的有效手段。

４、通过工作分析确定客观公正的绩效标准。在设计考核标准之前，企业管理者要对被考核岗位的工作任务进行分析，了解岗位需要什么样的知识和技能，了解被考核者具体的工作量以及所需的工作态度等内容。考核时，把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，就可减少主观因素对绩效考核的影响。

５、及时进行绩效反馈。考核目的是促进被考核者的进步，所以绩效管理不应终止于考核结果，绩效反馈应该成为新一轮绩效管理循环的开始，在分析考核结果的基础上，挖掘更深层次的原因，提出整改意见，从而帮助被考核者客观地、有针对性地制定绩效改进计划，共同确定下一绩效管理周期的绩效目标。

四、结语

绩效管理是一个系统的、动态的、需要不断完善和提升的管理过程。正如众多企业管理者常说的“世界上没有两个完全相同的企业”，对于每个企业来说，不可能有能够完全照搬照抄、对企业各个模块都适用的绩效管理模式，也不存在一劳永逸、亘古不变的绩效管理模式。

设计或更新自身的绩效管理模式时，企业管理者要站在战略发展的高度，结合被考核者的角度，因地制宜，因时制宜，以人为本，与时俱进，鼓励创新，鼓励勇挑重担，不断完善和细化，努力实现企业和员工的双赢。

参考文献：

[1]付亚和,许玉林编著.绩效管理[M].复旦大学出版社

[2]孙宗虎,李艳编著.岗位绩效目标与考核实务手册[M].人民邮电出版社

煤炭企业内部资金管理 篇4

一、现阶段企业资金管理中存在的问题

目前, 企业财务风险日益显露, 突出表现在财务预算管理“虚”, 资金结算管理“散”, 监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后, 效率低下等方面, 其表现主要有以下三个方面:

1. 信息失真。

现代企业管理的根本是信息管理, 企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而, 目前相当数量的企业信息不透明、不对称和不集成。企业的高层决策者难以获取准确的财务信息, 搞不清楚下面的情况。更为严重的是, 企业各层面都在截留信息, 甚至提供虚假信息, 使得汇总起来的信息普遍失真, 会计核算不准, 报表不真实。信息的不真实, 直接影响了企业的科学决策。

2. 监控不力。

在企业中, 所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运作环节普遍存在着监控不力甚至内部人为控制现象, 擅自挪用、转移资金甚至侵吞国有资产等问题也不断出现。尽管设置了一些监督职能, 也制定了多种监督制度, 但因种种原因难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制, 个人说了算, 资金的流向与控制脱节, 财务风险极大。很多企业领导对自身家底财务状况说不清, 而财务人员对经营情况又不甚了解, 且处于从属地位, 常常只能按领导的意图处理账务, 使财务监督流于形式。

3. 效率低下。

目前, 企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务管理中最突出的问题, 资金使用效率低下:首先是子公司多头开户的现象比较普遍, 资金管理严重失控。其次是投资决策随意性大, 有些企业不顾自身能力和发展目标, 盲目投资, 热衷于铺新摊子, 投资失误多, 损失严重, 使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。再次是资金沉淀严重, 库存占用比例过高, 欠款居高不下, 周转缓慢, 企业信用和盈利能力下降。

二、加强煤炭企业内部资金管理的措施

1. 完善结算中心制度。

完善结算中心制度, 严格控制多头开户和资金账外循环, 保证资金管理的集中统一。企业通过建立财务结算中心, 实现内部资金的集中管理、统一调度和有效监控。结算中心一个口子对银行, 下属单位统一在结算中心开设结算账户, 充分发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用, 并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下。

2. 加强资金流量管理。

企业应树立“资金流到哪里, 管理就紧跟到哪里”的观念, 将资金流量管理贯穿于企业管理的各个环节, 高度重视企业的支付风险和资产的流动性风险。严把资金流量的出入关口, 对经营活动、投资活动和筹资活动产生的资金流量进行严格管理。

3. 建立投资回报制度。

为扭转企业要钱、花钱, 却不计回报的现象, 要逐步建立投资回报机制, 凡投入企业的资金, 包括项目投资、技改投资、固定资产更新投入、科技投入、安全投入等, 都要按规定计算投资回报, 计入企业预算利润指标。如企业在进行项目资金投入时要签订投资回报承诺书, 对投资项目预计实现的利润做出承诺, 并将其纳入预算利润指标考核, 以促使企业的投资行为必须充分考虑投资规模控制, 对项目市场环境深入考察, 对项目的效益性进行合理的、谨慎的分析评价。要确立项目建设者就是投产后经营者的机制, 着力解决目前项目投资普遍超概算, 投产无效益或低效益的现象, 解决企业中花钱不承担责任这种“好事”, 使企业真正树立“投资要有回报”的观念, 从财务运行机制上确保项目资金投入的回流, 资金的有序循环。

三、实行多种监督确保资金安全

1. 实行会计委派。

企业对下属单位委派会计, 对下属单位重大财务事项实施监督, 确保会计信息真实。委派的财务人员既对企业总财务负责, 行使所有者会计职能, 又对经营者负责, 行使企业内部会计职能。该项制度的实行, 强化了事前、事中的及时监督, 同时, 确保了企业内统一的财务政策的有效运行, 有利于资金管理和运用。

2. 加强内部审计。

加强内审机构的权威和职能, 健全内部审计监督控制制度, 强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督, 更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督, 把监督关口前移, 将更多的精力放到管理审计中去, 强化事前预防和事中控制, 保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。

3. 健全财务制度。

财务部门要按照不相容职务相分离的原则, 合理设置会计及相关工作岗位, 明确职责权限, 形成相互制衡机制。资金支付的授权批准、实际办理、会计记录和稽核检查及与该项资金支付直接有关的业务经办岗位必须相互分离、相互制约, 不能一人多岗、身兼数职。授权批准人员不能亲自操办自己批准的涉及资金支付的经济业务, 更不能一个人办理业务的全过程。总之, 资金内控职责分工的关键是:会计与出纳分离、审批与经办分离、资金核算与稽核分离、登记总账与登记明细账分离、票据与印章分管, 等等。

企业内部管理制度 篇5

企业内部管理制度1

团队管理：

实行项目总负责人负责制，各职能负责人对总负责人负责。(职能部包括组织实践部、外联部、财务部、后勤部)

团队制度：

1、团队成员均为志愿加入项目小组，热爱公益事业;

2、团队成员应以积极、认真、负责的态度完成工作任务;

3、活动期间，团队成员以团队利益为核心开展工作，统一着装，统一就餐，团结协作;

4、项目实施期间，团队成员若不能参加，需请假，说明原因，并且记录备案;

5、团队成员对活动中涉及到的个人隐私信息负有保密义务;

6、每日晚间召开例会(总结当天活动，布置第二天的工作)，团队成员无特殊原因不得缺席

7、维护团队和合作单位的名誉，不得以团队和合作单位的名义进行任何违法活动和商业行为;

8、团队内部出现重大分歧，采取民主决策，三分之二以上(含三分之二)票数的决策有效;若经三次表决，仍为达到要求票数，请指导老师裁决;

9、遵守国家法律法规，遵守相关合作单位的规章制度。

企业内部管理制度2

一、现代企业内部财务管理制度建设的紧迫性

企业内部财务管理制度，是企业同各方面经济关系的基本规范、是企业生产经营活动和财务管理活动的行为准则。现代企业内部财务管理制度的建设、有着非常重要的现实意义。

1、企业面临的新的经济形势要求企业必须建设企业内部财务管理制度。

2、目前许多企业的内部财务管理制度，仍停留于传统的计划经济模式。尽管现代企业制度的建设已有多年，但我国大多企业的财务管理，依旧是会计和财务不分、财务仅是作为会计的附庸而存在，其对象仅限于“企业再生产过程中的资金运动”，其内容充其量也只是成本费用的控制而已，而对如何按公司制度的要求筹集资金、用好资金、合理分配利润等，则研究不够。

二、现代企业内部财务管理制度建设的科学依据

现代企业内部财务管理制度的建设，其科学依据主要有以下两个方面：

1、企业的生产经营特点，管理要求，是企业内部财务管理制度建设的前提和基础。不同企业、生产规模、经营方式、组织形式不同，其财务管理的方式也不完全一致。只有在充分考虑其生产经营特点和管理的要求基础上进行内部财务管理制度建设、才具有可操作性。

2、企业财务管理的目标，企业内部财务管理制度建设的出发点和归宿点。企业内部财务管理制度建设的目的，是为了顺利进行财务工作、实现财务目标，进而实现企业目标。公司共同的理财目标，一般可理解为股东财富的最大化、无论各利益主体之间发生何种利益冲突，其他利益主体（包括经营者、债权人、劳动者等）的利益最终要服从于出资者的利益。因此，出资者需要，服从出资者利益，实现出资者（股东）财富最大化、就成为制定内部财务管理制度的出发点和归宿点。

三、现代企业内部财务管理制度的制定

（一）企业财务分层管理框架

企业财务活动及其管理是基于一定的企业制度而建立的。在公司制下的法人治理结构中，作为股东的出资者，具有终极财产所有权；作为代表股东利益的公司董事会，其有完整意义上的法人产权；公司的总经理，具有公司的经营权；公司的财务经理，则具有公司决策的执行权和公司资金的日常管理权。在公司制模式下，股东作为出资者，为保证资本的保值和增值，一般通过间接控制，来行使其监督权，在财务上形成以出资者的管理主体的出资者财务行为；在公司内部董事会和总经理通过行使法人产权和直接经营权，全面而直接地参与对公司重大财务事项的决策和管理，在财务上形成的经营者为财务管理主体的经营者财务管理层次；公司的财务经理，行使财务决策事项的执行权与日常管理权，在财务上形成以财务经理为管理主体的财务经理财务管理层次。

监督权、决策权、执行权三权的分离、有利于明确权责、有利于公司财务内部纺束机制的形成。

（二）企业内部财务管理制度的规范体系

1、出资者财务规范体系，主要是指股东在何时何种状态下对何种财务事项进行何种决策。一般而言，由于对剩余收益权的关注、有关公司分红及配股方案的决策，是出资者财务的主要内容之一。

2、经营者财务的规范体系。

有关董事会的财务规范。董事会的财务规范范，主要涉及两个问题：一是董事会的财务权限；二是董事会对经费管理者财务的约束和激励机制。

有关公司经营者财务的规范。公司经营者受董事会委托负责日常经营决策与管理，它是公司重大决策事项的执行主体、同时又是日常非重大经营的管理事项的决策主体。应明确公司经营者在财务审批、签订合同、提供对外担保等日常经营管理活动的具体财务权限和为履行出资人受托责任所应承担的财务责任。

3、财务经理财务的规范体系。财务经理受公司经营者委托对公司的日常财务运作进行管理协调，主要有以下内容：

选择适宜企业特点的公司财务管理模式。

明确公司内部各有关利益主体在财务管理方面的权限和职责，建立财务管理的岗位责任制。

做好内部财务管理的各项基础工作。

建立内部财务管理的分项管理制度，包括筹资管理制度、各项资产管理制度、对外投资管理制度、成本费用管理制度、收益和利润分配制度、财务分析和财务评价制度。

四、实施企业内部财务管理制度应注意的几个问题

1、内部财务管理制度必须由集团公司董事会确定、由总经理负责实施。一方面是由于内部财务管理制度的全面性，涉及生产经营方方面面，一方面是为了内部财务管理制度的权威性，内部财务管理制度必须由集团公司董事会确定，由总经理负责实施。

2、实施内部财务管理制度，需健全财务管理机构和配备高质量的财务管理人才。实施内部财务管理制度，在单独设置财务管理机构基础上，应建立财务总监督制度，主持和监督内部财务管理制度的实施。

3、实施内部财务管理制度，应采用渐进式与企业的其他制度同步进行、内部财务管理制度，若没有其他制度的配套实施、使不可能得到真的实施。

企业内部管理制度3

第一章总则

第一条目的为了规范薪酬管理体系，体现员工价值，激发员工工作热情，合理使用公司财务资源，并使公司能长远健康发展，结合本公司实际情况，制定本制度。

第二条对象本制度适用于本公司全体员工的薪酬管理。

第三条管理部门公司所长办公会是公司薪酬管理的决策机构，总经理是公司薪酬管理的执行机构，负责公司薪酬管理体系的拟定，薪资构成，员工薪资，薪资调整等各项相关制度的拟订和执行。

第二章薪酬管理一般规定

第四条薪酬设计和管理

一、总经理通过工作分析和职位评估，根据薪酬市场调查，制定工资结构，确定工资标准和工资计算方式，设定薪资管理流程，制定薪酬管理体系，并提交公司所长办公会议审批。

二、总经理将公司所长办公会议审核通过的薪资设计和管理体系加以执行，并根据公司发展状况不断完善。

三、总经理对薪酬设计和薪酬管理体系每两年进行重新制定，如需调整，应根据公司发展状况进行调整，并将调整后的薪酬理体系提交给公司所长办公会议研究批准。

第五条薪酬构成

一、薪酬包括基本工资、绩效工资和辅助工资。

二、员工基本工资是员工在公司工作每满一个月所发的工资，按照月平均二十六天核计，按日计算当月工资。

三、绩效工资。按具体考核办法执行。

四、辅助工资包括

1、工龄工资（在本单位工作工龄）

2、手机话费补助

3、差旅费补助

4、养老金、医疗保险、工伤保险中应由单位负担部分。

第六条薪资发放

一、员工薪资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行卡户。

二、员工基本工资以月为单位计算（考勤计算期为当月1日至当月最后日）。工资正常支付日为次月10日，遇假期顺延。

三、员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下公式计算：（实际出勤天数/30）xx月工资总额。

四、若员工因各种原因中途离开公司时，未付的费用（包括最后一个月基本工资、绩效提成工资、最后一月辅助工资等）将在离职员工做完本人所有业务并出具报告，收到回访意见书并办妥离职手续后一个月内，于10日发放。

五、根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除

（一）个人所得税；

（二）社会保险费（养老、失业、医疗）中个人负担的部分；

（三）应由个人负担但公司已预支的费用；

（四）其它扣款（如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等）；

（五）其他个人应负担部分。

六、薪酬保密

（一）公司实行薪酬保密制度；

（二）除公司指定管理人员知道员工薪资外，不得泄露薪酬秘密。

七、财务部每月将员工工资情况告知员工本人。

第三章人员薪酬管理

第七条员工薪资的确定

一、由总经理按规定确定员工薪酬待遇。

二、临聘人员薪酬由总经理按规定批准决定。

三、发生争议时，由所长办公会审议决定。

第八条薪酬调整员工薪酬需要进行调整时，由总经理根据市场薪资调研情况并结合公司经营状况，向所长提出薪酬调整报告，由所长办公会共同批准并决定，行政财务部执行。

第九条本制度由所长办公会批准后发布执行。本制度解释权属所长办公会。

企业内部管理制度4

1.目的

建立和培养一支高素质的讲师队伍,激励公司各级员工参与公司培训工作,规范公司内部讲师授课流程,保障公司培训工作的顺利开展,特制定本制度。

2.适用范围

内部讲师

3.日常管理

公司人力资源部

4.讲师资格认定

4.1部门经理及以上干部;

4.2具有高级职称或资格员工;

4.3在公司内的某些领域颇有造诣或业务精湛的其他员工。

5.讲师的职责

5.1担任讲师者须总结和分享专业理论知识和实践经验;

5.2根据员工培训和发展需要,开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程;

5.3对公司和部门的培训活动有效组织和顺利开展负责;

5.4接受人力资源部安排的授课任务后,须按时上课,若因特殊原因不能按时上课的应提前一周通知人力资源部相关负责人;

5.5授课前需要根据课程资料,精心准备教案(需要提交人力资源部备案);

5.6讲师上课时必须着装规范,精神状态饱满,授课态度端正;

5.7根据培训需求变化、业务变化和技术改进主动更新授课资料。同时应积极收集整理、加工、分析工作中与课程相关的案例,并提供给人力资源部作为课程资料的积累。

6.讲师的权利

6.1在员工个人发展方面具有优先权,主要表现在员工绩效考核、后备干部选拔、技术职称评定方面;

6.2有优先参加外训的权利;

6.3为保证培训效果,可以向人力资源部申请购置相关书籍、资料、教具等。以上物品由人力资源部统一购买和管理。

7.讲师的培养

7.1讲师以自主学习与自我培训为主;

7.2公司将按计划组织对内部讲师的培训、集体学习等活动;

7.3公司为讲师提供课程、讲授方面的资源与支持。

8.保密责任

讲师不得向外泄露授课资料及外训时接授的资料,一经发现将做除名处理。

9.授课津贴

9.1讲师授课满意度评分为_______(含)分以上,授课津贴_______元/课时;讲师授课满意度评分为_______(含)——_______分,授课津贴_______元/课时;讲师授课满意度评分_______分以下,无授课津贴;

9.2讲师对新进员工培训及本部门员工培训无授课津贴;

9.3授课津贴随工资一起发放。

10.奖励和处罚

10.1奖励

10.1.1人力资源部在每年年终,对表现突出的讲师(每次授课满意度评分均在_______分以上),授予“优秀讲师”称号,在公司范围内通报表扬并予以奖励;

10.1.2对连续_______年被评为“优秀讲师”的员工,授予“模范讲师”称号,在公司范围内通报表扬并予以奖励。

10.2处罚

讲师如果在培训中出现以下违规现象,人力资源部视情节轻重给予停发课酬、在公司范围内通报批评、如果已取得称号的取消称号、暂停或取消讲师资格的处罚

10.2.1授课多次迟到、无故不到者;

10.2.2一个内,授课满意度评分_______分以下次数占总授课次数_______%以上者;

10.2.3讲课内容严重违背公司立场和企业文化、宣导不良言行者。

11.其它

讲师在履行讲师职责时,其它各部门必须给予支持和配合。

12.解释权

本制度由人力资源部负责解释、操作、修订。

13.有效期

本制度自公布实施日开始起效

14.质量记录/表单

xxx

企业内部管理制度5

第一章总则

第一条为了引导企业加强对资金的内部控制，保证资金的安全，提高资金的使用效益，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。

第二条本指引所称资金，是指企业所拥有或控制的现金、银行存款和其他资金。

第三条企业至少应当关注涉及资金管理的下列风险：

（一）资金管理违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。

（二）资金管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。

（三）银行账户的开立、审批、使用、核对和清理不符合国家有关法律法规要求，可能导致受到处罚造成资金损失。

（四）资金记录不准确、不完整，可能造成账实不符或导致财务报表信息失真。

（五）有关票据的遗失、变造、伪造、被盗用以及非法使用印章，可能导致资产损失、法律诉讼或信用损失。

第四条企业在建立与实施资金内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：

（一）职责分工、权限范围和授权审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理。

（二）现金、银行存款的管理应当合法合规，银行账户的开立、审批、使用、核对、清理严格有效，现金盘点和银行对账单的核对应当按规定严格执行。

（三）资金的会计记录应当真实、准确、完整和及时。

（四）票据的购买、保管、使用、销毁等应当有完整记录，银行预留印鉴和有关印章的管理应当严格有效。

第二章职责分工与授权批准

第五条企业应当建立资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

资金业务的不相容岗位至少应当包括：

（一）资金支付的审批与执行。

（二）资金的保管、记录与盘点清查。

（三）资金的会计记录与审计监督。

出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。

企业内部管理制度6

近几年来，中国移动、中国联通、中国电信、中国网通等通信运营商相继在海内外成功上市，完善内部管理框架体系，适应境内外资本市场监管的客观需要，满足公司实现现代企业治理的要求，是各大运营商必须面对的问题。

一、完善企业内部管理制度的必要性

1、建立有效的企业内部管理制度是参与国际竞争的迫切要求

虽然我国通信公司自我发展比较快，但还没有实力完全按照国际规则参与市场竞争。一个重要的原因就是可持续发展能力不强，市场认可度不高。一个规范的、有效的企业内部管理制度，可以提高公司的市场认可度，提高公司参与国际竞争的实力和信心，适应境内外资本市场监管的客观需要。

2、健全的企业内部管理制度体系是提升管理效率的必然要求

随着全球经济一体化进程的加快，一些国际化的科学管理规范和管理体系，已经融入到通信公司经营管理体制中。为了适应这种变化，提升管理效率，有效保证公司经营效益和财务报告的可靠性，以及法律法规的遵循性，通信公司必须形成一整套内部管理体系，通过对贯穿于经营活动全过程的自行检查、自行制约和自我内部调节，规避公司经营风险，及时发现和纠正各种错误。健全的内部管理体系不仅是公司内部相互制衡、相互监督的治理机制问题，更是在激烈的竞争环境中，公司得以生存、避免内部运行失控和潜在管理效率损失的必然要求。

3、完善的企业内部管理制度流程是适应法律规范的发展方向

根据国内新的《会计法》以及国际资本市场对于上市公司的监管要求，通信公司必须建立内部管理体系并确保有效运行，以提高对投资者和市场的诚信度。因此完善的内部管理流程，不仅符合法律法规的要求，也使得对公司财务报告负有个人责任的公司管理层不会承担过失的风险，符合公司利益相关者利益最大化和公司治理的发展方向。

4、加强企业内部管理制度是建立现代企业制度的内在要求

通信行业经过近二十年的大发展，公司的资金、人员、市场等都发展到了相当的规模，公司的机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面必须适应公司进一步发展的要求。因此，加强公司管理，实现管理创新，使传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强企业内部管理制度建设是建立现代企业制度的内在要求。

二、加强和完善企业内部管理制度

1、建立、健全企业内部管理制度

企业内部管理制度是公司管理制度的重要组成部分，公司管理制度建设必然会促进企业内部管理制度的建设。通信公司应在遵守法律法规的前提下，结合实际情况，建立健全内部管理制度，制订规范严密的公司章程，设置科学高效的管理和监督机构，订立科学严密的管理制度和操作规程，使内部管理工作有得力的组织和制度保障。建立健全包括两个相对独立层次的企业内部管理制度体系，第一层次是组织制度。该管理制度是为防范风险、保护投资者的利益，为投资者服务的，与公司的产权结构相对应，通过建立适当的委托、代理契约关系，保证公司外部投资人的利益能够得到公司内部代理人的有效维护。第二层次是管理制度，该制度是为管理者服务的，是帮助管理者完成委托人交给的管理责任，同时证明自己有效履行了受托责任，应对开发、维护和评价企业内部管理制度负责。层次化的内部管理体系是通过明确各方关系人的权利和责任实现的，使得每个群体或个人的行为都处在他人的监督和管理之下，避免出现管理的真空地带或管理盲点，而使管理流于形式，难收成效。

2、形成全方位、宽领域的管理观念

作为公司整个管理管理系统的主要组成部分，内部管理是一个更宽泛的概念，除了与会计相关的管理，如货币资金、实物资产、投资、工程项目、筹资、担保、销售与收款、采购与付款等硬管理外，人员品行及价值观、员工能力培养、管理哲学、人事政策等软管理也是至关重要的。要在公司实施有效的内部管理，必须从公司整体的角度来考虑内部管理问题、从公司整体角度来定义和设计内部管理体系，打破传统公司内部管理的狭隘性，由局部的会计管理、财务管理扩展到整个公司治理权管理、公司资源和运营管理，真正构建完整的公司内部管理系统。

3、营造良好的公司管理环境

公司管理环境包括董事会、公司管理者的素质及管理哲学、公司文化、组织结构与权责分派体系、信息系统、人力资源政策及实务等。管理环境直接影响到公司内部管理的贯彻和执行，以及公司经营目标及整体战略目标的实现。完善公司的管理环境，最主要的就是建立良好的公司治理结构。为此，首先，通信公司不但要从形式上建立健全董事会、监事会、总经理班子，而且要切实发挥以董事会为主体和核心的内部管理机制。加强董事会博弈规则的建设，发挥董事会的作用和潜能，使股东及其他相关利益集团的利益真正受到保护。其次，要形成一个比较成熟、具有长远管理、约束、监督与激励经理人员的机制。第三，要加强管理阶层的管理哲学、管理风格、操守及价值观等软管理的培养与建设，塑造长期、全面、健康的公司文化氛围，使其成员能自觉地把办事准则和职业道德放在首位。第四，要强化公司组织结构建设，界定关键区域的权责分配，建立良好的信息沟通渠道，使公司具有清晰的职位层次顺序、流畅的意见沟通渠道、有效的协调与合作体系，为公司内部管理提供良好的环境条件。

4、构建风险管理机制

通信公司必须对内分析自身的优势与劣势、长处与短处，对外分析外界的机会和威胁，考虑自己的生存和机遇。风险分析不仅要贯彻在公司战略目标的制订过程中，而且也贯彻在公司日常的内部管理过程中。构筑灵敏的信息系统与监控系统，对不利事件及主要风险因素进行识别、分类、评估和管理，当内部因素及外部因素发生变化时，能及时调整和应变。管理层应向董事会保证已经采用风险评估程序执行了必要的风险评估，董事会通过审计委员会等对管理层的报告进行审核，公司的风险管理必须贯穿并渗透于公司管理的全过程。

5、建立企业内部管理制度评价标准体系

通信公司不定期或定期地对自己的企业内部管理制度系统进行有效性及实施效率效果的评估，以期能更好地达成内部管理的目标。管理自我评估可由管理部门和职员共同进行，用结构化的方法开展评估活动，密切关注业务的过程和管理的成效，了解缺陷的位置以及可能引致的后果，然后自我采取行动改进。已上市的通信公司应将由第三方所做的内部管理评价报告在公司报告中予以公布。

企业内部管理制度7

第一章 总 则

第一条 为加强公司行政人事管理，使各项管理标准化、制度化、规范化，以升企业形象，提高工作效率，特制定本规定。

第二条 本规定所指行政人事管理包括公文管理、档案管理、保密原则、印鉴管理、办公用品管理、行为规范管理、人事管理、安全保卫管理、奖制度等。

第三条 本制度适用珠海众赢网络科技有限公司全体员工。

第二章 公文管理

第四条 公文管理是指收文、文件制作与发文管理。

第五条 公文的签收。

1、凡外来公文文件，均由行政部认真查收签字。

2、对上级主管部门下达的文件，必须由行政部及时附“文件处理借阅单”后，报送有关领导签批、审阅。有重要文件需要向下属部门传达时，行政部应及时、迅速送到。

3、行政部根据批件人指示，将文件送到承办部门或个人，并对承办部门承办的事项负责催办。

第六条 参加上级相关召开会议带回的文件材料应及时交送行政部按收交程序处理，不得个人保存。

第七条 公文制发程序。

主办部门承办人拟稿，负责人审核，行政部经理核稿，总经理签发，行政部负责登记、编号、打印、封发。文件中涉及到多个部门时，由主办部门与有关部门协商、会签，会签稿以部门负责人签字为准。

第八条 行政部有权根据国家政策及公司规定对文稿进行修改。内容不实，格式不符的文稿可以退回拟稿部门。

第九条 上级下发的文件应注明机密等级、急缓程度、发放范围。

第三章 档案管理

第十条 归档范围：公司所有公文、合同等具有参考价值的文件材料。

第十一条 档案管理由专人负责，保证原始资料及单据齐全完整。

第十二条 档案的借阅与索取

1、总经理、副总经理、行政部经理借阅可通过档案管理人员办理借阅手续，直接提档。

2、公司其他人员需借阅档案时，要经行政部批准，并办理借阅手续；

第十三条 档案的销毁

1、任何人非经允许无权随意销毁公司档案材料。

2、若按规定需要销毁时，由公司主管领导审批在专人监督下销毁。

第四章 印信管理

第十四条 公司各种印鉴（除财务印章外）、介绍信均由行政部实行登记审批制，专人负责保管。

第十五条 日常业务用印，须经行政部经理审批，非常务性合同、协议等有关重要文件用印需总经理签字、署名后方可盖章，并留有原件存档。如违反此规定后果由行政部负责人负责。

第十六条 外出办事需带公章时，应由总经理签字批准，行政部备案后方可带出，但至少有两人携带并监督使用。并在规定期限内归还，否则，出现一切事故后果自负。

第十七条 公司印信应严格保管，如有失职、差错、丢失或违章使用，一经发现需追查有关人员责任。

第十八条 公司原则上不允许开具空白介绍信或证明，如因工作需要或其它特殊情况确需开具时，必须经主管领导签字同意后方可开出，保留存根或附件，做好登记，未使用的回 来后必须交回。

第五章 会议管理

第十九条 公司会议主要由办公会议、业务会议、员工会议和股东会议组成。

第二十条 每月初和每月中旬为公司例会中的最高级会议，就一定时期工作事项做出研究和决策。会议由公司总经理主持，参加人为公司副总经理、各部门经理等领导班子成员。

第二十一条 公司不定期召开专题会议。

第二十二条 公司每周五下午为办公例会日，是为贯彻落实做出的决议、决定召开的会议。由总经理主持，参加人员为各部门负责人及有关人员。

第二十三条 公司各部门每周或每天早上开早会，针对前一周或前一天工作进行总结及分析。

第二十四条 公司办公例会由公司行政人事部组织。行政人事部应于会前一天将会议的主要内容书面通知参会的全体人员，并在会后24小时之内整理、发布《会议纪要》。

【会议纪要的形成与签发】

1、公司办公例会会议纪要、决议，由行政部整理成文。

2、行政部根据会议内容在限定时间内完成纪要和决议的整理工作。

3、会议纪要和决议形成后，参会的公司领导班子成员签字确认。

第二十五条 会议纪律

1、与会人员不得迟到、早退或缺席。特殊情况不能按时到会，应提前向会议召集人请假。

2、与会人员不得中途退席，特殊情况经主持人同意方可离开。

3、与会人员在会议期间，不得大声喧哗，不得来回走动。

4、迟到、中途离席者应轻声入、出座位，尽量不干扰会议进行。

5、与会人员应坐姿端正，禁止吸烟，禁止交头接耳开小会。

6、会议期间与会人员要认真听取会议内容并做好记录，要关闭手机（或将手机处于振动状态）；会议期间不会客。

7、与会人员应保持会场整洁，不准随地吐痰，扔纸屑，会议结束后将座椅整理好。最后离开会场者负责关灯、锁门。

8、与会人员不可无故打断他人的发言，不可对发言者吹毛求疵。

第六章 保密制度

第二十六条 公司机密涉及企业及员工的根本利益，全体员工都有保密义务，特别在对外交往和合作中要注意不能泄漏。

第二十七条 公司机密包括下列事项：

1、公司尚未付诸实施的经营方向、规划、决策及开发项目。

2、公司合同、协议、意向书及可行性报告、主要会议记录。

3、公司的财务预算报告及各类财务报表、统计报表。

4、公司技术开发资料及计算机内的所有资料。

第二十八条 严禁将公司任何文件进行抄录、复制或网络等途径传递出公司。

第二十九条 因工作需查看超出自身权限的文件或资料，须经行政部的批准。

第三十条 属于公司机密产品研制过程中的原始载体，其保存和销毁必须由公司总经理委派不同工种的两人共同执行。

第三十一条 对外交往与合作中，需要提供公司机密事项必须获得总经理批准。

第三十二条 员工发现公司的机密泄露，应立即报告公司上层领导并及时处理。

第三十三条 严禁和人交往中，泄露公司机密，严禁在公共场所谈论公司机密。

第三十四条 违反上述规定要追究部门领导的责任，公司保留诉讼法律的权利。

第七章 办公用品管理

第三十五条 办公用品的购发

1、公司所需办公用品由行政部统一购置，各部门按实际需要领用。办公用品只能用于办公，任何人不得移作他用或私用。所有员工对办公用品必须爱护，勤俭节约，杜绝浪费，努力降低消耗。

2、行政部指定专人制定每月办公用品计划及预算，经主管领导审批后负责将办公用品购回。有计划地分发给各部门并办理好出库手续及记录。

3、除正常配给的办公用品外，若还需用其它用品时，须经行政部批准由部门主管领导签字方可领回。

4、负责购、发办公用品的人员要建立账本，并办好出、入库手续。出库物品一定要由领取人签字，特殊用品需由其部门主管签字后方可办理出库。

第三十六条 公文打印、复印及传真管理

1、公司公文、资料的打印、复印、传真由行政部安排专人负责。

2、各部门需打字、复印、传真的文件做好使用、接收登记。

3、重要传真件须留存复印件由行政部负责保存。

4、各部门严禁打印、复印工作以外的任何文件。

第八章 人事管理

第三十七条 聘用

1、招聘：各部门如因工作需要必须增加员工时，由部门主管向行政部提出书面申请，经总经理核准后，然后由行政部负责办理招聘事宜。任何部门无权聘用员工及临时工作人员，凡未经请示用人者，一经发现公司立即辞退并追究部门领导责任。

2、应聘：

(1)应聘人员应如实填写《应聘登记表》，并提交学历，身份证、各类职称证书等应聘材料的原件及复印件。

(2)行政人事部在收齐应聘者材料后，会同用人部门管理者对应聘者资格进行书面材料初审。

(3)书面材料初审合格者通知面试或当场面试。

3、面试：面试一般由行政人事部与用人部门领导等人员进行，主管以上人员要由主管副总经理或总经理进行复试。

【面试内容】审核应聘者是否具备专业素质及资格。对应聘者是否具备正式录用资格以及综合素质进行评审。面试结果审核：面试结束后，由行政人事部对面试结果进行汇总，合格者将拟录用者的材料，并报主管副总或总经理批准。

4、录用：

(1)录用名单确定后，对面试不合格者，由行政人事部电话通知应聘者，并将其应聘表存入储备人员档案中。

(2)公司聘用人员在面试通过后，除特殊情形核准免予试用外，应一律先经试用，员工试用期间以1个月至3个月为限，试用期间经考核不合格者，应无条件接受延长试用期或解雇，不得提出异议。

5、转正：新员工试用期结束后，由本人提出申请，填写“员工转正申请表”，部门主管审核并签署意见后交行政人事部，待评定后，报总经理批准并签署意见。在转正评定中不合格员工，将延长试用期或被劝辞职。（详见附件一）

第三十八条 离职：离职包括辞职、辞退、内部调动三种。

1、辞职：员工提出辞职，需提前15天向部门主管提出书面申请，交接清工作后，方可办理离职手续，部门经理级提出辞职应提前30提出书面申请，未按规定提前申请的员工不予办理离职手续。

2、辞退：经部门主管考核，认为确实无法胜任本岗位者，由部门主管向行政人事部提出 “辞退报告”，行政人事部审核后根据实际情况决定调任其它部门或办理辞退手续。

3、内部调动：员工因工作需要，发生升迁、平调或降职而离开岗位者，在接到行政人事部下发的《员工薪资/职位变动表》时，认真办理交接工作，特殊岗位，如：财务，保管员、GPS服务中心岗位等需有监交人。待一切工作办理结束后，方可离职。

4、所有离职人员，薪资发放均按公司实际发薪日结算；因内部调动而发生工资变化的员工，新工资标准将按《员工薪资/职位变动表》的起薪日计算；未按公司规定自动离职人员，公司将不予计发当月工资。（流程图详见附见二）

第三十九条 考勤制度

1、公司员工一律实行上、下班指纹登记方式。指纹机信息作为考勤的基本依据。

2、所有员工须到公司报到指纹确认后，方能外出办理业务，下班指纹确认方可下班，特殊情况必须由部门经理签字许可后，及时提交行政人事部。否则，按迟到或旷工处理。

3、员工正常工作时间为上午8:30时至12:00分，下午13:30分至18:00。季节变化如需调整工作时间时，由行政人事部另行通知。

4、工作时间开始十分钟以后到岗者，计为迟到。提前十分钟下班者按早退处理。工作因素除外。

5、员工一个月内迟到、早退累计达三次者扣发当月绩效工资10%。

6、员工旷工一日者，处以双倍当日工资罚款，从当月工资中扣除。无故连续旷工三日或全月累计旷工六日者，予以辞退，不发工资。

第四十条 休假的规定

1、在正常情况下，员工安排双休，双休时间根据公司业务需要确定。

2、婚假：员工本人结婚凭结婚证可休婚假七天。

3、丧假：员工的直系亲属死亡时，经批准可休假三天。

4、产假：正常产假可休假三十天，特殊情况报请行政部另行批复。

5、其它法定假日公司将根据国家规定执行。

第四十一条 请假规定

1、员工外出办事或请假应提前填写请假条，由部门经理签字后，交行政人事部备案。如遇突发事件或紧急情况未事先请假者，应利用电话及时向部门主管报告，并于当日由部门主管或其代理人按公司规定办理请假手续，否则亦视同旷工处理。

2、员工请假一天，由部门经理批准。员工请假二天以内（含二天）由部门经理签字同意后，报行政部批准。员工请假三天以上，报总经理批准。

3、请假批准后，请假存根由部门主管自行保留，请假单一律送行政部保存。部门经理级以上人员请假一律由总经理批准，并将请假单报行政人事部备案。

4、除例行假日及国家规定的法定假日、婚假、丧假、产假外，

其余一律按实际出勤计发工资。

第九章 培 训

第四十二条 企业为提高员工素质及工作效率，定期或不定期举办各种专业培训，被指定参加的员工，非有特殊原因，不得拒绝参加。

第四十三条 员工培训由行政部统筹管理。

1、职前培训：新进员工应实施职前培训，由行政部组织实施针对企业简介及人事管理制度、岗位职责、安全管理等内容的培训。

2、业务培训：员工应不断研究学习本职技能，朴素砥砺；各级主管尤应相机施教，以求精进，业务培训由市场部组织实施。

3、专业培训：公司将挑选优秀员工参加专业培训；或邀请专家学者来企业作专题演讲，以增进其本职知识技能。

4、凡由公司选派的培训人员，均须填写培训记录。培训结束须将相关的培训资料、培训证书上交行政部统一保管，留档备查。

5、外派培训人员，回公司后要负责对公司相关人员进行内部培训。

第四十四条 培训费用的支付

1、凡由公司外派的培训人员，培训费用暂由公司代为支付。

2、为公司服务满两年者，培训费用由公司支付。

3、自培训结束之日起，为公司服务未满两年而提出辞职者，培训费用将按其为公司服务的月份所占两年服务期的比例剩余部分而扣除相应的培训费用。

第十章 奖惩制度

第四十五条 本公司员工的奖励分为下列四种：

1、嘉奖：每次加发当月三天基本工资，同当月工资一并发放。

2、记功：每次加发当月十天基本工资，同当月工资一并发放。

3、记大功：每次加发一个月基本工资，同当月工资一并发入。

4、奖金：一次性给予一定数额的奖金。

第四十六条 有下列事迹者，得予嘉奖：

1、连续六个月绩效考核为优的员工。

2、连续三个月未休假者。

第四十七条 有下列事迹者，得予记功：

1、对于工作流程、维修技术或管理制度，提出具体建议方案，经采行确具成效者。

2、年终考核中节约费用开支成绩显著的部门或个人。

3、在公司经营过程中做出突出贡献或避免损失的。

4、发现有损害公司利益举报而被查实者。

5、年终考核，全年完成销售任务的销售员。

第四十八条 有下列事迹之一者，行记大功或颁发奖金：

1、年终考核十二个月绩效考核均为优秀者。

2、研究发明，对公司确有重大贡献，并使成本降低，利润增加者。

3、年终考核，被评为优秀的部门。

4、一年内记功三次者。

第四十九条 员工处罚分下面五种情况:

1、警告：减发当月三天基本工资，从当月工资中扣除。

2、记过：减发当月十天基本工资，从当月工资中扣除。

3、记大过：减发当月全部工资。

4、开除：予以解雇。

5、追究刑事责任。

第五十条 有下列情况之一经查证属实者或有具体事证者，处以警告

1、在工作时间谈天、嬉戏或从事规定以外工作者。

2、在工作时间内撤离工作岗位者。

3、因过失导致发生工作错误情节轻微者。

4、妨害现场工作秩序或违反安全卫生规定者。

5、初次不服从主管人员合理指挥者。

6、浪费公物，情节轻微者。

7、检查或监督人员未认真执行管理责任者。

8、制造谣言、传播小道消息，破坏内部团结者。

9、进入公司不穿工作服经查获者。

10、受指定受训人员无故不参加行政人事部组织培训者。

第五十一条 有下列情况之一经查证属实者或有具体事证者，得予以记过：

1、因疏忽或工作马虎导致办公设施损毁者。

2、投机取巧隐瞒蒙蔽谋取非法利益者。

3、在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹妨害他人工作者。

4、在工作时间，躺卧睡觉者。

5、因个人原因造成公司业务受损者。

第五十二条 有下列情况之一经查证属实者或有具体事证者，得予记大过：

1、泄漏生产或公司机密者。

2、遗失经管的重要文件、机件、物件者。

3、擅自变更工作方法致使公司受重大损失者。

4、拒绝听从主管人员合理指挥监督，经劝导仍不听从者。

5、一个月内累计旷工达三日者。

6、初次代人打卡或托人打卡者或伪造出勤记录者。

7、恶言吵骂同事或怂恿相骂或打骂者。

第五十三条 有下列情况之一经查证属实者或有具体事证者，得予解雇除名：

1、工作服务态度恶劣，损害消费者或客户利益者。

2、故意泄漏技术上、营业上的秘密，致公司蒙受损害者。

3、无正当理由，或一个月累计旷工达三日者。

4、及内无故旷工积满六日者。

5、第二次代人打卡或托人打卡或伪造出勤记录者。

6、在工作中酗酒滋事妨害公司秩序者。

7、内积满二次大过者。

第五十四条 有下列情事之一经查证属实者或有具体事证者，追究刑事责任。

1、盗窃公司财务达300元(含)以上者。

2、因对工作不负责任而造成事故的，一律追究责任；情节严重构成犯罪的，移交司法部门追究刑事责任。

第五十五条 员工的奖惩应由部门主管填报，并由行政人事部调查核定，主管领导签字批复，必要时召开公司行政会议决议执行。

第十一章 车辆管理

第五十六条 公司所有车辆均由行政人事部负责监管、调用、安排。

第五十七条 员工未按规定出车或私事用车，出现一切后果，责任自负。

第五十八条 车辆在下班后或节假日应按要求入库，并停放指定地点。

第五十九条 司机必须对车辆经常保养，保持车辆卫生和良好状况。如需维修，由行政人事部审核后，报总经理批准。

第十二章 安全保卫管理

第六十条 安全保卫

1、为了保证公司有一个安全、良好、有序的经营环境，根据省市有关法律、法规、法令和公司的实际情况，各部门要重视防火、防盗和生产安全。

2、公司的安全保卫工作，要坚决贯彻 “隐患险于明火，防范胜于救灾，责任重于泰山”的指示，坚持“预防为主的原则，做到有备无患，万无一失。”

3、各部门要把安全保卫工作纳入重要议事日程，认真研究、布置。贯彻“谁主管谁负责”的原则，确保公司生命财产安全。

4、公司休息日留守值班人员在值班期间可行使公司领导的职权。处理临时发生的事件及决定采取的应急措施。

第六十一条 安全防火

1、公司防火安全工作，要本着以“预防为主，防消结合”的原则。

2、公司所有员工都应增强消防意识和安全防火的责任和义务。

3、上班期间，各部门的负责人要对公司和本部门的防火安全负责。

4、公司全体员工要了解公司各种消防设施的情况。

5、公司员工需掌握火灾扑救工作的知识和技能及自救知识和技能。

6、公司员工严禁在办公场所和易燃的地方抽烟，点燃明火等行为。

7、办公室和经营场地等要配备各种灭火筒，定期更换。

8、全体员工不论是在工作区或非工作区，一律不许乱接电源。

9、加强对易燃物品的管理，除在用的以外，必须存放在指定位置。

10、下班前，必须切断所有电器设备的前一级电源开关。

第六十二条 安全保卫管理

1、公司大门、放置财务数据、印鉴和重要资料的房间应关闭上锁。

2、文件柜、办公桌不得放密级文件资料和现款、印章和贵重物品。

3、财务人员必须按规定存放现金，不得超出限额。

第六十三条 公司招聘的员工，要进行必要的审查；重要岗位员工和管理人员，必须取得居住地公安部门的证明，以保证员工队伍的纯洁性。

第六十四条 公司由行政部指定公司安全员，定期检查督促安全工作。安全员要有高度的责任感，要经常检查，督促安全保卫措施的落实情况；发现问题，及时消除隐患。

第十三章 行为规范管理

第六十五条 员工行为规范

1、员工在公司内一律穿制服。

2、员工上班必须佩带工作卡。

3、保持办公环境整洁。公司办公区一楼环境清洁由市场咳嗽甭种登褰啵セ嵋槭摇⒔哟液妥芫戆旃矣尚姓扛涸鹎褰嗾恚种等嗽泵刻煊μ崆5分钟到岗，做好清洁和整理工作。每天下班前各自整理办公桌和抽屉，保持办公环境的舒适和整洁。

4、工作环境有序。在办公区内，禁止大声喧哗，在工作时间内严禁串岗，严禁谈论与工作无关的事宜，禁止上网聊天、玩游戏，严禁浏览与业务无关的书籍、杂志、报纸。工作期间不准化妆、吃零食，严禁随地吐痰、丢纸屑、杂物、烟头等。

5、中午禁止饮酒。如因工作需要应提前请示主管副总经理批准。

6、严禁员工工作时间打私人电话或接听电话时聊天寒暄方式。

第十四章 附 则

第六十六条 本制度如有未尽事宜或随着公司的发展有些条款需要增加或删减的，行政人事部将会补发相应的制度及规定。

第六十七条 本制度解释权归公司行政部。

第六十八条 本制度自发布之日起生效。

企业内部管理制度8

一、总原则

1、公司财务实行“计划”为特征的总经理负责制：属已经总经理审批的计划内的支付，由相关事业部总经理的.书面授权，财务负责人监核即可办理；属计划外的，必须有公司总经理的书面授权。

2、严格执行《会计法》和相关的财务会计制度，接受财政、税务、审计等部门的检查、监督，保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。

二 、财务工作岗位职责

（一）财务经理职责

1、对岗位设定、人员配备、核算组织程式等提出方案。同时负责选拔、培训和考核财会人员。

2、贯彻国家财税政策、法规，并结合公司具体情况建立规范的财务模式，指导建立健全相关财务核算制度同时负责对公司内部财务管理制度的执行情况进行检查和考核。

3、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，监督各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。

4、其他相关工作。

（二）财务主管职责

1、负责管理公司的日常财务工作。

2、负责对本部门内部的机构设定、人员配备、选调聘用、晋升辞退等提出方案和意见。

3、负责对本部门财务人员的管理、教育、培训和考核。

4、负责公司会计核算和财务管理制度的制定，推行会计电算化管理方式等。

5、严格执行国家财经法规和公司各项制度，加强财务管理。

6、参与公司各项资本经营活动的预测、计划、核算、分析决策和管理，做好对本部门工作的指导、监督、检查。

7、组织指导编制财务收支计划、财务预决算，并监督贯彻执行；协助财务经理对成本费用进行控制、分析及考核。

10、负责监管财务历史资料、档案、凭证、报表的整理、收集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。

11、参与价格及工资、奖金、福利政策的制定。

12、完成领导交办的其他工作。

（三）会计职责

1、按照国家会计制度的规定记账、覆帐、报账，做到手续齐备、数字准确、账目清楚、处理及时；

2、发票开具和稽核，各项业务款项发生、回收的监督，业务报表的整理、稽核、汇总，业务合同执行情况的监督、保管及统计报表的填报；

3、会计业务的核算，财务制度的监督，会计档案的储存和管理工作；

4、完成部门主管或相关领导交办的其他工作。

（四）出纳职责

1、建立健全现金出纳各种账册，严格稽核现金收付凭证。

2、严格执行现金管理制度，不得坐支现金，不得白条抵库。

3、对每天发生的银行和现金收支业务作到日清月结，及时核对，保证帐实相符。

三、现金管理制度

1、所有现金收支由公司出纳负责。

2、建立和健全《现金日记帐》簿，出纳应根据审批无误的收支凭单逐笔顺序登记现金流水收支帐目，并每天结出余额核对库存。作到日清月结，帐实相符。

3、库存现金超过3000元时必须存入银行。

4、出纳收取现金时，须立即开具一式四联的《支票回收登记表》，由缴款人在右下角签名后，交缴款人、业务部门、出纳、会计各留存一联。

5、任何现金支出必须按相关程式报批（详见支出审批制度）。因出差或其他原因必须预支现金的，须填写借款单，经总经理签字批准，方可支出现金。借款人要在出差回来或借款后三天内向出纳还款或报销（详见差旅费报销规定）。

6、收支单据办理完......

企业内部管理制度9

为加强对企业资金、财务、票据、合同的运作管理，企业不仅应对财务、销售、采购人员进行经常性的法制学习、教育，健全各种资金、财务、票据、合同管理制度；而且，还应建立起有针对性的舞弊预防管理制度。

第1条 目的

为了有效地预防公司舞弊行为的发生，明确相关责任，降低审计风险，根据国家相关法规及公司相关文件，特制定本制度。

第2条 一般原则

1.各层级管理者应对舞弊行为的发生承担管理责任。建立、健全并有效实施内部控制，预防、发现及纠正舞弊行为是各级公司、各级部门负责人的主要职责之一。

2.审计部和审计人员应当保持应有的职业谨慎，密切关注公司内部可能发生的舞弊行为，以协助公司管理层预防舞弊行为的产生。

第3条 名词解释

1.损害公司利益的舞弊：是指公司内外人员为谋取自身利益，采用欺骗等违法违规手段使公司经济利益遭受损害的不正当行为。

2.舞弊的预防：是指采取适当行动防止舞弊的发生，或在舞弊行为发生时将其危害控制在最低限度。

第4条 审计部和审计人员应在以下四个方面保持应有的职业谨慎。

1.具有预防、识别、检查舞弊的基本知识和技能，在执行审计项目时警惕相关方面存在的舞弊风险。

2.根据被审计事项的重要性、复杂性以及审计的成本效益性，合理关注和检查可能存在的舞弊行为。

3.运用适当的审计职业判断，确定审计范围和审计程序，以检查、发现和报告舞弊行为。

4.发现舞弊迹象时，应及时向上级报告，提出进一步检查的建议。

第5条 有下列情形之一者，属于舞弊行为。

1.接受贿赂或回扣。

2.将正常情况下可以使公司获利的交易事项转移给他人。

3.贪污、挪用、盗窃公司资财。

4.使公司为虚假的交易事项支付款项。

5.故意隐瞒、错报交易事项。

6.泄露公司的商业秘密。

第6条 舞弊预防具体措施

1.建立、健全公司的内部控制并使之得以有效实施是预防舞弊的主要途径。

2.审计人员在审查和评价内部控制时，应当关注以下主要内容，以协助公司预防舞弊：

（1）公司目标的可行性；

（2）控制意识和态度的科学性；

（3）员工行为规范的合理性和有效性；

（4）经营活动授权制度的适当性；

（5）风险管理机制的有效性；

（6）管理信息系统的有效性。

3.除内部控制的固有局限外，还应考虑可能会导致舞弊发生的以下因素。

（1）管理人员品质不佳。

（2）管理人员遭受异常压力。

（3）经营活动中存在异常交易事项。

（4）公司内部个人利益、局部利益和整体利益存在较大冲突。

（5）审计部在审计中难以获取充分、相关、可靠的证据。

（6）审计人员应根据审查和评价内部控制时发现的舞弊迹象或从其他来源获取的信息，考虑可能发生的舞弊行为的性质，向集团审计部报告，同时就需要实施的舞弊检查提出建议。

企业内部管理制度10

一、日常管理制度(工作纪律)

1、严禁迟到、早退现象，当月违规一次，次日点名，当月违规两次，罚款50元，当月违规三次，按自动离职处理。

2、严禁脱岗、串岗现象，当月违规一次，次日点名，当月违规两次，罚款50元，当月违规三次，按自动离职处理。

3、严禁散播公司负面消息，当月违规一次，次日点名，当月违规两次，罚款50元，当月违规三次，按自动离职处理。

4、工作期间保持电话畅通，不允许拒接或停机，每发现一次，5元乐捐。

5、工作期间保持办公场所环境卫生，仓库整洁。

6、严禁赚取差价，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。

7、严禁卖私货、截留赠品，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。

8、不得让客户把货款打入个人账户，发现一次，100罚款，情节严重者，开除处理。

9、工作期间不允许大声争执，注意公共场合情绪的控制，每发现一次，5元乐捐。

10、严格遵守公司管理制度，服从领导安排，当月违规一次，次日点名，当月违规两次，罚款50元，当月违规三次，按自动离职处理。

二、日常业务管理制度

1、客户资料管理

a全面搜集各片区资料(店名、电话、地址、营业执照号);根据销量及规模建立客户类别(月进货额在1000/月以上归为a类;月进货额在500元/月以上，1000元一下，归为b类;月进货额在500元/月一下，归为c类客户)。

b、逐步建立客户商品信息档案，实现a类客户单店商品信息管理。

2、片区路线及周期管理

a、建立每片区客户路线拜访表，每线路至少20家客户，每天必须完全拜访，及时完善本线路中的新客户资料。

b、根据片区客户数量，合理制度客户拜访周期。根据客户分类，合理分配客户拜访时间。

c、每天回公司后递交拜访线路图，每天下市场前领取新拜访线路图。

d、每天早上9点之前必须装车完毕出车，每天认真填写及递交车辆库存表。

3、业绩量化管理

a、每天业务人员回公司后填写<片区销量进度表>及<单品销量进度表>。

b、每天业务人员递交拜访线路图后，由内勤统计填写<流通市场进度表>。

c、每天仓库人员量化需换单，及时提醒业务人员欠条的回收。

d、每天流通主管根据销量进度表及市场进度表的实际状况，合理调度各片区人员工作。

4、促销活动的管理

a、每月底前5天制定出流通部下月促销政策。

b、每片区需要的促销活动(特价、陈列奖、促销设备及赠品)，片区业务人员要提前填写申请单(记案)后方可执行。

c、业务人员对所在片区的促销活动进行及时跟进和监督，公司不定时对所有促销活动进行抽查。

5、欠条管理

公司流通市场全部以现金交易，特殊客户欠款时要与公司申请，经公司同意后按照欠条管理规定进行签字，并有效管理、收回。

规定如下:

(1)如果直接用销售清单做欠条，要在清单空白处写明欠条字样。

(2)欠条应明确一下内容:客户名称、电话、地址、联系人签字或加盖公章。

(3)回公司到财务按照欠款数额给财务打欠条，客户欠条由业务保存。

(4)欠款后续由业务人员负责追回。

6、市场问题反馈

a、每片区每周两次市场问题反馈(记案或手机短信)。

b、业务员做好市场反馈问题记录(市场问题反馈记录表)。

三、业务工作流程管理

1、认真填写装车表，下午下班前准时把补货计划交给仓管。

2、按照出车线路进行计划拜访，进店后与负责人礼貌性打招呼后，首先司机检查服务卡是否存在，及时更新与张贴，对店招及陈列进行拍照记案，填写路线表(时间及销售)，新客户在路线表下面(再好的产品没有陈列面不会有好的销量)，检查实际库存(仓库与排面)，根据实际情况进行上货及填写补货计划(填写补货计划时一定要全面，客户可以不要，但自己不能不写)。检查竟品信息，了解竟品活动政策。

3、根据客户现有库存交流补货计划，季节性产品推广、新产品推荐(交流时适当灵活运用公司产品政策)，补货要全面、合理，避免电话要货等情况，所有交流的重点是在给客户一个补货的理由，交流的方式要用能打动自己的方式(要自信、现实、每句话要让客户听着很舒服，避免吹捧，排挤竟品)。对于新客户，一定不要贪多，量少品多，对于客户不感兴趣的不要强推，避免引起客户反感，介绍产品一定要全面，多借助公司产品手册或样品筐。

4、认真填写销货清单、赠品、品尝要标注，市区流通要写清具体地址(东西南北纵横写明);三区流通要标明区域、乡镇、街道或村。九县流通要标明县城、乡镇或街道。

5、公司流通市场全部以现金交易，特殊客户欠款时要向公司申请，经公司同意后按照欠条管理规定进行签字，并有效管理、回收。

6、根据客户规模、销量进行客户等级登记，根据客户等级进行有效管理(包括客户的拜访周期、促销活动)。

7、客户拜访完毕后，车上认真填写装车表中的出库明细，与次日路线中a、b类客户进行电话沟通，了解缺货及补货信息，并进行登记。

8、一天拜访结束时，根据卖货量，次日拜访路线打客户的补货信息进行合理制作装车计划，交于仓管。总结当日市场状况，提升自身工作能力。

流通中的几个关键点:

a、有效利用时间(准时出车、准时交补货清单，合理安排工作时间)。

b、认真填写装车表(避免不必要的库存差异)。

c、养成拍店照、填写铺货记录、认真填写销货清单的习惯。

d、培养与客户电话沟通的能力，让补货更具体合理性。

e、制定合理的拜访路线及周期。

四、业务司机

1、岗位内容

做好车辆行驶，检查及保养工作，配合业务员做好所在区域的销售及送货工作，每天对车辆例行检查，不允许病车上路，保证货物及人员安全。

2、岗位职责

(1)认真完成每天的出车任务。

(2)出车前必须认真做好车辆检查，车容整洁、车况良好、不见齐全、制动有效，不允许病车上路。如有部件损坏和不安全因素隐患，应及时处理直到修复，确保安全运输。

(3)车辆的年检、保养、清洁、停放及办理保养等车务手续由驾驶员提醒，并有专人负责办理。

(4)铺货期间用寻找合理的停车位停放并锁好车门保证车辆的安全，严格按照规则停车。

(5)做好公司服务卡张贴工作，进店检查店内是否张贴告示服务卡。

(6)配合业务人员做好排面整理及装卸货工作。

3、奖励

(1)驾驶员每月100元车辆维护费

(2)人为或技术性造成车辆损坏的由驾驶员自行维修

(3)车辆正常保养维护由公司维修

企业内部管理制度11

随着企业规模的不断壮大，制度化管理将显得越来越重要。在企业管理中，制度化管理是最靠得住的，它具有稳定性、连续性。它不会因企业领到的变更而变更，也不会因领导的看法和注意力的变化而变化。下面就如何加强制度化管理提几点建议:

1、必须维护公司规章制度的尊严。公司的规章制度的公司领导经过长期的探索的理论

总结，是任何部门、仍员工必须遵循的行为准则。制度面前人人平等，任何部门任何员工没有超越公司制度的特权。公司的各级领导(包括在公司任职的公司领导的亲戚朋友)必须带头遵守和执行公司的规章制度，自觉维护公司制度的尊严。那种把领导的个人意志置于公司制度之上，仗权违章、仗势违章、依仗关系违章的现象，是极不正常的，也是决不允许存在的。

2、必须逐步完善公司的制度体系。目前，公司的制度体系的框架已经初步形成，在公司的发展中发挥着重大的作用，但随着公司规模的不断壮大，公司的规章制度也要逐步更新和完善，使它适应公司不断发展壮大的需要，使它更规范明确，具有普遍的约束力。

3、必须严肃规章，尊章行使。经验表明，法令行则国治国兴，法令驰则国乱国衰。

个企业也是如此，企业管理必须制度化、规范化、程序化，对任何违纪违章的现象，都要按照制度严肃处理，决不手软。任何制度只有落实到日常工作和生活中，不折不扣的执行下去才能显示出制度的作用，否则，再完善的制度也是空的。

4、加强制度的学习。制度出台后，要让全公司的员工都明白制度所规定的要求和制度与工作的关系，提高大家遵守制度的自觉性。特别是各级领导，更要树立制度化管理的新观念，了解制度规定的办事原则和程序，增强按制度办、按程序办、按原则办事的思想意识，坚决纠正重权轻制度、以权压制度的思想和行为。

一、管理职能

1、行政部是公司规章制度的综合管理部门，其职责是:

(1)负责组织有关部门建立健全各种规章制度。

(2)负责公司各种规章制度的分类编号。

(3)负责主办或会签颁发及废止有关规章制度或文件。

(4)负责协调各种规章制度之间的相互衔接关系，并在内容上不断完善。

(5)负责编制规章制度修编计划，并组织实施。

(6)有权代表公司解释有关规章制度。

2、有关职能部室是公司本专业规章制度的归口管理部门，其主要职责是:

(1)负责组织实施公司有关规章制度修编计划。

(2)负责审核有关本专业的规章制度及会审、会签其他部门有关规章制度。

(3)负责草拟颁发或废止有关规章制度或文件。

(4)有权监督所属部门及职工对规章制度的贯彻执行情况。

二、管理内容与要求

1、规程制度的制定或修编

(1)现场设备运行、检修的每项工作，都应有相应的规程制度，使每个生产工作人员有章可循。新增设备及重大设备的改进等项目，都应在试运前制定相应的规程或措施，并组织有关人员学习考试，否则不应投入运行。

(2)规程制度修订时，应广泛搜集和研究有关资料，进行必要的分析和论证，凡是修订的规程制度必须符合国家及专业技术标准的要求，符合生产现场实际。

(3)所有规程制度的编写，应做到“符合实际，指导生产”，达到“有章可循，有据可查”的目的，应根据生产的发展，设备的完善和管理水平的提高，随时补充修订。

(4)编写或修编的规程制度要语句简练，措辞得当，简明易懂。

(5)现场规程制度应在每年10-11月份，根据一年实际执行情况，由设备管理部及有关部室组织全面审查一次，并做出必要的修改补充意见，经行政部汇总上报由公司分管领导批准后执行，每三年进行一次复审，视情况分别予以确认，修编或废止。

(6)编制或修编规程制度的依据:

a、电力工业技术管理法规、部颁典型规程及上级有关部门指示、通知等;

b、制造厂家的设备资料;

c、本公司及兄弟单位的先进经验;

d、上级有关事故通报，本公司及外单位的事故教训;

e、推广应用的新技术;

f、有关人员对规程制度的正确意见和建议;

g、规程制度在执行中对发现问题的解决办法和措施。

2、管理制度的编制或修编

(1)管理制度(包括规定、办法等)在编制或修编前，应广泛搜集上级有关的法令、法规、政策、条例等资料，结合本公司实际进行分析研究，做到上级规定在本公司制度中具体化。

(2)公司管理制度定期修编工作由行政部负责组织，归口职能部门负责修编具体工作。

(3)为适应生产、管理、服务的需要，需要补充和完善的制度，由归口职能部门负责提出并编制，报行政部备案，以便再版时修编。

(4)管理制度每年10月份进行一次审查，每2-3年进行一次复审，分别予以确认、修订或废止。对不适应的制度内容应及时修改和补充，原已有的制度，在执行中若发现不够完善或部分条文需作修改时，按修改部分予以颁发，不得将原合理的制度废止。若需要重新修编原有制度，由归口职能部门提出，经批准后，须将原制度予以废止，不得同时存在两个及以上同类型制度，以免造成执行困难。

三、规章制度的审批与颁布

1、生产规程制度的审批与颁布

(1)各项规程制度的编写或修订应在广泛征求群众意见的基础上，写出初稿，由编修部门组织技术熟练、书写表达能力较强的技术人员和部门领导人员参加，采用集体讨论修改，最后个别审阅的办法进行审核。

(2)将初稿送交归口部门，由部门负责人进行初审。

(3)由分管的副总工程师负责复审，由公司分管生产技术的总工程师(或副总经理)批准。

2、其他管理制度的审批与颁布管理制度经职能部门编修起草后，可采取组织有关部室会签，集体讨论，最后领导批准的办法颁布执行。一般专业性的管理制度，可由有关部门或人员进行审核审定，由分管该项工作的领导批准颁布执行。涉及面较广，政策性较强的管理制度，可召集有关部室、公司或专业人员会议进行讨论审核，由公司分管领导审定，最后由总经理批准后颁布执行。

四、规章制度的印刷及发放

1、规程及管理制度必须经审批后方可交付印刷，印刷件的幅面格式应符合标准要求。

2、所有规程制度的发放应编号有序，由档案室负责管理，承办部门具体发放。

3、人员调离本公司时，应及时收回所有的规程、制度，外单位索取规程、制度时，由行政部档案室按有关规定办理。

企业内部管理制度12

一、内部讲师职责

1、熟悉相关培训课程的业务，日常应当注意图表、数据、案例等工作经验的收集，并把知识编入培训教材。

2、根据参训员工的不同需求和人力资源部门培训计划，编写培训教材、考卷，交由人力资源部门统一组织培训；

3、有义务根据参训员工需求开展业务培训，营造良好的培训氛围，培养员工的学习积极性，保证培训的顺利进行；

4、应当按照人力资源部的安排，按时开展培训，不能无故拖延或借故推脱，内部讲师一年内应当完成不少于两次的培训工作（不含因内部讲师自身原因发生的延时）；

5、对人力资源部的培训效果、培训办法、培训内容等提出合理化建议，协助人力资源部完善公司培训体系；

6、内部讲师培训的相关课件等资料应交予人力资源部，由人力资源部上传到公司内部网站，供员工传阅学习；

7、有义务学习、消化外部培训课程，并引入企业。

二、内部讲师规划

每一项培训都由三类培训人员组成培训队伍，分别为第一讲师、第二讲师、培训带领人。

职责如下：

第一讲师：负责培训教材的组织制作、内训的组织实施及培训工作；

第二讲师：参与培训教材制作，培训执行；

培训带领人：参与培训教材制作，培训后跟踪带领及新入职员工入职培训的带领或新晋升员工的培训带领。其中新入职和新晋升主管的培训带领人为分管副经理或经理，经理或主管工作的部门副经理带领人为分管副总。

三、内部讲师的选聘

1、选聘原则：内部讲师选聘本着公开、公平、公正的原则；

2、内部讲师任职资格：

（1）积极乐观，品德优良，为人师表、工作敬业、认真严谨，具有良好的团队合作精神；

（2）具有良好的语言表达能力和沟通能力，具有相关专业的知识背景和理论功底

（3）能开发针对性强、逻辑性强、生动形象的培训课件；

（4）应聘内部讲师需在本公司或本岗位工作半年以上（含）。

3、内部讲师选聘程序：

（1）确定当然内部讲师人员：根据内部讲师规划要求，有些岗位是当然的内部讲师，由评审小组直接任命（默认为初级内部讲师）。

（2）公布选拔内部讲师资格要求：人力资源部确定并公布讲师选拔课题范围、讲师人数、任职资格等要求。

（3）员工根据个人条件填写《内部讲师自荐表》（附后）交人力资源部审批；

（4）公司人力资源部针对内部讲师任职资格和实际培训需要，对提交《内部讲师推（自）荐表》的员工进行初步筛选，并在7个工作日内给予申请员工答复，通知符合条件的员工提交培训内容和课件，并在2周内组织试讲

（5）试讲考察申请者的授课能力与授课技巧，人力资源部组建内部讲师评审小组对申请者进行评审。评审小组由公司总经理、公司副总经理、人力资源部经理、人力资源部培训负责人、申请者部门负责人和申请者部门员工（任意两人）组成。评审小组根据《内部讲师选拔评分表》（附后）对申请者进行评审，总分超过90分的，则被录用为公司初级内部讲师，分数为80—90录用为公司实习内部讲师；

（6）试讲考核合格人员，颁发《太极湖水上游公司内部讲师任命书》；

（7）人力资源部建立内部讲师档案，内容包括工作经验、个人资质、内部讲师级别、擅长培训领域、培训情况；建立内部讲师培训记录，内容包括培训内容、培训时间、讲师姓名、参训人员、培训评估结果等。

企业内部管理制度13

为使培训工作能有效的开展，必须拥有一支高效、专业、勇于创新的培训人员团队。建立和培养一支高素质的讲师队伍，是公司建设学习与发展型组织进程中的关键环节。关于讲师的职责、管理和激励等，依据本制度执行。

一、讲师的职责

1、担任讲师，总结和分享专业理论知识和实践经验，是每一位员工的荣誉。各级管理人员及技术专家均有承担讲师的义务。

2、根据员工培训与发展工作的实际需求，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程。

3、对公司或部门的培训活动的有效组织和顺利开展负责。负责所授训学员的考勤、考核、测试、阅卷、评估;

4、负责编写与完善相关培训教材、教案(含PPT文件)与考题，并在第二次培训时更新。

5、负责参与公司培训效果评估、总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助人力资源部培训主管完善公司培训体系、培训计划的任务达成。

二、讲师队伍的来源与构成分工

1、讲师的来源：一是各级管理者，各级管理者皆担负培养员工的责任，是内部兼职培训讲师的主要承担者;二是业务骨干或技术尖子，各部门的业务骨干或技术尖子将是员工业务培训的主要内部培训讲师。

2、讲师队伍的构成：公司讲师队伍由助理讲师、讲师、高级讲师构成。

(1)助理讲师：主要开发和讲授新员工岗前培训及在岗员工的岗位技能培训课程等;

(2)讲 师：主要开发和讲授基层员工的培训课程，包括新员工岗前培训及在岗员工的岗位技能培训等;

(3)高级讲师：主要开发和讲授公司统一组织的培训课程，包括新员工入司培训、各类管理培训和技术培训等。

三、讲师的管理

1、讲师候选人的推荐

(1)助理讲师候选人：由公司各部门领导推荐，在主讲的专业领域有一年以上工作经验并有良好的业绩表现，曾在部门讲授培训课程或组织培训活动累计达20个课时以上;

(2)讲师候选人：由公司各部门领导推荐，主讲的专业领域有两年以上工作经验并有良好的业绩表现，曾在公司讲授培训课程或组织培训活动累计达10个课时以上;

(3)高级讲师候选人：由公司各部门领导推荐，在主讲专业领域有四年以上工作经验并有良好的业绩表现，曾有讲授培训课程或组织培训活动累计达30个课时以上;

2、助理讲师、讲师、高级讲师的任职资格

助理讲师：

(1) 具有讲授培训课程的愿望和责任感，普通话流利，思路清晰，良好的演讲与表达能力;

(2) 具有良好的沟通、理解、创新、收集信息的能力和组织献身的精神;

(3) 具有所讲授课程相关的知识结构和一年以上的实践经验，熟练运用培训专业技术与相关工具;

(4) 具有组织实施培训课程或组织培训活动累计达10课时以上的工作经验;

(5) 已能够开发或再开发一门以上的专业培训课件。

(6) 技术类助理讲师具备实地操作与讲解的能力。

讲师 ：

(1) 具有讲授培训课程的较强愿望和责任感，普通话流利，良好的演讲与表达能力，思路清晰;

(2) 具有优秀的沟通、理解、创新、收集信息的能力和组织献身的精神;

(3) 具有丰富的与讲授领域相关的专业理论知识和两年以上的实践经验，熟练运用培训专业技术与相关工具;

(4) 具有讲授培训课程或组织培训活动累计达20课时以上的工作经验，并具有良级以上的10次授课记录;

(5) 已能够结合具体工作和企业发展情况深入开发或再开发两门以上专业培训课件。

(6) 技术类讲师具备较强的实地操作及课堂讲解的能力。

企业内部管理制度14

第一章 总 则

第一条 根据《中华人民共和国环境保护法》“为认真执行全面规划，合理布局，综合利用，化害为利，依靠群众，大家动手，保护环境，造福人民”的环境方针，搞好本企业的环境保护工作，特制定本管理制度。

第二条 本企业环境保护管理的主要任务是：宣传和执行环境保护法律法规及有关规定，充分、合理地利用各种资源、能源，控制和消除污染，促进本企业生产发展，创造良好的工作生活环境，使企业的经济活动能尽量减少对周围生态环境的污染。

第三条 保护环境人人有责。企业员工、领导都要认真、自觉学习、遵守环境保护法律法规及有关规定，正确看待和处理生产与保护环境之间的关系，坚持预防为主、防治结合的方针，提倡车间清洁生产、循环利用，从源头上尽量消灭污染物，并认真执行“谁污染、谁治理”的原则。

第二章 组织结构

第四条 根据环境保护法，企业应设置环境保护和环境监测机构，企业环保技术人员全面负责本企业环境保护工作的管理和监测任务，改善企业环境状况，减少企业对周围环境的污染，并协调企业与政府环保部门的工作。

第五条 组织建立企业环境保护管理团队，由企业领导和企业环保员组成，定期召开企业环保情况报告会和专题会议，负责贯彻会议决定，共同搞好本企业的环境保护工作。

第六条 企业环境保护机构应配备必须的环保专业技术人员，并保持相对稳定。设置一名经理级领导来分管环境保护工作，并制定若干名专职环保技术员，协助领导工作。

环保机构只能加强，不能削弱。

第三章 基本原则

第七条 企业环保工作由分管环保领导主管，搞好企业内的环保工作，并直接向企业负责人负责环保事项。

第八条 环保人员要重视防治“三废”污染，保护环境。要把环境保护工作作为生产管理的一个重要组成部分，纳入到日常生产中去，实行生产环保一齐抓。

第九条 环境保护工作关系到周边环境和每个职工的身体健康及企业生产发展，企业员工必须严格执行环境保护工作制度，任何违反环保工作制度，造成事故者，必根据事故程度追究责任。

第十条 防止“三废”污染，实行“谁污染，谁治理”的原则，所有造成环境污染和其它公害的车间都必须提出治理规划，有计划、有步骤地加以实施，企业在财力、物力、人力方面应及时给予安排解决。

第十一条 对环保设施、设备等要认真管理，建立定期检查、维修和维修后验收制度，保证设备、设施完好，运转率达到考核指标要求，并确保备品备药的正常储备量。

第十二条 在下达企业考核各项技术经济指标的同时，把环保工作作为评定内容之一。

第十三条 凡新建、扩建、改造项目中的“三废”治理和综合利用工作所需资金、设备材料，必须同时列入计划，切实予以保证，在施工过程中不得以任何理由为借口排挤“三废”治理和综合利用工程的资金、设备、材料和人力等。

第四章 环保机构职责

第十四条 本企业环保机构职责：

1、在企业分管领导负责下，认真贯彻执行国家、上级主管部门的有关环保方针、政策和法规，负责本企业环保工作的管理、监察和测试等。

2、负责组织制定环保长远规划和总结报告。

3、监督检查本企业执行“三废”治理情况，参加新建、扩建和改造项目方案的研究和审查工作，并参加验收，提出环保意见和要求。

4、组织企业内部环境监测，掌握原始记录，建立环保设施运行台账，做好环保资料归档和统计工作，按时向上级环保部门报告。

5、对员工进行环保法律、法规教育和宣传，提高员工的环保意识，并对环保岗位进行培训考核。

第五章 奖励和惩罚

第十五条 凡本企业员工，在环境保护工作中，成绩明显者将给予精神和物质奖励。

第十六条 凡本企业员工玩忽职守，任意排放企业“三废”，造成污染环境事件，按触犯《中华人民共和国环境保护法》论处，视情节轻重，给予行政处分，赔款，直至追究刑事责任。

第六章 附 则

第十七条 本制度与国家法律、法规等部门文件有抵触时，按上级文件规定执行。

第十八条 本管理制度属企业规章制度的一部分，有企业负责贯彻落实和执行。管理部门要严格执行，并监督、检查。

企业内部管理制度15

企业内部会计管理制度，是各企业根据国家会计法律、法规，结合本企业经营管理的特点和业务管理的需要而制定的旨在规范企业内部会计管理活动的制度和办法。建立健全企业内部会计管理制度，是贯彻和执行国家会计法律、法规，保证企业会计工作有序进行的重要措施，也是加强会计基础工作，强化会计监督的重要手段。以下就企业内部会计管理制度建设的重要性和建立健全企业内部会计管理体系进行阐述。

一、加强企业内部会计管理制度建设的重要性

1、贯彻落实会计法律、法规、规章、制度的重要基础。国家制定和发布的会计法律、法规、规章、制度虽然是从全国会计工作总体要求的实际出发制定的，并在制定的过程中尽可能考虑到不同地区、企业会计工作实际情况和特点，以适应各方面的需要，但是，国家发布的会计法律、法规并不能完全适合各企业的具体情况。这就需要各企业的会计部门以国家发布的会计法律、法规为依据，结合本企业生产经营和业务管理的特点进行必要的补充，使会计管理工作能渗透到经营管理的各个环节、各个方面。企业内部会计管理的建设是国家会计法律、法规的具体化，是它的必要补充，同时也是贯彻实施国家会计法律、法规的重要基础和保证。因此，各企业必须重视和不断加强企业内部会计管理制度建设。

2、加强企业经营管理的客观需要。财务会计管理是企业内部管理的中心环节，是一项重要的综合性、职能性管理工作，加强会计制度建设，规范会计工作对经营管理起着举足轻重的作用。从集团公司近几年对各基层单位的审计情况看，每年都能从审计工作中发现这样那样的违纪现象，有些单位的违纪金额达到几十万元，甚至上百万元。造成这种结果的主要原因是许多企业内部会计管理制度不健全，会计核算混乱，财务收支失控，这不仅损害了国家利益和社会公众利益，也对企业的经营管理工作带来了不利的影响。

3、完善会计管理制度体系的要求。目前，我国的会计管理制度体系通常认为由四个层次构成。

第一层次为会计法律，即《会计法》；

第二层次为会计行政法规，如《企业会计准则》、《总会计师条例》等；

第三层次为会计规章，比如各行业制定的行业会计核算制度等；

第四层次是企业根据会计法规、制度要求制定的内部会计制度。从这里可以明显地看出：企业内部制定的会计制度是新的会计管理制度体系的重要组成部分，对加强会计管理制度建设起着至关重要的作用。《会计法》、《企业会计准则》和行业会计核算制度对企业会计工作的原则、基本方法和程序作了规定，特别是赋予了企业一定的理财自主权和会计核算选择权，为企业的会计工作更好地为企业的经营管理活动提供了制度保证。企业要根据《会计法》、《企业会计准则》和行业会计核算制度的要求并结合本企业的实际情况，对企业内部会计核算制度进行充实和细分，从而保证会计核算制度体系的完整性和有效性。

二、企业内部会计管理制度建设

1、建立一支经过正规培训的高素质的会计队伍。会计人员不仅是经营活动的管理者，而且还是经营管理活动的监督者。从经营管理和会计工作的需要来说，要有一批合格的会计人员。他们应当掌握专业知识和财务制度。能够严格自律、不徇私情、坚持原则、忠于职守、当好管家。要加强企业内部会计管理制度的建设，首先是下力气建立一支经过正规培训的高素质的会计队伍。目前我们的会计队伍存在着整体素质不高的现状，要改变这种会计人员知识水平参差不齐、知识结构老化等问题，就要通过正规的培训学习来提高他们的素质。平煤集团公司财务处为了提高集团公司各企业会计工作人员的素质，对全公司在职会计人员进行了集中培训，使会计人员的业务能力和工作水平得到进一步提高，为规范各单位的会计秩序，发挥会计的职能作用，迈出了坚实的一步。

2、建立内部会计管理体系。企业内部会计管理体系主要是指企业的会计工作组织体系。主要包括：

第一，企业领导人对会计工作的领导责任。企业领导人应当对本企业的会计工作全面负责；对本企业的会计机构、会计机构负责人、会计工作人员及其他人员执行会计法律、法规、规章、制度进行督促和监督，促进企业内部会计管理制度的贯彻和落实；保证会计资料合法、真实、准确、完整，保障会计工作人员依法行使职权；对忠于职守，做出显著成绩的会计人员进行表彰奖励。

第二，明确总会计师对会计工作的领导责任。根据《会计法》和《总会计师条例》的规定，总会计师组织领导本企业的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与本企业重要经济问题的分析和决策；总会计师负责对本企业财务机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。就平煤集团公司来说，应着重强调总会计师“一支笔批钱”制度，在当前经济萎缩、市场疲软、销售不畅、货款回收困难的情况下，坚持总会计师“一支笔批钱”，有利于合理组织调配资金，有效利用资金，避免多位领导批钱，造成资金失控。

第三，明确会计机构负责人和会计主管人员的职责。各企业根据本企业的实际情况，对企业内部的会计机构设置、会计机构负责人和会计主管人员的职责做出明确的规定。

第四，明确会计机构与其他职能机构的分工与关系。会计部门与企业其他职能部门———审计部门、统计部门、工资部门、销售部门、物资管理部门有着十分密切的联系，在工作中经常发生业务联系。因此，必须明确责任、科学分工、加强协作，从而对企业的经营管理活动进行有效的监督和考核。

3、建立会计人员岗位责任制度。会计人员岗位责任制度是企业内部会计人员管理的一项重要制度，是加强企业内部会计管理，提高企业经济效益的重要途径。首先，做好会计人员工作岗位的设置，根据每一个会计工作岗位性质的不同，分别设置不同的会计岗位，确定每一个会计岗位的职责和工作标准；其次，对会计工作岗位的分工，根据每个会计岗位业务量的大小和繁简程度，同时考虑会计人员工作能力和业务水平的高低，实行一人一岗、一人多岗，以尽可能地适应会计工作的需要；第三，制定轮岗办法，要定期对会计工作岗位进行轮换，使每一个会计人员对本企业的会计工作都能熟练掌握，从而提高本企业的会计工作水平；最后，要制定切实可行的会计工作考核办法，保证会计人员岗位责任制度的执行和监督。

4、内部牵制制度。内部牵制制度是内部会计控制制度的重要内容。在制定该制度的过程中，应当与会计人员岗位责任制度相结合。其主要工作是：机构分离、职务分离、钱财分离、帐务分离等制度；对出纳等岗位的职责和限制性规定；有关领导和部门对限制性岗位定期进行检查的办法等。

5、财务收支审批制度。财务收支审批制度是确定财务收支审批范围、审批人员、审批权限、审批程序及其责任的制度。建立健全财务收支审批制度，对制定的审批制度要认真贯彻落实，严格按照制度办事，企业内的费用支出要实行“一支笔”审批，编制凭证先审核后记帐，开支票实行印鉴分离复核制，堵塞各种漏洞，使企业的财务工作纳入规范化、标准化管理的轨道。

第一，确定财务收支审批人员和审批权限。每年初，对企业领导、总会计师、财务科长以及有关机构负责人审批财务收支的范围和最高限额予以下达，从而加强管理、明确责任，对超过限额的财务收支制定明确的报批手续。

第二，确定财务收支审批手续，对经办人、审核人、批准人等应当履行的手续及其应承担的责任予以制度化。

第三，明确对财务收支中违反规定的业务收支，由经办人、责任人、审批人等共同承担经济责任。

6、建立会计电算化内部管理制度。会计电算化是会计工作的发展方向，开展会计电算化工作，能够促进企业建立现代企业制度，提高会计工作质量和提高企业经济效益。开展会计电算化工作，要建立健全会计电算化岗位责任制、会计电算化操作管理制度、计算机硬件和会计软件及数据管理制度和电算化会计档案管理制度，从而保证会计电算化工作的顺利进行。要配备专职人员对会计电算化进行管理，同时要注重对在职的会计人员进行培训，促进会计工作人员积极钻研会计电算化业务技术，以适应开展会计电算化工作的需要。

企业内部市场管理 篇6

关键词：管理 内部控制 往来 账款

企业往来账款主要包括应收账款、其他应收款、预付账款、应付账款、其他应付款、预收账款等，按其基本性质可分为两大类，应收款类和应付款类。本文就以这两大类为基础来分析目前企业往来账款中存在的问题：

1、不定期对账。有些企业由于疏于对往来账款的管理，不能做到定期与相关单位核对账目，特别是欠款企业，往往对债权人的对账要求持抵触态度，长此以往必然造成往来账款账目不清，为今后的催款、清理带来困难。

2、往来账款不定期清理。有些名存实亡的往来账款长期挂账，如坏账不及时报损、处理，不需付债务不及时报批做营业外收入等，均造成往来账款账目混乱。

3、对已销账的往来款管理不善。如已作坏账的应收款，收回时作为账外小金库，甚至公饱私囊；不需付的款项，付出作为账外资金，或被个人贪污。

4、利用往来账款调节利润。

5、出租出借账户或为他人套取现金。

以下从五个内部控制构成要素来分析造成往来账款中诸多问题的原因及其解决方法。

1、控制环境

从目前企业现状来看，有些企业从领导到员工都没有充分重视往来账款的管理。有些领导财务知识有限，他们无法将应收款项与公司实实在在的资产联系起来，因此也就无法将应收款的管理作为重要工作来抓

要扭转这种局面，必须使内部控制成为管理者真正的需求，这就要进行产权制度改革，建立现代企业制度。在这个基础上选用业务素质好，能力强且有责任心的员工，在有效的激励机制下，调动他们的积极性，便可创造一个良好的控制环境。

2、风险评估

目前企业中普遍存在对往来账款的风险认识不足的现象，因此也没有对往来账款的风险进行评估，以便采取有效措施对往来账款进行管理。事实上，往来账款账目不清，内容混乱，不仅影响会计信息的准确性，而且由于管理上存在漏洞，会使少数人有可乘之机，因而造成企业资产的流失。

企业从业务人员到管理人员，都应认识到往来账款中存在的问题会给企业带来不良后果。要按不同性质的问题进行风险评估，建立、分析与管理相关风险的机制。

3、控制活动

往来账款中出现上述问题最主要的原因还在于企业缺乏相应的控制政策及控制程序，或有了这些政策和程序却没有执行。这些政策与程序主要指岗位分离、授权批准、文件记录、预算控制、实物保全等。下面针对往来账款中存在的问题，说明应建立哪些相应的控制政策和程序：

3.1、涉及销售与收款的内部控制

企业应制定信用政策，确定信用标准、信用条件（含信用期限，信用额度，折扣率）及收款政策，对客户的赊销均应被授权批准，客户信用期限、额度的调整必须经过相应权限审批人员审核批准。

3.2、涉及其他应收款的内部控制

建立明确的职责分工制度。货币资金的收支与记账分离，货币资金的经办人员与资金收支的审核人员分离，这样可以防止恶意串通。

3.3、涉及预付账款的内部控制

进行适当的岗位分离：付款审批人员不能办理寻求供应商和索价业务；审核付款人员、付款人员、记录应付账款人员应进行岗位分离，以防止舞弊发生。

3.4、涉及应付账款的内部控制

1、采购审批人员、采购人员、验收人员、储存人员、财会记录应实行岗位分离，以防止串通舞弊。

2、定期分析应付账款，规定付款顺序，财务人员与业务人员配合，在企业资金许可的情况下，尽可能先付有折扣的货款。

3、制定应付账款清理计划，对长期无人追索的款项应进行调查，确属不需付的账款，应报有关领导批示，及时转入收入账内。

4、建立双方定期对账制度，以防止双方业务人员串通舞弊。

3.5、涉及其他应付款的内部控制

①、实行岗位分离，房屋、设备、场地等的租赁人员、审批人员、记账人员实行岗位分离；废旧物资、材料、包装物的管理人员、销售人员、审批人员、记账人员等实行岗位分离。

②、定期对其他应付款进行清理，有不需付的款项应及时做账务处理。

4、信息与沟通

往来账款中问题较多的企业往往在信息沟通方面做得不够。首先，财务人员没有定期向相关业务人员报送与其业务有关的应收、应付余额、账龄、风险分析等资料，并且由于企业没有相关的收款、报销等时间的规定，财务人员也不便于与相关人员进行往来账款清理进度及计划方面的交流；其次，财务人员也不能做到定期向主管领导汇报往来账款中存在的问题并提供风险分析报告及解决方案，因此主管领导也心中没数；再者，企业间由于缺乏定期进行账目核对工作也会造成企业往来账的不准确。所有这些都影响往来账款管理。

为加强信息交流与沟通，企业管理当局、财务部门、相关业务部门及管理部门应定期进行交流，相互配合，上传下达，共同做好往来账款的管理工作。

5、监督

现代内部控制理论认为企业的内部控制制度不仅包括企业管理当局的指示得以执行的程序、制度，还包括对整个控制活动的监督。而内部监督过程中，内部审计发挥着主要职能。目前企业的内部审计机构由于其定位、人员、独立性、审计范围等原因的限制还不能充分发挥其内部监督作用，特别是目前企业的内部审计中将内部控制制度的测试与监督作为经常性项目的很少，这就无法保证内部控制作用的正常发挥。

论企业内部组织绩效管理 篇7

一、企业内部组织绩效管理的背景

企业是指依法成立并具备一定组织形式, 以营利为目的独立从事商品生产经营活动和商业服务的经济组织。企业的特征主要包括经济组织、以盈利为其活动宗旨、具备一定的法律形式三个方面, 盈利是企业行为活动的根本宗旨。随着世界经济全球化、一体化, 我国经济体制改革的逐步深入, 市场经济体制的逐步建立与日趋完善, 政企分开越来越彻底, 企业作为市场经济的主体, 企业的自由度越来越大, 国际国内两个市场竞争, 特别是对资源的争夺更加激烈, 因此, 加强内部绩效管理, 有效运用其掌握和控制的资源, 实现绩效最优化, 已是企业参与市场竞争最为重要工作之一。

二、企业内部组织绩效管理基本思路

绩效管理目的就是通过提高员工的能力和素质, 增强员工对企业价值观和企业目标的认同, 充分调动各级组织和全员的积极性, 增强团队整体能力, 实现企业绩效最优化。企业内部组织绩效管理的基本思路是:统筹处理好决策与执行的关系、短期绩效目标与长期绩效目标关系、物质文明建设目标与精神文明建设目标关系、定量指标与定性指标关系、收益性指标与成本费用性指标的关系、绩效结果与绩效过程控制的关系、绩效考核与PDCA循环管理关系等, 正面积极引导各级组织, 着眼长远打基础、立足现状创效益, 盯住市场树忧患、落脚现场坚信心、对标先进找差距, 创新改进优绩效。

三、企业内部组织绩效管理的原则

1. 短期目标与长期目标协调统一的原则。

长期目标是企业发展战略的体现, 是企业短期目标的方向和依据。短期目标是企业生存的基础, 发展的前提, 在实施绩效管理, 创建绩效指标体系, 开展绩效考核与评估过程中均应注重短期目标与长期目标协调统一。

2. 物质目标与精神目标同步建设原则。

科学发展观的基本要求是全面协调可持续, 全面就是要求保持经济持续协调建康发展的同时, 加快政治文明、精神文明的建设, 形成三大文明相互促进, 共同发展的格局。企业在加强物质绩效管理的同时, 更加注重精神绩效的建设, 这是传承企业文化与价值观, 促进企业可持续发展的保障。

3. 定性指标与定量标相结合原则。

组织及员工所有行为的结果, 有的可以定量计算, 有的无法计量, 如果仅从定量指标出发实施绩效管理, 就不能全面、客观、公正地反映一个组织及其员工的绩效, 在建立企业内部绩效管理时需要定性与定量有机结合。

4. 收益性指标与成本费用性指标关联原则。

绩效管理反映一个组织行为的有效程度, 并通过行为的结果予以体现, 也就是说投入与有效产出的关系。人们常常对收益性指标与成本费用性指标的期望是相反的, 即期望投入少, 收益高, 而客观实际情况几乎难以实现。在不考虑收益性指标与成本费用性指标关联性的前提下, 当内外环境对一个组织的利益非常有利时, 往往会放松对成本的有效控制, 当内外环境对一个组织的利益不利时, 往往会因为过度控制成本, 而不能实现应有的利益。在绩效管理中, 需要充分考虑收益性指标与成本费用性指标的关联性, 通过收益的变动情况与成本费用的变动情况绝对值的比较, 成本费用收益率相对值的变动来综合考核收益性指标与成本费用性指标。

四、企业内部组织绩效管理指标体系

1. 指标体系的建立应重点考虑的因素。

一是内部组织的定位 (成本中心、费用中心、利润中心以及其他) ;二是内部组织在企业整体绩效中的重要程度及作用;三是内部组织的责任 (政治责任、经济责任、社会责任) ;四是内部组织的环境 (外部环境、内部环境) ;五是内部组织可控因素与弹性程度。

2. 绩效考核指标体系的基本架构。

绩效考核指标体系由共性指标和个性指标组成。指标包括权重和指标值两部分。一般情况下, 指标相对固定, 但其权重和指标值需要结合实际情况不断调整, 以增强绩效考核管理的针对性。绩效考核指标体系如下:

备注:★表示共性指标, ☆表示个性化指标

3. 绩效考核指标权重确定的基本原则。

首先, 应考虑企业当期的中心工作, 重要目标及内部组织在这些事项中的重要程度;其次, 利润与成本费用中心单位, 利润或成本费用指标的权重应参考其历史上及未来预期内在企业该项指标的比例;辅助生产单位稳定保供是第一要务, 该指标的权重相对最高;职能部门管理、服务、协作三者不可偏废, 一般情况下三者权重可均等, 可根据历史上对其掌握的情况以及企业对该职能部门希望在管理、服务、协作中需要加强的部分, 适度调高其权重;科研单位科研任务与成果转化的权重应大体相当, 可根据当期绩效对科研成果的需求程度、未来发展对技术 (装备、工艺、产品) 储备的要求适度调整。

五、绩效考核与奖励计算模型

单位完成相同的绩效, 但单位的规模、管理的幅度与难度、业务状况及拥有与可供资源的状况密切相关, 为更加真实际考核被考核单位的完成绩效所付出的劳动, 真正发挥绩效考核激励先进, 鞭策后进的目的, 有必要对绩效完成结果进行修正。

1. 修正系数的构成包括单位难度系数, 员工类别系数、员工岗位系数。

2. 各项系数确定的主要因素。

单位难度系数的主要因素包括单位对整体绩效的贡献、单位发展与总体发展目标的趋同性、单位完成绩效的可控程度等, 通常最高与最低相差应控制在绝大多数单位可接受的范围之内。员工类别系数按照技能操作、技术、管理三支队伍分别确定, 每类员工最高与最低相差应控制在绝大多数员工可接受的范围之内。员工岗位系数按照员工在企业中的层级 (如:一般员、主办、主管、科长、处长等分别确定) , 系数相差应控制在绝大多数员工可接受的范围之内。

3. 单位系数奖励标准。

全厂绩效奖金预算总额=预算超额利润完成额×绩效奖金计提比例

全厂计奖系数总合=∑各单位计奖系数小计

各单位计奖系数小计=∑ (同岗同类员工人数×单位难度系数×员工类别系数×员工岗位系数)

全厂单位系数奖励标准=全厂绩效奖金预算总额÷全厂计奖系数总合

各单位绩效奖金预算总额=全厂单位系数奖励标准×各单位计奖系数小计

各单位绩效奖金应发总额=各单位绩效奖金预算总额×考核期时长÷预算期时长×绩效指标完成分值比例

六、企业内部组织绩效管理的措施

1. 建立企业绩效管理机构。

企业绩效管理机构由企业高层管理者组成的决策机构和企业负责绩效综合管理的部门、发展规划部门、经营计划部门、生产运行部门、企业文化建设部门、财务资产部门、人力资源部门、安全环保等部门组成的执行机构组成。

2. 绩效指标的权重与指标值同时确定。

按照全面预算管理的要求, 组织企业经济效益预算, 再综合平衡的基础上将指标分解到各单位。指标值要有先进合理性, 既要考虑历史最好水平, 先进标杆, 更要注重实现的条件与可能。指标权重与指标值需要多次反复沟通、评估, 达成共识。

3. 任务与激励政策同时下达。

任务是赋予各级组织及员工的责任, 只有责任, 没有权利利益, 组织及员工可能会懈怠, 也可能在强压之下机械性履行职责, 企业可能会失去活力。绩效管理就是要通过对绩效实施管理, 调动他们的积极性。在下达任务的同时, 赋予激励政策, 这些政策不仅包括物质激励, 也应包括精神激励政策。这样可通过激励政策的同时下达, 各级组织及员工就明白任务与组织及个人的关联性及关联程度, 自觉将任务转化为各种行为活动的动力。

4. 考核与分析同时进行。

考核是绩效管理的手段, 但不是目的。绩效管理就是要不断通过考核评估发现组织与员工行为的有效性与无效性, 以及这种有效性与无效性的结果与程度, 从而不断总结提炼运用好的方法、手段, 改进不恰当的行为, 确保其行为能更加有效地实现绩效。在考核过程中, 更加注重分析。绩效管理中对组织及员工的行为结果分析, 不仅绩效综合管理部门要分析, 绩效管理的各专业部门及实施部门也要分析, 在分析查找过程中形成共识, 共同制定针对性措施, 更有利于绩效目标的完成。

5. 奖励与改进措施同时实施。

奖励是对一个组织过去绩效的肯定, 对未来实现更好绩效的鞭策。需要将这种奖励转化为实现更好绩效的动力, 在绩效奖励的同时将绩效考核分析过程中形成的共识作为下一阶段的要求、指令同时实施, 让各级组织及员工在受奖的同时, 明确受奖的原因及根据, 真正树立起“无功不受禄”的思想, 不断坚持传承发扬正确的, 持续改进完善不恰当的行为, 最终实现各种资源绩效最优化。

企业内部薪酬差距管理研究 篇8

一、薪酬差距的种类

薪酬管理的内容不单只是及时、准确地给员工发放薪酬,这只是薪酬管理最低层次的活动。薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入,使他们能够维持并不断提高自身的生活水平,而且还要引导员工的工作行为,使其服务于企业的经营战略。有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励,激发他们的工作热情,不断地提高他们的工作绩效,从而使企业整体的绩效得到提升。企业中不同员工之间的薪酬差距(表现优秀与表现不足员工之间的薪酬差距,职位等级高与职位等级低员工之间的薪酬等)无疑是最常见,最普遍,同时也是效果最明显的一种激励方式。但不同员工之间的薪酬差距到底多大才是最为适宜,激励效果最优,却是一个很难把握的尺度,如果把握得不好,薪酬可能并不会产生激励作用,甚至出现负效应。薪酬差距主要包括了以下三种类型:

1.外部薪酬差距。外部薪酬差距是指同一行业中对于相同级别的工作岗位,不同企业所支付薪酬间所存在的差距。当员工将自身工资水平与行业间平均薪酬水平,或行业间竞争企业所规定的薪酬水平相对比,若低于对方,员工将会产生不满情绪,并有可能辞职走人;若高于对方,企业的薪酬相对而言比较有竞争力,但成本相对而言也就比较高了。企业应该采取既有竞争力,成本又相对中等的策略(如混合型策略)为公司吸引更多的优秀人才。

2.内部薪酬差距。内部薪酬差距是指在同一企业中,处于不同岗位级别员工之间薪酬所存在的差距。一般情况下,一个企业会依据不同的划分标准将公司职位划分为各个不同的级别,即建立起各自的薪酬体系。处于不同薪酬等级的员工所获得的薪酬也就不同,一般情况下,职位等级越高,所获得的基本薪酬也就越多。企业当中高级管理人员与普通员工之间的薪酬差距,高管团队内部之间的薪酬差距都属于企业内部薪酬差距的典型情况。适当的企业内部薪酬差距的存在对员工能够起到很好的激励作用。

3.个体间薪酬差距。个体间薪酬差距是指同一企业当中, 相同或类似职位上的员工薪酬之间存在的差距。我们知道即便是处于同一级别岗位上的员工,也会因为个体能力高低、对企业贡献大小的不同,造成最终绩效考核得分高低的不同,从而导致同一个岗位上员工薪酬的不一,也就产生了所谓的个体间薪酬差距。从薪酬设计需要兼顾个体公平性原则角度来说,同时,在薪酬体系设计时对于同一职位级别有薪酬区间的控制,因此这类差距也就有其存在的合理性,并也比较好控制管理了。

以上三种不同类型的薪酬差距相比较而言,在一个企业当中,内部薪酬差距是对员工激励作用最强,同时也是HR薪酬设计最难控制的一类。因此本文也主要是关于这一类型薪酬差距的研究,文章后文所指的均是企业内部薪酬差距。

二、企业内部薪酬差距的合理产生

企业内部薪酬差距的合理产生,是指企业确定了自身所属的薪酬体系,即是实施职位薪酬体系还是能力(技能)薪酬体系后,经过准确的职位分析和评价后,设计企业薪酬结构所导致产生的差距。薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、 每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。薪酬结构反映了企业内部各个职位之间薪酬的区别。

典型的薪酬结构有:窄带结构(即传统的垂直型薪酬结构)、宽带结构。窄带薪酬等级多,每一等级的薪酬区间相对较小。员工要想大幅度提高薪酬,必须通过提高自己的薪酬等级来实现。宽带薪酬等级少,每一等级的薪酬区间比较大,员工不需要提高薪酬等级,就有可能实现薪酬的大幅度提高。

这里需要提到的两点是:(1)薪酬结构的产生是不同级别员工薪酬水平之间存在差距的根本原因,但同时存在这种差距也是合理的、必然的。因为薪酬等级是根据职位分析与评价产生的,企业中不同的岗位对员工的各方面能力、素质的要求都是不同的,级别越高的领导管理层相对于级别低的执行层而言,必然是需要高素质人才才能胜任的,这样企业高管的薪酬水平比普通职工薪酬水平之间存在合理的差距是大家都应该接受的。至于其他因素所引起的这种差距过大那就是后话了,在文章后文中有做详细论述。(2)宽带薪酬结构是对传统的有大量等级的垂直型薪酬结构的一种改进或替代,基于其明显的优点而被现在的大多数企业所引用。其最明显的优点在于宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,员工不需要只有职位得到了晋升才能够获得薪资水平的提升,只要注意培养企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样的薪酬体系可以大大降低普通员工因为职位等级引起薪酬差距的抵触心理和不满情绪,起到很好的激励作用。

三、企业内部薪酬差距的分布

从三个不同的方面谈谈企业内部薪酬差距的分布情况。 首先,在同一个企业中,企业不同级别员工之间的薪酬差距都是体现在哪些方面的呢?其次,不同行业之间企业内部薪酬差距的大小又有怎样的不同呢?最后,在中国,不得不将国有控股上市公司与私营企业之间相比较,二者之间这种企业内部薪酬差距又有何不同?

1.同一个企业当中,不同等级岗位间的薪酬差距分布。员工的薪酬构成包括了基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬(即福利)。员工薪酬差距体现除这三部分外,还包括了在职消费。

2.不同行业之间企业内部薪酬差距大小的分布。不同行业间,企业内部薪酬差距大小是必然不同的。相关人员依据沪深证券交易所披露的各公司年报数据,按照中国证券监督管理委员会的行业分类标准,通过对批发和零售贸易、农林牧渔业、金融保险业、房地产业、综合类、社会服务业、传播与文化产业、采掘业、建筑业、信息技术业、制造业、电力煤气及水的生产和供应业以及交通运输仓储业等13个行业进行分析,发现总的企业高管人均薪酬水平是普通职工人均薪酬的2倍多,这看来其实是个合理的薪酬差距,差距跨度并不是很大。但是,平均水平掩盖了行业间高管和普通职工的差异, 如果按行业分析,二者薪酬方面的差距是不可忽视的。其中差距最大的是批发和零售贸易,其高管人均薪酬是普通职员的4倍还多,农林牧渔业和金融保险业紧随其后。而电力、煤气及水的生产和供应业、交通运输仓储业分列最后两位。同时,需要注意的一点是选取高管人均薪酬水平最高的金融保险业和普通职工人均薪酬最低的农林牧渔业进行比较,前者是后者的30多倍,相差是非常大的。这也是金融保险业、采掘业和房地产业高管的高薪一直成为多方面关注焦点的缘故。而这其中的原因也值得人们探索研究。

3.国有控股企业与私营企业相比较,内部薪酬差距大小的不同分布。将国有控股上市公司与普通城镇私营企业相比较,能明显发现国有企业中,高管与员工内部薪酬差距更大、 更明显。当然,普通私营企业其内部薪酬差距影响因素相对合理、公平些,而国有企业这些外来影响因素就比较复杂,人为因素参与较多,是这一现象出现的重要原因之一。

四、内部薪酬差距过大的影响因素

1.公司绩效。公司绩效是最广泛研究的高管人员薪酬的标准。将高管人员薪酬与公司绩效挂钩是现在大多数公司的激励机制,也是解决代理问题的一种通行方法。上市公司在高管团队的领导下提升公司绩效时,高管人员会在薪酬上获得奖励,虽然业绩上升通常也会使普通员工收益,使其得到更高的酬劳,但CEO这些公司最高领导层,所获得的奖励比他们多得多,企业业绩上升的好处主要是高管获得了,使员工薪酬增长幅度远远低于高管薪酬增长幅度,从而加大了高管内部薪酬差距。

此外,在衡量公司绩效时,有两个最基本的指标:资产收益率与股票收益率,此外还有资产负债率指标。第一个指标很容易被管理层操纵,有的管理层甚至不惜做假账,操纵会计利润,这些因素都会扩大不当的薪酬差距。总的说来,企业内部薪酬差距与资产收益率、股票收益率存在正相关关系,与资产负债率存在负相关。

2.公司规模。公司的规模越大,经营管理问题也就越复杂。在这种情况下,公司的高效管理需要高管具有更强的管理能力,高管需要付出更多的时间与精力,从而获得的薪酬也就更多了。此外,规模较大的公司高管可控制的资源也就越多,其获得薪酬的可能性更大。再者,公司规模越大,获得规模经济的可能性就越大,盈利能力也就越强,从而对高管人员的薪酬激励也会加强,即薪酬差距增大。最后,公司规模越大,公司设立的层级越多,薪酬分布就越复杂,容易造成高管人员薪酬差距扩大。以上几点都说明企业内部薪酬差距与公司规模之间存在显著的正相关关系。

3.公司治理结构。良好的公司治理结构,可解决公司各方利益分配问题,对公司能否高效运转、是否具有竞争力,起到决定性的作用。我国公司治理结构是采用“三权分立”制度, 即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会和监事会。在公司治理结构中,对薪酬差距具有显著影响的有:是否为国有控股,高管权利、规模大小,股权相对集中度(即第一股东持股比例)。

在中国计划经济初期,国有控股企业一般都是“平均主义”和“大锅饭”形式。但随着这种形式并不利于对员工起到激励作用,现在国有上市公司也采用市场导向化激励机制,同时因为国有企业高管人员往往带有行政级别,这更加扩大了高管与员工的薪酬差距。

当企业高管权利、规模越大时,就越有可能凭借自身的能力改变薪酬设计,借由较强的决策权为自己谋求更大的福利,增加自身的薪酬。但企业中大股东的存在有利于公司对高级管理人员的监督与管理。当公司的股权集中度较高时, 大股东为了自身的利益,会采用更加有效的方式对管理层进行监督,以降低代理成本。相反的,在股权高度分散的情况下,由于缺乏大股东的监督,单个股东对管理层的监督成本较高,就会更倾向于采用激励的方式,支付更高的薪酬。因此,董事会股权相对集中能够对薪酬差距起到很好的制约作用。

4.行业类别。此处,提到行业类别,主要是想说明,像金融业这类垄断性行业,企业绩效必定很高,这样将高管薪酬与绩效挂钩,相对普通员工而言就比较不合理,应加以管制。

五、薪酬差距存在的作用及影响

关于企业内部薪酬差距的存在对企业绩效、员工的影响一直存在两种对立的观点:锦标赛理论和行为理论。

1.薪酬差距对公司绩效的正面作用:锦标赛理论。该模型强调了企业内部工资不平等对员工努力的积极影响。这些模型认为差异化奖励结构的实施,能够为最具生产力的员工给予最大化的奖励。

2.薪酬差距对公司绩效的负面作用:行为理论。行为理论则强调合作创造绩效,认为薪酬差距在一定程度上不利于合作,从而影响组织或团队绩效。过大的薪酬差距往往与更大的不满情绪和更差的工作质量相联系。差距较小的薪酬结构较能加强公司内相互合作的关系,从而有助于提升公司业绩。过大的薪酬差距不利于合作,影响组织的业绩。管理者总是会将自己的薪酬与企业中更高层次管理者的薪酬进行比较,如果没有得到他们认为应该得到的薪酬,就会产生被剥削的感觉,进而可能表现出怠工、罢工等消极行为,甚至会对企业目标漠不关心,从而降低企业的凝聚力。

管理层与员工之间的薪酬比例与企业绩效并不是简单的线性关系,而是呈倒U型关系,即先促进未来绩效的提高,但当薪酬差距超过一定程度时,则会阻碍公司未来绩效的提高。公平与效率在一定程度上不是绝对分开的,在一定程度上是可以相互转化的。因此,公司高管团队内部的薪酬差距问题必须引起人们的重视。

六、公司解决策略

1.权衡薪酬差距与晋升概率。薪酬差距和晋升概率是影响高管晋升激励效应的两个重要因素,要保持足够的锦标激励效应,除了可以拉大薪酬差距之外,提升晋升概率也是一个可行的办法。因此可以改善企业高管的晋升机制,提高竞争晋升的地位以提升晋升概率,进而加强锦标激励的程度。

2.结合企业发展阶段适时调整高管的薪酬差距。公司初创时期适合运用锦标赛理论,适当扩大薪酬差距,推进公司业务的发展,提升公司的绩效;当公司发展到稳定时期,需按照行为理论所提出的政策协调薪酬和绩效的平衡点,及时调整公司的薪酬结构和水平,以利于激励机制功能的发挥。二是根据外部职业经理人才市场的情况,适时调整薪酬差距。当外部市场薪酬水平上升时,内外部薪酬差距扩大,这时应通过加大高管团队薪酬差距来提高企业的未来绩效;而当外部市场薪酬水平下降时,则应缩小高管团队内外部薪酬差距以改善公司未来绩效。

3.国家为防范职工收入的两极分化和体现公平原则。国家对企业工资分配进行一系列的宏观调控,试图合理确定企业的工资增长率,避免进一步拉大与社会平均收入水平的差距;同时,地方政府也开始建立职工工资的正常增长机制,这些政策有助于缓和收入差距。

4.让企业员工工资适当高于市场平均水平,这样有利减少因公司内部薪酬差距过大而引起的不满情绪而造成的员工辞职走人,留住企业员工。

5.对于国企,国有控股企业内部薪酬差距,措施主要有: 取消国企高管行政级别;国有资产管理机构等委托人需要对高管薪酬进行限制;加强上市国企的公司治理,让公众参与进来;最后,需要进行垄断行业改革。

七、结语

薪酬结构的设计对于公司的影响尤其重要,它直接影响高管人员的工作情绪,进而影响到整个公司的绩效,因此企业内部的薪酬差距问题必然引起我们的重视。企业应该把握好薪酬差距这个跨度,让企业薪酬结构发挥最好的激励作用。

摘要：对人力资源管理体系中薪酬管理职能的薪酬差距进行研究,对薪酬差距的种类、企业内部薪酬差距的合理产生、分布进行详细阐述,分析企业内部薪酬差距存在的影响及作用并探索导致内部薪酬差距过大的影响因素,针对企业出现的薪酬差距过大的问题提出解决策略。

浅析企业内部刊物管理 篇9

一、企业内刊发展的现状分析

目前, 大多数企业已经认识到企业内刊的重要作用, 为了加强企业的对内管理和对外传播, 越来越多的企业办起了自己的刊物。据统计, 国内企业内刊的数量远远多于传统媒体的数量, 企业自办的内刊由于数量多, 内容丰富, 时效性、针对性强, 使其影响不断扩大, 已经成为了社会各界关注的一种新媒体。特别是国有企业, 经过多年的发展, 其文化底蕴深厚, 报纸、杂志数量庞大, 也培养和锻炼了一大批这方面的专业人才。

当前, 企业内刊发展也面临着一些问题。一是办刊思路缺乏连续性。企业内刊方向定位直接取决于文化建设管理层的指导思想, 一旦企业因各种原因发生决策层的重大更替时, 特别是一把手发生变化时, 许多内刊在企业中常常面临着可有可无的尴尬局面, 甚至被忽视无法健康生存, 从而发挥不了应有的作用。二是质量参差不齐。由于各企业情况不同, 内刊编辑及从业人员素质有高有低, 报刊质量参差不齐。有的企业内刊还不能很好地体现本企业精神和文化特色, 跟不上企业发展的步伐。三是形式内容略显呆板。目前很多企业内刊充斥版面的多是“领导言论”和“企业动态”, 相对而言, 反映员工活动和心声的篇幅较少, 内容显得单调呆板, 可读性差。四是对内刊还缺乏指导和交流。很多企业基本上都是闷头办报, 企业与企业之间的交流不多, 跨地区、跨行业的交流更少, 制约了企业内刊的健康发展。

二、企业内刊的作用

1、搭建沟通平台, 传播企业理念。

内刊是公司内部信息交流的载体, 是员工之间、管理层与员工之间交流的桥梁。通过这一平台, 员工们能够及时了解企业的发展动向, 接受公司的经营管理和文化理念, 从而开阔了视野, 活跃了思想。而企业领导也能方便快捷地了解员工的所思所想, 随时掌握企业不同层面的心声。实际上, 创办企业内刊的宗旨就是以文化来凝聚人, 靠企业愿景、企业共同价值观把员工凝聚在一起, 共同为企业发展做贡献。

2、塑造企业品牌, 展示企业形象。

企业内刊是企业的一张名片, 也是一份很好的企业形象宣传资料。很多企业在领导或客户来访时, 都会送上企业内刊, 在这个时候企业内刊就成为了企业的一张名片。相对广告而言, 企业内刊有自己的独特优势:全面、深入、真实、具体、生动, 而且成本低廉。另外, 内刊作为一种宣传载体, 它向社会公众以及广大消费者展示了企业的文化和精神面貌, 通过让读者阅读企业内刊, 增强企业的品牌影响力和美誉度, 为公司赢得了良好的发展环境。

3、促进企业文化建设, 沉淀企业历史。

作为企业文化的重要载体, 企业内刊的重要功能是传播企业文化, 通过与员工的心灵对话, 潜移默化地发挥文化的力量, 积极创造一种创新、乐观、积极、向上的企业文化, 引导员工建立“爱岗敬业、求实创新”的精神风貌, 在促进企业发展的同时实现个人的价值。比较而言, 内刊也是最好的企业成长的文本沉淀, 是企业成长历程和精神世界的忠实记录。一部完整的企业内刊资料, 便是一部齐全的企业发展的历史档案。

4、教育引导员工, 培养企业所需人才。

企业内刊传播的是一种思想, 营造的是一种做人、做事的态度。员工们通过看企业内刊, 了解了企业的发展, 学到了先进的管理知识和经营理念, 看到了典型代表的奋斗历程, 明确了自身学习的方向、追赶的目标, 进而在企业内部形成了不甘服输、你追我赶的学习氛围。同时, 内刊也在不断地提升员工的写作水平, 锻造了一支写作能力突出的通讯员队伍, 并以这支队伍为学习榜样, 带动全体员工文化素质的提高。

三、办好企业内刊的措施

1、明确企业内刊作为企业文化建设重要载体的定位。

企业内刊是彰显企业精神、传播企业文化的内部资料性媒体。企业文化的创立和发展是随着企业的长期经营活动逐步培育起来的, 不是短期内的一个活动、一个计划就能形成的。因而, 作为为企业文化建设服务的内刊, 必须牢牢把握企业文化建设规律, 将自身发展策略与企业文化建设战略紧密结合, 才能保持办刊的长期性和连贯性。此外, 内刊是企业管理的重要组成部分, 其发展不能脱离企业的发展脉络。而作为刊物, 它又具有鲜明的媒体特征。只有重视企业特点、遵守行业规律, 才能使企业内刊步入正常化轨道。

2、找准企业内刊定位。

内刊的定位直接关系到其风格和发展方向。如果定位不准, 内刊将失去存在的价值。定位的关键需要关注两个问题:内刊的受众是谁?内刊要向受众传达什么?首先就是读者的定位, 这就像一个人在路上走, 有了方向, 再行进的话, 就不会偏到别处去, 劲儿才能使到一处来, 也才能最快到达目的地。其次通过与读者互动, 让更多的人了解企业的思想、企业的宗旨、企业的产品和服务, 这才是办刊的最根本的初衷。对于企业内刊来说, 重要的不在于形式, 而在于内刊表达了什么。不管是以艺术化的方式还是从专业化的角度, 要编好一份企业内刊, 每一个内刊的编辑都需要对内刊的表达方式和表达的内容有清晰的定位, 需要对内刊与“企业”的关系有深刻的认识, 并在内刊的发展过程中, 合理把握住在内容扩张上的“度”。

3、最大限度地争取企业主管领导的支持。

企业内刊要从无到有、从小到大, 并保持强劲的生命力, 一方面, 离不开企业领导的重视与支持, 另一方面, 需要动用企业很多内部资源, 比如需要用人编制, 需要保证必要的经费投入, 需要为从业人员配备电脑、数码相机等必要的硬件设备等等, 这些都是办好企业内刊的基础条件。另外, 企业各级领导特别是高层如果能亲自在内刊上撰写文章, 不仅可以提升内刊的思想深度和视觉高度, 还可以吸引更多的员工加入撰写稿件的队伍中。

4、提高企业内刊编辑及从业人员素质。

企业内刊是企业文化的承载体, 其特点决定了从业者必须是一个“杂家”, 对策划、选题、版面架构等都需要有一定了解。这些都对内刊编辑及从业人员提出了很高的素质要求。一方面, 内刊编辑和从业人员要对企业文化有较为深入的理解和挖掘, 要了解企业实际情况和行业发展动态, 在内容编辑上, 要采取各种创新方式反映企业发展, 传播文化理念。另一方面, 内刊从业人员要具备敏捷的思维和较强的文字表达能力, 要具备较强的沟通能力、组织能力、学习能力, 出色的执行能力。这些能力的提升, 要靠内刊从业人员加强自身理论学习, 涉猎各种知识。同时也要靠企业创造条件, 安排内刊从业人员深入基层、厂矿和一线采风, 多了解企业情况和员工需要;安排内刊编辑和骨干人员走出企业, 到其他企业学习交流, 开阔眼界, 丰富视野。

5、加强对企业内各类“协会”的管理, 夯实企业办刊基础。

随着对传统企业文化的传承和弘扬, 很多企业特别是国有企业形成了独特的人文优势。以中国海油为例, 目前中国海油所属各单位甚至三、四级单位纷纷成立了各种协会, 如写作协会、摄影协会、书画协会等, 还有一些单位在办内部杂志或报纸。各级宣传部门应充分发挥纽带作用, 吸纳优秀人才参加各类协会, 集聚了更为广泛的力量, 推动了整体宣传文化工作水平的提升。企业要充分利用这些优势, 加强引导, 加大组织力度, 探索灵活有效的组合方式, 有效推进专业人才资源的整合, 促进优势互补、相互合作、共同提高, 形成整体力量, 推进宣传文化工作向更高层次迈进。

6、加强通讯员队伍建设。

一是要组织学习培训。进一步加大培训力度, 将培训与人才资源开发相结合, 把握好人才需求, 制定系统培训计划, 有步骤、有组织地推进。把培训与通讯员队伍政治建设、职业道德建设结合起来, 增强通迅员队伍工作的事业心、责任感, 提高其综合素质。注重培训工作的创新, 采用内部交流、师带徒等多种形式开展培训, 增强实效性。二是组织实践锻炼。加强岗位锻炼能有效促进实际工作能力的增强。通过积极开展岗位练兵, 举行集体采访、创作采风、调研等实践活动, 为通讯员人才在实践中锻炼成长提供更多的机会。三是组织评比竞赛。组织优秀文稿评比等活动, 提高文稿写作、活动策划组织等方面的能力和水平。在全力抓好企业内刊工作的过程中, 既要提高宣传质量, 增强宣传效果, 更要着力提高通讯员队伍的整体素质, 多出精品, 多出干部职工喜闻乐见、具有丰富精神内涵、鼓舞人心的作品, 不断扩大企业的知名度和影响力。四是建立通讯员供稿的激励机制。让大家认识到内刊是一个展示自我、表达自我的一个非常难得的平台, 只要题材适合, 要优先录用基层通讯员来稿, 并给予他们一定稿费。

总的来说, 一份好的企业内刊, 它不仅需要从业人员具备独立、热情、客观和开阔的精神, 而且需要从业人员具备前瞻性的眼光, 能对内刊进行深入的理解和艺术化的阐释。广大内刊工作者要从自身建设做起, 内拓深度, 外拓广度, 努力将内刊办成一个企业与社会都欣赏、都需要的宣传战略高地。

摘要：企业内刊是企业管理的一部分, 是企业信息上通下达的沟通渠道和舆论宣传阵地。作为企业文化建设工作的重要载体, 企业内刊已成为传播企业理念、弘扬企业精神、展示企业形象的重要平台和窗口。本文结合企业内刊发展的现状和特点, 就如何办好企业内刊, 最大限度发挥企业内刊的宣传作用, 进行了较为深入的分析。

关键词：企业,内刊,管理

参考文献

[1]祝慧烨著:发现企业文化前沿地带[M].企业管理出版社, 2003.

[2]贾强编著:文化制胜:如何建设企业文化[M].沈阳出版社, 2002.

[3]常智山著:塑造企业文化的12大方略[M].中国纺织出版社, 2005.

[4]曼弗雷·德布鲁恩著:传播政策[M].复旦大学出版社, 2005.

[5]埃里克·M·艾森伯格著:组织传播 (第三版) [M].北京广播学院出版社, 2004.

如何加强企业内部资金管理 篇10

(一) 资金较为分散, 没有建立统一的资金管理体系

现阶段, 某些企业对于资金的管理方式还比较落后, 致使对资金的控制能力严重不足, 进而造成企业对资金的使用效率不够高, 给企业的经营活动带来了消极的影响。主要体现在以下两个方面:一方面, 企业没有建立统一的资金管理体系, 使得企业在办理各种业务时, 对相关的资金流动程度没有进行统一管理, 缺乏有效监管、监督, 面临较大的风险。另一方面, 企业在内部资金管理中没有合理地运用现代科技手段, 有的企业甚至还存在用手工进行记账的现象, 信息化程度较低, 进而使得对相关财务数据的分析和处理不及时;另外有的企业仅仅是借助相关的账务分析和处理软件, 缺乏对票据和现金等的分析处理, 因为没有建立统一的资金管理体系, 使得企业对资金的管理制度没有形成统一的营运方式, 同时相关的管理人员在对资金进行管理时效率不够高。[1]

(二) 企业经营性资金不足以及缺乏资金风险管理

企业经营性资金不足主要由于对固定资产的投入比例过大, 导致日常运转的资金较少;再加之企业需要不断地扩张, 相对应的就需要更多的流动资金, 而企业不能及时提供所需要的流动资金, 同时对流动资金也不能进行及时的补充, 这就给企业的经营、生产带来不利的影响。另外, 现阶段还存在一些企业不重视企业资金风险管理, 没有建立相关的财务管理制度、账户管理凌乱等, 对于企业的资金流动, 不根据企业的现实状况进行合理地运用, 这就导致企业的资金出现不必要的损失。

(三) 企业内部资金管理意识不强, 缺乏相关的管理制度

企业内部资金管理缺乏科学、合理以及有效的制度和模式的主要原因是:企业对内部资金管理意识不够强。企业要进一步的发展和运营, 就需要运用科学的方法对资金的使用和所需的流动资金进行分析、研究, 积极地寻找满足自己企业运营、使用以及筹集的资金计划和方式。[2]企业资金链在什么情况下能顺利连接、顺利连接的情况下如何才能顺利地运转以及怎样保持企业持续盈利等等, 这些都是企业内部资金管理亟需研究、解决的问题。

二、加强企业内部资金管理应该采取的措施

(一) 企业内部建立健全资金预算管理体系

企业内部预算管理的重要组成成分是资金预算, 它也是在事前对资金的运用、流动等进行有效地控制。在企业内部资金管理过程中, 对现金流进行预算, 使得把企业内部各个生产、经营活动转成现金收支, 给企业的经营计划和战略制定有积极地影响。另外, 运用现金流进行预算, 可以对企业日常生产、经营活动中的资金使用、流动等情况进行合理地规划, 切实保证企业生产、经营活动的良好运转, 从而为实现企业制定的经营目标奠定良好的基础。

(二) 建立风险分析机制和预警机制, 促进现金流管理

企业内部资金管理过程中, 对于现金流在管理中存在的风险和不足要通过企业内部的识别和审计方式进行发现, 以便采取有效地措施校正存在的问题, 补充事前、事中对企业内部资金管理和控制的不足。[3]同时, 还应该对现金流创建满足本企业的预警机制, 设定相关的预警标准, 以便及时有效地对现金进行预警;参照国内外对企业现金流管理的方法, 再根据本企业的实际情况, 创建适合本企业发展的管理方式, 有效地解决现金流出现的各种问题。另外, 在建立风险分析机制和预警机制的基础上, 对现金流的管理流程和相关制度的建立有积极地影响, 可以更好地进行事中控制, 比如:投资项目的评估流程、各个业务的付款流程、备用资金的借用流程以及对流动资金的指出流程等环节;而在制度方面, 比如有:信用的赊销制度、应收账款相关的管理制度等。同时, 还需要把以上的各种流程和制度与相关的管理人员相联系, 作为他们绩效考评的参考, 便于流程和制度的开展。

(三) 提升企业内部资金管理的意识

对于企业的现金流, 不要局限于了解、认识的基础上, 内部资金管理主要是事后进行分析, 缺乏在事中进行控制, 同时也缺乏在事前进行相应地安排、预测。只有当一些企业面临资金困难, 比如当缺乏资金购买原材料、给工人没钱发工资等情况时, 相关的管理人员才会意识到现金的关键性。所以, 企业内部资金管理过程中, 就应该从思想上对现金流进行重视。

三、结束语

总的来说, 资金是企业生存的根本, 企业内部应该对资金管理高度重视, 同时还需要将资金管理渗透到企业的各个环节。从当前企业内部资金管理的现状着手, 企业内部资金管理过程中建立健全资金预算管理体系、建立风险分析机制和预警机制以及提升企业内部资金管理的意识, 切实地推动企业内部资金管理工作顺利开展, 促进企业生产经营活动的持续、健康发展, 获得更多的经济效益。[4]

参考文献

[1]曹春红.论我国中小企业营运资金管理存在的问题及解决措施[J].时代金融, 2013 (32) .

[2]倪辉.企业资金集中管理的目标、层次分析与管理模式研究[J].中外企业家, 2013 (28) .

[3]丁茂盛.浅谈企业资金管理和控制的重点及强化对策[J].现代商业, 2010 (29) .

试论企业内部会计管理 篇11

【关键词】企业；会计管理；加强

内部会计管理制度是指各单位根据国家会计法律、法规、规章和制度的规定，结合本单位经营管理和业务管理的特点及要求而制定的旨在规范单位内部会计管理活动的制度、措施和办法。随着我国市场经济体制改革的完善，会计将发挥着越来越重要的作用，建立并严格执行单位内部会计管理制度，就显得尤为重要。

一、加强企业内部会计管理制度建设的重要性

1、贯彻落实会计法律、法规、规章、制度的重要基础。国家制定和发布的会计法律、法规、规章、制度虽然是从全国会计工作总体要求的实际出发制定的，并在制定的过程中尽可能考虑到不同地区、企业会计工作实际情况和特点，以适应各方面的需要，但是，国家发布的会计法律、法规并不能完全适合各企业的具体情况。企业内部会计管理的建设是国家会计法律、法规的具体化，是它的必要补充，同时也是贯彻实施国家会计法律、法规的重要基础和保证。因此，各企业必须重视和不断加强企业内部会计管理制度建设。

2、加强企业经营管理的客观需要。财务会计管理是企业内部管理的中心环节，是一项重要的综合性、职能性管理工作，加强会计制度建设，规范会计工作对经营管理起着举足轻重的作用。

3、完善会计管理制度体系的要求。企业内部制定的会计制度是新的会计管理制度体系的重要组成部分，对加强会计管理制度建设起着至关重要的作用。企业要根据《会计法》、《企业会计准则》和行业会计核算制度的要求并结合本企业的实际情况，对企业内部会计核算制度进行充实和细分，从而保证会计核算制度体系的完整性和有效性。

二、如何加强内部会计管理

（一）完善各项制度

1、建立健全单位内部会计管理体系

单位内部会计管理体系主要是指一个单位的会计工作组织体系。内容包括：按照《会计法》和《规范》规定的原则，结合本单位的实际情况，设置本单位的会计机构及会计机构负责人（或会计主管人员）的职责。单位领导人应当对会计工作全面负责，会计机构负责人、会计主管人员和单位其他人员应当认真执行会计法律、法规、规章、制度，督促内部会计管理制度的贯彻实施，保证会计资料的真实性、合法性、完整性。明确会计机构与其他职能部门的分工与协作关系，会计部门与单位内部其他各部门如统计部门、内部审计部门、资产管理部门等有着十分密切的联系，明确它们之间的职责、分工，有利于明确责任、加强协作，也有利于管理者的监督、考核。

2、会计人员岗位责任制度

会计人员岗位责任制度是对单位内部会计人员管理的一项重要制度，是对会计人员岗位职责和工作标准的规定。制定会计人员岗位责任制度时，应主要明确会计人员工作岗位的设置、岗位职责和标准、岗位轮换计划、岗位考核办法等方面的规定。会计人员岗位责任制度是对一个单位会计工作进行具体分工而设置的各个职能岗位。会计工作岗位上般可分为：会计机构负责人或者会计主管人员，出纳，财产物资核算，工资核算，成本费用核算；财务成果核算，资金核算，往来结算，总帐报表，稽核，档案管理等。会计人员的工作岗位应当有计划地进行轮换。会计人员应当按照国家有关规定参加会计业务的培训。各单位应当合理安排会计人员的培训，保证会计人员每年有一定时间用于学习和参加培训。对会计岗位进行有计划的轮换是对会计工作的一个新要求，也是十分必要的。对会计人员进行岗位轮换，既可以使接替人员对前任的工作进行检验，纠错防弊，防止违法乱纪，又可以激励会计人员积极提高业务技术水平，按时完成份内工作，使每个会计人员熟悉本单位。

3、会计账务的处理程序

制度账务处理程序主要是对会计原始凭证、记账凭证、账簿、会计报表等会计核算流程和基本方法的规定。内容主要包括根据国家统一会计制度的规定，确定本单位的会计科目及明细科目的设置和使用范围；根据《规范》的规定和单位会计核算的要求，确定本单位的会计凭证、格式、填制要求、审核要求、传递程序、保管要求等；根据《规范》的规定和单位会计核算的要求，确定本单位总账、明细账、现金日记账、银行存款日记账等的设置、格式、登记、对账、结账、更正错误等要求；根据国家统一会计制度的要求确定本单位内部会计指标体系考核要求。

4、财务收支审批制度

建立财务收支审批制度。财务收支审批制度是指确定财务收支审批范围、审批人员、审批权限、审批程序及其责任的制度。是财务会计工作的关键环节，主要内容包括：第一，确定财务收支审批人员和审批权限，也就是明确单位领导人、总会计师、会计机构负责人，其他有关机构负责人审批财务收支的范围和最高限额，超过规定限额应当报批的程序。第二，确定财务收支的审批程序，包括经办人、审核人、批准人等应当履行的手续及承担责任等。第三，明确对财务收支中违反规定的责任人和领导人的处理。

（二）从职业道德方面约束会计行为

职业道德是人们在从事某种职业应该遵守的道德规范和行为准则。是一种职业赖以生存和发展的基石，每种职业因其服务的内容和对象的不同对职业道德的侧重点有所不同。会计职业道德是指会计职业活动中应当遵循的、体现会计职业特征的、调整会计职业关系的职业行为准则和规范。会计职业道德是会计人员在长期的职业活动中逐步形成和总结出来的，调整会计人员与社会之间、会计人员个人之间、个人与集体之间的职业道德主观意识和客观行为的统一。会计职业道德要求会计人员应爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、参与管理、强化服务。会计工作既涉及金钱又与国家和群众的利益紧密相关，因此会计人员必须具备良好的职业道德。应要求会计人员作到以下3点：

1、强自我修养，提高技能及个人素质。在努力学习本专业理论知识的同时，积极学习三个代表重要思想，牢记全心全意为人民服务的宗旨，坚持人民财政为人民的原则，履行岗位职责，从帮国家用好每一分钱做起。在办理经济事务中必须严于律己，忠于职守，严防私心杂念的产生，坚持原则，在金钱面前不动摇，按法律法规办事，严防违法乱纪的事件发生，坚决同不良现象作斗争。

2、会计职责是会计职业道德规范的核心，也是评价会计行为的主要标准。会计整天与数字、报表等打交道，核算的数字必须真实、准确、完整。如实反映、正确核算是《会计法》对会计工作最起码的要求，最基本的职业道德。对每一项任务，总要认真行事，发扬艰苦奋斗的作风，不怕数字繁多，认真核对、汇总。做到字字准确，事事放心。

3、加强单位内部会计管理，要求会计人员应当具备必要的专业知识和专业技能，熟悉国家有关法律、法规，规章和国家统一会计制度，在法律、法规等强制性规范和职业道德非强制性软规范约束下，遵守内部会计管理制度，提倡爱岗敬业、恪尽职守、诚实守信。怀着高度的责任心，无私奉献的精神和工作态度，做好会计工作。

在当今社会主义现代化建设步伐不断加快，国民经济迅速发展情况下，加强单位内部的会计管理显得日趋重要。

浅析企业内部控制管理 篇12

改革开放以来, 我国的众多学者对内部控制进行了深入研究。为了能够承担起历史赋予的责任与挑战, 企业必须加大内部控制管理, 加快企业的财务信息化建设, 建立起有效的学习队伍。企业要根据全面的财务预算充分发挥内部控制在企业中的作用, 扎实推进内控体系建设。

本文从当前我国企业内部控制的状况着手进行讨论, 分析了我国企业内部控制的必要性, 并相应地提出了加强企业内部控制的具体措施。

1 当前我国企业发展及内部控制的状况

1.1 我国企业发展的基本状况

改革开放近30年来, 我国经济发展迅速, 取得了重要的成就, 其中企业在国民经济发展中可谓功不可没。随着社会的不断发展, 企业在社会中所扮演的角色将不再仅仅是社会再生产的生产单位, 它已经成为一个国家经济发展的支柱, 对社会稳定起着重要的作用。受外部冲击和本国经济改革的双重影响, 当前我国企业正处于改革和发展的关键时期。尽管我国企业在做大做强的道路上已经有不俗的表现, 但企业的内控问题却始终难有治理成效。因此, 为了保证企业今后还有巨大的发展空间和发展潜力, 企业就必须跟得上形势的发展, 探寻自身的发展道路, 努力构建起有效的内部控制机制, 为今后的健康可持续发展铺平道路。

1.2 企业内部控制制度现状

首先, 企业对内部控制认识存在片面性。企业往往认为内部控制就是内部控制制度, 是为了防止舞弊或者应付领导检查的各项规章制度。部分企业甚至认为, 只要制定出了有关部门或者主管单位所要求具备的制度就是建立了企业内部控制。这样的认识显然存在片面性, 且仅停留在内部控制内容的表面。

其次, 企业公司治理不完善。具体表现在以下几点:

第一, 企业没有充分发挥应有的权力制衡作用。我国现代企业一般设置有协调所有者和经营者关系的权衡制度, 如股东大会、董事会以及监事会等。而由于我国企业股权架构上具有先天的缺陷, 这就使得企业建立起来的权衡组织机构没能充分发挥其作用。

第二, 激励机制存在问题。公司治理机制既是一套监督机制, 又是一套激励机制。我国大多数企业存在对经营者的激励不足现象, 且基本上是以货币性报酬为体现, 不能很好地与经营者的努力程度相挂钩。

此外, 还表现在激励不当的问题上。一些亏损的企业经营者所得报酬比盈利企业的经营者还高。有些企业为了达到绩效考核目标, 不顾企业的长远发展, 一味追求短期利益。

第三, 企业组织机构无秩序。这主要体现在:机构臃肿, 企业缺乏运行效率, 企业内部单位或职能的协调性差。

最后, 企业内部控制存在缺陷。

一方面, 我国企业对控制环境的理解仍然停留在控制结构阶段对控制环境的定义, 即使在现实环境中也没有充分重视控制环境的建设。

另一方面, 企业的内部控制与企业的目标相脱节, 并且内部控制存在监督错位和控制失效现象。

在实践中, 许多企业没有将内部控制和企业的经营目标联系在一起。而从根本上说, 企业的内部控制就是为了实现企业经营目标的一种手段, 是一个在一定程度上确保企业目标实现的动态过程。同时, 大多数企业重视内部控制的文字编写, 但并不注重内部控制制度的执行, 这就使得内部控制成为一纸空文。许多部门为了应付上级检查, 建立了所谓的内部控制制度。但这些制度往往只是一堆文件, 并没有贯彻落实到实处。在内部控制的监督过程中, 还必须加强审计和内部控制的自我评估。

2 增强企业内部控制的优化措施

2.1 构建企业治理层面的内部控制框架

公司治理产生的根源在于公司所有权和经营权的分离。由于所有权和经营权的分离, 带来了公司所有者和经营者之间利益矛盾的存在。公司治理的目的就在于协调好各个利益相关者的关系, 最大限度地满足相关者的需求。

为此, 首先, 要充分发挥股东大会的作用。具体措施包括如下四点:

第一, 公司理论以公司价值最大化为基础, 从而实现股东价值和长期投资回报的最大化, 增强投资者信心。

第二, 保证所有股东受到的待遇公平, 特别需要保护中小投资者的权利。

第三, 保护股东的选举权, 充分发挥好股东大会的作用。

第四, 改进现行的股东大会表决制度。主要包括回避表决机制和控制大股东的表决权。

其次, 赋予监事会真正的监督权。为此, 必须改进监事会。具体措施包括以下三点:

第一, 改进监事会的成员构成, 监事会的成员应当具有一定的业务能力和综合素质, 监事必须具有法律、会计等方面的专业知识和工作经验。

第二, 改进监事会的运行机制。例如, 在公司的章程规范中加入监事会议事规则, 监事会的运行应该严格按照规则进行。

第三, 建立起监事任用和评估机制。为了能够充分发挥监事会的作用, 任用合格的监事会成员是前提条件。

为此, 在我国现行的股东会或董事会条件下, 应该对监事的提名做出规定, 避免由股东会或者董事会直接确定监事会成员。

最后, 应该改进董事会。具体说来:

第一, 改进董事会人员构成。董事会的人员构成应该以发挥董事会的作用为出发点。我国企业董事会成员构成不尽完善, 应该予以改进。例如董事会和总经理应该分离;董事会的成员应该各具所长, 专业知识和经验互补。

第二, 建立起独立董事制度。由于独立董事制度能够更好地提升董事的独立性和决策的客观性, 因而必须加强, 确保独立董事的责任义务和董事提名制度的合理性以及透明度。

第三, 对董事会业绩进行评价。第四, 改进董事会的运行机制, 确保董事会高效运行和科学决策。

2.2 加快企业财务信息化建设

首先, 加快项目验收工作。认真执行集团公司《财务信息化建设及应用考评管理办法 (试行) 》, 深入开展信息化建设对标管理工作, 积极推动建设进程。完成集团公司财务数据集中, 搭建协同抵消平台, 开发多维度财务分析系统, 达到“立体穿透、智能分析”效果。

其次, 编制中长期规划。结合财务信息化建设和应用现状, 借鉴国内外先进经验, 着手编制集团公司财务信息化建设中长期规划, 设定阶段性目标。持续优化现有子系统, 重点开发全面预算管理系统, 加快与资金管理系统和基建内控系统的深度融合。根据生产、燃料、物资和人力资源等业务系统建设与应用情况, 适时推进财务、业务一体化建设。

最后, 加快财务信息化“过手”培训。多渠道开展财务信息化内部认证体系培训, 实现财务人员“持证上岗”目标。加深系统熟悉和深层次运用程度, 不断提高各单位财务信息化自主使用和维护水平。

2.3 建立起全面预算体系

通过建立起全面的预算体系, 能够充分发挥企业内部的会计控制作用。从当前国内多数企业来看, 尽管内部控制的目的不一, 但是归纳起来可以分为两个层次。一是可靠性。保证企业会计信息的真实性, 确保财产的安全完整。二是效益性。通过致力于企业经济效益, 提高企业的管理水平。

在企业推行全面预算的进程中, 企业必须建立起预算管理组织, 应该有所侧重, 而非面面俱到。同时, 注重预算的执行力度, 做到“有令必行”。还应该注重预算分析, 并且加大对预算结果的考核力度。通过有序推进预算管理信息化建设, 进一步完善滚动预算机制, 拓展预测预报功能, 突出与预算目标的偏差分析, 增加重大事项报告分析制度。加强成本控制, 将生产环节的所有成本费用项目统一纳入控制体系, 加快预算科目体系与会计核算体系的集成, 全面、准确和及时反映预算执行情况, 灵活实现管理和决策需求。

2.4 加强资金的集中管理

首先, 严格控制新开银行账户, 定期清理存量账户, 杜绝账户“脱管”行为。企业应严格遵守企业资金管控制度, 各分支机构部门要按照制度要求对资金归集和结算进行管理, 其中因监管规定和特殊要求的情况除外。其次, 有效落实信贷额度, 积极需求银企合作。企业应当积极采取“走出去, 请进来”的策略, 争取金融机构的支持。企业可以与银行建立合作关系, 寻求金融机构在资金管控上的优秀经验为企业资金管控问题提供战略技术支持。再次, 不断创新融资方式。积极发挥上市平台作用, 扩大境外融资规模。最后, 加强资本性支出预算和融资预算的联动考核, 严格批复预算项目和金额, 开展融资计划, 增强预算刚性。

3 结语

综上所述, 在全球经济复苏的大环境下, 我国企业迎来了发展的关键时期。在这一关键时期, 企业必须抓住这一发展机遇, 承担起相应的责任和义务。同时, 面对管理的挑战, 企业也要认清当前形势, 深入发掘自身内部控制中的缺陷。具体来说, 企业必须建立起有效的内部控制制度, 实行科学的内部控制管理。只有真正落实贯彻内部控制管理, 我国企业才能够实现提高经营管理的目标, 立于不败之地。也正是基于此, 企业的健康发展才更能促进我国宏观经济的规范运行, 实现可持续发展。

摘要：资产是企业赖以生存与发展的重要基础, 通过有效的内部控制能够大大提升企业的运行效率和经营效益。因而, 对企业资产的有效内部控制对企业的经营和发展有着重要的影响。通过建立健全现代化企业制度, 实行预算考核, 能够建立起牢靠的企业内部控制机制, 规范公司的财务会计制度, 建立科学的评价体系, 从而实现增强企业经营管理的目标。

关键词：内部控制,制度,措施

参考文献

[1]朱琴.建立和完善企业内部控制建设的思考[J].新会计, 2011 (02) .

[2]李莉.论企业内部控制的风险管理机制[J].企业经济, 2012 (03) .