企业内部控制档案管理

企业内部控制档案管理（精选12篇）

企业内部控制档案管理 篇1

摘要：企业全面预算是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制, 为了实现企业的战略发展目标, 全面预测和筹划企业的生产经营活动, 在执行过程中实行全面监控的手段, 分析在此过程中的不足和存在的问题, 及时采用相关手段和措施进行调整和改善, 是全面预算管理的内容。所以在企业管理中建立完善的全面预算管理体系, 规范企业内部各个环节的经济行为, 提高企业财务内部控制对加强企业管理水平, 促进企业经济效益和社会效益的提高具有重要意义。下面我们重点进行分析企业实施全面预算的意义和价值, 并针对目前企业全面预算管理和内部控制存在的问题详细的分析。

关键词：企业,全面预算管理,内部控制

企业全面预算管理是一种新兴的管理理念, 在我国起步比较迟。我国社会主义市场经济飞速发展, 很多企业的全面预算管理落后于快速发展的经济, 致使企业的竞争力下降, 经济效益不乐观, 因此完善和加强企业的预算管理措施具有十分重大的意义。全面预算是企业发展的基础, 企业要想拥有良好的经济效益就必须重视全面预算的管理。全面预算管理是企业实施内部管控的一种重要手段, 一直以来, 它的作用是用来计划和协调事项, 但随着企业的发展, 它的范围也越来越广泛, 在计划和协调的同时, 还发挥着管控、激励和评价的功能。因此, 要强化企业的内控管理, 就要加强全面预算管理, 这对提高企业的预算管理水平、加强企业内部财务控制从而提高自身的竞争力起着重要的作用。

一、对全面预算管理和内部控制的认识

(一) 宏观上看, 企业内部控制制度是企业财务风险管理的决定者。

内部控制制度具有企业财务部门的报告程序、会计核算以及监督审核的多种职能, 在企业加强内部控制建设过程中占据重要地位。据调查, 我国大部分企业严重缺乏企业内部控制体系建设, 导致财务信息不对称、内部控制失效及权力过度集中等现象, 给企业造成严重的干扰。

(二) 随着近年来我国市场竞争日趋激烈, 企业内部资源利用的不协调严重阻碍了企业经济的发展。

目前, 各大企业内部控制的现状有:缺乏对企业内部控制制度的认识;缺乏企业内部控制建设的科学性、连贯性;缺乏企业统一管理的监督制度;企业内部控制工作人员的素质能力偏低, 这一系列因素的出现造成了企业内部财务风险的出现。

(三) 目前, 我国很多民营企业以及中小型企业均停留在传

统的财务管理体系上, 据调查, 财务部门大部分工作人员认为企业的资金根本不存在什么风险, 这充分说明了财务人员没有较强的风险意识, 再者, 加上财务部门政策缺乏科学性、财政资金结构管理不合理以及财政内部财政关系不融洽, 均是造成企业财务风险的主要原因。

二、企业实施全面预算的意义及价值分析

全面预算在企业运营发展中有着不可忽视的重要意义:它能够使企业的战略目标更加明确, 各项收支情况更加系统。详细的财务预算能够有效的为企业的总体发展目标所服务, 能够明确体现出企业各个职员的工作职责及工作计划。它能够有效的反映出企业在经营期间的各项业务结果, 很清楚的体现出预算执行的情况。财务预算有利于促进企业财务工作各项目标的高质量完成, 从财务预算表中, 企业可以以此为依据, 建立一定的评价标准, 通过预算数据与实际发生数据的对比, 企业可以清楚的了解自身的财务状况, 再与计划的目标相比较, 了解存在的偏差, 从而在下一年度进行改善, 更好的实现财务目标。

(一) 全面预算是企业生产经营的基础, 对于企业来说全面的预算是指导企业不断前行的风向标, 同时督促企业各项指标的顺利完成, 它以销售预算数据为基础对企业进行全面的预算, 使得企业的资源可以得以合理的运用和配置, 最大限度的提升企业资源的运用能力, 而且它是有一定的基层基础的, 是基于实际情况预算的, 具有较强的针对性以及问题解决的时效性等, 使得企业的下一步的工作能够顺利的进行。

(二) 全面预算是企业战略管理的一个非常有效的手段, 对于企业的战略性的规划以及年度性的经营计划来说, 全面的预算可以对其进行精细化, 它是企业整体运营活动的数据化的安排, 促进其规划以及战略目标的实现, 通过全面的预算可以促使企业不断的寻求更为合理的科学的方式, 并且对市场变化做好应急应对措施。

(三) 提升企业在资源配置方面的效率。在它的体系中有一个部分是对下一年度的相关项目的直接的衡量, 也因此成为资源配置的一个重要的参照。而且通过全面的预算可以强化企业在费用方面的有效的控制, 进而降低企业的成本。它不仅仅指向于本年度, 而且也可以成为下一年度的某些工作的指向标, 如对次年的企业运营的水平的监测等。其次是它可以调动企业员工的工作的积极性, 促进企业文化的和谐发展。预算考核系统在下达后, 通过与实际情况的对比可以较为明确的了解业绩, 了解本部门预算的完成度, 无论是上层领导还是基层的员工均可以明确自己的任务, 而且可以较为有效的执行本部门的工作, 激发员工工作积极性, 减少员工与管理部门以及管理层领导之间的冲突, 从而促进企业的良好和谐的发展, 有利于实现企业的最终经营目标。

(四) 企业可以通过编制全面预算来固化和量化企业的管理目标, 有利于目标的系统化、具体化、和定量化。全面预算规定了企业在某一时期总方向以及各个部门的财务目标, 有利于各个部门明确自己的职责, 以此来保证企业中目标的完全实现。企业全面预算能够有效的规划和协调企业内部各个部门之间的关系与职能, 使之能够符合经营目标的要求, 根据全面预算管理也可以不断提高企业的管理水平。

三、企业全面预算管理的相关问题

(一) 财务预算目标不符合企业的实际情况, 预算目标应当以企业的实际情况为准。但是实际上很多预算工作者都没有认识到这一点, 往往是为了快速完成任务却忽略了企业自身的目标, 因此财务预算就会偏离企业的宗旨或是因为没有考虑到市场经济的变化而造成的偏差, 使得预算目标和企业的经营活动不相符。

(二) 预算调整随意性比较大, 预算实行的过程中会出现很多的问题, 如存在预算超出的开支不按正常渠道走, 随意改变预算的工作内容等不良现象, 就会偏离预算的目标。各个部门对预算的执行把关不严, 领导者不能正确引导约束预算活动的开展, 也就容易导致预算失去真实的情况发生。

(三) 缺乏连贯观念。很多企业不能够制定一个连贯的预算体系, 仅仅只对费用收支出进行预算控制, 而没有从全面的方向看问题, 有的企业则缺乏亏损的预算意识, 缺乏连贯一体的观念, 就很容易导致企业无法掌控运作的全局, 预算的作用达不到理想状态。

(四) 各部门之间缺乏沟通协调, 企业各个部门之间缺乏有效的协调和沟通, 将会导致在财务预算的编制过程中斩断了财务预算和别的预算间的联系, 使得预算偏离企业的目标。

(五) 预算只在乎形式且缺乏监管, 大部分的企业虽然认识到了预算的重要性, 但是却只是编制了一些预算体制, 只在乎形式的发展, 却没有重视预算的执行, 缺乏相应的监督管理体制, 使得预算失去了原有的权威进而影响了其作用的有效发挥。

四、加强企业全面预算管理的对策

要想起到强化企业的内部管控、改善企业的经营管理现状, 只靠企业的全面预算管理本身是不能达到的, 还要根据预算的指标, 将企业发生的每项业务与其联系起来, 严格执行和实施, 才能使预算管理水平得以提高。具体的实施方案有以下几种:

(一) 强化企业全面预算管理意识

企业要先建立预算管理的相应部门的管理体系。从制定预算编制的开始到结束, 过程中的步骤都要按照明确的规章制度, 做好自己的职责, 做到权责分明。企业的相关领导起到带头作用, 高度重视企业全面预算管理的工作, 做一系列的培训和宣传工作, 以达到让每位员工都能深刻的了解到全面预算管理的重大意义, 为实施全面预算管理创造一个良好的环境。此外企业最重要和最宝贵的资源就是人, 所以员工的思想尤为重要, 一方面, 财务人员的技能要得以加强和提升, 不断提高他们的财务管理知识水平, 政治素质也要求得到相应的提高, 并且调动相关人员的工作的积极性;另一方面, 要规范制约管理过程中的行为, 企业也要时刻发现并解决过程中出现的问题, 建立严格的监管制度。

(二) 明确预算重点, 规范执行流程

在实施企业全面预算管理时, 要明确出各个部门预算的重点, 并强化执行预算管理的流程, 使其规范科学。其中, 企业全面预算管理的中心枢纽环节是企业的收入预算, 支出预算中主要是对成本费用的预算, 而在预算期内, 企业所有活动的保证是基于对现金流量的预算。因此, 企业全面预算的重点应该是收入预算、成本费用预算和现金流量预算。而在规范全面预算执行流程上, 首先企业财务部门要对各部门的既定预算进行严格审核, 使其规范准确合理;另外, 在进行预算编制时, 要将现金流量管理也纳入其中, 以便合理控制成本支出, 降低费用;最后, 还要建立起相关的考核制度和职工激励机制, 定期对各部门预算管理的执行情况进行考核, 并按照考核结果对相关部门和职工采取赏罚分明的奖惩措施。通过对企业预算的编制, 将企业的总体的目标分解为具体的目标, 对各个部门或者是员工预算的结果进行具体分析, 同时控制预算差异, 这样做的目的是保证企业总体目标的有力实现。对于目标来说要能够使得全体员工均可以参与, 预算的完成度由全体员工共同负责, 同时将员工的绩效与预算完成结果相挂钩, 从而促进全体员工的工作积极性

(三) 提高预算监督的执行力

提高企业的全面预算监督的执行力, 加强支出效益实现的制约机制。预算管理的监督机制是贯彻落实国家方针政策的具体体现, 也是市场经济发展的必然要求。企业全面预算管理的监督机制是保证企业的支出正常、有序进行的重要手段, 企业相关财政部门要严格按照规定的程序, 对各部门预算管理的真实性、合法性进行监督和检查, 以确保各部门的支出效益。因此, 提高企业全面预算监督的执行力, 能够有效的使企业支出效益实现最大化。

(四) 财务预算要围绕实际, 实施中不能随意调整

预算的编制应遵循的原则是:统筹兼顾、量入为出。预算要为下一项目的成本预测、预算提供可靠而又有用的数据基础。预算需要全面的预计, 这就需要企业的各部门对其所在范围内的各项经济活动一一进行精确的预计, 过程中要尽量克服片面性, 以减少或避免数据失真的情况。预算的编制要尽量减少资金的浪费, 信息的使用原则也要从企业的实际情况出发。财务预算的编制是一个浩大的工程, 是不能进行随意的调整和修改的, 那样预算就会失去其意义, 因此要求各部门要严格的按照预算执行, 要严格管理和监控实施的过程, 避免出现差错才能保证达到预期的目标, 并最终实现财务预算对企业利益的提高。

(五) 全面预算管理指标体系及评价指标的构建

对于企业而言, 尤其是集团性的企业来说, 将各个下属子公司或者是相关部门划分为不同的利润中心, 而集团公司作为投资和费用的核心, 接着对各个预算中心细分为利润预算中心或者资金中心。预算管理系统包括对利润进行预算以及对于现金流量的预算等。财务部门在设计账务等的时候, 要围绕预算管理来进行账务设置, 而且以月为单位提供预算执行的数据, 以形成较为规范的台账。企业预算管理评价指标体系对于企业的预算管理控制水平来说是非常重要的, 它可以提高这一水平, 预算管理评价指标系统的构建要基于企业的实际情况, 以此为依据来构建预算管理评价指标系统, 并且在评价预算结果的时候, 对于预算差异进行科学合理的分析。有的时候出于成本的考虑, 企业也可以借用同类行业的相关数据作为自己的参照, 然后又针对性的提出适合本企业的预算管理评价指标系统, 从而节省企业的成本以及时间, 同时也可以提高企业的预算管理评价水平。

五、总结

随着我国社会主义市场经济的快速发展和全球经济一体化步伐的不断加快, 各企业所面临的市场竞争越来越激烈。企业要想在这种环境中求得生存和发展, 就必须做好全面预算管理, 认真做好企业预算的差异分析、执行与考核, 从而切实将全面预算管理落到实处, 提升企业财务内部控制, 进而达到提升企业的经济利益和社会利益, 让企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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企业内部控制档案管理 篇2

根源：内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。

老“巨人”的衰落：

战略与经营目标确定：全面冒进的多元化战略方向失误，没有采取有效措施稳定原有产业和已有项目。

风险控制与监督：缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。同时子公司的财务管理也不同程度地失控，坐支货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

信息与沟通：没弄清消费者的真正需求，仅依靠广告宣传，但产品效果不佳。缺乏沟通的个性和危机处理能力，老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。

新“巨人”崛起：

战略与经营目标确定：新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。

风险控制与监督：新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康。锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化。

信息与沟通：专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，是史玉柱坚持的营销理论。

启示与反思：

（1）在公司治理和经营管理中，必须秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航。

（2）量入为出，专注主业。

（3）成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。

（4）确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，打破陈规。法兴业银行事件分析

1.交易员使用多种手段逃过监管，伪造银行记录，使用伪造账户，涉嫌计算机系统欺诈。

2.超出职权范围进行交易的现象在科维尔的部门相当普遍。

3.监管不严，缺乏相应的财务危机意识。“只要我能盈利，我的上司就会对我的交易手段和交易金额睁一只眼闭一只眼。”

4.内部控制体系脆弱，银行和整个安全系统有着无法推卸的责任。

启示：从次贷危机到法国兴业银行欺诈案，事实表明即使在金融市场高度发达的西方经济体，如何进行内部控制，如何进行风险管理也依然是一个重要课题，其制度要达到完善水平“还有很长的路要走”。中航油事件分析

根源：积弊已久的国企公司治理问题，即内部控制问题。

控制环境分析：（1）股权结构中，集团公司一股独大，股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治。（2）法治观念淡薄，没有对外披露期货交易将会导致重大损失这一重大信息。（3）管理者素质方面，陈久霖有很多弱点，最明显的就是赌性重，其次是盲目自大。（4）企业文化方面，国企外部监管不力、内部治理结构不健全，尤其是董事会虚置、国企管理人过分集权。

风险评估分析：（1）集团公司竟没有阻止其违规行为，也不对风险进行评估，由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”形同虚设。（2）控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制，既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构，也没有做好日常的内部监管。

控制活动分析：（1）“事实先于规则”，成为中国航油(新加坡)在期货交易上的客观写照。

（2）中航油的董事会形同虚设。

信息与沟通分析：中航油(新加坡)通过做假账欺骗上级。

监督分析：（1）中航油(新加坡)董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身为董事，没有审阅过公司年报。

（2）由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养，监事会的监督功能只能是一句空话。而内部审计平时形同虚设，这种监管等于没有。

中航油新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止做的事；二是场外交易；三是超

过了现货交易总量。

我国内控环境发育不成熟主要表现在以下方面：

1、受计划经济体制的长期影响，国企经营管理的理念并不成熟。

2、相关法律法规的不协调、不完善。

3、外部监督的乏力使企业缺少健全完善内部控制的压力。

4、企业内部治理结构不完善，所有者缺位。

5、人员职业道德素质不高。

6、监管乏力，国企内部控制制度形同虚设，执行不力。

启示和建议：

(一)管理层更应关注企业存在的整体风险，而非一些细节控制

(二)管理者也应该成为内控的对象

(三)国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统

(四)对策

1.政府在实施政府监管过程中必须将内部控制制度建设作为一项重要内容

2． 区别不同类型企业建立符合自身特点的内部控制系统

3.完善国有企业内部治理环境

① 采用授权控制方式解决所有者缺位问题

② 确立董事会在内部控制框架中的核心地位

③ 积极发挥内部审计的监督作用。

④ 要增强企业风险意识，设置风险管理评估机制。中信泰富事件

根源：内控制度的漏洞，中信泰富对风险没有合理估计，对权力没有有效监督，在信息披露上又严重违规，结果导致内部控制系统漏洞百出。

控制环境分析：（1）法人治理机构不健全，董事会职能虚化。有关外汇合同的签订未经过恰当的审批，而且其潜在的风险也未得到正确的评估。（2）重大决策缺乏科学性，民主性。

（3）内控失败后补救措施有限。

风险评估分析：追求杠杆交易的高利润，忽视风险。中信泰富在签订澳元期权合约之前，对澳元外汇走势没有做科学评估，盲目进行交易。泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险，而

是为了谋取暴利。

控制活动分析：授权有问题或是涉及欺诈。董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管。于财务董事未遵守公司政策，公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生，说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设，对高管人员的约束的制度和力度欠缺。

信息和沟通分析：（1）内部信息不流畅。（2）对外部信息不敏感，风险控制策略很有问题，管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足。（3）不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息。（4）会计信息未得到充分体现。

监控分析：自身内部监督却没有合理有效地设计和落实，透明度不足。

教训与启示：

内部控制及其信息披露对于任何一个公司都是极为重要的。

1．从企业自身的角度看

（1）必须建立和完善风险控制机制，健全公司治理结构。

（2）内部控制是公司治理的重要体现，也是向投资者，公众和政府等传达管理层管治，经营理念的重要渠道。

（3）加强信息与沟通在内控中的地位，建立良好的信息沟通与披露的平台。

（4）提高管理者的内部控制意识，将风险控制升华为企业文化

（5）借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”，加强自我监督。

2．从政府监管部门的角度看

（1）相关职能部门要做好国企和国有控股企业风险控制的监管。

（2）相关职能部门要加强对企业信息披露的监管。

浅谈企业内部控制管理 篇3

关键词：企业内部控制 实际性问题 对策

中图分类号：F270.7

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-285-02

一、内部控制概述

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实施控制目标的过程。其目标：（1）合理保证企业经营管理合法合规；（2）合理保证企业资产安全；（3）合理保证企业财务报告及相关信息真实完整；（4）提高经营效率和效果；（5）促进企业实现发展战略。

二、当前企业内部控制存在的问题

1.内部控制制度不健全。目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，内部控制制度残缺不全，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个领域和各个环节，使企业会计工作秩序混乱、核算不实，造成会计信息失真现象极为严重。

2.会计控制制度设计不合理。目前，有些企业也建立了相关的会计控制制度，但从总体来看，仍然缺乏科学性与连贯性，致使会计控制难以发挥其应有的功效。实际工作中待违规违纪行为发生后才设法堵塞或予以惩罚，导致内控成本较高，收效甚微，使会计控制失去效力。有的企业只重视钱财物等有形资产的管理控制，而忽视了对人员素质、信息等无形资产的控制，这样可能给企业带来巨大的损失，使会计控制不能全方位地发挥控制作用。还有的企业会计制度的职责划分不明确，导致问题出现后不能及时准确地追究责任以进行有效的处理，从而影响了会计控制的执行效果。

3.风险意识差，内部压力不足。由于社会经济环境的变化，企业竞争越来越激烈，企业风险不断加大，然而有些企业管理人员的思想意识中没有经营风险的概念，更缺乏有效的风险防范管理机制，因此企业抗风险能力较差。

4.缺乏有效的监督机制。我国《审计法》只对国有单位的内部结构设置做了强制性的规定，而对非国有单位未作要求，致使许多非国有单位未设立内部审计机构，即使部分企业设置了，大多也形同虚设。目前企业内部审计部门，隶属于总经理领导，由于内审部门与其他部门处于平行的地位，一定程度上削弱了内部审计部门的地位和威信，无法保证其应有的独立性和权威性，也大大弱化了内部监督的力度。

5.缺乏沟通。部门之间、领导与员工之间缺乏沟通、交换意见，从而导致企业内部为了个人利益去损害企业整体利益。如当发生责任事故，且涉及到两个部门以上，此时部门之间就会推卸责任，而没有为了要解决问题提出有利的方案协商。

三、企业实施内部控制的对策

（一）建立内部控制系统的指导原则

1.合法性原则。企业在制定内部控制制度时，必须遵循国家有关法律、法规，如《中华人民共和国会计法》等。

2.健全性原则。即企业的内部控制系统是否规范了各项经济活动，覆盖了对人、财、物的全方位管理。企业内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项业务和部门。内部控制制度必须涵盖企业经营管理的各个环节，并普遍适用于企业每一位职员，不得留有制度上的空白和漏洞。内部控制制度的制定应当具有前瞻性，并且随着企业经营战略、经营方针、经营理念等内部环境的变化和国家法律法规、政策制度等外部环境进行相应的修改和完善。

3.实用性原则。每一个企业制定何种内部控制制度以及各项内部控制制度包含哪些内容，主要取决于企业生产经营、业务管理的特点和要求，包括组织机构的设计和企业内部采取的相互协调的方针、措施等。

4.可行性原则。企业在制定内部控制制度时，对经济业务的处理程序要有明确的规定，要简便易行，便于实际操作和运行。

5.有效性原则。企业在执行内部控制制度时，应定期检查其执行情况，对出现的违规违法现象按规定进行处理，及时将内部控制制度执行结果与企业原定的经营战略方针比较，出现薄弱环节及时修正并完善。企业全体员工必须竭力维护内部控制制度的有效执行，任何人不得拥有超越制度约束的权力。

6.成本效益原则。即要求企业力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。因此，在实行内部控制花费的代价不能超过由此而获得的效益，否则应舍弃控制措施。企业应当充分发挥各机构、各部门及广大员工的工作积极性，尽量降低经营运作成本，保证以合理的控制成本达到最佳的内部控制效果。这就要求财务人员要做好会计的事前、事中、事后的全面核算，并提出有效措施，提供给企业的相关部门，及时落实。

（二）建立完善的内部会计控制制度

1.实行不相容职务分离。不相容职务指的是如果由一个人担任，出现差错和弊端的可能性就会增加，应当设置2～3人担任相应职务。合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互监督相互制约的机制，记账、审批、经办、保管人员的工作职责应当明确，并相互分离、相互约束。具体措施如下：（1）记录收款与保管现金职务分离；（2）货款支出与记账的职务分离；（3）存货的采购、验收、保管、运输等职务与付款职务分离；（4）存货的收发与记账相分离；（5）开具银行支票与掌管签章职务相分离；(6)发票开具与收款职务相分离。

2.授权批准控制。该方法要求单位明确规定涉及会计及相关的工作授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。这样，不但各部门分工明确，而且岗位责任明确，能清楚体现各职能部门和工作人员应有的职权和应负的责任。一旦某个环节出了问题，就应当追究负有责任的有关部门和人员，以实现控制的职能。

3.建立会计系统控制。该制度要求单位依据《会计法》和国家统一的会计制度，制定适合本单位的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，全面反映经济活动情况，增强内部管理的实效性，充分发挥会计的监督职能。

4.实行财产保护控制。财产保护控制也就是财产安全控制，它要求单位限制未经授权的人员对财产的直接接触，主要采取定期盘点，财产记录、账实核对、财产保险等措施确保财产的安全完整。

5.加强电子信息技术控制。要求应用电子信息技术手段建立内部会计控制系统，减少和消除人为操纵因素，加强对财务会计电子信息系统的开发和维护，加强对数据输入和输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，确保内部会计控制的有效实施。

（三）建立行之有效的监督机制

1.在企业一线供产销全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务最好实行双签制，禁止一个人独立处理业务的全过程。

2.设立事后监督，即在会计部门常规性的会计核算的基础上，对其各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，建立以堵为主的监控防线。这对于及时发现问题，防范和化解企业经营风险和会计风险，将具有重要的作用。

3.以现有的稽核、审计、纪检部门为基础，成立一个直接归董事会管理并独立于被审计部门的审计委员会。审计委员会通过内部常规稽核、落实举报、监督审查企业会计报表等手段，对会计部门实施内部控制，建立有效的以查为主的监督防线。

4.加强外部监督，通过外部监督对企业施加压力，并将这种压力转化为动力，督促企业实施内部会计控制制度。我国的工商、税务、财政、审计等部门应当充分发挥其权威性和监督作用，定期或不定期地对企业内部控制进行评价，加大执法力度。国家还应当鼓励和支持新闻媒体对企业违法违纪行为进行披露，以充分发挥社会舆论的监督作用。

总之，在当今激烈的市场竞争环境下，为提高企业经济利益，增强企业核心竞争能力，加强企业内部控制越来越显示出不可替代的作用。因此，做好内部控制管理是企业可持续发展的永恒不变的有效途径，加强企业内部控制对提高企业经营管理水平、增强风险防范能力、确保战略目标得以实现具有重大意义。

参考文献：

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（作者单位：西山煤电集团公司多种经营管理局 山西太原 030031）

企业内部控制档案管理 篇4

一、改变传统的经营理念, 强化企业内部管理

目前, 电力市场已由传统的计划经济转变成市场经济, 作为企业的管理者, 要适应市场形势变化要求, 强调以服务市场, 服务经济, 通过突出自己优势, 实现经济效益。

企业只有实现利润, 才得在激烈的市场竞争中得到生存和发展。根据企业具体实际情况, 建立有自己特色的运营机制和经营体制, 以适应市场不断变化的要求。

要制定科学的内部管理机制, 首先要借鉴行业外建筑企业成功的经验, 比如普遍采用的项目法人管理模式。

电力工程施工企业通过参与投标获得工程后, 可根据中标工程的特点、规模大小、周期长短等情况, 通过在企业内部进行招标, 邀请企业内部具体相应的资格的项目经理参与竞标。这样, 在本企业内就可形成良好的市场氛围和竞争环境。

二、确立项目成本目标, 建好项目管理班子

现在很多企业认为项目管理就是施工现场的管理, 对项目管理缺乏全面深入的了解。对项目管理的重视不够, 只重视接项目, 轻视项目管理。导致相似的项目, 由于项目管理差异, 盈亏却大不一样!

现今的项目很多是大型、复杂的项目。项目越复杂, 所涉及的人员、机构和职能也越相互依存。项目管理是一种弹性的系统管理;不仅注重项目的成效和人员的团队协作, 而且注重跨部门的配合。项目管理强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。强调把个人经验与科学方法紧密地结合起来。通过提高项目内外资源的有效、合理的配置, 以降低项目成本, 保证进度和质量、安全的有效管理。

(一) 确立项目成本目标

首先根据项目的招标情况和企业的自身优势, 在保证质量、保证企业利润的前提下, 通过合理低报价获取项目。在项目中标后, 按照合同中标价编制项目施工预算和企业的情况、项目的特点, 准确编制成本目标。

(二) 建好项目班子, 建立健全项目管理制度

进入了项目实施阶段, 要把工作重心放在以成本为核心的项目管理方面。企业竞争能力高低和工程项目赢亏, 关键取决于企业管理人员、项目经理和项目班子的素质, 特别是在施工点多面广分散的情况下, 加强管理人员队伍建设尤为重要。首先, 要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则, 选拔德才兼备的项目经理和班子成员。项目经理和班子成员应经验丰富, 并接受过正规培训、具有资格证书。其次, 要建立健全项目管理制度, 明确项目人员的责权利。第三, 要根据项目实际制定可操作的规章制度, 定期督促检查制度落实的情况, 加强对管理人员的管理, 再由管理人员去管分包队伍, 保证搞好工程建设。

(三) 加强劳务队伍管理

外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。施工企业内部管理层和劳务层分离;有利于项目管理班子集中更多的精力和时间, 专门研究如何履行合同, 加强施工管理;有利于施工企业的专业化管理水平和施工技术水平的提高。

加强外部劳务使用与管理, 规范使用制度。提倡使用建制队伍包工, 重要岗位禁用外部劳务。严格资审与分包。严审分包商各种证件和资信证明;严查设备、技术、资金、业绩等综合实力;签订和履行规范合法的分包合同。加强动态管理。抓好分包工程施工全过程制度, 确保分包工程安全、质量和工期监管有效;抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作;抓好外部劳务制度化管理, 以良好的技术、管理维护企业形象。

三、工程成本核算要准确

抓好成本的工程控制是项目保本微利的关键, 控制项目成本是项目运行的中心。控制项目成本要着重解决好以下几个方面:

(一) 分解目标成本责任

实施目标成本管理是项目部的每个管理人员都有直接的责任。要将指标直接分解到每个管理人员, 层层抓落实。由项目经理加强考核, 并与奖罚挂钩, 把目标成本管理落到实处。

(二) 强化分包队伍管理

按照招标竞争、比价选择等环节, 制定严格的工程分包合同。在施工过程中, 加强对分包队伍的动态检查, 确保成本、质量、进度、安全达到要求。

(三) 降低设备材料的费用

制定设备材料使用制度, 确定准确的数量。使用完毕, 及时退库, 减少租费。同时还要修旧利废, 来降低消耗。对建筑材料, 通过比价采购降低材料成本。

(四) 优化施工方案

优化施工方案对全面履行合同, 控制项目成本起着重要的作用。

(五) 控制管理费用开支

项目管理班子要精干高效, 同时还要提倡节俭, 减少办公费、差旅费、水电费等各项费用支出。

四、处理好项目成本与进度、质量、安全生产的关系

项目成本与进度、质量、安全生产紧密相连, 互相制约。要搞好项目管理, 就需要搞好项目成本与进度、质量、安全生产的综合平衡。

(一) 处理好成本与进度关系

要制订合理的进度计划, 特别是控制好节点工期、关键线路和关键工序的进度。要做好工程准备, 及时开工, 施工中尽量避免不必要的延误。进度控制得好, 可以避免后期赶工, 使承包商加大成本投入, 甚至可以获得业主的进度奖金。同时, 要制订好项目现金流计划, 及时支付工程款等资金, 以免影响工程进度。

(二) 处理好成本与质量关系

质量是一个企业的象征。既要支付合理的工程成本, 确保工程质量。也要加强质量管理, 落实具体措施, 防治质量通病, 减少返修。树立企业良好的形象。

(三) 处理好成本与安全生产关系

要对项目安全生产高度重视。要树立安全第一、预防为主的指导思想, 充分重视安全生产, 建立安全保证体系, 落实安全生产责任制、安全教育和交底, 加强安全检查和整改, 确保在施工过程中做到安全生产;防止出现安全事故, 避免增加安全成本, 影响企业声誉。要树立企业安全生产文明施工的良好形象。根据项目的实际需要, 进行安全成本的合理投入, 为安全生产文明施工提供物质保障。同时, 也要减免不必要安全生产文明施工费用, 降低项目成本。

五、项目激励约束调控机制是项目最佳综合效益的有效保证

追求项目最佳综合效益是企业的根本宗旨。为此, 施工企业要保证项目生产经营良性运转和健康发展, 发挥好调控和服务两大职能, 建立有效的激励约束机制。施工企业激励约束调控机制, 主要抓好以下几个方面:

(一) 严格实行项目审计监督

项目审计要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上, 突出抓好在建、竣工、外包项目审计, 规模大、工期长的项目年度和终结审计, 项目经理调离和项目部解体审计。工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。

(二) 全面推行项目考核制度

根据项目评估授托经济指标和经营管理责任, 进行项目年度和终结考核。凡实现项目责任目标的, 就应按企业分配办法兑现奖励, 最大限度地调动积极性;凡出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的, 也要给予相应的经济、行政或法律的处罚。形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系, 以保证项目高质量高效益地运行。

(三) 开展“优秀项目部”和”优秀项目经理”考评活动

按照行业、企业考评办法, 进行“两优”评比, 荣誉激励。重点放在监督指导和规范管理上, 以逐步提高项目运作质量。

六、抓好结帐催讨是兑现项目保本赢利的根本

项目竣工后, 要通过结帐, 保证资金到位, 才意味着整个项目的结束。为了提高结帐质量, 保证资金到位, 要做以下几方面:

第一, 严格按照合同完成工程任务, 履行实施总承包管理的义务。

第二, 工程施工中, 同步编制、汇总正确、完整、清楚的工程资料, 包括工程签证和索赔资料, 为结帐提供资料依据。

第三, 为业主提供热情周到的工程服务。在工程建设过程中, 满足业主提出的合理要求, 提高业主的满意度。

第四, 在具体实施时, 做到阶段结算、竣工结帐、催讨工程款步步紧扣, 保证资金到位, 确保资金的安全运行。

七、积极应用各种科学手段, 加强企业内部管理

企业每年承接大小工程众多, 利用单纯的人工统计各种工程信息, 工作量繁重, 工作效率低下, 部门间信息共享、及时沟通困难, 这都影响工程的管理效率。因此企业可积极推广和应用计算机进行科学管理。比如, 研究开发工程管理信息系统, 优化合同签订、施工管理、工程预结算、器材领料和财务结账等流程, 使各部门间的工作衔接顺畅, 确保工程的阳光管理及工程信息的完整性, 从而有效地提高企业的经济效益。

八、结束语

只有树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”指导思想;确立项目成本目标, 建好项目管理班子, 抓好成本过程控制, 搞好项目成本与进度、质量、安全生产的综合平衡, 建立有效的激励约束机制, 抓好结帐催讨, 才能有利于实现项目最佳综合效益。

综述上文, 电力施工企业只有对企业内部成本进行有效的管理与控制, 树立市场意识, 做好内功, 方能在激烈的市场竞争中获得发展, 只有深刻认识到内部控制管理的重要性, 经营目标才能实现。

参考文献

[1].丁士昭.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社, 2004.

[2].李锋, 杨萍.施工企业成本控制方法研究和存在的问题[J].四川建筑, 2006.

企业税务管理内部控制措施论文 篇5

1、企业税务管理内部控制的功能

1.1防范企业税务方面风险

从企业税务管理的实际工作上看，企业税务管理具有税务风险的防范功能，有了企业税务管理作为基础企业可以立足于内部控制体系，实现对企业税务风险的识别，以各环节、各部门的高效率沟通明晰企业税务风险的来源，实现对企业税务风险的核算，做到对企业经营、交易、服务方面风险的规避，在有利于内部控制体系完善的同时，做到对企业税务风险的控制与管理。

1.2提高企业经营安全性

企业税务管理工作具有一定的风险性，例如：税务风险是市场经济体制下企业面临风险的重要种类，建立企业税务管理机制有助于完善企业财税工作体系，避免因对税法不理解而产生的税收方面的风险，进而构建出符合市场经济和财税政策的会计工作体系，完善企业内部控制机制，在降低企业经营盲目性，提高企业经营合法性的同时，有效确保企业经营的安全性。

1.3提升企业经营的经济性

企业税务管理可以实现企业税务筹划，这对于提高企业经营能力，确保资金稳定有着中要的意义，客观上增加了企业经济上的收入和控制不必要的支出，这对于企业经营来讲无疑是非常重要的。企业税务管理还可以推进构建适于市场经济企业经营体系的进程，使管理、经营工作的基础更加稳固，有助于实现企业经营效益和质量的提升。

2、企业实现税务管理内部控制的方法和措施

2.1完善企业税务筹划

企业税务管理人员应该加强对市场经济税收法律与政策的学习，关注税务法规的动态，及时及时掌握有关税务管理的最新动态，探寻政策法规与企业税务管理的新关系，形成对企业税务筹划的完善和提升。此外企业税务管理人员应该与政府部门、行业组织和其他企业管理人员进行有效交流和全面沟通，学习企业税务筹划的新举措，提高企业税务筹划的能力。最后，企业税务管理人员应该结合企业自身的特点和内控工作体系，树立企业税务筹划意识，建立企业税务筹划的体系，为企业合理进行税务管理，提升税务筹划能力，抵抗税务风险提供基础与平台。

2.2建立企业税务风险的防范机制

防范是化解风险的重要举措，在企业税务管理工作中对税务风险的防范效果远远高于出现风险后的补救。应该以企业内控工作体系为平台，建立起企业税务管理的工作基础，进而创建防范企业税务管风险的机制。应该在遵循重要性原则的基础上，对企业各项纳税事宜进行重点了解，并对风险进行评价;对企业自身的涉税业务进行重点的关注，并进行认真的调查和研究，及时发现企业税务管理存在的问题，对出现的管理错误进行及时的偏差纠正和调整，有效规避存在的风险，进而保障企业内部税务管理能切实实行，最终有利于企业的`稳定发展与持久性的经营。

2.3加快企业会计内控信息交流

企业税务管理的基础是会计内控工作的高效率开展，而内控工作需要信息化作为支撑，因此，在企业税务管理工作中要建立信息交流和数据交换的平台，构建起适于企业税务管理工作，有利于企业会计内控开展的载体和形式，做到对企业税务管理质量的保证。由于企业的内部控制是一项非常复杂、繁琐的工程，而企业的税务管理也贯穿于企业生产经营活动中的每一个环节，如果在企业的税务管理活动中没有做好信息的交流与传递工作，会给企业的生产经营带来非常大的损失。因此，要完善企业信息的交流和信息传递机制，对企业生产各环节的税务信息进行及时的核对、整理、反馈，及时发现税务管理存在的问题，进而有效防范税务风险的出现。

2.4完善企业税务管理岗位设置

企业税务管理工作的开展应该立足于企业组织体系，要结合企业管理体系和组织结构建立起规范性和有效性的企业税务管理岗位，通过科学设置来优化企业税务管理各项工作的关系，协调企业税务管理岗位的职能与要点，建立企业税务管理的新组织体系。根据相关法律规定，企业的税务管理应该要结合内部控制以及业务的特点，明确职位的权限，将管理的职责和权限落实到每一个负责的单位。因此，企业在建立内部控制的制度时，要设置专门的岗位，并配备专门的税务管理的人员，明确每一个专职岗位的责任权限，制定出科学、合理的税收筹划和税收管理的方案，以优化税务管理的内部环境。

3结语

施工企业的内部控制管理 篇6

【关键词】 施工企业 内部控制 控制方法

施工企业内部控制是指根据外部环境的因素和自身的经济业务特点，科学合理地进行内部组织机构及职责分工，运用适合的方法或手段，对各项经济业务活动的合法性、合理性和合效性进行控制，确保以最小的投入取得最大的经济效益的管理机制。施工企业内部控制的目的是保证经济业务信息的真实性和完整性，保护企业资产的安全和完整，防止营私舞弊和资产流失，实现企业的经营方针。

1. 施工企业内部控制的原理及经济业务特点

1.1施工企业内部控制原理

要使施工企业的内部控制工作发挥作用，取得预期成效，建立内部控制系统时必须遵循一些原理：

1.1.1施工企业的合理分工与相互制约的原理

内部控制必须能够最大限度地防止经济业务发生过程中的营私舞弊现象，减少资产的流失。而要实现这种职能就必須建立职责权限明确，分工合理，相互分离，相互制约的内部控制制度。

1.1.2施工企业的标准控制的原理

施工企业的内部控制必须有具体的标准，否则无法衡量和评定工作的成效，对经济业务的控制也就无法进行。标准是企业内部控制的关键指标。标准的设立应具有权威性，这样才能够顺利执行。

1.1.3施工企业的费用合算的原理

内部控制所支出的费用必须是合算的。经营业务的重要性及其规模大小不同，控制所支出的费用就应不同。一般来说，经营业务越重要，规模越大，内部控制越严格，费用也就越大，反之亦然。

1.1.4施工企业的控制关键点的原理

控制关键点原理是企业内部控制的一条重要原理。这条原理的表述为：为了进行有效的内部控制，需要特别注意经济业务活动的监控过程中具有关键意义的那些因素。对主管人员或职能部门来说，随时注意所有经济业务执行情况的每一个细节是必要的，但应将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制了关键点，也就控制住了全局。

1.1.5施工企业的例外管理原理

这一条则可表述为：主管人员如果只注意一些重要的例外偏差，也就是说如果把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况上，控制工作的效能和效率就越高。

1.1.6适合施工企业经济业务特点的原理

施工企业的经济业务特点决定着内部控制的方式和方法，制定企业的内部控制必须考虑这一点才能发挥作用。

1.2施工企业的经济业务特点

1.2.1施工企业的工程点多，施工企业的各项经济业务分布地域范围很广，不可能集中在总部统一管理。一般来说，每一个工程项目均各自组成相对独立的项目经理部，并在工程项目实施过程中对项目所发生的经济业务进行管理和核算。这样资金收支的口子就比较多。

1.2.2施工企业的工程期长，施工生产在野外进行，露天作业，工程产品是一条很长且庞大的建筑物，许多的经济交易的计量或确认，都必须在现场进行。

1.2.3施工企业的工程产品是一个整体。有很多的工程实体，前一道或几道工序所成形的工程被后一道或几道工序成形的工程覆盖，所被覆盖的工程称隐蔽工程。工程量的确认或计量必须在工程的施工过程中进行，否则计量就不准确或者花较高费用破坏其某些工程实体以计算准确的工程量。

2. 施工企业内部控制的方法

施工企业的内部控制方法必须根据企业自身经济业务的特点，遵循企业内部控制的原理来设计。

2.1施工企业的组织结构控制

组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，并明确其职责。若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，充分体现合理分工、分权与相互制约原则，则所设计的内部控制系统就越有助于实现其目标。职责权限的分工：（1）总部与项目经理部的各自权限应明确，并且尽可能地集中在总部，以利于控制。比如，对外的投资、资产的处置、固定资产的购置等都应集中在总部，而项目经理部的一些日常开支可授权给项目经理部。（2）总部及项目经理部内部也应明确分工。（3）重要的经济事项的审批应由民主管理小组讨论决定。（4）重大的经营方针、工资分配方案、集体福利等等应由职工代表大会通过。职责权限的相互制约：（1）对一般的经济业务按照授权与审批权分开、审批权与执行业务权分开，执行业务权与付款权分离的原则进行程序控制；对某些特殊的经济业务，事后的检验、计量无法进行或费用很高，因而必须在经济业务执行过程中进行相互监督；对重大的经济事项，则必须形成集体研究，民主管理工作制度。（2）总部对各项目经理部必须进行严格权力的制约。财务部门处于核心的地位，总部控制住项目的财会部门也就控制了项目。最有效的控制办法是项目的会计人员统一由总部安排，并由总部发放其工资。沟通：企业的内部控制需要企业内部有效的协调、运作，上下级之间文件的传递与批复，总部与各项目之间的沟通必须是顺畅的，否则将造成企业的运作效率低下，严密的内部控制也因信息的沟通不顺畅而漏洞百出。

2.2 施工企业的目标成本控制

成本的控制在施工企业生产经营管理中处于核心的位置。施工生产管理的实践表明，采用目标成本控制是企业对工程成本进行控制的有效办法之一。采用目标成本控制的方法是：（1）企业总部安排有关人员到工程项目所在地调查材料价格、劳务价格等市场信息；（2）总部有关职能部门根据施工定额、价格信息、历史成本资料和企业的预期目标制订先进合理的目标成本；并将目标成本下达到项目经理部；（3）项目经理部根据总部下达的成本目标，结合工程项目的工程量构成、经理部的人员及其情况等等，层层分解，落实到班组或个人，并上报总部批准后实施，实行责任归口管理；（4）每月终了，各项目经理部必须对目标成本考核，并根据考核结果对责任人员提出奖励或处罚的建议，总部批准后执行。

推行目标成本控制应注意的问题：（1）目标成本不仅是对项目经理部进行总的成本控制，而且是对工程项目的成本进行细化的控制，总部的各有关职能部门必须对项目作详尽的指导和帮助，采用成功的目标成本控制的案例对各类人员进行相关的培训，并定期检查。（2）由于工程项目是各自独立的，为减少机械使用费，项目经理部可能会对应该保养和维修的施工机械不保养维修，尽可能拖到下一项目，从而导致施工机械的过度损坏而增加企业的费用开支。因此，必须将施工机械保养维修的费用统一在总部开支，项目经理部只负担定额的保养维修费用，这样即利于公平的考核各项目经理部，又避免局部利益损害企业的整体利益。

2.3施工企业的价格控制

仅有目标成本控制是不够的，还要从价格上进行控制。价格控制是企业对工程项目进行内部有效控制的关键点。首先，价格控制是一种事前的控制。事前控制尤为重要，因为事中和事后控制，发现问题只能亡羊补牢，损失已经成为现实。小的损失也许能通过惩罚弥补，大的损失则难以挽回，企业必然成为最终的受害者。其次，价格控制是总部制定的具有权威性的内部考核和控制的标准，有利于各相关人员，特别是财会人员进行控制。实践证明，价格控制是施工企业内部控制中最简便、最有效的硬约束方法，能够防止掌权者与外部人员串通、营私舞弊的行为，减少施工企业资产的流失，增加企业经济效益。价格控制的步骤是：（1）企业总部的有关职能部门在工程项目开工前到当地对各种材料价格、劳务价格进行详细的调查。（2）根据调查资料，制订大宗材料价格控制清单。根据劳务工资价格，结合施工定额，制订计件劳务工资单价。根据材料价格、劳务单价、历史成本资料，结合施工定额，制定各分项分包工程结算单价。（3）总部将控制价格以文件的形式下达到项目经理部。（4）项目经理部必须组织相关人员学习，使所有相关人员均能了解价格控制的全部内容。同时，总部的职能部门必须对项目经理部的学习情况进行了解，对价格控制的资料未传达到相关人员的项目，应督促其立即传达。（5）在价格控制的执行过程中如遇到市场变化无法执行的，要书面申报总部，经总部有关职能部门调查落实后，报企业负责人或主管副职领导审批后方可执行新的价格控制。（6）项目在签订材料供应合同、劳务分包合同和劳务合同及项目的有关人员在计量或结算时，必须符合总部的价格控制的清单。项目财务人员，在付款结算前必须审核结算价格是否在控制的价格内方可结算付款。

2.4施工企业的预算控制

在企业的内部控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明控制的标准，因而具有可考核性，有利于根据标准来评定工作的成效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取措施消除偏差（控制过程的第三步）。预算控制的内容可以涵盖企业生产经营的全过程，筹资、融资、采购、生产、投资等方面。如果要使一项预算对任何一级的主管人员真正具有指导和约束作用，预算的制订必须具有权威性，并且要详细具体，符合实际的需要。预算的执行过程中，财务部门要至始至终严格把关，审计部门要监督检查。

2.5施工企业的程序控制

程序控制在施工企业内部控制工作中起着非常重要的作用。程序是对操作或事务处理流程控制的一种措施、计划和规定。在施工企业经营业务管理中，需要进行程序控制的事务是很多的，使如决策程序、固定资产投资审批程序、工资发放审批程序、合同管理程序、收方结算程序等等。

程序控制是一种非预算控制。对施工企业来说，程序的控制有着特别重要的作用。首先通过程序控制可以减少失误。如固定资产投资审批程序，要求相关职能部门对固定资产投资进行必要可行性分析，提交可行性报告，经民主经营管理小组充分讨论，决定购买时有关部门才能办理合同签订、预付货款、结算支付货款等等手续，以减少盲目投资造成的损失浪费；其次，通过程序控制可以有效地防止经济业务执行过程中的营私舞弊行为。例如在收方结算中规定，现场收方必须有两位施工员以上共同参与，收方单报经施工负责人审核后确认，并交到工务部门，工务及成本核算员需共同到现场复核，并按经过复核的收方单填制结算单，再经财务人员审核结算价格是否在控制价格之内及计算是否有误，最后经项目经理审核后交财务部门结算支付。

要保证程序控制发挥作用：一是制定的程序设计要合理；二是制定的程序要具有权威性，应以文件形式下达；三是相关人员要全面了解程序，最好以示意图的形式表示；四是要严格执行，特别是主管人员要带头执行；五是必须对程序的实施进行检查监督。

2.6施工企业的会计控制

《中华人民共和国会计法》第二十五条规定“公司、企业必须根据实际发生的经济业务事项，按照国家统一的会计制度的规定确认、计量和记录资产、负债、所有者权益、收入、费用、成本和利润。”这一条道出了会计控制的内在要求。它在施工企业内部控制系统中处于中心的地位。施工企业实施会计控制，要做到以下几点（1）要特别重视在会计机构中建立内部的互相牵制关系，比如钱帐分管，银行印鉴分开保管，会计岗位有计划的轮换，内部的稽核，定期的检查，企业领导人直系亲属的回避，会计业务处理程序等等。（2）会计基础必须规范化，内容包括外来原始凭证和自制原始凭证的规范，会计处理程序的规范，帐簿记录的规范和财务报告的规范等方面。（3）制订完善的财务管理制度并严格执行。（4）加强对财务人员培训，使他们熟悉会计业务，了解固定财经法规和企业的财务规章制度，同时财会人员也应有企业下达的目标成本、控制价格、计划预算等等管理目标和标准的资料，才能有效地对经济事项进行控制。（5）通过定期不定期的财产清查盘点，确保财产物资的安全和完整。（6）特别加强对日常的经济事项的控制，制止违法违纪、营私舞弊现象的发生。（7）加强部门之间的沟通与协调，营造良好的会计工作环境，对企业的会计控制将起重要作用。

结语

施工企业的要搞好内部控制，必须首先从上层管理人员特别是高层管理人员中引起足够重视，带头执行各项内部控制。其次，要做好培训工作，使相关人员了解各种控制的方法和程序，并形成制度。要加大奖懲的力度，严格执行内部控制。

参考文献：

[1] 周明辉.浅论公路施工企业的内部控制广西审计.2001年04期：43-45.

[2] 姚宬.浅谈施工企业的内部控制.交通财会.2004年第11期：19-20转23.

[3] 蒋知非.论建筑施工企业的内部控制管理.现代商贸工业.2011年03期：194-195.

[4] 王芳.浅谈公路施工企业的内部控制管理.市场论坛. 2007年10期：80-81.

[5] 蒋知非.论建筑施工企业的内部控制管理. 现代商贸工业2011年2期：194-195.

浅析企业内部控制管理 篇7

一、内部控制概述

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实施控制目标的过程。其目标: (1) 合理保证企业经营管理合法合规。 (2) 合理保证企业资产安全。 (3) 合理保证企业财务报告及相关信息真实完整。 (4) 提高经营效率和效果。 (5) 促进企业实现发展战略。

二、当前企业内部控制存在的问题

1.领导认识不足, 法律意识淡薄。有些企业主管财务的领导、业务经办人员、财会人员利用内部控制不严的漏洞大量收受贿赂、贪污公款, 挪用、盗窃资金, 或与企业外部不法商人相勾结、非法侵占企业资金等, 违法违纪现象时常发生。

2.内部控制制度不健全。目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视, 内部控制制度残缺不全, 没有覆盖所有的部门和人员, 没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节, 使企业会计工作秩序混乱、核算不实而造成会计信息失真现象极为严重。

3.内部审计控制薄弱。内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。事实上有不少企业没有设置内部审计机构, 即使有内审机构的企业, 领导对其缺乏正确的认识, 未能充分发挥其应有的作用。

4.风险意识差, 内部压力不足。由于社会经济环境的变化, 企业间竞争越来越激烈, 企业经营风险不断加大, 然而从中国中小企业现状来看, 其风险意识并没有提到应有的高度, 企业管理人员的思想意识中没有经营风险的概念, 更缺乏有效的风险防范管理机制, 因此企业抗风险能力较差。以上种种问题使得中小企业资信度较差、经营能力低下、企业核心竞争力缺乏。因此, 中小企业为了迎接新经济形势下的机遇和挑战, 为了自身的发展, 必须建立健全内部控制制度。

5.缺乏有效的监督机制。会计的日常控制依赖于会计的日常监督, 内部会计监督要求会计人员对本企业内部的经济活动进行会计监督, 但是一些企业的管理者经常干预会计工作, 会计人员受到管理者干预或利益的驱使, 往往按管理者的意图办事, 使会计的监督职能无法履行。

三、企业实施内部控制的有效对策

(一) 建立与实施内部控制的原则

1.全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程, 覆盖企业及其所属的各种业务和事项。在设计内容上, 必须突破会计控制的局限, 结合治理层面和管理层面去构建内部控制, 以确保信息使用者能获得相关、可靠的信息。在设计对象上, 内部控制应包括对人的约束和激励、各项业务活动的控制。在设计流程上, 既应考虑各流程中的风险控制点, 又应考虑各控制要素、控制过程之间的相互关联, 保证企业经营活动在预定的轨道上进行。在设计内部控制制度时还应关注制度的严谨性和完整性, 讲究控制实效, 把握控制点, 全面、准确地对企业经营的全过程作出有效的控制。

2.重要性原则。内部控制应在全面控制的基础上, 关注重要业务事项和高风险领域。在构建内部控制时, 应密切关注实施主体使命、具体目标过程中面临的各种风险, 有针对性的设计内部控制, 使风险降低到企业可以忍受的合理水平。

3.制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督, 同时兼顾营运效率。相互牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关系。从横向关系来讲, 完成某个环节的工作需要有来自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督制约;从纵向关系来讲, 完成某个工作需要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节, 以使下级受上级监督, 上级受下级牵制。如费用报销, 由经办人填制有关单据, 交由部门主管审核签字, 再交由财务部门复核其发票的有效性和真实性, 再交由企业领导审批签字, 才予以报销。

4.适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应, 并随着情况的变化及时加以调整。企业在设计内部控制制度时, 对涉及的环境因素要进行深入分析和了解, 只有控制措施过程、机制及氛围与所处环境相适应, 根据不同的控制类型灵活采用不同的策略, 才能实现较为理想的控制效果。

5.成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益, 以适当的成本实现有效控制。一般来讲, 要对那些在业务处理过程中发挥作用大、影响范围广的关键控制点进行严格控制;而对那些只在局部发挥作用、影响特定范围的一般控制点, 其设立只要能起到监控作用即可, 不必花费大量的人力、物力进行控制。

(二) 建立和完善企业内部控制的措施

1.不相容职务分离控制。不相容职务分离一般包括:授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查等, 只有明确机构和岗位的职责权限, 使不相容岗位和职务之间相互监督、相互制约, 才能形成有效的制衡机制。

2.授权审批控制。授权批准是指单位在办理各项经济业务时, 必须经过规定程序的授权批准。单位必须建立授权批准体系, 明确授权批准的范围;授权批准的层次;授权批准的程序;授权批准的责任。对于重大业务和事项, 应当实行集体决算审批或者联签制度, 任何人不得单独进行决策或者擅自改变集体意见。

3.会计系统控制。会计作为一个信息系统, 对内能够向管理层提供经营管理的诸多信息, 对外可以向投资者、债权人等提供投资决策信息。要建立健全凭证的取得审核制度、账账核对制度、账簿控制、报表控制等措施。同时, 一个单位的会计机构实行会计记录控制, 建立会计人员岗位责任制, 对会计人员进行科学分工, 使之形成相互分离和制约的关系。

4.财产保护控制。财产保护控制主要包括: (1) 财产记录和实物保管。对于企业重要的文件资料, 应当留有备份, 以便遭受意外损失或损坏时重新恢复, 这在计算机处理条件下尤为重要。 (2) 定期盘点和账实核对。是指定期对实物资产进行盘点, 并将盘点结果与会计记录进行比较, 如不一致可能说明资产管理上出现了错误、浪费、损失或其他不正常现象, 应当分析原因、查明责任、完善管理制度。 (3) 限制接近。它是指严格限制未经授权的人员对资产的直接接触, 只有经过授权批准的人员才能接触该资产。一般情况下, 对资金、有价证券、存货等变现能力强的资产必须限制无关人员的接触。

5.预算控制。预算管理是以提高企业效益为目标, 以资金流量为纽带, 以成本费用控制为重点, 以责任报告信息为基础, 以经营、财务预算指标为依据, 是一种全新的现代企业管理模式, 是企业管理的核心之一。企业通过预算的编制和检查预算的执行情况, 比较、分析内部各单位未完成预算的原因, 对未完成预算的不良后果采取改进措施, 确保各项预算的执行。

6.营运分析控制。营运分析控制要求企业建立运营情况分析制度, 通过对比分析、因素分析、趋势分析等方法, 定期开展运营情况分析, 发现存在的问题, 及时查明原因并加以改进。

7.绩效考评控制。企业对各职能部门和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价, 并将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级和辞退等的依据。

此外, 常用的控制措施还有:内部报告控制、复核控制、人员素质控制等。

浅析企业内部控制管理 篇8

改革开放以来, 我国的众多学者对内部控制进行了深入研究。为了能够承担起历史赋予的责任与挑战, 企业必须加大内部控制管理, 加快企业的财务信息化建设, 建立起有效的学习队伍。企业要根据全面的财务预算充分发挥内部控制在企业中的作用, 扎实推进内控体系建设。

本文从当前我国企业内部控制的状况着手进行讨论, 分析了我国企业内部控制的必要性, 并相应地提出了加强企业内部控制的具体措施。

1 当前我国企业发展及内部控制的状况

1.1 我国企业发展的基本状况

改革开放近30年来, 我国经济发展迅速, 取得了重要的成就, 其中企业在国民经济发展中可谓功不可没。随着社会的不断发展, 企业在社会中所扮演的角色将不再仅仅是社会再生产的生产单位, 它已经成为一个国家经济发展的支柱, 对社会稳定起着重要的作用。受外部冲击和本国经济改革的双重影响, 当前我国企业正处于改革和发展的关键时期。尽管我国企业在做大做强的道路上已经有不俗的表现, 但企业的内控问题却始终难有治理成效。因此, 为了保证企业今后还有巨大的发展空间和发展潜力, 企业就必须跟得上形势的发展, 探寻自身的发展道路, 努力构建起有效的内部控制机制, 为今后的健康可持续发展铺平道路。

1.2 企业内部控制制度现状

首先, 企业对内部控制认识存在片面性。企业往往认为内部控制就是内部控制制度, 是为了防止舞弊或者应付领导检查的各项规章制度。部分企业甚至认为, 只要制定出了有关部门或者主管单位所要求具备的制度就是建立了企业内部控制。这样的认识显然存在片面性, 且仅停留在内部控制内容的表面。

其次, 企业公司治理不完善。具体表现在以下几点:

第一, 企业没有充分发挥应有的权力制衡作用。我国现代企业一般设置有协调所有者和经营者关系的权衡制度, 如股东大会、董事会以及监事会等。而由于我国企业股权架构上具有先天的缺陷, 这就使得企业建立起来的权衡组织机构没能充分发挥其作用。

第二, 激励机制存在问题。公司治理机制既是一套监督机制, 又是一套激励机制。我国大多数企业存在对经营者的激励不足现象, 且基本上是以货币性报酬为体现, 不能很好地与经营者的努力程度相挂钩。

此外, 还表现在激励不当的问题上。一些亏损的企业经营者所得报酬比盈利企业的经营者还高。有些企业为了达到绩效考核目标, 不顾企业的长远发展, 一味追求短期利益。

第三, 企业组织机构无秩序。这主要体现在:机构臃肿, 企业缺乏运行效率, 企业内部单位或职能的协调性差。

最后, 企业内部控制存在缺陷。

一方面, 我国企业对控制环境的理解仍然停留在控制结构阶段对控制环境的定义, 即使在现实环境中也没有充分重视控制环境的建设。

另一方面, 企业的内部控制与企业的目标相脱节, 并且内部控制存在监督错位和控制失效现象。

在实践中, 许多企业没有将内部控制和企业的经营目标联系在一起。而从根本上说, 企业的内部控制就是为了实现企业经营目标的一种手段, 是一个在一定程度上确保企业目标实现的动态过程。同时, 大多数企业重视内部控制的文字编写, 但并不注重内部控制制度的执行, 这就使得内部控制成为一纸空文。许多部门为了应付上级检查, 建立了所谓的内部控制制度。但这些制度往往只是一堆文件, 并没有贯彻落实到实处。在内部控制的监督过程中, 还必须加强审计和内部控制的自我评估。

2 增强企业内部控制的优化措施

2.1 构建企业治理层面的内部控制框架

公司治理产生的根源在于公司所有权和经营权的分离。由于所有权和经营权的分离, 带来了公司所有者和经营者之间利益矛盾的存在。公司治理的目的就在于协调好各个利益相关者的关系, 最大限度地满足相关者的需求。

为此, 首先, 要充分发挥股东大会的作用。具体措施包括如下四点:

第一, 公司理论以公司价值最大化为基础, 从而实现股东价值和长期投资回报的最大化, 增强投资者信心。

第二, 保证所有股东受到的待遇公平, 特别需要保护中小投资者的权利。

第三, 保护股东的选举权, 充分发挥好股东大会的作用。

第四, 改进现行的股东大会表决制度。主要包括回避表决机制和控制大股东的表决权。

其次, 赋予监事会真正的监督权。为此, 必须改进监事会。具体措施包括以下三点:

第一, 改进监事会的成员构成, 监事会的成员应当具有一定的业务能力和综合素质, 监事必须具有法律、会计等方面的专业知识和工作经验。

第二, 改进监事会的运行机制。例如, 在公司的章程规范中加入监事会议事规则, 监事会的运行应该严格按照规则进行。

第三, 建立起监事任用和评估机制。为了能够充分发挥监事会的作用, 任用合格的监事会成员是前提条件。

为此, 在我国现行的股东会或董事会条件下, 应该对监事的提名做出规定, 避免由股东会或者董事会直接确定监事会成员。

最后, 应该改进董事会。具体说来:

第一, 改进董事会人员构成。董事会的人员构成应该以发挥董事会的作用为出发点。我国企业董事会成员构成不尽完善, 应该予以改进。例如董事会和总经理应该分离;董事会的成员应该各具所长, 专业知识和经验互补。

第二, 建立起独立董事制度。由于独立董事制度能够更好地提升董事的独立性和决策的客观性, 因而必须加强, 确保独立董事的责任义务和董事提名制度的合理性以及透明度。

第三, 对董事会业绩进行评价。第四, 改进董事会的运行机制, 确保董事会高效运行和科学决策。

2.2 加快企业财务信息化建设

首先, 加快项目验收工作。认真执行集团公司《财务信息化建设及应用考评管理办法 (试行) 》, 深入开展信息化建设对标管理工作, 积极推动建设进程。完成集团公司财务数据集中, 搭建协同抵消平台, 开发多维度财务分析系统, 达到“立体穿透、智能分析”效果。

其次, 编制中长期规划。结合财务信息化建设和应用现状, 借鉴国内外先进经验, 着手编制集团公司财务信息化建设中长期规划, 设定阶段性目标。持续优化现有子系统, 重点开发全面预算管理系统, 加快与资金管理系统和基建内控系统的深度融合。根据生产、燃料、物资和人力资源等业务系统建设与应用情况, 适时推进财务、业务一体化建设。

最后, 加快财务信息化“过手”培训。多渠道开展财务信息化内部认证体系培训, 实现财务人员“持证上岗”目标。加深系统熟悉和深层次运用程度, 不断提高各单位财务信息化自主使用和维护水平。

2.3 建立起全面预算体系

通过建立起全面的预算体系, 能够充分发挥企业内部的会计控制作用。从当前国内多数企业来看, 尽管内部控制的目的不一, 但是归纳起来可以分为两个层次。一是可靠性。保证企业会计信息的真实性, 确保财产的安全完整。二是效益性。通过致力于企业经济效益, 提高企业的管理水平。

在企业推行全面预算的进程中, 企业必须建立起预算管理组织, 应该有所侧重, 而非面面俱到。同时, 注重预算的执行力度, 做到“有令必行”。还应该注重预算分析, 并且加大对预算结果的考核力度。通过有序推进预算管理信息化建设, 进一步完善滚动预算机制, 拓展预测预报功能, 突出与预算目标的偏差分析, 增加重大事项报告分析制度。加强成本控制, 将生产环节的所有成本费用项目统一纳入控制体系, 加快预算科目体系与会计核算体系的集成, 全面、准确和及时反映预算执行情况, 灵活实现管理和决策需求。

2.4 加强资金的集中管理

首先, 严格控制新开银行账户, 定期清理存量账户, 杜绝账户“脱管”行为。企业应严格遵守企业资金管控制度, 各分支机构部门要按照制度要求对资金归集和结算进行管理, 其中因监管规定和特殊要求的情况除外。其次, 有效落实信贷额度, 积极需求银企合作。企业应当积极采取“走出去, 请进来”的策略, 争取金融机构的支持。企业可以与银行建立合作关系, 寻求金融机构在资金管控上的优秀经验为企业资金管控问题提供战略技术支持。再次, 不断创新融资方式。积极发挥上市平台作用, 扩大境外融资规模。最后, 加强资本性支出预算和融资预算的联动考核, 严格批复预算项目和金额, 开展融资计划, 增强预算刚性。

3 结语

综上所述, 在全球经济复苏的大环境下, 我国企业迎来了发展的关键时期。在这一关键时期, 企业必须抓住这一发展机遇, 承担起相应的责任和义务。同时, 面对管理的挑战, 企业也要认清当前形势, 深入发掘自身内部控制中的缺陷。具体来说, 企业必须建立起有效的内部控制制度, 实行科学的内部控制管理。只有真正落实贯彻内部控制管理, 我国企业才能够实现提高经营管理的目标, 立于不败之地。也正是基于此, 企业的健康发展才更能促进我国宏观经济的规范运行, 实现可持续发展。

摘要：资产是企业赖以生存与发展的重要基础, 通过有效的内部控制能够大大提升企业的运行效率和经营效益。因而, 对企业资产的有效内部控制对企业的经营和发展有着重要的影响。通过建立健全现代化企业制度, 实行预算考核, 能够建立起牢靠的企业内部控制机制, 规范公司的财务会计制度, 建立科学的评价体系, 从而实现增强企业经营管理的目标。

关键词：内部控制,制度,措施

参考文献

[1]朱琴.建立和完善企业内部控制建设的思考[J].新会计, 2011 (02) .

[2]李莉.论企业内部控制的风险管理机制[J].企业经济, 2012 (03) .

探析企业财务内部控制管理 篇9

一、企业财务内部控制管理存在的主要问题

（一）企业法人治理结构不完善，管理层内部控制制度意识淡薄

我国很多企业的法人治理结构一直以来都只是走表面，尽管监管部门都有专门的工作分工，但是一旦到了实际中，所产生的监督功能就不可能发挥真正的作用。监管部门在企业中没有发挥应有的作用，自身所具备的职责也不能得到充分地应用，监控力度必定不会有所作为，针对单位来讲，治理结构的完善并没有提上议程，这样就会导致财会内部控制监督力度减弱很多。在经营管理过程中，内部控制只是针对员工行为而言，而企业领导的行为却没有受到任何的约束和监督。

（二）企业财务内部控制制度不健全，内部审计职能丧失

当前，很多企业的财务内部控制制度的建设与社会的发展并不能够完全适应，在管理上存在很多问题，造成企业的资产出现大量流失的现象，并且公款私用、盲目投资、伪造会计资料等现象出现的几率比较大，在这种情况下，企业发展也会受到严重的影响。这是因为：第一，企业财务内部控制的建立缺乏科学性、系统性和全面性;第二，在实施内部控制制度的时候，没有真正落实到实处，特别是财会内部控制监督机制不能在企业中充分地发挥作用。还有一些企业尽管在内部审计机构的建设上已经达到一定的需求，但是通常情况下，财会部门机构却占有主导地位，在这种情况下，内部审计机构的监督职能就不能发挥作用。更严重的是在很大一部分企业中并没有设立审计部门，相关工作都是由领导直接进行管理的。

（三）会计人员整体素质较低

现在我国很多企业中的会计人员素质不高是比较普遍的现象，专业知识不够，与此同时，违背良心，违背会计原则的现象时有发生，特别是针对国家法律法规没有引起足够的认识，如虚假会计报表的出现，这样就造成了会计信息失真，导致企业财务内部控制制度只是表面形式，并没有深入落实到实处。

（四）企业财务管理机制不够健全，会计控制力度不够

当前，企业财产物资管理制度还不能跟上时代的脚步，在管理上会出现诸多问题，监督制度在其中也不够完善，即便存在也不能够充分地发挥作用，这样的话，保管财物的过程中就很容易出现问题，同时财物的流失以及占为己有的现象屡见不鲜。在进行投资的过程中，针对项目的具体情况并不能全面地了解，资金流通也不顺畅，将给经营管理带来严重的影响。如会计和出纳在发票或者数据上做手脚，挪用公款等现象时有发生，或者经上级领导的批准，单独为其建立小金库，让会计为其做假账，利用一些公费名义私吞公款，在这种情况下，会造成会计人员在权势面前低头，不能严格遵守会计原则进行办事。

（五）企业内部缺乏监督

企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好，内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督，且单位负责人必须带头执行。目前我国有些企业虽然有内部控制，但依然存在于形式、花架子，没有认真地去考核检查执行的效果。另外，对于流动资金的监管需要加强。在资金出现严重短缺的状况下，企业不顾市场需求，盲目生产，造成产品积压，销不出去。不少国有企业的存货和应收账款超过了销售收入的50%，大大超过了正常的储备量，流动资产失去了应有的流动性。

二、完善企业财务内部控制体系建设的具体措施

（一）完善法人治理结构，建立健全企业财务内部控制制度

财会内部控制体系对于一个企业来讲发挥着尤为重要的作用，企业的法人治理结构一定要得到相应的完善和健全。内部控制制度并不是只针对员工行为而制定的，同时也是针对企业最高管理者的行为和权力而制定的，对其进行监督和管理，这就需要监事会监督董事会和经理层以及公司财务，使财会机构的设立、运行和管理与国家相关的会计法律法规相符合，同时还要合理配置公司的财务治理权、决策权、执行权、监督权。

（二）强化财务内部控制制度的实施力度，完善企业的内部审计机制

将企业内部审计机制健全并完善起来需要做到以下几方面：第一，企业内部审计人员的素质应该作为重点提升的内容，使内部审计部门的工作人员不管是在经营经验上，还是在财务管理知识水平上都能够达到一定的标准和高度，而正直、爱岗敬业和依照政策法规制度办事是内审人员一定要遵循的几个原则。要定期对内审人员进行专业培训，结合社会发展的脚步，将内审人员的知识不断进行创新，而且还要对国家相关政策法规有深入地了解和掌握，只有这样，内审人员才能在自身素质和业务熟练程度上有更大的进步。第二，内部审计队伍一定要具有相对的独立性，而且还要在一定程度上对这种独立性进行相应的保障，形成任何部门和权力都不会对其产生影响的局面，这样的话，财务信息的准确性才能得到保障，企业的政策遵循、资产保护和经营监控等方面才能将自身的作用充分地发挥出来。第三，控制内部审计的全过程是尤为重要的，一定要引起足够的重视。而事前、事中、事后审计是内部审计全过程中所包含的内容。但是，当前还是有很多企业将重点放在事后控制上，针对那些已经发生的经济业务进行之后监督，通常情况下，事前审计预防风险却没有意识到其重要性，包括事中控制业务的执行情况也没有引起重视。所以，企业对于内部审计的全过程足够的重视，就会降低企业经营风险。

（三）提高财务人员的综合素质

对于一个企业的财会内部控制来讲，财务人员的素质、业务水平、爱岗敬业精神和职业道德的遵守程度都可以会对其最终实行和落实带来一定的影响。第一，要将财务内部控制深入到每一位财务人员心中，让他们明确地认识到财务内部控制的重要性，而且还要知道在内部控制的执行落实过程中，自己应该负起的责任和义务;第二，财会人员的专业知识培训，应该是企业所重视的内容，例如，定期对会计人员培训培训相关专业知识，使财务人员充分地掌握会计准则和会计制度，同时也需要对国家最新的政策进行了解。第三，要让财会人员充分地掌握法律知识，使他们具备相应的法律意识。当前，很多企业只为了谋取眼前的利益，而在会计报表上造假，使其失去真实性，从而使企业的财务状况受到严重的影响。在这种情况下，会计人员就应该时刻遵守会计职业道德，并且要让企业领导明确地认识到什么样的做法会影响的企业的发展和前途，应该承担什么样的法律责任，从而降低问题发生的机率，使财会信息的真实性得到一定的保障。

三、结语

企业财务内部控制体系的正常运行对于一个企业的发展来讲，是尤为重要的。面对越来越激烈的市场竞争，企业想要在其中占据稳定的地位，就需要将企业内部财务管理制度建立并且完善起来。

参考文献

[1]何世贵.加强内部控制完善财务监管[J].中国农业会计, 2009 (9) .

[2]黄鸿艺.关于现代企业内部控制制度理论的思考[J].龙岩学院学报, 2005 (5) .

[3]李桂梅.民营企业内部会计控制存在问题及改进建议[J].资治文摘 (管理版) , 2009 (7) .

加强企业内部控制管理对策 篇10

（一）领导认识不足，法律意识淡薄

有些企业主管财务的领导、业务经办人员、财会人员利用内部控制不严的漏洞大量收受贿赂、贪污公款，挪用、盗窃资金，或与企业外部不法商人相勾结、非法侵占企业资金等，违法违纪现象时常发生。

（二）控制活动不当

目前，相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，内部控制制度残缺不全或有关内容不够合理。会计岗位设置和人员配置不当;业务交叉过杂，会计人员兼职过多，职责不明;会计的事前审核、事中复核和事后监督流于形式，失去了应有的刚性和严肃性。会计控制不当会造成会计信息失真以及违法违纪现象的发生。

（三）内部审计控制薄弱

内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。事实上有不少企业没有设置内部审计机构，即使有内审机构的企业，领导对其缺乏正确的认识，未能充分发挥其应有的作用。

（四）风险意识差

由于社会经济环境的变化，企业间竞争越来越激烈，企业经营风险不断加大，然而从我国企业特别是中小企业的现状来看，其风险意识并没有提到应有的高度，企业管理人员的思想意识中没有经营风险的概念，更缺乏有效的风险防范管理机制，因此企业抗风险能力较差。以上种种问题使得中小企业资信度较差、经营能力低下、企业核心竞争力缺乏。

（五）监督机制不完善

法律上的监督规定与实际操作有很大反差，企业会计在高级管理层面前陷于窘境，会计内部监督难以有效实施。同时，机制的问题也使内控考核缺乏力度。有的企业没有人去考核检查，有的即便进行考核，也只是搞形式主义，致使内控执行效果很差。即使在已建立考核制度的企业中，大多数深度和广度不够。内部控制标准的缺位导致内部控制考核监督难于操作。

二、加强企业内部控制管理对策

（一）强化企业领导和员工的内控意识，构筑严密的企业内控体系

一个企业中不仅仅是管理人员、内部审计或董事会，而是企业中的每一个人都应对内部控制负有责任。确立这种组织思想有利于将企业的所有员工团结一致，使其主动地维护及改善企业的内部控制，而不是与管理阶层相互对立，被动地执行内部控制。构建企业内部控制体系，应通过防、堵、查递进式的监督控制，及时发现问题、防范和化解企业经营风险。该体系具体包括三个相对独立的控制层次:首先在企业供产销全过程中融人相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。其次是设立事后监督，即在会计部门常规性会计核算的墓础上，对其各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，建立以堵为主的监控防线。最后是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个直接归董事会管理并独立于被审计部门的审计委员会。审计委员会通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查企业的会计报表等手段，对会计部门实施内部控制，建立有效的以查为主的监督防线。

（二）建立有效的激励与约束机制

要使企业的内部组织、管理人员整体行为始终与企业预期的目标相一致，就必须采用一系列有效的激励与约束方法。针对不同的组织和岗位分别制定科学合理的评价标准，采用科学的评价方法，在排除不可控因素影响的条件下，采用优良、合格和不合格三个等级对员工工作业绩实施评价，并分别给予经济性与非经济性奖励或处罚，以此促进广大管理人员的工作动机与行为得到优化。组织有关管理人员分别参与有关工作目标的制定，并将企业目标层层分解，落实到侮位管理人员，使其在工作中尽自己的最大努力预防和纠正偏差，努力实现工作目标。

（三）强化财务预算管理制度，实施全面预算管理

健全的企业财务预算制度实际上是完善的法人治理结构的良好表现，而财务预算管理的实施也将促进公司治理结构的完善。建立科学的预算系统，能对企业集团进行整体规划，在预算的编制过程中有效地协调集团内部各层次、各单位的目标指向从而达到加强内部控制的目的。而全面预算管理是企业内部控制的重要组成部分之一，也是提高企业资源效率和经营效果的重要保障。通过全面预算管理，可以将企业关于结构调整、资源配置、重大投融资、技术改造等决策贯彻到日常经营活动中，实现对企业经营活动的适时调控。全面预算管理是实现企业用财务控制生产的最有效手段，也是企业实施财务管控模式的重要保证。

（四）营造良好企业制度文化氛围，创造良好的内部控制环境

对于一个企业而言，内部控制最大的困难不在于设计一套制度，而在于如何保证制度的执行。内部控制的真正意义和价值就在于执行。世通、安然、中石油新加坡公司破产案无不说明公司的风险来自于内控制度的失效和形同虚设。这些公司在内部控制制度都比较完善，有些还是请专门的中介机构设计和制定。因此，公司内部控制制度的根本就是授权和监督，公司所有人的权限都是在这个组织中被授予的，并要得到有效监督。任何人都不能凌驾于制度之上，否则制度只能是一纸空文，对企业风险的防范毫无作用。只有当企业中的每一个员工目标明确，观念趋同，内部控制才更有实效。良好的企业文化氛围能为内部控制程序的执行创造良好的人文环境。

参考文献

企业内部控制与风险管理 篇11

摘要：风险是时刻存在于企业运营发展当中的，规避风险是众多企业所关注的重点问题。在日趋激烈的经济形势下，企业内部控制与风险管理变得尤为重要。本文就企业内部控制与风险管理进行探讨。

关键词：企业；内部控制；风险管理

前言

加强内部控制，提高风险管理已经成为当前企业管理发展的重要工作。随着日益加剧的市场竞争，各大企业开始认识到内部控制与风险管理的重要性。企业的内部控制与风险管理工作有着紧密的联系，在不同的发展层面发挥着不同程度的作用。当前我国企业内部控制与风险管理还处在发展的初级阶段，结合当前的经济形势和企业的基本发展需要，借鉴国外先进经验，全面提高我国企业的内部控制和风险管理，推动企业的发展一个重要课题。

一、企业的内部控制

（一）什么是内部控制

企业的内部控制理论在经过经济的发展和市场环境的不断变化之后，形成了当前适应企业发展的理论依据。企业的内部控制工作是企业管理当中一个重要的环节，不是明显地发挥作用，而是在企业的管理与运营当中，对管理和运营过程进行有效地调节和控制，随着企业发展扩大，内部管理的职能也会相应的增加和延伸，实现对企业运营管理整体的控制。企业内部控制根据企业的发展需求而逐步完善，形成适应企业发展的理论基础。此外，内部控制并不是直接进行管理工作，而是企业利用其职能来进行管理工作，其职能是对企业的运营管理程序进行监管和控制，避免出现偏差，发现问题及时纠正，类似于一种管理工具。

（二）企业内部控制的发展现状

由于我国企业对于内部控制理论的实践起步较晚，现阶段仍然处在发展的初级阶段。企业内部控制的实行，促进了我国企业的良好发展，推动了经济的快速增长，提高企业自身的竞争力。但当前企业的内部控制工作当中还存在着一些缺点和不足，对于内部控制的掌握不够，使内部控制工作在执行时不能达到理想的效果，对企业运营的多个方面没能有效地控制，增加了企业运营的风险系数，使企业可持续发展的进程停滞下来。首先，缺乏良好的内部控制环境。良好的环境可以极大地促进内部控制作用的发挥，但当前我国的大部分企业，内部管理结构不合理，管理层权力高度集中，内部控制成为形式，难以在企业内部管理工作中发挥作用。其次，风险监督作用不明显。企业内部控制的主要作用就是降低企业管理运营当中存在的风险，而当前我国企业内部控制对风险的评估能力不足，控制风险过于局限，没有对企业管理过程的整体进行系统的监督，内部控制工作没有发挥其应有的功效。第三，没有将内部控制理念贯彻落实到企业管理当中。虽然很多企业将内部控制纳入到企业管理的章程当中来，但是对于内部控制的实行还没有完全贯彻落实，没有将内部控制的理念投入到企业发展当中，使内部控制有名无实，成为形式。因此，我国企业的内部控制工作需要进一步的完善和加强，以适应当前企业的发展需要。

二、企业的风险管理

（一）什么是风险管理

风险是企业运营管理过程中必然存在的因素，对企业正常的发展与运营有着极为重要的影响。风险管理最为主要的意义就是避免由于风险造成的损失。随着经济的快速发展，企业发展也迈向了新的高度，对于风险管理的要求就和以往有了很大的差别，对风险管理的要求更高更全面。现阶段的企业风险管理，形成了对风险的预防、控制、利用相结合的体系，风险评估、分析、判断以及应对的方法更加全面，实现了对企业运营风险的有效控制，防患于未然，避免损失。

（二）企业风险管理的发展现状

当前一部分企业对风险管理缺乏意识，企业管理者过于重视经济利益，规避风险的工作也只是局限于财务部门。企业内部没有形成系统完整的风险管理机制，其原因就在于管理层对风险管理的认识不够深刻，缺乏风险管理的理念，没有专门的风险管理部门，风险评估工作不全面，使现代企业的风险管理工作陷入僵局，在当前的经济形势下，对企业的发展运营发展不利。风险管理工作得不到贯彻和落实，极大地增加了企业运营当中的风险，严重制约企业的发展。

三、加強企业内部控制和风险管理的措施

企业的内部控制与风险管理有着紧密的联系，风险管理是在内部控制的基础上进行的。二者相互促进，相互依存，对企业的平稳有序的发展起到了积极的推动作用。在现代企业发展当中，二者应该结合应用，更高效地进行企业运营管理工作。而根据当前的经济环境和发展形势，针对内部控制和风险管理中的诸多不足，需要合理地进行加强和改进。

（一）提高内部控制和风险管理的重视

企业管理人员应该认识到内部控制和风险管理的重要性，在企业内部要进行大力宣传，并将内部控制和风险管理加入到企业文化建设当中来，提高管理人员的意识，形成良好的管理环境，打破局限，有利于内部控制和风险管理工作的开展，有效地规避风险，保证企业平稳有序的发展。

（二）根据内部控制措施，建立建全相应的管理体系

结合企业所处的内部环境，对企业运营过程中可能出现的风险进行实时评估，根据风险评估的结果，在权衡成本效益的基础上，选择合理的风险应对策略，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。根据选择的内部控制控制措施，建立建全相应的内部控制管理体系，以加强企业内部控制与风险管理，提高管理的水平。

（三）加强监管力度

通过建立相应的管理制度，有了利于内部控制和风险管理工作的有效落实，真正应用到企业管理当中去。企业通过设立监督小组和举报专线，加强监督管理力度，构建管理机制外的监督管理制度，对企业运营过程的每个环节进行严格的监督控制，以及时的发现风险隐患，并加以改进，从而有助于内部控制和风险管理更加顺利的进行，为企业运营发展、规避风险提供有力保障。

四、结术语

随着经济的快速发展，市场竞争愈发激烈。在经济全球化的大环境下，企业发展面临着更大的压力和挑战。面对错综复杂的经济环境，企业需要从自身入手，加强内部控制，提高风险管理能力，才能更好的适应当前的经济环境。在企业竞争中更具竞争力，促进企业更快更好的发展下去。（作者单位：山东华泰保尔水务农业装备工程有限公司）

参考文献：

[1]张迪.基于风险管理的企业内部控制研究[D].长安大学，2010.

[2]白华.内部控制、公司治理与风险管理——一个职能论的视角[J].经济学家，2012，03：46-54.

[3]李莉.论企业内部控制的风险管理机制[J].企业经济，2012，03：52-55.

实施内部控制完善企业管理 篇12

一、构建内部控制制度体系

2007年3月2日, 财政部等五部委联合下发了《企业内部控制规范一基本规范》和17项《具体规范》的征求意见稿, 广泛征求社会各界意见, 自此, 开启了安钢建设新的内部控制体系的序幕。就新体系建设, 安钢采取了“分步推进、循序完善”的实施方案, 整个实施进程大致分为两个阶段, 即“前期准备”阶段和“执行调整”阶段。

安钢于2007年成功建成了千万吨钢的生产规模, 原有的管理流程很多已不再适用, 需要重新完善与现有生产架构相配套的管理流程;国家全面推行企业内部控制已计入倒计时, 公司或早或晚都要执行, 晚执行不如早执行, 早执行则可早受益。完善的内部控制体系不仅有助于防范经营风险, 提高经济效益, 更是资本市场的“准入证”和“资格证”。因此, 安钢必须尽快启动“管理升级”战略, 全力打造“以国内外先进水平为标杆, 以内部控制理念为统领, 与现代化钢铁强厂相适应的现代化管理体系。”建立规范的内部控制体系是“管理升级”战略的第一步, 执行《基本规范》就是起跑的发令枪。

基于上述共识, 公司进一步明确:集团公司董事会对内部控制的建立、实施和有效运行负全责, 监事会对董事会建立与实施内部控制的情况进行监督, 总经理负责组织企业内部控制的日常运行。把内部控制摆到如此高的位置, 给予如此高的重视, 在安钢历史上还是第一次, 充分彰显了管理层的决心。

为了提升认识, 安钢采用“走出去”的方式, 组织公司董事会、监事会成员、经理层和关键部门“一把手”参加了证监会、财政厅、国资委等部门举办的内部控制培训班;采用“请进来”的方式, 邀请知名院校专家、学者对公司中层干部、管理人员和关键岗位人员进行了内控知识培训。通过这些措施, 使公司上下对内部控制有了更为深刻的认识, 为内部控制的实施注入了巨大的推力。

打造以内部控制为核心的制度体系是这一阶段最关键、最核心、最繁重的任务。对此, 公司从各部门抽调了精干力量, 集中时间, 分别对集团公司和上市公司的制度体系进行了全面梳理和修订。修订时, 充分遵循以下原则:一是继承性原则。所渭继承性原则, 是指重建以内部控制为核心的制度体系, 并不是要抛开原有的制度体系, 而是以原有体系为框架, 按照内部控制的要求对原体系进行补充、修订和完善, 使其达到内部控制的要求。二是风险预防原则。“未雨绸缪”胜于“亡羊补牢”。公司首先对各个层面、各个流程、各个环节可能出现的风险进行识别, 筛选出风险控制点, 再运行职务分离、授权审批、会计控制、预算控制等手段设置控制条款, 从而把风险发生的概率降到最低, 把风险发生后可能遭受的损失降到最低。三是流程化控制原则。内部控制是对业务流程的各个节点进行控制, 因此, 新的制度体系必须打破原“模块化”控制模式, 实行“流程化”控制。按照这一原则, 公司采用了“集中会战”的方式, 重点对资金管理、采购与付款、销售与收款等16项流程进行了梳理, 并按照流程搭建制度框架, 各部门再按权限对流程中的控制点设计控制条款, 最后, 再打破部门界限和专业壁垒, 对每项制度的每个条款进行集中商讨, 尽可能地确保控制环节无遗漏、流程衔接无障碍、条款设计不矛盾。四是成本效益原则。越完善的内部控制体系, 往往需要投入越多的人力、物力和财力。如果用于防范某种风险的投入大于风险发生时造成的损失, 那么预防这种风险就会得不偿失。因此, 我们在制定制度时, 本着成本效益原则, 抓大放小, 对各种风险可能造成的损失进行评估, 当不符合该原则时, 制度中就不再设置相应的控制条款。五是全员性原则。内部控制不是只对公司高管、中层干部和关键岗位员工设计的, 而是涵盖每一名员工, 在整个体系链条中, 每个人既是监督者也是被监督者, 参与的人员越广泛, 内控体系的运行效果也就越显著。因此, 公司在设计制度时应尽可能地扩大涵盖员工的范围。六是信息化控制原则。设计制度时, 还充分考虑了制度体系与公司ERP系统的对接, 借助ERP平台提高内部控制的效率和质量, 同时, 还对ERP系统中特殊流程进行了重点控制, 如对系统管理员权限的控制、对数据备份与传输的控制、对病毒攻击的控制等。七是清晰化原则。制度的目的在于有效地执行。清晰化的制度体系可以使每个执行人都能够准确地理解内容, 从而有效地执行。因此, 在设计制度时, 尽可能地做到流程清晰、条理分明、表达准确、语言简练, 并尽可能地采用图形、表格等直观的方式表述, 增强了制度的可操作性。

经过近两年的努力, 安钢先后出台了《安阳钢铁股份有限公司管理制度》和《安阳钢铁集团公司制度汇编》, 标志着安钢以内部控制为核心的制度体系基本构建完成。新体系共涵盖了财务管理、生产管理、人力资源管理等20个大类。

二、内部控制环境是实施内部控制的重要保障

内部控制环境主要包括:企业治理结构、内部机构设置、内部审计机制、人力资源政策、企业文化等多个方面。安钢是有着50多年历史的老国有企业, 虽然公司的内部环境在持续改善, 但是离“优秀”的标准还有一定距离, 也不可能在一朝一夕内实现, 对此, 公司有着清醒的认识。为了给内部控制创造更好的条件, 安钢重点从以下方面对内部控制环境进行了优化:一是按照《公司法》的要求对公司各级层面的治理结构进行了完善, 促进了各级治理结构的规范化运作。二是按照内部控制的要求, 引入先进管理理念, 优化机构设置, 推进业务整合。聘请咨询公司对公司的业务流程、部门职责等进行了重新设计和定位;取消了策划部, 成立了战略投资处和管理推进处;通过定向增发的方式进一步完善了钢铁产业链条;注销、整合了一批非钢产业;引入并通过了“8S”管理体系认证和质量体系认证。三是进一步完善了内部审计机制。建立了对董事会负责的审计机制, 增强了审计机构的独立性, 开启了安钢同级审计的先河, 拓展了内审机构的职能。2008年, 安钢集团获得了全国内部审计先进单位的称号。同年, 河南国资委在安钢召开了省管企业内审工作经验交流会。四是大力推进人力资源建设。进一步推进了“三项制度”改革;完善了员工职业发展通道;加大了对员工的专业培训, 2008年, 公司与清华大学合作, 对中层干部进行了为期一年的“提升执行力”专题培训, 与中南财经政法大学合作, 对全体财务人员进行了为期一年的内部控制、公司法、税法等专业培训。五是大力弘扬安钢企业文化。经过50多年的发展, 安钢积累了非常深厚的企业文化底蕴。2003年, 公司成立了“安钢企业文化建设委员会”, 专门负责企业文化的建设和推广。同年, 聘请北京博采企业文化研究中心对安钢的企业文化进行了系统设计, 形成了富有安钢特色的企业文化体系, 并印发了《安钢企业文化手册》。近两年, 公司通过举办劳动竞赛、各种大型体育比赛、万人长跑活动、厂处长论坛、集体婚礼等丰富多彩的活动, 营造了浓郁的“敬业爱岗、和谐共进”的文化氛围, 极大增强了职工的归属感和责任感, 提升了安钢的凝聚力和向心力, 创造了非常良好的企业文化环境。

三、内部控制制度体系在实践中得到了逐步完善

2009年公司新的制度体系正式启用后, 标志着《内部控制基本规范》在安钢正式执行, 也标志着安钢在内部控制建设方面成功迈出了第一步。自此, 安钢的内部控制建设进入了下一阶段, 即“执行调整”阶段。这一阶段目标是:分析执行效果, 查找薄弱环节, 结合《配套指引》的要求, 对现行的内控体系再次进行优化和完善, 为2012年正式执行《配套指引》做好准备。

新的内部控制体系开始运行时, 恰逢国际金融危机肆虐全球, 国内钢铁行业正处于全行业亏损状态, 而此时, 安钢也正处于亏损时期。新的内部控制体系虽然有点生不逢时, 但正所谓“沧海横流, 方显英雄本色”, 经过一年多的实践证明, 新体系经受住了金融危机考验, 并初步取得了一定成效。比如, 使公司的经营行为更加规范;有效预防了重大风险事故发生;资产安全得到更有效的保障等。我们认为最显著的效果有两项:一是促使安钢成功获得了河南省首届“省长质量奖”。正是由于公司这两年不遗余力地推进以内部控制为核心的管理体系建设, 才使公司的各项管理水平得到显著提升, 才使安钢顺利通过了专家组的严格评审, 成功获得了河南省首届“省长质量奖”, 并获得了100万元的奖金。二是助推安钢成功抵御了金融危机冲击。2009年是金融危机最为肆虐的一年, 国内钢铁行业连续大幅亏损。安钢的生产经营形势也非常严峻。为了应对金融危机, 公司紧紧依托内部控制体系, 对各个生产经营环节进行了严格的控制:在销售环节, 严格执行“订单效益评审”机制, 对于亏损订单, 一律不接, 从而有效减少了亏损;在收款环节, 尽管由于市场萎缩造成了大量产品积压, 但是仍牢牢坚持“不来款, 不发货”的销售政策, 有效避免了新欠款发生, 防范了债权风险;在采购坏节, 严格按照生产计划、原料库存情况和资金状况, 合理安排采购计划, 有效减少资金占用, 缓解资金链压力;在生产环节, 生产计划部门严格按照财务部门提供的“产品效益排序表”制定生产计划, 及时关停无边际贡献的生产线;在成本费用控制环节, 各单位均按照财务部门下发的成本费用控制方案, 制定本单位的成本分解方案, 把成本指标分解到每一个班组, 落实到每一个人, 并严格考核, 确保了公司成本目标的实现;在资金管理环节, 公司把“防止资金链断裂, 确保资金安全”作为控制的重点。通过实施资金预算动态控制, 坚持“量入为出”原则, 确保了资金收支平衡;通过拓展筹资渠道, 确保了筹资渠道畅通;通过控制资金流向, 降低了资金支付风险和占用, 实现了资金使用效益的最大化;通过实施关键岗位轮换和加强对银行存款、票据的函证, 防范了资金的存放风险。正是这些控制手段, 成功防止了公司资金链断裂风险, 确保了公司正常的资金供应。此外, 公司还充分运用电视、报纸等平台, 加大宣传力度, 增强了广大职工“鼓干劲、挖潜力、战危机、保胜利”的信心和决心。

在总结执行效果的同时, 公司也对执行中发现的问题进行了梳理, 主要问题有:由于部门之间信息交流不畅, 造成部分控制环节脱节;运用预算管理实施控制的方法还不够完善;对各种风险的识别和评估还不够全面;部分二级单位的内部控制建设推进比较缓慢;内部控制评价体系仍不健全;内部经济责任制对内部控制的考核条款还不够完善等。